Общие подходы стратегического целеполагания изложены в трудах хорошо известных авторов (Роберт Каплан, Дейвид Нортон, их консалтинговый бизнес, а также, развитие методологии BSC, представлены на этом сайте: Palladium Group, Inc). Вопросы применения общих подходов целеполагания в управленческой практике с использованием BPM-систем освещены в меньшей степени. В данной статье предлагаются к обсуждению отдельные методологические вопросы стратегического целеполагания и следствия их решения с использованием BPM-систем. Строительство стратегических карт компании в более полном варианте, с решением практических задач и кейсов, рассматривается .

Бывает так, что нерешенные или некорректно решенные методологические вопросы целеполагания и формирования отчетности выражаются в громоздких процедурах разработки целей, трудоемких процессах сбора и обработки информации, в огромных затратах времени высокооплачиваемых топ-менеджеров («бесконечные» совещания), которым сами по себе методологические вопросы не нужны, но «кожей» каждый чувствует, – что-то в «этом процессе» не так. Поскольку корпоративная процедура утверждена высшим должностным лицом, то и топ-менеджер, и менеджер среднего звена работает в ее рамках, если, правда, не найдется какой-нибудь способ обойти ее или усовершенствовать. Бывает, что и процедуры не существует.

Предположим, что процесс целеполагания годичного цикла бизнес-планирования выглядит как на рисунке, Рисунок 1. Для простоты представим процесс укрупненно, без детализации и без связей со стратегиями. На 4 шаге процесса возникает необходимость, в силу принятой в корпорации методологии на основе концепции системы сбалансированных показателей (ССП), сформировать стратегическую карту целей уровня компании (дочерней компании, далее – ДК). Для краткости изложения и расстановки акцентов в рамках данной статьи рассматривать все этапы не будем.

Предлагается обсудить вопрос формирования стратегических карт (СК) с использованием BPM-систем и оценить возможные варианты формирования СК с точки зрения удобства работы, наглядности, и затрат времени.

Рисунок 1. Пример процесса целеполагания в рамках годичного бизнес-планирования компании.

Зачем в принципе нужна стратегическая карта? В идеале, СК позволяет в сжатом виде, одной схемой кратко передать стратегические приоритеты развития бизнеса на плановый период. Стратегическая карта – визуализация стратегии на 1 листе, и является ключевым составным элементом подхода ССП. При этом приоритеты целей в стратегической карте определены целостно, уточнены весами целей, и взаимоувязаны между собой бизнес-логикой “если, то” (процессной логикой, расчетной формулой, накопленной статистикой), а не перечислены отдельными функциональными группами (если перспектива финансы – то финансовый директор свои цели сформулировал и т.д.).

Если на СК отобразить веса, текущие фактические значения, % достижения, то, при определенных условиях, СК может быть неплохим инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам, и это позволит сформировать наглядную управленческую отчетность на базе СК, и dash-boards (панели показателей) по ключевым ее показателям.

В сообществе приверженцев ССП различия проявляются, когда дело доходит до конкретных шагов. Термины «цель» и «показатель» могут отождествляться, разделяться и т.д.. Предлагается рассмотреть , как можно построить СК компании, – в первом подходе используем и цели и показатели, во втором – только показатели, и проанализируем плюсы и минусы каждого подхода.

Первый подход: «стратегические цели = показатели + декомпозиция + проекты/планы»

На рисунке (Рисунок 2) выделены пиктограммами различные элементы в методологии ССП: перспектива, стратегическая цель, показатель (измеритель цели), план мероприятий/проект. В этом подходе стратегическая цель является элементом BPM-системы, при этом понятие «цель» обозначает смысловой вектор приоритетных направлений развития, формулировка цели не соответствует критериям SMART, требования SMART выполняются, показателями измеряющими достижение цели.

Достижение стратегической цели обеспечивается реализацией ее трех составляющих: показатели (измерители цели), цели руководителей среднего звена (декомпозиция целей компании), планы мероприятий/проекты.

Рисунок 2. Пример стратегической цели уровня компании, ТК – торговый комплекс.

В СК отображаем только стратегические цели уровня компании и в этом случае, стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, – Рисунок 3.

Рисунок 3. Стратегическая карта компании в рамках первого подхода. Причинно-следственные связи между стратегическими целями не всегда очевидны.

В рамках первого подхода состав показателей, измеряющий «созвездие» стратегический целей в СК, может варьироваться из года в год в значительной степени, особенно в том случае, если , или нечетко сформулирована цель, и ее смысл проясняется только к концу отчетного периода, когда начинаются первые замеры показателей, измеряющие данную цель.

Второй подход: «показатели + проекты/планы»

Во втором варианте цели не являются элементом BPM-системы, понятие «цель» сохраняется, обозначает глобальные качественные приоритеты, присутствуют в плановых документах описательно, – стать лидерами, быть в тройке сильнейших, удовлетворить клиента лучше всех и т.п.. Основная работа выполняется с показателями, измерителями. И можно сказать, что в этом случае показатель выступает как инструментальная цель, соответствующая всем требованиям SMART. «Разрыв» между плановым значением показателя и его фактическим значением за прошлый период – является целью для ответственного, «разрыв» задает направление приложения усилий(пример, Рисунок 4, Рисунок 5). Интегральные показатели уровня компании находятся в зоне ответственности топ-менеджеров. Декомпозиция показателей уровня компании может идти «вниз» по уровням организационной иерархии, при желании, до каждого рядового сотрудника.

Например, на уровне компании коммерческий директор отвечает за выручку по всем каналам сбыта, а за выручку по отдельным калам сбыта отвечают его заместители, Рисунок 4.

Рисунок 4. Целевые показатели уровня компании с декомпозицией.

Рисунок 5. Разрыв плановых и фактических значений показателя «коэффициент качества обслуживания».

В рамках второго подхода состав показателей из года в год в значительной степени остается стабильным, варьируется в значительной степени только портфель проектов развития, реализация которых направлена на достижение новых плановых значений показателей.

Каждый показатель, представленный в BPM-системе, обеспечивается методикой его расчета и критериями оценки, – в каких случаях его фактические значения будут признаны как «неудовлетворительные, удовлетворительные, хорошие или отличные».

Плановые значения показателей достигаются за счет реализации планов, проектов развития (инициатив), а также, за счет оптимально выстроенных бизнес-процессов компании: управленческих процессов, основных и вспомогательных бизнес-процессов.

Во втором варианте стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке, Рисунок 6.

Рисунок 6. Стратегическая карта в рамках второго подхода. Причинно-следственные связи более очевидны, чем в первом подходе (по мнению автора).

Как разработать полезные ключевые показатели, измеряющие стратегию, отражающие приоритеты развития компании? Откуда их можно позаимствовать? Где посмотреть примеры KPI? С этими вопросами можно поработать, познакомившись со статьей .

Подводя итоги, можно сформулировать варианты стратегических карт компании, которые включают в себя:

1. Только стратегические цели
2. Только показатели
3. И то и другое – и стратегические цели, и показатели

Конечно, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы.

	Плюсы	Минусы
Стратегические цели (1 подход)	Стратегическая цель раскрывает смысл изменений, показывает вектор развития в большем смысловом контексте, чем показатель (измеритель).	. Есть риск, что цель, – правильный красивый лозунг и «висит в воздухе», и, возможно, не измерима корректно.
	Желания и установки акционеров легче преобразовать в «созвездие» целей СК компании, чем в перечень показателей.	Не очевидны взаимосвязи между стратегическими целями, большой разброс мнений в определении взаимосвязей целей. Затраты времени топ-менеджеров на согласование СК могут не оправдать эффект от разработки СК.
	Можно реализовать желание – увидеть, как цель верхнего уровня раскладывается на «цепочку» целей/показателей всех нижеследующих уровней, что дает ощущение прозрачности управления.	В модели целей компании образуется много уровней вложенности, что ведет к повышению трудоемкости работы с BPM-системой.
Показатели (2 подход)	Простота и четкость: связи между показателями очевидны (связи выстраиваются на основе расчетной формулы, логики бизнес-процесса, опыта, статистики), меньше элементов в BPM-системе.	Показатель по своей формулировке «сухой», не всегда понятно, почему он является приоритетным. Для понимания контекста нужно обращаться к описательной части стратегии.
Стратегические цели и показатели	Снимаются минусы первых двух подходов.	Существует риск, что получится громоздкая и нечитабельная стратегическая карта, в которой может разобраться только офис стратегического менеджмента. Снижается практическая польза от данного инструмента, нет легкости.

Таблица 1. Плюсы и минусы вариантов стратегических карт.

Построить стратегическую карту – это, конечно, только небольшая часть пути. Когда показателям присваивают веса и включают в систему стимулирования, «разговор» на тему СК и ССП становится более предметным. Чтобы СК стала удобным и практичным инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам бизнеса, на СК необходимо отображать актуальные фактические значения показателей, «вывести» цветовые индикаторы (хорошо, плохо, допустимо), – сформировать наглядную управленческую отчетность. Фактическое значение может появиться в BPM-системе одним из трех способов:

1. Ввести вручную (самый трудоемкий способ, с точки зрения бизнес-пользователей).
2. «Подкачать» данные через интеграционные механизмы из учетных систем (нагрузка смещается на ИТ-подразделение компании).
3. Факт вычисляется по формуле рассчетным путем, на основе ранее введенных данных по другим показателям.

Если компания приняла решение о внедрении BPM-системы, то, конечно же, логичным будет и следующий шаг, – интеграция имеющихся учетных и плановых систем с BPM-системой. Ввод вручную факта в BPM-систему – это, конечно, можно, но крайне неэффективно.

Различия в подходах могут показаться кому-то надуманными и несущественными, но если рассмотреть вопрос с точки зрения использования данного инструмента управления на регулярной основе, то картина будет иной, с различной трудоемкостью будут:

• формироваться планы и отчеты,
• распределяться веса целей/показателей,
• рассчитываться % достижения целей/показателей.

В тестовом режиме возможна реализация всех вариантов в BPM-системе, и экспериментальным путем каждая компания может проверить удобство каждого варианта. Это не так трудоемко как в Excel, в Visio или PowerPoint, но требует готовности управленческой команды развивать практику управления с использованием современных ИТ-решений.

И первый, и второй подход к формированию СК вполне работоспособен. Каждая компания свободна в своем решении адаптировать общеизвестные концепции управления к своей корпоративной культуре, стилю управления и прочим особенностям, называемых «спецификой». Выбор за первыми лицами компании и управленческой командой.

На можно проработать варианты построения стратегических карт, обсудить вопросы, рассмотреть примеры из практики.

Стратегия описывает, каким образом организация намеревается создавать устойчивую (долгосрочную) стоимость для своих акционеров 1 . В главе 1 мы на основании документов рассказали, как сегодня организации используют нематериальные активы в качестве мощного рычага ее создания. Процессы создания стоимости из нематериальных активов, с одной стороны, и из материальных и финансовых – с другой, серьезным образом отличаются друг от друга.

1. Создание стоимости имеет опосредованный характер. Нематериальные активы, например знания и технологии, редко имеют прямое воздействие на такие финансовые результаты, как рост доходов, снижение затрат и повышение прибыли. Совершенствование нематериальных активов влияет на финансовые результаты через цепь причинно следственных связей. Например, тренинг для сотрудников по комплексному управлению качеством (Total Quality Management, TQM) и методике “шесть сигм” непосредственно влияет на улучшение качества, что, в свою очередь, способствует удовлетворению клиентов, а следовательно, укреплению их лояльности. В конечном счете лояльность клиентов это условие роста объема продаж и прибыли, то есть результат долгосрочных клиентских отношений.
2. Стоимость имеет контекстуальный характер. Ценность нематериальных активов зависит от их соответствия стратегии компании. Так, тренинг по комплексному управлению качеством и методике “шесть сигм” имеет большую ценность для организаций, ориентированных на стратегию снижения затрат, чем тех, которые реализуют стратегию лидерства продукта и инноваций.
3. Стоимость имеет потенциальный характер. По издержкам инвестирования в нематериальные активы очень трудно оценить их ценность для компании. Дело в том, что инвестирование в нематериальные активы, например в обучение статистическим методам контроля качества или методу анализа первопричин, имеет для организации потенциальную, но не рыночную стоимость. Внутренние процессы, такие как проектирование, производство, доставка и обслуживание клиентов, необходимы, чтобы трансформировать потенциальную стоимость нематериальных активов в материальную стоимость. Если внутренние процессы направлены не на предложение потребительной ценности клиенту или финансовые улучшения, тогда потенциальная стоимость способностей работников и нематериальные активы реализованы не будут.
4. Взаимоувязанность активов. Нематериальные активы сами по себе редко создают стоимость. В изоляции от организации и ее стратегии они не имеют ценности. Стоимость нематериальных активов возникает тогда, когда они эффективно сочетаются с другими нематериальными и материальными активами. Например, ценность тренингов по управлению качеством становится неизмеримо выше, если работники имеют своевременный доступ к базам данных информационных систем, обслуживающих бизнес процессы. Максимальная стоимость создается тогда, когда все нематериальные активы находятся в строгом соответствии друг с другом, с материальными активами и со стратегией компании.

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей (см. рис. 2.1) представляет собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Такие показатели, как ROI, стоимость для акционеров, прибыльность, рост доходов и удельные издержки, являются отсроченными индикаторами, свидетельствующими об успехе или провале стратегии компании. Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Потребительское предложение в данном случае – условие, при котором нематериальные активы создают стоимость. Если клиенты ценят неизменно высокое качество и своевременность доставки, то компетенции и умения сотрудников, системы и процессы, которые производят и поставляют качественные продукты и услуги, имеют высокую ценность для организации. Если клиент отдает предпочтение инновациям и высокой производительности, тогда большую ценность приобретают умения, системы и процессы, которые создают новые продукты и услуги, лидирующие на рынке. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов. Как организация достигает запланированных результатов? Составляющая внутренних процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Например, одна организация может увеличить инвестиции в разработку и продвижение на рынок новых продуктов и технологию их производства таким образом, что в результате клиенты получат высокотехнологичный новый продукт. Другая, пытаясь предоставить клиентам аналогичное предложение потребительной ценности, принимает решение развивать новые продукты, используя совместные предприятия и партнерства.

Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам.

Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно следственными отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том случае, если удовлетворена целевая группа клиентов. Предложение потребительной ценности клиентам описывает, как увеличить продажи и завоевать лояльность целевых клиентов. Внутренние процессы же создают и предоставляют клиенту это предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление внутренних процессов, представляют основание для стратегии. Приведенные в стратегическое соответствие цели всех составляющих – и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.

Эта архитектура причины и следствия, связывающая четыре составляющие ССП, является структурой, вокруг которой строится стратегическая карта. Данный процесс заставляет организацию четко определить, какова логика создания стоимости и для кого она создается. В данной главе мы расскажем о принципах построения стратегической карты.

Рисунок 2.1. Модель сбалансированной системы показателей

СТРАТЕГИЯ КАК СТУПЕНЬ В КОНТИНУУМЕ

Стратегия не является изолированным процессом менеджмента; это всего лишь ступень логической последовательности шагов, которая определяет путь организации от вершины – миссии – до конкретных стратегических задач, поставленных исполнителям. На рисунке 2.2 представлена схема, которая, по нашему мнению, очень полезна в практической деятельности.

Вершина – миссия организации – это некая отправная точка, которая определяет цель существования компании или место бизнес подразделения в общей корпоративной архитектуре. Миссия и основные ценности, ей сопутствующие, остаются достаточно стабильными на протяжении всего времени. Концепция, или видение, организации рисует картину будущего, четко определяя направление деятельности и помогает работникам понять, почему и каким образом они должны участвовать в реализации стратегии. Кроме того, концепция запускает движение организации – от стабильности миссии и ключевых ценностей к динамике стратегии – следующей ступени континуума. Стратегия разрабатывается и развивается в течение всего времени, чтобы отвечать изменяющимся условиям внешней среды и внутренних возможностей.

Большинство организаций уже сформулировали свою миссию и соответствующее видение. Конечно, все они различаются в зависимости от рода деятельности и целей, но есть некоторые общие положения, которые характеризуют эти понятия:

Миссия. Краткий четко сформулированный внутренний документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании и каждого ее сотрудника. Миссия также должна определять способы создания и предоставления клиентам предложения потребительной ценности. Миссия имеет внутреннюю ориентацию. Ниже мы приводим миссии двух совершенно разных организаций.

Миссия компании Ben & Jerry

Ben & Jerry формулирует свою цель как разработку и реализацию новой корпоративной концепции процветания. Наша миссия состоит из трех взаимозависимых частей.

Продукт. Компания производит, распределяет и продает широкий ассортимент натурального высококачественного мороженого, используя молочное сырье из Вермонта.

Экономика. Компания действует на основе устойчивой финансовой базы роста прибыльности, повышения стоимости для акционеров, создания возможностей карьерного роста и финансового вознаграждения для сотрудников.

Сообщество. Компания признает центральную роль бизнеса, которую он играет в структуре общества, инициируя новые способы повышения качества жизни сообщества – в местном, национальном и международном масштабах.

Миссия города Шарлотт

Миссия города Шарлотт состоит в том, чтобы обеспечить предоставление качественных общественных услуг, которые повысят безопасность, улучшат здоровье и качество жизни жителей. Город определяет потребности сообщества и пытается удовлетворить их:

• создавая и поддерживая эффективные партнерства;
• привлекая и удерживая профессиональных мотивированных сотрудников;
• используя стратегическое бизнес планирование.

Видение. Краткий четко сформулированный внутренний документ, который определяет средне и долгосрочные (от трех до десяти лет) цели организации. Видение имеет внешнюю ориентацию и должно быть сфокусировано на рынок. Оно образно и “доходчиво” отвечает на вопрос: какой хочет видеть себя организация глазами окружающего мира.

Видение города Шарлотт

Город Шарлотт станет образцом совершенства, который в центре своих интересов видит жителей города. Высококвалифицированные и заинтересованные специалисты предоставляют всевозможные услуги и ценности. Мы станем основанием жизненно важной экономической деятельности, которая обеспечит городу конкурентное преимущество на рынке. Мы станем сотрудничать с гражданами и бизнесом, чтобы Шарлотт превратился в образцовый город для жизни, работы и отдыха.

Видение компании, предоставляющей финансовые услуги

Мы станем уважаемым лидером в области финансового обслуживания, ориентированным на безупречные отношения с клиентами, удовлетворение их потребностей и обеспечивающим такие финансовые результаты, которые поставят нас в первую четверку компаний отрасли.

Миссия и видение устанавливают общие цели и направления деятельности организации. Это помогает акционерам, клиентам и сотрудникам понять, что представляет собой их компания и чего она намеревается достичь. Однако эти заявления недостаточно четки и определенны, для того чтобы ими руководствоваться в каждодневной деятельности и принимать оперативные решения о размещении ресурсов. Миссия и концепция становятся руководством к действия только тогда, когда компания разработает стратегию достижения целей и решения задач, в них поставленных.

Стратегия. Литература на эту тема очень разнообразна. Теоретики и практики не только предлагают каждый свою модель разработки стратегии, но до сих пор не пришли к единому мнению относительно ее определения 2 . Поскольку стратегические карты и сбалансированная система показателей являются универсальными для любой трактовки стратегии, мы основываемся на подходе, предложенном Майклом Портером, основателем и выдающимся ученым – первооткрывателем в области стратегии. Портер утверждает, что стратегия – это выбор таких видов деятельности, в которых организация достигнет совершенства, создав устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Это может быть предоставление клиентам потребительского предложения, более ценного, чем конкурентное, или сопоставимого по ценности, но с более низкой стоимостью. Он говорит: “Дифференциация возникает вследствие как выбора вида деятельности, так и полученных результатов” 3 . Мы приведем конкретные примеры таких стратегий, когда будем обсуждать потребительские предложения как выбор компании для предоставления клиентам.

Итак, имея краткое описание направлений самого высокого уровня – миссии, видения и стратегии, – мы можем приступать к разработке стратегической карты, которая сделает понятными и близкими каждому сотруднику организации стратегические цели и задачи, а также пути их достижения и решения. Начнем с финансовой составляющей стратегической карты, а затем последовательно рассмотрим клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития.

Рисунок 2.2. Сбалансированная система показателей – ступень континуума, описывающая, что такое стоимость и как она создается

Финансовая составляющая: стратегия уравновешивает противоборствующие силы – долгосрочные или краткосрочные результаты

Сбалансированная система показателей представляет финансовую составляющую как конечную цель для компаний, которые добиваются получения максимально возможных прибылей 4 . Финансовые показатели производительности свидетельствуют о том, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Финансовые цели обычно относятся к увеличению прибыльности, показателем которой являются, например, доход от основной деятельности предприятия и ROI. По существу финансовые стратегии просты: компания может делать деньги, во первых, больше продавая и, во вторых, меньше расходуя. Все остальное – “музыкальный фон”. Любая программа – доверительные отношения с клиентом, качество, соответствующее “шести сигмам”, управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта – создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат. Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов – роста доходов и продуктивности (см. рис. 2.3).

Компания может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволяет увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. Например, банк может предпринять попытку убедить своих клиентов, пользующихся чековыми книжками, пользоваться также и кредитными картами, выпускаемыми банком, или взять кредит на покупку дома или автомобиля.

Той же цели – увеличения доходов – можно достичь, продавая совершенно новые продукты. К примеру, Amazon.com в дополнение к книгам теперь продает еще компактные диски и электронное оборудование, а Mobil на своих заправочных станциях предлагает автомобилистам сопутствующие товары в магазинах быстрого обслуживания. Еще один способ – это продажа товаров в новых сегментах рынка. Так, Staples продает свои продукты предприятиям малого бизнеса наряду с розничными потребителями, – или расширение рынка – от внутреннего к международному.

Рост производительности, второй фактор финансовой составляющей, также достигается двумя способами. Во первых, это снижение себестоимости посредством снижения прямых и косвенных издержек, позволяет компании производить то же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, материалов, электроэнергии и поставок. Во вторых, более эффективно используя свои финансовые и физические активы, предприятие сокращает оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания данного уровня бизнеса. Например, применяя подход “точно в срок”, компания может поддерживать необходимый уровень продаж без избыточного запаса товаров и материалов, а сокращая незапланированные простои, – повысить производительность, не увеличивая инвестиции в оборудование.

Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникает в том случае, если организация устанавливает некое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами – ростом и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста доходов, а следовательно, создать стоимость, требуется значительно больше времени, чем для повышения производительности. Под ежедневным давлением демонстрировать финансовые достижения акционерам наметилась явная тенденция предпочтения краткосрочных результатов долгосрочным. Разрабатывая стратегическую карту, организация неизбежно сталкивается с таким конфликтом. Главной финансовой целью должен быть устойчивый рост стоимости для акционеров. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели. Мгновенное уравновешивание этих противоборствующих сил является организационной моделью для стратегической карты.

Рисунок 2.3. Финансовая составляющая – материальное определение ценности

Клиентская составляющая: основа стратегии – дифференцированное предложение потребительной ценности

Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. В клиентской составляющей это означает, каким образом организация намеревается создать дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты менеджеры определяют целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данное бизнес подразделение, и показатели результатов его деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентская составляющая включает некие общие критерии успешной деятельности как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии (см. рис. 2.4):

• удовлетворенность клиентов;
• сохранение клиентской базы;
• расширение клиентской базы;
• прибыльность клиента;
• доля в бизнесе компании 5 .

Рисунок 2.4. Клиентская составляющая: создание устойчивого дифференцированного предложения ценности – основа стратегии

Эти общие показатели результатов клиентской составляющей сами по себе могут трактоваться в контексте причинно следственных отношений. Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы посредством передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность увеличить его долю в своем бизнесе, как это происходит с группой лояльных клиентов. Сочетая процесс умножения клиентской базы и увеличивая бизнес с существующими клиентами, компания должна неизменно увеличивать свою долю рынка целевых клиентов. В результате сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности клиента, поскольку сохранять значительно дешевле, чем приобрести новых клиентов или заменить старых.

В сущности все организации стараются улучшить эти общие клиентские показатели, однако стремление просто удовлетворить клиентов и сохранить их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна определить специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными. Например, Southwest Airlines предлагает низкие цены для удовлетворения и сохранения клиентов, для которых цена имеет немало важное значение. Одновременно сеть модных магазинов Neiman Marcus ориентируется на клиентов с высоким располагаемым доходом, готовых платить за отменное качество продуктов и услуг. Следует оценивать удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского рынка. Естественно, что покупателей с низкими доходами скорее всего не удовлетворит поход за покупками в магазин сети Neiman Marcus, а путешествующие бизнес классом вряд ли станут летать самолетами авиакомпании Southwest Airlines, маршруты которой отличаются длительностью, а наличие мест в первом классе ограничено.

Как только компания начинает понимать, кто ее целевой потребитель, она может сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности. Это предложение определяет стратегию компании в рамках клиентской составляющей, описывая уникальный ассортимент товаров, цену, обслуживание, взаимоотношения и имидж, которые компания предназначает целевой группе клиентов. Оно должно нести четкую информацию о том, что компания собирается сделать лучше или по иному в сравнении с конкурентами. Например, такие разные компании, как Southwest Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald’s и Toyota чрезвычайно преуспели, предлагая клиентам совершить “удачную покупку” или “сделать приобретение по самой низкой цене в данной категории товаров или услуг”. Цель потребительского предложения “самая низкая цена” подчеркнуть привлекательность цены, постоянное отличное качество, скорость доставки, необременительность покупки и хороший выбор (см. верхнюю строку рисунка 2.5).

Другой тип предложения потребительной ценности, которое создают, например Sony, Mercedes и Intel, делает акцент на инновации и лидерство продукта. Большинство товаров, производимых этими компаниями, имеют высокие цены, поскольку они в высшей степени функциональны. Цель такого предложения – подчеркнуть особые характеристики и особенности продукта, который особенно популярен у продвинутого потребителя и за обладание которым последний готов платить, не раздумывая. Показателями в данном случае могут служить скорость, размеры, точность, потребление энергии и прочие функциональные характеристики, благодаря которым продукт превосходит аналогичный товар конкурентов, а следовательно, особенно ценится потребителем. У компаний, в основе стратегии которых лежит концепция инноваций и лидерства продукта, есть еще одна очень важная цель: “первыми представить на рынок новые характеристики и функции продукта” (см. вторую строку рисунка 2.5).

Третий вид потребительского предложения – предоставление полного клиентского решения. Хороший пример – компании IBM и Goldman Sachs. В данном случае клиенты ощущают, что компания понимает их нужды и в состоянии предоставить им кастомизированные продукты и услуги, то есть такие, которые соответствуют специфическим требованиям заказчиков. Во времена своего лидерства в компьютерной индустрии компания IBM и самой низкой цены не предлагала, и на рынок с новым продуктом выходила не часто. Более того, продукция компании не отличалась продвинутой технологией, мощностью или скоростью. Но своим целевым клиентам – руководителям подразделений информационных технологий – IBM предоставляла полное клиентское решение – аппаратуру, программное обеспечение, установку, обслуживание, тренинги, обучение персонала и консультации, и все это в соответствии со спецификой и потребностями каждой конкретной организации. Компании, выдвигающие такие предложения, основной целью считают предоставление полного клиентского решения (продажа комплекса продуктов и услуг), исключительного предпродажного и послепродажного обслуживания, а также качество взаимоотношений с клиентами (см. третью строку на рисунке 2.5).

Четвертый вид общей стратегии носит название замкнутость (lock in). Он имеет отношение к такой идеальной ситуации, когда некий продукт, находящийся в собственности компании, например компьютерная операционная система или конфигурация, становится стандартом в данной индустрии 6 . В этом случае и покупатели и продавцы стремятся строить свои продукты на уже сложившихся стандартах, чтобы получить максимальную выгоду от их использования потребителями. В такой ситуации компании выставляют высокие цены за подключение к системе. Другим примером успешной стратегии замкнутости может служить крупная товарная биржа, например eBay* или Yellow Pages. Покупатели выбирают, где наиболее полно представлены продавцы, товары и услуги, а продавцы, в свою очередь, получают возможность в рамках этой же биржи одновременно предложить свои товары и услуги широкому кругу потенциальных покупателей. В такой ситуации одна или две компании – поставщики, как правило, доминируют на бирже, препятствуют участию в ней других поставщиков и предлагают покупателям и продавцам высокую цену подключения к сети (см. нижнюю строку рисунка 2.5).

Цели и показатели того или иного потребительского предложения определяют стратегию организации. Устанавливая специфические цели и показатели, предприятие переводит свою стратегию на уровень ощутимых показателей, которые понятны всем сотрудникам и на достижение которых направлены их усилия.

Рисунок 2.5. Цели клиентской составляющей: дифференцированное предложение потребительной ценности

Внутренняя составляющая: внутренние бизнес процессы – инструмент создания стоимости

Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей – экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, а также производительность). Задачи двух других составляющих – внутренних бизнес процессов и обучения и развития – формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию. Организация управляет внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее данную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих и являются движущей силой стратегии.

Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии: 1) разработка и предоставление клиенту предложения ценности и 2) усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей. Мириады возможных внутренних процессов мы классифицировали в четыре группы (см. рис. 2.6):

1. процесс управления производством;
2. процесс управления клиентами;
3. инновационные процессы;
4. законодательный и социальный процессы.

Процесс управления производством

Процесс управления производством – это основной повседневный процесс, с помощью которого компании производят свои продукты и услуги и доставляют их клиентам. Операционный менеджмент для производственных компаний включает:

• приобретение сырья у поставщиков;
• превращение сырья в готовый продукт;
• распределение готового продукта по клиентам (дистрибуция);
• управление рисками.

Операционные процессы сервисных компаний представляют собой производство и доставку услуг потребителям.

Процесс управления клиентами

Процесс управления потребителями расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми клиентами. Мы выделили четыре компонента этого процесса:

• выбор целевого клиента;
• завоевание целевого клиента;
• сохранение клиентской базы;
• развитие и расширение бизнеса с клиентами.

Выбор клиента предполагает определение целевой группы населения, для которой предложение потребительной ценности, сделанное компанией, является наилучшим. Процесс отбора описывает свойства клиента, которые делают его привлекательным для компании. Для компаний, работающих с индивидуальными потребителями, интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни. Бизнес сегмент потребительского рынка характеризуется особой чувствительностью к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым. Завоевание клиента предполагает активные опережающие действия в отношении новых потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж. Сохранение клиентской базы – это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя. Рост доли бизнеса клиента в компании – результат эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных продуктов и услуг, а также создания репутации компании как надежного консультанта и поставщика.

Инновационные процессы

Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, часто способствующих проникновению компании на новые рынки и завоеванию новых сегментов потребительского рынка. Управление инновациями заключается в следующем:

• определение возможностей новых продуктов и услуг;
• управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг;
• разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки;
• внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Разработчики продуктов и менеджеры генерируют новые идеи, расширяя возможности уже имеющихся продуктов и услуг, применяя новые технологии и открытия, а также учитывая предложения и пожелания клиентов. Как только идея нового продукта или услуги сформулирована, менеджеры должны принять решение, какой из проектов получит финансирование, какой будет оплачиваться из внутренних источников, что можно сделать совместно с другой компанией или на что купить лицензию, а что следует целиком поручить третьей стороне (аутсорсинг). Проектирование и разработка продукта – сердцевина процесса развития – приносят на рынок совершенно новые концепции. Процесс можно считать успешным, когда в результате получается функциональный продукт, привлекательный для целевого сегмента рынка, который можно производить с постоянным качеством и получать достойную прибыль. Конечным этапом цикла разработки и развития продукта является его представление командой проекта на рынок. Инновационный процесс конкретного проекта завершается, когда компания достигает запланированного объема продаж и производства на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости.

Законодательный и социальный процессы

Законодательный и социальный процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные законы – об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала – накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Однако многие компании стараются не просто соблюдать минимальные законодательные требования, но стремятся своими действиями заработать репутацию работодателя, которому сообщество отдает предпочтение.

Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдением следующих критериев:

• окружающая среда;
• безопасность и здоровье;
• трудоустройство;
• инвестиции в развитие сообщества.

Разумеется, инвестиции в охрану окружающей среды, здоровье, безопасность, трудоустройство и развитие сообщества не должны иметь только альтруистский характер. Безупречная репутация организации, соблюдающей правила и нормы, которые действуют в данном сообществе, поможет ей привлечь и сохранить лучших высококвалифицированных специалистов, делая более эффективными процессы в сфере человеческих ресурсов. Кроме того, сокращение числа случаев загрязнения окружающей среды, повышение безопасности и улучшение состояния здоровья персонала организации увеличивает производительность и снижает производственные издержки. И наконец, компании с отличной репутацией, как правило, пользуются особым расположением клиентов и инвесторов. Все эти факторы – квалифицированный персонал, процессы, связанные с внутренней, клиентской и финансовой составляющими, – демонстрируют, как эффективный менеджмент законодательных и социальных процессов превращается в фактор успешного создания долгосрочной стоимости для акционеров.

Рисунок 2.6. Внутренние процессы создают стоимость для клиентов и акционеров

СТРАТЕГИЯ РАЗВИВАЕТСЯ ОДНОВРЕМЕННО ПО ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИМ ДРУГ ДРУГА НАПРАВЛЕНИЯМ

Разрабатывая внутреннюю составляющую стратегической карты, менеджеры определяют наиболее важные процессы. Компании, строящие свою стратегию на лидерстве продукта, особое внимание уделяют совершенствованию инновационных процессов; те, кто ориентированы на снижение общих затрат, должны стремиться к совершенству производственных процессов; а организации, которые реализуют стратегию полного клиентского предложения, фокусируются на процессах управления потребителями.

Однако, даже сосредоточившись на одном из четырех направлений внутренней составляющей, необходимо проводить “сбалансированный” стратегический курс и инвестировать средства в каждое из них. Как правило, финансовые выгоды от совершенствования процессов становятся заметны в различные периоды времени (см. рис. 2.7). Снижение себестоимости в связи с улучшением операционных процессов дает самый быстрый результат (от шести до двенадцати месяцев). Рост доходов, связанный с улучшением клиентских отношений, происходит в среднесрочном периоде (от 12 до 24 месяцев). Увеличение доходов и прибыли от инновационных процессов обычно занимает, скажем, от 24 до 48 месяцев, а преимущества от выполнения законов и правил сообществ, на территории которого действует компания, создавая и укрепляя образ его законопослушного члена и предпочтительного работодателя, проявляются через еще более длительное время.

В организации одновременно происходят буквально сотни процессов, тем или иным образом создающих стоимость. Искусство стратегии состоит в том, чтобы определить и довести до совершенства несколько из них, являющихся наиболее важными для предложения потребительной ценности. Бесспорно, необходимо эффективно управлять всеми процессами, однако несколько стратегических требуют особого внимания и концентрации сил, поскольку именно они создают дифференциацию. Выбирать такие процессы следует в каждом из четырех направлений. Любая стратегия должна определить один или несколько процессов в рамках производственного менеджмента, управления клиентами, инноваций, а также законодательного и социального аспекта. Таким образом процесс создания стоимости становится сбалансированным относительно краткосрочных и долгосрочных периодов, что обеспечивает устойчивый и непрерывный рост стоимости для акционеров.

Несколько важнейших стратегических процессов часто сформированы в стратегические направления, что позволяет организации сфокусировать свои действия и создать структуру отчетности. Стратегические направления являются строительным блоком, вокруг которого происходит реализация стратегии.

Рисунок 2.7. Внутренние процессы: доставка ценности в различные временные периоды

На рисунке 2-8 показаны семь стратегических направлений для производственной высокотехнологичной компании. Ее стратегия заключается в том, чтобы расширить потребительское предложение: перейти от узкой задачи предоставления высококачественного продукта к полному клиентскому решению. В основе данной стратегии были два компонента управления клиентами – предложение продаж и управление отношениями. Они то и составили основу нового партнерства с клиентом. Два направления операционного менеджмента – “точно в срок” и гибкое производство – обеспечили

Наша совместная работа с более чем 300 организациями в результате привела к созданию обширной базы данных по стратегиям, стратеги­ческим картам и сбалансированным системам показателей. Кроме того, мы узнали, насколько в различных предприятиях развито то или иное направление менеджмента - управление стоимостью для акционеров, бизнес и корпоративная стратегия, управление клиентами, разработка и продвижение новых продуктов на рынок, инновации, операцион­ный, экологический и социальный менеджмент, управление челове­ческими ресурсами, информационными технологиями и корпоратив­ной культурой. Получив эти опыт и знания, мы обнаружили, что ССП, первоначально задуманная как средство совершенствования системы оценки нематериальных активов, может быть эффективным инструмен­том формулирования и реализации стратегии всей компании. Модель четырех составляющих, которая описывает стратегию создания стои­мости организацией, - это фактически язык общения высшего руко­водства компании со своими сотрудниками относительно направле­ний и приоритетов развития предприятия. Они могут рассматривать стратегические показатели не как набор независимых параметров неза­висимых составляющих, а как цепь взаимозависимых целей четырех составляющих сбалансированной системы показателей, основанную на причинно-следственных связях. Мы способствовали развитию дис­куссии среди топ-менеджеров, представив общее взаимодействие этих связей в виде так называемой стратегической карты. И теперь мы понимаем, что стратегическая карта - визуальное представление при­чинно-следственных связей между элементами стратегии компании - оказалась таким же важным и значимым явлением, как сама сбалан­сированная система показателей.

Общая стратегическая карта, показанная на рисунке 1.3, сформиро­валась из простой ССП, имеющей четыре составляющих. Карта детали­зирует систему показателей, иллюстрируя динамику стратегического развития и делая более четким фокус на основные направления. Как мы отмечали ранее, на практике существует множество подходов к соз­данию стратегии. Однако независимо от того, какой из них использу­ется, стратегическая карта предоставляет универсальный и последова­тельный способ описания стратегии таким образом, чтобы можно было не только устанавливать цели и показатели, но и управлять ими. Страте­гическая карта - это отсутствовавшая до сих пор связь между форму­лированием стратегии и ее воплощением.

Шаблон стратегической карты (см. рис. 1.3) представляет собой некий контрольный список стратегических компонентов и их взаимо-

Процесс операционного менеджмента

Регулирующие и социальные процессы

Завоевание новых клиентов Сохранение клиентской базы Рост

Возможности разработки и развития новых продуктов Портфель разработок новых продуктов Проект/Разработка Запуск

Окружающая среда Безопасность и здоровье Занятость Сообщество

действий. Если в нем отсутствует какой-либо элемент, то стратегия, скорее всего, обречена на провал. Например, мы часто обнаруживаем, что в организации не существует зависимости между показателями внутренних процессов и предложением потребительной ценности; от­сутствуют инновационные цели; плохо сформулированы задачи, связан­ные с развитием компетенций и мотивацией сотрудников; не определена роль информационных технологий. Такие ошибки в стратегической карте, как правило, приводят к плачевным результатам.

Стратегическая карта основана на нескольких принципах.

Стратегия уравновешивает противоборствующие силы. Обычно инвес­тиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибы­лей вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быст­рых финансовых результатов. Главной целью организаций частного сектора является обеспечение устойчивого роста стоимости для акцио­неров. Она (цель) подразумевает обязательства длительного характера. В то же время организация должна продемонстрировать улучшение краткосрочных результатов. Краткосрочные результаты можно полу­чить, только принеся в жертву долгосрочные инвестиции, и зачастую это происходит незаметно. Таким образом, первое, что необходимо сделать, приступая к описанию стратегии, - сбалансировать кратко­срочные финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффек­тивности с долгосрочными целями устойчивого роста прибыли.

Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предло­жении потребителю. Удовлетворение клиентов - это источник устой­чивого создания стоимости. Стратегия требует четкого определения целевых клиентов и предложения потребительной ценности, способ­ного угодить им. Ясность и четкость этого предложения - один из наиболее важных аспектов стратегии. В главе 2, а затем в главе 11 мы обсудим четыре основные предложения потребительной ценности и кли­ентские стратегии, которые, по нашим наблюдениям, реализуются в различных организациях: 1) низкие общие издержки (low total cost); 2) лидерство продукта; 3) полное решение для клиента (complete custo­mer solution); 4) система замкнутости (system lock-in).

Каждое из пред­ложений потребительской ценности четко определяет те обязательные условия, которые должны быть выполнены, если ставить своей целью удовлетворение запросов клиентов.

Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе. Финан­совая и клиентская составляющие в стратегических картах и ССП - это итоги, которые организация намеревается достичь: увеличение стои­мости для акционеров посредством роста доходов и повышения эф­фективности; расширение доли компании в общих расходах клиента, что достигается сохранением и расширением клиентской базы, удов­летворением потребительских запросов, просвещением и лояльностью покупателей.

Процессы внутренней составляющей и составляющей обучения и раз­вития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия может быть претворена в жизнь. Эффективные и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться на несколь­ких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют пред­ложение потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспо­собности. Во второй части этой книги мы расскажем о системном под­ходе, с помощью которого внутренний бизнес-процесс можно подраз­делить на четыре комплексных компонента:

Операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;

Менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимо­отношений с потребителями;

Инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процес­сов и взаимоотношений;

Соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: актив­

ное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.

Каждый из этих компонентов может иметь буквально сотни составля­ющих, которые в той или иной мере участвуют в создании стоимости. Руководители, разрабатывающие свою стратегию, должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и пре­доставления клиентам дифференцированного предложения потреби­тельной ценности. Мы называем эти процессы стратегическими на­правлениями.

Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления. Каждый комплексный компонент (или направление) внут­ренних процессов создает прибыль одновременно в разных точках. Усовершенствование операционного процесса, например сокращение себестоимости и повышения качества, как правило, дает краткосроч­ные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после внесе­ния изменений в процессы менеджмента потребителей. Увеличения прибыли как результата инноваций приходится ждать значительно доль­ше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе прояв­ляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положитель­ный имидж и соответствующую репутацию в социуме. Стратегия должна быть сбалансированной и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компо­нентов. Таким образом организация реализует возникающие возмож­ности для роста стоимости для акционеров.

Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов. Четвертая составляющая стратегической карты сбалансиро­ванной системы показателей - составляющая обучения и развития - описывает нематериальные активы организации и их роль в реализа­ции стратегии. Нематериальные активы можно подразделить на три категории:

Человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;

Информационный капитал: базы данных, информационные сис­темы, сети и технологии;

Организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

Ни один из этих нематериальных активов сам по себе не имеет стои­мости, которую можно измерить. Ценность их состоит в том, что они помогают компаниям воплощать стратегию в жизнь. Наши исследова­ния показали, что две трети организаций не создают стратегического соответствия между своими долгосрочными планами и программами подразделений по управлению персоналом и информационных техно­логий 17. Их развитие инвестируется по остаточному принципу. Более того, компании не используют возможности этих подразделений при осуществлении своих стратегий. Естественно, при таком подходе вряд ли можно рассчитывать на положительную доходность инвестиций.

Мы определили три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании:

1) стратегические группы видов профессиональной деятельности (job families), которые приводят человеческий капитал в соответствие

со стратегическими направлениями;

2) стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратеги­ческими направлениями;

3) план организационных изменений, который интегрирует и приво­дит организационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенство­вания.

Когда все три компонента составляющей обучения и развития - человеческий, информационный и организационный капитал - приве­дены в соответствие со стратегией, компания полностью готова к пере­менам: она обладает возможностью мобилизовать силы на выполнение стратегии. По нашему мнению, высокой степенью готовности харак­теризуется та организация, в которой:

Возможности человеческого капитала в стратегических видах профессий приведены в стратегическое соответствие с направ­лениями развития;

Информационный капитал обеспечивает наличие инфраструк­туры и информационных технологий, которые дополняют чело­веческий капитал с целью получения выдающихся результатов в решении стратегических задач;

Культура, руководство, стратегическое соответствие, работа в команде создают и укрепляют здоровый моральный климат ком­пании, необходимый для воплощения стратегии в жизнь.

В целом, модель стратегической карты, скорректированная в соот­ветствии с особенностями стратегии той или иной организации, описы­вает, как нематериальные активы способствуют созданию стоимости для клиентов, акционеров и сообщества. Читатель поймет, как ис­пользовать стратегические карты для приведения в стратегическое соответствие нематериальных активов, прочитав о двух примерах, сле­дующих за этой главой. Ситуация с Bank of Tokyo - это иллюстрация создания и применения стратегических карт и сбалансированной сис­темы показателей в частном секторе экономики. Американская диабето- логическая ассоциация (American Diabetes Association) - пример анало­гичного подхода в некоммерческом секторе.

Развитие современных компаний проходит в русле значительного числа бизнес-процессов. Перед менеджером стоит непростая задача – управлять этими процессами как единым целым и оценивать их эффективность, учитывая при этом уникальность каждого из них и его роль в развитии всей компании. Для управления компанией традиционно применяются различные стратегии, использующиеся руководителями для рационального распределения ресурсов и ответственности в компании.

Стратегия определяет общие направления и приоритеты в развитии компании. Она должна не просто содержать формальные планы, а предполагать практическую реализацию ее положений сотрудниками компании на всех уровнях иерархии. К сожалению, на практике часто можно видеть ситуацию, когда разработанная стратегия остается прерогативой топ-менеджмента, не понимается и не используется в работе остальными сотрудниками компании. Рядовые сотрудники и линейные менеджеры могут даже не знать ее основных положений, выполняя усвоенные ими ранее рутинные операции. Также негативным фактором является взаимонепонимание по поводу стратегических альтернатив компании среди высших уровней управления, связанное с различными причинами. К примеру, в качестве такой причины может выступать фокусировка членов совета директоров на своих функциональных направлениях и стремление развивать лишь их. Такое положение приводит к нарушению коммуникаций между ними, потере синергетического эффекта и возникновению систематических конфликтов, в ходе которых каждый из участников стремится к продвижению собственной позиции.

Второй существенной проблемой является задача оценки эффективности бизнес-процессов, позволяющая выявить необходимость и возможности их оптимизации в соответствии с целями компании. Традиционный подход, используемый на протяжении нескольких десятилетий, предусматривает применение для этого финансовых показателей эффективности. При использовании финансовых показателей специалисты финансового или аналитического подразделения компании стремятся перевести все результаты ее деятельности в количественные показатели, позволяющие выявить конкретный финансовый результат от каждого бизнес-процесса. Подобный подход является несовершенным с точки зрения реального результата. Как известно, деятельность каждой компании обладает как количественным, так и качественным измерением. К качественным показателям относятся те, которые напрямую не измеряются финансовыми величинами: уровень интеллектуального развития персонала, уровень качества продукции, лояльность клиентов и т.д. Критики традиционного подхода, предусматривающего использование исключительно финансовых показателей, указывают, что такие попытки зачастую приводят к неточностям и значительной погрешности при оценке эффективности компании.

Эта задача казалась неразрешимой до 1990 г., когда американские ученые Д. Нортон и Р. Каплан провели исследования в области оценки эффективности компаний. В результате была разработана уникальная система трансформации стратегии в понятные для всех сотрудников компании последовательности действий и процедур, а также сформирована качественно новая система оценки ее эффективности. Авторы назвали ее Сбалансированной системой показателей (ССП). Основной целью разработки данной системы является решение двух рассмотренных выше задач:

• трансформации корпоративной стратегии компании в конкретные и ясные для всех уровней управления стратегические планы;
• формировании сбалансированной системы показателей оценки эффективности, включающей оценку количественных и качественных результатов деятельности компании.

Рассмотрим эти ветви.

Клиенты – сегмент рынка, на котором работает предприятие, либо клиентская база (в зависимости от выбранной терминологии). Это важная часть работы компании, от которой зависит уровень клиентской лояльности, удовлетворенности потребителей, а также приток новых клиентов из внешней среды. Данная ветвь предполагает в качестве основного направления работы увеличение доли рынка (клиентской базы) компании. В центре внимания менеджеров здесь находятся ожидания клиентов и возможности предприятия удов-

Рис. 2.9.

летворить их с учетом существующих экономических и технологических возможностей.

Внутренние бизнес-процессы – здесь подразумевается эффективность развития тех внутренних процессов компании, которые будут способствовать увеличению числа ее клиентов, повышению ее влияния на рынке, т.е. в конечном счете направленных на рост компании. Создатели ССП особо отмечают, что в данном случае речь идет не только о существующих бизнес-процессах, но и о возможности создания новых процессов в соответствии с возникающими задачами. Вторым отличием подхода, декларируемого ССП, является обязательное наличие на предприятии инновационных бизнес-процессов, составляющих основу его конкурентоспособности на рынке и позволяющих увеличить цепочку создания добавленной стоимости.

Финансовые показатели – различные показатели финансовой эффективности компании, к примеру, уровень ее рентабельности, ликвидности и т.д.

Обучение и карьерный рост – целью развития данного направления является повышение эффективности персонала как важнейшей составляющей конкурентоспособности предприятия, от развития которой зависят все направления его деятельности. Конкурентная борьба на мировых рынках требует от производителей учета и использования всех доступных им ресурсов, включая человеческие. Профессиональный, интеллектуальный и креативный потенциал сотрудников в значительной степени определяет их личную эффективность и влияет на общий уровень социально-экономической эффективности всего предприятия.

Для каждой из этих ветвей высшим руководством компании совместно со специалистами формируются группы уникальных показателей, которые называются "ключевые показатели эффективности" (от англ. key performance indicators – КРГ ). Каждый из KPI позволяет объемно и четко оценить отдельный параметр развития компании и ее сотрудников в рамках перечисленных ветвей развития. При этом не существует универсального набора KPI "на все случаи жизни", их разработка является задачей каждой компании, внедряющей в свою практику ССП. Для ее решения большинство компаний приглашают консультантов, специализирующихся на внедрении ССП и обладающих обширными познаниями в области реинжиниринга бизнес-процессов.

По мнению создателей ССП, данная система должна не только способствовать улучшению имеющихся процессов, но и формированию новых в соответствии с выявленными разрывами между текущими показателями эффективности деятельности предприятия и тем их уровнем, который необходим для достижения заявленных в стратегии целей. Совершенствование системы бизнес-процессов предприятия является одним из приоритетных направлений ССП. Система в этом смысле стимулирует эволюцию различных направлений деятельности предприятия, итоговой целью которой является достижение его стратегических целей.

Каждая из ветвей ССП содержит матрицу (Цели, Показатели, Задачи, Инициативы), которая отражает последовательность необходимых действий, в результате которых происходит развертывание ССП в компании. Далее приведем описание этих элементов.

• Цели – менеджменту необходимо провести четкую формулировку стратегии фирмы или предприятия и перевести ее в конкретные задачи, которые могут быть доведены до руководителей подразделений.
• Показатели – далее происходит установление взаимосвязи между целями, определенными на предыдущем этапе, и показателями, при помощи которых можно оценить степень их достижения. Данные показатели также доводятся до руководителей подразделений предприятия или компании.
• Задачи – распределение между высшим и линейным руководством задач по определению целей развития их подразделений и направлений.
• Инициативы – формирование развитого механизма обратной связи от линейного руководства и персонала компании или предприятия с целью сбора информации о возможных направлениях улучшения деятельности организационной структуры.

Одним из основных рабочих инструментов, используемых в рамках ССП, являются стратегические карты. Данные карты представляют графические схемы, отражающие в наглядной форме стратегические цели предприятия по четырем перечисленным выше ветвям, увязывая их с существующими бизнес-процессами, а также с показателями, позволяющими выявить степень их достижения. Стратегическая карта позволяет управляющим переводить сложные и абстрактные цели в конкретные и ярко визуализированные задачи, понятные всем участникам бизнес-процессов. Пример подобной карты приведен на рис. 2.10 .

Рис. 2.10.

На представленной схеме изображена стратегическая карта, отражающая все четыре ветви ССП. В терминологии, используемой при построении стратегических карт, эти ветви называются проекциями. Проекция "Составляющая обучения и развития" содержит базовую основу развития предприятия: нематериальные активы, составляющие фундамент его конкурентоспособности. К ним относятся человеческий капитал, информационный капитал (патенты, "ноу-хау", права на инновационные разработки и т.д.) и организационный капитал (репутация предприятия или гудвилл). В рамках данной карты развитие этой проекции является необходимым условием для эффективного развития следующей проекции (уровня) "Составляющая внутренних процессов". Среди внутренних процессов представлены такие группы:

• управление операциями;
• управление клиентами (маркетинговый комплекс);
• управление инновациями;
• управление регулирующими и социальными процессами.

Как мы уже упоминали, все эти четыре группы процессов должны развиваться с четко определенными целями увеличения капитализации компании или предприятия, увеличения ее рыночной доли и числа занимаемых сегментов. Далее следует проекция "Клиентская составляющая", на которой размещаются цели и показатели деятельности, призванные повысить ценность продукции или услуг организации для конечных пользователей: цена, качество, доступность, функциональность, выбор, дополнительные услуги и т.д. Отдельным пунктом размещается бренд, совмещающий в себе совокупную нематериальную ценность предприятия в восприятии участников рынка.

Четвертой проекцией является "Финансовая составляющая", включающая такие цели:

• улучшение структуры издержек;
• улучшение пользовательских активов;
• расширение возможностей получения доходов;
• повышение ценности для клиентов.

Финансовые цели являются высшим звеном данной

карты, обобщая предыдущие три проекции в контексте совокупной стратегической цели любого предприятия: повышение его капитализации и прибыли.

Рассмотренная схема является упрощенным примером стратегических карт, позволяющим составить общее представление об их структуре и основных элементах. Стратегические карты эффективны не только как инструмент планирования для высшего руководства. Они могут создаваться для любого уровня иерархии предприятия с целью привлечения к их разработке линейных руководителей и специалистов компании. Эти меры и подразумевает рассмотренный нами выше в данном параграфе принцип обратной связи, призванный пробудить личную инициативу представителей различных уровней его иерархии.

Процессы играют ключевую роль в методе стратегических карт Каплана и Нортона, поскольку обеспечивают организации возможность реализации целей и являются основой, позволяющей планировать, действовать, измерять и проверять работу.

• Кузьмин А. М. Метод "Стратегические карты". URL inventech.ru/ pub/methods/metod-0032/

Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика. История создания и развития организации. Влияние фактора сезонность на прибыль. Уровень конкуренции в отрасли. Разработка стратегической карты турфирмы "Роза ветров".

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ и УПРАВЛЕНИЯ имени К.Г. РАЗУМОВСКОГО»

(ФГБОУ ВПО МГУТУ им. К.Г. РАЗУМОВСКОГО)

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Стратегический менеджмент»

НА ТЕМУ: «Разработка стратегической карты (на примере коммерческой организации)»

Введение

1.2 Виды стратегии

2.2 SWOT - анализ

Заключение

Список литературы

Введение

Стратегический менеджмент это неотъемлемая часть в нашей жизни на данный момент. В переводе с английского менеджмент значит управление или организация. Менеджмент - это система программно - целевого управления, текущего и перспективного планирования организации производства и реализации продукции.

Стратегический менеджмент - это долгосрочное направление развития организации, затрагивающие факторы внутренней и внешней среды, приводящую организацию к её цели. Он предполагает не только определение главного курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации персонала организации. Это ясное представление руководства организации о будущем состоянии организации и путях достижения этого состояния.

В условиях жесткой конкуренции и резко меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении. Ускорение перемен в окружающей среде, появление новых запросов и перемена позиций потребителей, подъем конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники. А также развитие информационных сетей, делающих возможным стремительное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд обстоятельств привели к внезапному возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, общей для всех фирм, так же, как не существует общего универсального стратегического управления. Любая фирма уникальна в своем роде, вследствие этого и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, т.к. он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее становления, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё множества причин. Так же есть некоторые основополагающие факторы, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Одним из таковых моментов считается тот факт, что исходной точкой стратегического управления каждой организацией является ее миссия и цели.

Цель курсовой работы - разработка стратегической карты турфирмы «Роза ветров».

Задачи курсовой работы:

Изучить роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика;

История создания и развития организации;

SWOT - анализ;

Изучить стратегию организации;

Разработать стратегическую карту.

1.1 Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика

Стратегия - это долгосрочное направление развития организации, касающиеся факторов внутренней и внешней среды приводящую организацию к её цели. Это ясное представление руководства о будущем состоянии организации и путях достижения этого состояния.

Организация - это объединение людей, действие которых направлены на достижение определенных целей.

Основная роль стратегического менеджмента состоит в обеспечении баланса и координации трех составляющих процессов жизнедеятельности организации:

Получение ресурсов из внешнего окружения;

Изготовление продукта (подготовка услуги);

Реализация продукта (или услуги) во внешнюю среду.

1.2 Виды стратегии

Виды организационных стратегий можно разделить на две группы:

Стратегия функционирования;

Стратегия развития.

Стратегия функционирования связана с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и функционирования.

Стратегия лидерства в низких издержках. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии постоянных затратах, которые образуются в результате отказа от дорогостоящих программ и проектов, а так же завоевания на основе цен новых рынков. Такая стратегия может быть эффективна, если ценовая конкуренция является главной, и продукт, который выпускают, имеет стандарт или однороден.

Стратегия дифференциации. Может осуществляться многими способами. Вкусы и потребности покупателей значительно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к организации и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. И все эти способы позволяют повысить популярность торговой марки и установить высокую цену.

Стратегия фокусирования. Основывается на выборе, одного из сегментов отраслевого рынка и достижение на нем конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов.

Если стратегия функционирования связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящие время принято разделять четыре вида этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста. Присуща, прежде всего, молодым организациям не зависимо от их сферы деятельности, которая стремиться в короткие сроки занять лидирующие позиции на рынке.

Стратегия умеренного роста (внутреннего или внешнего). Такая стратегия присуща организациям твердо, стоящим на ногах и действующих традиционных сферах, например автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - в несколько процентов в год.

Стратегия сокращений масштабов деятельности или дезинвестирования. Возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее перемену, и избавиться от всего устаревшего. В рамках стратегии сокращения происходит устранение части организации или отсечение лишних подразделений.

Комбинированная или селективная стратегия. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие - умеренно; третье - стабилизируются; четвертые -- сокращают масштабы своей деятельности.

Стратегии также могут различаться по своему характеру. Можно выделить три вида стратегии: наступательную, наступательно - оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегия выживания).

Наступательная стратегия. Чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском, позволяет совершить прорыв узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно - оборонительная стратегия. Реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшиеся положение. В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно - оборонительная -- комбинированная стратегия; чисто оборонительный -- стратегия сокращения деятельности.

сезонность прибыль конкуренция стратегия

2.1 История создания и развития организации

«Роза ветров» - первая частная туристическая фирма в России, была основана в 1988 году. Расположена по адресу г. Москва, ул. Летниковская, д. 11/10, стр.4.

Данной предприятие по своей организационно - правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью.

Основная деятельность предприятия - туризм.

В настоящие время это крупный холдинг, состоящий из операторской компании, собственных офисов продаж и агентств франчайзинговой сети, работающих под единой маркой «Роза ветров» в городах России.

На сегодняшний день под брендом «Роза ветров» работает более 200 туристических агентств по всей России. За 25 лет деятельности приобрела большой бесценный опыт в обслуживании российских и иностранных туристов, как за рубежом, так и на территории России.

Основными направлениями деятельности фирмы являются:

Осуществление туристической деятельности как внутри Российской Федерации, так и за рубежом;

Организация и обеспечение визовой поддержки;

Оформление заграничных паспортов;

Организация индивидуальных и групповых туров;

Организация транспортного обслуживания, в том числе бронирование билетов на все виды транспорта;

Обеспечение проживания туристов в любой стране мира, в том числе бронирование гостиничных номеров;

Организация туров, связанных с обучением и профессиональной деятельностью.

2.2 SWOT - анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT- анализ.

SWOT - анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, и он дает комплексную оценку.

Внутренние факторы

1. Сильные стороны

Высококлассные специалисты;

Надежные и постоянные поставщики;

Наличие достаточных финансовых ресурсов;

Снижение цены при высоком уровне обслуживания и прочной конкурентной позиции позволит привлечь новых конкурентов;

Способность к инновациям, широкий ассортимент услуг;

Выход на новые рынки;

Удачное месторасположение;

Большой период работы на рынке;

Хорошая репутация со стороны потребителей.

2. Слабые стороны

Внешние факторы

1. Благоприятные возможности

Выход на рынки других регионов;

Уверенность в отношении конкурентов, высокий рост рынка;

Темпы инфляции;

Демографические условия;

Приход новых конкурентов;

3.1 Описание действующей стратегии организации

Миссия - это определение перечня направлений деятельности организации, причина создание и функционирования данной организации.

Хорошо сформулированная миссия проясняет, то чем является организация, какой она стремиться быть, а также показывает отличия данной организации от других ей подобных.

Туристическая фирма «Роза ветров» организует замечательный отдых своим клиентам, предоставляя различные услуги и организационные программы. Но, несмотря на экономическое положение в стране, услугами фирмы население пользуется. Число клиентов постоянно растет, и руководство прогнозирует увеличение числа постоянных потребителей.

Фирма уверена в своей популярности, так как турпродукты, предложенные покупателю, дают возможность познакомиться с историей традициями страны, посмотреть на ее достопримечательности.

«Роза ветров» продолжает заботиться о своих клиентах и создаст все условия для полноценного отдыха за рубежом и в пределах страны, расширять ассортимент услуг и улучшать их качество.

МИССИЯ ТУРФИРМЫ: «Удовлетворить потребности клиентов по доступным ценам качественных туристических услугах, соответствующих международным стандартам».

Организация имеет свое существование благодаря сфере туроператорской деятельности по внутреннему туризму, международно-выездном, международно-въездном, так как это является уникальным и разработанным специально для потребителя. Работая с самыми надежными и хорошо зарекомендованными себя партнерами, турфирма обеспечивает своих туристов качественным и запоминающимся отдыхом.

Обеспечить стабильные и качественные услуги;

Получение прибыли и рост доходов за счет продажи туров и организации услуг основных и дополнительных;

Совершенствовать механизм мотивации качества труда работников;

Повышать ассортимент услуг и обслуживания;

Установить партнерские взаимоотношения с поставщиками продукции.

4.1 Разработка стратегической карты организации

Стратегическая карта - диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно - следственных связей между ними.

При разработке стратегической карты ООО «Роза ветров» определяются стратегические цели по следующим составляющим: финансовая, клиентская, внутренние бизнес - процессы, .

1. Финансовая составляющая. Описывает материальные результаты стратегии при помощи финансовых показателей: рост доходов, производительность, расширения возможностей для получения доходов.

2. Клиентская составляющая. Определяет предложение потребительских ценностей для клиентов. Оно определяет четкое соблюдение условий, поддержка имиджа компании, сохранение клиентской базы, и привлечение клиентов.

3. Внутренние бизнес - процессы. Определяет несколько бизнес процессов, которые создают потребительскую ценность и предоставляют ее клиентам.

4. Составляющая обучение персонала и развитие организации. Отражают насколько, повышены профессиональные качества сотрудников.

Таблица 1 Стратегические цели ООО «Роза ветров»

Составляющие системы сбалансированных показателей	Стратегические цели
Финансовая составляющая	Рост доходов Производительность Расширение возможностей для получения прибыли
Клиентская составляющая	Расширение клиентской базы Чёткое соблюдение условий Быть лидером на рынке по новым видам продукции или услуг
Составляющая внутренних бизнес - процессов	Расширение сбыта рынка Повышение качества обслуживания Повысить надежность Точность выполнения заказов
Обучение персонала и развитие организации	Затраты на обучение сотрудников Повышение квалифицированных сотрудников Процент квалифицированных сотрудников

Таблица 2. Стратегическая карта турфирмы «Роза ветров»

Финансовая составляющая

Клиентская составляющая

Внутренние бизнес - процессы

Обучение персонала и развитие организации

Заключение

На сегодняшний день турфирма «Роза ветров» является одной из самых известных турфирм, так как большой выбор разнообразных туров имеет большую клиентскую базу. Так же является ведущим туроператором по России.

В результате изучения теоретических особенностей стратегического менеджмента были выявлены роль и значение стратегического менеджмента, и виды стратегий. И таким образом была разработана следующая миссия турфирмы «Роза ветров»: «Удовлетворить потребности клиентов по доступным ценам качественных туристических услугах, соответствующих международным стандартам».

При проведении SWOT - анализа, который позволил выявить сильные и слабые стороны деятельности турфирмы, по сравнению с конкурентами.

Слабые стороны и угрозы турфирмы:

Влияние фактора сезонность на прибыль;

Темпы инфляции;

Возможность экономического кризиса;

Уровень конкуренции в отрасли турфирмы;

Распределение доходов населения;

Демографические условия;

Приход новых конкурентов;

Изменение во вкусах потребителей.

В заключение моей курсовой работы можно сделать вывод, что данной турфирма, по моему мнению, хорошо развита и существует за счет продажи туров и реализации дополнительных услуг.

Список литературы

1. Стратегический менеджмент - Б. Т. Кузнецов, 624 с., Издательство: Юнити-Дана, 2007 г.

2. Лапин А. Н.Стратегическое управление современной организацией/ А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004

3. Басовский Л.Е.Менеджмент: учебное пособие для вузов / Л.Е. Басовский. М.:ИНФРА-М, 2000.

4. Панов А. И.Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ А. И. Панов, И. О. Коробейников. - М.: ЮНИТИ,2004.

Размещено на Allbest.ur

Подобные документы

Основные задачи стратегического менеджмента. Характеристика организации, технико-экономические показатели ее деятельности. Анализ факторов макроокружения и среды непосредственного окружения. Разработка миссии, ценностей, стратегии и целей организации.

курсовая работа , добавлен 19.06.2012


Разработка системы сбалансированных показателей для некоммерческой организации AIESEC. Определение стратегической цели, инициативы и показателей эффективности. Реализация стратегических целей и карты для организации AIESEC в системе BSCDesigner.

дипломная работа , добавлен 18.10.2016


Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 24.05.2017


Сущность и составляющие стратегического менеджмента. Анализ управления, среды, конкурентных преимуществ турфирмы. Прогнозирование развития организации. Разработка ценовой политики и стратегии конкуренции. Оценка эффективности стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.04.2013


Формирование стратегии развития ОАО "Макфа". Анализ внешнего и внутреннего окружения. Классификация, ранжирование проблем организации. Разработка элементов и каскадирование сбалансированной системы показателей. Создание корпоративной стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 05.03.2014


Миссия, характеристика услуг, положение на рынке, конкурентные преимущества, прибыльность и рентабельность компании. Анализ внешнего окружения в формировании стратегии, ключевых факторов успеха, возможностей, угроз. Разработка модели стратегической карты.

курсовая работа , добавлен 27.03.2016


Общая характеристика стратегического управления предприятием. Особенность и эффективность стратегического менеджмента, его этапы, недостатки и ограничения. Оценка и контроль стратегии. Особенности стратегической деятельности торговой сети "Грант".

курсовая работа , добавлен 12.03.2009


Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.

курсовая работа , добавлен 22.09.2010


Характеристика методологии стратегического планирования деятельности предприятия. Анализ стратегической ситуации "Центра "Близкие люди": оценка слабых и сильных сторон, угроз и возможностей для развития, разработка целевой установки, анализ конкурентов.

курсовая работа , добавлен 20.01.2013


Понятие стратегической конкуренции, ее разновидности, принципы и этапы реализации. Модель пяти конкурентных сил М. Портера: сущность и содержание, направления исследования. Разработка предложений по совершенствованию стратегий конкурентной борьбы.