Эффективное планирование в практике хозяйственной деятельности предприятия создает дополнительные конкурентные преимущества благодаря более эффективной организации управления финансовыми потоками, ресурсами, капиталом и другими активами. Актуальным стало превентивное понимание возможностей для развития бизнеса, так как время сверхприбылей осталось в прошлом. Обоснованность прогнозов развития компании на перспективу дает организация системы бюджетирования.

Понятие «бюджет» является релевантным сути термину «план». Потребность предприятия в ресурсах, которые необходимы для получения желаемых (запланированных) доходов в денежном и натуральном выражении, определена на конкретный период времени и является бюджетом компании.

Для описания сути процесса основ бюджетирования используется достаточно много определений. Все они вполне обоснованы. «Это процесс планирования движения и распределения ресурсов по предприятию в рамках определенного периода в будущем». «Это технология управления всеми направлениями бизнеса на всех уровнях компании, что обеспечивает достижение стратегических целей посредством бюджетов на основе сбалансированных показателей». «Это непрерывный процесс составления, контроля и исполнения бюджетов».

Рисунок 1. Формирование функциональных бюджетов на примере программного продукта «WA: Финансист».

Масштабность процессов бизнес планирования и бюджетирования может быть различной, она зависит от объемов хозяйственной деятельности компаний, вне зависимости от того, функционируют они в Москве или других регионах России. В узком смысле – это финансовое планирование, сводящееся к формированию БДДС, БДР и БЛ, в более широком смысле – это технология хозяйственного планирования, включающая совокупность операционных и финансовых бюджетов, составляемых с определенной периодичностью. И, в глобальном смысле – это технология управления, охватывающая все бизнес-процессы компании, в рамках которой осуществляются сложные процедуры организации бюджетирования с нуля, текущего и стратегического планирования, учета, контроля, анализа, регулирования, касающиеся многих видов деятельности и многочисленных структурных подразделений (или организаций, если речь идет о холдинге). Образец сложного бюджетного процесса может быть рассмотрен на примере строительной организации.

Рисунок 2. Консолидированная отчетность по группе компаний на примере программного продукта «WA: Финансист».

Задачи бюджетирования

Модель внедрения бюджетирования на предприятии может быть различной, она учитывает индивидуальные особенности компании. Ее сложность зависит от стадии развития предприятия.

1. На первых этапах развития предприятия создаются только краткосрочные бюджеты, решающие простые задачи планирования.

2. На стадии оживления деятельности предприятие формирует сбалансированный БДР. Он может быть ориентирован на достижение точки безубыточности, то есть показатели плановой прибыли (убытка) могут сводиться к нулю.

3. При переходе компании в стадию стабилизации, которая определяет позитивное состояние общего баланса и является основой будущего успеха, основы бюджетирования на предприятии уже в большинстве случаев внедрены, система совершенствуется, определяются значимые цели прогресса. В БДР задаются позитивные значения прибыли. Формируется инвестиционный бюджет, в котором планируются средства на развитие предприятия. В этот период формируются центры финансовой ответственности, а их функции, полномочия и обязанности закрепляются положениями учетной и бюджетной политики.

4. При переходе компании на стадию зрелости, процесс бюджетирования осуществляется полномасштабно. Его основой является регламент бюджетирования и включает целый комплекс планов, определяющих цели бизнес-направлений и детализирующих показатели разных аспектов деятельности предприятия. Формируется сводный бюджет компании, нацеленный на решение стратегических задач, он включает совокупность операционных и финансовых бюджетов.

Этапы бюджетирования предполагают последовательное выполнение таких задач:

• Осмысление бизнеса с определением целей и задач.
• Финансовое планирование.
• Решение коммуникационных задач (координация).
• Финансовый учет.
• Бюджетный контроль.
• Корректировка (переосмысление).
• Анализ и постановка мотивационных задач (переход к новому периоду планирования).

Все эти этапы равнозначны по приоритетности, для получения положительного результата их необходимо рассматривать в совокупности.

Цели внедрения бюджетирования

С точки зрения управленческой технологии, внедрение основ бюджетирования и планирования преследует цели:

• планирования хозяйственной деятельности предприятия на конкретный период;
• оптимизации затрат и создания условий для получения прибыли;
• координации деятельности различных структурных подразделений;
• решения коммуникационных задач – доведения показателей (целей) бюджета до сведения руководителей всех уровней;
• стимулирования руководителей ЦФО на достижение целей компании;
• контроля и оценки эффективности деятельности ЦФО посредством сопоставительного анализа фактических показателей с плановыми;
• выявления потребности финансовых ресурсов и оптимизация денежных потоков.

Технология бюджетирования предполагает, что сводный бюджет является основным во всей системе, он обобщает комплекс скоординированных по всем ЦФО планов. Он включает операционные и финансовые бюджеты.

Результирующими являются финансовые бюджеты: БДДС, бюджет капитала, прогнозный баланс. Бюджет доходов и расходов является обобщающим в категории операционных бюджетов. В него могут быть сведены данные из различных функциональных бюджетов.

Основным документом, описывающим бюджетную систему, принципы планового управления, финансовую структуру и периодичность формирования бюджетов является Положение о бюджетировании на предприятии. Оно может включать следующие разделы:

• Общие положения.
• Финансовая структура.
• Методология планирования.
• Методология контроля.
• Регламент бюджетного процесса.
• Порядок изменения Положения.

Рисунок 3. Пример положения о бюджетировании.

Создание и введение такого документа характерно для небольших предприятий с незначительными объемами хозяйственной деятельности. На более крупных предприятиях, например, осуществляющих свою деятельность в Москве или других мегаполисах РФ, утверждается общий регламент бюджетирования, который включает в себя совокупность положений, описывающих нормы и правила для каждого этапа или объекта бюджетирования. В него могут входить:

• Положение о проектировании и утверждении финансовой структуры компании.
  Этот документ определяет ЦФО, закрепляет за ними ответственность за составление бюджетных планов и их реализацию.
• Положение о формировании бюджетной модели.
  Этот документ определяет содержание различных классификаторов, перечень и иерархию статей дохода и расхода, виды бюджетов и их отношение к центрам ЦФО, методологии, взаимосвязь всех организационных, учетных и других параметров, периодичность составления планов, формы отчетности, методики анализа показателей и другие критерии.
• Положение о бюджетной политике.
  Этот документ по своей сути является законодательным в рамках предприятия – это главный бюджетный регламент. Он определяет основные принципы и особенности бюджетирования мероприятий и пути их реализации.
• Положение о разработке бюджетного регламента на предприятии.
  Описывает процедуру планирования, форматы бюджетов, временной период, программу действий каждого из участников процесса бюджетирования.

На этапе организации и внедрения бюджетный регламент, как образец документа, может описывать отдельное Положение о бюджетировании, регулирующее правила осуществления этого процесса.

Бюджетный цикл включает в себя несколько последовательных этапов:

• целей на будущий плановый период с учетом Положения о бюджетировании промышленного, торгового или предприятия любой другой формы;
• сбор информации для формирования проекта;
• обобщение и анализ собранной информации,
• разработка проекта бюджета;
• оценка и корректировка проекта;
• утверждение проекта;
• исполнение бюджета и возможная корректировка его показателей;
• текущий и итоговый анализ отклонений;
• представление отчета об исполнении бюджета;
• анализ достижения целей за отчетный период;
• прогноз перспектив на будущий период и определение целей;
• выработка рекомендаций для разработки будущих планов.

За реализацию каждого этапа соотносительно к каждому отдельному виду бюджета отвечает конкретный исполнитель. Главным органом, координирующим процесс на предприятии в целом и отвечающим за разработку регламента составления бюджета, является бюджетный комитет. Его состав утверждается руководителем компании. Он может быть временным или постоянным, его функции могут видоизменяться, он отвечает за содержание Положения о бюджетном процессе.

Бюджетирование основывается на реализации следующих принципов (они обусловлены в регламенте по бюджетированию):

• бюджетная интеграция;
• принцип последовательности;
• бюджетирование строится на основе норм и нормативов;
• принцип сквозного бюджетирования;
• принцип методической сопоставимости.

Организация бюджетирования - важный процесс, определяющий конкретные цели и изменяющий структуру компании. Поэтому выбор программы для автоматизации, которая продемонстрирует эффективность бюджетирования, является ответственным действием. "WA: Финансист" предлагает универсальные программные продукты, которые внедрены на крупных и малых предприятиях в Москве и других регионах РФ. Технологические и функциональные возможности системы «WA: Финансист» развиваются с апреля 2007 года. За 8 лет, поставив цель создания максимально эффективного решения для финансистов, было разработано и выпущено более 40 версий (релизов) «Финансиста»!

В табл. 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль — машиностроение). Верхний уровень показателей — сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень — сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень — показатели деятельности центров ответственности.

Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование — система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета . Нормативы позволяют:

• повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;
• создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности; ± оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.

Этап 3. Формулирование и утверждение предположений

В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:

• динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
• индекса цен на стратегически важные ресурсы;
• ставок налогов;
• ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;
• базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.

Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.

Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)

Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:

1. Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).
2. Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансово-экономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.
3. В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
4. В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.

Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений

Генеральный Директор издает приказы:

• о начале разработки годового бюджета предприятия;
• о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.

На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:

• наименование мероприятия;
• ссылку на политику функциональной стратегии, в рамках которой планируется данное мероприятие (или на другой внутренний документ, регламентирующий мероприятие);
• ответственного за реализацию сотрудника;
• сроки реализации;
• необходимые ресурсы;
• планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.

Пример годового плана мероприятий (SMART-плана ) подразделения приведен в табл. 2 (взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ — главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля.

На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.

Этап 5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании

Этот этап технический.

Проводит его обычно финансово-экономическая служба компании с использованием финансовой модели бюджетирования .

Генеральный Директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок.

Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.

Этап 6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета

Шаг 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждение центрами ответственности. Здесь я еще раз хотел бы обратить внимание на необходимость подробно планировать SMART-мероприятия и определять нормативы затрат на их выполнение (см. пример годового плана подразделения — табл. 2). Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений. Кроме того, рекомендую назначать председателем бюджетного комитета руководителя, который разбирается в сути наиболее значимых (для достижения стратегических целей) и при этом наиболее затратных мероприятий и сможет квалифицированно их согласовывать (технический или коммерческий директор, но не финансовый директор).

Шаг 2. Рассмотрение, балансировка и принятие проекта годового бюджета компании исполнительным органом компании.

Шаг 3. Утверждение годового бюджета в составе годового плана.

Этап 7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей

Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет (в части, касающейся их сферы ответственности). Важно, чтобы они четко понимали: с этого момента их задача — достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утвержденного финансового плана.

Конечно, даже самый хороший годовой бюджет не может оставаться неизменным на протяжении всего периода. С первого месяца нового года придется делать бюджетные корректировки. Впрочем, механизм бюджетного управления в рамках года — это уже тема другой статьи.

АДМИНИСТРАЦИЯ ГОРОДА ЛИПЕЦКА ДЕПАРТАМЕНТ ПО ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЕ И СПОРТУ OS.cgJo/y ПРИКАЗ г. Липецк № О разработке проекта бюджета на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов В соответствии с Положением «Об основах бюджетного устройства и бюджетного процесса в городе Липецке», утвержденным решением Липецкого городского Совета депутатов от 22.07.2008 г.№846, распоряжением администрации города Липецка от 19.05.2014 г. № 395 - р «Об утверждении Порядка составления и рассмотрения проекта бюджета города Липецка на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов», приказом департамента финансов администрации города Липецка от 26.05.2014 г. № 102 «Об утверждении Порядка планирования бюджетных ассигнований бюджета города Липецка на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов» ПРИКАЗЫВАЮ: 1. До 07.07.2014 года представить в отдел ресурсного обеспечения объёмы бюджетных ассигнований, направляемых на исполнение публичных нормативных обязательств, (пояснения, расчеты и обоснования планируемых затрат): 1.1. Начальнику ХЭО (Попов В.А.) по расходам на (2015-2017гг.): - капитальный и текущий ремонт учреждений с расчетами, обоснованиями и приложением сметной документации; - установку автоматизированных узлов учета тепла и оснащение приборами учета холодной - горячей воды (в разрезе учреждений); - противопожарную безопасность; - информацию о необходимости проверок счетчиков всех видов; - мероприятия по энергосбережению; - мероприятия по антитеррористической защищенности спортивных объектов; - мероприятия по формированию благоприятной и доступной среды в городе Липецке. 1.2. Отделу учебно-спортивной и организационно-массовой работы (Пишикина Т.Д..) по расчетам на: - проведение городских и спортивно-массовых мероприятий; - проведение оздоровительных лагерей; - мероприятия по формированию благоприятной и доступной среды в городе Липецке; - в соответствии с Указом Президента РФ от 24.03.2014 № 172 «О Всероссийском физкультурно-спортивном комплексе «Готов к труду и обороне» разработать план мероприятий по поэтапному внедрению комплекса «Готов к труду и обороне» (совместно с ХЭО и руководителями подведомственных учреждений). 1.3. Руководителям учреждений, руководителю МКУ «Централизованная бухгалтерия по обслуживанию учреждений департамента по физической культуре и спорту администрации города Липецка»: копии договоров заключенных на 2014 год по КОСГУ: 221,222,223,224,225,226,240 290; - по расходам на содержание учреждений в соответствии с функциональной и ведомственной структурой расходов бюджета; - при формировании затрат на обеспечение оборудованием и спортивным инвентарем, обеспечение спортивной экипировкой использовать приказы Минспорта России «Об утверждении федеральных стандартов...» по каждому виду спорта, с учетом оснащенности и планового приобретения инвентаря в текущем году; - предусмотреть в бюджете на 2015 г. и плановый период 2016 и 2017 г.г. оснащение медпункта оборудованием, инвентарем, медикаментами в соответствии с Приказом Минздравсоцразвития РФ от 09.08.2010 № 613н; - предусмотреть в бюджете на 2015 г. и плановый период 2016 и 2017 г.г. на обучение руководителей учреждений дополнительного образования по программе профессиональной переподготовки «Менеджмент организации в сфере образования» без отрыва от производства; - по доходам и расходам от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности за 2013 год, текущий год и прогнозный расчет на 2015 г. и плановый период 2016 и 2017 г.г. К проектам смет расходов приложить прогнозные показатели по сети, контингентами штатом по каждому учреждению. Подведомственным учреждениям департамента по физической культуре и спорту обеспечить представление в департамент дополнительной статистической и аналитической информации, необходимой для разработки проекта бюджета на 2014 год и на плановый период 2015 и 2016 годов. 2. Начальнику отдела ресурсного обеспечения представить в департамент финансов администрации города Липецка в срок до: а) 1 августа: - предложения по отражению расходов бюджета города по целевым статьям в соответствии с утвержденными муниципальными программа города Липецка; - реестры расходных обязательств на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов, в том числе перечень муниципальных контрактов, а также договоров (соглашений), заключенных казенными учреждениями, которые могут быть не оплачены в 2014 году; - проекты нормативных правовых актов, устанавливающих новые расходные обязательства бюджета города Липецка; - оценку потребности в оказании муниципальных услуг с учетом их ожидаемого исполнения в 2014 году; - обоснование потребности в бюджетных ассигнованиях на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов по действующим и принимаемым обязательствам в разрезе классификации операций сектора государственного управления, в том числе, с учетом потребности в привлечении средств из вышестоящих бюджетов; - прогнозируемые расходы муниципальных учреждений на коммунальные услуги по условиям заключения энергосервисных контрактов; - прогнозируемые изменения объемов бюджетных ассигнований на 2014 год и плановый период 2015-2016 годов в разрезе классификаций операций сектора государственного управления с распределением на исполнение действующих и принимаемых обязательств с экономическим обоснованием и расчетами; - осуществить проверку и анализ представленных субъектами бюджетного планирования расчетов и обоснований, направляет замечания по указанным проектам расчетов соответствующим субъектам бюджетного планирования; - консолидирует представленную от субъектов бюджетного планирования информацию по подведомственным учреждениям. б) 2 октября: согласовательное совещание по представленным перечням несогласованных вопросов, предусматривающих увеличение общего объёма бюджетных ассигнований, доведенных департаментом финансов на 2015-2017 годы, где должны быть рассмотрены и протокольно зафиксированы следующие позиции: - распределение предельных объёмов бюджетного финансирования по действующим обязательствам на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов; - разногласия по доведённым предельным объёмам на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов в рамках действующих обязательств; - перечень и параметры по принимаемым обязательствам на 2015 год и плановый период 2016 и 2017 годов; - меры, принимаемые (намеченные) субъектами бюджетного планирования по оптимизации состава закреплённых за ними расходных обязательств, достижения эффективности и результативности бюджетных расходов. Несогласованные вопросы, зафиксированные протоколом согласительных совещаний, могут быть вынесены в установленном порядке субъектом бюджетного планирования на рассмотрение администрации города. Расходные обязательства, представленные субъектами бюджетного планирования по окончании процедуры согласования параметров бюджета, к рассмотрению департаментом финансов не принимаются. При необходимости финансирования возникших расходных обязательств в очередном финансовом году и плановом периоде субъект бюджетного планирования изыскивает возможности, определяя приоритеты в пределах согласованного протокольно объёма бюджета данного субъекта бюджетного планирования на соответствующий год. в) 3 октября: - распределение предельного объема бюджетных ассигнований бюджета на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов по целевым статьям (муниципальным программам и непрограммным направлениям деятельности), группам и подгруппам видов расходов, разделам, подразделам классификации расходов бюджетов; - расчет стоимости оказания муниципальных услуг бюджетным и автономным учреждениям; - цели и условия предоставления субсидий, категории и (или) критерии отбора юридических лиц (за исключением муниципальных учреждений), индивидуальных предпринимателей, физических лиц - производителей товаров, работ и услуг; - цели и условия предоставления субсидий некоммерческим организациям, не являющимся автономными и бюджетными учреждениями с обоснованием в их потребности и объёмов; - проекты муниципальных заданий, планируемых к доведению до подведомственных бюджетных и автономных учреждений в 2015 году и плановом периоде. 3. При формировании прогноза на очередной финансовый год и плановый период руководители подведомственных учреждений, в первую очередь, обязаны обеспечить удовлетворение потребностей в соответствии с установленными нормами по расходам на оплату труда, начислениям на оплату труда, оплату коммунальных услуг. 4. При расчете расходов на оплату труда применяются условия оплаты, установленные действующими нормативными правовыми актами. При расчете расходов на оплату труда на 2015 год за базу формирования принимаются уточненные бюджетные ассигнования на 01.06.2014 года с учетом планируемого в 2014 году повышения. При планировании расходов на повышение оплаты труда работников учреждений социальной сферы, одна треть ресурсов должна быть получена за счет оптимизации административно-управленческого и вспомогательного персонала, реорганизации неэффективных учреждений, а также за счет привлечения средств от приносящей доход деятельности с учетом специфики отрасли. 5. Информацию о прогнозируемом уровне инфляции и его изменении будут доведены дополнительно департаментом финансов путем внесения соответствующих изменений и дополнений. 6. Расходы на приобретение основных средств, связанные с текущим функционированием муниципальных учреждений, рассматриваются в соответствии с принципами эффективности и результативности расходования бюджетных средств, в пределах доведённого прогнозного объёма бюджетных ассигнований в целом по соответствующему функциональному разделу. 7. Расходы на содержание аппарата управления подлежат включению в состав соответствующей муниципальной программы. Планирование ассигнований на 2017 год следует осуществлять в разрезе мероприятий, утвержденных в действующих муниципальных программах. 8. Возложить персональную ответственность за своевременное и достоверное представление материалов к проекту бюджета на 2015 и плановый период 2016 и 2017 годов на руководителей учреждений, структурных подразделений, заместителей и начальников отделов департамента по физической культуре и спорту. 9. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за собой. Председатель департамента Заместитель председателя департамента И.о начальника отдела учебно-спортивной и организационно-массовой работы Начальник хозяйственно-эксплуатационного отдела Главный консультант (экономист) отдела ресурсного обеспечения Главный консультант (юрист) отдела ресурсного обеспечения В. В. Корвяков О.А. Токарев Т.Д. Пишикина В.А. Попов О.Н.Фаворова А.П. Ильин С приказом и приложениями к нему ознакомлены: Директор МБОУДОД ДЮСШ № 1 А.Д. Березняк Директор МБОУДОД ДЮСШ № 2 О.И. Прокопьева Директор МБОУДОД ДЮСШ № 3 JI.K. Мозгунова Директор МБОУДОД ДЮСШ № 4 A.П. Степанов Директор МБОУДОД СДЮШОР № 5 B.А. Непомнящий Директор МБОУДОД ДЮСШ № 6 Ю.В. Куликов Директор МБОУДОД ДЮСШ № 7 C.Н. Абрамов Директор МБОУДОД ДЮСШ № 8 «Юность» В.И. Черных Директор МБОУДОД СДЮШОР № 9 B.В. Попов Директор МБОУДОД СДЮШОР № 10 C.Н. Кургузов Директор МБОУДОД СДЮШОР № 11 В.И. Евдохин Директор МБОУДОД ДЮСШ № 12 В.М. Шамаев Директор МБОУДОД СДЮШОР № 13 Р.В. Гуляев Директор МБОУДОД ДЮЦ «Факел» М.С. Тиньшина Директор МБОУДОД ДЮЦ «Эстафета» С.П. Слабухо Директор МБОУДОД ДЮЦ «Радуга» Т.Г. Агапова Директор МБОУДОД ДЮЦ «Импульс» Т.А. Батракова Директор МБОУДОД ДЮЦ «Матырский» С.Б. Конопкин Директор МБОУДОД ДЮЦ «Диалог» B.C. Толчеев Директор МБОУДОД ДЮЦ «Ритм» Г.Д. Бирюкова Директор МБОУДОД «ЛГЦДЮТ» Е.И. Семененко Директор МАУ СК «Звездный» В.П. Рябых Директор МБУ ЦС «Металлург» A.П. Домнышев Директор МБУ СК «Сокол» B.И. Санталов Директор МБУ ФОК «Пламя» А.И. Уразов Директор МБУ «Спортивный город» Д.Н. Дубровский Руководитель МКУ «ЦБ ДФКиС администрации города Липецка» О.М.Данилова О.Н.Фаворова

Бюджетирование - это технология организации и управления компанией, основанная на достижении ее стратегических целей с помощью бюджетов - согласованных планов деятельности компании в целом и его структурных подразделений, выраженных в количественных финансовых показателях.

Бюджетирование - регулярно повторяющийся технологически сложный бизнес-процесс, в который вовлечены многие сотрудники предприятия. Для успешной реализации процедуры бюджетирования необходима формализация бюджетного процесса.

Основные документы, регулирующие процесс бюджетного управления предприятием:

· Финансовая структура - документ, структурирующий зоны финансовой ответственности предприятия.

· Положение о Бюджетном Комитете - документ, определяющий полномочия членов комитета по координации и контролю за процедурами бюджетного управления.

· Положение о Бюджетировании - документ, устанавливающий общие положения, основные понятия и методологию бюджетного процесса, а также укрупненный регламент бюджетного процесса. Положение о бюджетировании должно раскрывать также цели и задачи бюджетного управления в компании.

· Бюджетный регламент - документ, содержащий шаблоны форм бюджетных документов, инструкции и схемы процессов составления и утверждения бюджетов.

· Регламент исполнения платежей - документ, описывающий порядок прохождения, согласования и исполнения платежей.

· Положение о мотивации персонала - документ, описывающий принципы построения системы мотивации персонала предприятия, направленной на эффективное решение задач, стоящих перед предприятием, каждым сотрудником этого предприятия.

Бюджетный регламент должен давать четкие ответы на вопросы, связанные с процессом исполнения технологии бюджетирования. В Бюджетном регламенте должны быть указаны ответственные за каждую стадию бюджетного процесса.

Приложением к Бюджетному регламенту формируется график со сроками разработки, согласования, консолидации, анализа и утверждения бюджетов всех уровней.

Формализация методологических и организационных аспектов бюджетирования помогает определить взаимодействие структурных подразделений и обеспечить эффективное выполнение работ по формированию бюджета предприятия.

После разработки форм, методики составления и утверждения операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента.

21. Бизнес-план предприятия: сущность, структура.

Бизнес-план – документ, в котором систематизируются основные аспекты намеченного новой или действующей фирмой коммерческого мероприятия. Процедура разработки бизнес-плана позволяет предвидеть возможные проблемы, избежать ошибок в управлении, распознать и оценить два основных вида рисков, присутствующих в любом бизнесе: внутренний, над которым предприниматель в целом имеет контроль (персонал, товарно-материальные запасы, местоположение бизнеса), и внешний (экономические условия, новое законодательство, погода) т.е. то, что предприниматель не в состоянии изменить. По содержанию и назначению бизнес-планы достаточно многообразны. Среди наиболее распространенных типов бизнес-планы: Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта - изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснования стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов; бизнес-план компании (группы) - изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период, например, перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов; бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) - изложение перед высшим руководством компании плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли; бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора. В бизнес-плане предпочтителен скорее пессимистический, чем оптимистический прогноз, реалистическая оценка способностей предпринимателя, составляющего план, и возможностей, существующих для его бизнеса.

Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопросы, стоит ли вообще вкладывать деньги в данное дело и окупятся ли все затраты сил и средств. Он помогает предугадать будущие трудности и понять, как их преодолеть.

· резюме (кратко суммирующее основные моменты бизнес-плана);

· сведения о компании (раскрываются содержание бизнеса и направления работы);

· «Среда для бизнеса» (раздел, в котором определяются объемы рынка сбыта для производимого продукта (услуг и т.п.), доля рынка, которую предполагается захватить);

· план по маркетингу и продажам (показывает планируемые объемы продаж и то, как это будет достигнуто);

· оперативный план (план приобретения оборудования, строительства, закупок и т.п.);

· план по трудовым ресурсам (подготовка, организация найма рабочей силы);

· финансовый план (где обобщаются прогнозные денежные потоки). Обоснованность и полнота этого раздела имеет особое значение в случаях, когда компания рассчитывает с помощью бизнес-плана привлечь сторонних инвесторов для реализации намеченных коммерческих мероприятий (проекта).

Бизнес-план - полезный инструмент контроля за состоянием дел. Используя его для наблюдения за результатами, можно уже по прошествии недолгого времени обнаружить те или иные отклонения, требующие корректировок, и своевременно поправить дело. Поэтому бизнес-план – документ адаптивный, он должен постоянно пересматриваться по ходу дела.

22. Финансовый план как составная часть бизнес-плана предприятия. Этапы составления финансового плана.

Финансовый план – важнейший элемент бизнес-планов, составляемых как для обоснования конкретных инвестиционных проектов и программ, так и для управления текущей и стратегической финансовой деятельностью. Этот документ обеспечивает взаимоувязку показателей развития организации с имеющимися ресурсами. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования для того чтобы представить их в стоимостном выражении.

Основные этапы составления финансового плана на предприятии:

· прогноз объема реализации;

· производственный план;

Планирование является одним из наиболее важных процессов в хозяйственной деятельности предприятий. Составление и реализация бюджетных планов позволяет рационально распределить ресурсы компании и достигнуть намеченных стратегических целей.

На предприятиях разрабатываются специальные бюджетные регламенты, которые регулируют задачи, необходимость и порядок составления бюджетов, позволяют рассмотрение и утверждение бюджетов превратить в системный многоэтапный процесс.

Порядок разработки бюджетов и их исполнения:

1. Составление проекта
2. Рассмотрение проекта
3. Утверждение
4. Исполнение
5. Рассмотрение и утверждение отчета об исполнении бюджета

Стадии формирования местного, регионального и федерального бюджетов сходны с этапами планирования на хозяйственных предприятиях.

Принципы формирования регламентов бюджетов

Регламенты планирования могут формироваться исходя из различных принципов.

1. «Рыночный принцип» предполагает формирование доходной части на основе планов продаж. Исходя из объема планируемого дохода, рассчитывается расходная часть. Она отображает объем необходимых ресурсов, необходимых для созидания дохода. Такой подход является оптимальным для предприятий, которые имеют возможность прогнозировать объемы продаж с определенным уровнем детализации и имеют четкие механизмы взаимодействия с контрагентами.

2. «Принцип от достигнутого». Такой подход к планированию подходит компаниям со стабильными показателями деятельности. В качестве основы для составления бюджетов берутся показатели текущего или предыдущего периодов. Такой способ достаточно прост и позволяет планировать доходную и расходную части с высокой вероятностью точного исполнения.

3. «Принцип от производства». Данный подход наиболее подходит производственным предприятиям, изготавливающим нестандартные виды продукции. В этом случае планирование осложнено тем, что заказы могут быть уникальными, объемы и стоимость каждого из них существенно отличаться. В качестве основы для составления бюджетов принимается желаемый рост объема производства, который измеряется в натуральных величинах.

Определившись с принципом, компании могут приступить к формированию регламентов.

Порядок утверждение бюджета и его рассмотрения. Стадия планирования

Процесс подготовки бюджетов начинается с определения ответственных лиц:

• за подготовку,
• за исполнение.

Подготавливать проект бюджета может определенный сотрудник, назначенный руководителем ЦФО. Ответственными за исполнение являются руководители различных уровней, в зависимости от вида бюджета (ЦФО, бизнес-направление, предприятие в целом).

Утверждают бюджеты специальные коллегиальные органы – бюджетные комитеты.

Все этапы планирования выполняются в соответствии с календарным планом. Регламент рассмотрения и утверждения бюджетов компании в Москве или другом городе РФ отражает все этапы планирования, ответственных за выполнение, функции бюджетного комитета, сроки исполнения и другие исполнительные аспекты.

Стадия планирования

Порядок составления проектов бюджетов может предполагать применение программных продуктов, которые помогут автоматизировать процессы, сделать рассмотрение и утверждение бюджетов более качественным и корректными. «WA: Финансист» предлагает решения, в которых применены специальные механизмы, позволяющие легко реализовать любые модели согласования бюджетов. Система «Финансист» имеет гибкую настройку инструментов маршрутизации, поэтому согласование происходит в полном соответствии с регламентом и осуществляется жесткий контроль исполнения на всех этапах. Система внедрена на многих предприятиях в Москве и других регионах России и показала высокую результативность.

При настройке маршрутизации можно осуществлять различные действия:

• задавать последовательность согласования (параллельное или последовательное;
• настраивать различные варианты реагирования при нарушении сроков исполнения;
• назначать заместителей ответственных лиц;
• осуществлять запрет работы с системой определенных лиц;
• другие действия.

Стадия исполнения бюджета

Порядок исполнения бюджета предполагает особую актуальность оперативности получения информации в виде фактических данных. Автоматизировать процесс получения данных из учетных систем и упростить принятие правильных управленческих решений помогает «WA: ФИНАНСИСТ».
С помощью различных форм отчетов, которые можно создать с помощью системы «Финансист» можно удобно анализировать отклонения фактических показателей от плановых. Все настройки структуры отчета могут задаваться непосредственно пользователем, нет необходимости привлекать программиста.

Стадия завершения

Система «WA: Финансист» имеет специальный конструктор отчетов, который позволяет ответственным лицам удобно редактировать текущие отчеты и составлять новые, создавать формы отчетности в зависимости от нужд бизнеса. Решение «WA: Финансист» позволяет упростить процесс рассмотрения и утверждения бюджетов.