Тема 9. Планирование производства и сбыта продукции

1. Прогнозирование и планирование сбыта продукции. Планирование продуктовой программы в рамках перспективного и текущего планирования.

2. Обоснование объема продаж.

Прогнозирование и планирование сбыта продукции

В рыночной экономике создание и производство новых товаров, оказание новых услуг являются решающим условием для выживания предприятия. Поэтому изучение потребностей потребителей служит основой для планирования объема продаж. В результате изучения потребностей потребителей формируется ассортиментная политика предприятия.

Цель планирования продаж состоит в том, чтобы своевременно предложить покупателям такую номенклатуру товаров и услуг, которая бы соответствовала в целом профилю производственной деятельности предприятия и возможно полнее удовлетворяла их потребности. Планирование продаж заключается в определении характера новых товаров и их параметрических рядов, соотношения объемов выпуска старых и новых изделий, уровня цен и конкурентоспособности продукции, объема гарантий, качества сервиса, необходимости создания принципиально новых изделий или следования за фирмой-лидером их выпуска.

Планирование продаж - непрерывный процесс, начинающийся в момент зарождения идеи нового товара, продолжающийся в течение всего жизненного цикла изделия и заканчивающийся с изъятием его из производственной программы. Основными задачами планирования продаж являются:

· определение существующих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции, исследование закономерностей покупательского поведения на соответствующих рынках;

· критическая оценка продукции предприятия, осуществляемая с позиции покупателя;

· оценка конкурирующих изделий по различным показателям конкурентоспособности;

· принятие решений о том, какие изделия следует исключить из-за недостаточной конкурентоспособности и снизившейся рентабельности, а какие следует добавить в номенклатуру выпускаемой продукции, в том числе за счет развития других направлений производства, выходящих за рамки сложившейся специализации предприятия;

· изучение возможностей производства новых или модернизации выпускаемых изделий;

· прогнозирование возможных объемов продаж продукции, цен, себестоимости и рентабельности;

· проведение рыночных тестов новой продукции для выяснения ее приемлемости потенциальными покупателями;

· разработка рекомендаций производственным подразделениям предприятия относительно потребительских свойств параметрического ряда изделий, их цен, упаковки, предпродажного и послепродажного сервиса в соответствии с результатами тестирования.

Решением указанных задач на предприятии должен заниматься отдел маркетинга в рамках формируемой им функциональной стратегии. Основная функция маркетинга заключается в координации НИОКР, комплексном исследовании рынка, сбыта, сервиса, формировании спроса и стимулировании сбыта для достижения главной цели - завоевания возможно большей доли рынка. Игнорирование этой цели при планировании продаж может привести к появлению в номенклатуре выпускаемых изделий таких марок, которые будут выгодны для производственных подразделений предприятия, нежели для предприятия в целом. Поэтому решающее слово в формировании ассортимента и определении объема продаж должно принадлежать отделу маркетинга. Именно он должен рекомендовать, когда более целесообразно вложить средства в модификацию изделия, а когда - в усиление формирования спроса и стимулирование сбыта или снять изделие с производства.

Планирование продуктовой программы в рамках перспективного и текущего планирования

С определения объемов продаж начинается процесс тактического планирования. Практически вся система внутрифирменного планирования базируется на этом показателе. На основе плана продаж осуществляется планирование производственной программы предприятия, своевременная подготовка сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания необходимых производственных запасов. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе, каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2-3 года. Соблюдение такого лага позволяет спланировать в тактическом плане все этапы производственного процесса, начиная с разработки проекта изделия, технологического процесса изготовления, опытно-экспериментальных работ и заканчивая запуском изделий в производство, а затем выходом на рынок с новой продукцией и прекращением производства старых изделий. Заканчивается работа по планированию продаж составлением портфеля заказов.

Как правило, портфель заказов состоит из трех разделов:

· текущих заказов, обеспечивающих ритмичную работу предприятия в данный период;

· среднесрочных заказов со сроком исполнения 1-2 года;

· перспективных заказов, охватывающих период времени более 2 лет.

К сожалению, спланировать портфель заказов на более длительные сроки не представляется возможным в связи с неустойчивостью и неопределенностью спроса. Текущие заказы должны быть подкреплены договорами, заключенными предприятием с покупателями продукции. Продукция, на которую не заключен договор, может быть изготовлена лишь при наличии твердой уверенности в ее сбыте. На среднесрочные и перспективные заказы также желательно заключать договоры поставки. Однако не всегда можно найти клиента, гарантирующего покупку продукции на несколько лет вперед. Особенно если речь идет о новой продукции, неизвестной широкому кругу покупателей. Тем не менее, если предприятие не будет осваивать новую продукцию, связанную с риском сбыта, оно не сможет противостоять конкурентам. Уверенность в продаже продукции - критерий действенности маркетинга.

При формировании портфеля заказов должны учитываться отраслевые особенности и жизненный цикл продукции.

Планирование новых видов деятельности, как правило, связано с наибольшим риском. Минимизировать риск при планировании портфеля продукции могут следующие меры:

нельзя приступать к изготовлению продукции при отсутствии предварительного договора на поставку. Процесс создания продукции без заказа может охватывать: техническую подготовку производства; создание необходимых производственных мощностей; подготовку кадров; поиск поставщиков материалов, комплектующих изделий, необходимых для выпуска продукции; обоснование себестоимости, цены и выгодного объема производства продукции;

применение конструкторских решений, основанных на унификации и стандартизации изделий. Унификация и стандартизация конструкций позволяет при отказе потребителя от изделия перейти на выпуск другого изделия, использовав при этом изготовленные детали и сборочные единицы для невостребованного изделия;

поиск резервных рынков сбыта. При отказе потребителя продукцию иногда эффективнее реализовать на запасных рынках сбыта с меньшей выгодой, чем допустить простои предприятия из-за отсутствия заказов или затоваривание складов готовой продукции;

наличие конкурентных преимуществ продукции. Конкурентные преимущества могут быть существенными и незначительными. Наличие незначительных преимуществ продукции предприятия по сравнению с продукцией конкурента позволяет ему с минимальными издержками удержаться на освоенном рынке. Существенные преимущества требуют больших издержек, однако позволяют выйти на новые рынки, освоенные конкурентами. Соотношение этих групп продукции в портфеле заказов определяется выбранной стратегией развития предприятия;

строгое соблюдение договорной дисциплины как по отношению к поставщикам, так и клиентам.

Процесс обоснования решений по объему продаж можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. С информационной точки зрения в процессе обоснования объема продаж происходит уменьшение неопределенности информации о потребностях покупателей и клиентов.

Обоснование объема продаж

В процессе обоснования объема продаж выделяют следующие пять этапов: исследование конъюнктуры рынка; планирование ассортимента; оценка конкурентоспособности; планирование цены; прогнозирование величины продаж.

Исследование конъюнктуры рынка в процессе планирования продаж начинается с анализа продаж в предшествующем планируемому периоде. Основными задачами такого анализа являются изыскание резервов наиболее полного удовлетворения покупателей и клиентов, увеличения объема продаж продукции, максимально возможного использования производственной мощности предприятия, материальных и трудовых ресурсов, повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

В процессе анализа продаж производится оценка степени выполнения и динамики производства и реализации продукции, определение влияния факторов на изменение величины этих показателей, выявление внутрихозяйственных резервов и разработка мероприятий по их освоению.

Объем реализованной продукции в процессе анализа продаж может выражаться в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема продаж продукции оценивают в стоимостных показателях.

В практической деятельности анализ продаж продукции проводится за каждый месяц, квартал, полугодие, год. В процессе его фактические данные сравниваются с плановыми и предшествующими периодами. Рассчитываются: процент выполнения плана; абсолютные отклонения от плана; темпы роста и прироста (уменьшения) за анализируемый отрезок времени; абсолютное значение одного процента прироста (уменьшения) объема продаж. В процессе анализа определяется выполнение плана поставок продукции в целом по предприятию, в разрезе отдельных покупателей и видов продукции, выясняются причины невыполнения плана и дается оценка выполнения договорных обязательств.

Каждое предприятие работает не на абстрактном рынке, не на рынке вообще, а на его конкретной части (сегменте). Стремление изучить нужды конкретных потребителей приводит к необходимости разбить рынок на отдельные сегменты и сосредоточить свое внимание на них.

Сегмент рынка - это особым образом выделенная группа потребителей. Сегментация позволяет в максимальной степени удовлетворить потребности покупателей (клиентов) в разнообразных товарах, обеспечивает экономию затрат предприятия на производство и реализацию продукции, повышение конкурентоспособности предприятия, позволяет снизить или уклониться от конкурентной борьбы путем перехода на неосвоенный сегмент рынка, что в конечном счете обеспечивает высокое качество плановых решений. Главная цель сегментации - обеспечить адресность заявок портфеля заказов.

Признаки (способы) выделения сегментов для различных рынков неодинаковы. Например, для сегментации рынка потребительских товаров основными признаками могут быть следующие:

1. Географические (группы покупателей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями, обусловленные проживанием на конкретной территории). Географическая сегментация является наиболее распространенной в планировании сбыта и основана на учете климатических различий между регионами, особенностей культурных, национальных, исторических традиций населения, проживающего в регионе.

2. Демографические (возраст, пол, размер семьи, этапы жизненного цикла). Данные признаки обусловливают особенности потребностей людей в продуктах питания, одежде, домашней обстановке, предметах отдыха.

3. Социально-экономические (род деятельности, профессия, образование, уровень дохода). Данные признаки позволяют планировать выпуск и продажу товаров для людей богатых и тех, чей бюджет ограничен, товаров, удовлетворяющих как относительно простые потребности, так и сложные, интеллектуальные.

4. Психографические (образ жизни, увлечения, поступки, интересы). Данная классификация основана на идее прохождения каждой личностью разных стадий образа жизни.

5. Поведенческие (нормы потребления товара, степень готовности потребителей к позитивному восприятию новых товаров, мотивы покупок). Знание мотивов поведения покупателей позволяет сформировать эффективную стратегию маркетинга и привлечь новых покупателей.

Для сегментации рынка товаров производственного назначения применяется меньшее число признаков. К конкретным признакам можно отнести следующие:

· отрасль, к которой принадлежит предприятие;

· характер применяемой для изготовления продукции технологии;

· специфика организации закупок продукции;

· особенности запросов потребителей.

От выбора целевого рынка в большой степени зависит объем продаж. Исследование и сегментация рынка позволяет определить наиболее перспективные для предприятия рынки и сосредоточить на них свою деятельность. Для того, чтобы правильно выбрать целевой рынок, необходимо в процессе сегментации придерживаться следующих требований:

· каждый из рассматриваемых сегментов должен быть четко обозначен. Данное требование обеспечивается наличием точной и достоверной информации о емкости рынка и соответствующей методики ее измерения. Причем затраты на проведение маркетинговых исследований должны окупиться финансовым эффектом от политики сегментации;

· выбранный сегмент должен быть достаточно значимым, чтобы приносить прибыль;

· выбранный сегмент должен быть доступным для использования эффективных методов сбыта продукции.

Исходя из указанных требований, алгоритм выбора целевого рынка в процессе планирования продаж включает следующие этапы:

· определение потенциала сегмента рынка;

· оценка доступности и существенности сегмента рынка;

· анализ возможности освоения рынка.

Потенциал сегмента рынка характеризуется его емкостью, которая показывает, какое количество изделий может быть на нем продано. Изначально выделенный сегмент должен быть достаточно емким, чтобы покрыть издержки, связанные с внедрением и работой на нем, а также иметь перспективы роста объема продаж. Потенциал сегмента определяет величину производственных мощностей и сбытовой сети, ориентированных на данный сегмент.

Оценка доступности сегмента рынка для предприятия должна ответить на вопрос, есть ли принципиальная возможность начать продажу своих товаров на данном рынке. Для этого необходимо изучить, какие входные и выходные барьеры существуют на рынке, какие конкуренты работают на нем, какими конкурентными преимуществами и недостатками обладают продаваемые товары, какие установились правила торговли, можно ли использовать существующие каналы сбыта продукции.

Оценка существенности сегмента предполагает выяснение того, насколько выделенную группу потребителей можно рассматривать как реальный сегмент рынка, насколько она устойчива по основным объединяющим признакам.

Анализ возможности освоения рынка включает:

· анализ риска;

· исследование действующих на рынке норм, правил, стандартов, технических условий, систем и порядка сертификации продукции, требование которых необходимо соблюдать при работе на рынке;

· прогнозирование возможной реакции конкурентов на появление на рынке товаров данного предприятия. При планировании продаж товаров на конкретном рынке предприятие должно быть уверено в том, что ответные меры конкурентов не смогут заставить его уйти с рынка.

Определение емкости рынка производится на основе изучения нужд потребителей. Емкостью рынка называют объем реализуемого на нем товара в течение определенного промежутка времени в натуральном и (или) стоимостном выражении. Планирование объема продаж осуществляется в разрезе отдельных рынков: товаров производственного назначения; потребительских товаров; услуг; информационного и интеллектуального продукта.

Емкость рынка при планировании продаж рассчитывается в денежном и натуральном выражении. Знание емкости рынка и тенденции ее изменения позволяет оценить перспективность рынка в планируемом периоде. Например, неперспективным представляется рынок, емкость которого незначительна по сравнению с производственной мощностью предприятия. В этом случае доходы от продаж на нем могут не компенсировать расходы на внедрение на рынок и издержки на изготовление продукции. В то же время большая емкость рынка не всегда может определять планируемый объем продаж. В этом случае приходится считаться с остротой конкуренции, степенью удовлетворенности потребителей товарами конкурентов и другими факторами, определяющими возможность освоения рынка.

Емкость рынка может быть оценена потенциальной емкостью и долей рынка. В отличие от потенциальной (максимально возможной) емкости рынка доля рынка отражает фактические или планируемые результаты деятельности предприятия. Она определяется как отношение объема продаж данного предприятия к потенциальной емкости рынка рассматриваемого товара. Этот показатель характеризует уровень конкурентоспособности предприятия, который может быть высоким, средним, пониженным и низким. Следует отметить, что доля фирмы на рынке наиболее сильно влияет на норму получаемой ею прибыли, что является наиболее важным фактором при планировании финансовых результатов деятельности предприятия.

Методы расчета емкости рынка для различных товаров различаются. Например, емкость рынка товаров производственного назначения рассчитывается на основе анализа тенденций развития отраслей, потребляющих планируемые товары. При отсутствии такой информации емкость рынка может быть оценена на основе анализа тенденций продаж в предшествующем периоде и их экстраполяции на планируемый период.

При определении емкости рынка потребительских товаров анализируются факторы, формирующие спрос потребителей. Сюда могут входить следующие: численность и половозрастная структура населения в регионе, уровень доходов и структура потребительских расходов населения, политика в области оплаты труда.

В ходе оценки емкости рынка важно учесть все возможные факторы, определяющие спрос, в том числе и так называемые неконтролируемые факторы, связанные с непредсказуемыми обстоятельствами во внешней среде.

Емкость рынка - показатель динамичный, складывающийся под воздействием многих факторов. В его основе лежит соотношение между спросом и предложением на планируемый товар. Обобщающий показатель, характеризующий спрос и предложение, принято называть конъюнктурой рынка. Именно под воздействием конъюнктуры складывается емкость рынка в тот или иной период. Знание конъюнктуры товарного рынка позволяет не только определить его состояние, но и предсказать характер дальнейшего развития, что является необходимым условием прогнозирования возможного объема продаж при планировании.

Конъюнктура рынка формируется и развивается под влиянием многих факторов, среди которых особо следует подчеркнуть экономические, политические, социальные, научно-технологические. Задача анализа рынка состоит в установлении значимости и силы влияния отдельных факторов, выявлении определяющих конъюнктуру факторов и прогнозировании их изменения в планируемом периоде. Таким образом, прогноз развития рынка состоит в определении условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса потребителей в товарах данного предприятия и создаются предпосылки для эффективного сбыта произведенной продукции.

Конъюнктура рынка характеризуется определенным соотношением спроса и предложения на товары данного вида, а также уровнем и соотношением цен. Поэтому первоочередным объектом анализа является текущее состояние производства, спроса и предложения, товарных запасов, условий торговли и цен.

Исследование конъюнктуры рынка целесообразно проводить на трех уровнях: общеэкономическом, отраслевом и товарном.

Планирование ассортимента продукции

Важнейшим фактором, определяющим уровень и рентабельность продаж, является соответствие ассортимента и номенклатуры продукции; запросам потребителей. Под номенклатурой понимается укрупненный перечень выпускаемой предприятием продукции или оказываемых им услуг. Ассортимент служит для детализации продукции на виды, типы, сорта, фасоны, рисунки. Например, в номенклатуре автомобильного завода могут выделяться следующие виды продукции: автомобили легковые и грузовые; колесные тягачи; автобусы; подъемные краны; мотоблоки; запасные части. В то же время ассортимент каждого вида изделия представлен различными марками машин, выделенными в соответствии с их назначением, мощностью, грузоподъемностью и другими параметрами продукции.

Ассортиментная позиция - это конкретная модель, марка или размер продукции, которую продает предприятие. Набор взаимосвязанных товаров, например, различных консервированных супов, называется ассортиментной группой. Номенклатура или товарный ассортимент включает все ассортиментные группы, предлагаемые предприятием к продаже.

При планировании номенклатура или товарный ассортимент могут характеризоваться: шириной (исходя из количества предлагаемых ассортиментных групп или номенклатурных позиций); глубиной (исходя из количества позиций в каждой ассортиментной группе); сопоставимостью (исходя из соотношений между ассортиментными группами с точки зрения общности конечного потребления, каналов распределения, групп потребителей и диапазона цен).

Широкий ассортимент при планировании позволяет диверсифицировать продукцию, ориентироваться на различные требования потребителей и стимулировать покупки в одном месте. Одновременно он требует вложения ресурсов в различные категории продукции, что сопряжено с рядом сложностей.

Глубокий ассортимент может удовлетворять потребности различных покупательских сегментов рынка по одному товару, максимизировать использование места в торговых точках, препятствовать появлению конкурентов, предлагать диапазон цен и стимулировать поддержку дилеров. Однако он также увеличивает расходы на поддержание запасов, модификацию продукции и реализацию товаров. Кроме того, в процессе планирования и изготовления продукции могут возникнуть трудности в дифференциации между схожими ассортиментными позициями.

Сопоставимость ассортимента влияет на процедуры планирования и управления. Обычно сопоставимый ассортимент планировать легче, чем несопоставимый. Он позволяет предприятию специализироваться в области производства и обслуживания потребителей, создавать прочный имидж предприятия и обеспечивать стабильные отношения в каналах сбыта. Однако чрезмерная специализация и концентрация может сделать предприятие уязвимым перед угрозами со стороны внешней среды, колебаний в сбыте, замедления роста потенциала в силу того, что упор делается на ограниченный ассортимент товаров.

При планировании номенклатуру и ассортимент принято измерять количеством наименований типоразмеров продукции и cooтношением удельных весов отдельных видов изделий (работ) в производственной программе предприятия.

Номенклатура и ассортимент подвержены постоянным изменениям, причем ассортимент изменяется в большей степени, чем номенклатура продукции. Планирование ассортимента, то есть количественного соотношения отдельных видов изделий параметрического ряда продукции в плане продаж, основано на жизненном цикле товара.

Делопроизводством и архивом в организации занимается один специалист. В его обязанности входит, помимо ведения архива, регистрация, учет и контроль документов:

• исходящие письма (1219) (в скобках - показатели за 8 месяцев прошлого года);
• входящая служебная корреспонденция (1215);
• обращения граждан (510);
• распоряжения вышестоящих организаций (429);
• распоряжения руководителя (232);
• входящие телефонограммы (155).

Необходимо грамотно составить докладную записку руководителю учреждения и обосновать введение штатной единицы (бюджетная организация) или перераспределение обязанностей в отделе. Как это сделать?

Оценить трудозатраты можно на основании информации об общем объеме документов в организации и о количестве ежегодно создаваемых архивных дел, используя следующие государственные нормы времени на работы по документационному обеспечению управления:

- «Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти», утвержденные постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 26.03.2002 № 23;

- «Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по документационному обеспечению управления», утвержденные постановлением Министерства труда РФ от 25.11.1994 № 72;

- «Нормы времени на работы по автоматизированной архивной технологии и документационному обеспечению управления», утвержденные постановлением Министерства труда РФ от 10.09.1993 № 152.

У перечисленных норм есть ряд существенных достоинств. Прежде всего, они разработаны государственными органами на основе проведенных обследований, поэтому большинство руководителей организаций (как государственных, так и коммерческих) склонны воспринимать их всерьез. Во всех нормативах, помимо наименований выполняемых работ, приводится развернутое описание их содержания.

Пример

«Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти»

Наименование работы: обработка отправляемых документов

Содержание работы: Получение исполненных документов, проверка правильности оформления документов, наличия приложений, указанных в основном документе, сортировка отправляемых документов по адресам и видам почтовых отправлений, проставление адреса на конверте, фальцовка и вложение документов в конверты, заклеивание конвертов, маркировка конвертов, составление реестра на заказную почту, упаковка писем для отправки на почту.

В этих нормативах приведены и методики расчета численности персонала ДОУ. Опыт показывает, что ими трудно воспользоваться, поэтому лучше провести оценку трудозатрат, основываясь на предложенных в государственных нормативах описаниях содержания выполняемых работ. Для этого нужно:

1. Выписать из нормативов те виды работы, которые выполняет сотрудник.

2. Проанализировать, соответствует ли содержание работы, перечисленной в нормативе, той работе, которая выполняется сотрудником.

Так, в приведенном выше примере в содержание работы включено «проставление адреса на конверте». Сейчас во многих организациях используются системы электронного документооборота, которые позволяют осуществлять данную операцию в автоматическом режиме. Если ваша система обеспечивает такую возможность, значит, трудозатраты на данный вид работы нужно будет корректировать в сторону уменьшения.

3. Подсчитать по нормативам трудозатраты и посмотреть, что получится. Желательно выполнить подобные расчеты для всех сотрудников подразделения. К сбору данных и выполнению расчетов можно привлечь самих сотрудников, особенно при составлении перечня выполняемых ими видов работ.

4. При расчете минимально необходимой численности персонала следует учесть возможность болезни сотрудников, используя для этого статистику выдачи больничных листов в вашей организации.

Свои аргументы можно усилить такими данными:

• Во многих наших организациях объем документооборота в среднем увеличивается за год на 15-30 %. Если в организации наблюдается такая тенденция, можно подготовить руководству прогноз на 2-3 года вперед и поставить вопрос об увеличении штатов с прицелом на будущее.
• Численность сотрудников службы ДОУ можно приблизительно оценить, исходя из общей численности персонала организации. В средних и мелких организациях штат службы ДОУ составляет примерно 2-3 % от общей численности работников.
• Еще один способ приблизительной оценки необходимого числа сотрудников для обслуживания архива организации - поделить количество хранящихся в архиве дел на 3000 (примерное среднее количество дел, обслуживаемых одним сотрудником архива). Если точное количество хранящихся дел неизвестно, то его можно оценить, измерив суммарную длину полок с документами и разделив полученную цифру в метрах на 0,025 м (среднестатистическая толщина дела - 2,5 см).

Приведенные выше цифры отражают практический опыт работы коммерческих организаций с большим объемом документов.

Вид работ	Число документов в месяц	Норма, часов на документ	Всего часов
Исходящие письма
Входящая служебная корреспонденция
Обращения граждан
Распоряжения вышестоящих организаций
Распоряжения руководителя
Входящие телефонограммы
Итого:

* П. 6.5 «Норм времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти», взяты только пп. 1+2+3.

То есть получается, что если только работник не производит каких-то дополнительных операций с документами (взят случай самой простой обработки), то в месяц у него уйдет на эту работу около 40 часов (это менее 5 минут на документ). Аналогичным образом нужно скрупулезно подсчитать трудозатраты по остальным видам работы (контроль исполнения, работа с архивом и т.д.). Если загрузка работника превысит количество рабочих часов в месяце, то смело можно готовить докладную записку руководству.

• Современные руководители, как правило, хорошо понимают язык цифр и плохо воспринимают неконкретные жалобы на перегруженность. По возможности, нужно подготовить оценку дополнительных затрат организации (на расширение штатов и/или повышение зарплаты) и соотнести их с той отдачей, которая в итоге будет получена.
• На разговор с руководством лучше идти, имея на руках не только данные о загруженности персонала, но и конкретные предложения по перераспределению обязанностей. При обсуждении упор лучше делать не на необходимость разгрузить конкретного сотрудника, а на повышение эффективности работы с документами в организации, на возможный выигрыш для других служб и подразделений и т.п.
• Предложения руководству желательно оформить в виде служебной записки. Если руководитель их поддержит, то будет возможность сразу наложить резолюцию на готовый документ. В случае отрицательного решения останется документ, который может еще пригодиться в будущем.

Н.А. Храмцовская, ведущий эксперт по управлению документацией компании «ЭОС»,
член Гильдии управляющих документацией и «ARMA International»

2.1. Укрупнённый расчёт.

Для определения численности персонала могут использоваться укрупнённый расчёт и подробный расчёт по каждой категории персонала, каждой профессии и специальности.

Укрупненный расчет плановой численности предполагает, что численность изменяется пропорционально изменению объёма выпускаемой продукции:

Ч пл = Ч б * I оп - ∆Ч

где I оп - индекс роста объёма продукции,

∆Ч - планируемое высвобождение численности в результате реализации каких-то мероприятий.

При этом:

∆Ч = ∑∆Чi,

где ∆Чi, - сокращение численности в результате I-го мероприятия.

Например, в результате сокращения количества целодневных невыходов на работу число работников может сократится следующим образом:

∆Ч = (Д б – Д пл) Ч ср d Р /Д б,

Д пл - планируемое количество целодневных выходов на работу, дней; Ч ср - среднесписочная численность персонала;

dр - удельный вес основных рабочих в общей численности персонала; Дб - количество целодневных выходов на работу в базовом году, дней.

В случае сокращения трудоёмкости выпускаемой продукции (∆Т) высвобождение основных рабочих можно рассчитать так:

∆Ч = ∆Т/(Фр*Кн)

2.2. Детальные расчёты.

Для более подробного обоснования численности необходима следующая исходная информация:

Количество выпускаемой продукции (N), шт

Нормы времени на изготовление продукции (tшт), мин

Общая годовая трудоёмкость производственной программы (Т), час

Фонд рабочего времени одного рабочего (Фр), час

Коэффициенты выполнения норм времени (Кн),

Объём обслуживания - количество объектов подлежащих обслуживанию (О.О.), ед, м 2 площади и др.;

Объём выпускаемой продукции (ОП) в штуках, рублях или нормо-часах.

Нормы обслуживания (Н об), управляемости (Н у), численности (Н ч) и выработки (Н в);

Коэффициент сменности работы оборудования (n см).

Первый вариант расчёта выглядит следующим образом:

Ч о = Т/(Ф Р *К н)

Второй вариант расчёта:

Ч о = ОП/Н в.

Количество вспомогательных рабочих , труд которых нормируется, может быть определён аналогично основным.

Для дежурного персонала (наладчики, электрики) расчет выполняют следующим образом:

Ч в = n см О.О./Н об.

Численность вспомогательных рабочих,занятых ремонтом оборудования или уборкой помещений определяют так:

Ч в = О.О./Н об.

Для ремонтных рабочих в этом случае объём обслуживания (объём выполняемых работ) выражается в единицах ремонтной сложности оборудования подлежащего ремонту, а для уборщиков – в м 2 убираемой площади.

Численность линейных руководителей находят из соотношения:

Ч р = Ч под /Н у,

Где – Ч под – общее число подчинённых руководителям данной ступени управления.

Норма управляемости для мастеров в зависимости от сложности продукции и типа производства может быть принята от 12 до 30. Для других руководителей рекомендуемая норма управляемости от 5 до 9.

Наблюдается избыток руководства. В Беларуси соотношение руководителей и подчиненных на госпредприятиях и заводах от 1 к 3 до 1 к 5 (хотя иногда встречается совершенно невообразимое - 1 к 1!). Для сравнения: в Великобритании это соотношение 1 к 16. БР 3.10.10

Количество специалистов определяется по аналогии с другими
предприятиями или по статистическим зависимостям с учётом выполненных работ:

У =f(x 1, x 2 ,...x n)

где х 1 ...х п - факторы влияющие на объём работ и численность персонала.

Так, например численность работников технической службы АТП можно найти по следующей степенной функции:

Ч т = 0,11 х 1 0,5477 *х 2 0,3

где Х 1 - количество автомобилей на предприятии, ед.;