Средством преобразования полученных в процессе анализа среды данных в план стратегии организации является стратегический анализ. Инструментами его служат количественные методы, формальные модели и изучение специфики данной организации. Обычно стратегический анализ проходит два этапа - сравнительный, когда анализируется разрыв между намеченными организацией ориентирами и реальными возможностями, и выявляющий стратегические альтернативы, когда анализируются возможные варианты развития данной организации. Далее следует завершающий этап разработки стратегии, выбор наиболее подходящего варианта и подготовка стратегического плана.

Первый способ анализа

Анализировать разрыв довольно просто, и это является эффективным методом в менеджменте, когда осуществляется первый этап стратегического анализа. Целью его служит определение разрыва между желаниями организации и её возможностями, и если такой разрыв существует, необходимы поиски наиболее действенного заполнения его. Стратегический анализ требует определённого алгоритма при исследовании подобного разрыва.

Сначала нужно выявить основной интерес фирмы, который выражен терминами стратегического планирования. Увеличение продаж, например. Далее выясняются реальные возможности, проводится стратегический анализ среды и проектируется будущее состояние организации, например, через пять лет. Необходимо определить конкретные показатели в стратегическом плане, которые соответствовали бы главным интересам фирмы. Затем устанавливается разница между выявленными показателями и теми возможностями, которые диктует реальное положение вещей. И, наконец, разрабатываются специальные программы, несущие в себе способы заполнения данного разрыва.

Второй способ анализа

Второй способ проведения анализа разрыва предполагает определение разницы между исключительно скромными прогнозами и самыми высокими ожиданиями. Если, например, руководство рассчитывает на двадцать процентов реальной ставки оборота на вложенный им капитал, а исследование показывает, что реальная величина - максимум пятнадцать процентов, тогда необходимо подробное обсуждение поисков средств и нужных мер для заполнения этого разрыва в пять процентов.

Заполнить его можно разными способами. Это может быть рост производительности до достижения желаемых двадцати процентов или же отказ от амбиций и удовлетворённость пятнадцатью. Последнее - определённо шутка. Но в любом случае стратегический анализ организации непременно заставит найти нужный способ для заполнения существующего разрыва между желаемым и собственными возможностями.

Классическая модель

Одна из самых действенных моделей стратегического анализа организации появилась в далёком 1926 году, когда уже исследовалась динамика издержек и вырисовывалась кривая опыта. В данном способе связываются определение стратегии и достижение преимущества посредством минимальных издержек. Каким образом снижались затраты, если объём производства увеличивался? Это было обусловлено целым рядом специфических факторов. Проводился глубокий внутренний стратегический анализ каждого из них. Прежде всего затраты снижались за счёт расширения производства, при котором практически всегда появляются новые технологии, дающие такое преимущество. Параллельно - выбор наиболее эффективного способа организации производства и обучение персонала с передачей такого опыта. Таким образом организация достигает эффекта экономии на масштабе.

Кривая опыта применяется в основном в области материального производства. Соответственно, и цель стратегического анализа - выявление основного направления стратегии организации. Обычно это захват как можно большей доли рынка, потому что только у самых крупных из конкурентов есть возможность достигать наиболее низких издержек, а значит - наиболее высоких прибылей. Но уменьшение издержек может и не быть связанным сугубо с увеличением производства продукции. Гораздо важнее иметь оборудование высоких технологий, которое рассчитано на абсолютно любое производство по масштабу, в том числе и совершенно небольшое. Сегодня, например, модульное оборудование или компьютеризация проникли буквально повсеместно, а это не может не обеспечивать высокую производительность. Главное - иметь возможности для маневрирования, для быстрой перестройки, чтобы решать самые разные и самые специфические задачи. У этой модели, естественно, со временем выявились недостатки. Главным из них является тот, который предусматривает учёт лишь единственной внутренней проблемы организации, а стратегический анализ внешней среды не производится вовсе (то есть потребности покупателей игнорируются, например).

Рынок и жизненный цикл

Стратегическое планирование и стратегический анализ никак не могут обойтись без анализа динамики рынка, для которого необходимо применить всем известную модель, повторяющую по аналогии с жизненным циклом биологического существа жизненный цикл любой продукции. На рынке товар также проходит через основные этапы, у каждого из которых есть собственный уровень сбыта и многие характерные маркетинговые черты. Например, рождается новая продукция-младенец и попадает сразу в жизнь, то есть на рынок, где первое время от неё не ждут больших свершений, то есть сбыт будет мал, а производители будут ориентироваться только на рост.

Эта стадия может и затянуться, но если младенец здоров, а продукция качественна, подрастать он будет быстро, а сбыт - увеличиваться. Вторая стадия - стадия роста, требующая другой стратегии. Далее наступает зрелость: стратегия ориентируется на стабильность, поскольку сбыт устойчив. И, наконец, старость. Рынок насытился данной продукцией, наступает упадок, сбыт снижается, а потому вырабатывается стратегия сокращения. Целью данной модели является определение правильной стратегии в бизнесе, отслеживая поэтапно путь продукции на рынке. Модификаций таких жизненных циклов огромное множество, всё зависит от типа продукции. Но накрепко привязывать современный стратегический анализ к модели жизненного цикла нельзя.

Продукция и рынок

В 1975 году видным экономистом Стейнером была предложена новая модель, представляющая собой некую матрицу с классификацией рынков, а также продукции уже существующей, новой, связанной с существующей, и абсолютно новой. Данная матрица может показать разные уровни риска и степени вероятности успешного производства и получения выгоды, рассматривая самые разные сочетания рынка и продукции. Эта модель до сих пор используется для проведения анализа стратегического управления, чтобы определить вероятность успеха деятельности в самом начале, при выборе вида бизнеса, не теряя возможности увидеть соотношение инвестиций для различных единиц. Всё это значит, что можно достаточно безошибочно сформировать портфель ценных бумаг организации.

Развитие стратегического анализа и происходит при формировании портфельных моделей, поскольку именно тогда появляется возможность предугадать и настоящее, и будущее начинающегося бизнеса, рассмотреть привлекательность рынка и способность новой продукции к конкуренции на нём. Первая классическая портфельная модель появилась от Бостонской консультационной группы (БКГ). С её помощью были определены основные позиции нового бизнеса. Их четыре:

1. Бизнес высококонкурентный, созданный для быстрорастущего рынка. Положение идеальное - "звезда".

2. Бизнес тоже высококонкурентный, но созданный для рынков уже зрелых и насыщенных, даже подверженных застою. Это прекрасный источник наличности для организации, что называется - "дойная корова", "денежный мешок".

3. Бизнес без хороших позиций в конкурентной борьбе, однако действующий на рынке перспективном. Это пока не слишком хорошо определённое будущее, со знаком вопроса.

4. Бизнес со слабыми конкурентными позициями на рынке, который находится в застое. Это отверженные в мире бизнеса.

Использование Бостонской модели

Модель БКГ используют для того, чтобы определить взаимосвязанные заключения о позициях бизнеса, о каждой его деловой единице в составе организации и, конечно, о стратегических перспективах. С помощью этой матрицы руководство организации формирует портфель, поскольку бывают определены сочетания всех капитальных вложений в разные отрасли и деловые единицы. Чем ещё хороша эта модель: матрица БКГ предлагает различные варианты стратегий. При увеличении доли рынка и росте бизнеса "знак вопроса" легко превращается в "звезду", а следуя стратегии "дойной коровы", то есть - сохраняя долю рынка, бизнес сохранит и доходы, важные для финансовых инноваций и решения задач, встающих перед каждым растущим видом бизнеса.

Третьим вариантом является так называемый "сбор урожая", когда бизнес получает краткосрочную долю прибыли в максимальных размерах, даже если сократит долю рынка. Это стратегия не для сильных бизнесов. Так действуют старенькие "коровки" да "знаки вопроса", которым не удалось стать восклицанием. Если же иссякают возможности инвестировать в трудный бизнес, а позиции всё не улучшаются, есть стратегия и на этот случай. Бизнес ликвидируется, а полученные средства используются в других отраслях.

Преимущества и недостатки

Преимущества модели БКГ, во-первых, в том, что она может использоваться для анализа взаимосвязей между всеми деловыми единицами, которые входят в организацию, преследуя самые долгосрочные цели. Во-вторых, данная модель способна проанализировать различные стадии развития бизнеса в целом и каждой его деловой единицы. И самое главное преимущество: модель проста и доступна для понимания, но тем не менее предлагает отличный подход к собиранию делового портфеля (то есть ценных бумаг организации).

Недостатками являются два момента. Первый состоит в том, что с помощью данной модели возможности бизнеса не всегда оцениваются точно, не все возможности просчитываются. Могут посоветовать уход с рынка, когда ещё не все внутренние и внешние изменения завершились, и позиция бизнеса ещё вполне могла бы выправиться и даже подвинуться до успешной. Например, некий фермер в семидесятых едва а потом пошла мода на экологически чистые продукты, и его бизнес мог бы стать "дойной коровой", однако поздно, он продан, поскольку модель БКГ этой возможности не предвидела. Второй недостаток - чрезмерная сосредоточенность на денежных потоках (наличности), а ведь практически всегда поддерживаются инвестициями, этот путь гораздо эффективнее. Нацеленность на сверхбыстрый рост тоже не так хороша, потому что не видит возможностей применения новых и более действенных методов управления для оздоровления бизнеса.

Многофакторная матрица

Это более сложный вариант портфельной модели, которую разработала McKinsey & Company, известная международная консалтинговая компания, действующая даже и в России. Данная матрица была заказана корпорацией General Electric. Рядом с простой портфельной моделью многофакторная матрица имеет многие преимущества и не менее значительные недостатки.

Прежде всего это учёт самого большого количества факторов как внешней, так и внутренней среды организации. Но, применяя эту модель, тоже невозможно совсем оградить анализ от ошибочных выводов. Наверное, именно поэтому отсутствуют конкретные поведенческие рекомендации по деятельности на том или ином рынке. Также возможна субъективная либо искажённая оценка позиций бизнеса на рынке.

Цель стратегического анализа

Основной целью считается оценка самых больших воздействий на сегодняшнее и будущее положение анализируемой организации, не менее важно определить специфическое влияние на стратегический выбор. На основании выявленных целей организации определяются и главные задачи, стоящие перед организацией, которые помогут представить показатели для стратегического планирования (причём, совершенно независимо от природы этих показателей - финансовая она или нет).

Значит, первым шагом стратегического анализа будет определение следующих компонентов: главная цель, основные задачи, ожидания и полномочные отношения внутри организации. На фоне цели и основных задач гораздо легче сформулировать стратегии и все критерии, по которым их придётся оценивать. В цели - весь смысл существования бизнеса и характер деятельности организации. Основными задачами устанавливаются и долгосрочный, чтобы цель эта была достигнута.

Внешняя обстановка и внутренняя

Это второй компонент стратегического анализа - где существует организация, и исследоваться должны все элементы внешней обстановки - экономические, социальные, технологические, политические. Поскольку внешняя среда постоянно подвижна и вынуждена претерпевать значительные изменения, организации придётся решать наиважнейшие стратегические проблемы по мере их возникновения. Существует микро- и макросреда, и они друг с другом взаимосвязаны. Микросреда - ближнее окружение. Анализировать предстоит конкурентную структуру данной отрасли, где подвизалась данная организация, а также параметры развития этой отрасли. Макросреда предлагает для анализа макроэкономические, социальные, юридические, технологические, международные факторы, непосредственно влияющие на данную организацию.

Третьим компонентом стратегического анализа является внутренняя обстановка в организации. Здесь определяется качество и комплектность ресурсов, которыми распоряжается организация, учёт ключевых недостатков и преимуществ данного бизнеса. Внутренний стратегический анализ раскрывает общую картину ограничений и воздействий, которые накладываются на стратегический выбор, выявляя сильные и слабые стороны организации, определяя ожидания и возможности влияния на процесс планирования деятельности.

Важнейшим элементом стратегического управления является стратегический анализ , позволяющий выявить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды компании.

К наиболее распространенным методикам стратегического анализа можно отнести следующие:

• SWOT-анализ;
• PEST+M-анализ;
• анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG, или матрица McKinsey ).

Наиболее простым (с точки зрения восприятия результатов) и самым распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ.

В 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнес- политики профессор Кеннет Эндрюс впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х гг. и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о компании и конкурентном окружении этот метод позволил сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Матрица SWOT-анализа

• На пересечении блоков образуются четыре поля:
• СИВ (силы и возможности);
• СИУ (силы и угрозы);
• СЛВ (слабости и возможности);
• СЛУ (слабости и угрозы).

На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и т.д.

Фактически поля пересечений представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды "Рост интереса потребителей к товару" и сильная сторона организации "Активная маркетинговая политика" могут составить пару СИВ "Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей". Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

В табл. 3.3 приведены категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей). Соответственно и возможность может стать угрозой (при анализе внешней составляющей).

Таблица 33

Показатели, необходимые для проведения SWOT -анализа

Как уже отмечалось, одной из целей SWOT-анализа является выделение факторов, существенно влияющих на бизнес компании, для разработки стратегии. Следующим логическим шагом, повышающим качество результатов стратегического анализа, является структуризация выделенных факторов, т.е. разбиение их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. Формат SWOT-анализа детализируется в PEST+M-анализе, в котором все факторы внешней среды разбиваются на пять групп факторов (рис. 3.5).

• политические (Р);
• экономические (Е);
• социальные (S);
• технологические (Т);
• факторы рыночного окружения (М).

Причем последнюю группу факторов (рыночное окружение) рекомендуется разбивать на три группы: поставщики, покупатели и конкуренты. А конкурентов, в свою очередь, – еще на три группы факторов: действующие конкуренты, потенциальные конкуренты и товары-заменители.

Рис. 3.5.

Методика PEST+M-анализа, как и многие другие, была разработана на Западе.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом. Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и (или) реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.

При разработке стратегического плана можно опираться на ключевые факторы, выявленные в результате SWOT- анализа или PEST+M-анализа. Эти факторы могут быть взаимосвязаны, и из анализа такой взаимосвязи можно получить новые выводы, которые найдут свое отражение в стратегии компании.

Кроме того, при проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, что это будут за направления деятельности, как они будут финансироваться и каково будет их позиционирование в будущем. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать еще одну из стандартных методик: это матрица Boston Consulting Group (BCG), или матрица McKinsey.

В соответствии с этими методиками все направления деятельности компании позиционируются в координатах: привлекательность рынка и конкурентный статус компании на этом рынке.

В матрице BCG используется гипотеза о том, что каждый из этих показателей можно оценить с использованием одного параметра. Для оценки привлекательности рынка используется темп роста рынка, а для оценки конкурентного статуса компании на этом рынке – доля рынка, занимаемая компанией.

В матрице McKinsey используется более сложная методика оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса компании. Она может использоваться и на растущих рынках, и на стагнирующих. Именно в этом заключается основное отличие матрицы BCG от матрицы McKinsey. Матрица для стратегического анализа направлений деятельности предлагает следующий набор стратегических решений (рис. 3.6).

Рис. 3.6.

Для анализа могут использоваться и другие методы, например, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, схема модифицированного факторного анализа фирмы Du Pont, финансовый анализ.

В стратегическом управлении результаты анализа используются на всех этапах и могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии).

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.

курсовая работа , добавлен 18.02.2011


Сущность стратегического анализа как комплексного исследования внешней и внутренней среды организации и методы ее проведения. Оценка отрасли и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Оценка эффективности выбранной стратегии.

лекция , добавлен 31.01.2012


Стратегический менеджмент как область науки и практики управления, теория стратегического планирования и управления, принципы стратегического управления. Анализ стратегических факторов внешней и внутренней среды предприятия, SWOT-анализ организации.

курс лекций , добавлен 05.05.2009


Сущность, структура, содержание и значение стратегического управления: проблемы, принципы и перспективы развития; классификация стратегий организации. Анализ стратегического управления на КП "ПАНИФКООП", разработка рекомендаций по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 12.10.2011


Направления стратегического управления: ориентация на потребительский спрос, проведение научно-технической, инновационной и рыночной политики. Выбор стратегического менеджмента страховой компании ОАО "АК БАРС-Мед" с помощью проведения swot-анализа.

курсовая работа , добавлен 23.08.2013


Сущность, функции и основные принципы стратегического управления. Этапы стратегического управления. Стратегическое управление в зонах хозяйствования. Стратегическое планирование. Стратегия организации. Виды стратегии организации. План-портфель.

курсовая работа , добавлен 26.02.2003


Понятие и направления развития стратегического менеджмента, его цели и задачи, принципы разработки и оценка эффективности соответствующей системы. Структура внешней и внутренней среды организации. Формирование SWOT-анализа деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 20.06.2015


Характеристика организации, ее миссия, принципы, цель и задачи. Сущность стратегического анализа и структура внешней среды предприятия, оценка его деятельности. Состав макроокружения, характеристика формирующих его элементов и их влияние на организацию.

контрольная работа , добавлен 02.03.2012

Стратегический анализ

Введение

2.1 Внешний анализ

2.2 Внутренний анализ

3.1 SWOT – анализ

3.2 Матрица BCG

3.3 Метод Портера

3.4 GAP – анализ

3.5 STEP – анализ

Список литературы

Введение

1. Цели и задачи стратегического анализа

Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа.

В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.

Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования.

Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори , т. е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.

Составные части стратегического анализа (СОБ – стратегическая область бизнеса)

2.1 Внешний анализ

Внешний анализ включает в себя анализ потребителей, конкуренции, рынка и неопределенностей.

Составляющие внешнего анализа

После того, как проведена сегментация, и мы поняли с какими бизнес-процессами нам следует работать, можно приступать ко внешнему стратегическому анализу. Начинать его следует с анализа потребителей, т. к. в конечном счете именно поведение потребителей определяет успешность бизнеса в целом – потребители «голосуют рублем» за те или иные продукты или услуги, приобретаю их, рекомендуя товарищам и знакомы, иногда непосредственно включаясь в участие в дистрибуции товара (как например, происходит с клиентами некоторых парфюмерных компаний, распространяющих продукцию через каталоги).

Для того, чтобы определить, каким образом надлежит вести себя с потребителями, при стратегическом внешнем анализе нам предстоит выяснить, кто из потребителей является самым крупным. Следует нам ориентироваться на розницу или работать по принципу b2b. Отметим, что далеко не всегда самые крупные потребители являются самыми прибыльными (что хорошо видно на примере банков, у которых массовые частные клиенты составляют малую толику общей прибыли). Поэтому нам также очень важно понять, кто является самыми прибыльными клиентами компании.

Но нас не устраивает просто состояние рынка на данный момент. Для любого бизнесмена, смотрящего вперед, принципиальным кажется выделение наиболее перспективных клиентов. Это позволит переоценить отношение к данной категории потребителей уже сейчас и принять соответствующие организационные и технологические решения.

Следует отдельно отметить, что в ходе исследования массы потребителей логично будет выделить в них специфические группы, отличающиеся друг от друга по некоторому набору признаков, кроме непосредственного участия в приобретении товара (т. е. масштаба трат). Для их сегментации в целом могут быть использованы такие критерии, как характеристики продукта, тип организации, лояльность потребителей, географическое расположение, чувствительность к цене, использование продукта.

Мотивация потребителей распадается на две противоположные шкалы: удовлетворенные и неудовлетворенные потребности.

В наборе удовлетворенных потребностей следует отдельно изучить, какие элементы товара оценены потребителем, как наиболее значимые; каковы подлинные цели потребителей, зачем они покупают данный товар или услугу; как можно их еще более детально сегментировать с учетом углубленного изучения мотивационных приоритетов; что подталкивает потребителей к изменению приоритетов в оценке товара и его потреблении.

Логично, что еще более важным является изучение неудовлетворенности потребителей. Тут нам нужно понять, почему потребители остались неудовлетворенными. Для этого следует выяснить причины отказа потребителей от товара или услуги, каким образом на решение потребителей оказали воздействие различные инциденты во взаимоотношениях с поставщиком товара или услуги, и почему эти инциденты стали возможны. Некоторые из своих неудовлетворенных потребностей потребители могут определить самостоятельно, определить некоторые – им, увы, не под силу. Нам нужно постараться различить два этих вида потребностей.

Наконец, мы должны понять, какие потребности становятся для данных потребителей переломными. Итог изучения потребителей должно стать структурированное представление о принципах и целях их поведения, мы должны научиться предвосхищать желания потребителей, уметь «играть» с их интересами.

Насыщенность конкурентной среды и поведение главных конкурентов всегда является одним из важнейших факторов, определяющих успешность того или иного бизнеса. Зачастую, именно условия конкурентной борьбы, а не желания и выбор потребителей, заставляют предпринимателей идти на определенные меры, зачастую очень непопулярные.

Прежде всего, мы должны понять, кто является основными конкурентами СОБ на данном рынке в целом. Здесь нам важно определить, кто в принципе способен конкурировать с данным товаром или услугой. Так, для авиа-перевозчиков конкурентами выступают не только такие же авиакомпании, но и различные виды наземного и водного транспорта или трубопроводы, если речь идет исключительно о грузах. Необходимо предвидеть, кто может потенциально выйти на данный рынок, имеет такие планы. Например, своего рода шоком для участников рынка игровых приставок стал выход на него корпорации Microsoft со своим уникальным продуктом. Такое решение руководства американской компании сильно повлияло на структуру бизнеса в целом, и заставило многие японские компании отыскивать новые конкурентные преимущества в борьбе за потребителей.

Но важным является, конечно, изучение истории самого бизнеса. Мы должны осознавать, против кого мы обычно конкурируем, кто является слабым, но потенциально опасным игроком, кто готов выйти на рынок с товаром-заменителем. Понимание этих факторов дает возможность предвидеть опасности рынка и принимать заблаговременные меры предосторожности. Например, недальновидность американских производителей стали относительно конкуренции с алюминием привела в свое время отрасль к глубокому кризису. А ведь понять опасную тенденцию можно было уже тогда, когда алюминий стал отвоевывать у стали рынок упаковок для напитков. Нам следует постараться сегментировать конкурентов, посмотреть какие из них могут быть объединены в стратегические группы на основе своих активов, компетенций, методологии, рынков, стратегий и т. д.

Также нам следует понять, какие у компании могут появиться новые конкуренты, каковы текущие барьеры на вход в отрасль и как нужно выстроить собственную стратегию относительно новых игроков. Здесь существует много вариантов поведения – от создания дополнительных сложностей при входе в бизнес (посредством картельного сговора с уже существующими игроками или по объективным причинам) до установки на активное сотрудничество со стартапами.

При оценке конкурентов мы ориентируемся на набор таких показателей, как:

Цели и стратегии Структура затрат и преимущества по этой структуре Имидж и позиционирование Сильные и слабые стороны «Фишки» (инновации, менеджмент, наши стратегические слабости) Эффективность с точки зрения компетенций и использования активов Успешность бизнеса в целом

Безусловно, максимально важным этапом проведения анализа внешней среды является анализ рынка, на котором присутствует компания или на который она собирается выйти. Анализ рынка, собственно, и поможет определить условия, по которых придется играть в дальнейшей. Как говорится: «В чужой монастырь со своим уставом не идут». С другой стороны, со временем компания может начать сама диктовать условия рынку, как это произошло, например, с уже упоминавшейся «Microsoft».

При этом мы должны начать анализ рынка с изучения общего состояния интересующей нас отрасли. Такой подход позволит нам понять, на каком этапе миграции ценности находится данный товар, какие бизнес-модели на данный момент считаются самыми успешными и эффективными..

Мы должны выявить основные макроэкономические показатели отрасли и рынка, чтобы понять основной тренд его развития. Исследовать конкурентную среду, в чем нам очень поможет концепция «конкурентной среды» Портера.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Портер предполагает, что на уровень и тип конкуренции влияют несколько взаимосвязанных факторов. Во-первых, это сила покупателя, которая заключается в том, что именно покупатель принимает итоговое решение о выборе той или иной продукции. Покупатели, в меру своей искушенности и информированности, могут создавать различные потребительские союзы, которые станут контролировать качество выпускаемой продукции и т. п.

Во-вторых, это сила поставщиков, которые определяют скорость создания конечного продукта , влияют на издержки компании и составляют важное конкурентное преимущество каждого их игроков рынка. Развитая инфраструктура поставщиков позволяет организовать высокоэффективное производство. Зачастую именно для поддержания связей с поставщиками крупный бизнес или региональная власть прибегает к кластерным инициативам. Кластеризация промышленности стала влиятельным инструментом привлечения в регион производителей автокомпонентов для стран Восточной Европы.

В-третьих, существует угроза появления на рынке новых конкурентов, связанная с активностью молодых предпринимателей или переориентацией игроков из прежних рынков на новые. В зависимости от барьера на вход в отрасль новые игроки могут причинить больший или меньший урон прежних представителям отрасли.

В-четвертых, большую угрозу представляют для отрасли субституты или заменители. Появление более менее дорогих или более качественных заменителей нередко «сметают» с ног ортодоксов отрасли. Такими потрясениями в свое время стали изобретение пластмасса или начало промышленного производства каучука.

Также при анализе рынка мы можем применять STEEPG-анализ. Рассмотреть конкурентные позиции основных производителей, альянсов и объединений. После чего нам стоит провести детальный анализ наших потенциальных конкурентов и выяснить ключевые факторы их успеха на данном рынке.

Особое внимание следует обратить на угрозы и возможности рынка, причем как на те, которые являются достаточно очевидными, так и на те, которые на первый взгляд скрыты от глаз. Например, для нефтепроизводителей потрясением стали изобретение энергосберегающих производств и методов долгого хранения энергоносителей после нефтяного кризиса 70-х гг. Однако и сейчас они повторяют прежние ошибки, упуская из виду, что интенсивное развитие технологий альтернативного энергопотребления может омрачить их безоблачное будущее. Закончить анализ отрасли следует выводами об ее общей привлекательности и перспективах развития в дальнейшем.

Итак, анализ рынка состоит в выявлении таких его характеристик, как:

Размер и рост на текущий момент Прибыльность данного бизнеса Структура затрат Система распределения и дистрибуции Основные тенденции рынка Прогноз состояния рынка в кратко-, средне - и долгосрочной перспективе Ключевые факторы успеха на рынке

Также, хоть это и кажется весьма сложным и затратным в организационном и временном плане, нам следует совершить анализ непредвиденных всплесков активности в поле нашей деятельности. В самых общих чертах, этот анализ позволит нам заблаговременно подготовиться к принятию адекватных мер по возможным источникам опасности. Такими источниками могут для бизнеса стать:

Технология (например, появление новых технологий у конкурентов) Власть (например, решение о национализации определенных отраслей) Экономика (например, глобальные экономические стрессы) Культура (например, невозможность реализации товара в определенной культурной локации) Демография (например, изменения возрастной структуры потребителей)

После того, как нами выявлены наиболее значимые тенденции, угрозы и возможности мы можем приступить к написанию вероятных сценариев развития обстоятельств. Как правило, сценарии пишут либо под конкретное событие (например, появление нового продукта-заменителя), либо по формату «благоприятный»-«вероятный»-«негативный».

2.2 Внутренний анализ

По сути, анализ внутренней среды предприятия мало отличается от принципов, используемых при анализе внешней среды. Но на данном этапе внутреннего анализа объектом исследования становится сама компания. В этом случае рассматриваются все сферы деятельное предприятия:

организация и управление; производство; маркетинг; учет и финансы; управление персоналом.

Цель внутреннего анализа - выявить стратегическую ситуацию внутри предприятия, характеризующую текущее состояние бизнеса и использование разнообразных ресурсов.

Основной целью финансового анализа является изучение ключевых финансовых параметров и коэффициентов. Он направлен на предоставление объективной картины финансового состояния компании: прибыли и убытков, расчетах с кредиторами, ликвидности, устойчивости и т. д. То есть, финансовый анализ предприятия – это определенный метод познания финансового механизма компании, процессов формирования и использования финансовых ресурсов для её оперативной и инвестиционной деятельности . Результатом финансового анализа является оценка финансового благополучия компании, скорости оборота всего капитала, доходности используемых средств.

Финансовый анализ, как часть стратегического анализа, помимо описания текущего состояния, затрагивает сферу исторической перспективы. Проще говоря, одной из задач финансового анализа является изучение динамики изменений экономических параметров компании.

Финансовый анализ является наиболее простым с точки зрения реализации, так как имеет дело со статистическими показателями деятельности компании. Поэтому вполне логично, что исходной базой финансового анализа является данные бухгалтерского учета и отчетности. Основной метод анализа финансовых отчетов – это дедуктивный метод, то есть переход от общего к частному. В ходе такого анализа должна воспроизводиться историческая и логическая последовательность экономических фактов и событий, направленность и сила влияния их на результаты деятельности.

Можно выделить 6 основных методов анализа финансовых данных:

Горизонтальный анализ вертикальный анализ трендовый анализ сравнительный анализ метод финансовых коэффициентов факторный анализ

Принцип горизонтального анализа (иногда его называют временным) прост, он заключается в сравнении каждой позиции отчетности с аналогичными показателями предыдущего периода. Сущностью вертикального анализа (или структурного) является определение структуры итоговых финансовых показателей с определением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом.

Трендовый анализ – это сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, то есть основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью тренда формируются возможные значения показателей в будущем, а, следовательно, ведется перспективный, прогнозный анализ.

Сравнительный анализ (пространственный) – это анализ сводных показателей отчетности по отдельным показателям компании, её дочерних фирм, подразделений, цехов. Но сравнительный анализ может носить и внешний характер, то есть анализ показателей данной фирмы с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними общеэкономическими данными.

Метод финансовых коэффициентов (метод относительных показателей) широко применяется в практике финансового анализа. Он заключается в расчете числовых отношений различных форм отчетности, определении взаимосвязей между отдельными показателями отчетности. Относительные показатели (коэффициенты) подразделяются на два вида: коэффициенты распределения и коэффициенты координации. Коэффициенты распределения применяются в тех случаях, когда требуется определить, какую часть тот или иной абсолютный показатель составляет от итога включающей его группы абсолютных показателей. Коэффициенты распределения и их изменения за отчетный период играют большую роль в ходе предварительного изучения финансового состояния компании. Коэффициенты координации используются для выражения отношений разных по существу абсолютных показателей финансового состояния, имеющих различный экономический смысл.

Базой факторного анализа являются относительные показатели (коэффициенты), полученные путем применения метода финансовых коэффициентов. Факторный анализ заключается в анализе влияния отдельных факторов на результативный показатель. Факторный анализ может быть прямым, то есть раздробление результативного показателя на составные части, и обратным, когда отдельные элементы соединяют в общий результативный показатель.

Понятие конкурентоспособность является ключевым в деятельности любой компании. Оно широко распространено и используется почти во всех научных дисциплинах, тем или иным образом касающихся бизнеса. Однако понятие конкурентоспособность не имеет общепринятого определение, когда как содержание его в целом сформировано. Существует две традиции понимания конкурентоспособности, они отличаются между собой лишь субъектом конкуренции. Первая принимает за субъект товар и сопутствующую его реализации деятельность, то есть конкурентоспособность компании есть ни что иное, как сумма конкурентоспособности её элементов. Другая традиция рассматривает компанию в качестве субъекта конкуренции, поэтому понятие «конкурентоспособность компании» носит характер целевого решения задачи продажи товара в конкретной ситуации, то есть конкурентоспособность компании – это способность быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение определенного периода.

Собственно, мы видим две стороны конкурентоспособности: ориентацию на внутреннюю среду компании, и ориентацию на внешнюю среду. Но на данном этапе стратегического анализа нас интересует исключительно внутренняя среда компании. Собственно, анализ направлен на выявление тех уникальных свойств компании, которые ей позволяют и позволят, при их развитии, в будущем обеспечивать успех бизнесу и долгосрочную конкурентоспособность в каждой из стратегических областей бизнеса. По сути, эти свойства и есть ключевые факторы успеха. Теперь мы видим, что на этапе внутреннего анализа анализ конкурентоспособности равнообъёмен анализу ключевых факторов успеха. Следует сделать оговорку, что успех в конкурентной борьбе возможен лишь при сочетании этих двух составляющих конкурентоспособности.

Итак, рассмотрим наиболее общие группы ключевых факторов успеха.

Анализ цепочки создания ценностей является одним из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования , а также выявления связи между ними. Этот анализ показывает вклад каждого вида деятельности в решении основных задач компании. Анализ цепочки создания ценности подсказывает направление усилий в отрасли, позволяющие увеличить степень удовлетворения потребителей без дополнительных издержек.

Виды деятельности компании разделяются:

Основные виды (закупка, преобразование в товар, распределение, маркетинг, сбыт и сервисное обслуживание) Вспомогательные виды (Они направлены на поддержание основных видов деятельности. Они включают: общее управление и инфраструктура, обеспечение своевременной закупки; разработка технологии и процесса; подбор, создание и управление персоналом; планирование и финансы).

Для формирования конкурентных преимуществ компании проводится сравнительный анализ всей цепочки создания ценности и цепочками создания ценностей конкурентов. По итогам анализа устанавливается возможность определения издержек посредствам отказа от видов деятельности, не участвовавших в создании ценности. Следует заметить, что любой элемент цепочки создания ценности может стать источником конкурентного преимущества.

В процессе анализа выявляется, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает создание высокого конкурентного преимущества независимо от того, направленно ли оно на снижение цены или укрепления имиджа.

Главной целью анализа цепочки создания ценности является необходимость сосредоточения усилий на бизнес-процессах, создающих стоимость, а остальные бизнес-процессы передать на аутсорсинг.

Результаты анализа цепочки ценностей

3. Инструменты стратегического анализа

Ключевым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Инструменты составляют тело анализа, они позволяют нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты.

Конечно, для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Тем не менее существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев. К таким следует отнести: бенчмаркинг , SWOT-анализ, STEP-анализ, матрицу BCG, матрицу McKinsey, изучение цепочки ценности, жизненного цикла, метод Портера и прочие. О наиболее интересных из них мы постараемся вкратце здесь рассказать.

Одна из моделей соотношения видов стратегического анализа (, SWOT-анализ: практика и проблемы применения.//Совершенствование институциональных механизмов в промышленности. – Новосибирск, 2005).

3.1 SWOT – анализ

Данный вид анализа направлен на совокупное изучение, как внутренних факторов построения определенной модели бизнес-процессов (слабые и сильные стороны компании), так и на изучение факторов внешних: угроз для бизнеса и возможностей, которые предоставляет макросреда.

В целом SWOT-анализ помогает понять:

Использует ли компания свои отличительные преимущества для конкуренции, и если их пока нет, то какие сильные стороны компании могут стать ее отличительными преимуществами на рынке? Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами, и существуют ли возможности корректировки положения? Какие благоприятные возможности дают компании шанс на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Какие угрозы должны более всего беспокоить руководство, и какие стратегические меры следует принять?

Также упомянем о типичных барьерах, которые не позволяют менеджерам использовать данную технику в процессе стратегического анализа и которые свидетельствуют о слабом понимании сути SWOT-анализа. Можно выделить три основных барьера для грамотного и эффективного использования данной техники:

Методический – связан с методикой проведения SWOT-анализа и обобщением его результатов. Информационный – обусловлен сложностями информационной поддержки данной техники. Управленческий – определяется возможностями и ограничениями использования результатов SWOT-анализа в стратегическом процессе.

3.2 Матрица BCG

Следуя данной логике все продукты компании можно разместить на плоскости. Диаметр окружности – стоимостное выражение объема производства того или иного продукта.

Прибыли, полученные от эксплуатации «дойных коров» следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «знаков вопроса», чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня. «Собак» же надо немедленно усыплять.

Следуя этой рациональной системе компания научается финансировать сама себя. Такой подход особенно привлекателен для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволяет сене зависеть от рынка капитала. В реальности «собаки» съедают все деньги компании, «знаки вопроса» получают вместо финансирования ценные указания, а «коровы» выбиваются из сил только для того, чтобы оказаться израсходованными «досуха» (понятно, что всякая мотивация у руководителей проекта-«коровы» сводится на ноль).

Анализ по матрице BCG позволяет ответить на вопрос: стоит ли держать такое количество разнородных продуктов и мощностей в одной компании? Не логичнее ли выделить «коров» в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а «знаки вопроса» - в инновационные стартапы с преобладанием акционерного капитала ? Тонкость в том, что когда руководство компании начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки.

Так, в конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение "коров" и "знаков вопроса" повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес-школы университета Columbia Ф. Лихтенберг.

Сразу предупредим о прочих трудностях, связанных с матрицей BCG. Во-первых, мы используем допущение, что доля рынка прямо коррелирует с объемом прибыли. Особенно актуально это для высокотехнологичного и затратного производства . Во-вторых, использование матрицы BCG подходит для планирования деятельности, скорее, бизнес-единиц чем продуктов. В-третьих, матрица BCG предполагает, что отделы работают в пределах одной компании в тесном сотрудничестве, а это не всегда соответствует действительности. Иногда очень сложно «заставить» отделы работать вместе: из-за территориальной разобщенности, разных методов менеджмента или технологических отличий. И, наконец, в-четвертых, данная матрица все-таки приводи к заметному упрощению бизнес-процессов. Например, отсутствие «собак» в перечне продукции может отпугнуть некоторых клиентов и т. д.

В целом, применение любого инструмента стратегического анализа лучше дополнять использованием сходного инструментария и действовать очень осмотрительно.

3.3 Метод Портера

Данный метод состоит в выделении шести основных сил, воздействующих на бизнес.

Отметим, что первоначально в концепцию Портера не входила 6-я сила. На данный момент она включает в себя самые различные факторы воздействия. Например, для Intel такой силой де-факто является Microsoft.

3.4 GAP – анализ

3.5 STEP – анализ

4. Результаты стратегического анализа

Список литературы

1. Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел. Школы стратегий. С-Петербург, «Питер», 2001 г.

2. М. Портер. Конкурентная стратегия. М., «Альпина Бизнес Букс», 2005 г.

3. К. Штерн, Дж. Сток-мл. Стратегии, которые работают. М., «Манн, Иванов и Фербер», 2005 г.

Подразумевает оценку стратегического состояния фирмы с учетом факторов:

1. Внутренней микросреды , полностью контролируемой фирмы и включающей подразделения фирмы.
2. Внешней микросреды (делового окружения), регулируемой менеджментом фирмы и включающей: поставщиков, конкурентов, посредников (торговые фирмы, транспортные компании, специализированные фирмы (реклама, консалтинг), кредитно-финансовые учреждения), клиентуру и контактные аудитории (средства массовой информации, государственные учреждения и органы, широкая публика).
3. Макросреды (фонового окружения), абсолютно неподконтрольной менеджменту фирмы и включающей:
   • политическое окружение;
   • экономическое окружение;
   • социальное окружение;
   • технологическое окружение.

Сущность анализа внешней среды состоит в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главная такого анализа - получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявление сильных и слабых сторон самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.

Менеджер, занимаясь анализом состояния внешней среды, должен анализировать рынки, уровни конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по той же схеме, что IT анализ работы собственного предприятия.

Используются различные виды анализа и их комбинации:

• анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации - анализ фактов, или фактический анализ;
• анализ, проводимый на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее - анализ событий и отклонений. Анализ отклонений является частью процессов контроля;
• анализ, проводимый на базе будущей информации - анализ планируемых показателей. Служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.

Кроме анализа внешней и внутренней среды хороший менеджер должен уметь анализировать и оценивать деловую обстановку, в которой функционирует его предприятие. В зависимости от результатов такого анализа и должны приниматься многие управленческие решения, влияющие на стратегию поведения предприятия на рынке.

Деловая обстановка - вся совокупность элементов внешней и внутренней среды, оказывающих существенное влияние на достижение стратегических целей в деятельности предприятия на рынке.

Основные сферы деловой обстановки во многом совпадают: политическая, экономическая, социально-политическая, юридическо-правовая, криминальная сферы.

Для менеджеров очень важно уметь определять и прогнозировать деловую обстановку. От этого зависят не только рост или падение экономических показателей ведения бизнеса, но и безопасность деятельности компании в определенных условиях. В западных компаниях работа по оценке деловой обстановки и ее прогнозированию уже давно ведутся. Российские фирмы зачастую этим пренебрегают, за что и расплачиваются. Такая работа должна быть поставлена на научный уровень и доверена только грамотному специалисту. Смысл такой деятельности должен быть сведен к трем основным направлениям: во-первых, к классификации уровня безопасности; во-вторых, к оценкам внешних и внутренних воздействий на компанию; в-третьих, к выработке мер противодействия.

Оценка состояния деловой обстановки включает несколько параметров.

Внешние воздействия могут классифицироваться следующим образом: недобросовестная конкуренция; недобросовестные отношения; споры; опасности; угрозы; конфронтация.

Внутренние воздействия могут классифицироваться таким образом: межличностные, кадровые; техногенные и технологические.

Состояния деловой обстановки определяются по следующим уровням: благоприятная или нормальная; неблагоприятная, или усложняющая; сложная; напряженная, или предконфликтная; конфликтная; катастрофическая.

Ранжирование обстановки по вышеперечисленным уровням позволяет руководителям и менеджерам предприятий определять степень напряженности деятельности системы безопасности, необходимости обращения за поддержкой к государственным органам и фирмам, работающим в негосударственной системе безопасности.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия - очень важное направление в деятельности предприятия. Метод SWOT-анализа способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

SWOT - это аббревиатурное обозначение сильных сторон (Strengths), слабых сторон (Weaknesses), благоприятных возможностей (Opportunities), факторов угрозы (Threats).

Анализ SWOT помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действует предприятие. Этот метод помогает сбалансировать свои внутренние сильные и слабые стороны с теми благоприятными возможностями и факторами угрозы, с которыми придется столкнуться предприятию. Данный анализ помогает определить не только возможности предприятия, но и все доступные преимущества перед конкурентами. Ниже приводятся примерные группы вопросов для проведения SWOT-анализа. Первые две группы касаются внутренних факторов. Анализируются сильные и слабые стороны. Вторая группа вопросов касается внешних факторов и включает в себя благоприятные возможности и факторы угрозы.

Итак, на первом этапе нужно провести анализ по следующим факторам.

Внутренние факторы

Сильные стороны:

• компетентность;
• наличие достаточных финансовых ресурсов;
• наличие хороших конкурентоспособных навыков;
• хорошая репутация у потребителей;
• признанное лидерство предприятия на рынке;
• наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности;
• наличие собственных технологий высокого качества; наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги; наличие преимуществ перед конкурентами; Способность к инновациям и т.п.

Слабые стороны:

• отсутствие стратегического направления;
• маргинальное положение на рынке;
• наличие устаревшей техники;
• низкий уровень прибыльности;
• неудовлетворительный уровень менеджмента;
• плохой контроль;
• слабость по сравнению с конкурентами;
• отсталость в инновационных процессах;
• узкий ассортимент продукции;
• неудовлетворительный имидж на рынке;
• низкие маркетинговые навыки у персонала;
• отсутствие достаточного финансирования проектов и т.п.

Внешние факторы

Благоприятные возможности:

• работа с дополнительными группами потребителей;
• внедрение на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей;
• дифференцированность продукции;
• способность предприятия быстро перейти к более выгодным стратегическим группам;
• уверенность в отношении фирм-соперников;
• быстрый рост рынка и т.п.

Факторы угрозы:

• приход новых конкурентов;
• повышение объема продаж аналогичных продуктов;
• медленный рост рынка;
• неблагоприятная налоговая политика государства;
• изменение нужд и вкусов покупателей и т.п.

Резюмируя вышеизложенное, менеджер должен уметь определять, какими сильными сторонами обладает его предприятие, не только видеть, но и признаваться в слабых его сторонах. Он должен осознавать, какие у предприятия существуют благоприятные возможности, и принимать в расчет те факторы угрозы, которые могут помешать извлечь выгоду из благоприятных возможностей.

Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации.

Менеджер должен также знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Стратегическое планирование определяет всю основу организации, включая определение того, куда движеться организация и того, чем она занимается.

Анализ деятельности предприятия является этапом плановых исследований.

Тщательный анализ продукции дает возможность победить в конкурентной борьбе, по этому он важен в рамках составления бизнес-плана.

Исследование и анализ рынка сбыта - один из важнейших этапов подготовки бизнес-планов, который должен дать ответы на вопросы: кто, почему и в каких количествах покупает или будет покупать продукцию предприятия.