Управленческая отчетность что в нее входит примеры. Формирование внутренней управленческой отчетности. Данные для составления бюджета доходов и расходов

Должна обеспечивать всех пользователей информацией, необходимой для принятия решений. Поэтому нужно определиться и с самим перечнем управленческих отчетов, и с их содержанием.

Нужно отметить, что данная работа, к сожалению, не имеет какой-то четкой и однозначной технологии. Можно сказать, что разработка форм управленческой отчетности является своего рода искусством.

Ведь нужно суметь разработать такие форматы управленческих отчетов, которые, с одной стороны, содержали бы действительно полезную информацию, а с другой стороны, стоимость получения данной информации была бы приемлемой для руководства компании.

Кстати, вопросы соотношения полезности и стоимости будут возникать на протяжении всего проекта по постановке и автоматизации управленческого учета.

Таким образом, в этом статье рассмотрены все практические аспекты, связанные с разработкой системы управленческой отчетности. В частности, при разработке форматов управленческой отчетности нужно принимать во внимание основные характеристики, которым они должны удовлетворять.

Кроме того, в этой статье представлена классификация управленческой отчетности и показателей, которые могут в ней содержаться.

Характеристики управленческой отчетности

Управленческая отчетность, в основном, может характеризоваться только качественными требованиями. Хотя некоторые компании могут использовать и количественные параметры.

Пожалуй, самой распространенной количественной характеристикой управленческой отчетности является число страниц в управленческом отчете. Считается, что один отчет должен размещаться на одной странице, иначе его будет очень сложно анализировать. Правда, при этом не уточняется, о каком формате страницы идет речь и о каком шрифте.

Мне приходилось в некоторых компаниях, неукоснительно следовавших этому принципу, видеть отчеты, напечатанные на странице формата А3, причем очень мелким шрифтом. Да, формально эти отчеты размещались на одной странице, но пользоваться ими было очень сложно.

В общем, не стоит так прямолинейно применять данное количественное ограничение. Если управленческий отчет размещается на двух страницах формата А4, и при этом, действительно, никакие данные такого управленческого отчета не являются лишними, то вовсе не обязательно распечатывать его очень мелким шрифтом, чтобы разместить на одной странице.

Хотя достаточно часто при более внимательном изучении таких длинных управленческих отчетов выясняется, что их вполне спокойно можно разместить на одной странице. В одной компании, например, был управленческий отчет, который, несмотря на использование очень мелкого шрифта, еле помещался на двух страницах.

Причем существенные статьи управленческого отчета детализировались недостаточно, а менее значимые статьи были представлены с избыточной детализацией. После несложной процедуры (сократили излишнюю детализацию несущественных статей) управленческий отчет без проблем уместился на одной странице, и им стало гораздо легче пользоваться на практике.

Иногда управленческую отчетность делают "большой", потому что на всякий случай закладывают в ней максимально возможную детализацию. Например, такую статью управленческого отчета, как "Выручка от реализации", в отчете о продажах можно распечатать с детализацией до групп, а можно – с детализацией до конкретной позиции.

Понятно, что во втором случае управленческий отчет может получиться гораздо более громоздким. Кстати, чтобы не было таких проблем с визуализацией управленческой отчетности, ее можно просматривать в электронном виде с помощью программного продукта, который при необходимости позволяет развернуть тот или иной иерархический показатель.

Итак, если вернуться к рассмотрению качественных характеристик управленческой отчетности, то среди самых важных можно выделить следующие:

  • понятность;
  • значимость;
  • надежность (достоверность);
  • сопоставимость.

    Понятность управленческой отчетности

    Сразу нужно отметить, что знание целей подготовки конкретного управленческого отчета может существенно повысить его понятность для пользователя. Цели подготовки управленческих отчетов должны определяться еще при разработке классификатора управленческой отчетности.

    Итак, очевидно, что управленческая отчетность должна быть понятна пользователям, но здесь необходимо сделать одну важную оговорку. Для того чтобы разбираться в управленческой отчетности, пользователи должны обладать определенными знаниями. В частности нужно знать хотя бы основы экономики и финансов .

    Конечно же, руководители компании вовсе не обязаны детально знать методику формирования управленческой отчетности , но они должны понимать смысл каждого показателя используемого ими управленческого отчета. К этим знаниям относится, в том числе, и знание управленческой учетной политики , поскольку от нее напрямую зависят значения большинства показателей управленческой отчетности.

    Поэтому в рамках проекта по постановке и автоматизации управленческого учета должно быть запланировано обучение, в том числе и руководителей компании. Кстати, отсутствие обучения в подобных проектах очень негативно сказывается на итоговых результатах, но, тем не менее, очень часто данному вопросу уделяется слишком мало внимания.

    Таким образом, информация, содержащаяся в управленческой отчетности, должна быть доступна для понимания пользователям, знакомым с принципами управленческого учета и основами экономики и финансов.

    Значимость управленческой отчетности

    Кроме понятности, управленческие отчеты должны обладать и еще одним важным свойством – содержать значимую информацию. Казалось бы, очевидно, что управленческая отчетность готовится для принятия решений, а не просто для того, чтобы быть. Но тем не менее достаточно часто управленческие отчеты перегружаются совершенно ненужными данными.

    Опять-таки, одной из причин такой информационной перегруженности управленческой отчетности является отсутствие необходимой подготовки и планирования проекта по постановке управленческого учета.

    В частности, классификатор управленческой отчетности заранее не продумывается, цели отчетов не определяются и т.д. В итоге получается так, что постепенно почти все управленческие отчеты замусориваются совершенно ненужной информацией. Имеется в виду, что ненужной для данного управленческого отчета.

    Кстати, любители добавления в управленческие отчеты дополнительной информации, так сказать, на всякий случай могут воспользоваться возможностями программных продуктов, которые позволяют выводить на экран не все показатели. С одной стороны, можно сразу в настройках предусмотреть все потенциально интересные показатели для конкретного отчета, но, с другой стороны, при его визуализации высвечивать только часть из них.

    Нужно отметить, что значимость того или иного показателя в управленческих отчетах может зависеть от периода, за который он составляется. Например, в одной компании, занимающейся дорожным строительством, аппарат управления требовал от своих производственных подразделений (ДРСУ – дорожно-ремонтные строительные участки), разбросанных по всей области, ежедневную управленческую отчетность.

    Понятно, что удаленные объекты требуют оперативного контроля. Но, как оказалось при анализе управленческой отчетности, среди показателей, которые собирались каждый день, действительно значимыми были не более 30%. Подготовка всех остальных показателей ежедневных отчетов было просто неэффективным расходованием времени специалистов, работающих в ДРСУ.

    Итак, информация, содержащаяся в управленческой отчетности, должна быть полезной для принятия решений и помогать оценивать прошлые, настоящие и будущие события, подтверждать или исправлять прошлые оценки.

    Надежность (достоверность) управленческой отчетности

    Надежность управленческой отчетности также является вполне логичной характеристикой, как и две предыдущие. Хотя одно из отличий управленческого учета от бухгалтерского заключается в том, что здесь не всегда требуется очень скрупулезная точность.

    Ведь порой для руководителя гораздо важнее получить не абсолютно точный управленческий отчет, но в требуемые сроки, чем отчет, выверенный до копейки, но с опозданием. Данное замечание вовсе не означает, что для управленческого учета точность вообще не имеет никакого значения.

    Но самое главное заключается в том, что управленческая отчетность должна раскрывать реальную деятельность и положение дел в компании, быть свободной от существенных ошибок.

    Существуют определенные условия для обеспечения надежности управленческой отчетности:

  • правдивость;
  • нейтральность;
  • преобладание сущности над юридической формой;
  • осмотрительность (консервативность).

    Правдивость управленческой отчетности

    Правдивость означает, что управленческая отчетность должна правдиво отражать операции и другие события, на основании которых она подготовлена. Недостаточная правдивость может быть обусловлена трудностями идентификации событий и их оценки.

    Такое может произойти, например, при заполнении значений аналитик во время ввода данных в учетную базу, особенно в тех случаях, когда на основе первичных документов аналитику определить невозможно.

    Либо может оказаться так, что оригинал первичного документа не поступил в срок, а "внутренняя" первичка содержала ошибки.

    Нейтральность управленческой отчетности

    Нейтральность подразумевает то, что информация, содержащаяся в управленческой отчетности, должна быть непредвзятой и не должна оказывать влияние на принятие решений с целью достижения запланированного результата. Такое может достаточно часто встречаться в тех случаях, когда менеджеры излишне надеются на свою интуицию.

    То есть готовое решение у них уже есть в голове, а с помощью управленческого отчета они только хотят подтвердить его правильность. В таких случаях может происходить "подгонка" управленческого отчета под уже готовый результат. Естественно, что здесь речь не идет о каком-то сознательном искажении данных.

    "Подгонка" может заключаться, например, в исключении из управленческого отчета показателей, которые явно показывают минусы подготовленного или уже реализованного решения. Еще одним способом "подгонки" может быть применение другой учетной политики при расчете некоторых показателей.

    Ведь одни и те же показатели могут иметь разные значения при использовании различных принципов признания и оценки хозяйственных операций. Правда, такой способ "подгонки" можно с успехом применить, в основном, при разработке плановой управленческой отчетности (бюджетов), т.к. фактические отчеты можно получить только на основе уже введенной информации, а значит, управленческую учетную политику при этом поменять достаточно сложно.

    Правда, управленческую учетную политику изначально можно выбрать таким образом, чтобы при ее использовании показатели, интересующие владельцев компании, выглядели бы более привлекательными.

    Преобладание сущности над юридической формой управленческих отчетов

    Преобладание сущности над юридической формой также является вполне логичным условием обеспечения достоверности управленческой отчетности.

    События должны представляться в соответствии с их экономической сущностью и экономической реальностью, а не только с их юридической формой, которые не всегда соответствуют друг другу.

    Очевидно, что данное условие имеет прямое отношение к управленческой учетной политике, точнее говоря – к возможным отличиям управленческой учетной политики от бухгалтерской.

    Осмотрительность (консервативность) управленческой отчетности

    Осмотрительность или консервативность управленческой отчетности означает, что в условиях неопределенности необходимо соблюдать осторожность при формировании суждений так, чтобы активы не были завышены, а обязательства занижены.

    При большой степени неопределенности события должны раскрываться только в примечаниях к отчетам. Иными словами, управленческая отчетность не должна "приукрашиваться" так, чтобы она больше понравилась руководству и/или собственникам компании.

    Сопоставимость управленческой отчетности

    Такая характеристика управленческой отчетности, как сопоставимость, является не менее важной, чем предыдущие три, рассмотренные выше. Понятно, что если форматы управленческой отчетности будут меняться слишком часто, то будет очень сложно контролировать и анализировать динамику показателей таких отчетов.

    Конечно же, не всегда с первого раза получается разработать нужную форму управленческого отчета. Чтобы окончательно убедиться в полноте формы, как правило, требуется несколько раз составить управленческий отчет, чтобы на цифрах его обкатать.

    При этом возможны корректировки форматов управленческой отчетности, но в дальнейшем желательно не вносить изменения в формы управленческих отчетов без необходимости. Такая необходимость может быть обусловлена изменением стратегии компании , что может потребовать планирования и контроля новых показателей, которых раньше не было в управленческой отчетности.

    Да, в таком случае форматы управленческих отчетов могут быть изменены, но все-таки компания обычно не так часто меняет свою стратегию, поэтому и формы управленческой отчетности не должны часто меняться.

    Количество и состав управленческой отчетности может измениться и по другой причине. Если в компании действует система бюджетного управления , и модель планирования по определенным причинам была детализирована, что привело к возникновению новых бюджетов и новых показателей, то, естественно, при этом нужно будет увеличить количество и состав фактической управленческой отчетности, чтобы можно было получать план-фактные отчеты для последующего анализа.

    Такие действия, конечно же, могут привести и к изменению уже действующих форматов фактической управленческой отчетности.

    Классификация показателей управленческой отчетности по параметру "время"

    Все показатели управленческой отчетности по параметру "время" можно разбить на три группы:
  • интервальные (оборотные);
  • мгновенные (сальдовые);
  • смешанные.

    Интервальные или оборотные показатели управленческой отчетности дают информацию за определенный период времени (день, неделя, месяц, квартал, год и т.д.). К таким показателям могут быть отнесены, например, объем продаж, выручка от реализации, прибыль, финансовый поток и т.д.

    Мгновенные или сальдовые показатели управленческой отчетности дают информации на конкретный момент времени. Такими показателями могут быть, например, остаток денежных средств, дебиторская/кредиторская задолженность, товарно-материальные запасы и т.д.

    Смешанные показатели формируются из интервальных и мгновенных. Примерами таких показателей могут быть оборачиваемость активов (всех или каких-то элементов: дебиторской задолженности, товарно-материальных запасов и т.д.), рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

    Необходимо обратить внимание на то, что для анализа управленческой отчетности лучше не использовать в чистом виде мгновенные показатели, т.к. они могут очень сильно меняться в каждом периоде. Лучше опираться на интервальные или смешанные (интервальные вместе с мгновенными) показатели.

    Например, если у компании растет дебиторская задолженность или товарный запас, то на основании данной информации нельзя сделать однозначный вывод. Если увеличивается период оборачиваемости дебиторской задолженности или товарно-материальных запасов, то это явно негативная тенденция, но сам по себе рост дебиторки или ТМЗ мало о чем говорит.

    Классификация управленческой отчетности по временным характеристикам показателей

    Вся управленческая отчетность по временным характеристикам показателей может разбиваться на три основные группы:
  • фактическая управленческая отчетность;
  • плановая управленческая отчетность;
  • план-фактная управленческая отчетность.

    Из названия этих групп отчетов очевидно какая информация в них содержится. Но все-таки необходимо сделать несколько комментариев.

    При формировании фактической и плановой управленческой отчетности должна использоваться одна и та же управленческая учетная политика компании . В противном случае это затрудни анализ план-фактной управленческой отчетности.

    Ведь некоторые план-фактные отклонения могут возникать только из-за отличий в учетных политиках, которые использовались при планировании и при учете.

    При формировании план-фактной управленческой отчетности по центрам финансовой ответственности (ЦФО) нужно помнить о том, что в этом случае необходимо использовать принципы гибкого бюджетирования .

    Таким образом, при формировании план-фактных бюджетов ЦФО сначала необходимо рассчитать гибкий план, а потом уже рассчитывать план-фактные отклонения. Если этого не сделать, то оценка результатов работы ЦФО в отчетном периоде будет некорректной.

    Классификатор управленческой отчетности (по типам отчетов)

    Перед тем как начать разрабатывать форматы управленческой отчетности, нужно сначала сформировать классификатор отчетов, то есть полный перечень всех необходимых отчетов с кратким описанием их содержания.

    Конечно же, управленческие отчеты можно классифицировать по-разному. На самом деле не так уж важно, какая конкретно классификация будет использоваться в каждой конкретной компании. Главное, чтобы она была проведена и четко зафиксирована в соответствующих регламентирующих документах.

    Как правило, классификация управленческой отчетности содержится в Положении об управленческом учете. Естественно, что классификация управленческой отчетности должна быть удобна для использования на практике.

    Пример возможной классификации управленческих отчетов представлен на рисунке 1 . Сразу нужно отметить, что названия групп отчетов не являются каким-то общепринятыми. Каждая компания, в общем-то, может использовать свою классификацию отчетов.

    Рис.1. Классификация управленческой отчетности

    Хотя в части финансовой отчетности уже сложились определенные стандарты. То есть в каждой компании вне зависимости от ее направлений деятельности, организационной структуры, бизнес-процессов и т.д. должны составляться три финансовых отчета: отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств и баланс (см. Рис. 1 ).

    Это необходимо для того, чтобы контролировать финансово-экономическое состояние компании. Как правило, основными пользователями финансовых отчетов являются собственники и генеральный директор компании. Нужно отметить, что участие генерального директора при разработке форматов управленческой отчетности, по крайней мере, финансовых отчетов, является необходимым условием успешности проекта по постановке управленческого учета.

    Это вовсе не означает, что генеральный директор сам должен разрабатывать форматы, но он должен рассматривать проекты форм управленческой отчетности, предлагаемые рабочей группой проекта по постановке управленческого учета и, естественно, должен вникать в суть этих отчетов.

    На самом деле одной из причин безучастия генерального директора в подобных проектах может быть его привычка управлять не по системе, а "по глазам". Финансовый директор одной компании в самом начале консалтингового проекта по постановке управленческого учета жаловался нашей команде консультантов на генерального директора.

    Он говорил, что если объявить генеральному директору, что тот должен разбираться в трех финансовых отчетах, то, скорее всего, из этой затеи ничего не выйдет. Финансовый директор объяснял, что уже несколько лет делал подобные попытки, так сказать, приучить генерального директора к использованию управленческой отчетности в управлении компанией, но для него даже один отчет – это очень много.

    Нам действительно потребовалось достаточно много времени, чтобы убедить генерального директора в том, что по-другому добиться управляемости финансово-экономическим состоянием, особенно в быстро растущих компаниях, просто невозможно. Поэтому мы с ним проводили индивидуальные занятия сначала по изучению финансовых отчетов, а затем и операционных.

    Кстати, финансовые отчеты так называются потому, что они содержат только стоимостные показатели. Финансовые отчеты, конечно же, могут содержать и относительные показатели (например, рентабельность продаж или рентабельность активов), но эти показатели являются производными от стоимостных.

    То есть в финансовых отчетах нет показателей, которые измеряются, например, в штуках, килограммах, километрах и т.д. Все статьи финансовых отчетов измеряются в деньгах. А вот в операционных отчетах как раз помимо стоимостных показателей могут быть и натуральные.

    Объекты управленческого учета

    Операционные отчеты на самом деле могут состоять из нескольких групп (см. Рис. 1 ). Для того чтобы легче разобраться в рассматриваемом примере классификации управленческих отчетов, нужно совместить классификатор управленческой отчетности с классификатором объектов учета (см. Рис. 2 ).

    Рис.2. Связь классификатора управлеческих отчетов и объектов управленческого учета

    Финансовые отчеты составляются по такому объекту, как компания в целом либо по группе компаний, если речь идет о холдинге. Кстати, составление консолидированной финансовой отчетности по холдингу может быть достаточно сложной задачей.

    Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации финансовой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет учитывать взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах.

    Итак, финансовые отчеты дают информацию о финансово-экономическом состоянии компании в целом. Но для того чтобы понять, почему получились именно такие значения показателей финансовых отчетов, необходимо погрузиться на более нижний (операционный) уровень. Управленческие отчеты нижнего уровня могут быть разного типа в зависимости от объектов учета.

    Среди объектов учета нижнего уровня могут быть выделены бизнес-процессы, проекты и подразделения. Причем проекты могут разделяться на текущие и инвестиционные. Дело в том, что текущая деятельность, за счет которой компания зарабатывает прибыль, может быть организована по-разному.

    Одни компании (процессные) зарабатывают на том, что организовали цепочку регулярных бизнес-процессов от снабжения до продаж, а другие (проектные) – на том, что построили систему для выполнения ограниченных во времени действий (проектов). К процессным компаниям могут быть отнесены, например, организации, занимающиеся массовым производством, или торговые компании, занимающиеся регулярными оптовыми или розничными продажами.

    Типичными представителями проектных компаний считаются строительные организации, т.к. они зарабатывают прибыль за счет строительства и реализации определенных объектов. Строительство таких объектов в данном случае – это и есть текущие проекты. Как правило, все эти объекты являются по-своему уникальными, поэтому данный вид деятельности нельзя считать таким же более-менее типовым, как массовое поточное производство.

    На самом деле в последнее время все сильнее проявляется тенденция стирания грани между процессной и проектной организацией текущей деятельности. Например, некоторые производственные компании могут работать с использованием позаказного принципа, что может расцениваться как проектная деятельность. А среди строительных компаний есть такие, которые регулярно строят более-менее типовые объекты, например, вышки для сотовых операторов.

    Таких более-менее типовых объектов у компании в течение года может быть несколько сотен. Тем не менее текущая деятельность любой компании в большей степени относится или к процессной, или к проектной. Это и закладывается в основу при разработке классификатора объектов управленческого учета и классификатора управленческой отчетности.

    Таким образом, у процессной компании такого объекта, как текущие проекты, просто нет. Но помимо текущих проектов, вне зависимости от организации текущей деятельности, в любой компании могут быть проекты развития. Цель этих проектов принципиально отличается от целей текущих проектов.

    Текущие проекты позволяют компании зарабатывать прибыль за счет имеющегося потенциала, а проекты развития предназначены для существенного изменения потенциала компании, что в будущем, естественно, должно положительно сказаться на итоговом финансово-экономическом состоянии компании.

    Итак, для контроля текущей деятельности процессных компаний используются функциональные (процессные) управленческие отчеты, которые содержат информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность реализации бизнес-процессов. Количество и состав функциональных отчетов определяются индивидуально в каждой компании.

    Для контроля текущей деятельности проектных компаний используются управленческие отчеты по текущим проектам, которые содержат информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность реализации бизнес-проектов.

    Для контроля эффективности инвестиционной деятельности используются инвестиционные отчеты, которые содержат информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность реализации проектов развития.

    И наконец, для контроля работы центров финансовой ответственности (ЦФО) используются отчеты по ЦФО, которые содержат информацию о финансово-экономических показателях, характеризующих эффективность работы тех подразделений, которым присвоен статус ЦФО.

    Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

  • Для каких целей используется внутренняя управленческая отчетность? Каков порядок составления отчетности и что в нее входит? Где найти образец заполнения формы управленческой отчетности?

    Представим ситуацию. На одном предприятии финансовая служба составляет для руководства еженедельные управленческие отчёты, в которых есть всё: основные финансовые показатели, расходы компании, информация по отгрузкам и остаткам товара на складе, сведения о погашении кредитов и т.д.

    В другой фирме финансовыми документами занимается молодой бухгалтер, как таковой управленческой отчётности никто не составляет. Так что директор даже не в курсе , куда уходят деньги и как обстоят дела с кредитными выплатами.

    Как вы думаете, в какой компании руководство принимает более грамотные и эффективные решения? Конечно, в той, ответите вы, где налажено чёткое взаимодействие между исполнителями и руководством. Управленческая отчётность служит как раз таким связующим звеном .

    О том, как составляется управленческая отчетность , и какие задачи решает, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в новой статье.

    Располагайтесь поудобнее и читайте до конца – в финале вас ждёт обзор компаний, которые помогут организовать управленческий учёт на вашем предприятии, плюс советы, как отличить профессиональных исполнителей от любителей.

    1. Что такое управленческая отчетность и для чего она используется

    Управление предприятием – непрерывный процесс, суть которого – влияние на объект с целью его стабилизации, контроля либо изменения в соответствии с задачами бизнеса. Ещё одна функция управления – рациональное использования рабочей силы и ресурсов компании для повышения прибыльности.

    Чтобы поддерживать бизнес в эффективном и конкурентоспособном состоянии, руководители обязаны всё время принимать определённые решения . Эти решения основываются на актуальной информации о делах предприятия. Именно такую информацию предоставляет руководству управленческая отчётность (УО).

    – инструмент внутреннего контроля компании и способ оценить её экономические перспективы.

    В отличие от бухгалтерской отчётности, составлять управленческую отчётность никто не обязывает . Но она нужна руководителям, чтобы эффективно управлять бизнесом. УО содержит сведения обо всех структурных подразделениях предприятия.

    Можно возразить, что грамотный руководитель способен оценить экономические показатели, основываясь на бухгалтерском учёте. Отчасти это так, но бухгалтерия не раскрывает все нюансы работы предприятия.

    Из бухгалтерских отчётов сложно понять, какая продукция пользуется повышенным спросом , а какая – наоборот. показывает более наглядную картину.

    Пример

    Компания «Сибирские полуфабрикаты» расширила в прошлом году ассортимент продукции. С помощью управленческой отчётности, которую предложил ввести на предприятии исполнительный директор, руководство выяснило, что наибольшим спросом пользуются продукты «Пельмени семейные » и «Колбаса деревенская ». Решили увеличить выпуск этих позиций.

    Ещё УО показала, что приобретать упаковочные материалы у поставщиков менее выгодно, чем изготавливать их самостоятельно. Директор принял решение открыть новый цех по производству собственной упаковки.

    Отчётность нужна экономным, дальновидным и рачительным хозяевам, которые хотят получать прибыль не только за счёт увеличения объёмов производства, но и за счёт повышения производительности труда, а также снижения ненужных трат. Это составная часть грамотного .

    Кто является заказчиком управленческой отчётности? ТОП-менеджеры и линейные руководители – директора по производству, финансовые директора, руководители отдела продаж и т.д.

    Для составления документа используют различные формы, чаще – таблицы, графики, диаграммы.

    Информация должна быть:

    • достоверной – отражать реальные процессы без всяких приписок и подтасовок;
    • адресной – адресованной конкретным пользователям, например, генеральному директору;
    • конфиденциальной – посторонним лицам незачем знать о внутренних делах компании;
    • оперативной – готовой к использованию в нужный момент и содержащей актуальные данные;
    • полезной для принятия управленческих решений.

    Где брать данные для отчётности? Из учётных программ, финансовых документов, бухгалтерских отчётов. Для начала, конечно, нужно наладить функциональную систему передачи информации на предприятии.

    Например, расходный материал ушёл в производство со склада – ответственные лица (кладовщик и начальник цеха) обязательно фиксируют это дело документально .

    На большом предприятии трудно будет охватить все аспекты производства, поэтому ответственные за составление УО должны действовать по заранее разработанному плану.

    - «Товарищ Новосельцев , это Ваш отчёт? Делом надо заниматься серьёзно или не заниматься вообще. Статистика – это наука, она не терпит приблизительности. Как вы можете пользоваться непроверенными данными. Возьмите и переделайте!»

    Из к/ф «Служебный роман»

    Новосельцев с отчетом - кадр из к/ф Служебный роман

    Теперь перечислю основные задачи УО:

    • предоставление руководству достоверных и свежих данных относительно финансовой и производственной деятельности компании;
    • прогноз и анализ работы предприятия и его филиалов;
    • повышение финансовой дисциплины;
    • снижение производственных затрат;
    • увеличение прибыли в результате принятия экономически целесообразных решений.

    УО не нужно направлять в ФНС или куда-либо ещё. Это документ для внутренних нужд . Он позволяет руководителям или собственникам быть в курсе объективной ситуации на предприятии. В документе отражены основные процессы, которые происходят или происходили внутри компании в отчётном периоде.

    2. Что включает в себя управленческая отчетность – обзор основных моментов

    Теперь о том, что входит в УО. В отличие от финансового и налогового учётов, строго регламентированных законодательством, управленческая отчётность составляется в свободной форме и соответствует потребностям менеджмента конкретной компании, отвечает задачам .

    По этой причине есть множество вариантов таких документов. Однако есть моменты, которые стоит включать в отчёт в обязательном порядке, чтобы руководство смогло проанализировать текущую экономическую ситуацию в компании и объективно оценить перспективы.

    Момент 1. Отчеты об операционной деятельности

    Операционная деятельность – это основная работа компании, направленная на извлечение прибыли. Сюда входит производство продукции, оказание услуг и любая другая профильная деятельность, за счёт которой предприятие зарабатывает деньги.

    В такой отчёт входят следующие данные:

    • о производстве товаров;
    • о приобретении товарно-материальных ценностей;
    • о закупке сырья, расходных материалов и комплектующих;
    • о запасах готовой продукции на складах;
    • о движении денежных средств;
    • о дебиторской задолженности.

    УО об операционной деятельности – это документ, в котором отражается текущее состояние дел.

    Момент 2. Отчеты об инвестиционной деятельности

    Инвестирование – часть финансовой деятельности компании. Даже небольшое предприятие вкладывает средства в развитие и расширение производства.

    В УО об инвестициях отражаются следующие параметры:

    • движение основных средств;
    • движение нематериальных активов компании;
    • долгосрочные денежные вклады;
    • планируемые капитальные инвестиции;
    • данные о выполнении инвестиционных проектов.

    Момент 3. Отчеты о финансовой деятельности

    Финансовая деятельность – это краткосрочные вложения, привлечение заемного и акционерного капитала , кредитование и управление наличными (касса предприятия). Все эти аспекты отражаются в финансовом УО.

    Момент 4. Отчеты о продажах или оказанных услугах

    Отчет о продажах составляет служба сбыта предприятия для начальника отдела продаж, коммерческого и генерального директоров. Из него видно, в каком количестве реализована продукция и по каким ценам.

    Иногда включают дополнительные пункты – динамику отгрузки, сведения о запасах на складах, затраты на реализацию, сведения о дебиторской задолженности.

    Момент 5. Отчеты о закупках

    В отчет о закупках входят сведения о закупках сырья, расходных материалов, оборудования, инструментов и прочих производственных активов. Отдельный документ такого плана нужен на крупных производственных объектах, где используются для работы разнообразные материальные ценности.

    Для наглядности оформим базовые виды УО в таблицу:

    3. Порядок составления управленческой отчетности – 6 основных этапов

    Управленческую отчётность составляют разными способами . Несколько лет назад я работал в компании, где в составлении отчётных документов участвовал целый штат бухгалтеров и финансовых специалистов.

    Отчёт был детальный и подробный , что позволяло руководству проводить всестороннюю аналитику и вовремя корректировать работу предприятия, если это было необходимо.

    В другой компании, где мне тоже доводилось трудиться, отчётом занимался один бухгалтер на базе 1С, при этом все данные он заносил в программу вручную. Толку от такого отчёта было немного .

    Чтобы составить грамотный и полезный отчёт, пользуйтесь готовым алгоритмом. Схема не претендует на истину в последней инстанции – формируя собственный отчёт, учитывайте специфику предприятия и его масштаб.

    Этап 1. Постановка целей и задач

    Сначала нам нужно ясное понимание задач, которые нужно решать с помощью управленческой отчётности. Генеральному директору компании полезно иметь нужную информацию хотя бы каждую неделю . А если на предприятии – время перемен и внедрения новых технологий и методов, то и чаще.

    Цели в каждом случае индивидуальны: контроль доходов-расходов, анализ себестоимости продукции, оценка эффективности подразделений, отслеживание динамики дебиторских и кредиторских долгов.

    Важна и форма предоставления УО руководству. Удобнее пользоваться таблицами и графиками чем текстовыми файлами. Чем детальнее документы, тем лучше .

    Но помните – нельзя объять необъятное. Нужно уметь структурировать информацию по группам доходов и расходов, по типам клиентов, по отделам, подводить промежуточные итоги.

    Периодичность предоставления отчёта регламентирует само руководство. Если директору нужно, чтобы отчёт составлялся еженедельно, его будут составлять еженедельно. Аналогично обстоят дела с детализацией.

    Этап 2. Определение круга должностных лиц, которым необходима управленческая отчетность

    Это необходимый этап для эффективной организации процесса подготовки УО. Определяется кому конкретно и какая именно отчетность предоставляется.

    Важно также не забывать и об ответственных за подготовку отчетности . Часто ответственными назначают руководителей или ведущих специалистов соответствующих подразделений. Они отвечают и за содержание отчётов, и за сроки их составления и предоставления.

    В крупных компаниях также организуют специальные подразделения по подготовке управленческой отчетности.

    Этап 3. Определение информации, которая должна быть представлена в управленческой отчетности

    Какая именно информация будет содержаться в отчёте, зависит от целей составления этого документа. Как правило, туда входят наиболее существенные данные, отражающие реальную экономическую и финансовую ситуацию на предприятии.

    Будет хорошо, если будет учитываться логическая взаимосвязь показателей для удобства процесса анализа УО и выводов. Иногда управленцы просят тех кто формирует отчеты сразу сформулировать ключевые выводы .

    Этап 4. Определение возможности использования информации, формируемой в системах учета

    Оцените, какая необходимая нам информация для управленческих целей уже содержится в информационный системах учета компании. Речь идет о бухгалтерской , финансовой , налоговой и других системах учета, которые уже налажены и успешно функционируют на предприятии.

    Если это так, то можно и нужно попытаться её использовать, что может существенно облегчить задачу и избавить от «двойной работы» .

    Отчетность должна быть регулярной, наглядной и структурированной

    Этап 5. Разработка регламентов для управленческой отчетности

    Обязательно нужен регламент составления отчётов – кто, в какой форме и в какие сроки будет их предоставлять. Зафиксируйте эти договоренности документально.

    Пусть каждый руководитель ЦФО (центра финансовой ответственности) следит за исполнением процесса.

    Этап 6. Разработка средств для сбора, формирования и обработки информации управленческой отчетности

    Поручите специалистам-айтишникам разработать программы (или шаблоны файлов), в которых ответственные лица будут формировать отчётность.

    Но не забывайте о главных принципах:

    • затраты на автоматизацию должны окупиться выгодой от её использования;
    • плохая программа – хуже, чем вдумчиво разработанная система таблиц в Excel.

    Если своих спецов IT в компании нет, воспользуйтесь помощью сторонних фирм. О них есть информация в следующем разделе.

    - Людмила Прокофьевна , вы оказались удивительно прозорливы. Вы просто вдаль смотрите! Я сейчас работаю над своим отчётом, и он прямо на глазах становится лучше, лучше!

    Рада за Вас, товарищ Новосельцев…

    Из к/ф «Служебный роман»

    4. Помощь в подготовке управленческой отчетности – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

    Вы хотите внедрить на своём предприятии систему управленческой отчётности, но понятия не имеете с чего начинать? Хотите поручить эту задачу профессиональным исполнителям?

    Экспертный обзор поможет вам выбрать надёжных партнёров , которые разработают, внедрят и запустят эффективный УО в вашей компании.

    Многопрофильная компания, более 20 лет работающая на рынке консалтинговых услуг. В сферу интересов фирмы входит: управленческий и налоговый консалтинг, постановка и автоматизация учёта, разработка систем бюджетирования и многие другие актуальные услуги для бизнеса.

    Специалисты разработают в компании заказчика эффективный управленческий учёт на базе программных продуктов 1С . Клиент получает: отладку бизнес-процессов, консультационную поддержку на всех этапах внедрения управленческой отчётности, современную автоматизированную систему управления предприятием.

    Опытная команда практиков, имеющих обширный опыт построения и отладки систем управленческого учёта и бюджетирования. Профессионалы наладят учёт с нуля для предприятий малого и среднего бизнеса, усовершенствуют систему финансового и управленческого контроля на крупных предприятиях.

    При необходимости специалисты компании «Учет Четко» обучат ваших сотрудников основам работы с автоматизированными системами, организуют работу с документами, оптимизируют расходы предприятия, разработают уникальные программы для индивидуального пользования.

    3) GBCS

    Консалтинговая компания GBCS – это 28 квалифицированных экспертов в области автоматизации управленческого учёта. Специалисты создадут эффективную систему учёта, наладят бюджетирование на объекте клиента, улучшат финансовую ситуацию на производстве, сократят расходы.

    Не тратьте время на самостоятельную разработку управленческого учёта – доверьтесь тем, кто знает, как это сделать быстро и профессионально. На счету компании – более 50 готовых проектов . Разработки от GBCS уже помогли клиентам заработать более 60 000 000 рублей чистой прибыли.

    5. Как выбрать компанию по подготовке управленческой отчетности – 3 признака того, что вы сотрудничаете с профессионалами

    Выбрать действительно компетентных исполнителей всегда непросто.

    В.Ф. Палий Глава из книги "Управленческий учет издержек и доходов с элементами финансового учета"
    Издательство "Инфра-М ", 2006 год

    Внутренняя управленческая отчетность является наряду с Планом счетов управленческого учета системообразующим элементом, тем основным хребтом, на котором держится вся управленческая структура. Внутренняя отчетность - это совокупность упорядоченных показателей и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет остается формальным скоплением цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.

    Требования к построению и содержанию внутренней отчетности, выработанные наукой и практическим опытом, характеризуют самую суть данного элемента управленческого учета. Причем имеют значение как формальные, так и существенные требования.

    Перечислим формальные требования к внутренней отчетности с краткими пояснениями:

    • целесообразность - информация, обобщаемая во внутренних отчетах, должна отвечать цели, ради которой она была подготовлена;
    • объективность и точность - внутренние отчеты не должны содержать субъективного мнения и предвзятых оценок, степень погрешности в отчетах не должна мешать принятию обоснованных решений. Оперативность, быстрота представления отчетности не может не влиять на точность информации, но следует стремиться к минимизации данного фактора;
    • оперативность отчетности заключается в том, что она должна представляться к сроку, когда она является необходимой для принятия решений;
    • краткость - в отчетности не должно быть излишней, избыточной информации. Чем отчет меньшего объема, тем более оперативно можно осмыслить его содержание и принять нужное решение;
    • сопоставимость отчетности заключается в возможности использовать отчетную информацию для работы разных центров ответственности. Отчетность должна быть сопоставима также с планами и сметами;
    • адресность - внутренняя отчетность должна попасть к ответственному руководителю и другим заинтересованным лицам, но при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной в организации;
    • эффективность - издержки на составление внутренней отчетности должны быть сопоставлены с выгодами от полученной управленческой информации.

    Целью внутренней отчетности является обеспечение управленческого персонала всех уровней необходимой управленческой информацией. Требования к содержанию отчетности должны сформулировать руководители центров ответственности и другие лица, относящиеся к управленческому персоналу и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Менеджеры должны разъяснить бухгалтерам и другим исполнителям, составляющим внутреннюю отчетность, какая информация, в каком виде и объеме, в какие сроки им необходима.

    Для менеджеров имеют значение не только содержание информации, но и способы ее доставки, формы отчетности, грамотно составленные сведения. Внутренняя отчетность должна обеспечить быстрый обзор и оценку фактических результатов, их отклонений от цели, определение существующих недостатков сегодня и на будущее, выбор оптимальных вариантов управленческих решений. Разработать отчетность, позволяющую получить информацию для решения комплекса проблем, весьма не просто. Добиться удовлетворительных результатов можно только совместными усилиями руководителей и бухгалтеров, других специалистов-экономистов, плановиков и т.п.

    Специальные требования к внутренней отчетности состоят в следующем:

    • гибкая, но единообразная структура;
    • понятность и обозримость информации;
    • оптимальная частота представления;
    • пригодность для анализа и оперативного контроля;
    • непосредственно в отчетных формах должна приводиться первичная аналитическая информация: отклонения от целей, норм и смет доходов, ранжирование отклонений и т.п.

    Гибкая, но единообразная структура отчетной информации вытекает из самой сути внутреннего управления и управленческого учета. Информация обратной связи и контроля должна иметь достаточную внутреннюю гибкость, обеспечивающую реагирование на изменяющиеся цели и потребности управляющих центрами ответственности. Вместе с тем необходимо обеспечить информационное единообразие. Система управленческого учета и внутренней отчетности не может находиться в стадии перманентного изменения. Она может меняться только дискретно в связи с существенными изменениями в характере деятельности организации.

    Гибкость и единообразие внутренней управленческой информации обеспечивается тем, что на самом первичном уровне регистрации накапливается необходимый объем данных, которые затем могут отбираться и группироваться в требуемом информационном контексте. Если вы не сможете охватывать необходимые данные на этапе их ввода, то впоследствии вам будет трудно получить нужную в каждом случае информацию.

    То же относится к группировке издержек. Каждый центр ответственности хочет получать отчеты, содержащие информацию для своих собственных целей. Система информации должна быть разработана так, чтобы существовало определенное единообразие данных для группировки и сравнения. Бухгалтерский учет по определению стремится к единообразию, это знает каждый бухгалтер.

    Понятность и обозримость информации сводится к тому, что каждая отчетная форма должна содержать только ту информацию, которая необходима данному конкретному менеджеру. Чрезмерная детализация отчетной информации, ее перегруженность многими малосущественными показателями затрудняет понимание отчетности, ведет к использованию в управлении не той информации, которая позволила бы найти самое верное решение. По закону Паркинсона число цифр, включаемых в отчет, часто превышает пределы возможностей, обеспечиваемых отчетом.

    Итак, чрезмерная детализация отчетности - враг понятности, а следовательно, действенности отчетности. Наиболее существенные примеры чрезмерной детализации:

    • размерность количественных показателей доведена до абсолютной точности. Вместо показателя объема на сумму 10 926 462 руб. 18 коп. следует записать 10 926 тыс. руб., или даже 10,9 млн руб., что намного обозримее детальной цифры, величина которой воспринимается с трудом;
    • отклонения отражаются буквально по всем статьям. Отклонение в 100 руб. приводится рядом с отклонением в 100 тыс. руб., в результате их можно понять как равновеликие. Мелкие отклонения распыляют внимание управляющего, ограничивают понимание информации;
    • статьи отчета детализируются по функциям "объем продаж", "издержки на продажи" без связи с видами продукции, секторами рынка и т.п. В данной ситуации имеем детализацию "наоборот";
    • множество посторонних показателей, которые не контролируются данным центром ответственности.

    Оптимальная частота представления отчетности является производной от назначения информации и возможностей принятия решений, т.е. от факторов, определяющих использование отчетов в управлении. Одни отчеты нужны чаще, другие реже. Периодичность представления внутренней отчетности колеблется в значительных пределах.

    Внутренние отчеты могут быть ежегодными, ежеквартальными, ежемесячными, еженедельными, ежедневными или представляться по мере возникновения отклонений. Нет необходимости увеличивать частоту представления отчетов, если невозможно принять решение на основе такого отчета. Если премирование персонала производится поквартально, то нет смысла в ежемесячной информации выполнения условий премирования. Агрегирование информации и частота ее представления коррелируют между собой. На низовых уровнях управления необходимы более частые и более детальные отчеты. С переходом на более высокие уровни отчетность представляется все реже и содержит более укрупненные агрегированные показатели.

    Не следует думать, что все отчеты нужны на третий день по окончании месяца. Все зависит от необходимости принимать оперативные решения, от потребности в дополнительных сведениях и пояснениях.

    ФОРМЫ ВНУТРЕННИХ ОТЧЕТОВ

    На основе внутренней отчетности принимаются решения на всех уровнях управления организацией. Важным элементом в принятии решений является время, которое проходит от получения отчета до выработки решения и претворения его в управляющие действия. Существенное значение при этом имеют доступная форма внутреннего отчета, расположение и подача соответствующей информации. Не может быть стандартного набора внутренней отчетности с едиными формами и информационной структурой. Внутренняя отчетность индивидуальна. Она отрицает шаблонный подход. Можно выделить классификационные признаки, характеризующие общие подходы к характеристике форм отчетности (рис. 1).

    Комплексные итоговые отчеты представляются обычно за месяц или за иной отчетный период (квартал, полугодие и т.п.) и содержат информацию о выполнении планов и использовании ресурсов за данный период; представляются регулярно и отражают доходы и расходы по центрам ответственности, исполнение сметы издержек, рентабельность, движение денежных средств и иные показатели для общей оценки и контроля.

    Тематические отчеты по ключевым показателям представляются по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования показателям, таким, как объем продаж, потери от брака, недопоставки по заказам, график производства продукции и другим, не входящим в оценочные, плановым показателям, подконтрольным центру ответственности.

    Аналитические отчеты подготавливаются только по запросам руководителей и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов по отдельным аспектам деятельности. Например, причины, влияющие на перерасход ресурсов, уровень продаж по секторам рынка, всесторонняя оценка причин изменения рентабельности, анализ рынка и использования производственной мощности, факторы риска деятельности в определенных направлениях и т.п.

    Рис. 1. Классификация внутренней отчетности

    По уровням управления различают оперативные отчеты, текущие и сводные отчеты. Оперативные отчеты представляются на низовом уровне управления в центрах ответственности. Они содержат подробную информацию для принятия текущих решений. Составляются еженедельно и ежемесячно.

    Текущие отчеты содержат агрегированную информацию для среднего уровня управления в центрах прибыли, центрах инвестиций, составляются с периодичностью от ежемесячного до ежеквартального.

    Сводные отчеты представляются для высшего управленческого персонала организации, по которым принимаются стратегические решения и осуществляются общий контроль деятельности и контроль управленческого персонала на среднем, иногда - на нижнем уровне. Периодичность колеблется от ежемесячных до ежегодных отчетов.

    Оперативная информация, предназначенная для низовых центров ответственности, не должна в неизменном виде представляться на высший уровень управления. Нижний уровень - это оперативные решения по согласованию и выполнению производственных планов, использованию ресурсов подразделения. Данная информация должна обобщаться, агрегироваться в более общие показатели для представления на средний уровень управления. На высшем уровне требуется еще большая степень обобщения информации.

    Пример отчета об издержках для разных уровней управления одной из организаций.

    Примечание. "По смете" указаны издержки в пересчете на фактический объем производства; знаком "!" отмечены отклонения, превышающие 4% по данной статье.

    По объему информации внутренние отчеты подразделяются на сводки, итоговые отчеты, общие (сводные) отчеты. Сводка - это краткие сведения об отдельных показателях деятельности подразделения за короткий период, иногда за день, за неделю. Итоговые отчеты составляются за месяц или другой отчетный период. Они обобщают информацию о контролируемых показателях данного центра ответственности. Общие финансовые отчеты составляются по организации в целом и содержат информацию, соответствующую формам финансовой отчетности, приспособленным для целей внутреннего управления.

    По формам представления внутренние отчеты составляются в табличной, графической или текстовой форме.
    Табличная форма представления внутренней отчетности является наиболее приемлемой и для составителей, и для пользователей.

    Большая часть внутренней отчетной информации выражается цифровыми показателями, которые удобнее всего представлять в табличной форме. К ней все привыкли, она стала традиционной. Нужно правильно структурировать отчетные показатели, разделить их на зоны, выделить главные, требующие особого внимания, а самое важное - постараться изложить отчет на одной странице без оборота.

    Для пояснений к отчету может быть приложена записка с комментариями и раскрытием основных показателей.

    Графическая форма наиболее наглядна, не нужно только перегружать графики и диаграммы излишней цифровой информацией, стараться уместить в один график (диаграмму) всю имеющуюся информацию. Отображение большего числа показателей в данной форме затрудняет восприятие информации. Много цифр нагляднее представлять в табличной форме.

    Текстовая форма подачи информации приемлема в тех случаях, когда отсутствует цифровая информация, либо ее объем незначителен, но нужно подробно объяснить взаимосвязь и значение представляемой информации. Текстовые отчеты часто составляют в дополнение к отчетам в табличной или графической формах.

    Пример внутреннего отчета центра прибыли, распределенного на зоны (в млн. руб.) за девять месяцев 2005 г.
    Выручка Переменные издержки По месяцам Валовая прибыль С начала года
    2004
    факт
    2005 2004
    факт
    2005 2004
    факт
    2005 2004
    факт
    2005
    план факт план факт план факт план факт
    7,3 7,9 7,1 4 4,6 4,0 Январь 3,3 3,3 3,1 6,0 4,9 4,9
    7,8 7,7 7,2 5,1 5,6 5,4 Февраль 2,7 1,6 1,8 9,2 7,9 7,9
    7,6 8,3 8,3 4,4 5,3 5,3 Март 3,2 3,0 3,0
    6,9 6,9 7,0 4,4 5,5 5,0 Апрель 2,5 1,5 2,0 11,7 9,4 9,9
    6,0 7,4 6,0 5,2 4,6 4,8 Май 2,2 1,4 1,2 13,9 10,8 11,1
    7,6 8,0 7,6 5,4 5,8 5,3 Июнь 2,6 1,8 2,3 16,5 12,6 13,4
    7,0 6,7 5,6 4,2 3,8 3,3 Июль 2,5 1,8 2,3 19,0 14,4 15,7
    6,9 6,3 7,9 3,7 5,8 5,4 Август 2,6 2,1 2,5 21,6 16,5 18,2
    7,6 6.9 7,8 4,2 5,0 5,4 Сентябрь 2,7 2,8 2,4 24,3 20,6 19,3

    Системы Excel-таблиц
    с удобной аналитикой

    Постановка начального (управленческого) учета - это создание инструментов для получения информации о фактическом состоянии дел в бизнесе. Чаще всего это система таблиц и отчетов на их основе в Excel. Они отражают удобную ежедневную аналитику о реальных прибылях и убытках, движении денег, задолженности по зарплате, расчетах с поставщиками или покупателями, себестоимости и др. Опыт показывает, что предприятию малого бизнеса достаточно системы из 4-6 простых для заполнения таблиц.

    Как это работает

    Специалисты компании «Мой финансовый директор» вникают в детали вашего бизнеса и формируют оптимальную систему управленческого учета, отчетности, планирования, экономических расчетов на основе наиболее доступных программ (обычно Excel и 1С).

    Сама работа состоит из внесения исходных данных в таблицы и занимает не более 1-2 часов в день. Для ее выполнения достаточно 1-2 уже имеющихся у вас штатных специалистов не имеющих бухгалтерских навыков.

    Систему таблиц можно организовать с разделением доступа к информации. Общую картину и секретную часть данных будет видеть только директор (владелец) бизнеса, а исполнители - каждый свою часть.

    Получаемые в результате автоматические отчеты дают картинку с нужной степенью детализации: себестоимость и рентабельность раздельно по товарным линейкам, своды затрат по группам расходов, отчет о прибылях и убытках, о движении денежных средств, управленческий баланс и др. Вы принимаете решения на основе обоснованной, точной и оперативной управленческой информации.

    В разделе "Вопрос-ответ" Вы найдете примеры плана движения денежных средств и системы учета движения денежных средств с сопутствующими отчетами.

    ВАЖНО! Вы получаете услуги на уровне опытного финансового директора по ставке обычного экономиста.

    Обучение или ведение

    Мы обязательно обучаем ваших сотрудников самостоятельной работе с таблицами. Если у вас некому поручить эту работу, мы готовы вести ваш учет в режиме аутсорсинга. Это в 2-3 раза дешевле, чем нанять и содержать отдельного человека.

    Гарантийная поддержка и сопровождение 24/7

    На выполненную работу распространяется гарантия. Система начального учета поддерживается в рабочем состоянии до тех пор, пока вы ей пользуетесь. При желании вы получаете все необходимые консультации и разъяснения.

    Если вы захотите что-то изменить или добавить, специалисты сделают необходимые доработки независимо от давности оказания услуги. Обращайтесь, служба поддержки работает в режиме 24/7.

    С чего начать

    Позвоните +7 950 222 29 59 , чтобы задать любые вопросы и получить дополнительную информацию.

    Скачать анализы и отчеты в формате Excel

    Архив файлов примеров к статьям сайта по выполнению различных задач в Excel: анализы, отчеты, бланки документов, таблицы с формулами и вычислениями, графики и диаграммы.

    Скачать примеры анализов и отчетов

    Шаблон телефонного справочника.
    Интерактивный шаблон справочника контактов для бизнеса. Удобное управление большой базой контактов.

    Складской учет в Excel скачать бесплатно.
    Программа для складского учета создана исключительно с помощью функций и стандартных инструментов. Без использования макросов и программирования.

    Формула рентабельности собственного капитала «ROE».
    Формула, которая отображает Экономический смысл финансового показателя «ROE».

    Управленческий учет на предприятии — примеры таблицы Excel

    Эффективный инструмент для оценки инвестиционной привлекательности предприятия.

    График спроса и предложения.
    График, который отображает зависимость между двумя главными финансовыми величинами: спрос и предложения. А так же формулы для поиска эластичности спроса и предложения.

    Полный инвестиционный проект.
    Готовый детальный анализ инвестиционного проекта, в который включены все аспекты: финансовая модель, расчет экономической эффективности, сроки окупаемости, рентабельность инвестиций, моделирование рисков.

    Сокращенный инвестиционный проект.
    Базовый инвестиционный проект, в который включены только основные показатели для анализа: сроки окупаемости, рентабельность инвестиций, риски.

    Анализ инвестиционного проекта.
    Полноценный расчет и анализ доходности инвестиционного проекта с возможностью моделирования рисков.

    График формулы Гордона.
    Построение графика с экспоненциальной линией тренда по модели Гордона для анализа доходности инвестиций от дивидендов.

    График модели Бертрана.
    Готовое решение построение графика модели Бертрана, по которому можно анализировать зависимость спроса и предложения в условиях демпинга цен на дуопольных рынках.

    Алгоритм расшифровки ИНН.
    Формула для расшифровки Индикационного налогового номера для: России, Украины и Беларуси.

    Поддерживаются все виды ИНН (10-ти и 12-ти значные номера) физических и юридических лиц, а также личный номер.

    Факторный анализ отклонений.
    Факторный анализ отклонений в маржинальном доходе предприятия с учетом показателей: материальные затраты, выручка, маржинальный доход, цена-фактор.

    Табель учета рабочего времени.
    Скачать табель учета рабочего времени в Excel с формулами для автозаполнения таблицы + ведение справочников для удобства работы.

    Прогноз по продажам с учетом сезонности.
    Составленный готовый прогноз по продажам на следующий год на основе показателей продаж предыдущего года с учетом сезонности. Графики прогноза и сезонности — прилагаются.

    Прогноз показателей деятельности предприятия.
    Бланк прогноза деятельности предприятия с формулами и показателями: выручка, материальные затраты, маржинальный доход, накладные расходы, прибыль, рентабельность продаж (ROS) %.

    Баланс рабочего времени.
    Отчет по планированию рабочего времени работников предприятия по таким временным показателям как: «календарное время», «табельное», «максимально возможное», «явочное», «фактическое».

    Чувствительности инвестиционного проекта.
    Анализ динамики изменений результатов в соотношении с изменениями ключевых параметров является чувствительностью инвестиционного проекта.

    Расчет точки безубыточности магазина.
    Практический пример вычисления сроков выхода на безубыточности магазина или других видов розничной точки.

    Таблица для проведения финансового анализа.
    Программный инструмент выполнен в Excel предназначен для выполнения финансовых анализов предприятий.

    Система анализа предприятий.
    Информативный финансовый анализ предприятие легко провести с помощью аналитической системы от профессиональных специалистов в области экономики и финансов.

    Пример финансового анализа рентабельности бизнеса.
    Таблица с формулами и функциями для анализа рентабельности бизнеса по финансовым показателям предприятия.

    Пример как вести управленческий учет в Excel

    Управленческий учет предназначен для представления фактического состояния дел на предприятии и, соответственно, принятия на основе данных управленческих решений. Это система таблиц и отчетов с удобной ежедневной аналитикой о движении денежных средств, прибылях и убытках, расчетах с поставщиками и покупателями, себестоимости продукции и т.п.

    Каждая фирма сама выбирает способ ведения управленческого учета и нужные для аналитики данные. Чаще всего таблицы составляются в программе Excel.

    Примеры управленческого учета в Excel

    Основные финансовые документы предприятия – отчет о движении денежных средств и баланс. Первый показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный промежуток времени. Второй – активы и пассивы фирмы, собственный капитал. Сопоставляя эти отчеты, руководитель замечает положительные и отрицательные тенденции и принимает управленческие решения.

    Справочники

    Опишем учет работы в кафе. Предприятие реализует продукцию собственного производства и покупные товары. Имеют место внереализационные доходы и расходы.

    Для автоматизации введения данных применяется таблица управленческого учета Excel. Рекомендуется так же составить справочники и журналы с исходными значениями.


    Если экономист (бухгалтер, аналитик) планирует расписывать по статьям и доходы, то такой же справочник можно создать для них.

    Удобные и понятные отчеты

    Не нужно все цифры по работе кафе вмещать в один отчет.

    Пусть это будут отдельные таблицы. Причем каждая занимает одну страницу. Рекомендуется широко использовать такие инструменты, как «Выпадающие списки», «Группировка». Рассмотрим пример таблиц управленческого учета ресторана-кафе в Excel.

    Учет доходов

    Присмотримся поближе.

    учет, отчеты и планирование в Excel

    Результирующие показатели найдены с помощью формул (применены обычные математические операторы). Заполнение таблицы автоматизировано с помощью выпадающих списков.

    При создании списка (Данные – Проверка данных) ссылаемся на созданный для доходов Справочник.

    Учет расходов

    Для заполнения отчета применили те же приемы.

    Отчет о прибылях и убытках

    Чаще всего в целях управленческого учета используется отчет о прибылях и убытках, а не отдельные отчеты по доходам и расходам. Данное положение не нормируется. Поэтому каждое предприятие выбирает самостоятельно.

    В созданном отчете для подсчета результатов используются формулы, автозаполнение статей с помощью выпадающих списков (ссылки на Справочники) и группировка данных.

    Анализ структуры имущества кафе

    Источник информации для анализа – актив Баланса (1 и 2 разделы).

    Для лучшего восприятия информации составим диаграмму:

    Как показывает таблица и рисунок, основную долю в структуре имущества анализируемого кафе занимают внеоборотные активы.

    Скачать пример управленческого учета в Excel

    По такому же принципу анализируется пассив Баланса. Это источники ресурсов, за счет которых кафе осуществляет свою деятельность.

    Cтатьи затрат

    Итак нам нужен бюджет проекта, который состоит из статей затрат. Для начала сформируем в Micfosoft Project 2016 список этих самых статей затрат.

    Будем использовать настраиваемые поля для. Формируем таблицу подстановки настраиваемого поля типа Текст для таблицы Ресурсы, например как на этом рисунке (конечно у вас будут свои статьи затрат, данный перечень только как пример):

    Рис. 1. Формирование списка статей затрат

    Работа с настраиваемыми полями была описана в Учебном пособии по управлению проектами в Microsoft Project 2016 (см. раздел 5.1.2 Веха). Для удобства поле можно переименовать в Статьи Затрат. После формирования списка статей затрат их необходимо присвоить ресурсам. Для этого добавим поле Статьи Затрат в представление Ресурсы и каждому ресурсу присвоим свою статью затрат (см.

    Управленческий учет на предприятии: пример таблицы Excel

    Рис. 2. Присвоение статей затрат ресурсам

    Возможности Microsoft Project 2016 позволяют присваивать только одну статью затрат на ресурс. Это нужно учитывать при формировании списка статей затрат. Например, если создать две статьи затрат (1.Зарплата, 2.Отчисления на соцстрах) то их невозможно будет присвоить одному сотруднику. Поэтому рекомендуется группировать статьи затрат таким образом, чтобы одну статью можно было назначить на один ресурс. В нашем примере можно сформировать одну статью затрат — ФОТ.

    Для визуализации бюджета в разрезе статьей затрат и временных периодов хорошо подходит представление Использование ресурсов, которое необходимо немного модифицировать следующим образом:

    1. Создать группировку по статьям затрат (см. Учебное пособие по управлению проектами в Microsoft Project 2016, раздел 2.5 Использование группировок)

    Рис. 3. Создание группировки Статьи Затрат

    2. В левой части представления вместо поля Трудозатраты вывести поле Затраты.

    3. В правой части представления вместо поля Трудозатраты вывести поле Затраты (щелкнув в правой части на правую кнопку мыши):

    Рис. 4. Выбор полей в правой части представления Использование ресурсов

    4. Установить удобный масштаб для правой части, например, по месяцам. Для этого необходимо щелкнуть правой кнопкой мыши в заголовке таблицы правой части.

    5. Пример бюджета проекта

    В результате этих нехитрых действий получаем в Microsoft Project 2016 бюджет проекта в разрезе заданных статей затрат и временных периодов. При необходимости можно детализировать каждую статью затрат до конкретных ресурсов и задач просто нажав на треугольник в левой части поля Название ресурса.

    Рис. 6. Детализация затрат по проекту

    S-кривая проекта

    Для графического отображения изменения затрат во времени принято использовать кривую затрат проекта. Форма кривой затрат типична для большинства проектов и напоминает букву S, поэтому её еще называют S-кривой проекта.

    S-кривая показывает зависимость суммы затрат от сроков проекта. Так, если работы начинаются «Как можно раньше» S-кривая смещается к началу проекта, а если работы начинаются «Как можно позже» соответственно к окончанию проекта.

    Рис. 7. Кривая затрат проекта в зависимости от сроков задач

    Планируя задачи «Как можно раньше» (это установлено в Microsoft Project 2016 автоматически при планировании от начала проекта) мы снижаем риски нарушения сроков, но при этом необходимо понимать график финансирования проекта, иначе на проекте может быть кассовый разрыв. Т.е. затраты на наши задачи превысят доступные финансовые ресурсы, что грозит рисками остановки работ на проекте.

    Планируя задачи «Как можно позже» (это установлено в Microsoft Project 2016 автоматически при планировании от окончания проекта) мы подвергаем проект большим рискам срыва сроков.

    Исходя из этого, руководитель должен найти «золотую середину», другими словами, некий баланс между рисками нарушения сроков и рисками наступления кассового разрыва проекта.

    Рис. 8. Кривая затрат проекта в MS-Excel путем выгрузки информации из MS-Project

    Составление бюджета предприятия в Excel с учетом скидок

    Бюджет на очередной год формируется с учетом функционирования предприятия: продажи, закупка, производство, хранение, учет и т.п. Планирование бюджета – это продолжительный и сложный процесс, ведь он охватывает большую часть среды функционирования организаций.

    Для наглядного примера рассмотрим дистрибьюторскую фирму и составим для нее простой бюджет предприятия с примером в Excel (пример бюджета можно скачать по ссылке под статьей).

    Управленческий учет на предприятии с использованием таблиц Excel

    В бюджете можно планировать расходы на бонусные скидки для клиентов. Он позволяет моделировать различные программы лояльности и при этом контролировать расходы.

    Данные для составления бюджета доходов и расходов

    Наша фирма обслуживает около 80-ти клиентов. Ассортимент товаров составляет около 120-ти позиций в прайсе. Она делает наценку на товары 15% от их себестоимости и таким образом устанавливает цену продажи. Такая низкая наценка экономически обоснована плотной конкуренцией и оправдывается большим товарооборотом (как и на многих других дистрибьюторских предприятий).

    Для клиентов предлагается бонусная система вознаграждений. Процент скидки на закупку для крупных клиентов и ресселеров.

    Условия и размер процентной ставки бонусной системы определяется двумя параметрами:

    1. Количественная граница. Количество приобретенного конкретного товара, которое дает клиенту возможность получить определенную скидку.
    2. Процентная скидка. Размер скидки – это процент, что вычисляется от суммы, на которую приобрел клиент при преодолении количественной границы (планки). Размер скидки зависит от размера количественной границы. Чем больше товара приобретено, тем больше скидка.

    В годовом бюджете бонусы относятся к разделу «планирование продаж», поэтому они влияют на важный показатель фирмы – маржу (показатель прибыли в процентном соотношении от общего дохода). Поэтому важной задачей является возможность устанавливать несколько вариантов бонусов с разными границами на уровнях реализации и соответствующих им % бонусов. Нужно чтобы маржа удерживалась в определенных границах (например, не меньше 7% или 8%, вед это же прибыль фирмы). А клиенты смогут выбирать себе несколько вариантов бонусных скидок.

    Наша модель бюджета с бонусами будет достаточно проста, но эффективная. Но сначала составим отчет движения средств по конкретному клиенту, чтобы определить можно ли давать ему скидки. Обратите внимание на формулы, которые ссылаются на другой лист пред тем как посчитать скидку в процентах в Excel.

    Составление бюджетов предприятия в Excel с учетом лояльности

    Проект бюджета в Excel состоит из двух листов:

    1. Продажи – содержит историю движения средств за прошлый год по конкретному клиенту.
    2. Результаты – содержит условия начисления бонусов и простой счет результатов деятельности дистрибьютора, определяющий прогноз показателей привлекательности клиента для фирмы.

    Движение денежных средств по клиентам

    Структура таблицы «Продажи за 2015 год по клиенту:» на листе «продажи»:


    Модель бюджета предприятия

    На втором листе устанавливаем границы для достижения бонусов соответствующие им проценты скидок.

    Следующая таблица – это базовая форма бюджета доходов и расходов в Excel с общими финансовыми показателями фирмы за годовой период.

    Структура таблицы «Условия бонусной системы» на листе «результаты»:

    1. Граница бонусной планки 1. Место для установки уровня граничной планки по количеству.
    2. Бонус % 1. Место для установки скидки при преодолении первой границы. Как рассчитывается скидка для первой границы? Хорошо видно на листе «продажи». С помощью функции =ЕСЛИ(Количество > граница 1 бонусной планки[количество]; Объем продаж * процент 1 бонусной скидки; 0).
    3. Граница бонусной планки 2. Более высокая граница по сравнению с предыдущей границей, которая дает возможность получить большую скидку.
    4. Бонус % 2 –скидка для второй границы. Рассчитывается с помощью функции =ЕСЛИ(Количество > граница 2 бонусной планки[количество]; Объем продаж * процент 2 бонусной скидки; 0).

    Структура таблицы «Общий отчет по обороту фирмы» на листе «результаты»:

    Готовый шаблон бюджета предприятия в Excel

    И так у нас есть готовая модель бюджета предприятия в Excel, которая является динамической. Если граничная планка бонусов находится на уровне 200, а бонусная скидка составляет 3%. Это значит, что в прошлом году клиент приобрел товара в количестве 200шт. А в конце года получит за это бонус скидку 3% от стоимости. А если клиент приобрел 400шт определенного товара, значит, он преодолел вторую граничную планку бонусов и получает скидку уже 6%.

    При таких условиях изменится показатель «Маржа 2», то есть чистая прибыль дистрибьютора!

    Задача руководителя дистрибьюторской фирмы выбрать самые оптимальные уровни граничных планок для предоставления клиентам скидки. Выбирать нужно так чтобы показатель «Маржа 2» находился хотя бы в приделах 7%-8%.

    Скачать бюджет предприятия-бонус (образец в Excel).

    Чтобы не искать лучшее решение методом тыка, и не делать ошибок рекомендуем прочитать следующею статью. Там описано как сделать в Excel простой и эффективный инструмент: Таблица данных в Excel и матрица чисел. С помощью «таблицы данных» можно в автоматическом режиме визуализировать самые оптимальные условия для клиента и дистрибьютора.

    Этапы формирования и составления управленческой отчетности

    Важные аспекты при составлении управленческой отчетности: формы и примеры. Управленческая отчетность - это один из важнейших источников получения информации о результатах деятельности компании, на основе совокупности финансовых, сбытовых, маркетинговых, производственных и прочих показателей.

    Информация в управленческой отчетности должна быть экономически интересна и активно использоваться руководителями, учредителями и собственниками бизнеса. Раскрытые в управленческой отчетности данные необходимы для анализа всей деятельности. Это помогает вовремя выявить причины возможных отклонений от параметров, которые заданы стратегией бизнеса, а также показать резервы (финансовые, материальные, трудовые, и пр.), которые до этого времени не использовались компанией.

    Ниже представлены 7 этапов формирования и составления управленческой отчетности.

    Шаг 1. Диагностика существующей системы управления в компании

    Данный этап необходим для анализа организационной структуры компании, определяется формат моделирования процессов. При наличии у компании схем бизнес-процессов и их описания, проводится анализ данных документов, и выявляются основные проблемные зоны, требующие оптимизации.

    Цели диагностики Поиск системных подходов к увеличению эффективности управленческой отчетности
    Классификация и анализ существующих форм отчетности
    • По форме представления - табличные, графические, текстовые;
    • По сегментам деятельности – отчеты по закупке, отчеты по реализации, отчет по налогам;
    • По адресности представления - отчеты для руководства, отчеты для руководителей ЦФО, отчеты для менеджеров;
    • По объему информации – оперативные отчеты по текущим проектам, инвестиционные отчеты, итоговые финансовые отчеты, сводные (мастер) отчеты;
    • По содержанию - комплексные отчеты, аналитические показатели, отчеты по ключевым показателям эффективности KPI.
    Повышение качества и уменьшение сроков получения выходной аналитической информации, необходимой для принятия качественных управленческих решений. Аналитические отчеты имеют высокую ценность тогда, когда могут быть получены в короткие сроки и содержат информацию в виде, который максимально отвечает потребностям сотрудника, который принимает решения на основе данного отчета.
    Повышение достоверности хранимой информации. Для принятия решений необходимо полагаться только на достоверную информацию. Не всегда можно понять, насколько информация, которая представлена в отчётах достоверна; соответственно повышается риск принятия некачественных решений. С другой стороны, если сотрудник не несет служебной ответственности за достоверность введенной информации, то с очень большой степенью вероятности он не будет относиться к информации с должной аккуратностью.
    Повышение аналитической ценности информации. Несистемный подход к вводу и хранению информации приводит к тому, что, несмотря на то, что в базу данных введено большие объемы информации, представить эту информацию в виде отчетов практически невозможно. Под не системностью здесь понимается ввод информации сотрудниками без разработки общих правил, что приводит к ситуации, когда по смыслу одинаковая информация представлена для разных сотрудников в отличном друг от друга виде.
    Исключение противоречивости и рассогласованности информации В случае нечеткой определенности в вопросе разделения между сотрудниками обязанностями и правами по вводу информации зачастую происходит многократный ввод одной и той же информации в разных подразделениях компании. В совокупности с несистемным подходом факт дублирования информации бывает даже невозможно определить. Подобное дублирование приводит к невозможности получить полный отчет в разрезе введенной информации.
    Повышение предсказуемости получения определенного результата Принятия решений практически всегда основано на оценке информации по прошедшим периодам. Но зачастую бывает, что нужная информация просто никогда не вводилась. В большинстве случаев недостающую информацию хранить не представляло бы никакой сложности, если бы кто-то заранее предположил то, что она когда-нибудь понадобится.
    Результат На основе диагностики и принятых решений дорабатываются должностные инструкции, производится реинжиниринг существующих бизнес процессов, исключаются формы отчетности, которые не несут информации для анализа данных, вводятся показатели KPI, адаптируются учетные систем для получения фактических данных, фиксируются состав и сроки представления управленческой отчетности.

    Шаг 2. Создание методологии управленческой отчетности

    Данный этап необходим для делегирования полномочий в части составления операционных бюджетов и определения ответственности, конкретных центров финансовой ответственности (ЦФО) за составление тех или иных бюджетных планов (сегментов управленческой отчетности).

    Рисунок 1. Последовательность этапов построения методологии управленческой отчетности.

    Цели и задачи, решаемые в результате внедрения управленческой отчетности в компании:

    • Установление и достижение конкретных ключевых показателей эффективности (KPI);
    • Выявление «слабых» звеньев в организационной структуре компании;
    • Повышение системы контроля результатов деятельности;
    • Обеспечение прозрачности денежных потоков;
    • Усиление платежной дисциплины;
    • Разработка системы мотивации сотрудников;
    • Оперативное реагирование на изменение: конъюнктуры рынка, каналов сбыта и т.д.;
    • Выявление внутренних ресурсов компании;
    • Оценка рисков и т.д.

    Состав управленческих отчетов зависит в первую очередь от характера деятельности компании. Как показывает практика, состав управленческой отчетности (мастер-отчет) обычно включает в себя:

    • Отчет о движении денежных средств (прямым методом);
    • Отчет о движении денежных средств (косвенным методом);
    • Отчет о прибылях и убытках;

    Рисунок 2. Пример структуры управленческой отчетности.


    Рисунок 3. Связь классификатора управленческих отчетов и объектов управленческого учета.

    Консолидация бюджетов

    Формирование консолидированной управленческой отчетности представляет собой довольно трудоемкий процесс. Консолидированная финансовая управленческая отчетность рассматривает группу взаимосвязанных организаций, как единое целое. Активы, обязательства, доходы и расходы объединяются в общую систему управленческих отчетов. Такая отчетность характеризует имущественное и финансовое положение всей группы компаний на отчетную дату, а также финансовые результаты ее деятельности за отчетный период. Если холдинг состоит из компаний, которые между собой никак не связаны на операционном уровне, то задача консолидации управленческой отчетности решается достаточно просто. Если же между компаниями холдинга осуществляются хозяйственные операции, то в этом случае не все так очевидно, ведь нужно будет исключить взаимные операции, чтобы на уровне холдинга в консолидированной отчетности не исказить данные о доходах и расходах, активах и обязательствах. В бюджетной политике компании необходимо закрепить правила и принципы элиминации ВГО.

    Поэтому целесообразнее использовать информационные системы. Для этих целей можно применить систему «WA: Финансист». Система позволяет производить элиминирование внутрифирменных оборотов на уровне проведения первичных документов и быстро получать корректную информацию, что упрощает и ускоряет процесс формирования управленческой отчетности, минимизирует ошибки, связанные с человеческим фактором. При этом сверка внутригрупповых оборотов, их элиминация, выполнение корректирующих проводок и других операций осуществляются в автоматическом режиме.

    Пример управленческой отчетности: Компания А владеет компанией Б на 100%. Компания А продала товар на сумму 1500 рублей. Покупка данного товара обошлась компании А в 1000 рублей. Компания Б оплату за поставленный товар произвела в полном объеме. На конец отчетного периода компания Б не продала товар и он числится у нее в составе отчетности.

    В результате консолидации необходимо исключить прибыль (500 рублей), которую компания еще не получила и уменьшить стоимость запасов (500 рублей).

    Чтобы исключить ВГО и прибыль, которую компания Б еще не заработала. Необходимо сделать корректировки.

    Результат консолидации управленческой отчетности


    Рисунок 4. Прогнозный баланс (управленческий баланс).

    Определение ключевых показателей эффективности (KPI – Key performance indicators)

    Введение ключевых контрольных показателей позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей. Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых функций. Значения показателей устанавливаются с учетом стратегических планов компании, развития отдельных направлений бизнеса. Система показателей может принимать иерархическую структуру, как для компании в целом, так и с детализацией до каждого центра финансовой ответственности. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни ЦФО и сотрудников к ним можно привязать вознаграждение персонала и т.д.


    Рисунок 5. Пример использования ключевых показателей компании.

    Контроль и анализ управленческой отчетности и исполнения

    Для исполнения бюджетов, входящих в состав управленческой отчетности можно выделить три направления контроля:

    • предварительный;
    • текущий (оперативный);
    • заключительный.

    Цель предварительного контроля - это профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля - согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

    Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров финансовой ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

    Заключительный контроль исполнения бюджета - не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности компании в целом и по объектам управленческого учета.

    В процессе исполнения бюджетов важно выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определить, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры. Обязательно регламентируйте процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину в компании.


    Рисунок 6. Контроль исполнения плановых показателей управленческой отчетности.

    Шаг 3. Проектирование и утверждение финансовой структуры компании

    Этот этап включает в себя работы по формированию классификаторов бюджетов и бюджетных статей, разработке совокупности операционных бюджетов, статей планирования и их взаимосвязей между собой, наложению видов бюджетов на организационные звенья структуры управления компанией.

    На основе организационной структуры компании разрабатывается финансовая структура. В рамках этой работы из организационных звеньев (подразделений) формируются центры финансовой ответственности (ЦФО) и строится модель финансовой структуры. Главная задача построения финансовой структуры предприятия - получить ответ на вопрос, кто и какие бюджеты на предприятии должен составлять. Правильно построенная финансовая структура предприятия позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами компании.

    Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры компании, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс (управленческий баланс).Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные организации; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

    Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры компании, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и функциональные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения. Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

    • центр маржинальной прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
    • центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
    • центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес - проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
    • центр затрат – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы . Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство ЦЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для ЦЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве ЦЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация). Центр затрат может также именоваться МВЗ (место возникновения затрат) .

    Рисунок 7. Проектирование финансовой структуры компании.

    Шаг 4. Формирование бюджетной модели

    Не существует каких-либо жестких требований по разработке классификатора внутренней управленческой отчетности. Так же как нет двух абсолютно одинаковых компаний, точно также нет одинаковых бюджетных структур. В отличие от формализованной финансовой отчетности: отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, управленческая отчетность не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура внутренней управленческой отчетности зависит от специфики компании, принятой в компании бюджетной политики, пожеланий руководства по степени детализации статей для анализа и т.д. Можно лишь дать общие рекомендации, как составить оптимальную структуру управленческой отчетности.


    Рисунок 8. Схема взаимодействия бюджетных форм на примере простейшей бюджетной модели.

    Классификация статей на примере Отчета о движении денежных средств


    Рисунок 9. Исполнение бюджета движения денежных средств (CF (БДДС)).

    Шаг 5. Утверждение бюджетной политики и разработка регламента

    Бюджетная политика формируется с целью выработки и закрепления принципов формирования и консолидации показателей данных статей и методов их оценки. Сюда включаются: определение временного периода, процедуры планирования, форматы бюджетов, программа действий каждого из участников процесса. После разработки бюджетной модели, необходимо переходить к регламентации бюджетного процесса.

    Нужно определить какие бюджеты, и в какой последовательности формируются в компании. Для каждого бюджета необходимо выделить ответственного за подготовку (конкретный сотрудник, ЦФО) и ответственного за исполнение бюджета (руководитель направления, руководитель ЦФО), установить лимиты, нормативные значения или предельные границы показателей эффективности ЦФО. Обязательно следует сформировать бюджетный комитет -это орган, создаваемый для целей управления бюджетным процессом, контроля его исполнения и приятия решений.


    Рисунок 10. Фазы планирования бюджетирования предприятия.

    Шаг 6. Аудит учетных систем

    На этапе разработки и утверждении состава управленческой отчетности компании также необходимо учесть, что классификатор бюджетных статей должен быть достаточно детализированным для обеспечения Вас полезной информацией о доходах и расходах компании. При этом нужно понимать, что чем больше уровней детализации будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления управленческой отчетности, бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

    Также необходимо учесть, что в результате разработки методологии управленческой отчетности может потребоваться и адаптация учетных систем, т.к. для анализа исполнения бюджетов плановые показатели должны будут сопоставляться с имеющейся фактической информацией.

    Шаг 7. Автоматизация

    Этот этап включает в себя работы по выбору программного продукта, создание технического задания, внедрение и сопровождение системы.