Управление бюджетом.

Управление - это совокупность приемов и методов целенаправленного воздействия на объект для достижения определенного результата.

Такой вид управления финансами, как управление бюджетом, имеет специфические объект и субъекты управления. Объект управления представляет собой отношения по формированию и расходованию фонда денежных средств, необходимых для обеспечения задач и функций государства и местного самоуправления.

В качестве субъектов управления выступают уполномоченные органы государственной власти и местного самоуправления, в первую очередь, финансовые органы.

Органам, осуществляющим экономическое регулирование, разработку макроэкономической политики поручается подготавливать прогнозы социально-экономического развития, данные которых должны ложиться в основу показателей проектов бюджетов. Кроме того, при составлении проектов бюджетов целесообразно располагать прогнозной информацией о перспективных направлениях налоговой политики, приоритетах расходования бюджетных средств, плане развития государственного сектора экономики. Все эти сведения должны использоваться уполномоченным органом власти при составлении бюджета. Утверждению подлежат плановые объемы сбора доходов в форме налогов и сборов, иных доходов неналогового характера, направления расходования средств. Чем более детальным будет план, тем более четко и формализовано можно организовать его выполнение, тем легче будет осуществление контроля.

Оперативное управление бюджетом заключается в организации процесса аккумулирования денежных ресурсов и их распределении в соответствии с ранее намеченными направлениями. Важное значение приобретает скорость двух процессов: прохождения денежных средств и обработки информации об этих средствах для принятия оперативных управленческих решений.

Данные процессы осуществляются не одновременно, а последовательно. Схематично их смену можно представить следующим образом: сначала зачисляются на счета бюджета средства от хозяйствующих субъектов (например, в уплату налогов), а затем информация о них собирается, анализируется, в оперативном порядке определяются направления их перечисления, затем денежные средства перечисляются, после чего собирается информация об этом перечислении и доведении средств до соответствующих хозяйствующих субъектов и граждан.

В процесс оперативного управления бюджетом в части аккумулирования доходов нельзя ограничить лишь фиксацией информации об их поступлении, исключая вопрос сбора бюджетных доходов. В составе доходов бюджета можно выделить на две группы: налоговые и неналоговые доходы. Первые, зачастую составляющие наибольшую долю в общей сумме бюджетных доходов, связаны с реализацией функций государства как публичного образования, вводящего обязательные в определенных случаях и объемах выплаты, необходимые для финансового обеспечения выполнения его функций. Вторые во многом связаны с осуществлением государством или его учреждениями хозяйственном деятельности: с управлением имуществом (в т.ч. его приватизацией и передачей в аренду), осуществлением предпринимательской деятельности бюджетными учреждениями, получением дивидендов, процентов и т.п. При организации оперативного управления следует помнить, что методы формирования доходов для каждой из двух рассмотренных групп, включая методы воздействия на неплательщиков, различаются, их реализация осуществляется различными органами власти.

Фактическое осуществление расходов бюджета должно в полной мере соответствовать запланированным объемам и направлениям. В этом - одна из гарантий обеспечения
регулирующего государственного воздействия на экономику, осуществляемого посредством перераспределения валового продукта и национального дохода строго в предусмотренных объемах и направлениях, достижения поставленных целей социально-экономического развития той или иной территории, относительной прозрачности и предсказуемости результата.

В задачи органов власти входит такая организация расходования бюджетных средств, которая исключала бы их нецелевое использование со стороны бюджетополучателей Предотвращение нецелевого использования может быть достигнуто путем ограничения полномочий бюджетополучателей в распоряжении бюджетными средствами. Введение ограничений распоряжения средствами, находящимися на банковских счетах, зачастую вступает в противоречие с положениями гражданского законодательства. Вместе с тем, требуемого эффекта можно достичь при организации казначейского исполнения бюджета благодаря проведению таких мероприятий, как недопущение размещения средств бюджета на счетах бюджетополучателей в коммерческих банках; открытие и ведение счетов бюджетоподучателей в органах казначейства; перечисление средств с таких счетов лишь при условии выполнения бюджетополучателем заранее определенных условий (например, заключения контрактов, приемки выполненных работ и т.п.).

Проверка выполнения бюджетополучателем этих условий представляет собой отдельные формы реализации третьего этапа управления бюджетом, а именно - предварительного и текущего контроля за расходованием бюджетных средств. Данный контроль во многом направлен на предотвращение нецелевого использования средств и предупреждение таким образом правонарушений в бюджетной сфере. При последующем контроле, проводимом.после фактического расходования бюджетных средств, значительное внимание уделяется как их нецелевому использованию, так и проверке эффективности расходования средств. Результаты проведенных контрольных мероприятий, связанных с выявлением допущенных бюджетных правонарушений, являются основанием для применения мер ответственности -
взыскания суммы нецелевого использования, пеней, штрафов и т.п. Зачастую функции по проведению различных видов контроля разделены между различными органами государственной власти.

Бюджет - количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования. Основной бюджет предприятия охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование.

Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет несколько важных функций:

• 1. планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям;
• 2. суммирования и анализа всех коллективных предложений;
• 3. разработки проектов бюджетов;
• 4. просчёта вариантов плана;
• 5. внесения корректив;
• 6. окончательного утверждения планов, проектирования коммуникационных обратных связей с учётом меняющихся условий.

Полные бюджетные системы включают проектные и отчётные данные. Данные используются в планировании, контроле, оценке результатов деятельности и совершенствовании процесса производства, калькулировании и оценке запасов. Бюджетирование, как и классификация затрат, отвечает различным целям управления.

Преимущества бюджетирования проявляются в обязательном краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведения конкурентов на рынке и особенно текущего и программируемого рыночного спроса продукции. По этим стратегическим аспектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разной периодичности.

Бюджетные данные более достоверны для сравнения при оценке результатов практической деятельности, чем данные прошлых периодов. В результатах прошлого периода имеются недостатки, отрицательные отклонения и другие подобные негативные факторы. За сравниваемый период могли произойти изменения в технологии, составе рабочей силы, а также смена выпускаемой продукции и общей экономической ситуации.

Менеджерами и администрацией при изменении условий хозяйствования предусматривается использование гибких бюджетов.

Особое внимание при разработке бюджетов (планов и смет) уделяется прогнозированию выручки от реализации и прибыли. Прогноз реализуется в план после анализа ряда таких факторов, как объем продаж предшествующего периода; экономические и производственные условия; зависимость продаж от валового национального продукта, уровня доходов населения, занятости, цен; прибыльность продукции, уровень ее рентабельности; исследования рынка; политика цен; маркетинговые исследования; качество выпускаемой продукции; конкуренция; производственные мощности; тенденции реализации конкурентных видов продукции. От программы сбыта переходят к программе производства и расчету нормативного уравнения запасов готовой продукции.

Следующий этап бюджетирования предназначен для разработки смет.

Обобщенная смета характеризует планируемую рентабельность производства на определенный период. Бухгалтер предоставляет на рассмотрение планово-финансовой комиссии обобщенную смету, баланс и консолидированную кассовую смет. Наряду с этими основополагающими документами прилагают расчеты коэффициентов окупаемости капитальных вложений, ликвидности, коэффициентов, характеризующих использование средств. Если комиссия сочтет все расчеты обоснованными и правильными, основной бюджет предприятия будет принят и станет служить основной и критерием для оценки деятельности руководителей структурных подразделений. Процесс бюджетирования этим не заканчивается, так как он является постоянным процессом и реализуется посредством составления гибких смет.

Составной частью управленческого учета является бюджетирование и анализ гибких бюджетов с целью формирования релевантной информации для управления предприятием и на этой основе повышения прибыли при финансовой стабильности организации. В последние годы бизнес-консалтинг использует термин "бюджетное управление", расширяющее понятие "бюджетирование", поэтому в книге будут рассмотрены два подхода к бюджетированию в системе управления.

Бюджетирование входит в состав одной из основных функций управления-планирования, поэтому оно присутствует в любой эффективной системе управления и служит для конкретизации целей планирования деятельности организации. К отдельным задачам бюджетирования можно отнести информационное обеспечение производства и продаж необходимыми составляющими, недопущение движения активов и пассивов вне рамок запланированных целей и задач, в частности сверхнормативного отвлечения средств из оборота, недопущение излишних расходов, мотивацию персонала, контроль и координацию работ по выполнению планов и др. Совокупность имеющихся бюджетов позволяет администрации видеть полную картину будущей деятельности предприятия: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности налоговые платежи, инвестиции и т.д. Утвержденный бюджет формализует деятельность подразделений, организует их работу в соответствии с общими целями предприятия, повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих на предприятии.

Структура любого бюджета представляет собой многоступенчатую модель статей и плановых показателей (набор контрольных цифр) за определенный период времени. Бюджет представляет собой финансовый документ установленного формата. Бюджеты могут иметь форматы бухгалтерских отчетов, так как бюджет представляет собой отчет о будущем.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов, и менеджеров, участвующих в системе бюджетирования. Безусловно, бюджетирование эффективно при замкнутом цикле управления, включающем весь набор функций, в том числе функции контроля.

Причиной, снижающей качество бюджетирования, является отсутствие:

точно определенной стратегии;

четкой связи между стратегией и текущими планами;

индивидуальной ответственности за полученные результаты;

четких критериев качества работ.

Бюджеты должны быть максимально прозрачными, доступными и подробными; показатели бюджетов должны быть реальными, так как их завышение и невозможность выполнения, с одной стороны, и неоправданное занижение - с другой, является результатом недоработок со стороны ответственных лиц.

Относительно отдельного предприятия термин "бюджет" (от фр. bougett - "кожаная сумка") рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. прогнозными или нормативными показателями).

Бюджетирование (в узкой трактовке) является методом краткосрочного проектирования будущих значений финансовых отчетов, основанным на том, что каждая их статья предусматривает ответственного за ее исполнение. Внутриорганизационное финансовое планирование предполагает использование бюджетов. Составление бюджетов, или бюджетирование, является составной частью финансового менеджмента и управленческого бухгалтерского учета. Термины "бюджет" и "план" не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет. Бюджет - это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период времени по:

использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

доходам и расходам;

движению денежных средств;

инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Бюджеты разрабатываются с целью координации использования ресурсов фирмы, улучшения внутрифирменной коммуникации, выявления слабостей организационной структуры и распределения должностных обязанностей.

Системный характер бюджетирования означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет организации в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным участкам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия максимальной эффективности конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не данного отдельного подразделения.

Бюджет - это "верхушка айсберга" под названием "план предприятия", формализованное выражение затрат и ожидаемого эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений. Бюджет не может существовать вне плана, также как форма не может существовать вне содержания.

С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления сводного бюджета, как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла - без "сквозного" охвата бизнеса. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.

Как стратегическое, так и оперативное планирование помогает контролировать деятельность предприятия в определенный момент времени. Без плана руководитель только реагирует на определенную ситуацию, но не контролирует ее.

Сводный бюджет позволяет совершенствовать и повышать эффективность распределения и использования ресурсов предприятия. Являясь составной частью управленческого контроля, бюджет создает объективную основу оценки результатов деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. Без бюджета при сравнении показателей текущего периода с предыдущими можно прийти к ошибочным выводам.

Бюджет также является основой и критерием оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителями: деятельность менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что повышает объективность мотивационной функции в рамках управления предприятием. Сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, на которых стоит сосредоточить внимание и действия.

Детально проработанный бюджет и оперативный контроль его выполнения позволяют принимать обоснованные и функционально целесообразные решения в части ценообразования, анализа безубыточности производства, планирования количества и ассортимента продукции, определения структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, реструктуризации бизнеса, осуществления капитальных вложений.

Бюджетное управление - оперативная система управления организацией по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, позволяющих достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования производственных ресурсов. Бюджетное управление рассматривается шире понятия "бюджетирование". В отличие от него бюджетное управление предполагает построение финансовой структуры предприятия.

В организации могут быть выделены следующие центры финансовой ответственности: центры инвестиций, центры прибыли, центры маржинального дохода, центры выручки/дохода, центры затрат.

Центр финансовой ответственности во многом идентичен понятию центра ответственности. Центры ответственности могут быть сформированы, например, не только для планирования, но и для координации деятельности производственных подразделений.

Центр финансовой ответственности вводится как специальный термин для бюджетного управления. Бюджетное управление от бюджетирования отличает не только специально сформированная организационная структура, но и мониторинг. Если бюджетирование теоретически возможно без обратной связи, хотя и неэффективно, бюджетное управление обязательно предполагает ее наличие.

Как и при бюджетировании, при бюджетном управлении центральным звеном является бюджет. С помощью системы взаимосвязанных бюджетов осуществляются планирование, учет и анализ затрат и/или доходов, результатов хозяйственной деятельности предприятия и отдельных центров финансовой ответственности.

Важным моментом бюджетного управления является мотивация, использующая механизм учета отклонений от запланированных показателей затрат и результатов и разграничение центров ответственности за такие отклонения. Бюджет способствует тому, что работники осознают себя частью процесса его выполнения, далее действует общее правило: если участвуете сами, то будете желать успехов организации. Бюджет способствует повышению эффективности производства через групповой эффект, его наличие помогает сотрудникам чувствовать себя командой.

Возможно применение расширенного толкования бюджетного управления: оно рассматривается как управление по отклонениям (формирование бюджета; определение фактических показателей; определение отклонений, анализ вызвавших их причин и принятие решений на основе результатов анализа); толкование бюджетного управления расширяется до понятия управления в системе внутриорганизационной коммерческой деятельности с участием трансфертных цен и арбитражной комиссии. Практически происходит подмена понятий систем управления, гиперболизация одной из функций управления - планирования. Бюджетирование как элемент функции планирования должно присутствовать в любой системе управления по отклонениям, в системе управления по центрам ответственности, и системе контроля, в системе внутреннего хозрасчета и др. В дальнейшем, для простоты изложения, понятия "бюджетирование" и "бюджетное управление" будем понимать как синонимы.

Бюджетное управление предприятием является одним из элементов финансового управления. Под бюджетным управлением понимается технология планирования учета и контроля за денежными средствами предприятия и его финансовыми результатами.

Создание системы управления бюджетированием на предприятии предполагает совершение следующих действий:

• 1. назначение директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов;
• 2. привлечение внешних консультантов для обследования, диагностики и разработки системы управления бюджетом;
• 3. выбор программного продукта для обеспечения процесса бюджетирования;
• 4. разработка руководства по бюджету - в виде набора инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Разработанные инструкции выполняют функцию свода правил и рекомендаций;
• 5. выделение центров ответственности и назначение менеджеров, несущих персональную ответственность за каждый центр;
• 6. организация обучения менеджеров, связанных с процессом бюджетирования;
• 7. разработка системы оперативного учета и отчетных форм;
• 8. формирование графиков документооборота по бюджетированию;
• 9. создание бюджетного комитета (комитета по бюджету) - консультативной группы из руководителей верхнего звена и внешних консультантов. В задачи данного комитета входит в качестве постоянно действующего органа заниматься тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, разработкой рекомендаций и разрешением конфликтных ситуаций, оперативной корректировкой финансовых планов.

Разработка бюджета осуществляется группой, в состав которой должны входить бухгалтер, финансовый менеджер, менеджеры по продажам и закупкам. Данные, полученные группой от разных служб предприятия, сверяются и исправляются.

После составления и утверждения бюджета его копии раздаются всем ответственным сотрудникам предприятия. Периодические отчеты об исполнении бюджета, в свою очередь, должны также распространяться среди работников для ознакомления.

Бюджетное управление, кроме организации работы по формированию бюджета, предполагает также организацию системы по сбору и накоплению информации и последующую ее обработку и анализ.

Под бюджетным циклом понимается циклически повторяющаяся цепочка действий, направленных на подготовку бюджета, контроль и необходимые корректировки в ходе исполнения.

Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Технология бюджетирования во времени - это непрерывный трехступенчатый цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт-анализа исполнения бюджета отчетного периода.

Стадии бюджетного процесса:

План-факт-анализ исполнения бюджета прошлого года - составление сводного бюджета отчетного периода - контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода - план-факт-анализ исполнения бюджета отчетного периода.

Таким образом, бюджетный цикл представляется периодом времени от начала первой стадии бюджетного процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения третьей стадии - план-факт-анализа исполнение сводного бюджета. В идеале в организации бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Самым главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методика проведения "сквозного" план-факт-анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, т.е. план-факт-анализ - это одновременно и отправная, и завершающая стадии бюджетного цикла.

При сравнении фактических и плановых показателей можно определить источники неэффективности, обязать конкретных работников устранить выявленные недостатки и контролировать процесс их исправления.

В основе составления бюджета лежит стратегический план развития предприятия, который составляется с использованием методов стратегического анализа и планирования и определяет основные цели и приоритетные направления развития. На основе основных показателей этого плана разрабатывается сводный бюджет предприятия на планируемый период.

На средних и крупных предприятиях процесс разработки контроля и анализа исполнения бюджета предполагает обработку большого количества информации, что затруднительно сделать в отсутствие технического обеспечения.

В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.

Сводный бюджет предприятия должен состоять из доходной и расходной частей. Оптимальным бюджетом является такой бюджет, в котором доходная часть равна расходной части.

В зависимости от целей и задач управления составляются стратегические и текущие планы. Текущие планы, выраженные количественно, представляют текущие бюджеты. Текущие бюджеты подразделяются на тактические и оперативные.

Часто в системе текущих бюджетов выделяют так называемый генеральный бюджет, который включает взаимосвязанную систему операционных финансовых бюджетов и бюджет инвестиций. Основными финансовыми бюджетами организации являются:

бюджет доходов и расходов (БДР.);

бюджет движения денежных средств (БДДС);

бюджет баланса (бюджет по балансовому листу) (ББЛ).

Операционные бюджеты поддерживают финансовые и включают в зависимости от отраслевой принадлежности различный состав блоков. Информация операционных бюджетов используется как для оперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики, производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов.

С точки зрения возможностей для проведения анализа выполнения бюджетов выделяют жесткие (статичные) и гибкие бюджеты. Жесткие бюджеты рассчитываются на фиксированную дату. Гибкие - пересчитываются на достигнутые фактические показатели.

При бюджетировании выделяется временной период, или, иначе, горизонт бюджетирования. Период (горизонт) бюджетирования - это временной интервал, на который составляется бюджет: год, квартал, месяц и др. Период бюджетирования зависит от задач управления.

Выделяют методы расчета показателей бюджетов "с нулевой точки" и "от достигнутого". При варианте "с нулевой точки" бюджет каждый период составляется как бы для вновь стартующего предприятия. При методе "от достигнутого" - используется метод экстраполяции. В теории и на практике составление бюджетов различают подходы: "сверху вниз" или "снизу вверх"; комбинированный.

При подходе "сверху вниз" бюджет составляется одним из структурных подразделений организации, чаще всего плановым отделом. Далее бюджет доводится до подразделений предприятия и принимается к исполнению. При бюджетировании "снизу вверх" составление бюджетов осуществляется менеджерами подразделений в соответствии с целями организации. Дальше индивидуальные бюджеты подразделений "сшиваются" в общий бюджет организации. Бюджеты подразделений анализируются, корректируются и утверждаются на всех уровнях управления. В итоге согласованный и утвержденный бюджет доводится до работников нижнего уровня, где выполняет функцию руководящего документа.

Перспективными подходами к бюджетированию являются пооперационное бюджетирование, бюджетирование по заданным параметрам и кайзен-бюджетирование.

При пооперационном бюджетировании объектами планирования являются операции и работы. При постановке пооперационного бюджетирования формы и статьи бюджетов проецируются не на организационную структуру управления предприятия, а на бизнес-процесс.

Кайзен-бюджет - японский термин, означающий подход к бюджетированию, который включает постоянные усовершенствования за период бюджетирования.

Александр Кочнев,
генеральный директор компании ITeam

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое – бюджетное управление - пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин «бюджетирование» широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать «правильное» бюджетирование от «ложного».

Бюджеты – это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов – это поддержка решения трех управленческих задач:

• прогноз финансового состояния;
• сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
• оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально «работают» в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов , построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Бюджетирование – это инструмент достижения целей компании

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания – довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше «плыть по течению».

2. Бюджетирование – это управление бизнесом

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура . Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы , поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет «архитектуру» системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

• Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью ;
• Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью ;
• Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только «вершину айсберга» бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета позволяет решить несколько важных задач:

• Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
• Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
• Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование – это коллективное планирование , в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между «управленцами» компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно . Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: «Планы – ничто, планирование все!» Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления – это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием «механизмов» управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Как грамотно распоряжаться своими деньгами, и какие ошибки обычно допускаются при планировании расходов — даем практические советы по регуляции своего бюджета.

Управление личным бюджетом, когда человек живет один, – уже достаточно сложное дело, а планирование бюджета семьи – это целое искусство, которому нужно учиться. Все люди знают, что семейный бюджет надо планировать, но мало кто представляет, как это можно делать. В этой статье вы найдете практические советы как управлять семейным бюджетом и узнаете об главных ошибках такого планирования.

Куда уходят деньги?

Ежемесячно вы стараетесь откладывать с зарплаты на то, чтобы собрать ребенка в школу, на совместный отпуск с семьей, на ремонт, но деньги все равно утекают как песок сквозь пальцы? Вы стараетесь разобраться, почему так происходит, но не можете найти концов? Запомните: деньги любят счет.

Ведите учет доходов и расходов: можно делать записи в тетради или создать простую табличку в Excel. Это приведет к пониманию реального финансового положения, на что уходят ваши деньги, какие расходы являются обязательными, а какие – не обязательными.

Вот несколько типичных ошибок, которые мы совершаем в отношении своих денег:

Не создаем подушку безопасности;
не ведем учет доходов и расходов;
совершаем спонтанные покупки, не задумываясь о перспективе.

Обязательные расходы – это покупка продуктов питания, оплата жилья и коммунальных услуг, расходы на проездные билеты, обучение ребенка, долги по кредитам. Эти расходы нужно посчитать и заложить в ваш ежемесячный бюджет. Средства должны расходоваться строго на эти цели. Соответственно, не обязательными являются все остальные расходы вроде походов в кино и кафе, посещения парикмахерской, покупки одежды, поездок в отпуск и прочее. Вот с ними нужно быть внимательнее. В идеале на второстепенные покупки не должно уходить более 20% вашего ежемесячного дохода.

Допустим, ваш доход составляет 40000 руб. Давайте попробуем его распределить.

Эффективное управление личным и семейным бюджетом

Планирование семейного бюджета начинается с управления личными доходами и расходами. Начиная семейную жизнь – лучше это делать в самом начале, потом перестроиться будет сложнее – стоит сразу договориться, как вы будете планировать общий бюджет. Отметим, что это важно не только для вашего материального благополучия, но и имеет психологическое значение: договорившись, кто будет вести учет ваших совместных доходов и расходов, и каков вклад каждого в «копилку», вы избежите ссор в семье на эту тему. Этим правилом совершенно напрасно многие пренебрегают.

Таким образом, пары, задумывающиеся о том, как правильно управлять семейным бюджетом, должны понимать, что важно разделить роли и вклад каждого супруга, определиться, как вы будете вести бюджет: совместно, раздельно или на долях. Возможен также вариант полного содержания семьи одним из супругов.

Возьмите на заметку, что при планировании бюджета обязательно необходимо посчитать все фактические доходы, сюда относится не только зарплата супругов, но и, например, деньги за сдаваемое в аренду жилье, сопутствующий заработок и т. д. Исходить из положения: «буду учитывать только доход от основной работы» в корне неверно – так вы только запутаетесь.

Предлагаем рассмотреть одну из возможных схем распределения средств:

60% – основные расходы, продукты питания и ежемесячные бытовые затраты;
10% – накопления, которые будут потрачены на отпуск или крупные покупки;
10% – накопления с долгосрочной перспективой (счета на обучение детей, пенсию и пр.);
10% – развлекательные мероприятия и удовольствия;
10% – разное, незапланированные расходы.

Вернёмся к нашему практическому примеру и попробуем завершить распределение:

Получается, что у нас на обязательные затраты уходит 65% дохода. Придётся нам сэкономить на чём-нибудь необязательном.

При таком подходе за год вы накопите на отпуск 43200 руб. Это весьма неплохо!
Необязательно идти таким путём. Существует множество подобных схем. Вы можете выбрать наиболее подходящую для своей семьи или вообще создать свою.

Что нужно для планирования и расчета семейного бюджета?

Данные предыдущих месяцев. Для того чтобы их получить, необходимо вести учет бюджета.
Нужно знать о событиях, требующих денежных расходов в ближайшее время (дни рождения, поход ко врачу, отпуск и т.д.).
Необходимо учитывать сезонность. Например, осенью повышаются затраты на детей-школьников и студентов. В декабре грядут затраты на празднование нового года и подарки родным.

1. Начните правильно относиться к семейному бюджету.
Осознайте для себя причину того, почему вы решили его вести: например, вы хотите сократить расходы на 10% или накопить на ремонт. Не занимайтесь этим только потому, что «так нужно».

2. Не перегружайте таблицу с семейным бюджетом деталями.
В табличке стоит указывать основные статьи доходов и расходов, например, сколько потрачено на продукты питания, а не отдельно на хлеб, колбасу и т.д. Планированию нужно посвящать ровно столько времени, сколько необходимо, в противном случае это надоедает. Поэтому минимум усилий – максимум результатов.

3. Старайтесь сокращать крупные расходы, а не экономить на мелочах.
Как гласит народная мудрость: «Пропивши на водке, на спичках не сэкономишь». Иными словами: если вы крупно потратились, допустим, на покупку шубы летом, бессмысленно принимать полумеры в виде «экономии» на покупке туалетной бумаги другой марки. При этом реального сокращения расходов не происходит, а осадок останется. Поэтому проанализируйте более крупные статьи ваших расходов и сокращайте их без потери комфорта для жизни. Здесь действует правило: 20% усилий дают 80% результата.

4. Откройте сберегательный счет, лучше всего пополняемый депозит без возможности досрочного снятия денег. Все деньги из статьи «Накопления» отправляйте туда.

5. Будьте реалистичны в своих целях.
Будем честны: поначалу планирование может даться нелегко и отнюдь не сразу затягивает, поэтому лучше ставить небольшие достижимые цели, реализация которых будет мотивировать двигаться дальше, чем решить заработать миллион за пару месяцев, не прийти ни к чему, и забросить планирование.

6. Не бойтесь пересматривать подход к бюджету, даже если он требует радикальных перемен.
Будьте гибкими, ведь не бывает раз и навсегда установленных цифр. Мы меняемся, больше зарабатываем, больше тратим, поэтому и бюджет требует переосмысливания.

Деньги на «черный день»

Лучше, чтобы таких дней никогда не наступало, но в жизни не исключены риски, когда внезапно могут понадобиться деньги на починку автомобиля, на дорогостоящее лечение или на случай, если кто-то из супругов потерял работу. Лучше эти форс-мажорные траты заранее предусмотреть и подготовить «подушку безопасности». Сумма подушки складывается следующим образом: сумма ежемесячного дохода умножается на 3.

Если вернуться к нашему примеру, то она составляет 120000 руб. (40000 руб. х3). Откладывайте «на чёрный день» до тех пор, пока не наберётся данная сумма.

Когда создан такой «резервный фонд», можно увеличить вклад в статьи «Развлечения» или «Накопления на большие покупки» (квартиру, машину или путешествие).

Как планировать и получать от этого удовольствие?

Планирование бюджета у многих ошибочно ассоциируется с полным отказом от жизненных удовольствий, когда речь идет всего лишь о расстановке приоритетов. Качество жизни при грамотном управлении финансами, напротив, должно вырасти. Научившись тому, как грамотно управлять семейным бюджетом, вы увидите, сколько остается денег, которые можно потратить на себя любимого или на общие удовольствия. Кроме того, освободившиеся деньги и вовсе можно заставить работать на себя, приумножая свою прибыль: это вклады, векселя, паевые фонды и прочее.

Контроль расходов постепенно войдет в привычку и будет восприниматься как само собой разумеющееся. Тем более что планирование бюджета семьи способно повысить комфорт жизни и обеспечить ваше финансовое благополучие. Плюс ко всему, планирование семейного бюджета приучает к финансовой дисциплине, а это, в свою очередь, гарантия того, что вы никогда не останетесь без копейки в кармане. И останется только наслаждаться положительными результатами.

Предметом обсуждения в данной статье является бюджетная система университета. Под бюджетной системой будем понимать совокупность взаимосвязанных бюджетов определенного формата, для которых разработана технология их составления, консолидации и реализации.

Предметом обсуждения является бюджетная система университета. Под бюджетной системой будем понимать совокупность взаимосвязанных бюджетов определенного формата, для которых разработана технология их составления, консолидации и реализации.

Определим еще два основных понятия.

Существует много различных вариаций определения бюджета: инструмент управления финансами или двусторонняя таблица, в которой отражаются доходы и расходы и др. Каждое из них отражает какую-то одну особенность бюджета.

Мы в своей работе придерживаемся следующего основного определения бюджета.

Бюджет - это двусторонний финансовый договор между администрацией и подразделениями, в котором планируется величина доходов по всем источникам и величина расходов по всем направлениям.

Бюджетирование рассматриваем как управление бюджетом, т. е. его планирование, контроль и анализ исполнения, регулирование.

Разработка бюджетной системы в НГТУ была начата восемь лет назад, продолжается до сих пор. Изначально было определено, что бюджетная система создается не сама для себя, а, во-первых, в рамках общей программы вуза по формированию децентрализованной системы управления и, во-вторых, как система, обеспечивающая основную деятельность вуза, т. е. образовательный процесс.

В настоящее время управление финансами университета осуществляется с помощью системы бюджетов (см. рис. 1).

Рис. 1. Линейный классификатор бюджетов

Операционные бюджеты, которые составляются для отдельных проектов, функций, центров финансовой ответственности (ЦФО).

Финансовые бюджеты по общепринятой классификации: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), управленческий баланс.

Все указанные бюджеты объединяются по определенной схеме в основной интегральный бюджет НГТУ.

В связи с такой структурой бюджетов бюджетирование имеет разделы, представленные на рис. 2.

Рис. 2. Разделы бюджетирования

Основные функции бюджетирования представлены на рис. 3. Там же определена цель бюджетирования.

Рис. 3. Управление бюджетом вуза

Управленческий цикл бюджетирования в нашем университете имеет последовательность действий, представленную на рис. 4.

Рис. 4. Управленческий цикл бюджетирования в НГТУ

Составление основного интегрального бюджета. Этот блок имеет сложную структуру и может быть развернут в самостоятельную конечную последовательность действий.

С блока 4 начинается реализация бюджета. При этом рассчитываются лимиты расходов и доводятся до конкретных исполнителей.

Реализация бюджета связана с выполнением функций учета, контроля, анализа. Эти три блока можно объединить одним общим термином: план-факт анализ.

При необходимости выполняется регулирование бюджетных показателей и корректировка лимитов. Если бюджетный период завершен, формируется отчет по исполнению бюджета и анализ результатов.

Иначе - продолжается процесс реализации бюджета.

Не будем рассматривать такие академические понятия, как формат бюджетов, технология их составления и т.п.

Перейдем к обсуждению особенностей (отличительных черт) бюджетной системы и бюджетирования в НГТУ.

Первая отличительная черта. В вузе реализован не формальный, а содержательный процесс формирования бюджета, поскольку он (бюджет) рассматривается прежде всего как двусторонний финансовый договор между администрацией и подразделениями, администрацией и коллективом.

Вторая отличительная черта. Работа с бюджетом в университете ведется, образно говоря, в трехмерном пространстве, Во-первых, практически используются все общепринятые форматы бюджетов: операционные, бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), управленческий баланс.

Во-вторых, эти форматы бюджетов формируются для различных уровней управления: уровень администрации вуза, уровень центров финансовой ответственности (ЦФО).

В-третьих, на указанных уровнях в бюджетах всех форматов реализуется полностью и частично бюджетный цикл: планирование, план-факт анализ, регулирование (см. рис. 5).

Рис. 5. Взаимосвязь бюджетов, функций и элементов структуры

Приведенная схема показывает многообразие вариантов технологий формирования бюджетов и управления ими.

Третья отличительная черта. Финансовая структура вуза согласована с его оргструктурой и административной системой управления. Основным объектом бюджетирования является ЦФО. Для каждого их них определена сфера финансирования ответственности. На рис. 6 представлены основные группы ЦФО. Слева на рисунке - элементы оргструктуры, то есть подразделения университета.

С точки зрения сложившихся экономических отношений каждое подразделение является центром финансовой ответственности (ЦФО). Отличительный признак ЦФО: финансовая самостоятельность в пределах имеющихся ресурсов; право принятия решения; ответственность за результаты принятых решений.

В зависимости от возложенных функций можно указать несколько типов ЦФО (см. рис. 6).

Рис. 6. Основные группы ЦФО в оргструктуре управления вузом

Ректорат - это центр доходов, расходов, инвестиций.

Хозрасчетное структурное подразделение - это центры доходов и расходов в процессе реализации основной деятельности и ее обеспечения. Административное и хозяйственное подразделения - это центры доходов и расходов, если имеют собственные доходы.

Но, в основном, это центры расходов в процессе реализации общеуниверситетских функций, которые на них возложены.

Четвертая отличительная черта. Форматы бюджетов различных уровней управления и функционального назначения согласованы и унифицированы, что обеспечивает их консолидацию.

На рис. 7 представлена схема формирования основного интегрального бюджета вуза.

Рис. 7. Схема формирования основного интегрального бюджета вуза

Каждый центр (ЦФО) составляет в обязательном порядке БДР. В инициативном порядке могут составляться операционные бюджеты по функциям и проектам подразделений.

Бюджетная система НГТУ имеет 2 уровня консолидации.

На 1-м уровне объединяются БДР центров финансовой ответственности. Бюджеты объединяются по видам деятельности. Например, по контрактному обучению студентов, по дополнительным образовательным услугам (ДОУ), по хозрасчетным подразделениям.

В результате в каждом случае имеем консолидированный бюджет конкретного вида деятельности. Это очень удобно для последующего контроля, анализа, регулирования.

По общеуниверситетским функциям составляются операционные бюджеты: по оплате труда, строительству, ремонту и др. На их основе составляется централизованный БДР .

На 2-м уровне консолидации объединяются централизованный БДР и БДР подразделений по видам деятельности.

В результате имеем интегральный БДР НГТУ. На его основе формируется интегральный БДДС, а затем управленческий баланс университета. Ни один локальный бюджет не дает такой информации и рычагов управления, как консолидированные бюджеты.

Пятая отличительная черта. Технология консолидации бюджетов, принятая в НГТУ, обеспечивает возможность всестороннего план-факт анализа в разрезе источников доходов и направлений расходов.

Несколько лет назад для бюджетных организаций России была разработана и рекомендована к использованию классификация расходов по кодам. Мы используем эту классификацию в бухгалтерском учете и стандартной бухгалтерской отчетности.

Общепринятая и рекомендованная для государственных предприятий классификация затрат по кодам не отражает всего многообразия экономических отношений, возникающих в вузе. Поэтому в формате расходной части бюджетов университета практикуется сочетание кодов затрат и фондов. Это:

• фонд оплаты труда;
• фонд платежей во внебюджетные гос. фонды;
• фонд развития материально-технической базы (МТБ);
• фонд социальной поддержки;
• фонд непроизводственного потребления;
• фонд платежей по налогам;
• резервный фонд.

Шестая отличительная черта. В практике бюджетирования вуза используются корректируемые нормативные показатели. Это лимиты расходов по кодам классификации и по фондам, определяемые в результате расчета бюджетной матрицы доходов и расходов. Структура бюджетной матрицы представлена на рис. 8.

Рис. 8. Бюджетная матрица доходов и расходов вуза

По строкам указаны источники доходов с максимальной детализацией.

По столбцам указаны направления расходов с максимальной детализацией. Здесь присутствуют и коды классификации, и фонды.

На пересечении конкретной строки и конкретного столбца находится показатель (в руб.), который характеризует запланированную величину конкретного расхода за счет конкретного источника средств. Бюджетная матрица рассчитывается в двух вариантах:

• на основе централизованного БДР;
• на основе интегрального БДР НГТУ.

Она структурирует доходы и расходы и показывает их взаимосвязь .

Сумма значений всех строк в конкретном столбце матрицы дает показатель запланированного на весь период расхода по конкретному коду или фонду.

Поэтому в итоговой строке матрицы по сути представлены лимиты расходов. Именно они доводятся до конкретных подразделений и исполнителей. По этим лимитам ведется ежедневный (текущий) учет расходов и контроль за исполнением бюджета.

Седьмая отличительная черта. Матрица доходов и расходов - оригинальный инструмент оперативного управления денежными потоками вуза, разработанная в НГТУ.

Восьмая отличительная черта. Согласование действий всех элементов финансовой структуры вуза в процессе бюджетирования осуществляется с помощью целевых и нормативных показателей . Их состав разумно ограничен, согласован между всеми участниками бюджетного процесса и утвержден.

Целевые директивные показатели, которые не подлежат изменению в течение бюджетного периода:

• % отчислений в доход централизованного бюджета НГТУ (сейчас по всем видам деятельности это 30 %, по договорным НИР - 10 %-15 % в силу их спецификации);
• предельное значение ФОТ с начислениями от общего объема доходов (сейчас это 48 %-55 % в зависимости от вида деятельности). Это очень важный показатель, который регулирует распределение средств на оплату труда и развитие МТБ;
• предельное значение централизованного ФОТ за счет средств федерального бюджета (не более 5% общего федерального финансирования на оплату труда); и аналогичный показатель за счет собственных доходов (не более 5% от общей суммы доходов централизованного бюджета). Этот показатель регулирует соотношение ФОТ подразделений и централизованного ФОТ, он очень важен для согласования интересов всех структурных подразделений и администрации;
• предельное значение фонда непроизводственного потребления (не более 3% от общей суммы доходов любого ЦФО);
• расходы по этому фонду облагаются налогом на прибыль, но они неизбежны в текущей деятельности; важно только их ограничить, запретить невозможно;
• предельное соотношение между уровнем оплаты труда руководителя вуза и средней заработной платой одного списочного сотрудника (шесть к одному); важный показатель, регулирующий взаимоотношения между администрацией и сотрудниками по оплате труда.

Девятая отличительная черта. Операционное управление по схеме план-факт анализ в бюджетной системе НГТУ осуществляется по доходам в формате БДДС, по расходам - в формате БДР. Кроме того, оперативно и регулярно выполняется реструктуризация и анализ собственных денежных средств, находящихся на лицевом счете вуза.

Оперативное управление расходами в формате БДР осуществляется по лимитам, что было обсуждено выше.

Рассмотрим формат БДДС (см. рис. 9).

Рис. 9. Формат бюджета движения денежных средств НГТУ

По строкам - все источники доходов и расходов в режиме их ежемесячного изменения.

К этому бюджету для быстрого наглядного восприятия информации о движении денежных потоков строится график исполнения бюджета вуза на год (см. рис. 10).

Рис. 10. План-график исполнения бюджета вуза на год по доходам и расходам

Верхняя часть - доходы; внизу - расходы. Наглядность обеспечена, но естественно напрашивается сравнение доходов и расходов в динамике. Для этого строится график потока денежных средств (см. рис. 11).

Рис. 11. График потока денежных средств

Он является очень удобным инструментом оперативного управления движением денежных средств.

В примере, представленном на графике, наблюдается дефицит денежных средств в июле и августе.

Если график построен для планового периода , то такая ситуация свидетельствует о неправильно спланированных расходах. Они не соответствуют графику доходов, но не по общему балансу, а по строкам. При планировании бюджета эта ситуация называется дисбалансом.

В связи с этим обозначим следующую отличительную особенность бюджетирования:

Десятая отличительная черта. Несбалансированные бюджеты в НГТУ не утверждаются.

Поэтому вся процедура составления бюджета университета проходит несколько итераций (см. рис. 12).

Рис. 12. Схема итерационного процесса построения бюджета

На основе собранной информации в соответствии с целью из нескольких альтернатив формируется Бюджет-1 . Как правило, он несбалансирован.

Основные приемы достижения баланса:

• изменение величины и состава расходов;
• анализ дополнительных источников доходов.

В результате имеем Бюджет-2 . Если и при этом нет баланса, а все возможности указанных выше приемов исчерпаны, то осуществляется:

• анализ возможности внутреннего кредитования;
• изменение нормативной базы (увеличение отчислений в ЦФ). Это крайние (исключительные) приемы, но, поскольку они возможны, мы их не исключаем.

Результатом является Бюджет-3 .

Если в нем присутствует дисбаланс, то необходимо:

• изменить целевые установки по планированию бюджета;
• изменить исходные операционные бюджеты

И повторить процесс составления сбалансированного баланса.

Обратимся еще раз к управлению бюджетом.

Ситуации, возникающие в процессе реализации бюджета университета, гораздо богаче и разнообразнее, чем можно предположить. Ни один план не может предусмотреть складывающуюся реальность на сто процентов.

Если при планировании ситуация дефицита денежных средств не допускается и исключается, то в реальности она может сложиться. Поэтому:

Одиннадцатая отличительная черта. Финансовая система НГТУ предусматривает возможность внутреннего кредитования деятельности ЦФО за счет централизованных средств и деятельности администрации за счет средств подразделений.

Для любого ЦФО дефицит денежных средств (отрицательное сальдо БДДС) означает временное их заимствование извне (у другого ЦФО или из централизованных средств).

Если объективно сложились обстоятельства, приведшие к незапланированному, но фактически сложившемуся временному дефициту централизованных средств, то источником краткосрочного внутреннего кредита являются собственные средства подразделений.

И абсолютно недопустим дефицит денежных средств интегрального бюджета университета. Поэтому БДДС и график движения денежных средств - важнейшие инструменты оперативного управления финансами вуза.

Можно утверждать: если в вузе есть операционные бюджеты по всем направлениям, проектам, ЦФО; есть БДР, но нет БДДС, то бюджетирования в вузе нет. Так как в этом случае доходы и расходы не увязаны во времени и нет гарантий обеспечения деятельности вуза денежными средствами.

Только при наличии БДДС руководитель держит под контролем финансовую ситуацию по существу, а не формально.

Двенадцатая отличительная черта. Пер-спективная задача бюджетирования - разработка управленческого баланса по международной методике, на основе результатов БДР и БДДС, а не на основе стандартной бухгалтерской отчетности.

Тринадцатая отличительная черта. В финансовой структуре НГТУ через ЦФО и систему бюджетов реализуется общий принцип децентрализации управления вузом, согласно которому по уровням иерархии делегируются права, ресурсы и возглавляется ответственность за принимаемые решения.

В заключение отметим еще одну отличительную особенность.

Четырнадцатая отличительная черта. Правовой основой бюджетной системы НГТУ является свод внутривузовских нормативных документов.

А. М. Гринь , 2003

Гринь А. М. Управление бюджетом вуза / А. М. Гринь // Университетское управление: практика и анализ. - 2003. - N 4(27). С. 16-24