________________________________________________________________________________________________
1. ВОВЕД
2. ВЛИЈАНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА И ЖИВОТЕН ЦИКЛУС НА ПРОЕКТОТ
3. ПРОЦЕСИ НА УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТ
4. УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТНА ИНТЕГРАЦИЈА
5. УПРАВУВАЊЕ НА ОБЕМОТ НА ПРОЕКТОТ
6. УПРАВУВАЊЕ СО ВРЕМЕТО НА ПРОЕКТОТ
7. УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТНИ ТРОШОЦИ
8. УПРАВУВАЊЕ СО КВАЛИТЕТ НА ПРОЕКТОТ
9. ПРОЕКТ УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ
10. УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТНА КОМУНИКАЦИЈА
11. УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТЕН РИЗИК
12. УПРАВУВАЊЕ СО КУПУВАЊЕ НА ПРОЕКТ
13. УПРАВУВАЊЕ СО ЗАСЕГАНИ СТРАНИ
1. ВОВЕД
Проекте привремен потфат насочен кон создавање уникатен производ, услуга или резултат.
Проектот може да создаде:
· производ, што е компонента на друг производ, подобрување на производ или финален производ;
· Сервисили способност да се обезбеди услуга (на пример, деловна функција која поддржува производство или дистрибуција);
· подобрувањепостоечка линија на производи или услуги (на пример, проект Six Sigma преземен за намалување на дефектите);
· резултат, како што е краен резултат или документ (на пример, истражувачки проект носи ново знаење што може да се искористи за да се утврди дали постои тренд или корист од нов процес за општеството).
Управување со проектие примена на знаења, вештини, алатки и методи за проектна работа за да се исполнат проектните барања. Проектот е управуван преку соодветна примена и интеграција на 47 процеси за управување со проекти логично групирани во 5 процесни групи.
Овие 5 процесни групи се како што следува:
иницијација,
планирање,
извршувањето,
Следење и контрола
затворање.
Ограничувања на проектот:
· квалитет,
· возен ред,
буџетот
ресурсите
Поради потенцијалот за промена, развојот на план за управување со проекти е итеративен и поминува низ последователни доработки во различни фази од животниот циклус на проектот. Прогресивното усовршување му овозможува на тимот за управување со проектот да го дефинира обемот на работа и да управува со него на погрануларно ниво како што се развива проектот.
Програма- Збир на поврзани проекти, потпрограми и програмски операции кои се управуваат на координиран начин за да се постигнат придобивки што не би биле достапни доколку се управуваат одделно. Програмите може да содржат елементи на работа поврзани со нив, но да лежат надвор од опсегот на поединечни проекти на програмата. Проектот може или не може да биде дел од програма, но програмата секогаш содржи проекти.
Програмски менаџмент- примена на знаења, вештини, алатки и методи на програмата за да се исполнат барањата на програмата и да се добијат придобивки и контрола што не би биле достапни при одделно управување со проекти.
Проектите во рамките на програмата се поврзани преку заеднички краен резултат или споделена можност. Ако врската помеѓу проектите е само заеднички клиент, продавач, технологија или ресурс, напорите треба да се управуваат како портфолио на проекти, а не како програма.
Управувањето со програмата се фокусира на меѓузависноста на проектите и помага да се одреди најдобриот пристап за нивно управување.
Пример за програма би бил нов сателитски комуникациски систем со проекти за дизајнирање на сателитски и сателитски земјени станици, изградба на секоја од нив, интегрирање на системот и лансирање на сателитот.
Актовкае збир на проекти, програми, под-портфолија и елементи на операции управувани како група со цел да се постигнат стратешките цели. Програмите се групирани во портфолиото и се состојат од потпрограми, проекти и други активности управувани на координиран начин како поддршка на портфолиото. Индивидуалните проекти кои се внатре или надвор од програмата подеднакво се сметаат за дел од портфолиото. Иако не мора да се меѓусебно зависни или директно поврзани, проектите или програмите во портфолиото се поврзани со стратешкиот план на организацијата преку портфолиото на организацијата.
Управување со портфолио- централизирано управување со едно или повеќе портфолија за постигнување стратешки цели. Управувањето со портфолиото е фокусирано на обезбедување на анализа на проекти и програми за да се даде приоритет на распределбата на ресурсите и да се усогласи и усогласи управувањето со портфолиото со стратегиите на организацијата.
Канцеларија за управување со проекти (ПМО)- организациона структура која ги стандардизира процесите на управување со проекти и ја олеснува размената на ресурси, методологии, алатки и методи. Одговорностите на PMO може да се движат од обезбедување поддршка за управување со проекти до директно управување со еден или повеќе проекти.
Постојат неколку типови на PMO структури во организациите, од кои секоја се разликува по степенот на контрола и влијание врз проектите во организацијата, имено:
· поддржувачки. Поддршката на PMO игра советодавна улога преку обезбедување шаблони, најдобри практики, обука, пристап до информации и научени лекции од други проекти. Овој тип на PMO служи како складиште на проекти. Степенот на контрола од страна на PMO е низок.
· контролирање. Контролните PMO обезбедуваат поддршка и бараат усогласеност преку различни средства. Усогласеноста може да вклучува адаптација на структури или методологии за управување со проекти, употреба на специфични обрасци, форми и алатки или усогласеност со барањата за управување. Степенот на контрола од страна на PMO е среден.
· водење. Водечките ПМО ги контролираат проектите преку директно управување со тие проекти. Степенот на контрола од страна на ПМО е висок.
Примарната функција на PMO е да ги поддржува проектните менаџери на различни начини, кои може да вклучуваат, но не се ограничени на:
· управување со заедничките ресурси на сите проекти администрирани од PMO;
· дефинирање и развој на методологија, најдобри практики и стандарди за управување со проекти;
коучинг, менторство, обука и надзор;
следење на усогласеноста со стандардите, политиките, процедурите и шаблоните за управување со проекти преку проектни ревизии;
развој и управување со политики, процедури, шаблони на проекти и друга заедничка документација (средства на организациски процес);
Координирање на комуникациите помеѓу проектите.
Менаџерите на проекти и PMO имаат различни цели и затоа имаат различни барања. Сите нивни активности се усогласени со стратешките интереси на организацијата. Разликата помеѓу улогата на проект менаџер и PMO може да биде како што следува:
· Проектниот менаџер се фокусира на конкретни цели на проектот, додека PMO управува со големите промени во содржината на програмата и може да ги гледа како потенцијални можности за подобро постигнување на деловните цели.
· Проектниот менаџер ги контролира ресурсите доделени на проектот со цел попрецизно да се исполнат целите на проектот, а PMO го оптимизира користењето на вкупните ресурси на организацијата во сите проекти.
· Проектниот менаџер управува со ограничувањата (обемот, распоредот, трошоците и квалитетот, итн.) на поединечни проекти, додека PMO управува со методологии, стандарди, споделени ризици/можности, метрика и меѓузависност на проектот на ниво на претпријатие.
Оперативни активностие континуирана активност која произведува повторливи резултати, со ресурси доделени за извршување на речиси идентичен сет на задачи во согласност со стандардите вградени во животниот циклус на производот. За разлика од операциите, кои се постојани, проектите се привремени бизниси.
Менаџмент на операциие надзор, насочување и контрола на деловното работење. Операциите се користат за поддршка на секојдневните активности и се неопходни за постигнување на стратешките и тактичките цели на организацијата. Примерите вклучуваат: производствени операции, производствени операции, сметководствени операции, софтверска поддршка и одржување.
Деловна вредност- концепт уникатен за секоја организација. Деловната вредност се дефинира како вкупна вредност на една организација, збир на сите материјални и нематеријални елементи. Примери за материјални ставки се монетарните средства, основните средства, капиталот и комуникациите. Примери за нематеријални елементи вклучуваат углед, свесност за брендот, јавно добро и заштитни знаци. Во зависност од организацијата, содржината на деловната вредност може да биде краткорочна, среднорочна и долгорочна. Може да се создаде вредност со ефективно управување со секојдневните операции. Меѓутоа, преку ефективна примена на дисциплини за управување со проекти, програми и портфолио, организациите стекнуваат способност да применуваат здрави, признати процеси за да постигнат стратешки цели и да извлечат поголема деловна вредност од нивните проектни инвестиции.
Проектен менаџер- лице назначено од организацијата што врши да го води тимот и одговорно за постигнување на целите на проектот.
Улогата на проект менаџер е различна од онаа на функционален менаџер или менаџер на операции. Вообичаено, функционалниот менаџер е фокусиран на обезбедување надзор над функционалната или деловната единица, додека оперативните менаџери се одговорни за обезбедување на ефективноста на деловното работење.
Надлежности на РП:
· Компетенции на знаење- што знае менаџерот за управување со проекти.
· Надлежности во извршувањето- што е способен да направи или постигне проект менаџерот со примена на своето знаење за управување со проекти.
· Лични компетенции- како раководителот на проектот се однесува за време на извршувањето на проектот или поврзаните активности. Личните перформанси ги опфаќаат ставовите, основните карактеристики на личноста и лидерските квалитети - способноста да се води проектниот тим во постигнување на проектните цели и балансирање на проектните ограничувања.
РП вештини:
лидерство,
засилување на тимот
мотивација,
комуникација,
· влијание,
· донесување одлуки,
политичка и културна свест,
· преговори,
Градење на доверливи односи
разрешување на конфликти,
Тренирање.
2. ВЛИЈАНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЈАТА И ЖИВОТЕН ЦИКЛУС НА ПРОЕКТОТ
Организациски процесни средствасе плановите, процесите, политиките, процедурите и базите на знаење специфични за и користени од страна на организацијата што врши работа. Тие вклучуваат какви било артефакти, методи и знаење на некои или сите организации вклучени во проектот што може да се користат за извршување или насочување на проектот. Дополнително, процесните средства ги вклучуваат и базите на знаење на организацијата, како што се научените лекции и историските информации. Процесните средства на организацијата може да вклучуваат завршени распореди, податоци за ризик и податоци за заработената вредност. Средствата на организацискиот процес се влезни во повеќето процеси на планирање. Во текот на проектот, членовите на тимот може да ги ажурираат и додадат во процесните средства на организацијата по потреба. Средствата на организацискиот процес може да се поделат во две категории:
процеси и процедури
корпоративна база на знаење
Факторите на животната средина на претпријатието варираат во голема мера по вид или природа. Факторите на животната средина на претпријатието вклучуваат, но не се ограничени на:
организациска култура, структура и лидерство;
• географска дистрибуција на опрема и ресурси;
· владини и индустриски стандарди (на пр. регулативи, кодекси на однесување, стандарди за производи, стандарди за квалитет, стандарди за производство);
Инфраструктура (на пр. постоечки објекти и голема опрема);
• расположливи човечки ресурси (на пр. вештини, знаења, специјализации како што се дизајн, развој, правни, договори и набавки);
· управување со персоналот (на пример, упатства за вработување и отпуштање, анализа на перформансите и евиденција за обука на персоналот, политики за наградување и прекувремена работа и следење на времето);
состојбата на пазарот;
толеранција на ризик на засегнатите страни;
политичката клима;
канали за комуникација усвоени во организацијата;
· комерцијални бази на податоци (на пр. стандардизирани проценки на трошоците, студии за индустриски ризик и бази на податоци за ризик);
· Информациски систем за управување со проекти (на пример, автоматизирани системи како софтвер за управување со распоред, систем за управување со конфигурации, систем за собирање и дистрибуција на информации или веб-интерфејси со други онлајн автоматизирани системи).
Членовите на проектниот тим ги извршуваат следните улоги:
· Персонал одговорен за управување со проекти.Членови на тимот кои вршат активности за управување со проекти како што се распоред, буџетирање, известување и контрола, комуникации, управување со ризик и административна поддршка. Оваа функција може да се врши или поддржана од канцеларија за управување со проекти (PMO).
· Проектен персонал.Членови на тимот кои ја работат работата на креирање проектни испораки.
· Експерти за поддршка. Експертите за поддршка ги извршуваат активностите неопходни за развој или извршување на планот за управување со проектот. Ова може да вклучува склучување договори, финансиско управување, логистика, правна поддршка, безбедност, развој, тестирање или контрола на квалитетот. Во зависност од големината на проектот и нивото на потребната поддршка, експертите за поддршка може да работат со полно работно време или едноставно да бидат дел од тимот кога се потребни нивните специфични вештини.
· Претставници на корисници или клиенти. Членовите на организацијата кои ќе ги прифатат испораките или производите на проектот може да дејствуваат како портпароли или посредници за да обезбедат соодветна координација, совети за барањата или валидација на резултатите од проектот.
· Продавачи. Добавувачите, познати и како агенти, добавувачи или изведувачи, се компании од трета страна кои склучиле договор за обезбедување на компоненти или услуги потребни за проект. Проектниот тим често е одговорен за надгледување на извршувањето и прифаќањето на испораките или услугите од добавувачите. Доколку продавачите сносат значителен ризик при испорачувањето на испораките на проектот, тие можат да играат важна улога во проектниот тим.
· Членови на деловни партнерски организации.Членовите на деловните партнерски организации може да бидат доделени на проектниот тим за да се обезбеди соодветна координација.
· Деловни партнери.Деловните партнери се и трети компании, но тие имаат посебен однос со претпријатието, понекогаш стекнат преку процес на сертификација. Деловните партнери обезбедуваат специјализирана експертиза или играат улога што им е доделена, како што е инсталација, прилагодување, обука или поддршка.
Животен циклус на проектот- збир на фази низ кои поминува проектот од моментот на неговото започнување до моментот на затворање.
Сите проекти може да ја имаат следната структура на животниот циклус:
почеток на проектот;
организација и подготовка;
Извршување на проектна работа;
завршување на проектот.
Фаза на проектот- збир на логички поврзани проектни активности, кои кулминираат со постигнување на еден или голем број испорачани резултати.
Предвидувачки животни циклуси(исто така познат како целосно управуван од план) е тип на животен циклус на проектот во кој обемот на проектот и времето и трошоците потребни за завршување на тој опсег се одредуваат што е можно порано во животниот циклус.
Повторувачки и инкрементални животни циклусисе животни циклуси во кои фазите на проектот (исто така наречени повторувања) намерно повторуваат една или повеќе проектни активности додека проектниот тим добива подобро разбирање за производот. Итеративот го дефинира развојот на производот преку низа итеративни циклуси, додека инкременталноста го дефинира постепениот раст на функционалноста на производот. Во текот на овие животни циклуси, производот се развива и итеративно и постепено.
Адаптивни животни циклуси(исто така познати како практики водени од промени или агилни практики) имаат за цел да одговорат на високите нивоа на промени и бараат висок степен на ангажирање на засегнатите страни во секое време. Адаптивните методи се исто така итеративни и инкрементални, но се разликуваат по тоа што повторувањата се многу брзи (времетраењето е типично 2–4 недели) и се фиксирани во времето и трошоците. Агилните проекти обично извршуваат повеќе процеси за време на секое повторување, иако раните повторувања може повеќе да се фокусираат на операциите за распоред. Целокупниот опсег на проектот е поделен на множество барања, а работата што треба да се заврши понекогаш се нарекува заостаток (дневник на барања). На почетокот на повторувањето, тимот одредува колку заостанати ставки со висок приоритет може да се добијат при следното повторување. На крајот од секое повторување, производот треба да биде подготвен за преглед на клиентите.
3. ПРОЦЕСИ НА УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТ
Управување со проектие примена на знаења, вештини, алатки и методи за проектна работа за да се исполнат проектните барања. Оваа примена на знаење бара ефективно управување со процесите за управување со проекти.
Процесе збир на меѓусебно поврзани дејства и операции извршени за да се создаде однапред одреден производ, услуга или резултат. Секој процес се карактеризира со неговите влезови, алатки и методи кои можат да се применат, како и со резултатите што произлегуваат.
Проектните процеси може да се поделат во две главни категории:
· Процеси за управување со проекти. Овие процеси обезбедуваат ефективно извршување на проектот во текот на неговиот животен циклус. Овие процеси ги опфаќаат алатките и техниките поврзани со примената на вештините и способностите опишани во областите на знаење.
· Процеси ориентирани кон производи.Овие процеси го дефинираат и создаваат производот на проектот. Процесите ориентирани кон производи обично се дефинираат според животниот циклус на проектот и варираат според областа на примена, како и според фазата на животниот циклус на производот. Обемот на проектот не може да се одреди без некое основно разбирање за тоа како да се создаде даден производ. На пример, при одредување на вкупната сложеност на зградата што треба да се изгради, треба да се земат предвид различни градежни технологии и алатки.
Процесите за управување со проекти спаѓаат во пет категории, познати како групи на процеси за управување со проекти (или процесни групи):
· Група на процесот на иницијација.Процеси кои се изведуваат за да се дефинира нов проект или нова фаза од постоечки проект со добивање овластување за започнување на проектот или фазата.
· Група за процесот на планирање.Процесите потребни за да се утврди обемот на работа, да се разјаснат целите и да се одреди курсот на дејствување потребен за постигнување на целите на проектот.
· Група на процесот на извршување. Процесите што се користат за извршување на работата наведена во планот за управување со проектот за да се исполнат спецификациите на проектот.
· Група на процеси за следење и контрола. Процеси потребни за следење, анализа и регулирање на перформансите на проектот; идентификување области кои бараат промени во планот; и иницирање соодветни промени.
· Процесна група за затворање. Процеси кои се изведуваат за да се завршат сите активности во сите процесни групи со цел формално да се затвори проект или фаза.
Процесните групи не се фази на животниот циклус на проектот!
Како дел од животниот циклус на проектот, значителна количина на податоци и информации во различни формати се собираат, анализираат, трансформираат и се дистрибуираат до членовите на проектниот тим и другите засегнати страни. Податоците за проектот се собираат како резултат на различни процеси на извршување, по што се обезбедуваат на членовите на проектниот тим.
Следниве упатства ги минимизираат недоразбирањата и му помагаат на проектниот тим да користи соодветна терминологија:
· Податоци за перформансите на работата.Необработени набљудувања и мерења идентификувани за време на операциите преземени за спроведување на проектните активности. Примерите вклучуваат проценти на физички завршена работа, метрика за квалитет и технички перформанси, датуми на почеток и крај за распоред на активности, број на барања за промени, број на дефекти, реални трошоци, вистинско времетраење итн.
· Информации за извршување на работата.Податоците за перформансите собрани преку различни контролни процеси, анализирани во контекст и сумирани врз основа на врски во различни области. Примерите за информации за перформансите го вклучуваат статусот на испораките, статусот на имплементација на барањата за промени и евалуацијата на предвидувањата до завршување.
· Извештаи за работата.Физичко или електронско претставување на информациите за работните перформанси собрани во проектните документи, наменети за донесување одлуки или формулирање проблеми, преземање дејствија или создавање свест. Примерите вклучуваат извештаи за статус, белешки, оправдувања, билтени, електронски контролни табли, препораки и ажурирања.
47-те процеси за управување со проекти опишани во Водичот PMBOK се поделени на 10 различни области на знаење. Областа на знаење е сеопфатен систем на концепти, термини и активности кои сочинуваат професионална област, област за управување со проекти или поле на активност. Овие 10 области на знаење речиси секогаш се користат во повеќето проекти. Проектните тимови треба да ги користат овие 10 области на знаење и други области на знаење колку што е потребно за нивниот конкретен проект. Областите на експертиза вклучуваат:
Управување со интеграција на проекти
Управување со содржината на проектот
управување со времето на проектот,
управување со трошоците на проектот,
Управување со квалитетот на проектот
Проект за управување со човечки ресурси
Управување со проектна комуникација
Управување со проектен ризик
Управување со набавки на проекти
управување со засегнатите страни во проектот.
4. УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТНА ИНТЕГРАЦИЈА
Управувањето со интеграција на проекти ги вклучува процесите и активностите потребни за дефинирање, усовршување, комбинирање, комбинирање и координирање на различните процеси и активности за управување со проекти во рамките на групите на процеси за управување со проекти.
Повелбата на проектот содржи:
Цел или оправданост на проектот;
мерливи проектни цели и поврзани критериуми за успех;
Барања на високо ниво
· Претпоставки и ограничувања;
Опис на високо ниво и граници на проектот;
Ризици на високо ниво
зголемен распоред на контролни настани;
Зголемениот буџет
листа на заинтересирани страни;
· барања за одобрување на проектот (т.е. што точно го претставува успехот на проектот, кој одлучува дека проектот бил успешен и кој го потпишува проектот);
Назначен проект менаџер, област на одговорност и ниво на овластување;
· ЦЕЛОСНО ИМЕ. и овластување на спонзорот или друго лице(и) кои го овластуваат(и) повелбата на проектот.
Опис на дела(изјава за работа, SOW) на проект е вербален опис на производите, услугите или резултатите што проектот треба да ги произведе.
СЕЕ рефлектира:
· Деловна потреба. Деловната потреба на организацијата може да се заснова на побарувачката на пазарот, технолошкиот напредок, законските барања, владините регулативи или еколошките размислувања. Вообичаено, деловната потреба и споредбата на трошоците и придобивките се вклучени во деловниот случај за да се оправда проектот.
· Опис на содржината на производот. Описот на опсегот на производот ги вклучува карактеристиките на производот, услугата или исходот што проектот се обидува да ги создаде. Описот исто така треба да ја одразува врската помеѓу производите, услугите или резултатите што се создаваат и деловната потреба што проектот треба да ја задоволи.
· Стратешки план. Стратешкиот план ја вклучува стратешката визија, целите и задачите на организацијата и изјава за мисијата на високо ниво. Сите проекти мора да бидат усогласени со стратешкиот план на организацијата. Усогласувањето со стратешкиот план овозможува секој проект да придонесе за севкупните цели на организацијата.
Бизнис случај
Деловен случај или сличен документ ги обезбедува потребните деловни информации за да се утврди дали проектот вреди за потребната инвестиција. Најчесто се користи од страна на претпоставените во врска со проектот за донесување одлуки. Вообичаено, деловен случај содржи деловна потреба и компаративна анализа на трошоците и придобивките за да го оправда проектот и да ги дефинира неговите граници, и обично бизнис аналитичар ја врши оваа анализа користејќи различни информации добиени од засегнатите страни. Спонзорот мора да се договори за содржината и ограничувањата на деловниот случај. Деловен случај се создава како резултат на еден или повеќе од следниве фактори:
побарувачка на пазарот (на пример, производител на автомобили одобрува проект за производство на автомобили со поекономична потрошувачка на гориво како одговор на недостигот на бензин);
потребата на организацијата (на пример, поради високите општи трошоци, компанијата може да ги комбинира функциите на персоналот и да ги оптимизира процесите за да ги намали трошоците);
· барања на клиентите (на пример, електрична компанија овласти проект за изградба на нова трафостаница за снабдување со електрична енергија во нова индустриска област);
· технолошки напредок (на пример, авиокомпанија одобри нов проект за развој на е-билети за замена на хартиени билети врз основа на технолошкиот напредок);
· законско барање (на пример, производителот на бои овласти проект за развој на упатства за ракување со токсични материјали);
· влијанија врз животната средина (на пример, компанија овласти проект да го намали неговото влијание врз животната средина);
· социјална потреба (на пример, невладина организација во земја во развој овласти проект за обезбедување вода за пиење, тоалети и здравствена едукација на заедниците кои страдаат од високо ниво на случаи на колера).
Договори
Договорите се користат за дефинирање на првичните намери за проектот. Договорите може да имаат форма на договор, меморандум за разбирање, договор за ниво на услуга, писмо за договор, писмо за намери, устен договор, е-пошта или друг писмен договор. Вообичаено, договорот се користи ако проектот се спроведува за надворешен клиент.
Фактори на животната средина на претпријатието
Факторите на животната средина на претпријатието кои можат да влијаат на процесот на развој на повелбата на проектот вклучуваат, но не се ограничени на:
· владини и индустриски стандарди или регулативи (на пр. кодекси на однесување, стандарди за квалитет или стандарди за заштита на работниците);
организациска култура и структура;
состојбата на пазарот.
Организациски процесни средства
Средствата на организацискиот процес што можат да влијаат на процесот на развој на проектната повелба вклучуваат, но не се ограничени на:
стандардни организациски процеси, политики и описи на процеси;
Шаблони (на пример, шаблон за проектна повелба)
историски информации и база на знаење (на пример, проекти, записи и документи, сите информации и документација за затворање на проекти, информации за резултатите од претходните одлуки за избор на проекти заедно со информации за перформансите на претходните проекти и информации за операциите за управување со ризик).
План за управување со проектие документ кој опишува како ќе се изврши проектот, како ќе се следи и контролира. Ги интегрира и консолидира сите подпланови и основни линии кои произлегуваат од процесите на планирање.
Основните планови за проектот вклучуваат, меѓу другото:
План за основна содржина
основен распоред;
основен план за трошоци.
Помошните планови вклучуваат, но не се ограничени на:
план за управување со содржина
План за управување со барањата
план за управување со распоред
План за управување со трошоците
план за управување со квалитет;
План за подобрување на процесот
· план за управување со човечки ресурси;
план за управување со комуникациите;
· план за управување со ризик;
План за управување со набавки
· План за управување со засегнатите страни.
Меѓу другото, планот за управување со проектот може да го вклучи и следново:
· животниот циклус избран за проектот и процесите што ќе се применуваат во секоја фаза;
Детали за одлуките за приспособување донесени од тимот за управување со проекти, имено:
o Процеси за управување со проекти избрани од тимот за управување со проекти;
o степенот на имплементација на секој избран процес;
o описи на алатките и методите што ќе се користат за спроведување на овие процеси;
o Опис за тоа како избраните процеси ќе се користат за управување со одреден проект, вклучувајќи ги зависностите и интеракциите помеѓу овие процеси, како и потребните влезови и излези.
постапката за извршување на работа за постигнување на целите на проектот;
план за управување со промени кој документира како промените се следат и контролираат;
план за управување со конфигурација кој документира како се управува со конфигурацијата;
опис на постапката за одржување на интегритетот на базните планови;
· барања и методи на комуникација меѓу заинтересираните страни;
· Активности за преглед на клучните менаџменти во однос на содржината, границите и временските рамки за решавање на постоечките прашања и решенијата што чекаат.
Распоред на прогнози
Прогнозите на распоредот се засноваат на напредокот во однос на основниот распоред и проценетото време на прогноза до завршување (ETC). Тие обично се изразуваат како тајминг отстапување (RTD) и индекс на временски перформанси (TDI). За проекти кои не користат управување со заработената вредност, се наведени отстапувања од планираните и предвидените завршни датуми.
Прогнозата може да се користи за да се утврди дали проектот е во опсегот на толеранција и да се идентификуваат потребните барања за промена.
Предвидувања на трошоците
Проекциите на трошоците се засноваат на напредокот во однос на основниот план за трошоци и проценетата прогноза до завршување (CPC). Тие обично се изразуваат како варијанса на трошоци (CVA) и индекс на перформанси на трошоците (CFI). Прогнозата за завршување (PCF) може да се спореди со буџетот по завршување (BPC) за да се утврди дали проектот е во рамките на толеранцијата или дали треба да се направат барања за промена. За проекти кои не користат управување со заработената вредност, дадени се отстапки од планираните и реалните трошоци, како и од проектираните финални трошоци.
Следниве се некои од активностите за управување со конфигурацијата вклучени во процесот на интегрирана контрола на промени:
· Дефиниција за конфигурација. Дефинирајте и изберете ставки за конфигурација за да обезбедите основа од која се дефинира и потврдува конфигурацијата на производот, се означуваат производите и документите, се управува со промените и се зема предвид.
· Известување за конфигурацискиот статус. Онаму каде што треба да се обезбедат релевантни информации за ставка од конфигурација, информациите се документираат и се известуваат. Таквите информации вклучуваат листа на идентификувани одобрени конфигурациски ставки, статус на предложени промени во конфигурацијата и статус на имплементација на одобрени промени.
· Потврдете и ревизија на конфигурацијата. Валидацијата и ревизијата на конфигурацијата гарантираат дека дизајнот на конфигурациските ставки на проектот е точен и дека соодветните промени се евидентирани, оценувани, одобрени, следени и правилно имплементирани. Ова осигурува дека се исполнети функционалните барања дефинирани во конфигурациската документација.
5. УПРАВУВАЊЕ НА ОБЕМОТ НА ПРОЕКТОТ
Управувањето со опсегот на проектот ги вклучува процесите потребни за да се осигура дека проектот ја содржи целата и само работата потребна за успешно завршување на проектот. Управувањето со опсегот на проектот е директно поврзано со дефинирање и контролирање на она што е вклучено, а што не е вклучено во проектот.
Во контекст на проект, терминот „содржина“ може да се однесува на:
Потребни класи:
· Деловни барања кои ги опишуваат потребите на организацијата како целина на високо ниво, како што се проблемите или можностите на организацијата и причините зошто проектот е преземен.
· Барања од засегнатите страни, кои ги опишуваат потребите на засегнатите страни или група на засегнати страни.
· Барања за решенија кои ги опишуваат карактеристиките, функциите и карактеристиките на производот, услугата или резултатот што ќе ги задоволи барањата на бизнисот и засегнатите страни. Барањата за решение, пак, се групирани во функционални и нефункционални барања:
o Функционалните барања го опишуваат однесувањето на производот. Примерите вклучуваат процеси, податоци и интеракции со производи.
o Нефункционалните барања ги надополнуваат функционалните барања и ги опишуваат условите или квалитетите на околината неопходни за да се обезбеди ефикасност на производот. Примерите вклучуваат: доверливост, безбедност, перформанси, безбедност, ниво на услуга, поддршка, барања за задржување/уништување итн.
· Барањата за транзиција ги опишуваат временските способности, како што се барањата за трансформација на податоци и обука, потребни за премин од сегашната состојба „како што е“ во состојба „како што треба да биде“ во иднина.
· Проектните барања ги опишуваат активностите, процесите или другите услови кои проектот мора да ги исполни.
· Барања за квалитет, кои вклучуваат какви било услови или критериуми неопходни за да се потврди успешната испорака на испорачаниот проект или други проектни барања.
6. УПРАВУВАЊЕ СО ВРЕМЕТО НА ПРОЕКТОТ
Управувањето со времето на проектот ги вклучува процесите неопходни за да се осигура дека проектот е завршен навреме.
Типови на оперативна зависност:
· Завршете го почетокот(финиш-старт, FS). Логичен однос во кој почетокот на следната активност зависи од финишот на претходната активност. Пример: церемонијата на доделување награди (последна операција) не може да се започне додека не заврши трката од претходната операција).
· финиш-финиш(финиш-финиш, FF). Логичен однос во кој финишот на последователната операција зависи од финишот на операцијата претходник. Пример: создавањето на документ (претходна операција) мора да се заврши пред да се заврши неговото уредување (последователна операција).
· Почеток-почеток(почеток-почеток, СС). Логичен однос во кој почетокот на последователната операција зависи од почетокот на операцијата претходник. Пример: Нивелирањето на бетонска површина (последователна операција) не може да започне пред истурање на основата (претходна операција).
· почеток-крај(почеток-финиш, SF). Логичен однос во кој финишот на следната операција зависи од почетокот на претходната операција. Пример: Првата стражарска смена (последователна операција) не може да заврши додека не започне втората стражарска смена (претходната операција).
Оценување во три точки
Точноста на проценките на времетраењето на активноста во една точка може да се подобри ако се земат предвид несигурностите и ризиците при проценката. Овој концепт доаѓа од техниката за евалуација и преглед на програмата (PERT). PERT користи три проценки за да го одреди приближниот опсег на времетраење на операцијата:
· Најверојатно(tM). Времетраењето на операцијата се определува со земање предвид на претходно распределбата на ресурсите, нивната изведба, реална проценка на нивната достапност за извршување на оваа операција, зависностите од другите учесници, како и земајќи ги предвид прекините во работата.
· оптимист(до). Времетраењето на операцијата се заснова на анализа на најдоброто сценарио за операцијата.
· Песимист(tP). Времетраењето на операцијата се заснова на анализа на најлошото сценарио за операцијата.
Зависно од очекуваната распределба на вредностите во опсег од три проценки, очекуваното времетраење, tE, се пресметува со формулата. Двете најчести формули се триаголната дистрибуција и бета дистрибуцијата.
триаголна распределба. tE = (tO + tM + tP) / 3
· Бета дистрибуција (од традиционалниот PERT метод). tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Метод на критична патека
Метод на критична патекае метод кој се користи за да се процени минималното времетраење на проектот и да се одреди степенот на флексибилност на распоредот на логичките патеки во мрежата во рамките на моделот за распоред. Методот за анализа на мрежата со распоред ги пресметува датумите на раниот почеток и завршувањето, како и датумите на доцниот почеток и завршување за сите активности без да се земат предвид ограничувањата на ресурсите, со извршување на анализа на премин напред и назад низ проектната мрежа, како што е прикажано на сл. 6-18. Во овој пример, најдолгата патека ги вклучува активностите A, C и D, па така низата A-C-D е критична патека. Критичната патека е низа од активности што е најдолгата патека во распоредот на проектот и која го дефинира најкраткото можно времетраење на проектот. Добиените датуми за раниот почеток и завршувањето не се нужно распоред на проектот; Наместо тоа, тие ги означуваат временските периоди во кои може да се изврши операцијата, користејќи параметри внесени во моделот на распоред поврзани со времетраењето на операцијата, логичките врски, води, одложувања и други познати ограничувања. Критички метод
патеката се користи за пресметување на степенот на флексибилност на распоредот на логичките патеки во мрежата во рамките на моделот за распоред.
Метод на критичен синџир
Метод на критичен синџир(CCM) е техника за развој на распоред што му овозможува на проектниот тим да постави бафери на која било патека во распоредот за да ги земе предвид ограничувањата на ресурсите и несигурностите поврзани со проектот. Тој е развиен од методот на критична патека и ги зема предвид влијанијата од распределбата, оптимизацијата, израмнувањето на ресурсите и
несигурност за времетраењето на активноста на критичниот пат како што е определено со методот на критична патека. Методот на критичниот синџир ги вклучува концептите на бафери и управување со тампон. Методот на критичниот синџир користи операции чие времетраење не вклучува безбедносни ограничувања, логички врски и достапност на ресурси со
Статистички дефинирани бафери кои ги вклучуваат севкупните безбедносни маржи за операции на одредени точки во проектот долж патеката на распоредот на проектот за да се земат предвид ограничените ресурси и неизвесноста поврзани со проектот. Критична патека со ограничувања на ресурсите е позната како „критичен синџир“.
7. УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТНИ ТРОШОЦИ
Управувањето со трошоците на проектот ги вклучува процесите потребни за планирање, проценување, буџетирање, собирање средства, финансирање, управување и контролирање на трошоците за да се осигура дека проектот е испорачан во рамките на одобрениот буџет.
Управување со заработената вредност
Управување со заработената вредност(EVM) е методологија која ги комбинира обемот, распоредот и проценките на ресурсите за мерење на напредокот и перформансите на проектот. Ова е широко користен метод за мерење на перформансите на проектот. Комбинира основна линија на опсегот со основна линија на трошоци и основна линија за распоред на проектот за да формира основна линија за изведба која му овозможува на тимот за управување со проектот да ги процени и мери перформансите и напредокот на проектот. Тоа е метод за управување со проекти кој бара формирање на интегрирана основна линија според која може да се мери перформансите во текот на целиот проект. Принципите на ЕВМ може да се применат
сите проекти во која било индустрија. EVM ги развива и следи следните три клучни метрики за секој работен пакет и контролна сметка:
· Планиран волумен.Планиран волумен (PV) - одобрениот буџет наменет за планираните активности. Ова е овластениот буџет наменет за работата што треба да се заврши во една активност или компонента на структурата на дефект на работата, со исклучок на додатокот за управување. Овој буџет се распределува на фазите од животниот циклус на проектот, но во одреден момент планираниот обем ја одредува физичката работа што треба да се изврши. Кумулативниот софтвер понекогаш се нарекува основна линија за мерење на перформанси (PMB). Вкупниот буџет на проектот е познат и како буџет при завршување (BFC).
· Заработена вредност. Заработена вредност (EV) - износот на извршената работа, изразен во однос на одобрениот буџет наменет за оваа работа. Ова е буџетот поврзан со овластената работа што е завршена. Измерениот TOE мора да биде поврзан со PMB, а измерениот TOE не може да го надмине одобрениот софтверски буџет за таа компонента. OO често се користи за пресметување на процентот на завршен проект. За секоја компонента на WBS, треба да се утврдат критериуми за мерење на напредокот на извршената работа. Менаџерите на проектот го следат TOE и постепено за да го одредат моменталниот статус и кумулативно за да ги одредат долгорочните трендови на изведба.
· реалните трошоци.Актуелен трошок (ФК) - реалните трошоци направени за извршување на работа во рамките на операција за одреден временски период. Ова се вкупните трошоци направени при извршување на работата мерени од TOE. FS, по дефиниција, треба да одговара на она што беше вклучено во софтверот и мерено од TOE (на пример, само директни трошоци за работното време, само директни трошоци или сите трошоци, вклучувајќи ги и индиректните). FS нема горна граница; се мери се што се троши за да се постигне TOE.
Се следат и отстапувањата од одобрената основна линија:
· Отстапување на времето. Временска варијанса (RTV) е индикатор за изведба на распоредот изразен како разлика помеѓу заработената вредност и планираната вредност. Колку време проектот е зад или пред планираниот датум на испорака во одреден временски момент. Тоа е мерка за извршување на распоредот на проектот. Неговата вредност е еднаква на заработената вредност (ОО) минус планираната вредност (ПВ). Временската варијанса во EVM е корисна метрика со тоа што покажува кога проектот е зад или пред неговата основна линија. Временската варијанса во EVM на крајот ќе биде нула на крајот на проектот, бидејќи сите планирани волумени требаше да бидат совладани дотогаш. Временската варијанса најдобро се користи заедно со закажувањето на методот на критична патека (CPM) и управувањето со ризикот. Формула: OSR \u003d OO - PO
· Отстапување на трошоците. Варијанса на трошоците (CV) е износот на буџетскиот дефицит или суфицит во даден момент во времето, изразен како разлика помеѓу заработената вредност и реалниот трошок. Тоа е мерка за економичноста на проектот. Тоа е еднакво на заработената вредност (EV) минус вистинскиот трошок (FC). Варијансата на трошоците на крајот на проектот ќе биде еднаква на разликата помеѓу буџетот при завршување (BPC) и реално потрошената сума. OST е исклучително важен бидејќи ја покажува врската помеѓу физичките перформанси и потрошените средства. Негативниот OST често не може да се надомести за проектот. Формула: OST \u003d OO - FS.
Вредностите на OSR и TSR може да се претворат во мерки за изведба за да ги одразат перформансите на трошоците и времето на кој било проект во споредба со сите други проекти или во рамките на портфолиото на проекти. Отстапувањата се корисни за одредување на статусот на проектот.
· Индекс на изведба на рокови. Индексот на завршување на времето (TII) е показател за перформансите на распоредот, изразен како однос на заработената вредност до планираната вредност. Мери колку ефикасно проектниот тим го користи своето време. Понекогаш се користи заедно со Индексот на исполнување на трошоците (CFI) за да се предвидат конечните проценки за завршување на проектот. Вредноста на WRI помала од 1,0 покажува дека е завршена помалку работа од планираното. Вредноста на WPI поголема од 1,0 покажува дека е завршена повеќе работа од планираното. Бидејќи RIMS ја мери целата проектна работа, исто така е неопходно да се анализираат перформансите на критичната патека за да се утврди дали проектот ќе биде завршен пред или по планираниот датум на завршување. RIVR е еднаков на односот на OO и софтверот. Формула: IVSR \u003d OO / PO
· Индекс на извршување на трошоците.Индексот на изведба на трошоците (CFI) е мерка за изведба на трошоците на буџетираните ресурси изразена како сооднос на заработената вредност кон реалната цена. Се смета за најважна EVM метрика и ја мери ефективноста на трошоците на извршената работа. Вредноста на PVCT помала од 1,0 укажува на пречекорување за извршената работа. Вредноста на PICT поголема од 1,0 укажува на недоволно искористување на средствата кога се извршува на одреден датум. RIVR е еднаков на односот на TOE со FS. Индексите се корисни за одредување на статусот на проектот, а исто така обезбедуваат основа за проценка на целокупниот тајминг и цена на проектот. Формула: IVST = OO / FS
Трите показатели за планираната вредност, заработената вредност и реалните трошоци може да се следат и известуваат периодично (обично неделно или месечно) или кумулативно.
Прогнозирање
Како што напредува проектот, проектниот тим може да развие буџет при завршување (CPC) кој може да се разликува од буџетот при завршување (BPC) врз основа на перформансите на проектот. Доколку стане очигледно дека БПП повеќе не е реалистично, проектниот менаџер треба да ја разгледа ЈПП. Развојот на ЈПП вклучува предвидување на условите и настаните што ќе се случат во иднината на проектот, врз основа на информациите за тековните перформанси и други знаења достапни во моментот на прогнозирањето. Прогнозите се генерираат, ажурираат и повторно се издаваат врз основа на
податоци за перформансите кои се добиваат додека проектот напредува. Информациите за изведбата на работата ги опфаќаат минатите перформанси на проектот и сите информации што можат да влијаат на проектот во иднина.
ЈПП обично се пресметува како реален трошок пресметан за завршената работа плус прогноза до завршување (ЕПК) на преостанатата работа. Проектниот тим има одговорност да предвиди со што може да се сретне при спроведувањето на ЕАП, врз основа на сегашното искуство. Методот EVM добро функционира заедно со рачно развиените прогнози за потребниот LTF. Најшироко користен пристап за прогнозирање на KPP е рачно сумирање оддолу нагоре од проектниот менаџер и проектниот тим.
Методот за ЈПП оддолу нагоре што го користи проектниот менаџер се заснова на реалните сметководствени трошоци и искуството стекнато од извршената работа и бара да се направи нова прогноза пред завршувањето за преостанатата работа од проектот. Формула: PPP \u003d FS + PDZ „долу нагоре“.
PPV, рачно развиен од проектниот менаџер, брзо се споредува со збир на пресметани PPV кои претставуваат различни сценарија за ризик. При пресметување на вредностите на PPV, по правило, се користат кумулативните вредности на TIWT и TIVR. Иако податоците од EVM обезбедуваат многу статистички PPV брзо, само трите најчести методи се опишани подолу:
· ЈПП за работи на ЈПП извршени по буџетски стапки. Овој метод на ЈПП ја користи вистинската изведба на проектот на одреден датум (добро или лошо), претставено преку реалните трошоци, и предвидува дека целата идна работа на ЈПП ќе биде завршена по буџетски стапки. Онаму каде што реалните перформанси се неповолни, претпоставката дека идните перформанси ќе се подобрат треба да се прифати само ако тоа е поддржано од анализата на ризикот на проектот. Формула: PPZ = FS + (BPZ - OO)
· ЈПП за ЈПП работи извршени со тековниот ИВСТ. Овој метод претпоставува дека проектот ќе продолжи во иднина на ист начин како што продолжил до овој момент. Се претпоставува дека активностите на ЕП ќе се изведуваат на истото ниво на кумулативен индекс на изведба на трошоци (CPI) како што проектот има постигнато до денес. Формула: PPZ = BPZ / IVST
· PPZ за PDZ работи, земајќи ги предвид двата фактори PVSR и CVST. Во оваа прогноза, работата на ПД ќе се врши со ефикасност која ги зема предвид индексите на перформанси и на трошоците и на времето. Овој метод е најкорисен кога еден од факторите кои влијаат на EAP е распоредот на проектот. Варијациите на овој метод ги земаат предвид RVSI и RVSR во различни соодноси (на пр. 80/20, 50/50 или други пропорции), според мислењето на проектниот менаџер. Формула: PPZ = FS + [(BPZ - OO) / (IVST x EVSR)]
Секој од овие пристапи може да се примени на кој било проект и да му обезбеди на тимот за управување со проектот сигнал за „рано предупредување“ доколку ЈПП се надвор од прифатените толеранции.
Индекс на перформанси до завршување (PPI)
Индекс на перформанси до завршување(IBPI) е проценетата изведба на трошоците на проектот што мора да се постигне со преостанатите ресурси за да се постигне утврдената цел за управување, изразена како однос на трошоците за завршување на преостанатиот дел од работата со преостанатиот буџет. BPI е пресметан индекс на перформанси на трошоците што мора да се постигне на преостанатите работни места за да се постигне одредена цел на управување, како што е BPP или BPP. Доколку стане очигледно дека БПП повеќе не е реалистично, проектниот менаџер треба да ја разгледа ЈПП. Откако ќе се одобри, ЈПП може да го замени BPI во пресметката на EITI. Формулата за BPHI врз основа на BPZ е (BPZ - GS)/(BPZ - FS). EITI е концептуално претставен на сликата подолу. Формулата за EITI е прикажана во долниот лев агол како преостанатата работа (дефинирана како BPV минус QA) поделена со преостанатите средства (кои може да се пресметаат како BPV минус FS или RP минус FS).
Ако кумулативниот TFI е под основната линија (како што е прикажано на сликата подолу), целата идна работа на проектот мора веднаш да се изврши во согласност со EITI (BOI) (како што е прикажано во горната линија на сликата подолу) со цел да остане во рамките на овластеното БПО. Дали одредено ниво на изведба е достижно се оценува врз основа на голем број размислувања, вклучувајќи ризик, распоред и технички перформанси. Ова ниво на перформанси е прикажано како линија на IPZ (PPZ). Формулата за PPP базирана на PPP е (BPP - GS)/(PPP - FS). Формулите EVM се претставени во табелата подолу.
Анализа на перформанси
Анализата на перформансите ги споредува перформансите на трошоците со текот на времето, распоредот на активности или работните пакети кои се над или недоволно буџетирани и проценките на готовината потребна за да се заврши работата што се извршува. Ако се користи EVM, тогаш се дефинираат следните информации:
· Анализа на отстапувања.Анализата на варијанса, кога се користи во EVM, е појаснување (причина, влијание и корективни дејства) на варијансите за трошоците (CST = TS - FS), распоредот (SSR = TS - TS) и варијансата при завршување (CPV = BPV - CPV) . Најчесто анализираните отстапувања се трошоците и времето. За проекти кои не применуваат управување со заработената вредност, може да се изврши слична анализа на варијансата со споредување на планираните трошоци на операцијата со реалните трошоци на операцијата за да се утврдат разликите помеѓу реалното извршување на проектот и основната линија на трошоците. Може да се изврши дополнителна анализа за да се утврди причината и степенот на отстапувањето од основната линија и потребните корективни или превентивни активности. Мерењата за исполнување на трошоците се користат за да се процени износот на отстапување од оригиналната основна линија на трошоците. Важните аспекти на управувањето со трошоците на проектот вклучуваат утврдување на причината и степенот на отстапувањето од основната линија на трошоците и одлучување дали се потребни корективни или превентивни активности. Како што се работи се повеќе и повеќе, опсегот на процентуална толеранција ќе има тенденција да се намалува.
· Анализа на трендови.Анализата на трендот вклучува испитување на податоците за перформансите на проектот со текот на времето за да се утврди дали перформансите на проектот се подобруваат или се влошуваат. Техниките за графичка анализа се вредни за разбирање на перформансите на одреден датум и за споредба со идните цели за изведба во форматите BPO наспроти PPP и датумот на завршување.
· Извршување на заработената вредност. Извршувањето на заработената вредност вклучува споредба на основниот план за изведба наспроти реалното време и перформансите на трошоците. Ако EVM не се користи, тогаш се користи основната анализа на трошоците наспроти реалните трошоци за извршената работа за да се спореди извршувањето на трошоците.
8. УПРАВУВАЊЕ СО КВАЛИТЕТ НА ПРОЕКТОТ
Управувањето со квалитетот на проектот ги вклучува процесите и активностите на организацијата која врши работа кои ги дефинираат политиките за квалитет, целите и одговорностите, така што проектот ги задоволува потребите за кои е преземен. Управувањето со квалитетот на проектот користи политики и процедури за да го имплементира системот за управување со квалитет на организацијата во контекст на проектот и, онаму каде што е потребно, ги поддржува активностите за постојано подобрување на процесите преземени од организацијата која врши работа. Управувањето со квалитетот на проектот има за цел да обезбеди дека барањата на проектот, вклучително и барањата за производот, се исполнети и потврдени.
Квалитет и оценкасе концептуално различни концепти. Квалитетот како резултат или резултат кој може да се испорача е „степенот до кој збир на својствени карактеристики одговара на барањата“ (ISO 9000). Оценката како дизајнерска намера е категорија доделена на испораки кои имаат иста функционалност, но различни спецификации. Проектниот менаџер и тимот за управување со проектот се одговорни за постигнување компромиси за да се обезбедат потребните нивоа и на квалитет и на оценка. Нивото на квалитет што не ги задоволува барањата за квалитет е секогаш проблем, а ниската оценка можеби не е проблем.
Во контекст на постигнување усогласеност со ISO, современите пристапи за управување со квалитетот се обидуваат да ги минимизираат отстапувањата и да постигнат резултати кои задоволуваат одредени барања. Овие пристапи ја препознаваат важноста на следново:
· Задоволство на клиентите.Разбирање, оценување, идентификување и управување со барањата на клиентите за да се исполнат очекувањата на клиентите. Ова бара комбинација на соодветност (проектот мора да го произведе она за што е преземен) и употребливост (производот или услугата мора да ги задоволат реалните потреби).
· Превенцијата е поважна од инспекцијата. Квалитетот треба да биде планиран, развиен и вграден, а не да се проверува при управувањето со проекти или испораката на испораките на проектот. Трошоците за спречување на грешки генерално се многу пониски од трошоците за нивно коригирање откако ќе се откријат преку инспекција или во употреба.
· Континуирано подобрување.Циклусот plan-do-check-act (PDCA), модел опишан од Shewhart и подобрен од Deming, е основа за подобрување на квалитетот. Дополнително, иницијативите за подобрување на квалитетот како што се Управување со вкупен квалитет (TQM), Six Sigma и Lean Six Sigma комбинирани може да го подобрат квалитетот на управувањето со проектите, а исто така и квалитетот на производот на проектот. Моделите за подобрување на процесот го вклучуваат моделот за квалитет на Малколм Болдриџ, Моделот за зрелост за управување со организациски проекти (OPM3®) и интегрираниот модел на зрелост на способности (CMMI®).
· Одговорност за управување.За успех е потребно учество на сите членови на проектниот тим. Меѓутоа, раководството ја задржува, под одговорност за квалитетот, соодветната одговорност за обезбедување на вистинските ресурси во вистинска количина.
· Цената на квалитетот(трошок за квалитет, COQ). Трошокот за квалитетот е вкупниот трошок за работата за усогласеност и работата за неусогласеност што мора да се направи како компензаторен напор бидејќи при првиот обид за работа, постои потенцијал дека дел од потребната количина на работа може или не мора да има. направено е погрешно.. Трошоците за извршување на активности за обезбедување квалитет може да се појават во текот на животниот циклус на испорачаното. На пример, одлуките донесени од проектниот тим може да влијаат на оперативните трошоци поврзани со користење на завршена испорака. Трошоците за квалитет по затворањето може да произлезат од враќање на производите, барања за гаранција и кампањи за отповикување на производот. Така, поради привремената природа на проектот и потенцијалната корист што може да се добие од намалувањето на трошоците за квалитет по проектот, организациите спонзори може да одлучат да инвестираат во подобрување на квалитетот на производот. Овие инвестиции обично се прават во областа на работата за усогласеност за да се спречат дефекти или да се намалат трошоците за дефекти со проверка на несоодветните единици. Исто така, прашањата поврзани со COQ по проектот треба да се решат во процесот на управување со програми и портфолио, на пример, канцелариите за управување со проекти, програми и портфолио треба да применуваат соодветни методи за анализа, шаблони и методи за распределба на средствата за оваа намена.
Седум основни алатки за квалитет
Седумте основни алатки за квалитет, исто така познати во индустријата како алатки 7QC, се користат во контекст на циклусот PDCA за решавање на прашања поврзани со квалитетот. Ориз. подолу е концептуална илустрација на седумте главни алатки за квалитет, кои вклучуваат:
· Дијаграми на причина и последица, исто така наречени дијаграми на рибини коски или дијаграми на Ишикава. Описот на проблемот, кој се наоѓа во главата на рибината коска, се користи како почетна точка за следење на изворот на проблемот до основната причина за која е потребна акција. Описот на проблемот обично е изјава за проблемот како празнина што треба да се поправи или цел што треба да се постигне. Пребарувањето на причините се врши со испитување на описот на проблемот и барање одговори на прашањето „зошто“ додека не се идентификува основната причина што бара акција или додека не се исцрпат сите разумни можности на секој дел од скелетот на рибата. Дијаграмите со рибини коски честопати се корисни кога се обидуваат да ги поврзат несаканите ефекти кои се гледаат како одредена варијација со идентификувана причина за која проектните тимови треба да преземат корективни активности за да ја елиминираат таа конкретна варијација што се наоѓа на контролната табела.
· Табели на текови, наречени и мапи на процеси, бидејќи тие ја прикажуваат низата чекори и можностите за разгранување на процес кој трансформира еден или повеќе влезови во еден или повеќе излези. Табелите на текови ги рефлектираат операциите, точките на одлучување, циклусите, паралелните патеки и редоследот на извршување на процесите преку претставување, како мапа, оперативните детали за процедурите што постојат во хоризонталниот синџир на вредности на моделот SIPOC. Табелите на текови можат да бидат корисни за разбирање и проценување на цената на квалитетот во рамките на еден процес. Ова се постигнува со користење на логиката за разгранување на работниот тек и нејзините поврзани релативни фреквенции за да се процени очекуваната парична вредност на работата за усогласеност и работата за неусогласеност потребни за да се обезбеди усогласен резултат.
· листови за собирање податоци,познати и како листови за броење, може да се користат како листи за проверка при собирање податоци. Листовите за собирање податоци се користат за организирање на фактите на начин што ефикасно ќе доловат корисни податоци за потенцијално прашање за квалитетот. Тие се особено корисни за собирање податоци за параметрите за време на инспекциите за да се идентификуваат дефектите. На пример, податоците за инциденцата или последиците од дефектите собрани со помош на листови за собирање податоци често се прикажуваат со користење на табелите Парето.
· Табели на Паретосе специјално обликувани вертикални табели и се користат за да се идентификуваат неколкуте најважни извори кои предизвикуваат најголем дел од ефектите на проблемот. Категориите прикажани на хоризонталната оска ја претставуваат постоечката распределба на веројатност со оглед на 100% од можните набљудувања. Вредноста на соодветната фреквенција на појавување на секоја означена причина, прикажана на хоризонталната оска, се намалува додека не се достигне стандардниот извор наречен „друго“, кој е одговорен за неодредени причини. Вообичаено, графиконот Парето е организиран во категории кои ја мерат или зачестеноста на појавата или последиците.
· Хистограмие посебен вид столбест дијаграм кој се користи за опишување на центарот на дистрибуција, варијансата и обликот на статистичка дистрибуција. За разлика од контролната табела, хистограмот не го зема предвид ефектот на времето врз варијацијата што постои во дистрибуцијата.
· Контролни картичкисе користат за да се одреди дали процесот е стабилен или не и дали функционира предвидливо. Долните и горните граници дадени со спецификацијата се засноваат на барањата наведени во договорот. Тие ги одразуваат максималните и минималните дозволени вредности. Може да се наметнат казни поврзани со излезот на вредности надвор од границите поставени со спецификацијата. Горните и долните контролни граници се разликуваат од границите дадени со спецификацијата. Контролните граници се воспоставуваат со користење на стандардни статистички пресметки и принципи со цел конечно да се утврди природната можност за стабилизирање на процесот. Менаџерот на проектот и релевантните засегнати страни можат да користат статистички пресметани контролни ограничувања за да ги одредат точките во кои ќе се преземат корективни активности за да се спречат неприродни перформанси. Целта на корективните активности обично е да се одржи природната стабилност на стабилен и ефикасен процес. За повторливи процеси, контролните граници обично се ±3 сигма од средната вредност на процесот, која е поставена на 0. Процесот се смета за надвор од контрола ако: (1) точката на податоци е надвор од контролните граници; (2) седум последователни точки се над средната линија; или (3) седум последователни точки се под средната линија. Контролните графикони може да се користат за контрола на различни типови излезни променливи. Иако најчесто се користат за следење на повторливите активности потребни за производство на индустриски производи, тие исто така може да се користат за контрола на разликите во трошоците и распоредот, обемот и зачестеноста на промените на опсегот или други резултати од управувањето за да помогнат да се утврди дали процесите на управување со проекти се под контрола.
· Растерачки парцелисе исцртуваат подредени парови (X, Y), понекогаш наречени корелациски графици, бидејќи се користат за објаснување на промената на зависната променлива, Y, во однос на промената забележана во независната променлива, X. Насоката на корелацијата може да биде пропорционална (позитивна корелација), обратна (негативна корелација) или моделот на корелација може да не постои (нулта корелација). Ако може да се воспостави корелација, може да се одреди регресивна линија и да се користи за да се процени како промената на независната променлива ќе ја промени вредноста на зависната променлива.
Алатки за управување и контрола на квалитетот
Процесот на обезбедување квалитет ги користи алатките и методите на процесите на планирање и контрола на квалитетот на управувањето со квалитетот. Покрај ова, други достапни алатки вклучуваат:
· Дијаграми на афинитет. Дијаграмот на афинитет е сличен на мапирањето на умот со тоа што се користи за генерирање идеи кои можат да се комбинираат за да формираат уреден начин на размислување за проблемот. Во процесот на управување со проекти, создавањето на WBS може да се подобри со користење на дијаграм на афинитет за структурирање на распаѓањето на содржината.
· Дијаграми на процесот на имплементација на програмата(програмски графикони за одлучување во процесот, PDPC). Се користи за разбирање на целта во однос на активностите преземени за да се постигне целта. PDPC е корисна техника за планирање на загубите, бидејќи им помага на тимовите да предвидат средни чекори што можеби ги спречуваат да ја постигнат нивната цел.
· Ориентирани графикони за врски.Адаптација на дијаграми за односи. Ориентирани графикони за врски се процес на креативно решавање на проблеми во умерено сложени сценарија кои се карактеризираат со испреплетени логички врски до 50 поврзани ставки. График за насочен однос може да се изгради од податоци добиени од други алатки како што се дијаграм на афинитет, дијаграм на дрво или дијаграм на рибина коска.
· Дијаграми на дрвја.Исто така познати како систематски дијаграми, тие може да се користат за прикажување на распаѓање на хиерархии како што се WBS, структура на распаѓање на ризик (RBS) и структура на организациски дефекти (OBS). Во управувањето со проекти, дијаграмите на дрво се корисни за визуелизирање на односите родител-дете во која било хиерархија на распаѓање која користи систематски сет на правила за дефинирање на односите за известување. Дијаграмите на дрвото можат да бидат хоризонтални (на пр. хиерархија на ризик) или вертикални (на пр. тимска хиерархија или OBS). Бидејќи дијаграмите на дрвјата дозволуваат вгнездени гранки кои завршуваат на една точка на одлучување, тие се корисни како стебла за одлучување за одредување на очекуваната вредност на ограничен број врски кои се систематски исцртани.
· Приоритетни матрици. Се користи за да се идентификуваат клучните прашања и соодветните алтернативи за да се даде приоритет како збир на решенија за имплементација. Критериумите се приоритетни и пондерирани пред да се применат на сите достапни алтернативи со цел да се добие математичка оценка за рангирање на сите алтернативи.
· Операции мрежни дијаграми.Порано познати како графикони со стрелки. Тие вклучуваат такви формати на мрежни дијаграми како што се операции на лаци (активност на стрелката, AOA) и најчесто користен формат на операција на јазли (активност на јазол, AON). Мрежните дијаграми на активности се користат со методите за закажување проекти како што се методот за евалуација и преглед на програмата (PERT), методот на критична патека (CPM) и методот на дијаграм на предност (PDM).
· Матрични графикони.Алатка за управување и контрола на квалитетот што се користи за анализа на податоците во организациската структура создадена во матрицата. Со помош на матричен дијаграм, тие се обидуваат да ја покажат силата на зависностите помеѓу факторите, причините и целите, прикажани во матрица во форма на редови и колони.
9. ПРОЕКТ УПРАВУВАЊЕ СО ЧОВЕЧКИ РЕСУРСИ
Управување со човечки ресурси на проектот ги вклучува процесите на организирање, управување и водење на проектниот тим. Проектниот тим се состои од луѓе кои имаат дефинирани улоги и одговорности за спроведување на проектот. Членовите на проектниот тим може да имаат различни групи на вештини, може да бидат со полно или со скратено работно време и може да бидат додадени или отстранети од тимот како што проектот напредува. Членовите на проектниот тим може да се наведат и како проектен персонал. Иако на членовите на проектниот тим им се доделуваат специфични улоги и одговорности, учеството на сите членови на тимот во планирањето на проектот и донесувањето одлуки е вредно за проектот. Вклучувањето на членовите на тимот им овозможува да го искористат своето постоечко искуство во планирањето на проектите и го зајакнува фокусот на тимот на постигнување резултати од проектот.
Организациски графикони и описи на работни места
Постојат различни формати за документирање на распределбата на улогите и одговорностите на членовите на тимот. Повеќето формати спаѓаат во еден од трите типа: хиерархиски, матрица и текст. Дополнително, некои проектни задачи се појавуваат во плановите за поддршка, како што се плановите за ризик, квалитет или комуникации. Без оглед на тоа кој метод се користи, целта е секогаш иста - да се осигура дека секој работен пакет има недвосмислена одговорност за неговото извршување и дека секој член на тимот јасно ја разбира својата улога и одговорности. На пример, хиерархиски формат може да се користи за претставување на улоги на високо ниво, а текстуалниот формат е подобар за детално документирање на областите на одговорност.
Планот за управување со човечки ресурси, меѓу другото, вклучува:
· Улоги и одговорности. Кога ги наведувате улогите и одговорностите потребни за спроведување на проект, земете го предвид следново:
o Улога. Карактеристика прифатена од вработен или доделена на вработен во проектот. Примери за улоги во проект се градежен инженер, деловен аналитичар и координатор за тестирање. Треба да се документира јасен опис на улогата во однос на авторитетот, одговорностите и границите.
o Власт. Право да се заложат проектните ресурси, да се донесуваат одлуки, да се потпишуваат одобренија, да се прифаќаат испораки и да се влијае врз другите членови на тимот за извршување на работата на проектот. Примери на одлуки кои бараат јасна и прецизна овластување вклучуваат избор како да се изврши операција, прифаќање на квалитетот и како да се одговори на отстапувањата во дизајнот. Членовите на тимот работат подобро кога нивото на авторитет на секој од нив одговара на нивната индивидуална област на одговорност.
o Одговорност. Доделените должности и работа што треба да ги изврши член на проектниот тим за да ги заврши проектните активности.
o Квалификација. Вештините и способностите потребни за извршување на доделените активности во рамките на проектните ограничувања. Доколку членовите на проектниот тим ги немаат потребните квалификации, тогаш проектот може да биде загрозен. Доколку се утврдат такви несогласувања, треба да се преземат превентивни активности, како што се обука, ангажирање квалификувани специјалисти или правење соодветни промени во распоредот или опсегот на проектот.
Организациски графикони на проектот. Дијаграмот за организација на проектот е графички приказ на составот на проектниот тим и односите за известување помеѓу неговите членови. Во зависност од барањата на проектот, тој може да биде формален или неформален, детален или генерализиран. На пример, дијаграмот на организацијата на проектот за тим за одговор при итни случаи од 3.000 луѓе ќе биде значително подетален од внатрешната шема на организациски проекти со тим од 20 луѓе.
· План за персонал. Планот за персонал е компонента на планот за управување со човечки ресурси кој опишува кога и како ќе бидат регрутирани членовите на проектниот тим и колку долго ќе бидат потребни. Опишува како да се исполнат барањата за човечки ресурси. Во зависност од барањата на проектот, кадровскиот план може да биде формален или неформален, детален или генерализиран. Овој план постојано се ажурира во текот на проектот за да ги одрази тековните активности за надополнување и развој на проектниот тим. Информациите содржани во планот за персонал варираат во зависност од областа на апликација и големината на проектот, но во секој случај треба да ги вклучуваат следните елементи:
o Регрутирање. При планирањето на регрутирањето на членовите на проектниот тим, се поставуваат голем број прашања. На пример, дали ќе се користат постојните човечки ресурси на организацијата или ќе бидат регрутирани однадвор на договорна основа; дали членовите на тимот ќе работат на иста локација или можат да работат од далечина; колкав е трошокот што одговара на секое ниво на вештина потребно за проектот; и кое е нивото на поддршка од проектниот тим што може да го пружат одделот за човечки ресурси на организацијата и функционалните лидери.
o Календари за ресурси. Календари кои ја одредуваат достапноста на одреден ресурс во одредени работни денови и смени. Планот за екипирање го специфицира времето на ангажирање на членовите на проектниот тим, и индивидуално и колективно, како и времето кога треба да започнат активностите за регрутирање, како што е ангажирањето на персоналот. Една алатка за графички приказ на човечките ресурси е табелата со ресурси, користена од тимот за управување со проекти како средство за визуелизација или распределба на ресурсите на сите засегнати страни. Овој графикон го прикажува бројот на часови што му се потребни на едно лице, оддел или на целиот проектен тим секоја недела или месец за времетраењето на проектот. Табелата може да вклучува хоризонтална линија што го претставува максималниот број часови пресметани за одреден ресурс. Ако лентите во графиконот се надвор од максималните достапни часови, тогаш треба да се примени стратегија за оптимизација на ресурси, како што е распределба на дополнителни ресурси или презакажување.
o План за ослободување на персоналот. Одредувањето како и кога да се ослободат членовите на тимот од проектните одговорности е корисно и за проектот и за членовите на тимот. Кога членовите на тимот се ослободени од учество во проект, ова ги елиминира плаќањата на вработените кои веќе го завршиле својот дел од работата во проектот, а со тоа ги намалува трошоците за проектот. Севкупната морална клима се подобрува доколку однапред се планира непречена транзиција кон нови проекти. Планот за ослободување на персоналот, исто така, може да ги намали ризиците за човечки ресурси што може да се појават за време на имплементацијата или на крајот на проектот.
o Потреби за обука. Доколку постои загриженост дека квалификациите на членовите на тимот доделени на проектот можеби не се доволни, тогаш треба да се развие план за обука на персоналот како дел од проектниот план. Планот може да вклучува и програми за обука за членовите на тимот кои ќе доведат до сертификати кои придонесуваат за успешно завршување на проектот.
o Признанија и награди. Јасните критериуми и планираниот систем на награди помагаат да се стимулира и поддржи посакуваното однесување на луѓето вклучени во проектот. За признавањето и наградите да бидат ефективни, тие мора да се засноваат на активностите, перформансите и перформансите под контрола на поединецот. На пример, член на тимот може да биде награден за исполнување на одредена стапка на трошоци само ако има доволно овластување да ги контролира одлуките кои влијаат на трошоците. Создавањето план со тајминг на награди гарантира дека наградата не е заборавена. Признавањето и наградите се дел од процесот на развој на проектниот тим.
o Усогласеност. Планот за управување со персоналот може да вклучува стратегии за да се осигури дека проектот е усогласен со постојните владини регулативи, условите на договорите за работа и другите воспоставени политики за човечки ресурси.
o Безбедност. Планот за персонал, како и регистарот за ризици, може да вклучува политики и процедури за заштита на членовите на тимот од несреќи.
Еден модел што се користи за опишување на развојот на тимот е скалата на Такман (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), која вклучува пет фази на развој низ кои тимовите мора да поминат. Обично овие фази доаѓаат во ред, но не е невообичаено тимот да се заглави во одредена фаза или да се врати на претходната. Во проекти каде членовите на тимот претходно работеле заедно, одредени фази може да се прескокнат.
· Формирање. Во оваа фаза, тимот се собира и учи за проектот и нивните формални улоги и одговорности во него. Членовите на тимот во оваа фаза имаат тенденција да бидат независни еден од друг и не особено отворени.
Бура. Во оваа фаза, тимот започнува да ја проучува работата на проектот, техничкирешенија и пристап кон управување со проекти. Ако членовите на тимот не соработуваат и не се отворени за различни идеи и перспективи, околината може да стане непродуктивна.
· Населба. За време на фазата на прилагодување, членовите на тимот почнуваат да работат заедно и ги прилагодуваат своите работни навики и однесувања за да ја олеснат тимската работа. Членовите на тимот учат да си веруваат едни на други.
· Ефикасност. Тимовите кои стигнале до фазата на изведба функционираат како добро организирана единица. Тие се независни и мирно и ефективно ги решаваат проблемите.
· Завршување. Во оваа фаза, тимот ја завршува работата и продолжува на следниот проект. Ова обично се случува кога луѓето се ослободени од проектот по завршувањето на испораките или како дел од процесот или фазата на затворање на проектот.
Времетраењето на секоја специфична фаза зависи од динамиката, силата и лидерството на тимот. Проектните менаџери мора да имаат добро разбирање за динамиката на развојот на тимот со цел да го олеснат ефективно поминување на членовите на тимот низ сите фази.
Постојат пет главни методи кои се користат за решавање на конфликти.
Бидејќи секој има своја цел и примена, методите се наведени без посебен редослед:
· Затајување/избегнување.Заминување од актуелна или потенцијална конфликтна ситуација, одложување на решението на проблемот за подоцнежен датум со цел подобро да се подготвиме за негово решавање или да го пренесеме неговото решавање на други.
· Измазнување/фитинг.Нагласување на точките на контакт наместо области на противречност, напуштање на својата позиција во корист на потребите на другите за да се одржи хармонијата и односите.
· Компромис/порамнување.Потрагата по решенија кои до одреден степен ќе бидат задоволителни за сите страни со цел привремено или делумно решавање на конфликтот.
· Принуда / инструкции.Лобирање за нечија гледна точка на сметка на другите, нудење решенија само една победа-сите-губат, обично од позиција на моќ, за решавање на критична ситуација.
· Соработка/решавање на проблемот.Комбинирање на многу гледишта и гледишта од различни перспективи, потребата од соработка и отворен дијалог, што вообичаено води до консензус и поддршка за одлуката од сите страни.
Примери за интерперсонални вештиникои најчесто се користат од проект менаџерот вклучуваат:
· Лидерство. За успехот на проектот потребни се развиени лидерски вештини. Лидерството е важно во сите фази од животниот циклус на проектот. Постојат многу теории за лидерство кои ги дефинираат стиловите на лидерство, кои, доколку е потребно, секој тим треба да ги користи во соодветната ситуација. Особено е важно да се пренесе целокупната визија на проектот на членовите на тимот и да се инспирираат да постигнат висока ефикасност и ефективност во нивната работа.
· Влијание. Бидејќи проектните менаџери често имаат малку или немаат директна власт над членовите на нивниот тим во однос на матрицата, нивната способност навремено да влијаат врз засегнатите страни на проектот е од клучно значење за успехот на проектот. Клучните вештини за влијание вклучуваат:
o способност за убедливо и јасно изразување на гледиштето и позицијата;
o високо ниво на активни и ефективни вештини за слушање;
o разбирање и разгледување на различни перспективи во секоја ситуација;
o собирање суштински и критични информации за да се решат важните проблеми и да се постигнат договори додека се одржува меѓусебната доверба.
· Ефективно одлучување.Ова ја вклучува способноста за преговарање и влијание врз организацијата и тимот за управување со проекти. Следниве се некои од препораките за донесување одлуки:
o треба да се фокусираме на целите што треба да се постигнат;
o Мора да се следат процедурите за донесување одлуки;
o потребно е да се проучат факторите на животната средина;
o потребно е да се анализираат достапните информации;
o е неопходно да се развијат личните квалитети на членовите на тимот;
o потребно е да се стимулира креативниот пристап на тимот за работа;
o ризикот треба да се управува.
10. УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТНА КОМУНИКАЦИЈА
Управувањето со проектните комуникации ги вклучува процесите неопходни за да се обезбеди навремено и правилно планирање, собирање, креирање, дистрибуција, складирање, примање, управување, контрола, следење и на крајот архивирање/отстранување на информациите за проектот. Проектните менаџери го поминуваат поголемиот дел од своето време во комуникација со членовите на тимот и другите заинтересирани страни во проектот, без разлика дали се внатрешни (на сите нивоа на организацијата) или надворешни во организацијата. Ефективните комуникации создаваат мост помеѓу различни засегнати страни кои може да имаат различно културно и организациско потекло, различни нивоа на знаење и различни погледи и интереси кои влијаат или можат да имаат влијание врз извршувањето или резултатите на проектот.
Фактори кои можат да влијаат на изборот на комуникациската технологија вклучуваат:
· Итноста на добивање информации.Мора да се земат предвид итноста, зачестеноста и форматот на информациите што треба да се соопштат, бидејќи тие може да варираат од проект до проект, а исто така и во различни фази од истиот проект.
· Достапност на технологија. Мора да се осигура дека технологијата потребна за да се овозможи комуникација е компатибилна и достапна за сите засегнати страни во текот на целиот животен век на проектот.
· Леснотија на користење.Мора да се осигура дека избраните комуникациски технологии се соодветни за учесниците во проектот и дека се планираат соодветни активности за обука, доколку е потребно.
· Проектна средина. Неопходно е да се утврди дали тимот ќе се состане и ќе дејствува лично или виртуелно; дали членовите на тимот ќе бидат во една или повеќе временски зони; дали ќе користат повеќе јазици за комуникација; и, на крајот, дали има други фактори во проектната средина, како што е културата, кои можат да влијаат на комуникациите.
· Тајност и доверливост на информациите.Неопходно е да се утврди дали информациите што се пренесуваат се класифицирани или доверливи и дали се потребни дополнителни мерки за нивна заштита. Треба да се земе предвид и најсоодветните средства за пренесување на таквите информации.
Основниот модел на комуникација ја има следната низа чекори:
· Кодирање. Трансформација (кодирање) на мисли или идеи во јазик на код од страна на испраќачот.
· Испраќање порака.Испраќање на информации од страна на испраќачот со помош на информативниот канал (медиум за пренос на информации). Различни фактори (како далечина, непозната технологија, недоволна инфраструктура, културни разлики и недостаток на дополнителни информации) можат да спречат пренесување на оваа порака. Овие фактори колективно се нарекуваат бучава.
· Декодирање. Пораката се преведува назад во значајни мисли и идеи од страна на примачот.
· Потврда. По добивањето на пораката, примачот може да испрати сигнал (потврда) дека пораката е примена, но тоа не мора да значи дека пораката е прифатена или разбрана.
· Повратна информација/Одговор. Кога примената порака е декодирана и разбрана, примачот ги претвора (шифрира) мислите и идеите во порака и ја пренесува пораката до оригиналниот испраќач.
Се користат неколку методи на комуникација за ширење на информации меѓу засегнатите страни во проектот.
Овие методи можат да се поделат во следниве големи групи:
· Интерактивни комуникации. Помеѓу две или повеќе страни вклучени во мултилатерална размена на информации. Овој метод е најефикасен за обезбедување заедничко разбирање на одредени прашања од страна на сите учесници; вклучува состаноци, повици, инстант пораки, видео конференции итн.
· Комуникација со информирање без барање.Информациите се испраќаат до конкретни примачи кои треба да ги добијат. Овој метод обезбедува ширење на информациите, но не гарантира дека тие навистина ќе бидат примени или разбрани од наменетата публика. Несаканите комуникации вклучуваат писма, белешки, извештаи, е-пошта, факсови, пораки за говорна пошта, блогови, соопштенија за печатот итн.
· Комуникација на барање. Се користи за многу голем обем на информации или за многу голема публика и бара од примателите да пристапат до пренесената содржина по своја волја. Таквите методи вклучуваат интранет-страници, е-учење, бази на податоци научени лекции, складишта на знаење итн.
Методите и аспектите на ефективно управување со комуникациите вклучуваат, но не се ограничени на:
Моделот испраќач-примач. Спроведување јамки за повратни информации за да се обезбедат поволни можности за ангажирање/учество и да се отстранат комуникациските бариери.
· Избор на средства за комуникација. Ситуациски избори за тоа кога да се комуницира вербално и кога писмено, кога да се подготват неформални белешки и кога да се направи формален извештај и кога да се разговара лично наспроти е-пошта.
· Стил на пишување. Употреба на активен или пасивен глас, структура на реченицата, избор на зборови.
· Методи за управување со состаноци. Подготовка на агендата и справување со конфликти.
Методи на презентација. Свесност за влијанието на говорот на телото и развој на визуелни помагала.
· Методи на организирање на групна работа. Постигнување консензус и надминување на пречките.
· Методи на слушање. Активно слушање (потврда, појаснување и проверка на разбирањето) и отстранување на бариерите кои можат да го нарушат разбирањето.
11. УПРАВУВАЊЕ СО ПРОЕКТЕН РИЗИК
Управувањето со ризикот на проектот ги вклучува процесите поврзани со планирањето на управувањето со ризикот, идентификацијата, анализата, планирањето на одговорот и контролата на ризикот на проектот. Целите на управувањето со ризикот на проектот се да се зголеми веројатноста и влијанието на поволните настани и да се намали веројатноста и влијанието на негативните настани за време на имплементацијата на проектот.
Ризик на проектоте неизвесен настан или состојба чиешто појавување негативно или позитивно влијае на целите на проектот, како што се обемот, распоредот, трошоците и квалитетот. Ризикот може да се должи на една или повеќе причини и, доколку се појави, може да влијае на еден или повеќе аспекти.
План за управување со ризике компонента на планот за управување со проектот кој опишува како активностите за управување со ризик ќе бидат структурирани и изведени. Планот за управување со ризик ги вклучува следните елементи:
· Методологија. Одредување на пристапи, алатки и извори на податоци кои ќе се користат за управување со ризици во овој проект.
· Улоги и одговорности.Идентификување на водечките членови на тимот, поддршка на членовите на тимот и членови на тимот за управување со ризик за секоја активност вклучена во планот за управување со ризик и разјаснување на нивните одговорности.
· Развој на буџетот.Проценка на потребните средства, земајќи ги предвид доделените ресурси, кои треба да се вклучат во основниот план по трошок и развој на процедури за искористување на резервата за можни загуби и резерва за управување.
· Дефиниција на термини.Утврдување на времето и зачестеноста на процесите за управување со ризик во текот на животниот циклус на проектот, развивање процедури за користење на распоредните резерви за можни загуби, како и утврдување на активностите за управување со ризик кои ќе бидат вклучени во распоредот на проектот.
· Категории на ризици.Обезбедува средство за категоризација на потенцијалните извори на ризик. Може да се користат неколку пристапи, како што е структура заснована на целите на проектот по категории. Структурата за хиерархија на ризик (RBS) му помага на проектниот тим да ги разгледа многуте извори од кои може да произлезат ризиците на проектот за време на процесот на идентификација на ризикот. Различни типови на проекти одговараат на различни RBS структури. Организацијата може да користи однапред дизајнирана шема за категоризација на ризик, која може да биде во форма на едноставна листа на категории или во форма на RBS. RBS е хиерархиско претставување на ризиците според категориите на ризик.
· Утврдување на веројатноста и влијанието на ризиците. Добра и веродостојна анализа на ризик вклучува идентификување на различни нивоа на веројатност и влијание на ризиците во контекст на проектот. Генеричките дефиниции за нивоата на веројатност и нивоата на влијание се приспособени на одреден проект за време на процесот на планирање за управување со ризик и потоа се користат во следните процеси. Табелата подолу дава пример за дефинициите на негативните влијанија што може да се користат при проценка на влијанието на ризиците поврзани со четирите цели на проектот (слични табели може да се креираат за позитивни влијанија). Табелата подолу покажува и релативни и нумерички (во овој случај, нелинеарни) пристапи.
· Матрица на веројатност и влијание. Матрицата за веројатност и влијание е табела што ја прикажува веројатноста за појава на секој ризик и неговото влијание врз целите на проектот доколку се појави. Ризиците се приоритетни според нивните веројатни последици, кои можат да влијаат на целите на проектот. Типичен начин да се даде приоритет е да се користи табела за пребарување или матрица на веројатност и влијание. Вообичаено, самата организација ги одредува комбинациите на веројатност и влијание, врз основа на кои нивото на ризик се одредува како „високо“, „средно“ или „ниско“.
· Рафинирана толеранција на засегнатите страни.За време на процесот на планирање за управување со ризик, толеранцијата на засегнатите страни може да се прилагоди за да одговара на одреден проект.
· Формати за известување.Форматите на известување одредуваат како резултатите од процесот на управување со ризик ќе бидат документирани, анализирани и споделени. Форматите на известување ја опишуваат содржината и форматот на регистарот на ризици, како и сите други потребни извештаи за ризик.
· Следење. Следењето документира како се евидентираат сите активности поврзани со ризик за целите на даден проект и кога и како процесите за управување со ризик ќе бидат ревидирани.
Методи на графикони
Методите на дијаграм на ризик вклучуваат:
· Дијаграми на причинско-последични односи.Овие дијаграми, познати и како дијаграми на Ишикава или дијаграми со рибини коски, се користат за да се идентификуваат причините за ризиците.
· Табели на текови на процес или систем.Овој тип на графички приказ го демонстрира редоследот на интеракција на различни елементи на системот едни со други и нивните причинско-последични односи.
· Дијаграми на влијание.Графички приказ на ситуации кои прикажуваат причинско-последични врски, секвенци на настани со текот на времето и други врски помеѓу променливите и исходите.
SWOT анализа
Овој метод ви овозможува да го анализирате проектот од гледна точка на секој од аспектите: силни страни, слабости, можности и закани (SWOT), што ја прави идентификацијата на ризиците поцелосна, земајќи ги предвид ризиците во рамките на проектот. Кога се користи овој метод, се започнува со идентификување на силните и слабите страни на организацијата, фокусирајќи се или на проектот, или на организацијата или на деловната област како целина. Потоа, SWOT анализата ги идентификува сите можности на проектот кои произлегуваат од силните страни на организацијата, како и сите закани што доаѓаат од нејзините слабости. Оваа анализа исто така испитува како силните страни на организацијата ги неутрализираат заканите и ги идентификува можностите што може да се искористат за надминување на слабостите.
Регистар на ризик
Главниот резултат од процесот на идентификација на ризикот е првичното запишување во регистарот на ризици. Регистарот на ризик е документ кој ги содржи резултатите од анализата на ризикот и планирањето на одговорот на ризикот. Регистарот на ризици ги опфаќа резултатите од другите процеси за управување со ризици додека се спроведуваат, што резултира со зголемување на нивото и разновидноста на видовите информации содржани во регистарот на ризици со текот на времето. Подготовката на регистарот на ризици започнува во текот на процесот на идентификација на ризикот, при што регистарот се пополнува со следните информации. Овие информации потоа се достапни за други процеси поврзани со управување со проекти и управување со ризик.
· Список на идентификувани ризици. Идентификуваните ризици се опишани доволно детално. Оваа листа може да користи специфична структура за да ги опише ризиците, на пример: може да се случи НАСТАН кој ќе има ВЛИЈАНИЕ, или ако има ПРИЧИНА, може да се случи НАСТАН кој ќе има ПОСЛЕДИЦА. Дополнително, со градење листа на идентификувани ризици, основните причини за тие ризици може да станат поочигледни. Ова се фундаментални услови или настани кои се способни да предизвикаат еден или повеќе од идентификуваните ризици. Тие треба да се евидентираат и да се користат за поддршка на идентификација на ризикот во овој и други проекти.
· Список на можни одговори. Понекогаш процесот на идентификување на ризиците може да ги идентификува можните одговори на нив. Ваквите мерки за одговор, доколку се идентификуваат во текот на овој процес, треба да послужат како влезни податоци за процесот на планирање одговор на ризикот.
Квалитативна анализа на ризик— процес на приоретизирање на ризиците за понатамошна анализа или акција преку евалуација и споредување на нивното влијание и веројатноста за појава. Клучна придобивка од овој процес е тоа што им овозможува на проект менаџерите да ја намалат несигурноста и да се фокусираат на ризиците со висок приоритет.
Квантитативна анализа на ризик- процесот на нумеричка анализа на влијанието на идентификуваните ризици врз целите на проектот во целина. Клучна придобивка од овој процес е тоа што обезбедува квантитативни информации за ризикот за поддршка на донесувањето одлуки со цел да се намали несигурноста на проектот.
Методи за собирање и презентирање информации
· Спроведување на интервју. Техниките за интервју обезбедуваат искуство и историски податоци за да се квантифицираат веројатноста и влијанието на ризиците врз целите на проектот. Потребните информации зависат од типот на користена распределба на веројатност. На пример, за некои од најкористените модели на дистрибуција, треба да соберете информации за оптимистичкото (мала веројатност), песимистичкото (голема веројатност) и најверојатно сценарио. Документирањето на оправдувањата за опсегот на ризик и нивните поврзани претпоставки е важен елемент на интервјуто за ризик бидејќи овие документи овозможуваат да се направат заклучоци за веродостојноста и валидноста на анализата.
· Распределба на веројатност.Континуираните распределби на веројатност, широко користени во моделирањето и симулацијата, претставуваат несигурности во вредностите како што се времетраењето на активностите на распоредот и цената на компонентите на проектот. Дискретните дистрибуции може да се користат за да се претстават неизвесни настани, како што се резултатите од тестот или можните сценарија на стеблото на одлуки. На сл. Подолу се дадени два примери на најчесто користени континуирани распределби. Ваквите распределби опишуваат модели кои се конзистентни со податоците што обично се добиваат од квантитативна анализа на ризик. Униформните распределби може да се користат во случаи кога нема очигледна вредност што е поверојатна од другите помеѓу наведените горни и долни граници, како на пример во раната фаза на дизајнирање.
Методи за квантитативна анализа и моделирање на ризик
Широко користените методи користат пристапи за анализа водени од настани и проект управувани, вклучувајќи:
· Анализа на чувствителност. Анализата на чувствителност помага да се идентификуваат ризиците со најголемо можно влијание врз проектот. Тоа помага да се разбере како варијациите во целите на проектот се во корелација со варијации во различни несигурности. Од друга страна, го утврдува степенот до кој несигурноста на секој елемент од проектот влијае на целта што се проучува, додека сите други несигурни елементи се во нивните основни вредности. Еден типичен начин за прикажување на анализа на чувствителност е графиконот на торнадо (слика подолу), кој е корисен за споредување на релативната важност и влијание на променливите кои имаат висок степен на несигурност со други, постабилни променливи. Табелата со торнадо е корисна и во анализата на сценаријата за преземање ризик применети на одредени ризици, чија квантитативна анализа покажува дека можните придобивки се поголеми од соодветните идентификувани негативни влијанија. Табелата за торнадо е посебен вид столбест дијаграм што се користи во анализата на чувствителност за да се спореди релативната важност на променливите. Во графиконот на торнадо, y-оската е секој тип на несигурност во основните вредности, а x-оската е ширење или корелација на неизвесноста за резултатот што се испитува. На оваа слика, секоја несигурност содржи хоризонтална лента (линија), а вертикалата ги прикажува несигурностите со намалување на ширењето од основните вредности.
· Анализа на очекуваната парична вредност.Анализата на очекуваната монетарна вредност (EMV) е статистичка техника која го пресметува просечниот исход кога во иднина има сценарија што може или не може да се случат (т.е. анализа во неизвесност). ЕМВ на поволните можности обично се изразува во позитивни термини, а на закани - во негативни. EMV бара претпоставка неутрална за ризикот - ниту е склона кон прекумерен ризик, ниту, напротив, целосно отфрлање. За да го пресметате EMV за проект, треба да ја помножите вредноста на секој можен исход со веројатноста за негово појавување, а потоа заедно да ги додадете добиените вредности. Вообичаено, овој тип на анализа се користи во форма на анализа на стебло на одлуки.
· Моделирање и имитација.Симулацијата на проектот користи модел за одредување на можните влијанија на деталните несигурности врз целите на проектот. Симулациите обично се изведуваат со методот Монте Карло. Во симулацијата, проектниот модел се пресметува многу пати (итеративно), и за секоја итерација, влезните вредности (на пример, проценки на трошоците или времетраењето на активноста) се избираат по случаен избор од распределбите на веројатноста на овие променливи. За време на повторувањата, се пресметува хистограм (на пример, вкупен трошок или датум на завршување). Анализата на ризикот на трошоците користи проценки на трошоците. Распоред анализа на ризик користи распоред мрежа дијаграм и времетраењето проценки. Излезот од симулацијата на ризикот на трошоците со користење на модел со три елементи и опсегот на ризик е прикажан на слика 1. подолу. Сликата ја покажува соодветната веројатност за исполнување на одредени вредности. Слични криви може да се развијат за други цели на проектот.
Стратегии за одговор на негативни ризици (закани)
· Затајување. Избегнувањето ризик е стратегија за одговор на ризик во која проектниот тим дејствува за да ја елиминира заканата или да го заштити проектот од неговото влијание. Како по правило, тоа вклучува промена на планот за управување со проектот на таков начин што целосно ќе се елиминира заканата. Проектниот менаџер, исто така, може да ги изолира целите на проектот од изложеност на ризик или да ја промени целта што е изложена на ризик (на пример, да го прошири опсегот на распоредот, да ја промени стратегијата или да го намали опсегот). Најрадикална стратегија за избегнување е целосно да се прекине проектот. Некои ризици што се појавуваат на почетокот на проектот може да се избегнат со разјаснување на барањата, добивање информации, подобрување на комуникациите или стекнување експертиза.
· Емитување. Пренос на ризик - Стратегија за одговор на ризикот со која проектниот тим ги пренесува последиците од појавата на закана, заедно со одговорноста за одговор, на трето лице. Кога ризикот се пренесува, одговорноста за управување со него се префрла на друга страна; ризикот не е елиминиран. Преносот на ризикот не значи откажување од одговорност за него со негово пренесување на иден проект или на друго лице, без да го извести второто или да склучи договор со него. Преносот на ризикот речиси секогаш вклучува плаќање на премија за ризик на страната што го презема ризикот. Преносот на одговорноста за ризикот е најефективен во однос на финансиските ризици. Инструментите за пренос може да бидат многу разновидни и да вклучуваат, но не се ограничени на: употреба на осигурување, обврзници за успешност, гаранции итн. Договорите или договорите може да се користат за пренесување на одговорноста за одредени ризици на друга страна. На пример, кога купувачот има опции што продавачот ги нема, може да биде разумно да се пренесе дел од работата и поврзаните ризици назад на купувачот преку договор. Во многу случаи, ризикот од трошоците може да се пренесе на купувачот во договор за надоместување на трошоците, додека ризикот може да се пренесе на продавачот во договор со фиксна цена.
· опаѓање. Ублажувањето на ризикот е стратегија за одговор на ризик во која проектниот тим дејствува за да ја намали веројатноста или влијанието на ризикот. Тоа вклучува намалување на веројатноста и/или влијанието на неповолен ризик до прифатливи прагови. Раните дејствија преземени за да се намали веројатноста за појава на ризик и/или неговото влијание во текот на проектот често се поефективни од мерките за поправка преземени откако ќе се појави ризикот. Примери за активности за намалување на ризикот вклучуваат спроведување на помалку сложени процеси, извршување на повеќе тестови или избор на посигурен снабдувач. Исто така, намалувањето може да бара развој на прототип за да се намали ризикот од скалирање на процесот или производот во споредба со модел на клупа. Доколку не е можно да се намали веројатноста, активностите за ублажување треба да се фокусираат на влијанието на ризикот, имено на оние врски што ја одредуваат сериозноста на влијанието. На пример, дизајнот на вишок на системот може да ја намали сериозноста на неуспехот на оригиналниот елемент.
· Посвојување. Прифаќањето на ризикот е стратегија за одговор на ризик во која проектниот тим одлучува да го признае ризикот и да не преземе ништо додека не се појави ризикот. Оваа стратегија се користи доколку некој друг начин да се одговори на одреден ризик не е возможен или не е исплатлив. Тоа укажува дека проектниот тим одлучил да не го менува планот за управување со проектот за да се справи со ризикот или дека не е во можност да одреди друга соодветна стратегија за одговор. Оваа стратегија може да биде пасивна или активна. Пасивното прифаќање не бара ништо друго освен документирање на стратегијата - проектниот тим ќе мора да се справи со ризиците додека тие се појавуваат и периодично да ја прегледува заканата за да се увери дека таа не е значително променета. Најчеста активна стратегија за прифаќање е да се резервира за можни загуби, вклучувајќи одредени суми на време, пари или ресурси потребни за управување со ризиците.
Стратегии за одговор на позитивни ризици (можности)
· Употреба. Стратегија за експлоатација може да биде избрана за да одговори на ризиците со позитивно влијание, доколку е неопходно од гледна точка на организацијата можноста да се гарантира дека ќе се реализира. Оваа стратегија е дизајнирана да ја елиминира неизвесноста поврзана со одреден позитивен ризик преку мерки кои обезбедуваат реализација на можноста. Одговорите директно за употреба вклучуваат доведување на најдобрите таленти во организацијата во проектот за да се намали времето потребно за завршување на проектот или користење на нова или подобрена технологија за да се намалат трошоците и времето потребни за постигнување на целите на проектот.
· Зголемување. Стратегијата за зголемување се користи за да се зголеми веројатноста и/или позитивното влијание на некоја можност. Идентификувањето и максимизирањето на клучните фактори зад овие ризици со позитивно влијание може да ја зголеми веројатноста за нивно појавување. Примери за зголемување на можностите вклучуваат распределба на дополнителни ресурси за операција за да се заврши рано.
· Разделување. Позитивното споделување на ризикот вклучува пренесување на дел или на целата одговорност за можност на трета страна која е најдобро поставена да ја искористи можноста во корист на проектот. Активностите за споделување вклучуваат формирање на партнерства за споделување ризик, тимови, спин-оф компании или заеднички вложувања, кои може да се основаат со експресна цел да се искористат придобивките од можностите за сите страни.
· Посвојување. Прифаќањето на можностите е желбата да се искористи шансата доколку дојде, без активно да се следи.
12. УПРАВУВАЊЕ СО КУПУВАЊЕ НА ПРОЕКТ
Управување со набавки на проекти ги вклучува процесите на купување или стекнување производи, услуги или испораки потребни за спроведување на проект надвор од проектниот тим. Една организација може да дејствува и како купувач и како продавач на производи, услуги или резултати од проектот.
Управувањето со набавки на проекти ги вклучува процесите за управување со договори и процесите за контрола на промените потребни за креирање и администрирање на договори или нарачки за купување подготвени од овластени членови на проектниот тим.
Видови договори
· Договори со фиксна цена.Овој тип на договор ја предвидува вкупната фиксна цена на испорачаниот производ, услуга или резултат. Договорите со фиксна цена, исто така, може да обезбедат финансиски стимулации за постигнување или подобрување на одредени специфицирани цели на проектот, како што се планираните датуми на испорака, техничките и трошоците, или други квантитативни и мерливи индикатори. Според договорите со фиксна цена, продавачите се законски обврзани да ги почитуваат таквите договори или да направат можни финансиски загуби ако не се. Од купувачите, во согласност со одредбите на таквите договори, се бара прецизно да го идентификуваат производот или услугата што се купува. Може да има промени во содржината, но тоа по правило доведува до зголемување на цената на договорот.
o Договори за фирма со фиксна цена (FFP). Најшироко користен тип на договор е FFP. Повеќето куповни организации претпочитаат ваков тип на договор, бидејќи цената на стоката е поставена на самиот почеток и не е предмет на промена доколку содржината на работата не се промени. Секое зголемување на вредноста предизвикано од негативни перформанси е одговорност на продавачот, кој е должен да ја заврши работата. Според FFP, од купувачот се бара прецизно да го идентификува производот или услугата што се купува, а секоја промена на спецификацијата за купување може да ги зголеми трошоците на купувачот.
o Договори за такси за поттикнување на фиксна цена (FPIF). Овој договор за фиксна цена им обезбедува одредена флексибилност на купувачот и на продавачот, бидејќи дозволува отстапување од перформансите и обезбедува финансиски стимулации за исполнување на договорените метрики. Како по правило, таквите финансиски стимулации се поврзани со трошоците, распоредот или техничките перформанси од страна на продавачот. Целните вредности на индикаторите за успешност се поставуваат на почетокот, а крајната цена на договорот се одредува по завршувањето на целата работа, во зависност од нивната изведба од страна на продавачот. Според FPIF, постои плафон на цена, а сите трошоци над плафонот на цената се одговорност на продавачот, кој е должен да ја заврши работата.
o Фиксна цена со договори за прилагодување на цените за економија (FP-EPA). Овој тип на договор се користи доколку извршувањето на договорот од страна на продавачот се протега на значителен временски период, кој обично се бара во долгорочните односи. Договор со фиксна цена, но со посебна одредба што овозможува однапред одредени финални прилагодувања на вредноста на договорот поради променливите услови, како што се инфлација или зголемување (намалување) на цените на одредени стоки. Клаузулата за прилагодување на цената мора да биде поврзана со сигурен финансиски индекс што се користи за прецизно прилагодување на конечната цена. FP-EPA е дизајниран да ги заштити и купувачот и продавачот од надворешни услови што тие не можат да ги контролираат.
· Договори за надомест на трошоците.Овој тип на договор вклучува плаќање (надомест) на продавачот на сите легитимни реални трошоци настанати како резултат на извршувањето на работата, плус надоместокот што го сочинува неговиот профит. Договорите за надоместување на трошоците често вклучуваат клаузули кои обезбедуваат стимулации за надминување или подобрување на целите на проектот (на пример, трошоци, распоред или технички перформанси). Трите најчести типови на договори за надомест на трошоците се: Договор за фиксна такса за трошоци плус (CPFF), договор за стимулативна такса за трошоци плус (CPIF), договор за фиксна такса за трошоци плус, надомест за CPIF (договор за надоместок за доделување трошоци плус, CPAF). Договорот што може да се надомести на трошоците обезбедува флексибилност на проектот со тоа што дозволува промени во упатствата за продавачот во случај обемот на работа да не може точно да се опише на почетокот и да треба да се прилагоди или има високи ризици за време на извршувањето на работата.
o Договори за надомест на трошоците плус фиксна такса (CPFF). На продавачот му се надоместуваат сите договорени трошоци за извршување на работата според договорот, а исто така му се плаќа и фиксен надомест, кој е одреден процент од првичните проценети трошоци на проектот. Наградата се исплаќа само за завршена работа и не се менува во зависност од учинокот на продавачот. Износите на надоместокот не се менуваат доколку не се промени содржината на проектот.
o Договори за надомест на трошоците плус поттик (CPIF). Продавачот добива надоместок на сите договорени трошоци за извршување на работата според договорот, како и однапред утврдена стимулативна такса за постигнување на специфични индикатори за успешност предвидени во договорот. Договорите за CPIF пропишуваат дека ако конечниот трошок е поголем или помал од првичниот проценет трошок, тогаш заштедите/претрошените се распределуваат помеѓу продавачот и купувачот во однапред одреден сооднос, на пример, во однос 80/20 од разликата помеѓу планираните трошоци и реалните перформанси на продавачот.
o Договори за надоместок на трошоци и плус награда (CPAF). На продавачот му се надоместуваат сите разумни трошоци, но поголемиот дел од надоместокот се плаќа само врз основа на исполнување на сет на широко толкувани субјективни критериуми за изведба дефинирани во договорот. Утврдувањето на надоместокот се заснова исклучиво на субјективната оценка на купувачот за извршувањето на договорот од страна на продавачот и генерално не е предмет на жалба.
· Договори „време и материјали“(Договори за време и материјал, Т&М). Договорите за време и материјали се мешан тип на договорни договори, кои содржат одредби и за договори за надомест на трошоци и за договори со фиксна цена. Тие често се користат за зголемување на персоналот, доведување експерти и за каква било поддршка од трета страна во случаи кога не е можно брзо да се создаде точен опис на работата. Овие типови на договори се слични на договорите за надомест на трошоците со тоа што овозможуваат измени и зголемување на вредноста за купувачот. Во моментот на склучување на договорот, купувачот не смее да ја наведе вкупната вредност на договорот и точниот број на предмети што треба да се испорачаат. Така, трошоците за договорите на Т&М може да се зголемат, како и кај договорите со надомест на трошоците. За да се спречи неограничен раст на вредноста, многу организации бараат ценовните и временските ограничувања да бидат вклучени во сите договори на T&M. Од друга страна, договорите на Т&М можат да личат и на договори за фиксна цена каде одредени параметри се наведени во договорот. Работните саатни стапки или материјалните трошоци, вклучително и профитот на продавачот, може да бидат предодредени од купувачот и продавачот доколку двете страни се договорат за цената на одредени категории ресурси, како што е одредена часовна стапка за главните инженери или одредена цена по единица материјал .
13. УПРАВУВАЊЕ СО ЗАСЕГАНИ СТРАНИ
Управувањето со засегнатите страни во проектот ги вклучува процесите неопходни за да се идентификуваат луѓето, групите и организациите кои можат или можат да бидат засегнати од проектот, да се анализираат очекувањата на засегнатите страни и нивното влијание врз проектот и да се развијат соодветни стратегии за управување за ефективен ангажман.засегнати страни во донесувањето одлуки и извршување на проектот. Управувањето со засегнатите страни, исто така, се фокусира на постојана комуникација со засегнатите страни за да ги разбере нивните потреби и очекувања, да одговори на проблемите како што се појавуваат, да управува со конфликтните интереси и да го олесни соодветното вклучување на засегнатите страни во донесувањето одлуки и операциите на проектот. Задоволството на засегнатите страни треба да се управува како една од клучните цели на проектот.
Различни модели на класификација се користат во анализата на засегнатите страни, како што се:
· матрица моќ/камат,групирање на засегнатите страни врз основа на нивното ниво на авторитет („овластување“) и ниво на интерес („интерес“) во однос на резултатите од проектот;
· матрица моќ/влијаниегрупирање на засегнатите страни врз основа на нивното ниво на авторитет („моќ“) и активно вклучување („влијание“) во проектот;
· матрица на влијание/влијание,групирање на засегнатите страни врз основа на нивното активно вклучување („влијание“) во проектот и нивната способност да доведат до промени во планирањето или извршувањето на проектот („влијание“);
· модел на карактеристики, кој ги опишува класите на засегнати страни во зависност од нивното ниво на моќ (способност да се наметне нивната волја), итноста (потребата за итна акција) и легитимноста (нивното вклучување е соодветно).
Нивоата на вклученост на засегнатите страни може да се класифицираат на следниов начин:
· Неинформирани. Засегнатата страна не е запознаена со проектот и потенцијалните влијанија.
· пружајќи отпор. Засегнатите страни се свесни за проектот и потенцијалните влијанија и се спротивставуваат на промените.
· Неутрален. Заинтересираните страни се свесни за проектот, но не ја поддржуваат или се спротивставуваат на промената.
· поддржувачки. Засегнатите страни се свесни за проектот, потенцијалните влијанија и ги поддржуваат промените.
· Водечки. Засегнатата страна е свесна за проектот, потенцијалните влијанија и е активно вклучена во обезбедувањето успех на проектот.
Главниот резултат од процесот на идентификација на засегнатите страни е регистарот на засегнати страни. Ги содржи сите детали поврзани со засегнатите страни кои се идентификувани, вклучувајќи, но не ограничувајќи се на:
· Информации за идентификација: полно име, позиција во организацијата, локација, улога во проектот, информации за контакт.
· Информации за евалуација: основни барања и очекувања, потенцијално влијание врз проектот, најинтересната фаза во животниот циклус на проектот.
Класификација на засегнатите страни: внатрешна/надворешна, поддржувачка/неутрална/отпорна итн.
Покрај податоците од регистарот на засегнати страни, планот за управување со засегнатите страни често содржи:
· посакуваното и моментално ниво на вклученост на клучните чинители;
обемот и влијанието на промената врз засегнатите страни;
· Идентификувани односи и потенцијален пресек на засегнати страни;
· барањата на заинтересираните страни за комуникации во тековната фаза на проектот;
информации за информациите дистрибуирани до заинтересираните страни, вклучувајќи јазик, формат, содржина и ниво на детали;
· причината за дисеминацијата на оваа информација и очекуваното влијание врз нивото на вклученост на засегнатите страни;
време и зачестеност на дисеминација на бараните информации до заинтересираните страни;
· метод за ажурирање и усовршување на планот за управување со засегнатите страни како што проектот напредува и се развива.
На 31 декември 2012 година, PMI објави ново издание на Водичот за Тело на знаење за управување со проекти (PMBOK® Guide - 5th Edition).
Специјалистите на PMI во објавувањето на преводот на PMBoK на руски ветуваат дека оваа работа ќе биде завршена до крајот на годината, а руската професионална заедница ќе може целосно да ги научи сите новости и суптилностите на новото издание на PMBoK. Имајќи ги предвид поплаките за преводот на PMBoK v.4, подобро е руската верзија да биде објавена подоцна, но потоа тие ќе нејзиниот квалитет.
Судејќи според мислењето на експертите, долготрајната работа е оправдана: неопходно е да се објаснат многу нови термини, да се опишат новите процеси, да се разјасни преводот на старите термини и процеси и да се усогласат преводите со другите стандарди објавени од PMI.
Што има ново во новиот PMBOK 5?
Делот X1 „Промени во петтото издание“ ни го кажува токму тоа. Помеѓу сите информации од општа природа (како, „сиот текст и графика во документот се ревидирани за да се направат информациите попрецизни, јасни, целосни и ажурирани“ или „поглавјето од Групата за процеси е преместено во Додаток А1“), исто така е корисно:
1. Терминологија и усогласување
Авторите со гордост тврдат дека целата терминологија е усогласена со PMI Лексиконот за Услови за управување со проекти. Воедно, како приоритет се зема терминологијата од Лексиконот на PMI. Ако преводот на PMBOK 5 на руски, исто така, започне со создавање на правилна терминологија, тогаш постои надеж да се добие компетентно преведено тело на знаење.
Исто така, PMBOK 5 е усогласен со стандардот ISO 21500:2012 „Упатство за управување со проекти“ и усогласување на имиња, процеси, влезови, излези, алатки и методи со други PMI стандарди (како што е „Стандард за управување со портфолио“ итн.) .
Конечно, тие престанаа да ги ставаат луѓето во ступор со нивниот „позитивен ризик“. Впрочем, што е ризик? Ова е можност за опасност или неуспех! Терминот доаѓа од грчкиот risikon, т.е. „карпа“ или „карпа“. Во деновите на големината и моќта на Античка Грција, „преземањето ризици“ значело „справување со брод меѓу карпите“, т.е. потенцијален ризик од неуспех.
Во PMBOK 5 беа направени промени во описот на управувањето со ризикот на проектот и акцентот беше префрлен од терминот „позитивен ризик“ на терминот „можност“. Во текстот се додадени и концепти како што се став за ризик, апетит за ризик, толеранција на ризик и прагови на ризик.
2. Успех на проектот
Бидејќи проектите се привремени, успехот на проектот мора да се мери во смисла на завршување на проектот во рамките на ограничувањата на опсегот, времето, трошоците, квалитетот, ресурсите и ризикот.
Но, динамиката на промените во барањата во современите проекти е толку висока што до крајот, проектот излегува од сите замисливи и незамисливи ограничувања. Затоа, управување со променливите барања, нивно фиксирање во проектните документи и повторно преговарањеОсновните линии се сè побарувана вештина за проект менаџерите. Ова се рефлектира во ПМБОК 5 во реченицата „Успехот на проектот треба да се припише на имплементацијата на најновите основни линии одобрени од овластени засегнати страни“. Мислам дека не е подобро да се каже. Доколку успеавте да се договорите со клиентот за зголемување на условите и буџетот на проектот два дена пред крајот на проектот, тогаш проектот е успешен и покрај 2-кратното прекувремена работа и 3-кратното зголемување на буџетот.
3. Плански пристапи кон менаџментот
Во ПМБОК 4, дел од потпорните планови се појавија од воздух. На пример, описот на Планот за управување со опсегот беше даден директно во описот на областа на знаење „Управување со опсегот на проектот“, а во кој процес е креиран не е наведено. Сега се додадени четири нови процеси на планирање: Планирање за управување со опсегот, планирање за управување со распоред, планирање за управување со трошоци и планирање за управување со засегнатите страни. Ова обезбедувајасни насоки за проектниот тим активно да размислуваат и планираат пристапи за управување со сите области на знаење.
Иако не без свои недостатоци. Така, два планови останаа „без надзор“ - Планот за управување со промени и Планот за управување со конфигурацијата. Логично е дека Планот за управување со конфигурација треба да се појави заедно со Планот за управување со содржина и Планот за управување со промени да се појави при изработката на целокупниот план за управување со проекти, но во PMBOK 5 тоа само се подразбира.
4. Барања
Процесот на собирање барања е проширен за да се фокусира на добивање на сите барања неопходни за успех на проектот.
Процесот на Verify Scope е целосно редизајниран. Прво, тој е преименуван во Validate Scope. Второ, беше додаден акцент дека овој процес не е само за прифаќање на резултатите, туку дека резултатите ќе бидат од вредност за бизнисот и ќе ги задоволат целите на проектот.
Смешно е, но во PMBOK 4 имаше не многу точен превод на „Verify Scope“, како „Content Confirmation“. Сега ова ќе доведе до фактот дека во рускиот PMBOK 5 овој процес нема да го промени своето име. Само се прашувате како ќе излезат преведувачите со преведување на делот за промени?
5. Гутаперка
Во сите минати PMBOKs заедно, зборот „агилен“ никогаш не се користеше.Во сегашниот ПМБОК се јавува дури 10 пати.
PMI никогаш не го криеше фактот дека основната цел на насоките на PMBOK е да се нагласи оној дел од Телото на знаење за управување со проекти што генерално се смета за добра практика. Оние. Опишаните знаења и практики се применливи за повеќето проекти во повеќето случаи, а правилната примена на овие вештини, алатки и методи може да ја зголеми веројатноста за успех за широк опсег на различни проекти.
Затоа, концептот на агилно управување со проекти беше вклучен во процесот на развивање на распоредот на проектот.
Така е, треба да го држите носот на ветрот! Ова е модернои модерен и комерцијално баран.
6. Проектни комуникации
Подредувањето на информациите и знаењата генерирани за време на имплементацијата на проектот одамна се подготвува. Една од најреволуционерните промени во PMBOK 5 е примената на моделот DIKW (податоци, информации, знаење, мудрост), информациска хиерархија каде секое ниво додава одредени својства на претходното ниво:
На дното се податоците.
Информациите додаваат контекст.
Знаењето го додава одговорот на прашањето „како? (механизам на употреба).
Мудроста го додава одговорот на прашањето „кога? (Услови за користење).
Ова беше изразено во јасна низа на собирање, собирање и обработка на податоци од полињата во форма на следните документи:
1. Податоци за извршување на работата. „Сурови“ набљудувања и мерења идентификувани во текот на дизајнерската работа.
2. Информации за извршување на работата. Податоците за работата се анализираат и интегрираат врз основа на односите помеѓу различни области/фази на проектот.
3. Извештаи за извршување на работата. Физичко или електронско претставување на информации за извршување на работата, наменети за одлучување, истакнување прашања и проблеми, генерирање дејствија или разбирање на ситуацијата.
Ако тука ги додадеме и Лекциите за искуство, тогаш циклусот се затвора, а целото знаење генерирано во процесот на имплементација на проектот ќе се собере и обработи и да се користиво управувањето со сите проекти во организацијата.
Па, и процесите кои збунија многумина со замаглувањето на нивните граници и неразбирлива низа: „Ширење на информации“ и „Подготовка на извештаи за перформанси“, соодветно се преименувани во „Управување со комуникациите“ и „Контрола на комуникациите“ со логички влезови. и излези.
7. Управување со „акционери“
Управувањето со засегнатите страни е од големо значење во ПМБОК 5. Речиси сите делови се допрени за подобро да се нагласат кои се засегнатите страни во проектот и нивното влијание врз проектот. Додадена е нова (10-та) област на знаење, Управување со засегнати страни на проектот, која вклучува два процеси од Управување со проектни комуникации и додадени се два нови процеси.
Главните причини за таквото пукање на полето на знаење во комуникациите се следните:
1. Појасен фокус на управувањето со комуникациите на проектот беше потребен за планирање на комуникациските потреби на проектот, за собирање, складирање и дистрибуцијаинформации во проектот, како и следење на севкупните односи на проектот за да се обезбеди нивната ефикасност.
2. Управувањето со реалните чинители вклучува не само анализа на нивните очекувања, нивното влијание врз проектот и развој на соодветни стратегии за управување со нив, туку и тековен дијалог со заинтересиранистраните да ги задоволат нивните потреби и очекувања, решавајќи ги прашањата како нивна појава,и вклучување на засегнатите страни во одлучувањето и проектните активности.
3. Планирањето и управувањето со комуникациските потреби на проектот од една страна, и потребите на засегнатите страни од друга страна, се два различни клуча за успехот на проектот.
Одвојувањето на проектниот менаџмент со засегнати страни од управувањето со проектните комуникации, покрај решавањето на 3-те проблеми опишани погоре, осигурува дека PMBOK 5 е во согласност со новите растечки трендови во управувањето со проекти и е од голем интерес за истражувачите и практични проект менаџери. до интеракција со засегнатите страникако еден од клучевите за севкупниот успех на проектот. Овие трендови веќе се рефлектираат во Стандардот за управување со програми и Упатството за управување со проекти ISO 21500:2012. Така, ПМБОК го надополни изгубеното време.
Значи, новата област на знаење ги вклучува процесите:
Идентификација на засегнатите страни.
Развој на План за управување со засегнатите страни.
Управување со ангажирање на засегнатите страни.
Контрола на ангажирање на засегнатите страни.
8. „Меки вештини“
Додадено е градење доверба, управување со конфликти на интерперсонални вештини и Менторство.Понатаму, нов дел е додаден во Поглавје 1, Вовед, што укажува на важноста на интерперсоналните вештини на проектниот менаџер и упатувајќи го читателот во Додаток X3 за детален опис на овие вештини.
9. Документација
Па, и најважното нешто за документирање на проектот - општото подредување на документи, кое започна во ПМБОК 4, продолжи во 5-ти. Сега единствените влезови во процесите се документите кои играат клучна улога во извршувањето на процесот. Документите и нивниот состав станаа појасни и поконкретни. Иако имињата на самите документи во текстот беа насекаде напишани со мала буква, поради што е тешко визуелно да се најдат документи во текстот и, за да работите со документи, треба добро да ја знаете терминологијата на PMBOK или да користите пакет шаблони. .
Генерално, PMBOK 5 стана подобро структуриран, конзистентен, со нормални односи меѓу процесите, проверена терминологија
Издавач: PMI-2010
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) - Водичот PMBOK 4-то издание (Project Management Body of Knowledge) го дефинира опсегот на знаење потребен за ефективно управување со проекти. Документот вклучува процеси кои ги покриваат сите фази од животниот циклус на проектот (почеток, планирање, извршување, контрола и завршување). Резултатите или излезите од еден процес може да бидат влезови во друг процес. PMBOK ги вклучува следните делови од процесите за управување со проекти:
Управување со интеграција (Управување со интеграција на проекти)
Управување со човечки ресурси (Проект за управување со човечки ресурси)
Управување со трошоците (Управување со трошоците на проектот)
Управување со содржина (Управување со опсегот на проектот)
Управување со времето (Управување со времето на проектот)
Управување со квалитет (Управување со квалитетот на проектот)
Управување со комуникација (Проектен менаџмент на комуникација)
Управување со ризик (Управување со проектен ризик)
Управување со набавки и договори (Управување со набавки и договори на проекти)
ПМБОК е најраспространет во светот. Креатори на стандардот се Американскиот институт за управување со проекти (PMI - Project Management Institute). Основан во 1969 година, Институтот за управување со проекти (PMI) прерасна во водечка професионална асоцијација за управување со проекти со над 150.000 членови.
Вреди да се запамети дека PMBOK е создаден како универзален збир на правила за управување со кој било проект во која било индустрија. Проценете сами дали е можно да се апстрахира од одредена област и да се земат предвид сите процеси на управување со проекти. Ми се чини дека овој збир на правила не треба да се третира како аксиома, туку да се избере најдоброто.
Главните разлики помеѓу третото и четвртото издание се:
1. Сите процесни имиња се претставени во форма на глаголски именки.
2. Преземен е стандарден пристап за да се земат предвид факторите и средствата на животната средина на претпријатието
организациски процеси.
3. Преземен е стандарден пристап за да се разгледаат бараните промени за да се спречат
акции, корективни дејства и корекции на дефекти.
4. Број на процеси намален од 44 на
42. Два процеси се отстранети, два процеси се додадени и 6 процеси се преформулирани во 4 процеси во Областа на знаење за управување со набавки на проекти.
5. Заради јасност, направена е разлика помеѓу планот за управување со проектот и проектните документи што се користат за управување со проектот.
6. Разликата помеѓу информациите содржани во Повелбата на проектот и Описот на обемот на проектот беше разјаснета.
7. Табелите на текови на почетокот од поглавјата 4 до 12 се отстранети.
8. За секој процес, беше креиран соодветен дијаграм на текови за да се прикажат процесите поврзани со влезови и излези.
9. Додаден е нов додаток кој ги опишува клучните интерперсонални вештини што ги користи проект менаџерот за време на управувањето со проектот.
Преглед на шестото издание на Водичот за Телото на знаење за управување со проекти
Институтот за управување со проекти (PMI) го објави шестото издание на Водичот за Телото на знаење за управување со проекти (PMBOK Guide) на 6 септември 2017 година. Покрај традиционалните стилски и технички поправки, новиот PMBOK вклучува идеи од PRINCE2, системска теорија, агилни пристапи за управување со проекти.
Структура од три дела
Во шестото издание на ПМБОК содржината е поделена на 3 дела:
- Самиот водич за PMBOK
- Стандард за управување со проекти - претходно лоциран во Апликациите. Дел од содржината што порано беше дел од Водичот сега се рефлектира само во Стандардот. Поради ова, информациите се помалку дуплирани.
- Апликации, речник, индекси.
Акцент на адаптација
Постои една стара руска забава - да се организираат „свети војни“ на тема правилна употреба на терминологијата. Дали ПМБОК е методологија е едно од омилените прашања, чија дискусија често се претвора во света војна.
Овојпат колегите од PMI напишаа недвосмислено - „...овој Водич не е методологија“. А за поголемо разбирање, тие детално опишаа како се користи Водичот (термините Водич, ПМБОК во текстот на овој напис се употребени како синоними - забелешка на авторот).
Програмерите препорачуваат користење на PMBOK за да се создаде методологија за управување со проекти за една организација. Методологијата може да биде креирана од сопствени внатрешни експерти на организацијата или со помош на надворешни професионални консултанти. Ова е првото ниво на прилагодување - процесите и алатките од PMBOK се прилагодени за одредена организација.
Второто ниво на адаптација е кога проектната методологија на организацијата ги зема предвид карактеристиките на секој поединечен проект и му дозволува на проектниот менаџер да ги промени процесите на управување во одредени граници.
За полесно приспособување, PMBOK има дел „Разгледи за адаптација“ во секоја област на знаење, што, преку водечките прашања, ве тера да се запрашате кои од алатките наведени во Водичот се навистина потребни за проектот. За погодност, размислувањата за адаптација се исто така собрани во посебен додаток на крајот од публикацијата.
Така, иако многу професионалци го поврзуваат PMBOK со тешко класично управување со проекти, Институтот за управување со проекти го прави секое следно издание на Водичот пофлексибилно и поадаптивно.
Внимание на деловните проблеми
Шестото издание на Водичот повеќе се фокусира на деловните аспекти на имплементацијата на проектот. На овој начин, PMBOK наликува на конкурентниот метод на управување PRINCE2, во кој на контролата на изводливоста на проектот и придобивките од неговата имплементација се посветува зголемено внимание во секоја фаза од проектот.
Бизнис случај. Документот Business Case беше споменат и во петтото издание на Водичот, но новото издание подетално ја опишува неговата цел и содржина. Програмерите ја следеа целта за усогласување на PMBOK и друг PMI водич за деловна анализа (Business analysis for Practitioners: A Practice Guide).
План за управување со придобивките од проектот. Документот решава итен проблем: често по завршувањето на проектот, неговите резултати не се користат или не се користат како што беше првично планирано. Организацијата не ги добива поволностите за кои е инициран проектот. Во исто време, врвниот менаџмент не знае за ова, бидејќи. по завршувањето на проектот и распределбата на бонусниот фонд, сите забораваат на проектот, вклучително и Клиентот. PBMOK сега препорачува создавање на План за управување со придобивките од проектот кој воспоставува врска помеѓу проектот и програмата во која е вклучен; помеѓу проектот и портфолиото во кое е вклучен; помеѓу проектот и целите на организацијата; и назначува корисник и ја одредува временската рамка за постигнување бенефиции, кои може да се протегаат многу подалеку од проектот.
Дополнителни надлежности на проект менаџерот. Логичната последица од воведувањето деловни документи во проектот беше проширување на потребните надлежности на проектниот менаџер. Воведена е нова група на надлежности „Стратешки менаџмент и бизнис менаџмент“. Значењето на компетентноста е дека менаџерот на проектот ја разбира поврзаноста на проектот со деловните резултати на организацијата и се обидува да донесе максимална деловна вредност, а не само да ја изврши задачата.
Акцент на управување со знаење
Нов процес, Управување со проектно знаење, е додаден во областа на знаење за управување со интеграции. Веројатно е дека вклучувањето на новиот процес на PMI беше поттикнато од силен фокус на учење во агилни пристапи за управување со проекти, каде што евалуацијата на искуството и критичкиот преглед на користените методи се вршат редовно во текот на проектот.
При опишувањето на процесот, два методи „Управување со знаење“ и „Управување со информации“ заслужуваат внимание.
На пример, методите за управување со знаење вклучуваат групи во социјални мрежи, конференции, па дури и „кафулиња на знаење“, под кои авторите веројатно го подразбираат форматот на „деловни појадок“ или неформални состаноци во кафуле со проектен тим за размена на искуства.
Внимание на околината за спроведување на проектот
Околината во која се води проект има силно влијание врз успехот, така што шестото издание на Водичот уште повеќе му посвети внимание на описот на животната средина.
Фактори на животната средина на претпријатието- поделени на надворешни и внатрешни. За секоја група се дадени примери. Сега е полесно да се разбере што е тоа.
Процес на средства- поделени во 2 групи:
- процеси, политики, процедури,
- складиште на знаење на организацијата.
Организациски системи. Во новото издание, организациите се сметаат за сложени системи, кои се карактеризираат со елементи на менаџмент, модели на лидерство, типови на организациски структури. Употребата на теоријата на системи овозможи појасно да се разбере средината во која се изведуваат проектите и кои фактори влијаат на успехот на проектите. Организациските модели се накратко претставени во ПМБОК и читателот се упатува на специјализираната литература за теорија на системи за повеќе информации.
Видови организациски структури. Петтото издание опиша 5 типа на организациски структури. Во 6-тото издание беа додадени уште пет:
- органски или едноставни
- Повеќеделни
- Виртуелен
- хибрид
- Канцеларија за управување со портфолио/програма/проект
Вклучувањето на канцеларијата за управување со проекти во општиот регистар на организациски структури исто така не е јасно - по правило, ова е поделба во организацијата, а не посебна организација со своја структура.
Препознавање на агилни пристапи
Во секоја област на знаење, PMBOK обезбедува размислувања за тоа како најдобро да се применат опишаните пристапи во агилна средина. Флексибилностите беа споменати и во претходното издание, но во шестото издание можеме да зборуваме за целосно препознавање на флексибилностите и нивна интеграција во Водичот.
Животен циклус. Во животниот циклус на проектот, развивачите на PMBOK го истакнуваат животниот циклус на развој на производот, кој може да биде од различни типови: предвидувачки, адаптивен, итеративен, инкрементален или хибриден. Не постои јасна граница помеѓу видовите животни циклуси, зборуваме за континуитет на опции.
За адаптивни проекти, постојат две опции за одвојување на фазите на проектот:
Секвенцијални фази засновани на повторувања. Овде може да се следи рамката Scrum, иако програмерите очигледно не пишуваат за тоа.
Водич за Телото на знаење за управување со проекти (PMBOK®) е национален американски стандард кој содржи професионално знаење за процесот на управување со проекти. Стандардот е издаден од Институтот за управување со проекти (PMI), лоциран во Пенсилванија, САД. Официјалниот превод на руски го врши канцеларијата на PMI во Русија.
Цел
PMBOK® обезбедува упатства за индивидуално управување со проекти врз основа на најдобрите практики и најдобри практики на професионалците за управување со проекти. Прирачникот ги дефинира клучните аспекти на управувањето со проекти и го опишува животниот циклус на управувањето со проектот и сродните процеси.
PMBOK® е универзален стандард и може да се користи како примарна референца за управување со проекти за програми за професионален развој и сертификација. Исто така, стандардот може да се земе како основа и да се прилагоди на потребите на проектните активности во секоја организација која спроведува проекти.
Структура
Петтото издание на стандардот PMBOK® нагласува неколку клучни градежни блокови.
Прво, се одредува главниот предмет на стандардизација - проектот, како и односот помеѓу проектите, програмите, портфолијата и оперативните активности.
Второ, опишан е типичен животен циклус на проектот (сл. 2) и влијанието на организациските политики врз проектните активности.
Ориз. 2. Животен циклус според петтото издание на стандардот PMBOK®
Трето, петтото издание на стандардот PMBOK® ја опишува технологијата за управување со проекти преку означување на групи на процеси на управување (наведени се пет групи) и функционални области (нагласени се десет области).
И, конечно, во додатокот на стандардот, се обелоденуваат вештините за интерперсонален квалитет, кои се важни за активностите на проектниот менаџер. Овие вештини вклучуваат:
лидерство;
тимско Градење;
мотивација;
комуникација;
влијание;
донесување одлуки;
политичка и културна свест;
Преговарање;
градење на доверливи односи;
Управување со конфликти;
менторство;
Сите овие квалитети можат да му помогнат на менаџерот ефикасно да го спроведе процесот на управување со проекти.
Краток опис
Според PMBOK®, проектот се спроведува преку интегрирање на неколку клучни процеси на управување. Стандардот има пет групи на процеси кои ја дефинираат суштината на управувањето:
иницијација;
планирање (планирање);
извршување (извршување);
контрола (контрола);
завршување (затворање).
Петте процесни групи покриваат голем број области на знаење. Петтото издание на PMBOK® нагласува десет клучни области:
управување со интеграција на проекти (Project Integration Management) - ги вклучува процесите и активностите неопходни за дефинирање, усовршување, комбинирање, комбинирање и координирање на различни процеси за управување со проекти;
управување со опсегот на проектот (Project Scope Management) - вклучува процеси кои обезбедуваат вклучување во проектот на клучните (оние и само оние) работи кои се неопходни за успешно завршување на проектот;
управување со времето на проектот (Project Time Management) - ги опфаќа процесите преку кои се обезбедува навремено завршување на проектот;
управување со трошоците на проектот (Project Cost Management) - ги комбинира процесите на управување со трошоците и обезбедување на завршување на проектот во рамките на одобрениот буџет;
управување со квалитетот на проектот (Project Quality Management) - ги опфаќа процесите и активностите на организацијата што врши, политиката за квалитет и се спроведува преку систем за управување со квалитет кој предвидува одредени правила и процедури, како и дејствија за континуирано подобрување на процесите што се спроведуваат. , доколку е потребно, во текот на целиот проект;
проектен менаџмент на човечки ресурси (Project Human Resource Management) - ги вклучува процесите на организирање, управување и водење на проектниот тим;
управување со проектни комуникации (Project Communications Management) - ги вклучува процесите неопходни за навремено креирање, собирање, дистрибуција, складирање, прием и користење на информации за проектот;
управување со проектен ризик (Project Risk Management) - ги вклучува процесите неопходни за зголемување на веројатноста за појава и влијание на поволни настани и намалување на веројатноста за појава и влијание на негативни настани за проектот во текот на неговата имплементација;
управување со снабдување со проекти (Project Procurement Management) - ги вклучува процесите на купување или стекнување на оние потребни производи, услуги или резултати кои се произведуваат надвор од организацијата што го спроведува проектот;
Управување со засегнатите страни на проектот - ги вклучува процесите неопходни за идентификување на поединци (или организации) кои можат да влијаат на проектот или се под негово влијание; и ги вклучува и оние процеси кои се неопходни за да се развијат прифатливи стратегии за управување за вклучување на овие лица (или организации) во проектот.
Секоја област на знаење ги вклучува оние и само оние процеси, чија имплементација овозможува имплементација на договорената содржина во наведената временска рамка и во рамките на доделениот буџет. Како резултат на тоа, вкрстувањето на пет групи процеси и десет области на знаење формираше 47 процеси кои може да ги спроведе менаџерскиот тим за време на имплементацијата на проектот. Описот на секој процес содржи четири клучни елементи: влезови, излези, алатки и методи, чекори на постапката (методи, инструкции) за спроведување на процесот. Сите процеси ги содржат наведените елементи, што овозможува не само да се разбере методологијата за управување, туку и да се применат специфични методи за управување со проекти кои заработиле доверба кај професионалците за управување со проекти.
