Применение ABC-анализа в Microsoft Excel. ABC-анализ

Целью анализа результатов деятельности предприятия является выявление проблем, а также поиск путей и направлений борьбы с ними. Ассортиментный ряд компании состоит из множества позиций, каждая из которых включает в себя несколько разновидностей одного и того же товара, различающихся по функциональным, цветовым и другим признакам. Однако производство и реализация далеко не всех номенклатурных единиц становится рентабельным и в итоге приносит запланированную норму прибыли. Для того чтобы расставить приоритеты между товарами и принять решение об исключении из ассортимента той или иной продукции, необходимо провести комплексный анализ продаж. Одним из методов такого анализа является ABC-анализ.

Что такое ABC-анализ

ABC-анализ представляет собой деление ассортиментных позиций предприятия на три группы, в зависимости от нормы прибыли, которую приносит каждая из них.
ABC-анализ позволяет разделить номенклатурные единицы на три категории. В ходе анализа можно выделять и больше групп. Основные функции ABC-анализа представлены на рисунке 1.
Рисунок 1. Функции ABC-анализа В процессе ABC-анализа группы обозначаются латинскими буквами:

А – высокой приоритетности, т. е. товарные группы, приносящие самый большой процент дохода.
В – средней приоритетности, т. е. товарные группы, приносящие процент дохода на порядок ниже, чем группы высокой приоритетности, но составляющие существенную часть прибыли.
С – низкой приоритетности, т. е. товарные группы, приносящие самый маленький процент дохода.

Таким образом, произведя разделение всего ассортимента на несколько групп, можно определить товары-лидеры продаж, а также выявить причины, по которым номенклатурные единицы из групп низкой приоритетности не могут переместиться в группу на уровень выше.
Говоря об определении количественных границ группы, можно выделить две характеристики: доля выручки и процент наименований. Наиболее распространенные количественные границы для каждой группы приведены в таблице 1.
Количественные границы товарных групп

Название группы	Доля выручки (%)	Процент наименований (%)
А-группа	80	20
В-группа	15	30
С-группа	5	50

Цифры, проиллюстрированные в таблице, не являются строго определенными границами каждой группы. На каждом предприятии эти показатели могут варьироваться в разных пределах.
Процесс ABC-анализа можно разделить на несколько этапов:

Выбор объекта анализа.
На данном этапе следует определиться с объектом. Поскольку ABC-анализ способен подстроиться под любую характеристику, имеющую количественную оценку, очень важно выбрать, что же именно будет анализироваться. Например, потребители, поставщики, товарные группы, номенклатурные единицы, услуги и т. д.
Выбор параметра для анализа.
На данном этапе следует определиться с параметром, относительно которого будет производиться анализ. В качестве такого параметра могут выступать доля выручки, часть прибыли, доля рынка, количество единиц продаж, объем продаж и т.п.
Ранжирование объектов анализа.
На данном этапе происходит сортировка объектов анализа в убывающей последовательности.
Распределение объектов анализа в группы.
На данном этапе высчитывается доля выбранного параметра для каждой группы, и на основании этого группы насыщаются объектами анализа.

Экономическое содержание ABC-анализа состоит в том, что наибольшее значение на результат деятельности предприятия оказывают группы, содержащие наименьшее количество номенклатурных позиций. Это обеспечивает принцип дисбаланса, присущий ABC-анализу.
ABC-анализ имеет следующие преимущества:

Простота использования.
Наглядность проанализированных показателей.
Точность рассчитанных критериев и параметров.
Быстрое выявление основных проблем и путей их решения.
Возможность автоматизации каждого этапа метода.
Не требует дорогостоящего оборудования и дополнительных в реализацию метода.
Быстрота проведения каждого этапа метода.

К недостаткам ABC-анализа можно отнести:

Некоторые тонкости при построении сложных структурированных диаграмм.
При некоторых ошибках можно сделать неверные выводы.

ABC-анализ можно использовать не только для оценки текущей деятельности и поиска возможностей их совершенствования, но и для анализа эффективности внедрения комплекса мероприятий, установленных в процессе ранжирования товаров на группы.

Пример АВС-анализа

В качестве примера проведем АВС-анализ продаж на фирме N.
Фирма N занимается изготовление запасных частей, преимущественно работая под заказ. Ассортимент включает в себя около 5000 номенклатурных позиций. В качестве объекта анализа была выбрана одна номенклатурная группа «Алмазные круги», содержащая 29 товарных единиц. В качестве первичных данных для АВС-анализа была сформирована оборотно-сальдовая ведомость по счету 43 «Готовая продукция» за 2011 год с помощью программы 1С: бухгалтерия. Данный отчет показывает остатки на начало и конец периода и обороты за выбранный промежуток времени в разрезе аналитики по номенклатурным единицам, входящим в группу «Алмазные круги». Оборотно-сальдовая ведомость по счету 43 за 2011 год представлена в таблице 1.
Оборотно-сальдовая ведомость
по счету 43 «Готовая продукция»

Номенклатурные единицы	Сальдо на начало периода		Обороты за период		Сальдо на конец периода
Номенклатурные единицы	Дебет	Кредит	Дебет	Кредит	Дебет	Кредит
Алм. круг АС 3510-01, 100х10х5 АСН 40/28 Кол-во	1 070,10		1 542,82	2 612,92
Алм. круг АС 3510-02, 100х10х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во	633,12		15 428,20 20,000	15 291,35 20,000	769,97
Алм. круг АС 3513-02, 100х9,5х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во	1 227,82				1 227,82
Алм. круг АС 3515-03, 150х10х5 АСН 60/40 Кол-во			10 062,08	10 062,08
Алм. круг АС 3515-05, 150х10х5 АС6 80/63 Кол-во	1 115,77		70 438,76	60 054,21	11 500,32
Алм. круг АС 3515-06, 150х10х5 АС6 100/80 Кол-во	8 866,24			2 216,56	6 649,68
Алм. круг АС 3515-07, 150х10х5 АС20 125/100 Кол-во	12 998,52		42 648,80	55 647,32
Алм. круг АС 3515-14, 150х10х5 АСН 20/14 Кол-во			1 663,14	1 663,14
Алм. круг АС 3516-03, 150х6х5 АСН 60/40 Кол-во	3 958,96				3 958,96
Алм. круг АС 3520-01, 200х10х5 АСН 40/28 Кол-во			2 550,30	2 550,30
Алм. круг АС 3520-03, 200х10х5 АСН 60/40 Кол-во	21 444,20 20,000		749 273,47	732 788,28	37 929,39 29,000
Алм. круг АС 3520-04, 200х10х5 АС 6 63/50 Кол-во			388 764,38	349 527,08	39 237,30 30,000
Алм. круг АС 3520-05, 200х10х5 АС6 80/63 Кол-во	19 072,39 19,000		1 224 304,49	1 201 523,76	41 853,12 32,000
Алм. круг АС 3520-06, 200х10х5 АС6 100/80 Кол-во	7 456,68		703 885,79	711 342,47
Алм. круг АС 3520-07, 200х10х5 АС20 125/100 Кол-во			213 231,94	213 231,94
Алм. круг АС 3520-08, 200х10х5, АС20 160/125 Кол-во	67 098,72 39,000		1 432 125,75	1 487 172,33	12 052,14
Алм. круг АС 3521-03, 200х6х5 АСН 60/40 Кол-во			5 600,52	5 600,52
Алм. круг АС 3521-07, 200х6х5 АС20 125/100 Кол-во	6 160,04				6 160,04
Алм. круг АС 3525-03, 250х10х5 АСН 60/40 Кол-во			35 326,20	35 326,20
Алм. круг АС 3580-00, 80х10х5 АСН 28/20 Кол-во	6 248,90 10,000				6 248,90 10,000
Алм. круг АС 3580-03, 80х10х5 АСН 60/40 ОС Кол-во	10 880,99 18,000				10 880,99 18,000
Алм. круг АС 3580-05, 80х10х5 АС6 80/63 Кол-во	2 999,95		31 820,10	22 949,96	11 870,09 15,000
Алм. круг АС 3580-06, 80х10х5 АС6 100/80 Кол-во			35 474,60	26 571,00	8 903,60 10,000
Алм. круг АС 3581-10, 85х6х10 АСН 60/40 Кол-во			193 596,99	193 596,99
Алм. круг АС 3581-12, 85х6х10 АС 6 63/50 Кол-во			227 464,95	227 464,95
Алм. круг ОС 100х6х5 АС6 80/63 Кол-во	3 203,75				3 203,75
Алм. круг ОС 100х6х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во	1 483,76				1 483,76
Алм. круг ОС 150х10х5 АСН 60/40 Кол-во	5 994,96				5 994,96
Алм. круг ОС 80х6х5 АСН 28/20 Кол-во	4 928,70				4 928,70
Итого (сумма)	186 843,57		5 385 203,28	5 357 193,36	214 853,49
Итого (количество)	181,000		3818,000	3791,000	208,000

По дебету отражается поступление, а по кредиту – выбытие материальных запасов. В целях данного анализа будем считать, что стоимость всех отгруженных товаров была оплачена.
Не вдаваясь в подробности выпуска и реализации каждой номенклатурной единицы и анализируя лишь показатели сальдо на начало и конец периода по дебету, можно заметить, что остаток не проданных товаров на складах в денежном выражении увеличился в 1,15 раза по сравнению с предыдущим годом. Этот факт свидетельствует о том, что существуют некоторые проблемы со сбытом продукции, для выявления которых требуется более детальное исследование ассортимента.
Первичный осмотр оборотно-сальдовой ведомости показывает, что существуют некоторые товары, не проданные с прошлого года. Эти номенклатурные единицы не производились в текущем периоде, однако, занимали некоторое место на складе. Также их себестоимость не была покрыта, что негативно сказывается на общем объеме прибыли.
Рассчитаем долю таких товаров в общем объеме продукции анализируемой номенклатурной группы. Для расчета составим таблицу 2.
Товары, застаивающиеся на складе

Название номенклатурной единицы	Денежное выражение (руб.)	Количественное выражение (шт.)
	1227,82	2
	3958,96	4
	6160,04	4
	6248,90	10
	10880,99	18
	3203,75	9
	1483,76	4
Алм. круг ОС 150х10х5 АСН 60/4	5994,96	6
	4928,7	14
Итого	44087,88	71

Исходя из полученных данных таблицы 2, можно рассчитать долю не приносящих прибыли товаров в количественном и денежном выражении:
Для расчетов можно использовать остатки на начало и конец 2011 года. Поскольку объектом анализа являются продажи за 2011 год, то доля товаров, застаивавшихся на складах, будет рассчитана относительно сальдо на конец периода.
Доля не приносящих прибыли товаров в количественном выражении равна 0,34 (71/208);
Доля не приносящих прибыли товаров в количественном выражении равна 0,21 (44087,88/214853,49);
Сравнив полученные показатели, можно сказать, что доля этих товаров в общей стоимости всех товаров предприятия значительно меньше, чем их доля в общем количестве номенклатурных единиц. Это свидетельствует о том, что данные товары занимают место на складе, но их удельный вес в возможной выручке недостаточно велик.
Для более углубленного анализа ассортиментного ряда в качестве параметра выберем долю стоимости продукции в общей себестоимости.
Для проведения АВС-анализа относительно доли стоимости товаров в общей себестоимости использовались обороты по кредиту 43 счета, т. е. исследовалась себестоимость отгруженных товаров. На основании этих данных номенклатурные позиции были отсортированы от самых максимальных реализаций в денежном выражении до самых минимальных.
В результате этого ранжирования было произведено разделение товаров на группы А, В и С. Отчет по АВС-анализу представлен в таблице 3.
Ранжирование ассортиментного ряда
(в денежном выражении, руб.)

Номенклатурные единицы	Обороты за период
Номенклатурные единицы	Дебет	Кредит
Группа А
Алм. круг АС 3520-03, 200х10х5 АСН 60/40	749 273,47	1 487 172,33
Алм. круг АС 3520-04, 200х10х5 АС 6 63/50	388 764,38	1 201 523,76
Алм. круг АС 3520-05, 200х10х5 АС6 80/63	1 224 304,49	732 788,28
Алм. круг АС 3520-06, 200х10х5 АС6 100/80	703 885,79	711 342,47
Алм. круг АС 3520-07, 200х10х5 АС20 125/100	213 231,94	349 527,08
Итого		4 482 353,92
Группа В
Алм. круг АС 3520-08, 200х10х5, АС20 160/125	1 432 125,75	227 464,95
Алм. круг АС 3521-03, 200х6х5 АСН 60/40	5 600,52	213 231,94
Алм. круг АС 3521-07, 200х6х5 АС20 125/100		193 596,99
Алм. круг АС 3525-03, 250х10х5 АСН 60/40	35 326,20	60 054,21
Алм. круг АС 3580-00, 80х10х5 АСН 28/20		55 647,32
Алм. круг АС 3580-03, 80х10х5 АСН 60/40 ОС		35 326,20
Алм. круг АС 3580-05, 80х10х5 АС6 80/63	31 820,10	26 571,00
Алм. круг АС 3580-06, 80х10х5 АС6 100/80	35 474,60	22 949,96
Алм. круг АС 3581-10, 85х6х10 АСН 60/40	193 596,99	15 291,35
Алм. круг АС 3581-12, 85х6х10 АС 6 63/50	227 464,95	10 062,08
Итого		860 196
Группа С
Алм. круг ОС 100х6х5 АС6 80/63		5 600,52
Алм. круг ОС 100х6х5 АСН (40/28+28/20)		2 550,30
Алм. круг ОС 150х10х5 АСН 60/40		2 216,56
Алм. круг АС 3510-01, 100х10х5 АСН 40/28	1 542,82	2 612,92
Алм. круг ОС 80х6х5 АСН 28/20		1 663,14
Алм. круг АС 3510-02, 100х10х5 АСН (40/28+28/20)	15 428,20
Алм. круг АС 3513-02, 100х9,5х5 АСН (40/28+28/20)
Алм. круг АС 3515-03, 150х10х5 АСН 60/40	10 062,08
Алм. круг АС 3515-05, 150х10х5 АС6 80/63	70 438,76
Алм. круг АС 3515-06, 150х10х5 АС6 100/80
Алм. круг АС 3515-07, 150х10х5 АС20 125/100	42 648,80
Алм. круг АС 3515-14, 150х10х5 АСН 20/14	1 663,14
Алм. круг АС 3516-03, 150х6х5 АСН 60/40
Алм. круг АС 3520-01, 200х10х5 АСН 40/28	2 550,30
Итого		14643,44
Итого по всем группам	5 385 203,28	5 357 193,36

Анализируя полученные данные, можно сделать следующие выводы:

Группа А содержит 5 наименований, что составляет около 17% от общего количества номенклатурных позиций исследуемого ассортиментного ряда. Однако, доля выручки (по себестоимости) на данную группу составляет 84% в общем объеме продаж.
Группа В включает в себя 10 наименований, что составляет 35% от общего количества единиц номенклатуры. Доля выручки (по себестоимости) на данную группу приходится 16% от общего объема продаж.
Группа С состоит из 14 наименований, которые обеспечивают самый маленький процент объема продаж. Причем эта группа включает в себя 9 номенклатурных позиций, залеживающихся на складе с прошлого года и снятых с производства в анализируемом периоде.

На основании этих выводов можно сформулировать следующие предложения по оптимизации исследуемой номенклатурной группы:

Поиск новых заказчиков для товаров, находящихся в группе В с целью увеличения объемов продаж;
Производство товаров, находящихся в группе А, не под заказ, а с целью формирования определенного резерва на складе, чтобы удовлетворять потребности покупателей в этих товарах в максимально короткие сроки.
Производство товаров, состоящих в группе С, исключительно под заказ, чтобы избежать неоправданного накопления остатков продукции на складах.
Реализация товаров, залежавшихся на складе, по сниженным ценам, с целью освобождения складских помещений и увеличения общего объема продаж.

Для того чтобы найти оптимальное решение по оптимизации всего ассортимента, следует исследовать подобным образом каждую номенклатурную группу.
Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод, что ABC-анализ продаж способствует выявлению проблем, связанных с ассортиментными позициями, а также обеспечивает информационную базу для улучшения товарных предложений. Но не стоит пытаться увеличить показатели по множеству различных направлений сразу. Следует повышать эффективность постепенно, выделяя приоритетные перспективы развития и ориентируя маркетинговые идеи и методы их воплощения на них.

Является работа с нецелевыми клиентами. Ваши менеджеры могут быть подкованы в техниках, иметь идеальные скрипты и опыт работы, но результата не будет, если они стучатся в двери не к вашим покупателям.

ABC анализ: тест на проверку целевой аудитории

Как выявить проблемы?

Чтобы узнать, есть ли у вас такая проблема, пробежите по нашему чек-листу:

Менеджеры проводят много встреч, а результата нет;
Строите бизнес по опыту, полученному в другом виде бизнеса;
Нет процесса квалификации покупателей;
Нет определения целевого портрета клиента,
Нет ABC анализа.

Даже если вы согласны с одним из этих утверждений, постройте ABC анализ.

Зачем нужен ABC анализ?

ABC анализ — это исследование клиентской базы в двух направлениях: по объемам и частоте закупок. ABC анализ позволяет понять:

Кто вам платит больше и чаще
Какой портрет вашего покупателя
Заходят ли в вашу воронку целевые покупатели
Куда направить основные усилия менеджеров
Как увеличить отгрузку новым покупателям

ABC анализ: алгоритм его проведения

Исследование покажет по оси ABC распределение покупателей по выручке, по оси XYZ – увидим их в разбивке по частотe совершаемых сделок. Вы увидите сразу, .

В результате ABC-исследования в группу А должны попасть 20% контрагентов c наибольшими объемами закупок, в В – 60% со средними закупками, в С – 20% с небольшими. Тоже самое нужно сделать по XYZ, поместив в группу X тех, кто чаще всего обращается к вам, в Y – нерегулярно, в Z – совершают единичные покупки.

ABC анализ: строим портрет целевого клиента

О чем расскажут результаты ABC анализа?

После проведения ABC анализа смотрим на пересечение ABC и XYZ, выявляем самых интересных для компании покупателей.

1) Те, кто попал в группы А и В, обеспечивают основной объем выручки. Их должно быть как можно больше в компании.

2) АХ и ВХ обеспечивают значительный объем закупок при регулярном повторно обращении.

3) AY и BY приносят вам хорошую выручку, но возвращаются к вам не стабильно. Придумайте для них бонусные программы, регулярно напоминайте о себе, сообщайте об акциях и новых товарах.

4) AZ и BZ, несмотря на приличные объемы закупок, возвращаются к вам непрогнозируемо.

5) Тех, кто в группе С, стоит пересмотреть и частично отказаться от них.

6) С участниками СХ и CY поработайте над увеличением среднего чека.

7) В CZ попадают самые неинтересные для вас покупатели. Не стоит тратить на них время менеджеров, откажитесь от работы с ними.

ABC анализ: изменяем бизнес-процесс привлечения покупателей

Что делать дальше с ABC анализом?

Поднять большую часть покупателей в категорию, А

По итогам ABC анализа запланировать задачи для каждого из целевых контрагентов и измерить их мощность:

Внедрить процесс квалификации покупателей. Важно понимать, что ABC анализ необходимо делать регулярно и на основе его результатов составлять косвенные критерии для определения портрета вашей целевой аудитории (примеры критерием смотрите в статье ). Они помогут вам еще на входе определить, подходит ли потенциальный покупатель под вашу целевую аудиторию, стоит ли тратить на него время. Добавьте этот этап в вашу .

Исходя из результатов ABC анализа, сделайте дополнительные поля по портрету целевой аудитории в СRM и запретите переходить с этапа на этап без их заполнения.

Проводить ABC анализ можно и по отдельным сегментам: по партнерским и розничным каналам. Полезно будет посмотреть на этот анализ и по продуктовой линейке.

Так вы убьете двух зайцев: сможете сделать вывод о том, какие продукты приносят вам наибольшую часть выручки и от каких нужно отказаться. ABC анализ по сегментам контрагентов позволит выяснить, что необходимо им предложить здесь и сейчас.

ABC анализ: изучаем товарный ассортимент

ABC анализ клиентов – всего лишь один из срезов для исследования текущей базы. Существует другой подход — ABC анализ запасов.

Традиционно значимость продукта идентифицируется по 2 параметрам – объем продаж и полученная прибыль. Опять же в качестве генеральной гипотезы принято правило Парето. Согласно нему 20% ассортиментных позиций обеспечивают 80% прибыли.

Огромное количество компаний в мире не раз проводили ABC анализ ассортимента. Выводы почти всегда сводятся к такому соотношению:

10% позиций ассортимента (группа А) дают 80% товарооборота;
15% позиций ассортимента (группа В) дают 15% товарооборота;
75% позиций ассортимента (группа С) дают 5% товарооборота.

Анализ ассортимента

Принимая все это во внимание, весь ассортимент можно разделить на группы по степени значимости:

группа А – самые значимые товары, которые составляют наиболее ценную и рабочую часть в ассортименте;
группа В – товары среднего уровня значимости;
группа С – наименее значимые товары. По сути, это «кандидаты на вылет». В данную группу иногда попадают новые продукты. Их значимость обычно требует дополнительного подтверждения в течение времени.

Важно понимать, что ранжирование продуктов по группам может происходить по разным критериям в зависимости от целей.

Цель 1: сокращение ассортимента. В этом случае товары анализируются с точки зрения объемов реализации и прибыльности.

Цель 2: исследование рентабельности. Товары распределяются в зависимости от уровня рентабельности и коэффициента оборачиваемости.

Цель 3: сокращение расходов на поддержание запасов. Тут анализируем ассортимент по коэффициентам оборачиваемости и занимаемой складской площади.

ABC анализ: смотрим на ассортимент

В бизнесах самой разной направленности эксперты отмечают эффективность такого инструмента, как ABC анализ ассортимента.

Пример для кафе. Тут ABC анализ нужен, чтобы оптимизировать меню. Чтобы сделать это, выясняется доля каждой позиции в прибыли и обороте. Для этого следует использовать определенный алгоритм исследования:

1. Формируется специальная таблица, в которую заносятся данные по себестоимости, отпускной цене и количеству продаж за месяц / полгода / год для каждого продукта.

2. Используя формулу, продукты распределяются в рейтинге по шкале от 1 до 100 в зависимости от их долеучастия в прибыли и обороте.

3. Позиции разносятся по группам A, B и С.

Если позиция по этой шкале находится в пределах от 1 до 50, то это категория A. Если ассортиментная группа попала в интервал от 50-80, то она заносится в B. Все, что оказывается под чертой – «80», представляет собой «нелеквид».

Товары, которые оказались в группе A и B являются значимыми и эффективными, так как приносят прибыль и составляют практически весь оборот кафе. Группа С должна подвергнуться «оздоровлению», либо исключению. В первом случае необходимо стимулировать спрос. Во втором, безнадежном случае (обычно, когда позиция оказывается в списке аутсайдеров не первый раз) от такого товара следует избавиться.

ABC анализ: дополняем его XYZ анализом

Кроме того, в качестве дополняющего инструмента и для получения более четкой картины используют XYZ анализ.

XYZ анализ — это инструмент, которые делит продукцию по уровню колебаний ее потребления и регулярности отгрузки.

Тут используется несколько более сложный метод, который подразумевает получение, так называемого, коэффициента вариации. Проще говоря — колебания расхода. Сам коэффициент показывает отклонение расхода от среднего значения и выражается в процентах.

В качестве параметров применяются:

объем (количество);
сумма;
сумма реализованной торговой наценки.

В результате мы получаем то же распределение товара, но уже по другим категориям – X, Y, и Z. Продукты в этих категориях характеризуются степенью стабильности их поведения.

Так в категорию Х попадают ассортиментные группы, чье отклонение варьируется в пределах от 5% до 15%. Продажи по этим позициям легко прогнозируемы и легко поддаются планированию, так как обладают стабильной величиной потребления.

В категории Y оказывается все, что получило коэффициент вариации от 15% до 50%. Продажи по таким позициям сложнее прогнозировать. И тут, скорее всего, речь идет о товарах с сезонным спросом.

Совмещаем результаты ABC- и XYZ-анализ

Совмещение обоих видов анализа (АВС и XYZ) обладает 3 важными преимуществами.

Вы сможете оптимизировать структуру управления товарными запасами, опираясь на максимально достоверные данные.
Вы знаете, долю какого продукта следует повысить в своей ассортиментной матрице.
Вы понимаете, как перераспределить персонал в зависимости от квалификации и опыта: кто должен заниматься одним продуктом, а кого стоит перебросить на другой.

ABC анализ: следим за миграцией

Важно помнить, что ABC анализ обеспечит вам «рентгеновский» снимок состояния текущей базы покупателей. Использовать этот инструмент следует регулярно и тогда вы увидите динамику перемещений контрагентов и продуктов из категории в категорию, так называемую, миграцию.

Если компания действует в B2B сегменте, то вы можете отслеживать миграцию по нескольким срезам.

Миграция в разрезе покупателей
Миграция в разрезе продуктов
Миграция в разрезе менеджеров
Изменение качества портфеля продавца по объему отгрузок по ABC
Контроль регулярности покупок по XYZ в портфеле сотрудника

Если компания работает в B2C сегменте, то проводить мониторинг миграции следует по продукту. Изначально в качестве ориентира для идентификации категорий возьмите нормы потребления того или иного продукта в зависимости от средней зарплаты.

Такое стратегическое и полезное во всех смыслах решение вызвало неудовольствие со стороны посредников. Они противились ему, так как считали, что их клиенты станут напрямую обращаться к держателю бренда.

Для того, чтобы понять, кто действительно является значимым заказчиком и можно ли будет обойтись без некоторых из них в дальнейшем, был проведен ABC анализ поставщиков – потребителей продукции импортера.

Как и предполагалось, выручка распределялась между двумя группами покупателей: производители световой техники — 60%, посредники — 40%. На первый взгляд, в такой ситуации отказаться от «бунтующих» перепродавцов было бы равносильно закрытию бизнеса. Стали анализировать, кто покупает чаще и больше.

А вот посредники оказались в категории AY. Это означало, что хоть они и закрывают неплохие объемы, но их стабильность оставляет желать лучшего.

Данная ситуация показалась экспертам Oy-li тревожной. И вот почему. Контрагенты-перепродавцы поставляют комплектующие тем же производителям. По логике вещей их объем закупок тоже должен был быть равномерным, чтобы закрывать регулярные нужды клиентов-производителей. Тем не менее, этого не происходило. Заказы поступали с непредсказуемой периодичностью. А иногда вообще от случая к случаю.

Решение

Чтобы понять, в чем дело, решили провести ABCXYZ-анализ ассортиментной матрицы. И вот тут выяснилась очень интересная подробность. Как показало исследование, посредники никогда не закупали строго ограниченный набор комплектующих, из которого производитель смог бы собрать конечный продукт. Напротив, они каждый раз делали «хаотичные» закупки: по совершенно разным позициям и нерегулярно. Напрашивался очевидный вывод: перепродавцы пользовались услугами иных поставщиков и просто дозаказавали то, чего им не хватало.

Также исследование продемонстрировало еще одну неприятную особенность работы с посредниками: компания-импортер имела практически нулевую прибыль от взаимодействия с ними. Посредники получали слишком высокие скидки от продавца.

Результат

С учетом всех выясненных обстоятельств клиенту Oy-li было рекомендовано продолжить работу в направлении собственного брендирования, не ориентируясь на мнение перепродавцов. Также был разработан комплекс мер, которые позволяли выйти на новые объемы с производителями.

Так как все решения были реализованы, у компании-импортера практически сразу увеличилась рентабельность на 15% и появились ресурсы для того, чтобы сфокусироваться работе с производителями.

Для анализа ассортимента товаров, «перспективности» клиентов, поставщиков, дебиторов применяются методы ABC и XYZ (очень редко).

В основе ABC-анализа – известный принцип Парето, который гласит: 20% усилий дает 80% результата. Преобразованный и детализированный, данный закон нашел применение в разработке рассматриваемых нами методов.

ABC-анализ в Excel

Метод ABC позволяет рассортировать список значений на три группы, которые оказывают разное влияние на конечный результат.

Благодаря анализу ABC пользователь сможет:

выделить позиции, имеющие наибольший «вес» в суммарном результате;
анализировать группы позиций вместо огромного списка;
работать по одному алгоритму с позициями одной группы.

Значения в перечне после применения метода ABC распределяются в три группы:

А – наиболее важные для итога (20% дает 80% результата (выручки, к примеру)).
В – средние по важности (30% - 15%).
С – наименее важные (50% - 5%).

Указанные значения не являются обязательными. Методы определения границ АВС-групп будут отличаться при анализе различных показателей. Но если выявляются значительные отклонения, стоит задуматься: что не так.

Условия для применения ABC-анализа:

анализируемые объекты имеют числовую характеристику;
список для анализа состоит из однородных позиций (нельзя сопоставлять стиральные машины и лампочки, эти товары занимают очень разные ценовые диапазоны);
выбраны максимально объективные значения (ранжировать параметры по месячной выручке правильнее, чем по дневной).

Для каких значений можно применять методику АВС-анализа:

товарный ассортимент (анализируем прибыль),
клиентская база (анализируем объем заказов),
база поставщиков (анализируем объем поставок),
дебиторов (анализируем сумму задолженности).

Метод ранжирования очень простой. Но оперировать большими объемами данных без специальных программ проблематично. Табличный процессор Excel значительно упрощает АВС-анализ.

Общая схема проведения:

Обозначить цель анализа. Определить объект (что анализируем) и параметр (по какому принципу будем сортировать по группам).
Выполнить сортировку параметров по убыванию.
Суммировать числовые данные (параметры – выручку, сумму задолженности, объем заказов и т.д.).
Найти долю каждого параметра в общей сумме.
Посчитать долю нарастающим итогом для каждого значения списка.
Найти значение в перечне, в котором доля нарастающим итогом близко к 80%. Это нижняя граница группы А. Верхняя – первая в списке.
Найти значение в перечне, в котором доля нарастающим итогом близко к 95% (+15%). Это нижняя граница группы В.
Для С – все, что ниже.
Посчитать число значений для каждой категории и общее количество позиций в перечне.
Найти доли каждой категории в общем количестве.

АВС-анализ товарного ассортимента в Excel

Составим учебную таблицу с 2 столбцами и 15 строками. Внесем наименования условных товаров и данные о продажах за год (в денежном выражении). Необходимо ранжировать ассортимент по доходу (какие товары дают больше прибыли).

Вот мы и закончили АВС-анализ с помощью средств Excel. Дальнейшие действия пользователя – применение полученных данных на практике.

XYZ-анализ: пример расчета в Excel

Данный метод нередко применяют в дополнение к АВС-анализу. В литературе даже встречается объединенный термин АВС-XYZ-анализ.

За аббревиатурой XYZ скрывается уровень прогнозируемости анализируемого объекта. Этот показатель принято измерять коэффициентом вариации, который характеризует меру разброса данных вокруг средней величины.

Коэффициент вариации – относительный показатель, не имеющий конкретных единиц измерения. Достаточно информативный. Даже сам по себе. НО! Тенденция, сезонность в динамике значительно увеличивают коэффициент вариации. В результате понижается показатель прогнозируемости. Ошибка может повлечь неправильные решения. Это огромный минус XYZ-метода. Тем не менее…

Возможные объекты для анализа: объем продаж, число поставщиков, выручка и т.п. Чаще всего метод применяется для определения товаров, на которые есть устойчивый спрос.

Алгоритм XYZ-анализа:

Расчет коэффициента вариации уровня спроса для каждой товарной категории. Аналитик оценивает процентное отклонение объема продаж от среднего значения.
Сортировка товарного ассортимента по коэффициенту вариации.
Классификация позиций по трем группам – X, Y или Z.

Критерии для классификации и характеристика групп:

«Х» - 0-10% (коэффициент вариации) – товары с самым устойчивым спросом.
«Y» - 10-25% - товары с изменчивым объемом продаж.
«Z» - от 25% - товары, имеющие случайный спрос.

Составим учебную таблицу для проведения XYZ-анализа.

В группу «Х» попали товары, которые имеют самый устойчивый спрос. Среднемесячный объем продаж отклоняется всего на 7% (товар1) и 9% (товар8). Если есть запасы этих позиций на складе, компании следует выложить продукцию на прилавок.

Запасы товаров из группы «Z» можно сократить. Или вообще перейти по этим наименованиям на предварительный заказ.

АВС-анализ (ABC-analysis) — метод, позволяющий определить наиболее значимые ресурсы компании с точки зрения валовых продаж и валовой прибыли.

В маркетинге наиболее востребованным является АВС-анализ ассортимента. Проводится как для отдельного бренда, так и в целом для компании. Метод позволяет определить нерентабельные или низко-рентабельные группы товаров, своевременно улучшить и оптимизировать ассортиментный портфель.

Описание метода

Цель ABC анализа– простое, удобное и наглядное ранжирование любых ресурсов с точки зрения их вклада в прибыль или продажи. Благодаря такому ранжированию можно правильно расставить приоритеты деятельности, сфокусировать использование ограниченных ресурсов компании (трудовые, временные, инвестиции и т.д.), выявить излишнее использование ресурсов и предпринять своевременные корректирующие меры.

Периодичность проведения АВС анализа: как минимум 1 раз в год, чтобы стратегически, на ежеквартальной основе.
Для принятия стратегически верных решений результаты данного метода рекомендуется смотреть в динамике за несколько периодов. Ежемесячный анализ проводить можно, но данный промежуток времени слишком мал для реализации принятых решений и слишком мал для отслеживания динамики ситуации
Преимущества АВС-анализа: универсальность, простота и наглядность.
Ограничения АВС-анализа: метод слишком математичен, иногда может не учитывать стратегические цели компании.
Например: развивающиеся категории всегда будут в категории «С», так как в краткосрочном периоде будут иметь минимальный вклад в продажи/прибыль компании

Вы знаете теорию и вам нужна только практика?

Границы основных групп

В основе метода АВС-анализа лежит «Правило Парето», которое звучит следующим образом: 20% усилий обеспечивают 80% результата.

Метод строится по принципу классификации анализируемых ресурсов на 3 группы А, В и С:

А -группа: обеспечивает 80% продаж/прибыли, обычно составляет 15-20% от всех ресурсов
В –группа: обеспечивает 15% продаж/прибыли, обычно составляет 35-20% от всех ресурсов
С-группа: обеспечивает 5% продаж/прибыли, обычно составляет 50-60% от всех ресурсов

Границы групп 80%-15%-5% могут изменяться и могут устанавливаться индивидуально каждой компанией.

Какой показатель ставить в основу АВС анализа – прибыль или валовые продажи – также решать исполнителю анализа. В каждом отдельном случае все зависит от целей анализа.

Например, цель звучит следующим образом — компании необходимо увеличить рентабельность в короткие сроки. В таком случае целесообразно проводить анализ, отталкиваясь от вклада каждой позиции в общую прибыль.

Может быть другая цель: сфокусировать сбытовые усилия на самых продаваемых товарах –в таком случае целесообразнее выбрать валовые продажи.

Виды АВС-анализа

Методика АВС анализа имеет широкое применение в различных отраслях и видах деятельности благодаря своей универсальности. Может использоваться в стратегическом и тактическом управлении, планировании и бюджетировании, логистике и управлении запасами компании. Разновидности АВС-анализа:

АВС-анализ товаров отдельного бренда или всего ассортимента компании
АВС-анализ запасов компании
АВС-анализ сырья и любых закупаемых материалов
АВС-анализ клиентов или групп потребителей
АВС-анализ поставщиков
АВС-анализ эффективности работы подразделений и анализ трудовых ресурсов
АВС-анализ бюджета. инвестиций или любых затрат

Какие выводы можно сделать на основе АВС анализа

После разделения всех товаров на группы АВС, формируются решения относительно каждой товарной группы. Основные направления выводов, которые могут быть сделаны в результате проведения АВС-анализа:

1 Группа А – самые важные ресурсы, локомотивы компании, приносят максимальную прибыль или продажи. Компания будет нести большие потери при резком снижении эффективности данной группы ресурсов, а следовательно, ресурсы группы А должны жестко контролироваться, четко прогнозироваться, часто мониториться, быть максимально конкурентоспособными и не терять свои сильные стороны.

На данную группу ресурсов должны быть выделены максимальные инвестиции, лучшие ресурсы. Успехи группы А должны быть проанализированы и максимально транслироваться на другие категории.

2 группа В – группа ресурсов, которые обеспечивают хорошие стабильные продажи/ прибыль компании. Данные ресурсы также важны для компании, но могут модерироваться более спокойными и умеренными темпами.

Данные ресурсы обычно являются , относительно стабильны в краткосрочной перспективе. Инвестиции в данный вид ресурсов компании не значительны и необходимы только для поддержания существующего уровня.

3 группа С – наименее важная группа в компании. Обычно ресурсы группы С тянут компанию вниз или не приносят дохода.При анализе данной группы необходимо быть очень внимательным и в первую очередь понять причину низкого вклада.

Подготовлено с использованием источника: P. Gopalakrishnan,M. SundaresanMaterials Management: An Integrated Approach, 2004

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать пример пример для проведения АВС-анализа ассортимента можно в разделе .

ABC-анализ позволяет разбить большой список, например ассортимент товаров, на три группы, имеющие существенно разное влияние на общий результат (объем продаж).

Иными словами, ABC-анализ позволяет:

Выделить позиции, которые вносят наибольший вклад в суммарный результат.

Анализировать три группы вместо большого списка.

Работать сходным образом с позициями одной группы.

Группы обозначаются латинскими буквами ABC:

А - самые важные

В - средней важности

С - наименее важные

Можно анализировать (ранжировать) любые объекты, если у них есть числовая характеристика.

Например:

Ассортимент по объему продаж

Клиентов по объему заказов

Поставщиков по объему поставок

Дебиторов по сумме задолженности

Запасы по занимаемой площади склада

Очень важно, что в каждом конкретном случае не надо ломать голову над тем, в какую группу отнести товар (клиента, поставщика и т.д.). Есть простая методика, выполняющая это разделение.

Методика основана на принципе Парето (принцип 20/80) , открытом итальянским экономистом Парето в 1897 году. В наиболее общем виде он формулируется так: «20% усилий дают 80% результата». В нашем случае: 20% ассортимента дают 80% выручки.

Границы ABC-групп

Группы должны быть примерно следующими (на примере анализа ассортимента):

Группа A дает 80% выручки, содержит 20% наименований

Группа B дает 15% выручки, содержит 30% наименований

Группа C дает 5% выручки, содержит 50% наименований

На всякий случай уточню: разбиение на группы выполняется по сумме выручки, а доля от числа наименований - какая получится.

Понятно, что соотношения (80%-15%-5%) по объему и (20%-30%-50%) по количеству наименований не являются точным законом природы, cуществует несколько методов определения границ ABC-групп . Но при значительных отклонениях от указанных значений следует насторожиться.

Пример .

При анализе клиентской базы выяснилось, что в группу А, дающую 80% заказов входит всего 5% клиентов вместо рекомендуемых 20%. Значит при уходе одного-двух клиентов из этой группы произойдет резкое падение выручки.

Методика проведения ABC-анализа

Выбрать цель анализа. Например: оптимизация ассортимента.

Выбрать объект анализа. Товары или товарные группы.

Выбрать параметр (числовую характеристику) по которому будем производить разбиение на группы. Выручка.

Отсортировать список по параметру в порядке убывания. Расположить товары в порядке убывания выручки.

Вычислить долю параметра каждой позиции списка в общей сумме. (Выручка по товару) / (сумма выручки) * 100%.

Вычислить для каждой позиции списка долю нарастающим итогом. Например, для десятого товара: (доля 1-го товара)+ (доля 2-го товара)+…+(доля 10-го товара). Для последнего товара доля нарастающим итогом равна 100%.

Найти позицию списка, в которой доля нарастающим итогом ближе всего к 80%. Это будет нижняя граница группы A. Верхняя граница группы A – первая позиция в списке.

Найти позицию списка, в которой доля нарастающим итогом ближе всего к 95% (80%+15%) . Это будет нижняя граница группы B.

Включать в список для анализа однородные позиции . Нет смысла включать в один список холодильники ценой от 10 000 руб. и розетки ценой 20 руб.

Правильно выбрать значения параметра . Например, суммы месячной выручки дадут более объективную картину, чем суммы дневной выручки.

Проводить анализ регулярно и периодически , правильно выбрав период.

Методика довольно простая, но весьма трудоемкая. Для ABC-анализа идеальным инструментом служит Excel .

Пример ABC-анализа ассортимента расчет в Excel по шагам

Покажем на примере как работает методика ABC-анализа . Возьмем ассортимент из 30 условных товаров.

Цель анализа - оптимизация ассортимента.

Объект анализа - товары.

Параметр по которому будем производить разбиение на группы - выручка.

Cписок товаров отсортировали в порядке убывания выручки.

Подсчитали общую сумму выручки по всем товарам.