Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Теоретические основы формирования службы управления персоналом в системе государственных органов. Функции службы управления персоналом и ее место в системе налоговых органов. Принципы внедрения контроллинга в систему управления персоналом организации.
дипломная работа , добавлен 26.12.2010
Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации. Планирование работы с персоналом. Управление деловой карьерой в организации. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт". Создание службы управления персоналом.
дипломная работа , добавлен 23.11.2013
Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
курсовая работа , добавлен 04.12.2015
Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.
курсовая работа , добавлен 05.02.2011
Теоретические основы формирования и концепция современного менеджмента управления персоналом. Система, функции, структурная организация службы управления персоналом в организации. Эффективность работы сотрудников, разработка программы развития персонала.
курсовая работа , добавлен 08.10.2010
Понятие и сущность управления персоналом. Принципы и назначение работы отдела управления персоналом на предприятии. Анализ эффективности работы, разработка путей и направлений совершенствования деятельности кадровой службы в торговой сети "Монетка".
курсовая работа , добавлен 12.09.2010
Функции и структурная организация службы управления персоналом. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом. Учет персонала организации.
реферат , добавлен 05.12.2003
Теория стратегического управления персоналом организации. Анализ системы управления человеческими ресурсами в пенсионном фонде РФ. Повышение эффективности управления персоналом отделения ПФР по Чукотскому АО. Совершенствование методов работы с персоналом.
дипломная работа , добавлен 18.07.2011
Направления оптимизации предприятия
Специалисты швейцарской консалтинговой компании Swiss Consulting Partners готовы оказать услуги по следующим направлениям оптимизации компании:- Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов организации
- Оптимизация взаимодействия подразделений компании
- Оптимизация информационных процессов
- Оптимизация системы внутреннего контроля
- Оптимизация управленческой структуры предприятия
- Управление производством
- Управление сбытом
- Управление продажами, управление дебиторской задолженностью
- Управление запасами, транспортная и складская логистика
Максимизировать рентабельность предприятия можно за счет совершенствования бизнес-процессов и оптимизации управления предприятием. От организационной структуры напрямую зависит скорость и взвешенность принятия решений, поэтому оптимизация структуры предприятия внесет весомый вклад в увеличение его прибыли.
Даже самое эффективное предприятие может потерять финансовую независимость при недостатке денежных средств. Поэтому финансовая устойчивость предприятия, его платежеспособность первоочередная задача для поддержания его эффективности. Оптимизация денежных потоков предприятия позволяет достичь сбалансированности финансовых потоков и обеспечить наличие средств, достаточных для ведения хозяйственной деятельности. Основная цель оптимизации денежных потоков предприятия - добиться синхронизации формирования финансовых потоков и максимизации положительного чистого денежного потока. Нужный эффект достигается путем разработки комплекса мер по ускорению притока денежных средств и замедлению их выплат.
В долгосрочной перспективе эффективность и финансовая устойчивость предприятия приводят к достижению основной стратегической цели - увеличению рыночной стоимости бизнеса. Но максимизировать рыночную стоимость можно только путем оптимизации капитала предприятия. Достижение сочетания собственного и заемного капитала, обеспечивающее максимум рыночной оценки всего капитала, основная цель оптимизации структуры капитала предприятия.
Специалисты швейцарской консалтинговой компании Swiss Consulting Partners имеют большой опыт работы по данному направлению операционного консалтинга и готовы предложить Вам самые эффективные решения.
Узнайте подробности об услугах оптимизации деятельности предприятия -
“… мы вынуждены начать проведение оптимизации в компании. В стране кризис. В отрасли жопа. Сильные поедают слабых, а от эффективности операционной деятельности зависит наше с вами будущее”, – сказал генеральный директор, поигрывая золотыми часами на запястье. Прим. – далее не рекомендуется к прочтению лицам с неустойчивой психикой.
Проведение оптимизации или как срезать косты
“Проведение оптимизации – дело не простое, и я просил заранее прислать мне ваши предложения. Ваши светлые головы “родили” следующее: сократить зарплаты сотрудников, закрыть офисы клиентского обслуживания, взимать с сотрудников плату за проживание и питание, “повесить” на сотрудников списания брака и недостач, урезать в два раза компенсацию расходов на бензин, перестать закупать канцелярские принадлежности, печатать документы на “черновиках”, провести ряд сокращений линейного персонала и так далее”.
Знакомая картина? Если да, то спешу вас поздравить, вы стали свидетелем того, как проведение оптимизации происходит в обычной российской компании.
Странно, но почему-то у нас под словом “оптимизация” понимается именно сокращение затрат компании. “Снизить издержки. Сократить затраты. Порезать косты…” – вот синонимы слова оптимизация в России. Никто не рассматривает проведение оптимизации с точки зрения эффективности, а именно соотношения затрат и получаемого результата. А почему? По трем причинам:
1. Многие компании априори раздули свои затраты на волнах сверхприбылей, а значит, самое простое эти самые затраты срезать.
2. В уравнении “оптимальное состояние = высокая эффективность = издержки / результаты деятельности” видят лишь одну составляющую – издержки. Справедливости ради, нужно отметить, что в малом бизнесе чаще всего издержки и так минимальны, а каждый сотрудник “и жрец, и жнец, и вабще:)…”, так что возможности по увеличению эффективности просто скрываются за видимостью или реальной загрузкой персонала.
3. Отсутствует мотивация сотрудников на реальную, а не видимую оптимизацию. Да и вы. Да, вы, владельцы компаний, понимаете, что сотрудники тратят и оптимизируют ваши, а не свои деньги. Им что тратить, что сокращать – все едино.
Сейчас я тут все оптимизирую! – средний менеджер в российской компании.
А вот еще один свеженький пример. Как известно, автоматизация бизнес процессов является хорошим способом оптимизации. Автоматизация позволяет высвободить время сотрудников, снизить затраты на выполнение операций и в целом повысить их эффективность. Вот только незадача – стоимость ИТ сотрудников относительно высока, а значит, их работа по автоматизации стоит весьма нехило. И тут вы можете получить ответ от владельца ИТ ресурсов, что выполнение операций, необходимых для оптимизации работы других сотрудников или подразделений специалистами ИТ, стоят очень дорого. А раз проведение оптимизации в самом разгаре, то ИТ департамент не может позволить себе тратить дорогостоящее время специалистов, а значит, и деньги на подобные работы… Вы думаете, что я придумываю? Ан нет. Буквально недавно слышал такое заявление на одном совещании.
Проблема в том, что проведение оптимизации вызывает во многих головах картину Репина “Приплыли. Всю ночь гребли, а лодку отвязать забыли”. За светлым, оптимизированным будущим сотрудники забывают об одном из основных законов мироздания – о законе сохранения энергии. Чтобы что-то получить, нужно что-то потратить. Иными словами, если просто резать косты, то оптимизация в виде сокращения затрат становится самоцелью. А вот цель – достичь оптимального состояния – теряется в ясных умах самоотверженных менеджеров.
Что такое оптимизация? Это достижение оптимального состояния эффективности. Это такое состояние, при котором предельные издержки равны предельному доходу компании. Да, да. В экономической теории это называется “оптимальный объем производства”. Вы же учили экономику в институте? Проведение оптимизации не может существовать без расчетов и экономики.
Что же такое оптимальность или оптимум?
ОПТИМУМ (от лат. optimum – наилучшее) – совокупность наиболее благоприятствующих условий; наилучший вариант решения задачи или путь достижения цели при данных условиях и ресурсах. Оптимум экономический в широком смысле – наиболее эффективное функционирование производства, в узком – наилучшее использование материальных ресурсов, при котором достигается возможный максимальный эффект производства или возможный минимум затрат.
Понимаете? Оптимальность заключается не в снижении затрат, а в увеличении отдачи на затраты.
Довольно часто реальное проведение оптимизации в компании требует не только не сокращать затраты, но даже увеличить их. С другой стороны, вы можете не снижать затраты, а увеличить эффективность через увеличение производительности.
Вот именно второй путь чаще всего остается без внимания. Почему? Потому что он не так прост в реализации, как простое сокращение затрат. Тут же думать надо! А еще и вкладывать время, а значит, и деньги.
Оптимизация в реальности – один неверный шаг и будет бум! Ах да, еще и “доброжелатели” помогают
Думайте не о том, чтобы сократить зарплату сотрудников, а о том, как повысить их производительность. За те же деньги вы получите больше отдачи, а значит, увеличите эффективность.
Повальное сокращение затрат не раз приводило компании к очень печальному положению. Ситуация получается такая – нам не хватает средств, чтобы двигаться вперед, поэтому, чтобы средства появились, нужно сократить затраты. Но как только происходит сокращение, происходит и снижение отдачи, эффективности. Теперь компания не только не двигается вперед, но и начинает медленно откатываться назад. Как в анекдоте, за ту зарплату, которую мне платят, я не только работать не должен, но должен еще и немного вредить.
Прежде чем сокращать затраты, необходимо хладнокровно оценить возможные последствия.
- Сократить зарплаты и взимать деньги за услуги компании? – снизится эффективность сотрудников. Часть уволится.
- Перестать закупать канцелярские принадлежности? – пострадает оформление документации, а также хранение и обработка.
- Урезать расходы на бензин? – сотрудники перестанут ездить по делам компании.
- Убрать чай, кофе и печеньки? – вы реально думаете, что люди станут меньше тратить время на кофе, если его убрать?
- Повесить списание брака на сотрудников? – увеличится возврат продукции и недовольство клиентов.
И так далее.
Означает ли все вышеперечисленное, что проведение оптимизации не предполагает сокращения издержек? Вовсе нет. Просто нужно смотреть на всю формулу эффективности. А значит, рассматривать не столько издержки, сколько возврат на затраты. В одной ситуации издержки могут быть неоправданно высокими, тогда их нужно сокращать. В другой ситуации лучше оставить затраты как есть и увеличивать производительность.
К издержкам относятся и различные “потери”. Потери – это не только “жирок” и излишества операционной деятельности компании. Это, и скорее в первую очередь, потери связанные с эффективностью операционной деятельности. Подробнее с типами потерь можно ознакомиться в .
Главное понять, потери – это все, что не создает ценности для компании и клиента. Кстати, с этой точки зрения излишний, неэффективный управленческий аппарат является первым кандидатом на “оптимизацию”. Ха ха!
А теперь серьезно. Если проведение оптимизации компании жизненно необходимо, двигайтесь в следующем порядке:
- Избавьтесь от затрат, которые можно смело отнести к излишним.
Излишние затраты – это все то, что не добавляет ценности вашим продуктам и услугам, не влияет на отношение клиентов к сервису и компании, не снижает производительности и отношения персонала, не направлено на укрепление безопасности и конкурентоспособности компании. Пример – дорогие в эксплуатации корпоративные автомобили, оплата непроизводственных расходов менеджмента, дорогостоящая техника и т.д.
2. Избавьтесь от неэффективных действий в операционной деятельности. Рабочие группы, длительные совещания, бюрократия, многоступенчатое согласование и прочее. Все это снижает эффективность. Особенно уделите внимание вспомогательным и процессам управления. Они несут в себе только издержки.
3. Оцените потребность в производительности основных процессов. Далеко не всегда производить больше – значит лучше. Если ограничение находится на стороне рынка, то незачем обслуживать большие производственные мощности. Часть можно законсервировать. Принимайте решение о снижении затрат только после оценки реальной потребности в ресурсах.
4. Сконцентрируйтесь на увеличении производительности всех процессов – при сохранении операционных издержек. В первую очередь, уделите внимание основным процессам.
Проведение оптимизации ставит своей целью повышение эффективности. Эффективность – это максимум результата при минимуме затрат.
В. Гагарский
Руководитель направления «Регламентация и оптимизация системы управления» Невской Консалтинговой компании , практикующий бизнес-тренер
Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса
Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.
Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.
Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — крайне затруднительно.
Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:
- расходы на социальный пакет и льготы для работников;
- расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
- расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
- расходы на обеспечение техники безопасности;
- Ртоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
- прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.
Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.
Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:
- должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;
- затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.
Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.
Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.
Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?
Методы и подходы к оптимизации численности персонала
К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.
Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.
Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.
После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.
Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:
- участвующие в основных бизнес-процессах компании;
- приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);
- обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;
- специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;
- демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.
Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.
Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие — «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.
Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».
«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.
«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.
Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:
- «естественное» выбытие;
- «мягкое» сокращение;
- управление численностью без сокращений.
«Естественное» выбытие персонала
«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста — тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника — пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе.
Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).
«Мягкое» сокращение
К методам «мягкого» сокращения мы относим:
- использование досрочных льготных пенсионных программ;
- перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;
- стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.
Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.
Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала — это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.
Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) — особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов — сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.
Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.
Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений — наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно — надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.
Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.
В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.
Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.
Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи — сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.
Реализация программы оптимизации численности персонала
Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании — Проектно-конструкторском бюро, численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании). На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.
Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе — в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.
Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ.
Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.
Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.
