Текучесть персонала в компании - один из ключевых показателей работы HR–cпециалиста - зависит зачастую вовсе не от него, а от целого комплекса факторов. На этот комплекс, в свою очередь, главное влияние оказывают не кризис и изменения рынка, а руководство и владелец.

Лидерами по текучке персонала всегда были торговля, ресторанный бизнес, банковские и страховые компании. "При этом надо отметить, что большая текучка свойственна для персонала начального уровня данных отраслей - кредитных консультантов, продавцов, официантов и других сотрудников entry–level, - говорит директор петербургского представительства рекрутинговой компании Brainpower Шамиль Исмаилов. - В среднем уровень текучки в этих индустриях, независимо от уровня должности, составляет около 30%, при этом у отдельных магазинов или ресторанов доходит до 80%". Кризис никак не повлиял на этот топ: текучка в этих отраслях вызвана не внешними, а внутренними процессами.

"Высокая текучесть традиционна в ретейле (до 50–100% в год) и в сфере общественного питания, это вызвано либо активным развитием компании и сегмента рынка, либо низким уровнем заработной платы. Хорошим же показателем для любого бизнеса является текучесть около 7%", - объясняет Марина Тульская, начальник отдела персонала банка "Александровский". Наукоемкие производства и сфера IT относятся к отраслям с наименьшим уровнем текучести кадров, отмечает Анна Чуксеева, шеф–редактор "Работа.ру". Ну а самая низкая текучка наблюдается в сфере государственного управления и в бюджетных учреждениях, замечает Екатерина Бойцова, директор по персоналу BDO Unicon Outsourcing. "В первом случае профессия подразумевает многолетнюю службу, во втором - условия труда и ставки для сотрудников в одном регионе практически не отличаются: смена работодателя не имеет смысла", - говорит она.

Плюсы и минусы

"Для каждой отрасли есть свои нормативы, - говорит Екатерина Овчинник, директор по персоналу "Интеркомп". - Если в розничных продажах так называемая оборачиваемость персонала может достигать 100% в год, то для компаний IT–сферы текучка даже 20–25% может стать угрозой для бизнеса". Считается, что небольшой показатель текучести кадров - это хорошо. "Немотивированные и малоэффективные сотрудники покидают компанию, их место занимают новички, при этом высокопродуктивные кадры переходят на руководящие позиции", - поясняет эксперт.

"Отсутствие текучести означает "застой крови", отсутствие свежего взгляда и новых идей, - замечает Шамиль Исмаилов. - Можно не заметить важные изменения в своей индустрии и потерять конкурентоспособность". Так что высокая текучка кадров так же вредна для бизнеса, как и ее отсутствие.

"Сложно ответить, для кого текучесть кадров - хороший показатель, ведь текучка - это всегда повышение затрат, - не согласна с коллегой Юлия Куделькина, руководитель группы массового подбора компании "СКБ Контур". - Уходят ресурсы на поиск сотрудника, его обучение, адаптацию и на то, чтобы он вышел на определенный уровень эффективности".

"Высокая текучесть кадров характерна для компаний, где работает много студентов, совмещающих работу с учебой. Например, это позиция сэндвич-артистов в ресторанах Subway, - говорит Ольга Блудовская, исполнительный директор Subway Russia Service Company. - Такие сотрудники абсолютно взаимозаменяемы, но когда один из них покидает команду, то на его место приходит новичок, которого необходимо всему обучить с нуля. Это означает потерю рабочего времени менеджера и изменение качества сервиса и скорости обслуживания посетителей.

"На FMCG–рынке особенное влияние на результаты компаний оказывает текучесть в отделе продаж, ведь от торговых представителей зависит достижение ключевых показателей, именно они взаимодействуют с клиентами. Кроме того, эти сотрудники формируют кадровый резерв для ключевых позиций коммерческой функции", - отмечает Галина Подовжняя, HR–бизнес–партнер Coca–Cola HBC Россия.

"Бывают случаи, когда высокая текучесть начального персонала, экономически выгодна компании, то есть затраты на повышение заработной платы опытному сотруднику превышают затраты на подбор и адаптацию нового, - напоминает Ани Мартиросян, менеджер по рекрутменту кадровой компании ManpowerGroup. -Но в данной ситуации нужно учитывать репутационные потери, которые будет нести компания на рынке труда при такой корпоративной политике".

Причины текучки

Согласно недавнему исследованию Acsour, компании с низкой текучестью дают сотрудникам возможность самим предлагать инициативы по улучшению своей работы, а также избегают openspace–офисов (они есть только в 27% компаний с низкой текучестью, но в 60% компаний с высокой). Выяснилось, что работодатели считают наиболее эффективным способом борьбы с текучкой персонала наличие ДМС (72% респондентов), выплату материальной помощи (60%) и повышение квалификации за счет работодателя (56%).

Вместе с тем, как показало исследование, самый эффективный способ борьбы с текучкой - высокая зарплата. Так называемый социальный пакет мало влияет на текучку, замечает Шамиль Исмаилов: "Например, ДМС для специалистов начального уровня либо часто не оформляется, либо предусматривает самую базовую программу. Сотрудника прежде всего интересует, сколько он может заработать и как быстро вырасти по карьерной лестнице".

Ноги, руки и хвосты

"Текучка - это синоним соковыжималки, поэтому наблюдается там, где нужны не компетенции и профессиональное выполнение трудовых обязанностей, а ноги, руки и голова", - говорит Александр Трифонов, совладелец юридического сервиса 48Prav.ru. Поэтому одна из причин текучки кадров - отсутствие вложений в персонал, его обучение и профессиональный рост, отмечает Наталья Паули, представитель компании "Обувь России".

"Чаще всего текучесть спровоцирована далеко не уровнем заработной платы, а отсутствием возможностей для развития", - соглашается с ним Ольга Высотская, директор по работе с клиентами OPEN Group. Руководитель практики "Высокие технологии и телеком" рекрутинговой компании "Марксман" Ольга Кочергина считает, что наиболее существенно влияют на текучку два фактора: переезд компании в новый офис (особенно расположенный на окраине или за пределами города) и смена собственников или менеджмента компании.

Юлия Куделькина добавляет, что к текучке кадров приводит частая смена системы мотивации и плановых показателей, от которых зависит доход, - если она происходит чаще чем раз в полгода.

"Для того чтобы процент текучести оставался в пределах нормы, важно, чтобы менеджеры брали на себя ответственность за этот показатель, - напоминает Галина Подовжняя. - И понимали свою лидирующую роль, не оставляя этот вопрос в задачах только HR–специалистов".

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем любой организации, которая отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Можно дать следующие определения текучести кадров персонала на предприятии:

Текучесть кадров - это движение работников на предприятии.

Текучесть кадров в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Регулирование текучести персонала становится основным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации. При контролируемой текучести возникает возможность вытеснения неконкурентоспособных работников: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким или морально -- устаревшим профессионально-квалификационным уровнем, слабо сформированными мотивационными установками и т.д. В этой связи открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся «лучших» сотрудников, которые позволяют организации получить весомое конкурентное преимущество на рынке Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 11. - С. 94-107..

Работа по изучению и снижению текучести кадров на предприятии предусматривает следующие этапы:

· сбор и обработка информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса);

· анализ процесса текучести кадров;

· разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.

Остановимся подробнее на количественном анализе изучаемого явления. Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести (Кт), частным коэффициентом текучести (Кч. т) и коэффициентом интенсивности текучести (Ки. т).

Коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести в целом по организации и по отдельным ее подразделениям. Он рассчитывается за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение количества работников, уволенных за нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников.

Эта формула для расчета потерь проста в применении, но обманчива. Основным возражением против оценки текучести кадров с использованием процента уволившихся за данный период является то, что эти цифры могут быть раздуты за счет большой текучести кадров относительно общей небольшой доли работников, особенно в периоды активного приема на работу. Ведь этот показатель может быть распространен на всю компанию, охватывая все профессии и работников с большим и малым стажем работы или он ограничен небольшой долей работников - задействованы могли быть только несколько рабочих мест, хотя каждая из этих позиций должна была быть заново заполнена несколько десятков раз в течение этого года. Это совершенно различные ситуации, и если они не анализируются, прогнозы по будущим потребностям будут неточными и могут быть приняты неадекватные меры для исправления ситуации. Индекс текучести также вызывает подозрения, если среднее количество работников, относительно которого рассчитывается процент, не характерно для последних тенденций в связи со значительным увеличением или уменьшением количества работающих за период Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, 2009. - С. 89..

Частный коэффициент текучести (Кч. т) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение количества уволенных в данной группе за нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести (Ки. т) является отношением частного коэффициента текучести (Кч. т) по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным ее подразделениям, к коэффициенту текучести (Кт), вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным ее подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше Кт, а именно: значение Ки.т. ? 1 свидетельствует о среднем (относительно организации или подразделения) уровне текучести в данной группе; Ки.т < 1 -- о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; Ки.т. >1 -- о повышенном уровне текучести. Значения Ки. т позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и т.п., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения коэффициента интенсивности текучести не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе. Так, в ряде профессиональных групп значение Ки = 0,5 часто свидетельствует о старении коллектива.

Достаточно важным для анализа текучести кадров является коэффициент выживаемости: доля работников, занятых в течение определенного периода времени, которые остаются на предприятии после определенного количества месяцев или лет. Распределение потерь внутри каждой группы может быть отражено на графике в форме «кривой выживаемости». Было обнаружено, что базовая форма этой кривой похожа для многих ситуаций, хотя замечено, что ее пик может находиться дальше вдоль оси времени и/или может быть ниже, когда кривая относится к высококвалифицированным или обученным группам работников.

Многие считают, что индекс стабильности точнее, чем коэффициент текучести кадров. Он обычно рассчитывается как отношение: в числителе - численность работников, проработавших в течение как минимум одного года, в знаменателе - число работников, принятых год назад. Этот индекс показывает, сколько работников с более длительным стажем работы стремится остаться в компании, и, следовательно, показывает степень непрерывности трудового найма компании. Но этот индекс тоже может вводить в заблуждение, поскольку он не раскрывает широкого многообразия ситуаций, имеющих место в организации. Вариации индекса стабильности персонала называются «дополнительным индексом текучести»: это отношение численности работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года к средней численности персонала в течение одного года. Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2008. - С. 189..

Общее состояние текучести кадров анализируется по предприятию и его подразделениям: оценивается динамика коэффициента текучести по сравнению с предыдущими периодами; выделяются подразделения с наибольшим значением Кт; выявляются условия, которые определяют высокий уровень текучести; определяются профессиональные, половозрастные и другие группы работников, подверженные высокой текучести, и т.д. Результаты анализа обобщаются в виде отчета, где дается оценка состояния текучести по организации (предприятию) и ее динамики; делаются выводы, в которых содержатся основные направления для разработки мероприятий по снижению текучести. Детальный анализ рекомендуется проводить один раз в год по состоянию на 1 января. По состоянию на начало каждого квартала следует определять значения коэффициентов текучести по организации и ее подразделениям, сравнивая их со значениями Кт. в соответствующий период предыдущего года.

Для анализа процессов стабилизации трудовых коллективов большое значение имеют также расчеты коэффициента сменяемости кадров и периодов полного обновления коллектива или отдельных профессиональных групп. Коэффициент сменяемости кадров определяется как отношение уволенных в течение года работников к их общему количеству. Полный период сменяемости кадров (в годах) рассчитывается по формуле Опарина Н. Управление текучестью кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - №4. - С. 56-67.:

Аналогично рассчитываются показатели полного периода сменяемости кадров по отдельным категориям работников и профессиональным группам (продолжительный период сменяемости считается хорошим показателем). Может применяться также такой показатель текучести кадров как уровень «приживаемости» новых сотрудников. Он рассчитывается в вариантах Агашкова А.П. Есть такое явление - текучесть // Секреты управления персоналом. - 2008. - №7. - С. 34-47.:

1. Абсолютное количество сотрудников, уволенных в отчетном году со стажем работы менее 1 года (с анализом причин);

2. Относительный показатель:

где: А - количество работников, уволенных в течение отчетного года и имеющих стаж менее 1 года;

В - количество работников, имевших на конец года стаж работы менее 1 года;

С - количество работников, уволенных в течение отчетного года со стажем менее 1 года.

В расчет (как в числителе, так и знаменателе) не принимаются временные сотрудники, а также персонал, работающий по контракту менее 1 года.

Другой метод исчисления текучести кадров - это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за квартал) и учет скорости, с которой они покинули компанию. Иногда эти показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы. В этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы.

Очень важное при расчете показателей текучести - это определение ее оптимального уровня. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям. Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. И даже у различных подразделений организации может быть своя норма текучести.

Приведенные статистические методы позволят своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне текучести, так и его производных, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в целом и снижению текучести кадров в частности.

Потери работодателя от текучести кадров - это финансовые и организационные потери (См.: Табл.1).

Таблица 1

Финансовые и организационные потери от текучести персонала

	Финансовые потери	Организационные отрицательные стороны "текучки"
	Расходы на обучение вновь принятых сотрудников, в т.ч. командировочные расходы (в случаях проведения обучения в ином структурном подразделении организации)	Излишняя занятость кадрового работника приемами-увольнениями. В тех организациях, в которых нет выделенного работника для ведения кадрового учета, зачастую приходится вводить должность кадровика из-за большого объема работ по оформлению приемов-увольнений
	Почтовые расходы на отправку уведомлений в отделы воинских комиссариатов о приеме/увольнении военнообязанных работников, уведомлений о приеме бывших государственных служащих по предыдущему месту работы (в течение двух лет со дня увольнения последних) в целях выполнения требований	Повышенная занятость специалистов IT-поддержки на подключение и отключение новых/увольняющихся сотрудников. Из-за увеличения объема работ может потребоваться увеличение заработной платы данным специалистам или внедрение новой системы их мотивации
	Судебные расходы - в случае наличия судебных споров, если текучесть персонала вызвана несоблюдением работодателем трудового законодательства, непредоставлением работодателем гарантий и компенсаций в соответствии с ТК РФ	Ухудшается имидж компании на рынке труда, среди компаний-конкурентов. Это приводит к практической невозможности привлечь или "переманить" хорошего специалиста: имеющаяся в свободном доступе информация о повышенной текучести в приглашающей организации не вызывает оптимистического настроя у кандидата относительно длительности и своего пребывания в данной компании
	Расходы на увеличение фонда оплаты труда - если работодатель пробует остановить текучку повышением заработных плат	Компания становится неким трамплином для карьерного роста уволившихся сотрудников. Многие компании предъявляют требования по поводу опыта работы кандидатов. А "сбегающие" из одной организации сотрудники, наработав в ней небольшой опыт, могут претендовать на более высокую позицию в другой компании
	Низкий результат экономической деятельности компании в целом или отдельно взятого подразделения: из-за постоянной "текучки" не выполняются месячные и квартальные нормы, очень долго обрабатывается информация, "ускользают" выгодные предложения и контракты; партнеры начинают высказывать недовольство нестабильностью в кадровом составе компании	Постоянное перераспределение нагрузки. Из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися работать сотрудниками. Как следствие - постоянная переработка сотрудниками, что также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников
	Расходы на оплату услуг кадровых агентств (если подбор персонала поручается агентству)	Постоянные "встряски" коллектива появлением новых его членов. Соответственно - отвлечение от работы на изучение и принятие нового коллеги
	Расходы на формирование корпоративного духа(тренинги, совместные мероприятия)	"Вялость" сотрудников, находящихся на пути принятия решения об увольнении или уже ожидающих истечения двухнедельного срока предупреждения об увольнении

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы Сотникова С., Соловьёва Ю. Диагностика текучести персонала в торговле // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 11. - С. 12.:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников. Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Основными и наиболее частыми причинами текучести кадров являются следующие Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М?.: Дело, 2009. - С. 45.:

1. Недовольство оплатой труда (низкая оплата труда, разница между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой; непрозрачная система премиальных, ошибки в расчетах заработной платы; невыполнение работодателем требований ТК РФ о месте и времени выплаты заработной платы, в т.ч. выплата заработной платы один раз в месяц; непрозрачность начисления и выплаты зарплаты, в т.ч. выплата части заработной платы "в конверте");

2. Несоответствие выполняемой работы и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу, как по самой организации, так и по сегменту рынка в целом;

3. График работы (в т.ч. не в сфере производственной деятельности. Например, график работы продавца или оператора call-центра также может быть сменным вплоть до 12-часовой смены);

4. Проблемы контакта руководства и коллектива, в т.ч. конфликтные ситуации между высшими менеджерами организации; неприятие властного и несправедливого начальника и т.д.;

5. Отсутствие или малый социальный пакет (невыплата больничных, невозможность уйти в отпуск, не предоставление иных гарантий и компенсаций, предусмотренных ТК РФ, в т.ч. работникам, имеющим детей; отсутствие программы добровольного медицинского страхования, не предоставление спецодежды, равно как и удержание ее стоимости из заработной платы при предоставлении и пр.);

6. Отсутствие карьерного роста, равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации;

7. Тяжелые условия труда (как в отношении неправильной, чрезмерной нагрузки на работников, так и в отношении "нездоровых" условий труда: неотапливаемый склад, отсутствие места для обогрева, здание, непригодное для использования для соответствующих целей деятельности, ручной труд, старое изношенное оборудование и т.д.);

8. Расположение места работы (непосредственного выполнения трудовой функции, а также головной организации (характерно как для регионов, так и для Москвы и Московской области; в т.ч. по причинам, связанным с длительностью проезда до места работы));

9. Иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией (неудачная проба начала карьеры, неудовлетворенность выбранной сферой деятельности и пр.);

10. Иные причины, связанные только с неправильной политикой работодателя (необоснованное сокращение численности/штата, ребрендинг всей компании, излишне жесткий дресс-код и т.д.)

При этом следует отметить, что по данным Росстата за ноябрь 2012 г. в общей численности выбывших работников 66,5% составляют уволившиеся по собственному желанию, 7,1% - по соглашению сторон, а 2,9% - в связи с сокращением численности. Наиболее высокий удельный вес уволенных по собственному желанию отмечается в организациях оптовой и розничной торговли (87,4%) Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. - Электронный ресурс: URL: http://www.gks.ru (дата обращения: 05.12.12).. Несмотря на то, что работники в большинстве случаев увольняются по собственному желанию, наличие вины работодателя в создании предпосылок для текучести кадров наблюдается в 90% случаев.

В то же время, при умелой политике и грамотно и, главное, вовремя проведенных мероприятиях текучесть кадров можно если не устранить совсем, то существенно снизить и сделать ее не более естественной текучести.

Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров - это движение работников на предприятии. На текучесть кадров влияют следующие факторы: личностные; факторы, возникающие на предприятии; внешние факторы. Работодатель в результате повышенного оборота кадров несет финансовые и организационные потери.

Как не удивительно, но такое событие, обычно воспринимаемая как отрицательное явление для развития и функциональности организации, оказывается, может иметь свои преимущества и недостатки. В некоторых случаях высокая текучесть кадров, действительно, может очень негативно влиять на компанию, но при других обстоятельствах она может быть даже полезной.

Плюсы и минусы утечки работников, собственно, зависят от типа организации. Например, в некоторых отраслях её уровень вполне предсказуем и объясним и, как правило, не имеет никаких негативных последствий. Однако в других сферах бизнеса слишком высокая степень потери квалифицированных сотрудников наносит компаниям существенный урон в связи с затратами на процесс постоянного найма и обучения.

В любом случае, является ли текучесть кадров недостатком или преимуществом – это вопрос, который анализируется внутри компании, и если это явление начинает сказываться на эффективности работы организации и превращается в серьезную проблему, то её, несомненно, следует безотлагательно решить.

В тот или иной момент любая организация может достигнуть определенной точки застоя, потому ей как воздух станут необходимы новые идеи, ведущие к внедрению инноваций. Зачастую именно новые сотрудники приносят свое свежее видение рабочих процессов, а также могут трезво оценить существующие недостатки и слабые места в работе компании, поскольку они не были участниками и свидетелями предыдущих обстоятельств, приведших к стагнации.

Шаблонное групповое мышление иногда превращается в препятствие для дальнейшего развития компании, а потому высокая текучесть кадров в этом отношении может быть выходом из ситуации. Иными словами, чем меньше люди работают вместе, тем ниже риск того, что в команде разовьется такое шаблонное мышление, в котором нет места творческим и инновационным идеям. Высокая утечка кадровых сил – это своего рода лекарство против застойных явлений внутри организации и потенциал для свежих, прогрессивных инициатив, которые могут послужить мощным толчком к росту и развитию.

Одним из наиболее существенных недостатков, связанных с высокой текучестью кадров, являются затраты организации, поскольку для процесса отбора и найма новых сотрудников требуется значительный объем ресурсов. Если компанию покидает большое количество сотрудников, причем такая ситуация происходит часто и массово, то расходов избежать вряд ли удастся.

Высокая текучесть кадров также подразумевает и временные затраты. Каждый раз, когда приходит новый сотрудник, ему необходимо время на обучение и ознакомление со своими задачами. Это означает, что новичок получает зарплату за собственное обучение, а другие сотрудники отвлекаются от выполнения своих должностных обязанностей для того, чтобы подготовить и ввести в курс дела нового члена команды, на которого они тратят свое время и силы в ущерб работе.

Еще одним минусом является то, что уходящий сотрудник уносит с собой и свои знания, умения и навыки. Знания персонала – это ценный актив, и если уходят действительно высококвалифицированные специалисты, замену которым найти достаточно сложно, то с высокой долей вероятности можно спрогнозировать, что этот уходящий ценный актив рано или поздно достанется конкурентам.

В результате можно сделать вывод, что одним из основных аспектов успешного управления текучестью кадров является выявление тех сфер деятельности, где подобное явление пагубно влияет на работу компании, или же, напротив, может быть даже выгодно и пойти только на пользу развитию компании. Иными словами, следует найти необходимый баланс плюсов и минусов для того, чтобы высокие показатели текучести кадров не оказывали отрицательного воздействия на рабочие процессы и, как следствие, на показатели эффективности труда.

А как же дела обстоят с ? Не вникая в теорию, а смотря на практику, можно констатировать факт, что работодатель вахтовой работы при частой смене персонала экономит на расходах на проезд. Так, можно часто встретить предложения по с условием компенсации проезда начиная со второй вахты. А на самом деле, второй раз на работу вахтой сотрудник не отправляется по разным причинам.

Это может быть плохие условия труда, различные штрафы, придуманные с целью отбить желание у работника еще раз отправиться на работу. А все затраты ложатся на плечи самого вахтовика. После чего, зарплата не стает в сравнение с той, которую можно было бы получить и по месту постоянного проживания.

И вовсе не нужно на проводить , необходимо лишь создать искусственно такие условия труда, при которых работник сам примет безоговорочное решение уволиться безвозвратно.

Времена, когда работник трудился в организации по 10-20 лет, украдкой вспоминают наши бабушки. Нынешнее поколение предпочитает не засиживаться на одном месте, меняя работодателей как перчатки. Эксперты в сфере карьерного роста рекомендуют устраивать профессиональную встряску каждые 5-7 лет. Но что делать, если в компании наблюдается явная текучка кадров?
Rjob выяснил, откуда увольняются чаще всего, в чём причина и есть ли повод для беспокойства.

Сферы и компании в зоне риска

От записей в иных трудовых книжках пестрит в глазах. Особо активные покидают офис задолго до окончания Есть работодатели, которые и сами не прочь поскорее избавиться от сотрудника, не удовлетворяющего жёстким требованиям.

Как отмечает Светлана Белодед , руководитель департамента по работе с персоналом QBF , с текучкой кадров сталкиваются абсолютно все компании.

«Например, у нас в QBF чаще всего меняются сотрудники департамента продаж. Это связано со спецификой деятельности финансовых советников. Многие специалисты просто устают от постоянного взаимодействия с разными людьми», – отмечает эксперт.

В свою очередь Валерия Евдокимова, руководитель проекта HR-аналитики холдинга Банки.ру, считает, что причина глубже – работники уходят из компаний, которые не готовы предлагать оптимальные условия труда, удерживать сотрудников хорошей заработной платой или развитием в профессиональном плане и возможностью карьерного роста.

«Поэтому люди, проработав непродолжительное время и набравшись минимального опыта, увольняются. Чаще всего это происходит в ритейле, ресторанно-гостиничном бизнесе», – добавляет Валерия Евдокимова.

Ещё больше сфер с высокой текучкой кадров выделяет ведущий специалист по персоналу V.I.G. Trans Диана Ковалева . В «тревожный» список попали:

• Розница
• Сфера услуг
• Строительная сфера
• Непродовольственная сфера
• Промышленные предприятия
• Финансы

Все эти сферы, исключая последнюю, не считаются престижными и перспективными. Поэтому смену кадров там можно наблюдать часто. Что касается финансовой ниши, то здесь налицо перенасыщение рынка труда кандидатами.

« школьник или студент видит, что много вакансий на рынке предлагает финансовый сектор. И значит, после выпуска будет легко найти работу. Со стороны работодателя перенасыщение рынка даёт возможность выбирать и не держаться за уходящего сотрудника», – поясняет Валерия Евдокимова.

С этой точкой зрения согласен и Роман Алехин , основатель маркетинговой группы «Алёхин и партнеры». Он отмечает, что в некоторых сферах даже не стараются бороться с текучкой, так как гораздо проще и дешевле найти нового сотрудника, чем нести затраты на его удержание.

«Кроме того, большая текучка – на рынках с высоким уровнем конкуренции среди работодателей и низким уровнем конкуренции сотрудников. Например, на швейном и аптечном рынке в Курске сотрудники уходили и возвращались в фирму несколько раз. Во всех этих случаях значение имеет и уровень зарплат. Чаще всего он невысок, и предложение на 500-1000 рублей выше может иметь решающее значение», – поясняет Роман Алёхин.

Кто виноват?

Если кадровые ресурсы меняются в компании регулярно, не спешите бросать камни в её огород. Основатель Moscow Digital Academy Максим Иванов считает, что искать виноватых не нужно, ведь и у работника, и у работодателя всегда найдутся веские причины для увольнения.

Светлана Белодед думает, что ответственность за текучку кадров лежит как на работодателе, так и на людях, находящихся в подчинении: «Иногда руководитель компании переоценивает кандидата и делегирует новичку гораздо больше полномочий, чем тот может осилить. Избежать описанной ситуации позволит грамотная работа HR-специалистов. Но порой в ошибке рекрутинга виноваты и соискатели. К примеру, кандидат настолько сильно хочет занять определенную должность, что . И некоторым новичкам удаётся показаться представителю HR-службы, особенно не очень опытному, более компетентными, чем это есть на самом деле».

Итог один – сотрудник, который не дотягивает до нужного уровня, уходит либо по собственной воле, либо по просьбе начальства.

Елена Яхонтова , профессор кафедры корпоративного управления Высшей школы корпоративного управления РАНХИГС, уверена, что в текучке кадров виноват работодатель, а не сотрудники. Низкая зарплата, плохие условия труда, непрофессиональный менеджмент и отсутствие карьерных перспектив – такие факторы подтолкнут к увольнению даже самых стойких.

«Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Поэтому для снижения текучести порой достаточно повысить требования к управленческим компетенциям руководителей и стилю управления сотрудниками», – комментирует эксперт.

Чем опасна текучесть кадров

Обычно высокий процент увольнений с последующим приёмом новых специалистов рассматривают как свидетельство неблагонадёжности компании. Поэтому в большинстве случаев текучка кадров – пятно на репутации фирмы. Но всё ли так однозначно?

Валерия Евдокимова подчёркивает, что текучка кадров может являться одновременно и позитивным, и негативным явлением.

Из плюсов – свежий взгляд и новые идеи от недавно зачисленных в штат работников.

К минусам можно отнести трудности поиска нового профессионала, затраты на его обучение и интеграцию, производственный простой.

«Если мы говорим о компаниях, которые не разрабатывают и не применяют ноу-хау в маркетинге и менеджменте, то им текучка сильно не навредит. Удар по фирме ощутим, когда она является лидером рынка или в ней применяются уникальные инновационные методы работы, дающие преимущество. Если сотрудник уходит из такой компании к конкуренту, то это может сильно пошатнуть её позиции», – делится мнением Роман Алехин .

Потеря компетенций, по мнению Елены Яхонтовой, является еще одной бедой компании с высокой текучкой кадров. На смену матёрым специалистам приходят пока ещё робкие, несведущие во многих вопросах новички. И часто их энтузиазм не способен компенсировать отсутствие опыта.

…и как с ней бороться

Как бороться с текучкой кадров, которая превышает показатели нормы? Эксперты советуют:

• правильно определить компетенции специалиста перед тем, как взять его на работу;
• создать максимально комфортные условия труда;
• регулярно анализировать социально-психологический климат в коллективе;
• вовлекать сотрудников в бизнес-процессы компании, давая возможность почувствовать себя частью глобального дела;
• начислять конкурентоспособную зарплату.

«Чтобы уменьшить уровень текучки сотрудников, нужно развивать корпоративную культуру. Важно уделять внимание адаптации вновь приходящих, постоянно причём как материальными, так и нематериальными средствами. Кроме того, работодателям нужно внимательно следить за исполнением всех обязательств, взятых на себя перед работниками. Наконец, я бы советовала предпринимателям заботиться и о бренде компании», – консультирует Светлана Белодед .

Советы экспертов, безусловно, помогут укрепить отношения в коллективе и минимизировать текучку сотрудников. Но не нужно забывать, что изменения неизбежны даже в самой стабильной компании. Главное, чтобы они были во благо как работнику, так и работодателю.

В борьбе за минимизацию текучести кадров компании создают практически тепличные условия для своих сотрудников. Результат этой борьбы лишь один - застой в компании.

Единственным примером в мировой практике почти нулевого движения персонала между компаниями являются японские корпорации. Традиции управления в этой стране связаны с пожизненным наймом сотрудников. Текучесть кадров в Японии не достигает даже 1%. Да и этот процент - ушедшие на пенсию или в мир иной сотрудники. Остальной цивилизованный мир всевозможными способами борется с постоянными миграциями работников между компаниями в поисках лучшей жизни.

Украинские руководители тоже стремятся снизить до минимума уровень текучести кадров, понимая, с какими издержками связана постоянная смена персонала. Некоторым организациям удается добиться невероятных успехов - люди изо всех сил держатся за свои места. Однако наши эксперты советуют: «Не мечтай, а то сбудется». Украинцы все же не японцы, и низкая текучесть кадров в украинских организациях приводит к застою в компании.

Удержать любой ценой

«Мое мнение: полное отсутствие текучести - это утопия. Мы живем в постоянно меняющейся среде, адекватно реагировать и делать выбор необходимо постоянно», - говорит Кристина Кайер Бек, исполнительный директор корпорации «Реста» (ресторанный бизнес, штат - 550 чел.).

Конечно, нулевая текучесть кадров - явление маловероятное, поскольку люди меняют место жительства, выходят на пенсию и т.д. Мы же говорим о ситуации, когда сотрудники настолько привязываются к компании, в которой работают, что абсолютно перестают стремиться к карьерному росту, к смене работодателя. Скажем проще - прекращают естественный поиск «лучшей жизни».

Опыт наших экспертов показывает, что такое случается нередко. «Я думаю, что низкая текучесть кадров имеет двоякую природу. С одной стороны, людей удерживают подходящие условия работы - финансовые, социальные, наполненность интересным содержанием. А с другой стороны - то, что называется корпоративной культурой. Если людей объединяют общие ценности, то их взаимное притяжение очень сильно. При наличии развитой корпоративной культуры условия работы могут даже на некоторое время отойти на задний план», - говорит Маргарита Короткова, директор департамента по управлению персоналом компании «Квазар-Микро» (штат - 1500 чел.).

Валентина Кравец, бизнес-консультант, кандидат психологических наук, в свою очередь, утверждает, что главной причиной того, что сотрудники «цепляются зубами» за свое рабочее место, - необдуманная щедрость хозяина компании. «Мне довелось участвовать в разработке системы оценки персонала для одной отечественной производственной компании. Сразу скажу, что результаты оценки по этой системе оказались никому не нужны, - рассказывает г-жа Кравец. - Наша оценка персонала показала, что уровень квалификации сотрудников не соответствует тому вознаграждению, которое предлагала им компания. За такую зарплату, которая была явно выше, чем в целом на рынке труда, компания могла нанять и более квалифицированных сотрудников. Но наши доводы не были услышаны руководством. Хотя компания явно звезд с неба не хватала и при ее производственных мощностях и правильном подходе к управлению персонала могла иметь доходы значительно выше». Оказалось, что для руководителя главным показателем успешности компании является именно низкая текучесть кадров. Он очень гордился и хвастался этим показателем перед своими коллегами по бизнесу. Чтобы добиться этого, в компании были не только завышены зарплаты, но и неофициально сокращен рабочий день. Естественно, люди не хотели уходить из такой организации.

Порой причиной заниженной текучести кадров является не личность топ-менеджера, а сохранившийся «советский» подход к управлению предприятием и персоналом. «Прежде всего, подобное явление характерно для крупных отечественных производств, - считает Инна Мокровольская, начальник департамента управления персоналом ООО «Астелит» (мобильный оператор life:), штат - более 1700 чел.). - Такие тенденции характеризуют неповоротливые, бюрократические организации, где, возможно, не самая большая зарплата, но гарантированное рабочее место. Такое явление будет наблюдаться там, где низкая конкуренция и, соответственно, нет необходимости спрашивать с каждого сотрудника, какую прибыль он приносит».

По мнению наших экспертов, независимо от причин, компании с минимальной текучестью кадров обречены на провал. Да и сотрудники, долго прожившие в таких тепличных условиях, становятся неконкурентоспособными.

Кара за щедрость

Если из компании уходят только на пенсию, это может быть связано с крайне удобной и приятной атмосферой, созданной в организации, правда, есть одно «но»: «Мы все знаем, что если растение очень обильно поливать, неизбежны процессы гниения. Работать должно быть комфортно, но не чересчур, - говорит Инна Мокровольская. - Должны постоянно присутствовать стимул, дисциплина, высокие стандарты и требования к выполняемой работе».

«Опыт показывает, что подобные компании реже других становятся заказчиками всевозможных обучающих программ для персонала, в таких фирмах предельно редко можно увидеть такую должность, как специалист по развитию персонала», - говорит Валентина Кравец. По ее мнению, отсутствие «новой крови», нового персонала, а значит и новых идей, нового опыта и отсутствие развития для уже работающих специалистов вместе приведут к резкому снижению конкурентоспособности всей компании.

К сожалению, необратимые изменения происходят и в сознании самих сотрудников. «Создание парниковых условий для работников приводит к общей деградации персонала. Люди, работающие в таких компаниях, особенно чувствуя личную заинтересованность руководителя в низкой текучести кадров, начинают работать вполсилы, они не развиваются, поскольку к ним предъявляют заниженные требования, а внешней конкуренции они не чувствуют, - говорит Оксана Дорошенко, директор по персоналу маркетингового агентства CMG (штат - 60 чел.). - Когда к нам на собеседования приходят такие сотрудники, их сразу видно. Во-первых, они не читают дополнительную специальную литературу, соответственно не знают о новых разработках и подходах в своей специальности. Во-вторых, они мотивированы только на поиск комфортных условий - это легко выявить. Естественно, мы просто не берем таких сотрудников. Они заведомо обречены на неуспех. Они просто не выживут в условиях жесткой внутренней конкуренции».

Ревизия персонала

Избежать подобных последствий реально. Для этого, во-первых, руководителю стоит оценить: а не слишком ли надолго задерживаются в его компании сотрудники. Для этого нужно учесть специфику деятельности компании.

«В отдельных видах бизнеса стабильность структуры может быть непременным условием успеха; в каких-то случаях низкая текучесть кадров действительно может вызвать некоторый застой, в конечном счете, ведущий к деградации. На данный момент не существует однозначных критериев и показателей «правильного» уровня текучести кадров. Для одного предприятия нормальным будет показатель 5%, для другого приемлема даже 70-процентная «текучка», - Маргарита Короткова.

Специалисты по персоналу предлагают средние показатели, по которым можно ориентироваться. Так, для производственных предприятий нормой текучести кадров считается 10%. В ресторанном бизнесе и у страховщиков этот показатель - около 30%. В розничных же сетях он может достигать и 80%.

Конечно, нужно также учесть, что в городах-миллионниках этот показатель выше, а в небольших городках - значительно ниже, здесь работники крепче держатся за работу.

Если в вашей компании показатели ниже среднего, стоит провести ревизию персонала. Маргарита Короткова советует: «Если видна необходимость изменений, то важно не предпринимать поспешных и необдуманных шагов, тем более что технологии управления персоналом предоставляют инструменты для профессиональной поддержки таких управленческих решений. В частности, если руководитель считает необходимым уволить часть персонала и пригласить новых людей, то перед увольнением лучше провести оценку персонала, а для набора новых сотрудников использовать современные технологии рекрутинга».

Инна Мокровольская в свою очередь считает, что процесс движения сотрудников будет неизбежен, если внедрить систему оценки деятельности сотрудников, сопроводить ее оплатой по результату, требовать соблюдения рабочей дисциплины. Одним словом, построить систему, направленную на эффективную работу. «Постоянные изменения также не способствуют тому, чтобы организация «покрылась тиной». Обязательно будет кто-то, кому окажется не по пути с избранной стратегией, и он примет решение поменять место работы. Таким образом, в организации остаются только те, кто действительно будет ее поддерживать и работать на реализацию поставленных задач», - говорит г-жа Мокровольская.

Наш бизнес-консультант Валентина Кравец предлагает несколько психологических приемов, которые помогут избавиться от наиболее «неблагонадежных» сотрудников, не увольняя их собственноручно. «Очень действенный способ - распространить слух о снижении зарплат персоналу. Следующий ход - объявить о реструктуризации и предварительной оценке работы сотрудников. Сотрудники, которые ориентированы на комфорт и материальные блага, но не являются «фанатами» своей компании, начнут поиски новых мест, - говорит психолог. - Выясните, почему сотрудники «цепляются зубами» за вашу компанию, и пообещайте лишить их этих благ. Текучесть кадров тут же достигнет нужного вам уровня, и вы сможете привлечь новых, более перспективных сотрудников».

Заниженный уровень текучести кадров приводит к резкому снижению конкурентоспособности как самой компании, так и каждого ее сотрудника на рынке труда.

Сотрудники не желают годами уходить из компании в трех случаях: завышенная оплата, слишком лояльные условия труда, заниженные требования к личным результатам.

Предельно низкий уровень текучести кадров характерен для предприятий «советского» типа, где хорошо уживаются люди старшего поколения, стремящиеся к стабильности и старым традициям управления.

Выявив заниженный уровень движения персонала, необходимо провести оценку персонала, внедрить изменения в структуру организации либо использовать некоторые психологические уловки, которые внесут дискомфорт в работу «приросших» сотрудников.