Бюджет закупки формируется как план службы материально-технического снабжения и определяет потребность в приобретении сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении в планируемом периоде:
·план закупок в натуральном выражении предназначен для определения необходимого объема и ассортимента материальных ресурсов;
·бюджет расходов на приобретение материалов позволяет оценить предполагаемых расходов предприятия.
Расчет закупок предприятия производится на основании сформированной и выполняет следующие задачи:
·определение закупок предприятия у конкретных поставщиков сырья и материалов.
Бюджет закупок разрабатывается с учетом:
·производственной программы;
·нормативов запасов материальных ресурсов;
·норм расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий;
·планов капитального строительства, реконструкции, подготовки производства новых изделий, работ по ремонту и эксплуатации оборудования, зданий, сооружений, бытовых объектов и т.д.;
·остатков материальных ресурсов на начало и конец планируемого периода;
·установленных и вновь налаживаемых связей с поставщиками;
·цен на все виды материально-технических ресурсов.
Потребность в материалах для рассчитывается на основании предполагаемого объема производства и обоснованных норм расходования материальных ресурсов:
, где
V ВВП - объем валового выпуска конкретного продукта,
N i - норма расхода материала на единицу продукции,
m - количество продуктов.
Для некоторых промышленных предприятий на производство продукции могут являться лимитирующим фактором. В случае невозможности полного обеспечения основными материальными ресурсами происходит корректировка объема выпускаемой продукции и пересмотр бюджета продаж.
Особое внимание при составлении бюджета закупок уделяется состоянию складских запасов с целью определения сверхнормативных ресурсов. Норматив оборотных средств по запасам исчисляется на основании их среднедневного расхода и средней нормы запаса в днях.
В бюджете закупок потребность в материалах корректируется на величину складских запасов и увеличивается на объем опережающих закупок, обусловленных ограничениями поставки. Учитывая специфику производства, при согласовании планов объема выпускаемой продукции и времени, определяется потребность в расходовании материальных ресурсов с учетом срока обеспечения и незавершенного производства.
Общий объем закупок рассчитывается по формуле:
, где
∆ V C КЛ - прирост складских запасов материалов,
∆ V НЗП - прирост материалов для изменения незавершенного производства,
V УПЗ - потребность в материалах для условно-постоянных затрат предприятия,
V БУД - объем опережающих закупок для удовлетворения будущих потребностей.
Как правило, для проведения анализа плановых показателей и осуществления контроля исполнения, бюджет закупок может группироваться по центрам ответственности, видам материалов, поставщикам и местам возникновения затрат.
На основании рассчитанного общего объема закупок, определяются закупи предприятия у конкретных поставщиков сырья и материалов, это производится по следующему алгоритму:
1.на основании рассчитанной величины потребности и времени ее возникновения анализируется предложение существующих поставщиков предприятия;
2.при наличии нескольких поставщиков аналогичного ресурса предпочтение отдается поставщику с большим рангом контракта. Ранг контракта определяется индивидуальными для каждого предприятия параметрами: ценой ресурсов, отсрочкой платежа, качеством ресурсов, стабильностью поставок и т.д.;
3.при возникновении ограничений предложения поставщиков анализируется возможность закупки у них в предыдущие месяцы и при ее наличии производится закупка для образования сверхнормативных остатков, обеспечивающих будущее удовлетворение потребности;
4.при отсутствии явно указанных поставщиков ресурсов делается допущение что ресурс может быть приобретен в тот период, когда в нем возникла потребность в нужном количестве и по базовым ценам.
Бюджет закупок в стоимостном выражении рассчитывается по каждому контракту путем умножения количества материала на его цену. Если контракт с поставщиком имеет специфический характер поведения цены, отличный от установленного темпа роста цены материала, то используются контрактные цены. Возможно, применять базовые цены материалов с учетом динамического изменения - инфляционного (среднестатистического) индекса.
ПМК позволяет формировать бюджеты закупок по материалам, товарам, поставщикам.
Бюджет закупок производственной компаний, зависит от планового объема производства. Исходя из планового объема, производством планируется закупка необходимого количества материалов по определенной себестоимости. Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено предприятием у внешних (импорт) и внутренних поставщиков. Бюджет закупок составляется отделом закупок исходя из бюджета продаж, так как объём закупок напрямую зависит от объёма продаж. Объём закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объёма их использования, а также от предполагаемого уровня запасов.
Формула для вычисления объёма закупок выглядит следующим образом:
Объём закупок = объём использования + запасы на конец периода - запасы на начало периода
Бюджет закупок, как правило, составляется с учётом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.
Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. Многие предпочитают единый документ. В этом бюджете определяются сроки закупки и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предлагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на их оценочные закупочные цены, получают бюджет закупки материалов.
Источником информации для построения бюджета закупок являются следующие данные:
1) потребность в основных материальных ресурсах, полученная при формировании плана производства,
2) уровень остатков материальных ресурсов на начало планируемого периода,
3) уровень нормативов запасов материальных ресурсов,
4) сводные заявки на ненормируемые материалы для осуществления производственно- хозяйственной деятельности, предложения поставщиков,
5) цены на все виды материальных ресурсов.
Потребность в материалах для выполнения производственной программы рассчитывается на основании предполагаемого объема производства и обоснованных норм расходования материальных ресурсов: Как правило, для проведения анализа плановых показателей и осуществления контроля исполнения, бюджет закупок может группироваться по центрам финансовой ответственности, калькуляционным статьям затрат, видам материалов, поставщикам и структурным подразделениям.
Бюджет закупок - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Бюджет закупок состоит:
1)Бюджет закупки сырья (производственный бюджет). Процедуры: - на основании плана по объему производства разрабатывается план закупок объемов сырья и материалов; - производится объем закупок по приемлемой цене, закупки и составляют общую сумму бюджета на закупку сырья; - общую сумму на закупку делят на период времени и получается бюджет закупки сырья по периодам.
2)Бюджет закупки товаров для ремонта и содержания. Составляется на основе прошлой информации с учетом корректировок по ожидаемым изменениям в уровнях запаса и общих цен за период не более 12 месяцев
3)Бюджет закупки основных средств составляется на несколько лет, часто до 5 лет. Решение о планировании закупок ОС принимается на основе производственных потребностей, устаревания существующих ОС, потребности в их замене. Решаются вопросы о сроках поставки, затратах на ОС, учитываются рост цен и варианты оплаты поставщикам
4)Бюджет административных расходов. Содержит информацию об оплате труда менеджеров и руководителей. Для расчета необходимо знать занятость персонала и функции отдела закупок, только после этого разрабатывается сам бюджет в цифрах. Бюджет административных расходов включает следующие элементы: - фонд оплаты труда сотрудников отдела закупок; - отчисления в социальные нужды; - величина арендных платежей; - топливо и энергия; - расходы на содержание оборудования; - командировочные расходы; - затраты на обработку заказов; - канцелярские расходы; - почтовые и расходы на связь; - затраты на подготовку служащих отдела закупок. Обязательно сравнение с бюджетом административных расходов предыдущего года, по нему корректируют плановый бюджет. Окончательный бюджет закупок включает в себя откорректированные вышеперечисленные бюджеты закупочной деятельности
Основные и дополнительные источники снабжения.
Возможны два направления выбора поставщика:
1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок компании располагает точными данными о деятельности этих компаний.
2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа требуемого рынка: рынка, с которым компания уже работает, или совершенно нового рынка (в случае принятия решения о диверсификации деятельности). Для проверки потенциального поставщика часто необходимо много времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается более высокая эффективность.
Для повышения объективности оценки потенциального поставщика предприятия могут прибегнуть к услугам специализированных агентств, одной из функций которых является подготовка информации о поставщиках. Такой информацией, в частности, может быть оценка финансового положения поставщика по таким показателям, как ликвидность, чистая прибыль, оборачиваемость и др.
Критерии оценки и отбора поставщиков материальных ресурсов зависят от требований потребителей логистической системы и могут быть различными.
В результате проведения процедуры выбора поставщика составляется как список основных поставщиков, так и список дополнитеьных поставщиков.
Воспользоваться вторым списком оказывается целесообразно при возникновении форс-мажерных ситуаций, а так же данный список может помочь при проведении переговоров с основынми поставщиками, т.к. может помочь получить максимально удобные для компании условия, создавая рычаг некоторого давления в связи с наличием у компании других альтернатив и общей осведомленностью ситуацией на рынке.
Подготовка заказа на закупку материальных ресурсов.
Заказ на закупку может быть подготовлен с использованием компьютеризированных систем.
Для этого необходимо первоначально определить потребность (предоставить заказа и заявки на заказ), уточнение потребности (ссылка на стандартный и действующий номер изделия или контракта, детальное описание), определение источников снабжения (сравнение контрактов, список квалифицированных источников), цены и условия (ссылки на открытые контракты, на прошлые цены) и затем, после всей этой подготовительной работы происходит
ПОДГОТОВКА ЗАКАЗА на закупку, заключающаяся в том, что система автоматически генерирует заказ из открытых контрактов и в дальнейшем, по предоставленным данным заполняется стандартная форма заказа.
Таким образом подготовка заказа на закупку занимает немного времени в сравнении с оформлением и подготовкой заказа, выполяемым вручную. При планировании закупки по каждому наименованию товара заполняется специальный рабочий лист. Рабочий лист, в котором представлена информация по товарам, полученным от одного поставщика, может использоваться как проект заказа на поставку продукции. Отдельный рабочий лист заполняется по каждому поставщику. Информация с рабочих листов переносится отдельно по каждому поставщику в заказ полностью или с незначительными изменениями.
При планировании закупок по каждому наименованию товара заполняется специальная карточка. В карточке содержится информация о количестве товарных запасов, минимальном и максимальном объёме заказов, характеристике товаров, объёме ближайшей поставки и т. п. Картотека организуется в последовательности, принятой производителем при группировке выпускаемой продукции. При подготовке заказа нужная информация извлекается из карточки и переносится в заказ.
Другим вариантом такой картотеки является рабочий журнал, который ведётся закупочным агентом по каждой единице товара и отдельно по поставщикам. Журнал содержит те же данные и может также использоваться для подготовки заказа.
Заказ продукции осуществляется из различных источников. Учётные документы позволяют определить источник поступления продукции. Для товаров, имеющих двух или нескольких поставщиков, заводятся отдельные карточки, позволяющие сравнивать и анализировать содержащуюся в них информацию. Выбор поставщика является составной частью работы по планированию закупок.
Данные рабочего листа или карточки берутся за основу при подготовке заказа. После завершения работы по формированию заказа следует тщательно проверить каждую внесенную в него позицию.
Подготовка заказа на поставку может осуществляться вручную и автоматически. Ручной метод подготовки заказа трудоёмок и имеет ряд существенных недостатков. Компьютерный метод позволяет избежать кропотливой ручной работы по составлению заказа, значительно экономит затраты труда и времени, обеспечивает скорость и точность подготовки заказа.
Большинство оптовых предприятий используют при составлении заказа унифицированную форму. В ней каждому реквизиту отводится соответствующее место. В форме заказа указывается: наименование и адрес заказчика, адрес отгрузки говара, дата заказа, метод транспортировки, условия оплаты, объём поставки по каждому наименованию товара, характеристика продукции, единица измерения, цена единицы товара, общая стоимость поставки и другие сведения.
Заказ на закупку может быть написан от руки, либо подготовлен при помощи систем передачи данных. В обоих случаях он будет иметь одинаковую юридическую силу. Во избежание различного рода неточностей и недоразумений предпочтительней представлять заказ в печатном виде. На подготовленном заказе обязательно должна стоять подпись лица, ответственного за данную закупку.
Заказ подготавливается в нужном количестве экземпляров. Оригинал пересылается поставщику. К нему может прикладываться копия: аказа, в которой поставщик по требованию оптовика предварительно до отгрузки продукции по каждому наименованию товара указывает действующие цены. Остальные копии заказа распределяются по функциональным подразделениям внутри оптовой фирмы.
40. Современные методы планирования потребности в продукции: нормативный подход, планирование на основе прогнозов спроса и расхода продукции
Методы определения потребности в материалах:
Нормативный (строится на принципах нормарования, т.е. регламентации допустимого уровня затрат сырья и материалов на изготовление единицы продукции или выполнения единицы работы в определенных социально-экономических условиях)
Прогнозирование с использованием математических методов (регрессионного и корреляционного анализа)
Сопоставление предложения с фактическим спросом (МРП и ТОЧНО ВО ВРЕМЯ).
НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД
Нормирование расхода материала – процесс регламентации использования матриалов для производственных нужд. Нормы расхода=допустимый уровень затрат сырья и материалов с учетом социально-экономических условий, плановая технически обоснованная прогрессивная величина.
Нормирование может проводиться в двух аспектах:
Регламентация расхода на производство единицы продукции
Регламентация использования материальных ресурсов на производственные нужды.
В общем виде НОРМА РАСХОДА=ПОЛЕЗНЫЙ РАСХОД+СУММА ОТХОДОВ (используем\неиспользуем.) И ПОТЕРЬ.
Методы разработки норм расхода:
Расчетные =поэлементный расчет нормообразующих элементов(технико=экономические нормы)
Опытные (замеры полезного расхода, потерь, отходов),
Расчетно-статистические (фактические расходы МР за предшествующий период).
МАТЕМАТИЧЕСКОЕ ПРОГНОЗИРОВАНИЕ (учет спроса, рыночных условий, экономического размера заказа, количества требуемого продукта).
Экстраполяция динамических рядов (ретроспективная инф, адаптивная модель динамического ряда, параметры сглаживания, расчет прогноза,оценка),
Регрессионный анализ,
Статистическое моделирование
СОПОСТАВЛЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ С ФАКТИЧЕСКИМ СПРОСОМ – устранение ошибок прогноза
МРП (анализ технологического процесса по каждому продукту – определение валовой потребности – определение чистой потребности – заказ с учетом времени выполнения заказа, доставки, периодичности поставки)=упреждающая закупка МР,
ТОЧНО ВО ВРЕМЯ (реорганизация процессов, устранение запасов, доставка чаще и меньшими партиями, повышение эффективности,Ю устранение отходов).
Бюджет закупок
Бюджет закупок может составляться в натуральных и/или стоимостных показателях. В первом случае он определяет плановую потребность предприятия в материальных ресурсах, а также размер месячных закупок каждого ресурса.
Во втором случае бюджет закупок представляет собой расчет денежных средств, необходимых для покупки потребных ресурсов. Логика такого расчета заключается в следующем. Прежде всего, планируется потребность в материалах, а затем - страховой уровень запасов материалов на начало и конец периода.
Данное положение отображается следующей формулой:
Закупки = Потребность - Начальный запас + Конечный запас (1.9.1.)
Другими словами, количество ресурсов, которое надо закупить, равно плановой потребности плюс желаемый запас этих ресурсов на конец планового периода минус запас ресурсов на начало периода.
Следует заметить, что в общем случае бюджет закупок предприятия должен быть скорректирован с учетом потребности в материалах, необходимых для общепроизводственных, управленческих и коммерческих нужд. Поэтому при проектировании реальной системы бюджетирования бюджет закупок должен формироваться после составления всех операционных бюджетов. Между тем определение оптимального уровня запасов - самостоятельная и достаточно сложная задача, при решении которой приходится с помощью специальных методов искать компромисс между затратами на содержание запаса материалов и возможными потерями из-за отсутствия в нужный момент материалов на складе.
Расчет закупок предприятия производится на основании сформированной производственной программы и выполняет следующие задачи:
а) определение потребности предприятия по всем статьям затрат на производственную программу;
б) определение закупок предприятия у конкретных поставщиков сырья и материалов.
Бюджет закупки сырья и материалов представляет собой план службы материально-технического снабжения (МТС). План МТС разрабатывается с учетом:
производственной программы;
нормативов запасов материальных ресурсов;
норм расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий;
планов капитального строительства, реконструкции, подготовки производства новых изделий, работ по ремонту и эксплуатации оборудования, зданий, сооружений, бытовых объектов и т.д.;
остатков материальных ресурсов на начало и конец планируемого периода;
установленных и вновь налаживаемых связей с поставщиками;
цен на все виды материально-технических ресурсов.
Потребность в материалах на основное производство (Gм.осн.) определяется по формуле:
Gм.осн. = ? Qi * ni (1.9.2.) i = ,
где Qi - объем выпуска продукции по каждому наименованию (шт.);
ni - норма расхода материала на одно изделие с учетом технологических потерь (натур. ед.);
m - количество наименований изделий.
Общая потребность в конкретных материалах (Gм) определяется по формуле:
Gм = Gм.осн. + Zн.з. - Zм.ф. +(-) Gм.н.п. + Gм.экс., (1.9.3.)
где Zн.з. - норма запаса материала;
Zм.ф. - фактическое наличие материалов на предприятии;
Gм.н.п. - необходимое количество материалов для изменения незавершенного производства;
Gм.экс. - потребность в материалах для ремонтно-эксплуатационных и других нужд.
Потребность в материальных ресурсах определяется расходами на:
основное производство, включая производство комплектующих изделий и запасных частей;
изготовление технологической оснастки и инструмента;
изготовление нестандартного оборудования и модернизацию оборудования;
проведение НИОКР (с учетом изготовления опытных образцов и экспериментальных работ);
реконструкцию цехов, участков;
ремонтно-эксплуатационные нужды;
капитальное строительство;
работы социально-культурной и бытовой сфер;
создание запасов.
Определение закупок предприятия у конкретных поставщиков сырья и материалов производится по следующему алгоритму:
а) на основании рассчитанной величины потребности и времени ее возникновения анализируется предложение существующих поставщиков предприятия;
б) при наличии нескольких поставщиков аналогичного ресурса предпочтение отдается поставщику с большим рангом контракта. Ранг контракта определяется индивидуальными для каждого предприятия параметрами: ценой ресурсов, отсрочкой платежа, качеством ресурсов, стабильностью поставок и т.д.;
в) при возникновении ограничений предложения поставщиков анализируется возможность закупки у них в предыдущие месяцы и при ее наличии производится закупка для образования сверхнормативных остатков, обеспечивающих будущее удовлетворение потребности;
г) при отсутствии явно указанных поставщиков ресурсов делается допущение, что ресурс может быть приобретен в тот период, когда в нем возникла потребность, в нужном количестве и по базовым ценам.
Бюджет закупок содержит информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Снабжение". В зависимости от сложности организации данного бизнес-процесса выбирается и структура бюджета закупок.
Это может быть один бюджет, а может быть и целый набор бюджетов. Если в компании практически всеми закупками занимаются в одном подразделении, то бюджет закупок может быть и один. Если в бизнес-процессе "Закупки" участвует несколько подразделений, то можно разделить его на несколько бюджетов, что ускорит подготовку и согласования бюджета закупок, т.к. составляющие этого бюджета можно будет подготавливать и согласовывать параллельно.
Также может быть использована и такая логика. В независимости от организационного распределения бизнес-процесса "Закупки" между подразделениями можно в обязательном порядке выделять бюджет закупок сырья и материалов (для производственной компании) и бюджет закупок товаров (для торговой компании и производственной компании, занимающейся реализацией коммерческой продукции).
Пример возможной структуры бюджета закупок представлен на рисунке 1 . Такое внимание к закупкам объясняется вполне просто. Как правило, в большинстве компаний в области закупок есть большой резерв повышения эффективности за счет оптимизации затрат на закупку. За счет налаживания работы по бизнес-процессу "Снабжение" можно более четко контролировать основные два параметра, а именно объемы закупок и цены, причем делать это по всем направлениям закупок (от сырья и материалов до закупок для обеспечения работы офиса).
Рис.1. Пример структуры бюджета закупок/снабжения
Кроме оптимизации затрат на закупку естественно большие резервы могут быть в том, чтобы усилить контроль по бизнес-процессу "Снабжение". Всем известно, что на этом участке сотрудникам компании легче всего организовать себе "дополнительную мотивацию" и тем самым резко снизить финансовые результаты компании. Поэтому усиление контроля закупок позволит значительно уменьшить такие случаи.
Бюджет закупок сырья и материалов содержит часть информации о финансово-экономических показателях, характеризующих бизнес-процесс "Снабжение", а именно ту ее часть, которая относится к закупкам сырья и материалов для производства продукции. Бюджет закупок сырья и материалов позволяет контролировать, как правило, самую существенную часть затрат на производственном предприятии. Данный бюджет позволяет управлять как объемной частью закупок так и ценовым фактором.
В бюджете закупок сырья и материалов могут содержаться следующие группы показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса "Снабжение" в части закупок сырья и материалов:
Бюджет закупок сырья и материалов должен всегда требовать очень пристального внимания. Очень часто в себестоимости продукции затраты на сырье и материалы занимают основную часть (до 80%). Естественно, что уменьшение затраты на сырье и материалы хотя бы на 1% может дать существенный вклад в увеличение прибыли компании. И наоборот увеличение этой статьи затрат на 1% существенно снижает финансовые результаты компании.
В ситуации, когда есть большое количество поставщиков с разными условиями поставок, сотрудникам отдела снабжения может быть очень легко обосновать ту цену, по которой они закупили сырье и материалы. Таким образом, возникает ситуация когда очень велик соблазн у отдела снабжения получить дополнительную внешнюю мотивацию своего труда от поставщиков.
К тому же отсутствие управленческого учета на предприятиях часто способствует тому, что, как говориться, "поймать за руку" в такой ситуации очень сложно. К сожалению, абсолютно верного рецепта, который мог бы в такой ситуации помочь не существует. Нужно пытаться пробовать использовать все известные методы.
Возможно, даже если использовать их все сразу, все равно 100% гарантии завышения цен получить будет не возможно, но, тем не менее, в какой-то степени ситуацию можно будет исправить. В первую очередь нужно начать вести учет цен на сырье и материалы. Если количество закупаемых позиций очень большое, то нужно воспользоваться известным принципом и в первую очередь сосредоточить внимание на тех позициях, которые имеют наибольшую долю в общем объеме закупок. При этом нужно будет следовать такому правилу.
При рассмотрении плана закупок, который обязательно должен содержать и закупочные цены, любое увеличение цены обязательно должно вызывать подозрения в финансовой дирекции. Отдел снабжения должен дать достаточно развернутое объяснение тому, почему они заложили рост цен. После того как бюджеты будут утверждены необходимо ихотслеживать и при подаче заявок на финансирование закупок. Цены могут вдруг почему-то вырасти и на этом этапе.
Примечание : подробнее об использовании бюджета закупок/снабжения в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума Александр Карпов .
Регламент бюджетирования закупок/снабжения
Как известно, через четкий контроль бюджетов закупок можно довольно таки эффективно управлять существенной частью затрат компании. Понятно, что нужно контролировать два основных параметра бюджета закупок. Это объемы и цены. Для контроля объемов нужно использовать систему нормативов и ограничений. Если в компании нет такой системы нормативов и ограничений контролировать бюджет закупок будет сложно, а значит компания может нести совершенно ненужные расходы, но повлиять на эту ситуацию она не сможет.Да к тому же еще нужно будет понять, что расходы завышены и определить каким образом их можно снизить. Еще более сложной задачей является контроль цен. Здесь уже нет такого общего рецепта как в случае с контролем объемов, поэтому компании пробуют различные варианты на практике и останавливаются на том варианте, который лучше подходит для их условий. Некоторые компании не останавливаются только на каком-то одном варианте, а используют несколько и постоянно ищут все новые и новые способы, чтобы в компании не было "привыкания" к тем методам, которые используются в настоящее время.
Нужно обратить внимание на один важный момент при формировании регламента бюджетирования закупок и его увязки с системой ответственности. Во всех компаниях, конечно же, ответственность за выполнение функций снабжения может быть распределена по разному. В небольших компаниях всеми закупками может заниматься одно подразделение или даже один человек.
В средних и крупных компания чаще всего закупками сырья и материалов (или товаров, если речь идет о торговой компании) занимается отдел снабжения. Что касается закупок материалов для вспомогательного производства, то этим могут заниматься службы главного инженера. Закупками материалов для обслуживания транспорта могут заниматься в транспортном отделе. Закупками оргтехники информационный отдел и т.д. Таким образом, в закупках могут принимать участие несколько подразделений. Соответственно при формировании бюджетов закупок и бюджетов ЦФО этот факт нужно обязательно учесть и регламент бюджетирования выстраивать с учетом этого момента, поскольку все кто занимается закупками оказывают существенное влияние на финансово-экономическое состояние компании.
Чаще всего функции закупки сырья и материалов возложены на отдел материально-технического снабжения, поэтому, как правило, бюджет закупок сырья и материалов составляется в данном подразделении. Но на практике могут встречаться различные ситуации. Например, на предприятии, работающем на рынке ветпреппаратов, ситуация в части закупок сырья и материала была следующая.
Поскольку продукция была настолько, так сказать, интеллектуалоемкой, то соответственно и закупка сырья также требовала высокой квалификации. Поэтому выбором сырья и поставщиков занимались заведующие лабораториями, а ОМТС в этой части фактически выполнял технические функции по обеспечению поставок сырья от тех поставщиков, которых выбирали завлабы.
Если говорить о не исполнении регламента бюджетирования и в частности о задержках, то бюджеты закупок чаще всего задерживаются дольше, чем другие бюджеты. Это связано с тем, что они в цепочке продажи-производство-снабжение стоят на последнем месте.
При определении ответственности за составление бюджета закупок сырья и материалов обязательно возникает вопрос о том как должны быть распределены эти функции между отделом снабжения и ПЭО. Здесь же возникает вопрос о том, а должен ли быть экономист в отделе снабжения или он должен быть в ПЭО. Очевидно, что крайности явно будут неэффективны.
Когда бюджет закупок сырья и материалов составляется без участия отдела снабжения, то это, во-первых, противоречит принципу децентрализации планирования, а во-вторых, все-таки реальную работу с поставщиками ведут именно менеджеры по закупкам, поэтому они лучше знают эти рынки, чем специалисты ПЭО.
Когда бюджет закупок сырья и материалов составляется без участия ПЭО, то это, во-первых, увеличит вероятность несогласованности его с бюджетом производства. Коммуникации между специалистами одного отдела гораздо более отлажены, чем между специалистами разных отделов, а поскольку если в ПЭО формируется бюджет производства, то специалист ПЭО, занимающийся подготовкой бюджета закупок сырья и материалов,будет иметь возможность в любой момент уточнить какие-то моменты со своим коллегой по работе.
Еще одним важным моментом, который нужно учитывать при формировании регламента бюджетирования закупок сырья и материалов, является точность подготовленного бюджета производства. Понятно, что графики закупок сырья и материалов строятся на основе графиков производства, то есть нужно знать какое сырье и материалы, в каких объемах и в какие сроки понадобиться производственной дирекции для выполнения бюджета производства.
К сожалению, часто бывает так, что производственная дирекция реального участия в процессе бюджетирования не принимает. Директор по производству может формально подписывать производственные планы, но при этом он даже и не думает им следовать. Производственное планирование будет работать как и раньше по ситуации. Но такое ситуационное управление может приводить к серьезным проблемам компании. Эти проблемы в основном связаны с тем, что либо нужного сырья не окажется на складе либо наоборот склад будет завален сырьем, в котором сейчас нет потребности в таких объемах.
Пример регламента бюджетирования закупок сырья и материалов
Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования закупок сырья и материалов на фазе планирования (см. Рис. 2 ):Рис.2. Пример регламента бюджетирования закупок сырья и материалов (на фазе планирования)
Пример основных функций, которые могут выполняться в рамках бюджетирования закупок сырья и материалов на фазе учета, контроля и анализа (см. Рис. 3 ):
Рис.3. Пример регламента бюджетирования производства (на фазе учета, контроля и анализа)
Примечание : подробнее о регламенте бюджетирования закупок/снабжения можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи - Александр Карпов .
Модель бюджета закупок/снабжения
Как уже было отмечено выше бюджет закупок на самом деле может состоять из нескольких бюджетов (см. Рис. 1 ). Такое разделение объясняется двумя причинами. Во-первых, за выделенные закупки могут отвечать разные подразделения (хотя этим может заниматься и одно подразделение), причем их может быть много, что приведет к усложнению регламента подготовки бюджета закупок.Если он не будет подготовлен вовремя, то виновного, как правило, не найдешь. Либо для этого придется прописывать достаточно сложный регламент бюджетирования закупок (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования"). Во-вторых, такое разделение позволит построить более точную финансовую модель бюджетирования, которая поможет получать более качественные бюджеты, а значит, можно будет увеличить степень управляемости финансово-экономическим состоянием компании.
Нужно отметить, что в некоторых компаниях бюджеты закупок дифференцируются не только по различным функциональным направлениям, но также разбиваются еще и на текущие и инвестиционные. Речь идет о том, что в компании может составляться отдельный бюджет закупок основных средств, на основе которого формируется бюджет основных средств. Последний может использоваться для расчета амортизации и налога на имущество.
При разработке модели закупок опять-таки нужно учитывать сложность самого бизнес-процесса "Снабжение". Ведь одной из основных целей разработки модели является получение механизма управления объектом бюджетирования через систему финансово-экономических показателей на основе соответствующих бюджетов. Таким образом, создавая модель бюджетирования закупок, желательно иметь описание бизнес-процесса "Снабжение".
Понятно, что для производственной компании затраты на закупку сырья и материалов могут составлять наиболее существенную часть от суммарного бюджета закупок (без учета закупок основных средств, в рамках инвестиционных проектов). Поэтому необходимо очень серьезно подойти к разработке модели бюджета закупок сырья и материалов. Естественно, в данном случае желательно применять нормативы остатков сырья и материалов. Такие логистические нормативы, наряду с производственными нормативами расхода сырья и материалов на единицу продукции, позволят значительно повысить эффективность управления бизнес-процессом закупок сырья и материалов.
Логистические нормативы остатков могут определяться для каждой группы закупаемых позиций. Это может быть связано с динамикой роста цен, системой скидок в зависимости от объемов закупок, стабильностью работы поставщиков, сроками поставок и другими факторами, влияющими на бизнес-процесс закупок сырья и материалов. Сами значения нормативов остатков сырья и материалов на конец периода могут определяться, например, в процентах от потребностей производства в следующем периоде.
Итак, при составлении бюджета закупок сырья и материалов, объемы определяются по нормативам, а для планирования закупочных цен придется использовать уже какой-то менее формальный механизм. Конечно же, для этого можно использовать достаточно простую модель. Например, закупочные цены можно закладывать в бюджеты с учетом результатов анализа, полученного после обработки статистической информации. В таком случае, действительно, модель бюджета закупок сырья и материалов будет полностью формализована.
При разработке финансовой модели, а потом и при составлении бюджетов, нужно помнить, что все-таки бюджетирование – это система управления, а не просто механизм для расчета бюджетов. Поэтому при планировании финансово-экономических показателей и закупочных цен, в частности, необходимо закладывать и целевой фактор. То есть цены могут зависеть не только от внешних факторов, но и от внутренних, в частности, от эффективности работы отдела снабжения. В некоторых компаниях, кстати, плановые закупочные цены используют в схеме мотивации отдела снабжения, мотивируя его на снижение планового уровня цен при сохранении качества закупаемых сырья и материалов и выполнении графика поставок (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").
Пример модели бюджета закупок/снабжения сырья и материалов
В этом примере модели бюджета закупок сырья и материалов в качестве входной информации используются данные о плановых объемах производства, нормативах расхода сырья и материалов (в натуральных показателях), нормативах остатков сырья и материалов, а также плановых закупочных ценах (см. Табл. 1 ). Еще одним входным параметром являются входящие остатки сырья и материалов, то есть запасы на начало планового периода.С планированием всех входящих остатков баланса, как уже отмечалось, тоже могут быть серьезные проблемы. В данном случае остатки сырья и материалов на начало планового периода планируются на основе бюджета прошлого года, фактической информации о его выполнении, а также прогнозов, построенных с учетом более точной информации о влиянии факторов, которые принимались во внимание при составлении бюджета закупок сырья и материалов.
Таблица 1. Пример Пример сводного бюджета закупок материалов
| Статьи бюджета | ||||||||||||||
| Объем производства (ед.) | ||||||||||||||
| продукт 1 | 45 472 | 3 525 | 3 661 | 3 782 | 3 925 | 3 408 | 3 177 | 2 858 | 2 799 | 4 082 | 4 402 | 4 733 | 5 120 | |
| продукт 2 | 49 084 | 3 737 | 3 881 | 4 002 | 4 145 | 3 628 | 3 397 | 3 078 | 3 039 | 4 502 | 4 827 | 5 208 | 5 640 | |
| продукт 3 | 42 160 | 3 293 | 3 441 | 3 562 | 3 705 | 3 188 | 2 957 | 2 638 | 2 559 | 3 662 | 3 987 | 4 368 | 4 800 | |
| продукт 4 | 38 538 | 3 071 | 3 221 | 3 342 | 3 485 | 2 968 | 2 737 | 2 418 | 2 319 | 3 242 | 3 562 | 3 893 | 4 280 | |
| продукт 5 | 5 158 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 74 | 738 | 709 | 622 | 752 | 983 | 1 280 | |
| Объем материалов для производства (ед.) | ||||||||||||||
| Материал 1 | 48 372 | 50 374 | 52 068 | 54 070 | 46 832 | 43 746 | 36 547 | 35 680 | 51 041 | 55 334 | 60 190 | 65 844 | ||
| Материал 2 | 48 806 | 50 814 | 52 508 | 54 510 | 47 272 | 44 260 | 37 607 | 36 750 | 52 357 | 56 776 | 61 930 | 67 932 | ||
| Материал 3 | 46 576 | 48 614 | 50 308 | 52 310 | 45 072 | 41 986 | 34 963 | 33 952 | 48 017 | 52 310 | 57 166 | 62 820 | ||
| Материал 4 | 47 010 | 49 054 | 50 748 | 52 750 | 45 512 | 42 500 | 36 023 | 35 022 | 49 333 | 53 752 | 58 906 | 64 908 | ||
| Материал 5 | 2 725 | 2 841 | 2 938 | 3 052 | 2 638 | 2 491 | 2 311 | 2 248 | 3 068 | 3 358 | 3 719 | 4 147 | ||
| Желаемый запас материалов на конец периода (ед.) | ||||||||||||||
| Материал 1 | 13 169 | 10 075 | 10 414 | 10 814 | 9 366 | 8 749 | 7 309 | 7 136 | 10 208 | 11 067 | 12 038 | 13 169 | 13 169 | |
| Материал 2 | 13 586 | 10 163 | 10 502 | 10 902 | 9 454 | 8 852 | 7 521 | 7 350 | 10 471 | 11 355 | 12 386 | 13 586 | 13 586 | |
| Материал 3 | 12 564 | 9 723 | 10 062 | 10 462 | 9 014 | 8 397 | 6 993 | 6 790 | 9 603 | 10 462 | 11 433 | 12 564 | 12 564 | |
| Материал 4 | 12 982 | 9 811 | 10 150 | 10 550 | 9 102 | 8 500 | 7 205 | 7 004 | 9 867 | 10 750 | 11 781 | 12 982 | 12 982 | |
| Материал 5 | 829 | 568 | 588 | 610 | 528 | 498 | 462 | 450 | 614 | 672 | 744 | 829 | 829 | |
| Желаемый запас материалов на конец периода (тыс.руб.) | 1 698 | 1 790 | 1 897 | 1 673 | 1 595 | 1 380 | 1 371 | 1 980 | 2 196 | 2 448 | 2 745 | 2 800 | ||
| Запас материалов на начало периода (ед.) | ||||||||||||||
| Материал 1 | 8 484 | 8 484 | 10 075 | 10 414 | 10 814 | 9 366 | 8 749 | 7 309 | 7 136 | 10 208 | 11 067 | 12 038 | 13 169 | |
| Материал 2 | 8 484 | 8 484 | 10 163 | 10 502 | 10 902 | 9 454 | 8 852 | 7 521 | 7 350 | 10 471 | 11 355 | 12 386 | 13 586 | |
| Материал 3 | 8 484 | 8 484 | 9 723 | 10 062 | 10 462 | 9 014 | 8 397 | 6 993 | 6 790 | 9 603 | 10 462 | 11 433 | 12 564 | |
| Материал 4 | 8 484 | 8 484 | 9 811 | 10 150 | 10 550 | 9 102 | 8 500 | 7 205 | 7 004 | 9 867 | 10 750 | 11 781 | 12 982 | |
| Материал 5 | 485 | 485 | 568 | 588 | 610 | 528 | 498 | 462 | 450 | 614 | 672 | 744 | 829 | |
| Запас материалов на начало периода (тыс.руб.) | 1 419 | 1 419 | 1 698 | 1 790 | 1 897 | 1 673 | 1 595 | 1 380 | 1 371 | 1 980 | 2 196 | 2 448 | 2 745 | |
| Объем закупок материалов (ед.) | ||||||||||||||
| Материал 1 | 49 963 | 50 713 | 52 468 | 52 622 | 46 215 | 42 306 | 36 374 | 38 752 | 51 899 | 56 305 | 61 321 | 65 844 | ||
| Материал 2 | 50 485 | 51 153 | 52 908 | 53 062 | 46 670 | 42 929 | 37 436 | 39 871 | 53 240 | 57 806 | 63 130 | 67 932 | ||
| Материал 3 | 47 815 | 48 953 | 50 708 | 50 862 | 44 455 | 40 581 | 34 761 | 36 765 | 48 875 | 53 281 | 58 297 | 62 820 | ||
| Материал 4 | 48 337 | 49 393 | 51 148 | 51 302 | 44 910 | 41 205 | 35 823 | 37 884 | 50 216 | 54 782 | 60 106 | 64 908 | ||
| Материал 5 | 2 809 | 2 860 | 2 960 | 2 969 | 2 609 | 2 455 | 2 298 | 2 412 | 3 126 | 3 430 | 3 804 | 4 147 | ||
| Сумма затрат на закупку материалов (тыс. руб.) | 115 027 | 8 393 | 8 716 | 9 202 | 9 414 | 8 422 | 7 889 | 7 002 | 7 575 | 10 274 | 11 407 | 12 733 | 13 998 | |
| норматив запасов материалов | 20% | |||||||||||||
Примечание : не всегда закупки материалов или товаров могут осуществляться в любых объемах. В некоторых случаях закупки могут производиться только крупными партиями, причем дискретность в закупках может быть очень существенной для компании. Например, для компании может иметь большое значение закупить 2 или 3 контейнера, т.к. от этого существенно может зависеть финансово-экономическое состояние компании. В таком случае приходится выбирать какое-то компрописное решение, учитывающее с одной стороны потребность в ресурсе, а с другой стороны ограниченность в финансовых средствах. Пример такой модели бюджета закупок можной найти в статье "Дискретная модель бюджета закупок" .
Итак, на основании данных о плановых объемах производства рассчитывается потребность в материалах с использованием технологической матрицы, которая определяет нормативы использования материалов для производства продукции.
Далее рассчитываются запасы материалов на конец периода. Для этого применяются нормативы запасов. В данном случае – это определенный процент от потребности в материалах для производства в следующем периоде. Значения процентов могут быть разными для каждого материала.
Затем, применяя простое балансовое соотношение, получают данные о плановых объемах закупок материалов. Для этого к объему материалов, необходимому для производства, прибавляют запасы материалов на конец периода и вычитают запасы материалов на начало периода.
Помимо объемных показателей, необходимо рассчитывать и стоимостные. Это нужно сделать для того, чтобы спланировать выплаты денежных средств для БДДС, а также получить данные о стоимости запасов материалов для консолидации ББЛ. Для этого необходимо использовать информацию о закупочных ценах на материалы.
В таблице 1 на самом деле представлен сводный бюджет закупок материалов. В этой модели учитывается, что компания может закупать одни и те же материалы у разных поставщиков и на разных условиях. Причем под условиями подразумевается не только стоимость, но и график оплаты. Также в модели заложена возможность учета динамики цен по каждому поставщику. В рассматриваемом примере считается, что компания закупает материалы у трех групп поставщиков.
Кроме того, что у них различаются цены, каждой группе поставщиков нужно осуществлять оплату по своему графику. Первой группе поставщиков нужно делать 50%-ную предоплату, а оставшиеся 50% оплачивать в момент поставки материалов. Второй группе поставщиков все 100% нужно платить в момент поступления материалов. Третьей группе поставщиков 60% нужно оплатить в момент поставки, а 40% – в следующем месяце.
Таким образом по каждой группе поставщиков составляется бюджет, формат которого очень похож на формат сводного бюджета закупок (см. Табл. 1 ). При этом структура закупок у каждой группы поставщиков выбирается исходя и того какая из проблем для компании является наиболее актуальной. Например, если это ликвидность, то структура закупок смещается в сторону тех поставщиков, которые предоставляют отсрочку оплаты, но при этом запрашивают более высокую цену.
Если наоборот проблема с прибыльностью (а с ликвидностью все в порядке), то материалы больше закупаются у тех поставщиков, где меньше цены, но оплачивать нужно раньше.
Для расчеты выплат по каждой группе поставщиков составляется график, аналогичный графику поступлений, который формируется при планировании поступлений от продаж (см. Бюджет продаж).
Т.е. выплаты по текущим закупкам планируются с использованием коэффициентов инкассации. Для этого сумма затрат на закупку материалов каждого месяца разбивается в определенной пропорции (в соответствии с коэффициентами инкассации), и полученные суммы записываются на пересечении соответствующего периода закупок (строки) и периода оплаты (столбцы).
В последней статье графика суммируются данные о выплатах. Эта информации далее поступает в БДДС. В самой первой строчке графика рассчитывается значения кредиторской задолженности. Это делается по вполне понятной формуле: кредиторка на конец периода = кредиторка на начало + закупки – оплата. Данные о кредиторской задолженности поступают в ББЛ.
Примечание : подробнее о финансовой модели бюджета закупок/снабжения можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -
Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей)
Имея данные об объемах производства можно приступить к разработке бюджета прямых материальных затрат.
Бюджет прямых материальных затрат и товароматериальных ценностей по своему содержанию включает три составные части:
- ? бюджет (смета) основных материалов (потребность);
- ? бюджет запасов материалов на начало и конец бюджетного периода;
- ? бюджет закупок материалов.
Они взаимосвязаны между собой: смета потребности основных материалов служит основой плана закупок материалов, запасы материалов являются составной частью плана закупок, все вместе используются для обоснования производственной программы.
Чтобы составить годовой бюджет прямых материальных производственных затрат необходима следующая информация:
- 1) объем производства в единицах (штуках, метрах, килограммах, комплектах и т. п.);
- 2) количество материалов, требующихся для изготовления единицы продукции (норма расхода);
- 3) стоимость единицы каждого вида материалов.
С помощью этой информации определяются нормативные прямые материальные затраты на производство единицы продукции, которые, в свою очередь, устанавливают бюджетный уровень прямых материальных затрат и являются основой при разработке бюджета закупок прямых (основных) материалов.
По данным условного примера произведен расчет потребного количества основных материалов на производство мебели (таблица 7).
При составлении бюджета (сметы) прямых материальных затрат исходят из неизменности норм расхода материалов и цен на них. В случае изменения этих параметров в течение бюджетного периода показатели сметы пересчитываются.
Иногда руководителям необходимо знать конкретный объем материалов с учетом возможных потерь. Включение в бюджет ожидаемых потерь сырья и материалов позволяет контролировать уровень реальных потерь, и, если он превышает бюджетный, оперативно принимать меры к недопущению перерасхода.
Таблица 7 Смета прямых затрат на материалы в 200Х г.
* Себестоимость материала включает покупную цену и транспортно-заготовительные расходы (ТЗР) 10 % к цене покупки.
Бюджет использования материалов служит основой для составления бюджета закупок материалов. Для составления бюджета закупок материалов необходимо предусмотреть образование переходящих запасов материалов на конец бюджетного периода, а при составлении бюджета делать поправку на уровень начальных запасов (то есть запасов на конец текущего периода).
Производственные запасы для целей планирования потребности в материалах подразделяются на текущие, подготовительные и страховые (резервные).
Текущий запас необходим для обеспечения производства материалами на период между двумя очередными поставками (сроки и периодичность поставок оговариваются в договоре с поставщиками сырья и материалов). Он определяется при равномерных поставках как произведение среднедневного расхода материала на интервал времени между двумя очередными поставками:
Подготовительный запас создают на время разгрузки материалов, количественной и качественной приемки, подготовки к использованию. Его величина определяется условиями производства, видами материалов, организацией складского хозяйства.
С учетом запасов материалов на начало и конец планового (бюджетного) периода между объемом закупок материалов и его потребным (расходным) количеством существует балансовая зависимость:
Отсюда количество материалов, которое необходимо заготовить в бюджетном периоде:
В условном примере бюджет прямых затрат на материалы представлен в таблице 8.
При составлении бюджета закупок необходимо учесть ряд факторов, такие, как увеличение цен, скидки, условия коммерческого кредита, возможные заменители материалов, валютные курсы и т. д.
Иногда бюджеты использования и закупок материалов можно составить и в виде единого документа. Но если в производстве используются несколько видов материалов (большая номенклатура материалов) бюджет теряет свою аналитичность, снижается эффективность контрольной функции бюджетирования.
Последовательность составления бюджета прямых материальных затрат:
- 1. Определить наиболее важные виды сырья и материалов, необходимых для производства продукции.
- 2. Рассчитать нормы расхода сырья и материалов на единицу подлежащей изготовлению продукции, или на весь объем продаж в соответствии с долей прямых материальных затрат.
- 3. Прогнозируемые изменения в структуре прямых материальных затрат (за счет изменения норм расхода материалов, цен на какие-либо виды сырья и материалов) необходимо скорректировать в соответствующем месяце бюджетного периода.
- 4. Прочие прямые затраты на материалы определить с помощью ставки в рублях на единицу продукции и планируемого объема продаж в каждом месяце бюджетного периода.
В условном примере для упрощения расчетов прочие прямые затраты на материалы не предусматриваются.
Таблица 8 Бюджет прямых затрат на материалы на 200Х год
Примечание:
- * данные взятые из сметы на материалы с учетом 1 % инфляции в месяц (таблица 7).
- ** составляют 50 % потребности в материалах в следующем месяце.
- *** равен конечному запасу в предыдущем месяце.
