Вознаграждения каждого сотрудника являются следствием оценки организацией его работы в течение месяца (года), как успешно он выполнял поставленные задачи, справлялся со своими обязанностями. В зависимости от этих факторов проводится разграничение между сотрудниками и определяется степень вознаграждения.

Система вознаграждений в организации делится на три основные элемента (рисунок 10).

Рисунок 10 - Система вознаграждений в организации 28, с.79

Более подробно рассмотрим такой способ оплаты труда как бенефиты. Бенефиты - это дополнительные льготы и компенсации, которые сотрудники получают опосредованно, а не в виде прямых денежных выплат. Бенефиты не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии.

Наиболее подходящую систему компенсаций непросто разработать, но общие правила отвечающие тенденциям существуют как на российском, так и зарубежном рынке. Несмотря на это, вопросы по дополнительным бенефитам возникают и решаются в зависимости от ситуации.

Причины по которым компаниям целесообразно пропагандировать систему бенефитов:

Улучшение системы жизни сотрудников;

Благотворное психологическое воздействие на сотрудников, благодаря тому что подчеркивается ценность каждого сотрудника, повышается его самооценка;

Создание благоприятного имиджа компании;

При помощи бенефитов пропаганда корпоративных ценностей организации, на пример, абонементами в спорт зал или бассейн идет пропаганда здорового образа жизни.

На рисунке 11 представлены самые популярные виды бенефитов.

Рисунок 11 - Популярные виды бенефитов

Так же не менее важными бенефитами остаются:

Медицинское страхование,

Оплата отпусков (оплата путевок, оплата на месте проживания на месте отпуска, выплата дополнительных сумм к отпускам),

Хорошо оборудованные рабочие места,

Обучение за счет компании,

Оплата жилья для иногородних сотрудников,

Организация корпоративных мероприятий,

Свободный доступ в Интернет,

Приобретение деловых костюмов,

Приобретение продукцию или услуги компании со скидкой.

Дополнительные блага получаемые работником, улучшают качество труда и повышают их благосостояние.

Бенефиты можно разделить на два блока:

Обязательные бенефиты - определяются согласно трудовому законодательству (оплата ежегодных отпусков, обязательное медецинское страхование, оплата больничных листов, отчисления в пенсионный фонд).

Добровольные бенефиты - определяются работодателем (бесплатные обеды, оплата транспортных расходов, оплата мобильной связи, рождение ребенка, утеря имущества, смерть родственника 1-го круга, бракосочетание и другие)

Системой бенефитов для сотрудников в России начали заниматься около 10 лет назад. По исследованиям многих менеджеров, аналитиков, экспертов, люди долгое время только и думали о смене рабочего места, о чем-то более прибыльном. Разве можно работать в коллективе где персонал только и живет мечтами о более хорошей жизни. Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей.

Цели работодателей напрямую зависят от стратегии компании и в основном представляют собой: привлечение высококвалифицированный персонал, создание благоприятного общественного мнения, стимулирование труда, а так же увеличение благосостояния работников.

Как показывает опыт, организации с наиболее развитой социальной политикой более эффективны и успешнее на рынке.

Прекрасно когда на работе есть бенефиты, но не все компании могут их себе позволить. Это связано с тем что предоставление таких льгот очень затратное мероприятие для компании, дешевле оставить денежное вознаграждение или предлагать в качестве бенефитов собственный товар или услуги. Так же сотрудники среднего и старшего возраста вспоминая советские временна, систему льгот и постоянное безденежье с не особым доверием относятся к подобным вознаграждениям.

Для эффективного формирования бенефитов главное учитывать ценности работников, социальные и возрастные различия оказывают не маловажное значение. Например, сотрудникам до 30 лет интереснее будут скидки в спортзал, а те, кому за 50 больше заинтересованы в медицинской страховке. Можно предоставить право выбора самим сотрудникам, но это довольно дорогостоящее мероприятие и может вызвать рост потребностей людей.

Система бенефитов (льгот, привилегий) используется, пожалуй, в каждой организации и является неотъемлемой частью любой системы мотивации. Рассмотрим примеры систем бенефитов, используемых в различных организациях.

В соответствии с иерархической структурой компании один набор льгот - для сотрудников и рабочих, другой - для руководителей среднего звена и более широкий - для топ-менеджеров. Пример такого формирования льгот представлен в табл. 1.

Таблица 1 - Система льгот в производственно компании

Директора по направлениям	1. Медицинское страхование. 2. Предоставление автомобиля компании. 3. Страхования личного автомобиля. 4. Предоставление и оплата мобильной связи. 5. Дополнительный отпуск, предоставление права на укороченный рабочий день, неделю, а также права на скользящий, гибкий график. 6. Полная оплата путевки 1 раз в год (в пределах 1000 долл. США). 7. Оплата обучения. 8. Ссуды и кредиты (вне зависимости от стажа) на приобретение жилья, автомобиля. 9. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе
	определенного мед. заведения
Средний управленческий персонал	3. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.). 4. Медицинская страховка. 5. Страхование жизни на сумму ________. 6. Оплата обучения для повышения квалификации. 7. Частичная оплата путевки 1 раз в год (на сумму 500 долл. США). 8. После ___ лет <1> работы в фирме - ссуды и кредиты на приобретение жилья, крупные покупки. 9. Бесплатное лечение (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного мед. заведения. 10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника)
Специалисты, менеджеры	1. Оплата питания (бесплатные обеды). 2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт). 3. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по указанному списку) на базе определенного мед. заведения. 4. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.). 5. Страхование жизни и здоровья на сумму ______. 6. Оплата обучения для повышения квалификации (курсы, семинары). 7. Частичная (___%) оплата путевки 1 раз в год на сумму 300 долл. США. 8. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника)

В крупных государственных корпорациях тоже все чаще используется система льгот. Например, система льгот в ОАО "Аэрофлот" представляет собой следующее.

1. Стимулирование свободным временем.

2. Трудовое и организационное стимулирование.

3. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания.

4. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом.

5. Сберегательные фонды.

6. Организация питания.

7. Стипендиальные программы.

8. Программа жилищного строительства.

9. Гибкие социальные выплаты.

10. Страхование жизни.

11. Медицинское страхование.

12. Отчисления в негосударственный пенсионный фонд.

13. Ассоциации получения кредитов.

В организациях, использующих систему грейдирования, льготы, как правило, дифференцируются от квалификационного уровня работников по грейдам. Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот. В таблице представлено распределение льгот в соответствии с грейдами в одной из российских компаний.

Таблица 2 - Распределение льгот по грейдам

Отдельные организации формируют социальный пакет, исходя из принципа кафетерия.

Таблица 3 - Пакет кафетерия

Основная идея состоит в том, чтобы позволить служащему создать свой собственный план льгот, имея в виду два ограничения. Во-первых, предприниматель должен тщательно определить пределы общей стоимости. Это ограничение показывает, какая сумма будет тратиться на льготы для каждого работника. Во-вторых, каждый план льгот должен включать определенные обязательные пункты. Например, социальная безопасность, компенсация рабочим и страхование по безработице.

Ориентируясь на эти два ограничения, служащие могут выбирать из всех доступных льгот. Таким образом, молодой женатый служащий может отказаться от некоторых планов компании в пользу планов страхования жизни и стоматологической страховки, в то время как более старый служащий предпочтет планы, связанные с увеличением пенсии. Список возможных альтернатив мог бы, вероятно, включать большое количество льгот: отпуска, планы пенсии, образовательные услуги и т. д.

Построение таких индивидуальных планов может быть как выгодным, так и невыгодным. Главная проблема состоит в том, что использование плана "кафетерий" может повлечь существенные административные затраты. Льготы каждого служащего должны быть тщательно оценены и периодически обновляться.

Часть льгот может заменяться выдачей денежной компенсации. Например, предоставление такой льготы, как оплата проездных в общественном транспорте, заменяется выплатой определенной суммы в денежной форме. В таком случае сотрудники могут использовать ее по своему усмотрению: одни - на общественный транспорт, другие - на бензин, третьи - на такси и т. д.

Многие фирмы внедряют надбавки за вклад сотрудников в развитие стандартов обслуживания клиентов. Одна из таких схем была недавно внедрена в компании "Этна Лайф & Кэзуели Компании". Она имела две составляющие. Основные выплаты базировались на общих результатах деятельности сотрудников, специальные - назначались за выдающийся вклад в области обслуживания клиентов. Предварительно были введены стандарты клиентского обслуживания, которые включали в себя следующие положения: сотрудники должны были демонстрировать знание клиентов и их нужд, интерес и внимание к их проблемам и мнениям; сотрудники должны были быть доступны для клиентов. Ежегодные премии выплачивались из расчета 2% от годового размера зарплаты.

Прогрессивные фирмы сегодня усиленно используют нефиксированную оплату труда, финансовые и различные альтернативные поощрения. Цель этих мероприятий - поощрить качество и производительность труда через использование инструментов вознаграждения по результатам труда как части их программ укрепления преданности сотрудников. В этом смысле "Федерал Экспресс" является хорошим примером.

"Федерал Экспресс" имеет целый ряд программ оплаты труда по результатам.

Программа надбавок. Все служащие получают надбавку по результатам труда. Многие сотрудники-почасовики получают надбавку не как автоматическое повышение зарплаты, а за свои личные заслуги. Оценка служащих компании является инструментом определения результатов труда либо служит для подтверждения информации о развитии сотрудника или для рекомендации по повышению оклада. Поэтому так важно, чтобы оценки были справедливыми и точными.

Надбавка сверх зарплаты. Многие почасовики получают валовую премию в момент достижения верхнего предела в своем диапазоне зарплаты. Надбавка сверх зарплаты выплачивается, если сотрудник получает максимальную оплату в течение определенного периода времени (обычно шесть месяцев), и только в том случае, если он имеет результаты труда выше среднего.

Программа "Звезда/Суперзвезда". Служащие с выдающейся оценкой труда могут получить звание "звезды" или "суперзвезды" и повышенную валовую надбавку. "Звездами" могут быть 10% исполнителей в каждом подразделении, в то время как "суперзвездами" - только 1% сотрудников каждого подразделения.

Разделение прибыли. Прибыль разделяется на основе общих результатов деятельности корпорации. Совет директоров ежегодно назначает сумму, которая будет разделена между служащими, основываясь на размере прибыли корпорации до налогообложения. Платежи по этой схеме могут иметь вид наличных, акций или некоторой комбинации двух последних. Выплаты производятся каждые полгода в июне и декабре. Данная схема интегрирована с пенсионными и сберегательными схемами с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособную программу выхода на пенсию.

Программы для менеджеров и профессионалов. Это личные схемы менеджеров и профессионалов. Они разработаны для того, чтобы менеджеры и другие профессионалы имели возможность получать финансовые поощрения в случае достижения целей корпорации, департамента или отдела. Программа финансового поощрения менеджеров в основном направлена на вознаграждение запланированного уровня прибыли. Премии менеджеров и профессионалов прямо связаны с личными достижениями в работе с людьми, в обслуживании или в обеспечении прибыли. Так, для регионального менеджера по продажам человеческой целью может быть лидерство, выраженное в получении дополнительных лидерских очков при проведении исследования обратной связи.

Премия "Браво Зулу" (BravoZulu - это морской сигнал, означающий "отлично сделано!") была внедрена с тем, чтобы дать менеджерам возможность немедленно вознаграждать сотрудников за выдающиеся достижения, выходящие за пределы их нормальных служебных обязанностей. Данные премии могут иметь денежную форму (чек) или какую-либо другую (бесплатный обед или билет в театр). Менеджеры корпорации за год поощряли сотрудников премией около 150 тыс. раз, средний размер премии составлял 50 долл.

Награда "Золотой сокол". Такая награда выдается служащим за высококлассное обслуживание клиентов. Кандидаты на эту премию обычно назначаются в соответствии с письмами клиентов, которые утверждают, что служащий вел себя самым похвальным образом. Кандидаты рассматриваются комитетом "Золотого сокола", и окончательный отбор производится генеральным директором. Список победителей ежемесячно объявляется по внутреннему телевидению или в газете. В качестве вознаграждения они получают значок "Золотой сокол" и акции "Федерал Экспресс".

Таблица 4 - Система бенефитов, используемых в Bellsouth Corporation

Принципы	Бенефиты
Забота о твоем настоящем	Медицинский и стоматологический план	На выбор 3 медицинских плана (компания оплачивает до 80% расходов)
Страховка по здоровью	Оплачивается до 52 недель по болезни от 50 до 100% в зависимости от стажа работы; после 52 недель - 50% от зарплаты.
План карьерного роста и развития	Бесплатный тренинг, обучение в университете Bellsouth.
Кредитование	Различные варианты предоставления кредитов для покупки дома
Забота о твоем будущем	Пенсионный план	Специальный план в компании, сумма в зависимости от стажа (после 5 лет работы в компании)
Сберегательный план	Savings (сберегательный план): 5 - 6% от зарплаты, данная сумма освобождается от налогов + компания вкладывает
	дополнительно (на 1 долл. США компания дает 0,75 долл. США).
План приобретения акций	Скидки на приобретение акций компании в зависимости от вклада работника
Забота о твоих детях	Специальные награды для школьников	После прохождения теста на знания школьниками (дети сотрудников
		компании) определяются победители, которые получают награду 2000 долл. США.
Кредитование	Предоставление беспроцентной ссуды на обучение детей в колледже или университете
Компенсации	Компенсация расходов по оплате труда домашнего персонала

За исключением программы надбавок, все остальные программы оплаты по результатам труда являются единовременными. Они не зависят от зарплаты и позволяют компании поощрять своих служащих без постоянного увеличения фиксированного фонда оплаты труда. Эта гибкость отражает быстро меняющуюся обстановку на рынке и позволяет "Федерал Экспресс" реагировать на ухудшение экономической конъюнктуры, придерживаясь стратегии полной занятости.

В заключение следует отметить, что любая организация может использовать составляющие системы льгот и поощрений, чаще всего в виде социального пакета. При этом следует провести анкетирование среди сотрудников и выявить потребности, которые они хотели бы удовлетворять при помощи этой системы. Оценить их стоимость и создать социальный пакет, из которого каждый сотрудник мог бы выбрать льготы, необходимые для него, на определенную сумму, размеры которой устанавливаются положением о таком пакете. Расширение льгот в пакете (пусть ограниченное размером, позволяющим удовлетворить сотрудников) позволит стимулировать большее количество персонала.

Таким образом, мотивация труда - это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей. Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда - мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Ряд отечественных и зарубежных исследователей рассматривают современные теории мотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные. 24, с.67

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Не секрет, что такие понятия, как «компенсации» и «льготы» пришли в постсоветский корпоративный мир с иностранными компаниями. Кто-то возразит, мол, о чем речь, разве в Советском Союзе и в современной Беларуси не было таких понятий? Да, конечно, были. Но смысл у них был другой. Как правило, речь шла о компенсациях и льготах, которые организации обязаны предоставлять работникам по закону. А в нашем случае речь идет о компенсациях и льготах, предоставляемых компаниями добровольно, для того чтобы стимулировать персонал на эффективный труд, удерживать лучших. Предлагаем материал о том, как это происходит в США.

Цели и подходы к компенсации

Система компенсаций и бенефитов (льгот) в Америке призвана следовать трем основным целям: привлечение квалифицированных работников, мотивация их на качественное выполнение своей работы и удержание в компании. Давайте остановимся на каждой из этих целей более подробно.

1. Привлечение квалифицированных работников . Большинство американских компаний много внимания уделяет подбору персонала. Считается, что если удается найти подходящего работника, то можно сэкономить много денег (не будет конфликтов в коллективе, работа будет выполняться качественно, компания будет расти, а ее имидж улучшаться и т.д.).

2. Мотивация . Не секрет, что если работник мотивирован, то с выполнением своих обязанностей он справится эффективнее. Повышение мотивации сотрудников и улучшение эффективности работы - одна из основных задач HR-стратегий.

3. Удержание в компании . Что происходит с компанией в том случае, когда уходит квалифицированный персонал? Компания теряет деньги на поиски другого человека, но, что, пожалуй, еще хуже, - теряет способность работать хорошо и тем самым помогает своим конкурентам.

Чтобы привлечь, мотивировать и удержать персонал, американские компании стали разрабатывать различные схемы оплаты труда и льгот. В дополнение к обычной зарплате они начали предлагать своим сотрудникам бенефиты (льготы, дополнительное вознаграждение). Размер бенефитов в американских компаниях составляет 40 % от основной (базовой) зарплаты.

В Америке существует два подхода к оплате труда - традиционный и Total Rewards (общее вознаграждение). По словам Рут Джоунс, директора представительства SHRM в г. Линкольн (штат Небраска), для традиционного подхода к компенсации характерны привычные стандартные тарифные ставки заработной платы, отчисления в пенсионный фонд, страхование здоровья, жизни. В качестве дополнительных программ могут использоваться поддержание здорового образа жизни (wellness plan) или частичная оплата за обучение. Но количество предлагаемых бенефитов небольшое. И каждый из этих бенефитов рассматривается отдельно, а не как часть единой системы оплаты труда.

Когда же компания использует подход под названием Total Rewards , это означает, что в компании действует система оплаты труда, включающая всевозможные средства для привлечения, мотивации и удержания персонала. Это один большой пакет услуг для персонала, зачастую состоящий из таких важных компонентов, как зарплата, бенефиты, поддержание баланса между работой и семьей (Work-Life), признание за заслуги и отличную работу (Performance and Recognition), развитие и карьерный рост. Бенефиты, как правило, разнообразнее, чем при традиционном подходе. Многие компании в Америке, работающие по принципу Total Rewards , ежегодно разрабатывают и рассылают работникам буклеты о предлагаемых видах компенсации и бенефитах. Типичный буклет включает перечень пенсионных планов, медицинских страховок, страхование жизни, поддержание здорового образа жизни, различных видов отпусков, программ по оказанию психологической и моральной помощи работникам и т.д. Эти услуги оказываются разными компаниями, но представлены в качестве одного плана с достаточно разнообразными вариантами, которые каждый сотрудник может подобрать согласно своим личным предпочтениям и потребностям.

Таким образом, используя Total Rewards , компании пытаются привлечь и удержать квалифицированный персонал не только при помощи зарплаты. Среди преимуществ данного подхода - значительное уменьшение текучести кадров, более эффективный рекрутинг и меньшее количество невыходов на работу (многие компании предлагают услуги по уходу за детьми и людьми престарелого возраста). По словам Рут Джоунс, Total Rewards становится очень популярным, но в основном на крупных предприятиях, у которых есть ресурсы для использования такой сложной системы оплаты труда (см. табл. 1) .

Таблица 1

Традиционная компенсация

Total Rewards

· Компенсация производится в основном в виде фиксированного оклада (по тарифной ставке) · Бонусы только для руководителей · Все льготы обусловлены сроком пребывания в должности · Увеличение заработной платы (тарифной ставки) зависит от продвижения по службе · Во всей компании действует единая для всех работников схема выплаты зарплаты

· Кроме основного оклада выплачивается дифференцированная поощрительная денежная надбавка · Денежные вознаграждения выплачиваются и руководителям, и работникам · Существует гибкая система льгот · Заработная плата более гибкая и зависит от наличия у сотрудника определенных знаний и навыков · В компании действует несколько программ (схем) оплаты труда, в зависимости от типа структурного подразделения и должностей (речь идет о смежных должностях)

Предлагаем вам для сравнения две совершенно разные организации: Lincoln Industries и Cornell University .

Lincoln Industries разрабатывает компенсации сотрудникам исходя из эффективности выполняемой ими работы. Основные из них см. в табл. 2.

Таблица 2

Компенсация: · Оклад согласно тарифной ставке · Участие в прибылях (соглашение, по которому каждый работник компании ежегодно к зарплате получает какую-то часть прибыли · Привилегии (автомобиль компании, помощь в оформлении налогов, членство в различных клубах и др.)

Бенефиты и реворды: · Медицинская страховка · Программа оказания психологической помощи сотрудникам · План пенсионного обеспечения 401(k) · Оплачиваемые больничные · Пособие по уходу за ребенком · Обучение и развитие за счет компании (в собственном колледже и в университетах штата). В собственном колледже предлагаются следующие программы: - развитие лидерских и личностных качеств - командообразование (teambuilding) - развитие профессиональных навыков с последующей выдачей сертификата (например, по литью металла) Техника безопасности - охрана окружающей среды · Оказание материальной помощи при покупке компьютера · Стипендия, предоставляемая компанией детям сотрудников, обучающихся в университетах и колледжах · Пособие за выслугу (каждые 5 лет) · Признание за выполняемую выполненную работу: - ежемесячные Champions Dinner (Обед чемпионов) - ежегодный вечер для сотрудников, где лучших благодарят за работу (в виде подарков и премий) - доска почета Различные призы за участие в мероприятиях компании и т.д.

Компенсации Университета Cornell (штат Нью-Йорк) немного отличаются от Lincoln Industries, ведь персонал, цели и задачи у этой организации совершенно другие. В университете работает около 3 тыс. первоклассных преподавателей (например, в 2006–2007 учебных гг. там преподавали три Нобелевских лауреата), около 11 тыс. сотрудников и обучается около 20 тыс. студентов. Огромное количество льгот и программ для преподавателей и сотрудников позволяет университету занимать лидирующие позиции среди образовательных учреждений. Список некоторых бенефитов и ревордов, предлаемых данным университетом, см. в табл.3.

Таблица 3

Бенефиты и реворды: · Медицинская страховка · Страхование жизни · Пособие по инвалидности (нетрудоспособности) · Оплачиваемый отпуск и праздничные дни · Оплачиваемые больничные · Пособие по уходу за ребенком и частичная оплата дошкольных детских учреждений · Программа оказания психологической помощи сотрудникам по следующим направлениям: - как бороться со стрессом - как наладить отношения в семье и коллективе - как планировать бюджет семьи - борьба со злоупотреблением алкоголем и наркотиками - как адаптироваться на работе - как справляться с конфликтами · Обучение и развитие за счет университета (в собственном университете и в других университетах штата). В самом Cornell предлагаются следующие программы: Развитие лидерских и личностных качеств - тренинги и курсы, разработанные для сотрудников с целью повышения качества работы - оплата двух курсов в семестр для сотрудников, обучающихся в аспирантуре и магистратуре Дети преподавателей могут обучаться бесплатно. · Программа оказания помощи супругам сотрудников в поиске работы (для удержания квалифицированных сотрудников в университете) · Программа по поддержанию здорового образа жизни Классы (тренинги): · Здоровый бег · Медитация · Болезни спины и как их предотвратить · Приготовление здоровой пищи · Как следить за своим весом Мероприятия: · Посещение фитнес-центров и бассейна в университете · Программа по оказанию помощи желающим бросить курить · Измерение давления · Проведение дня здоровья

Кто занимается компенсацией?

Чаще всего компенсациями и бенефитами в американских компаниях занимаются специалисты HR-отдела. В больших компаниях существуют реворд- отделы, разрабатывающие и администрирующие стратегию оплаты труда с целью ее соответствия целям компании и потребностям персонала. В Cornell University, к примеру, созданы три отдела, один из которых занимается только выплатой зарплаты, второй ведет бенефиты, а третий отдел разрабатывает программу по поддержанию здорового образа жизни преподавателей и сотрудников. В Lincoln Industries, где работает около 500 человек, компенсациями и бенефитами занимаются три человека. Это Дэн Крик, ответственный за всю систему компенсаций и бенефитов в компании и непосредственно за компенсации топ-менеджмента, включающие инсентив-программы (incentive) и привилегии (perquisites); Энди Тимм, ответственный за компенсации и бенефиты всего персонала (за исключением топ-менеджмента); Майнд Стоун, ответственный за администрирование системы.

Бенефит-кафе

Во многих американских компаниях сотрудникам предлагается право выбора тех бенефитов, которые больше и лучше отвечают их потребностям и интересам -cafeteria style. В компании Lincoln Industries, к примеру, существует несколько видов медицинского страхования и необязательные бенефиты, такие как страхование жизни, предварительно оплаченные услуги юриста, краткосрочное страхование на случай нетрудоспособности и т.д. В Университете Небраска в Линкольне к таким бенефитам относятся страхование супруга и детей, стоматологическая страховка, долгосрочное страхование на случай нетрудоспособности. Сотрудники могут отказаться от всех этих дополнительных бенефитов, правда, их м онетаризация чаще всего не предусмотрена. Объясняется это тем, что, выплачивая деньги вместо бенефитов, компания тем самым поощряет сотрудников отказываться от них.

Обучение в сфере компенсации

По словам профессора Нэнси Майерс, директора по организационным изменениям Университета Небраска, отдельной квалификации в сфере компенсации в американских университетах нет. Однако во многих университетах предусмотрены отдельные курсы по компенсациям и бенефитам в рамках программы «Управление человеческими ресурсами» и можно получить сертификат. В США существует организация Total Rewards Association, которая проводит обучение и тестирование в этой сфере с последующим присвоением сертификатов CCP (Certified Compensation Professional), CBP (Certified Benefits Professional), GRP (Global Remuneration Professional) и недавно появившейся WLCP (Work-Life Certified Professional).

Дэну Крику (Dan Krick), вице-президенту по человеческим ресурсам компании Lincoln Industries, Анжеле Дэвенпорт (Angela Davenport), специалисту по повышению эффективности работы Вижн Колледж (Vision College) компании Lincoln Industries, Рут Джоунс (Ruth Jones), директору представительства SHRM в г. Линкольн (штат Небраска), Нэнси Майерс (Nancy Myers),директору по организационным изменениям Университета Небраска в Линкольне.

В России разработкой системы поощрения сотрудников занялись 7-9 лет назад. По исследованиям российских экспертов, многие менеджеры, аналитики, инженеры, составляющие треть представителей среднего класса и являющиеся становым хребтом многих современных компаний, несколько лет назад только и думали о смене работы, о чем-то более привлекательном, прежде всего, в материальной сфере. «А разве можно работать с коллективом, значительная часть которого живет так называемой задверной жизнью (т. е. мечтая о новой работе и более высокой зарплате)? Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей», - считают в известных российских компаниях.

По мнению российских менеджеров, проблемой № 1, которая негативно сказывалась на результатах труда сотрудников в 1990-х годах, была непрозрачность формирования окладов. Дело в том, что как ни старалось руководство фирмы, ему не удавалось сохранить в секрете размеры окладов. Многие знали, кто получает $1000, а кто только $500. Поэтому со временем ведущие российские компании перешли к более прозрачной системе: каждому работнику определили его место в финансовой сетке компании, рассказали о его возможностях и механизме продвижения вверх.

Чтобы повысить мотивацию работников, в некоторых российских фирмах используют премии не только за перевыполнение плана, но и за инициативность и активность в работе, деловой риск, привлечение клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Премируются такие работники традиционным способом - деньгами.

А вот постепенно вводимое в российских фирмах нефинансовое вознаграждение воспринимается сотрудниками как принадлежность к компании и как проявление ее заботы. Хотя стандартный набор - медицинская страховка, обед, мобильный телефон - не всегда срабатывает как поощрительный элемент, поскольку эти маленькие «рабочие подарки» воспринимаются сотрудниками как льготы.

В качестве примера рассмотрим разработанную одной из российских компаний систему «Кафетерий». Идея ее состоит в том, что сотруднику после испытательного срока на основе оценки непосредственного руководителя присваивается определенное количество баллов. Если работник заработал 4 балла, то он может выбрать из корзинки бенефиты - оплату мобильного телефона, занятия спортом, изучение английского и др. Балл «за выслугу лет» растет раз в полгода. Каждая должностная позиция имеет свою ценность - чем выше позиция, тем выше баллы. Если же баллов не хватает, можно прибегнуть к такому элементу, как кредит. Благодаря обратной связи руководства с персоналом появился на свет бенефит в виде «отпуска».

Однако эта система имеет свои недостатки и риски. По мнению московского эксперта Сергея Ряковского, иногда достаточно сложно управлять такой системой, кроме того, есть риск усложнить процедуру получения бенефитов членами коллектива. А если в системе образуется трещина, то трудно ее чем-то заполнить. Ради бенефитов сотрудник фирмы, скорее всего, согласится быть винтиком в большом механизме и работать на благо коллектива. Конечно, можно упразднить морально-материальные поощрения и заменить их чисто денежными (к этой системе вернулись многие компании). Но базируясь на денежном элементе, вряд ли можно создать сплоченный коллектив единомышленников.
В одной из продвинутых российских компаний внедрена система «кафетерия» со следующими условиями: за перевыполнение плана менеджер по реализации, например, получает балл, а набрав нужное количество баллов - один «бенефит».

Список бенефитов составили из тех пожеланий и предпочтений, которые предложили сами же менеджеры. За получение одного балла предоставляется возможность пойти в дельфинарий, театр или в музей. А 30 баллов - это турпоездка заграницу. Эта система предусматривает не только прибавление баллов за перевыполнение плана, но вычитание в случае его недовыполнения. По мнению российских экспертов, в целом эта система прозрачная. Работник заблаговременно знает, как и за что он может получить «бенефит». Он готов увеличивать свою активность для того, чтобы добиться ее. Это именно то, что нужно компании. Нет зависти и нет конфликтов в коллективе.

Свое развитие контрактно-договорная система мотивации получает в должностных инструкциях сотрудника и документах, доводимых до него уже в период испытания и адаптации:

Правила внутреннего распорядка;

Положение о технике безопасности и охране труда;
- положение о пожарной безопасности;

Положение о внутриобъектовом режиме;

Инструкция о защите конфиденциальной информации и информационной системе;

Положение о пропускном режиме;

Правила использования технически средств охраны и сигнализации;
- правила поведения в экстренных ситуациях;

Положение об отношении сотрудника к имуществу и интересам фирмы;

Положение о внутрифирменной «горячей линии» связи;

Инструкция по обеспечению безопасности на рабочем месте.
Должностная инструкция является важнейшим элементом административной мотивации работника.

Регламентирующие документы, позволяющие осуществлять административно-правовую мотивацию персонала:

Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме, увольнении персонала (регламентирует прядок приема и увольнения, заключения и расторжения трудового договора, порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора);

Программа развития персонала (направления, порядок проведения стажировок и др. возможных форм обучения);

Положение об адаптации персонала (наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации и ротации);

Положение об оценке и аттестации персонала;
- Положение о работе с молодыми специалистами (условия присвоения статуса молодого специалиста, порядок проведения стажировки создание совета молодых специалистов);

Положение о формировании и подготовке резерва;
- Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров;

Положение о работе с ветеранами (структура совета ветеранов, социальные программы и пр.).

В целях повышения безопасности компании, снижения рисков по использованию персонала и уменьшению вероятности служебных разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании должны регулироваться договорной системой. Составляющие этой системы:

Договор финансирования обучения работника за счет средств работодателя;
- соглашение о неразглашении конфиденциальной информации;

Обязательство сотрудника и недопущении конфликта интересов;
- соглашение с сотрудником о взаимодействии с администрацией;

Обязательство сотрудника о возврате при увольнении имущества, денежных средств и документов;

Обязательство о неиспользовании ресурсов компании в личных целях;

Соглашение об ограничении совместительства;

Обязательство о возмещении ущерба и пр.

Свежий взгляд на тему compensation & benefits (льготы и бенефиты) – от прямой мотивации персонала к гибким схемам и digital инфраструктуре.
Москва, 20-21 сентября 2018, Холидей Инн Москва Сущевский

Тема мотивации наёмного персонала обсуждается уже не первый год. За последние 10-15 лет многие аспекты сферы компенсаций и бенефитов были разобраны очень подробно, на «молекулярном» уровне. Вся информация есть в книгах и в открытых источниках.

Так зачем посещать форум, где будут обсуждать те же темы, что и год назад?

Вместо того, чтобы сделать очередной безликий проект по компенсациям и льготам, команда InterForum опросила профессионалов-практиков (ваших коллег) и собрала вместе примеры использования только самых востребованных и передовых решений из различных отраслей.

Мы расскажем о том, чем сегодня живут компании в реальном мире, полном вызовов и неопределённости.

С&B+ FORUM 2018 СОСТОЯЛСЯ: 20 сентября 2018

ФОТО УЧАСТНИКОВ И СПИКЕРОВ ФОРУМА 2018

Ключевые темы форума

• Оптимизация и трансформация мотивационных схем. Как адаптироваться к изменениям – быстро?
• Не громоздко, а просто, но при этом эффективно. Уход от KPI, бонусов и сложных схем;
• Digital и Автоматизация HR-процессов в общем, и в частности. От слов к делу;
• Акцент на операционной эффективности и смещение акцентов на ближнесрочные цели;
• Обзор заработных плат и рынка труда России 2018. Прогнозы 2019;
• Нестандартные подходы к нематериальной мотивации. Что делать, когда «хотелок» много, бюджета мало, а ещё меньше людей, которые могли бы это реализовать?

А также, деловая игра, мастер-класс, интерактивное общение с участниками в ходе talk-show 20 сентября
И многое другое…

КОМУ НЕОБХОДИМО ПОСЕТИТЬ ФОРУМ?

• Директору по персоналу
• Руководителям HR-департамента
• Руководителям направлений Подбор, Обучение, Оценка, Мотивация
• Руководителям управлений по работе с персоналом
• Руководителям департаментов мотивации персонала
• Профессионалам сферы C&B

Если Вы или Ваши коллеги хотят присоединиться к числу докладчиков, Вы можете связаться с продюсером форума.

Служба исследований HeadHunter Северо-Запад провела федеральный опрос с целью выяснить, какой компенсационный пакет желают получать сотрудники и что на самом деле предоставляют работодатели. Более 3 000 респондентов из 82 регионов страны и 25 профессиональных сфер приняли участие в исследовании.

63% респондентов отметили, что в их компании предоставляется компенсационный пакет. Большинство работодателей, предоставляющим компенсационный пакет своим сотрудникам, чаще всего предлагают оплату мобильной связи (43%), ДМС (42%) и организуют корпоративные праздники (38%). Пятерку наиболее часто предоставляемых компаниями опций завершают стоматология и оплата питания.

В структуре затрат на персонал выплаты по компенсационным пакетам могут составлять значительные суммы. Тем более важно понимать насколько затраты релевантны и действительно отвечают желаниям сотрудников. По итогам опроса сотрудников мы видим несколько иные приоритеты по бенефитам – в топ-10 вошли не только ДМС и мобильная связь, но и оплата фитнеса, питания, обучение, гибкий график и возможность заработать дополнительные дни к отпуску или периодически работать удаленно. Корпоративные праздники, при том, что временные и денежные затраты на их организацию зачастую достаточно велики, вообще не вошли в топ-10 пожеланий сотрудников. Например, в сфере «ИТ/Телеком» включить корпоративные праздники в компенсационный пакет выразила желание только треть респондентов, однако их предлагает каждый второй работодатель. Наибольший разрыв между реальностью и пожеланиями сотрудников респонденты отметили в следующих опциях: «оплата/компенсация затрат на фитнес» (14% получают такую опцию в компенсационном пакете, хотели бы получать 48%), изучение иностранного языка (14% получают, 43% хотели бы), ДМС для членов семьи, корпоративный детский сад, компенсация затрат на образование, аренду жилья. Это подтверждает тренд, что все больше людей хотят найти баланс между работой и личной жизнью, а также заинтересованность сотрудников в помощи от работодателя для заботы о здоровье всей семьи, компенсации обучения и жилья. Еще любопытный момент. По данным опроса HeadHunter, большинство специалистов предпочли бы самостоятельно выбрать бенефиты, которые подходят именно им, а не получить уже фиксированный, «коробочный» пакет. Такой формат более выгоден и работодателю, т.к. позволяет перераспределить бюджет целевым образом. Для сотрудников, переехавших из других регионов, в большей степени актуален вопрос предоставления служебной квартиры, чем оплата фитнес-клуба или корпоративные праздники. Для тех, чья деятельность связана с общением с людьми или публичными выступлениями, важна возможность компенсации затрат на услуги салона красоты. По итогам опроса, в настоящий момент опциональный компенсационный пакет готовы предоставить только 14% работодателей.

Наибольшее единство мнений между сотрудниками и работодателями наблюдается в сроках, после которых новым сотрудникам нужно предоставлять компенсационный пакет. Большинство респондентов (54%) считают правильным получение его после прохождения испытательного срока, при этом 44% участников опроса отметили, что именно так и принято в их компаниях.