Оптимизация отдельных бизнес-процессов или системы процессов (учета, мотивации сотрудников, управления, документооборота и т.д.) представляет собой их изменение для повышения эффективности. Результатами данной процедуры становятся:

• ускорение рабочего процесса;
• снижение расходов;
• рост производительности;
• высокая прозрачность процессов;
• уменьшение рутины, решение некоторых проблем управления.

Однако прежде чем заказать оптимизацию у сторонних специалистов или начать заниматься этим самостоятельно, необходимо оценить, допустимо ли это действие именно в вашей ситуации.

Что входит в оптимизацию

Оптимизация процессов бизнеса, в том числе управления, включает в себя:

• формирование основной, наиболее важной цели;
• ведение статистики: измерение результатов и их учет;
• анализ определенного объекта;
• изменение объекта;
• получение и отслеживание результата.

Оптимизация начинается с формулировки цели, постановки результата и определения показателей его измерения.

Какие процессы можно оптимизировать?

Оптимизации поддаются многие процессы (управление также входит в их число). Перечислим те из них, совершенствование которых принесет вам максимальную выгоду.

Вид процесса	Необходимость оптимизации
Регулярно повторяющиеся	Частые повторения неэффективных процессов приносят бессмысленную потерю прибыли.
Затратные (по времени или финансам)	Чем больше вам приходится вкладывать ресурсов в процесс низкой эффективности, тем большие потери вы несете.
Продолжительные по времени или те, для которых важны сроки выполнения	Оптимизация таких процессов бизнеса позволит сократить сроки выполнения.
Процессы управления	Данная разновидность процессов оказывает влияние на всю компанию. Оптимизация цепочки процессов управления принесет многократный выигрыш во многих других областях.

Какой бизнес-процесс оптимизировать нельзя?

• Проблемные, получение результата в которых нестабильно из-за частых конфликтов или сбоев;
• Невыстроенные, протекание которых сложно спрогнозировать, потому что каждый раз это происходит по-разному.

Оптимизация подобных процессов бизнеса без предварительной работы на них станет пустой тратой времени.

Каждый процесс, описанный выше, вначале необходимо сделать стабильным – регламентировать. Совершенствование обычно проводится только после того, как результаты процессов становятся предсказуемыми. Впрочем, существует вариант одновременного проведения оптимизации и регламентации – реинжеринг, принципиальное перестраивание.

Методы оптимизации процессов бизнеса

Каждый процесс бизнеса требует определенного подхода к оптимизации – в зависимости от способа, которым будет наиболее выгодно решать выявленные проблемы. На приведенной ниже схеме вы можете увидеть возможные методы оптимизации.

Оптимизировать бизнес-процесс можно следующими путями:

• Исключение. Количество процессных уровней уменьшается, устраняются причины помех;
• Упрощение. Снижается сложность в прохождении заказа, упрощается организация, разделение работ и управление;
• Стандартизация. В результате оптимизации приводятся к общему стандарту все применяемые технологии, методы, программы, этапы бизнеса (в том числе управление);
• Сокращение. Уменьшается количество цепочек действий и их продолжительность, снижаются производственные затраты;
• Ускорение. Выполняется более быстрая разработка образцов, используется параллельный инжиниринг, методы симуляции и автоматизации;
• Изменение. Оптимизация предусматривает пересмотр необходимых для работы материалов, используемых технологий, расположения производства или рабочих мест, количества заказов, управления и прочих параметров;
• Обеспечение взаимодействия. Настраиваются связи между организационными единицами, рабочими системами, управление становится более эффективным;
• Выделение и включение. Берутся в работу новые бизнес-процессы или комплектующие.

Управление компанией также необходимо оптимизировать, чтобы добиться максимальной эффективности работы всех сотрудников. Любая оптимизация, независимо от ее вида, станет важным шагом на пути развития бизнеса.

Данная статья рассказывает о 7 простых приемах, которые можно применять для оптимизации как бизнес-процессов в целом, так и подпроцессов и операций.

Данные приемы не являются «ноу-хау», а давно и активно используются по всему миру. Целью данной статьи является составление простой и короткой «шпаргалки» описывающий основные приемы оптимизации.

Прием №1 - Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса.

При оптимизации любых бизнес-процессов необходимо четкое описание ИКР. Как догадался искушенный читатель это первый шаг из алгоритма решения изобретательских задач создан разработчиками ТРИЗ. Что казалось бы может быть проще чем формирование ИКР при конструировании бизнес-процесса? Но сознание человека играет с ним злую шутку, заключая поиск ИКР исключительно в рамках самого процесса.

Пример 1

Компания, расположенная Москве, производит продукцию, которую используют клиенты по всей территории СНГ. У компании имеется логистический центр, доставляющий товар клиенту своими грузовиками. С недавнего времени расходы на содержания логистического центра стали возрастать. Т.е. доставка продукции клиентам прежним способ становится проблемным. Не правильный способ определения ИКР будет выглядеть следующим образом: «Снизить затраты на доставку нашим логистическим центром на 10%» В данном случае могут быть найдены ряд не плохих решений:

а) поменять грузовики на более совершенные, которые требуют меньше затрат на ремонт и обслуживание

б) использовать более дешевое топливо

в) провести переговоры с клиентами с целью убедить их платить больше за доставку и пр.

Но при этом автор оптимизации процесса закрывает для себя все остальные ресурсы данной ситуации. Какие возможности упускаются из виду? Что бы ответить на этот вопрос давайте сформируем ИКР по другому, а именно исходя из понимания того что смысл бизнес- процесса должен выходить за рамки его самого. Т.е. смысл работы логистического центра не в самой работе логистического центра, не в том что бы грузчики помещали продукт фирмы на грузовик, а водитель отвозил его клиенту, а в том что бы помогать реализации более глобального бизнес-процесса, а именно реализации продукции компании, посредством доставки товара клиентам компании. Поэтому в данном случае ИКР, на мой взгляд, будет звучать лучше сформулированный следующим образом: «Сделать получение продукта компании клиентами не дороже чем N рублей за V км.» Таким образом при поиске решений данной задачи сознание уже не замыкается лишь в рамках работы логистического центра, но при этом не исключает возможности его использования и мы к уже полученным возможным решениям добавляем такие, к которым в первом случае не могли бы прийти из-за более узкой области поиска решений:

г) передача на аутсорсинг доставки

д) возможность скидки для клиентов забирающих продукцию самостоятельно

е) открытие производства в регионах присутствия крупных клиентов и пр.

Как использовать прием?

Сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а так же всеми доступными способами, как это было в примере.

Прием №2 - Исключение лишних шагов из процесса .

При реализации этого приема необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие либо шаги или объединить их.

Пример 2

В компании Техносила при трудоустройстве продавца на работу он должен был пройти следующие этапы:

• Собеседование по телефону с менеджером по персоналу
• Очное собеседование с менеджером по персоналу в центральном офисе
• Собеседование с директором магазина
• Принести документы необходимые для трудоустройство в центральный офис

И только пройдя все эти этапы он мог приступить к работе в выбранный им магазине.

Задачи менеджера по персоналу исключить попадание на собеседование к директору магазина случайных людей, таких как не соответствующих по возрасту, образованию и месту проживания и пр. т.е. роль менеджера по персоналу это своеобразный фильтр, а решение о принятии на работу осуществляет директор магазина. Проанализировав задачи этих этапов руководство пришло к выводу что этапы 2 и 4 являются лишними т.к. отсеять не соответствующего базовым требованиям кандидата можно и во время телефонного интервью. Четвертый этап, а именно оформление сотрудника был перенесен непосредственно в супермаркет котором будет работать будущий сотрудник.

Как использовать прием?

• Есть ли этапы которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?
• Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, если ли такие без которых можно обойтись?

Прием №3 - изменение последовательности этапов исполнения процесса

Пример 3

В своей книге «Как навести порядок в своем бизнес» Михаил Рыбаков описывает интересный пример процедуры выдачи кредита в банке. Последовательность описываемых действий такова, что сначала менеджер банка оформляет все документы и только когда 90% работы выполнено, отправляется запрос в службу безопасности. В случае если служба безопасности не одобряет выдачу кредита, 90% работы оказываются зря потраченными человеко-часами, амортизацией техники и прочих расходных материалов плюс упущенная выгода. Понятно, что в каждом бизнесе есть свои риски, но задача руководителя стремится всячески их сокращать и в данном случае это сделать исключительно легко. Для этого нужно всего лишь операцию проверки потенциального клиента службой безопасности сделать одним из первых шагов в процедуре оформления кредита, это и позволит не совершать лишних операций в случае отказа.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов.

Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?

Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?

Прием № 4 - Дробление операций

И.Л. Викентьев на семинарах неоднократно повторяет что чем более совершенный бизнес-процессы тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Суть данного приема состоит как раз в таком дроблении процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом. По сути это есть конвейерный принцип работы известный еще с глубокой древности. Одним из самых блестящих примеров того насколько такой принцип может повысить производительность является случай описанный Адамом Смитом.

Пример 4.

Английский ремесленник 17 века содержал мастерскую в которой производились булавки. Каждый подмастерье вел процесс производства булавки от начала и до конца. В связи с экономическим кризисом владелец не смог оплачивать труд квалифицированных сотрудников своей мастерской, поэтому их сотрудничество было прекращено (он их уволил). В результате было принято решение разделить производство булавок на мелкие последовательные операции. Каждую из этих операций мог освоить любой неподготовленный человек, а точнее набрали мальчишек с улицы 15-16 лет. Благодаря данному ходу не только сократились расходы на оплату труда, но и увеличилось производство в более чем в 200 раз! Если раньше мастерская выпускала около 80 булавок в день использую труд квалифицированных мастеров, то теперь мастерская давала 48000 булавок усилиями подмастерьев.

Как использовать прием?

Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?

Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?

Прием №5 - Вынесение операций за рамки основного процесса

Часто в сложных процессах, насыщенных операциями один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество. Потому как мы знаем мастера универсалы встречаются очень редко. В этом мы можем убедится заглянув в сельскую автомастерскую, где один и тот же сотрудник занимается и ремонтом «ходовой» и он же в случае необходимости возьмется за ремонт карбюратора, что сложно себе представить в какой-либо профессионально оборудованной мастерской.

Пример 5

В мебельном холдинге Столплит изначально целиком оформлением кредитов занимались продавцы. В связи с этим в работах торговых точек возникала масса сложностей:

• во-первых, сам процесс оформления сильно затягивался, т.е. я уже говорил нельзя быть профи во всем и в продажах и в оформлении банковской документации.
• во-вторых по понятным причинам при оформлении кредитов снижалось общее количество обслуженных клиентов, т.е. падал оборот
• в третьих продавцы часто допускали ошибки при оформлении документации на кредит, что опять же снижало количество выданных кредитов и т.д. и т.п.

В описанной ситуации отчетливо видно что оформление кредита этот тот якорь который тормозит процесс продаж в розничных точках, а должен был наоборот его стимулировать. Т.к. абсолютно понятно что сегодня ни одна точка не обходится без предоставления услуги продажа в кредит. На лицо явное противоречие услуга продажи в кредит должна присутствовать на торговой точке, но при этом не должна оттягивать на себя ресурсы.

Выход был прост: был создан удаленный центр оформления кредитов (УЦОК), который работал со всеми банками партерами Столплит. В задачу продавца входило только сделать ксерокопию паспорта и отправив ее в УЦОК указать тип, сумму и срок кредита.

Как использовать прием?

Проанализировать шаги прописанного бизнес процесса посредствам вопросов

Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?

Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причем важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.

Прием № 6 - Объединение операция во времени и (или) пространстве

Пример 6

Объединение добычи и производства. Производство рыбных консервов часто располагается прямо на судах, которые занимаются ловлей рыбы. На местах добычи полезных ископаемых часто организуется и их переработка.

Пример 7

В салоне красоты с клиенткой могут работать несколько мастеров одновременно.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредством вопросов:

Если в данном процессе операции которые било бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?

Прием № 7 - Автоматизация, передача выполнения части или всех функций машине

Данный прием применяется в той ситуации, когда техническое устройство может полностью взять на себя все операции по реализации процесса, а человек периодически обслуживает устройство.

Пример 8

Первые торговые автоматы заменившие продавца появились в США в 1880-е гг.

В 1946 появились первые кофейные аппараты заменившие ни только продавца, но и бармена, т.к. не только продавали, но готовили кофе из цельных обжаренных зерен.

Как использовать прием?

Проанализировать расписанный по шагам бизнес процесс, посредствам вопросов:

Если на данный момент технические устройства (машины, программы) которые могут выполнять операции присутствующие в процессе без потери качества.

Список источников:

1. Электронная книга «Введение в ТРИЗ. Основные понятия и подходы» v. 3.0
2. Креативная методика: «Идеальный конечный результат (ИКР)»
3. Рыбаков М.Ю. «Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум» Икар 2011
4. Олег Безруков «Возможно ли увеличить производительность труда на 10000% в течение года?»

Бондаренко Денис Алексеевич, бизнес-тренер .

© Д.А. Бондаренко , 2012 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора

Методы оптимизации бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов (Business Process Optimization) - непосредственная разработка и реализация мероприятий по совершенствованию (реорганизации) бизнес-процессов компании.

Исследование их фактического состояния позволяет сформулировать цели по совершенствованию (реорганизации). Например, завоевание доли рынка, снижение времени прохождения заказа, уменьшение материальных запасов и др.

Компания А производит спортивные товары и товары для отдыха. На основе исследования текущего положения на рынке в компании были сформулированы следующие цели:

· Снижение затрат до 25 Евро в среднем на изделие.

· Изготовление и поставка продукта по заказу клиента в течение 5 дней с момента заказа в магазине.

· Поддержание номенклатуры продукции в количестве 1300 штук.

Руководство компании приняло предложение по исследованию и улучшению процессов и, как результат проведенного исследования, установило соответствующие цели. Для достижения запланированных результатов было необходимо не только коренным образом улучшить процесс прохождения заказа, но и внести изменения в разработки продуктов, организацию работы на участке монтажа, изменить функции работников и организовать работу по сбыту.

Оптимизация направляется на реализацию поставленных целей и содержит мероприятия, устраняющие обнаруженные проблемы. К ним могут относиться: вопросы сопряжения измененных технологий, измененных рабочих систем, слишком большое число уровней управления, простои, неиспользуемые мощности, дублирование рабочих заданий, ошибки в передаче информации, потеря информации, ошибки в документации м др.

При разработке мероприятий по оптимизации следует учитывать параметры влияния: логистические, экономические, временные, пространственные, персональные.

Логические - это количество этапов процесса, технологическая реализуемость, последовательность событий, организационное взаимодействие.

Экономические - низкие затраты, высокая загрузка мощностей, низкий уровень запасов, экономичная глубина процесса, гибкость, высокая доля создания стоимости.

Временные - короткое время прохождения заказа, низкая доля вспомогательного времени, низкая доля времени переналадки,гибкость производственного времени.

Пространственные - возможность расположения необходимых рабочих мест, возможность упорядочения рабочих систем, минимальные транспортные пути, возможность изменения порядка расположения рабочих систем.

Персональные - объем работы и потребность в персонале, обеспечение необходимой квалификации, повышение квалификации, гибкое рабочее время для персонала.

Для начала необходимо уяснить для себя, какую цель мы преследуем, намереваясь провести оптимизацию или реинжиниринг того или иного бизнес-процесса.

Другими словами, вначале нужно поставить определенную задачу, в противном случае оптимизация не принесет никакого эффекта.

Рассмотрим, вкратце, основные методы, применяемые для оптимизации бизнес-процессов:

1. SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса)

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности)и threats (угрозы).

Принципом метода является поиск и устранение/усиление наиболее слабых сторон и сведенияк минимуму потенциальных рисков и угроз.

2. Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы - Cause and Effect Diagram)

Диаграмма Исикавы -- т.н. диаграмма «рыбьей кости» (англ. Fishbone Diagram) или «причинно-следственная» диаграмма (англ. Cause and Effect Diagram), а также как диаграмма «анализа корневых причин».

Один из семи основных инструментов измерения, оценивания, контроля и улучшения качества производственных процессов, входящих в «семь инструментов контроля качества»:

Контрольная карта;

Диаграмма Парето;

Гистограмма;

Контрольный лист;

Диаграмма Исикавы;

Расслоение (стратификация);

Диаграмма рассеяния.

Такая диаграмма позволяет выявить ключевые взаимосвязи между различными факторами более точно понять исследуемый процесс. Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

3. Бенчмаркинг

Метод анализа превосходства и оценки конкурентных преимуществ партнеров и конкурентов однотипной или смежной отрасли в целях изучения и использования всего наиболее продуктивного. Немного напоминает промышленный шпионаж, однако, разница в том, что данный метод осуществляется с помощью поверхностных наблюдений.

4. Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI)

Метод ключевого анализа эффективности. Принцип установления конечных целей для проекта, с достижением которых «планка» повышается, либо, если цели не получается достигнуть пересматриваются средства достижения или сами цели.

5. Мозговой штурм

Метод, при котором ведется обсуждение решения задачи и выдвигаются все вероятные способы, на основе этого выбирается наиболее эффективный с т.з. участников обсуждения

6. Методики Lean, «6 Сигма»

Метод выявления повышения производительности за счет сокращения дефектов в процессе производства

7. Расчёт и изменение фрагментарности процесса

Метод сокращения, либо увеличения составных частей бизнес-процесса

8. Анализ бизнес-логики процесса устранение неэффективных процедур распределение ответственности за выполнение бизнес-процессов и делегирование полномочий по принятию решений связывание параллельных работ фиксирование информации у источника и включение обработки информации в реальную работу

9. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ)

Принципом анализа является достижение максимальной функциональности объекта минимальными затратами, как для продавца так и для покупателя.

10. Метод имитационного (динамического) моделирования БП

Методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах реинжиниринга. Проведении моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов:

1) построение модели,

2) запуск модели,

3) анализ полученных показателей эффективности,

4) оценка альтернативных сценариев.

Очень эффективный метод, при условии, все необходимые величины для построения модели, являются актуальными и точными.

11. Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса

Методика создана для расчета оптимального количества сотрудников на предприятии нагрузку на них.

12. Анализ матрицы распределения ответственности

Методика составления наглядной функциональной таблицы, строго распределяющей организацию по структурным подразделениям, звеньям и прочее. Другими словами, задачи ставятся структурным подразделениям

Для оптимального решения по оптимизации бизнес-процессов можно применять как все методы в целом, так и по отдельности, в зависимости от поставленных задач и объемаанализируемой информации

В настоящее время, когда, с одной стороны, на рынок заходят сильные конкуренты с отлаженными схемами работы, а с другой стороны, наши предприятия расширяют свою деятельность, важно своевременно и безболезненно перестраивать схему их работы.

Например, если предприятию необходимо в короткие сроки (не более трех месяцев) улучшить свою работу: снизить затраты, дебиторскую задолженность, сократить товарно-производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок или принять неотложные меры по выходу из кризиса, - оно может использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов.

С одной стороны, это достаточно простой метод, но, с другой - очень трудоемкий и энергозатратный (независимо от того, коммерческое это предприятие или производственно-коммерческое).

Этапы оптимизации бизнес-процессов экспресс-методом:

Прежде всего, необходимо составить перечень всех бизнес-процессов, имеющихся на предприятии и разработать функциональную схему предприятия. Затем разрабатывается укрупненная схема, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними, а затем детальные схемы каждого бизнес-процесса.

2. Проведение АВС-анализа.

После того, как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, который позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - «А», «В» и «С».

К группе «А» относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.

В группу «В» входит примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат. И, наконец, группу «С» составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия.

Есть стандартный набор параметров, которые необходимо постоянно анализировать независимо от типа предприятия. Это:

* достоверность информационных потоков;

* схема принятия и обоснованность бизнес-решения;

* эффективность существующих бизнес-процессов предприятия;

* адекватность менеджмента поставленным задачам;

* адекватность системы мотивации персонала;

* современность технологического процесса;

* адекватность временных затрат.

Основанием для проведения АВС-анализа являются оперативные данные, полученные через анкетирование всех сотрудников по проблемам и предложениям, а также хронометраж рабочего времени в срезе по каждому звену бизнес-процесса.

Основное внимание уделяется проблемам, возникающим в межструктурных связях.

3. Анализ состояния ликвидных активов

Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.

Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля над использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства, особенно в условиях ужесточающейся конкуренции.

Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.

4. Оптимизация бизнес-процессов

После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Любые действия по улучшению работы предприятия дол- жны начинаться с оптимизации процессов группы «А». Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца. Следует отметить, что этап улучшений - это непосредственно изменения в компании. Но сопротивление изменениям, как мы с Вами понимаем, у сотрудников всегда велико.

Поэтому каждое изменение должно обсуждаться сотрудниками, участвующими в конкретном бизнес-процессе. И приниматься должно только решение, которое устраивает представителей каждого звена бизнес-процесса. Затем, в течение двух-трех дней решение апробируется и корректируется. Только после этого переходим к отработке следующего бизнес-процесса.

5. Создается система ежедневной отчетности, отражающая информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.

Разрабатываются формы отчетности, которые также апробируются в рабочем порядке, а затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод:

* Руководство предприятия в любой момент может определить направление и время расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно впоследствии разработать методы более оптимального управления ресурсами.

* Благодаря введению четкого порядка оформления заявок на ресурсы, сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.

* Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.

* На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.

* По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение.

Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.

6. Корректируется документооборот компании.

Все принятые и работающие решения вносятся корректировками в систему документооборота: «Положение об оргструктуре», систему должностных инструкций, «Положение о заработной плате», «Правила внутреннего распорядка».

7. Результат

Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия.

После этапа оптимизации бизнес-процессов отрабатывается система эффективного управления персоналом, внедряется система оценки и аттестации персонала, которая включает в себя:

* Этапы процесса оценки: подготовка, внедрение, сопровождение и мониторинг, анализ и использование результатов;

* Нормативная поддержка процесса оценки: правильное оформление должностных инструкций, трудовых контрактов, стандартов работы и пр.;

* Процесс оценки и система процедур, документальное оформление процесса;

* Обучение менеджеров основам технологии проведения оценки персонала;

* Анализ и использование результатов оценки персонала для принятия решений по персоналу;

* Планирование деятельности по управлению персоналом компании на основе результатов процесса оценки.

Мы подошли к понятию реинжиниринга бизнес-процессов (РБП), т.е. создания совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры. В предыдущем номере был описан один из них - экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов предприятия. Рассмотрим более подробно каждый из этапов реализации данного метода на предприятии.

Процессы - это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Например, бизнес-процессами являются: управление ТМЦ, управление ДС, управление маркетингом, управление HR. Подпроцессами управления ТМЦ являются: планирование поставок, принятие заказов ТМЦ от клиента, реализация ТМЦ, хранение ТМЦ, списание ТМЦ и т.д.

Процедуры - руководство, документированный регламентный порядок действий, в котором должна быть прописана последовательность действий. Например, контроль над возвратами - это уже четко расписанная процедура (кем, как и когда она должна осуществляться). Процедуры отражаются в процедурных картах.

Строго говоря, в функциональной структуре тоже можно провести реинжиниринг любой детализации и даже назначить «хозяев процессов» наряду с имеющимися начальниками отделов. Чтобы заставить работать этот механизм, необходимо сохранить принцип единоначалия и в «Положении об оргструктуре», а также в других основополагающих документах компании четко расписать зоны ответственности, полномочия и процедуры взаимодействия для каждого руководителя отдела, хозяина процесса и каждого стыка матрицы ответственности.

Тогда эффективность структуры упадет не так низко, как это происходит в большинстве фирм.

Итак, последовательность наших с Вами действий:

1. Выделение ключевых проблем в бизнес-процессах.

2. Проведение АВС - анализа. Распределение зон ответственности.

4. Создание системы ежедневной отчетности.

5. Корректировка документооборота.

6. Результат.

1). Диагностике подвергается вся имеющаяся на предприятии информация:

* Материальная или явная информация - это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, инструкций, договоров, Положений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д.

* Персональная или скрытая информация - это персональные знания, неразрывно связанные с индивидуальным опытом. Их можно передать путем прямого контакта («с глазу на глаз»), при помощи анкетирования. Считается, что именно скрытые практические знания являются ключевыми для выявления проблем на предприятии. Эта информация еще интересна и тем, что опосредованно через нее выявляется степень готовности сотрудников вносить свой вклад в развитие компании. Поэтому анкетирование является простым и удобным инструментом для диагностики ключевых проблем предприятия.

Каждому сотруднику выдается анкета с просьбой описать обязанности (ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежегодные), которые сотрудник исполняет, проблемы, с которыми сотрудник сталкивается в ходе работы, а также, безусловно, конкретные предложения, которые он хотел бы внедрить на предприятии. Весь комплекс обязанностей имеют обычно ТОП-менеджеры (коммерческий директор, главный бухгалтер), ежемесячный спектр обязанностей - линейные руководители (бухгалтер-координатор, супервайзеры, зав. складом), ежедневный и еженедельный - рядовые сотрудники (торговые представители, экспедиторы, операторы). Хочется отметить, что на предприятии всегда имеются сотрудники, которые заботятся не только о себе, но и о компании. Такие сотрудники обычно достаточно конкретно способны расписать свои обязанности, четко определить проблемы, с которыми им приходится сталкиваться, а также предложить конкретные решения по устранению этих проблем. Таких сотрудников я лично рассматриваю как золотой фонд предприятия, которому необходимо уделять со стороны руководства компаниии максимум внимания.

Через анализ анкет выявляются ключевые проблемы. Ключевой проблемой (категории А) является именно та, которая «сквозит» через сотрудников разных подразделений.

Например, оператор (бухгалтерия) пишет: «большое число возвратов, торговые представители некачественно принимают заявки»; кладовщик (склад, бухгалтерия): «сократить число возвратов, торговые агенты не умеют работать с клиентами»; экспедитор: «стыдно перед клиентами, каждый раз выслушиваешь, что у нас бардак, вечно привозим чужие заказы, надо немедленно сокращать возвраты»; торговый представитель (коммерческий отдел): «лишены надбавок за возвраты, хотя не мы, а кладовщик допускает «пересорт», а оператор вообще неправильно забивает накладные».

Таким образом, на лицо проблема, определенная нами как «возврат», которая выделяется нами как самостоятельная и ей уделяется особое внимание. Наш личный опыт говорит о том, что не стоит сразу и всему уделять внимание. Достаточно определить первоначально не более 3-4-х ключевых проблем, которые затем и отрабатывать. Ничего страшного, если остальным проблемам Вы еще позволили «дышать». Смею отметить, часть из них отпадет сама по себе, после отработки ключевых.

Далее определяются участники, которые задействованы в этой проблеме. Проблема «возврат»: торговый представитель, оператор, экспедитор, кладовщик. Проводится хронометраж их рабочего времени (неявная информация) по характерному срезу и анализ заполняемой ими документации (явная информация).

Торговый представитель (ТП). Несет ответственность за возвраты в виде надбавки. Выборка заявок (явная информация), которые заполняют торговые представители говорит о том, что они заполняются аккуратно, но сдаются по мере прихода ТП в офис (после 19-ти часов). Однако стажеры путают названия магазинов, в заявках много исправлений.

У оператора основная нагрузка возникает с 16 часов дня и продолжается до 21-20 часов вечера, пока не закончится весь объем заявок. Хотя ему надо в 8-00 быть на рабочем месте. Физическая перегрузка на лицо. Анализ формируемых документов (явная информация) показал, что норматив по набору документов оператором не соблюдается, хотя скорость набора оператора высокая - 230 знмин. Причина - программа «1С» не адаптирована под нужды предприятия и требуется дополнительного времени для формирования нужных документов.

До 19-00 ошибок в формируемых документах нет, оператор работает быст-ро, на внешние шумы не отвлекается, а после 19-00 число ошибок нарастает, оператор сбивается, отвлекается на внешние шумы, специалист не может сосредоточиться. После 20-30, когда все посторонние расходятся, оператор опять начинает работать качественно, однако скорость набора снижается в 2,5 раза. Таким образом, число ошибок оператора приходится на время с 19-00 до 20-30. Надбавку имеет при выполнении плана. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.

Экспедитор. Качественно работает с клиентом. Внимателен. Хорошо знает товар. Маршрут составлен оптимально. Маршрут и клиентов знает хорошо. Сильно переживает, когда клиент отказывается от товара, но никому об этом не говорит, переживая это в себе. Не присутствует при отгрузке товара. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.

Кладовщик. С документами (явная информация) работает невнимательно. Расположение товара и сам товар знает слабо. Вместо одной позиции (допустим, по 130 тенге) кладет другую (по 360 тенге), абсолютно не понимая разницу между ними. Может вместо заказанных 59 шт. положить 69 шт. Сборка заказа производится только им и грузчиком. Ему абсолютно все равно, что он отгрузил. Материальную ответственность не несет. Надбавку к зарплате получает при выполнении плана компанией. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.

2). Проведение АВС - анализа. Распределение зон ответственности. Ключевой проблемой определен «контроль возвратов».

Анализ предложенных

мероприятий:

А). «Хозяином» процедуры «контроль возвратов» назначен супервайзер. Он несет основную ответственность за возвраты, т.к. именно ему передаются полномочия по разбирательствам и выявлению причин возврата с определением виновной стороны. Почему именно супервайзеру? Потому что в его подчинении находятся торговые представители, отвечающие за качество коммуникаций с клиентами. Любые сбои в работе с клиентом (в нашем случае частота возвратов), на которые обращают внимание сотрудники, отражаются, прежде всего, на коммуникациях, имидже компании.

Б). Введена матрица ответственности через надбавку «За отсутствие возвратов», позволяющая четко разграничивать зоны ответственности между сотрудниками и определять момент возникновения факта ответственности каждого сотрудника. Таким образом, легко определить виновную сторону и наказать. С психологической точки зрения четко обозначенная матрица ответственности не позволяет сотруднику перекладывать свою вину на других, восстанавливая в компании принцип справедливости и непредвзятости. «Прозрачность» данной процедуры не позволит некоторым сотрудникам (в нашем примере кладовщику) отсиживаться и получать зарплату за то, что он хороший человек, но не работник.

В). Оптимизирована нагрузка на каждого сотрудника (в нашем примере оператор разгружается в вечернее время, но с другой стороны сдача заявок до 17-00 мобилизует ТП, заставляя их более качественно работать в режиме самоорганизации, чтобы не потерять объемы).

3. Реинжиниринг (оптимизация) бизнес-процессов.

Чтобы не столкнуться с сопротивлением сотрудников, которые не желали бы ничего менять, комплекс предложенных мероприятий выносится на их обсуждение. Директор собирает представителей всех участков процесса, обозначает проблему и вместе с сотрудниками намечает пути ее решения. Но прежде, чем вводить предложенные механизмы, необходимо опробировать предложенный комплекс мероприятий. В течение недели принятое решение отрабатывается в реальном режиме времени, корректируется и только затем принимается решение о введении изменений, а уж потом можно приступать к реализации процессного описания.

Таким образом, реинжениринг бизнес-процессов позволяет, с одной стороны, получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки действующей на предприятии бизнес-модели, а с другой стороны, реально усовершенствовать действующую бизнес-модель.

Юлия Лёлина

Оптимизация бизнес-процессов

В современной практике управления широко используется процессный подход. В данной статье представлены практический опыт автора по исследованию и оптимизации бизнес-процессов

Существует несколько видов событий, каждое из которых способно послужить причиной для запуска программы совершенствования (улучшения) бизнес-процессов. В их число входят как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов, а также изменения в окружении (появление на рынке новых технологий, конкурентов и т.п.).

В любой организации с иерархической структурой руководители, как правило, обладают верхнеуровневыми (концептуальными или стратегическими) знаниями всех подочетных ему функций, а сотрудники обладают знаниями исключительно узкоспециализированной функции, которую они выполняют ежедневно (операционную деятельность определенного участка работ). Этот "разрыв" между руководителем и подчиненным является нормальным, но несет риск того, что ни у кого нет полной картины всех процессов со всеми нюансами и спецификой.

Часто проблемы возникают на стыках работ или передачи информации между разными подразделениями или даже между сотрудниками внутри одного подразделения.

В итоге, в организации возникает задача оптимизации работы и процессов с целью сокращения расходов или потерь (финансовых, материальных, временных, трудовых) на выполнение определенных работ.

Эффективным решением задачи оптимизации является применение "процессного подхода" и "8D методики командного решения проблем" .

Краткая справка

О процессном подходе

Процессным подходом считается систематическая идентификация и управление задействованных в организации процессов и особенно их взаимосвязей.

Процессом является любой вид деятельности или набор видов деятельности, в которых используются ресурсы для того, чтобы преобразовать входы в выходы.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса,
• расчет времени на осуществление бизнес-процесса,
• показатели качества бизнес-процесса.

Для более глубокого понимания процессного подхода необходимо применять цикл Деминга-Шухарта «Plan - Do - Check - Act» (PDCA ). Это «планирование - осуществление - проверка - действие». Использование этого цикла позволяет на практике реализовать непрерывное улучшение процессов, направленное на повышение эффективности работы организаци.

Принципы процессного подхода закреплены в международном стандарте сертификации системы качества серии ИСО 9000 с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения требований системы менеджмента качества.

Согласно ИСО 9000, при оценке системы управления процессами необходимо:

1. выявить и определить процесс;
2. распределить ответственность;
3. внедрить и поддерживать в рабочем состоянии процедуры (управление процессом);
4. оценить эффективность процесса в достижении требуемых результатов

Следующим этапом на пути к достижению качества является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

Краткая справка

8D Методика (8 Discipline) - это методика решения локальных проблем в процессах.
Метод 8D также известен как: Global 8D, Ford 8D или TOPS 8D.
Метод 8D разработан в компании «Форд» и представляет из себя 8 последовательных шагов решения проблемы, причины которой полностью или частично неизвестны. В методике 8D применяются командный, процессный, проблемный и аналитический подходы.

Каждый шаг (этап) метода 8D имеет в своем наименовании букву D, что означает Discipline (Дисциплина).

D0 - Определение проблемы и разработка плана.
D1 - Формирование команды.
D2 - Описание проблемы.
D3 - Сдерживание проблемы.
D4 - Анализ проблемы.
D5 - Разработка корректирующих мероприятий.
D6 - Внедрение и валидация корректирующих действий.
D7 - Разработка предупреждающих действий.
D8 - Закрытие мини проекта 8D.

Метод 8D представляет собой методологию решения проблем с целью улучшения продукта или процесса. Она структурно состоит из 8 дисциплин, подчеркивая синергию группы. Методика 8D - это командная работа. Предполагается, что группа, в целом, более эффективна, чем качественная сумма отдельно взятых ее членов.

С чего начать?

Наблюдение и фиксация

Изучение процесса с целью его оптимизации (улучшения) следует рассматривать как проект. На старте проекта необходимо обозначить цели, назначить руководителя проекта и аналитика, определить фокус-группу (обычно входят руководители направлений/подразделений, эксперты), обозначить границы проекта (какие процессы подлежат изучению), разработать план встреч и действий.

Для изучения процессора лучше назначить на роль аналитика независимого эксперта, для которого тема изучения будет новой, т.е. нужен "взгляд со стороны", новый опыт (сотрудник, выполняющий ежедневно определенные операции, адаптируется к ним и часто не замечает "проблемные места"). Аналитик может быть как сотрудником организации, так и от приглашенной (консалтинговой) компании.

Рассмотрим ситуацию, когда стоит задача оптимизации и сокращения затрат/потерь без необходимости разработки официальных документов, предназначенных для проверяющих органов (например, в соответствии с требованиями ИСО), а для организации быстрых и обоснованных улучшений или сокращения расходов.

Обследование начинается с изучения имеющейся документации (регламентов, инструкций, нормативной документации и т.д.) и сбора информации. Сбор информации возможно организовать в виде анкетирования, встреч, но самое эффективное - это личное присутствие аналитика на рабочих местах всех вовлеченных в процесс сотрудников для изучения их действий.

Наблюдение - исследовательский метод, заключающийся в целенаправленном и организованном восприятии и регистрации поведения изучаемого объекта.

Беседа с руководителем
Руководитель направления описывает "общую картину" подведомственных ему подразделений: внешние и внутренние коммуникации, организационную структуру (распределение функциональности), цели и задачи, полную цепочку последовательности действий (без деталей), отчетность, статистику.

Изучение действий исполнителей на рабочих местах
Сотрудник на каждом участке работ подробно рассказывает и показывает последовательность своих действий, формы документов, которые использует в работе и формирует (входы-выходы), куда и как передает информацию/документацию, с кем взаимодействует, какие программные средства использует, последовательность работы в интерфейсах используемых систем. На этом этапе делаются замеры времени, затрачиваемое на выполнение операции; выявляются проблемы при осуществлении операции; а также обсуждаются возможные пути решения проблем.

Обсуждения с фокус-группой
Обсуждения являются важной частью исследования. Эксперты фокус-группы должны принимать активное участие, выдвигать свои предложения (даже самые нереальные и сложные - любые). На практике эффективным инструментом является метод "5 почему".

Полученная информация должна быть зафиксирована любым удобным средством: записи на листах А4/блокнот, ноутбук, диктофон, любые удобные средства, позволяющие воспроизвести информацию.

На этом этапе задача аналитика - слушать, наблюдать, фиксировать.

Метод "5 почему?"

Метод "5 почему?" изобретен Сакити Тоёхара и использовалась в Toyota в ходе эволюции их методологий производства. В настоящее время техника определения первопричины какой-либо проблемы пятикратным вопросом «Почему» используется в концепциях бережливого производства, кайдзен, 6 сигма и других.

Метод не предлагает жестких правил и ограничений: в части, какие вопросы задавать и/или как долго следует продолжать задавать вопрос для поиска дополнительных причин. Таким образом, даже если следовать методу, результат зависит от знаний и упорства вовлеченных людей.

Так как при ответе на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов, метод «5 почему» не исключает выстраивания «дерева» причин. Поэтому подход схож с методом причинно-следственных диаграмм и диаграмм Исикавы («Рыбья кость»). Вполне допустимо, что некоторые причины в процессе анализа окажутся общими для сразу нескольких веток.

Завершать анализ Пять «Почему?» следует одним ответом на вопрос «Как» по каждой из обнаруженных коренных причин полученного дерева или диаграммы. Полученные ответы должны вылиться в реализацию решений.

Как оформить полученную информацию и сделать ее структурированной?

Визуализация и описание процессов

При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Далее по каждому процессу верхнего уровня делается его декомпозиция (более детальное описание). Число уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим (не более 6-8 уровней).

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры, второй уровень, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений, далее рассматриваются функции, выполняемые на рабочих местах.

Внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз (управленческие решения) и снизу вверх (отчеты).

Визуализация полученной в ходе обследования информации является результатом творческого подхода аналитика к отображению последовательности операций процесса.

Наиболее распространенными среди методологий моделирования, и что немаловажно, утвержденными Госстандартом России, являются стандарты семейства IDEF .

Концепция IDEF0

(нажмите, что открыть раздел)

IDEF0 основана на подходе SADT (Structured Analysis & Design Technique /Development Technology) и используется для создания функциональной модели системы или процесса, отображающей его структуру, функции, а также информационные и материальные потоки, преобразуемые данными функциями.

Концепция IDEF0 основывается на следующих положениях:

Модель. Представляет собой искусственный объект, образ системы. Модель разрабатывается для реинжиниринга существующей системы или создания новой. Модель описывает, что происходит в системе, что она преобразует, какие средства использует для выполнения своих функций, что в результате производит система и как она управляется.

Блочное моделирование. Изучаемая система представляется в виде набора взаимосвязанных, зависящих друг от друга блоков, которые отображают процессы, происходящие в системе. Каждой функции системы ставится в соответствие блок, отображаемый на IDEF0 диаграмме прямоугольником. Входящие и выходящие из блока стрелки описывают интерфейсы, посредством которых данный блок взаимодействует с другими блоками и внешней средой. При этом входящие стрелки описывают условия, которые должны выполниться одновременно, чтобы данный блок выполнял свою функцию.

Лаконичность и точность. Графический язык IDEF0 позволяет лаконично, точно и однозначно описать все элементы системы и связи между ними, а также выявить ошибочные, лишние или дублирующие связи.

Передача информации. К средствам передачи информации в IDEF0 относятся:

1. Легко читаемые и понимаемые диаграммы.
2. Метки на естественном языке и сопроводительный текст, уточняющий смысл элементов диаграммы, а также глоссарий.
3. Последовательная декомпозиция. Блоки могут быть разбиты на составные части и представлены в виде более подробных диаграмм. Начинать следующий уровень декомпозиции можно только после окончательного завершения модели «родительского уровня».
4. Древовидные схемы диаграмм и блоков, позволяющие читать диаграмму, последовательно раскрывая уровни детализации.

Строгость и формализм. На всех стадиях разработки и изменения модели должны строго соблюдаться синтаксические и семантические правила графического языка моделирования. Все результаты должны тщательно документироваться.

Итеративное моделирование. Разработка модели в IDEF0 – это пошаговая процедура. На каждом шаге модель обсуждается аналитиками и экспертами в изучаемой области, затем корректируется, после чего цикл повторяется.

Отделение «организации» от функций. Модель не должна быть привязана к организационной структуре компании. Наоборот, организационная структура должна являться результатом применения модели, что позволит, во-первых, оценить адекватность модели, во-вторых, предложить решения для совершенствования этой структуры.

В качестве программного обеспечения, поддерживающего стандарт IDEF0, можно использовать Design IDEF (Meta Software) или BP-Win (CA).

Графическая диаграмма – главный компонент IDEF0-модели, содержащий блоки, стрелки, соединения блоков и стрелок и ассоциированные с ними отношения. Блоки представляют основные функции моделируемого объекта. Эти функции могут быть разбиты (декомпозированы) на составные части и представлены в виде более подробных диаграмм; процесс декомпозиции продолжается до тех пор, пока объект не будет описан на уровне детализации, необходимом для достижения целей конкретного проекта. Диаграмма верхнего уровня обеспечивает наиболее общее или абстрактное описание объекта моделирования. За этой диаграммой следует серия дочерних диаграмм, дающих более детальное представление об объекте (см.Методологию функционального моделирования IDEF0).

ARIS - методология и одноименный программный продукт компании IDS Sheer. Нотация ARIS eEPC является расширением нотации IDEF3.

Бизнес-процесс в нотации eEPC представляет собой поток последовательно выполняемых работ (процедур, функций), расположенных в порядке их выполнения. Между процессами могут быть отображены потоки материальных ресурсов и информации. Для описания инфраструктуры, необходимой для выполнения процесса, используют объекты Продукт/Сервис и ИТ система.

В соответствии с методологией ARIS каждый процесс может быть рассмотрен в пяти аспектах:

• Организационный аспект - представляет собой совокупность организационных единиц, их взаимосвязей и соответствующих структур, участвующих в процессе;
• Информационный аспект - отображает состав данных и информации, задействованной в процессе;
• Управляющий аспект - описывает взаимосвязь между моделями процессов различных типов;
• Функциональный аспект - содержит описания функций, отдельных подфункций и их связей между собой и с основными функциями.
• Продуктовый аспект - определяет состав продуктов и ресурсов процесса, а также их взаимосвязь между собой и с элементами других моделей.

Методология ARIS позволяет описывать деятельность организации с разных точек зрения, при этом полученные модели в определенной степени связаны между собой.

Организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения:

• Организационной структуры,
• Функциональной структуры,
• Структуры данных,
• Структуры процессов.

При этом каждая из этих точек зрения разделяется еще на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту.

Описание текущих процессов

Модель AS IS ("Как есть")

Модель AS IS («как есть») - модель существующего состояния организации.

Данная модель позволяет систематизировать протекающие в данный момент процессы, а также используемые информационные объекты. На основе этого выявляются узкие места в организации и взаимодействии бизнес-процессов, определяется необходимость тех или иных изменений в существующей структуре.

Такую модель часто называют функциональной и выполняют с использованием различных графических нотаций и case-средств. На этапе построения модели AS IS важным считается строить максимально приближенную к действительности модель, основанную на реальных потоках процессов, а не на их идеализированном представлении.

Проектирование информационных систем и управление процессами подразумевает построение модели AS IS и дальнейший переход к модели TO BE, что является залогом автоматизации "правильных", усовершенствованных процессов.

В своей практике на этапе описания модели AS IS я использую нотацию ARIS eEPC для отображения последовательности выполнения процедур (функций) в виде блок-схемы (бесплатную версию ARIS Express можно скачать ). Этот подход является простым и наиболее эффективным, т.к. позволяет участникам быстро понимать структуру всего процесса.

Cвязи между объектами имеют определенный смысл и отражают последовательность выполнения функций в рамках процесса. На рисунке ниже представлены простейшие модели eEPC, описывающие фрагменты бизнес-процесса.

Стрелка, соединяющая Событие 1 и Функцию 1, «активирует» или инициирует выполнение Функции 1. Функция 1 «создает» Событие 2, за которым следует символ логического «И», «запускающий» выполнение Функций 2 и 3.

Нотация eEPC построена на определенных семантических правилах описания:

1. каждая функция должна быть инициирована событием и должна завершаться событием;
2. в каждую функцию не может входить более одной стрелки, «запускающей» выполнение функции, и выходить не более одной стрелки, описывающей завершение выполнения функции.

При описании функции (операции) рекомендую указывать входящие данные/документы, на основании которых данная операция выполняется; исходящие данные/документы, являющиеся результатом выполнения операции; название информационной системы, используемой в процессе ее выполнения; название подразделения/роли исполнителя операции; а также указать выявленный риск или потери при ее выполнении.

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями , чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность.

Показатели эффективности можно выделить в 5 основных групп:

• качество;
• время выполнения;
• количество;
• издержки;
• легкость в использовании.

Показатель длительности рабочего цикла очень важен не только с точки зрения внутреннего расчета себестоимости, но и с точки зрения его значимости для клиента.

Любые процессы можно разделить на две составляющие - ту, которая добавляет ценности продукту, и ту, которая не увеличивает его потребительскую ценность. Критерий увеличения составляющей добавления ценности процесса может использоваться как основа для оптимизации бизнес-процессов. Более того, этот критерий может быть выбран как определяющий принцип для упрощения любого бизнес-процесса.

Когда продукт (услуга) проходит по цепочке бизнес-процессов организации, то с его ценностью происходят две вещи:

1. В процессе производства продукт вбирает стоимость затраченного на него труда, материалов, энергии, а также другие сопутствующие затраты. Однако добавленная ценность продукции не зависит напрямую от этих затрат.
2. Ценность продукта увеличивается при добавлении в продукцию таких качеств, как функциональность, эстетичность, фирменный бренд и тому подобных аспектов, важных для клиента. В конечном счете это даст возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые были потрачены на продукт, т.е. получать прибыль.

С точки зрения финансовой оценки очень важными будут показатели стоимости процесса, т.е. затрат на осуществление однократного цикла этого процесса, а также активы, используемые для его осуществления.

Оценку измерения бизнес-процесса необходимо проводить с точки зрения клиента . Обычно компании рассматривают свои бизнес-процессы в разрезе четырех отдельных категорий:

• развитие продуктов и услуг;
• генерирование спроса;
• удовлетворение спроса;
• планирование и управление предприятием.

Эти показатели помогут найти критерии для измерения наиболее важных для достижения успеха контрольных точек процесса.

Выявление "узких мест" (потерь)

Оптимизация процесса

Узкие места процесса - операции и связи, снижающие эффективность процесса, увеличивая его трудоемкость и стоимость. Узкие места обычно представляют собой дублирующиеся операции/работы, временные задержки свыше нормы, информационные петли, перегрузки отдельных элементов, материальные/временные и другие потери. Для выявления и устранения таких узких мест проводят оптимизацию бизнес-процессов.

14 шагов оптимизации процессов Э.Деминга

(нажмите, чтобы открылся список)

В соответствии с принципами управления Э.Деминга, для оптимизации каждого процесса необходимо выполнить последовательно 14 шагов:

1. Описать сферу действия процесса. Для этого:
   • Перечислить все события, которые запускают процесс.
   • Перечислить все пункты окончания процесса и выходы данного процесса в другие процессы
   • Выделить основные шаги процесса, задачи и виды деятельности, которые принадлежат этому процессу.
   • Перечислить все задачи и виды деятельности, относительно которых есть сомнение, принадлежат ли они к данному процессу, чтобы выяснить, какие из них необходимо оставить, а какие исключить.
   • Перечислите все входы и выходы процесса, в том числе все ресурсы, используемые в данном процессе.
2. Создать модель процесса в его текущем состоянии (как есть – as is).
3. Выявить показатели качества функционирования процесса. На этом этапе очень важно получить исчерпывающий список факторов, которые помогут оценить результативность функционирования процесса. Для этого можно воспользоваться 6-ю аспектами качества, разбив показатели на следующие группы:
   • Приемлемость и пригодность. Эта группа показателей оценивает продукт с точки зрения потребителя.
   • Своевременность . К этой группе относятся временные показатели, включающие дату предоставления товара или услуги конечному пользователю, время разработки и пр.
   • Точность и полнота . Эти два критерия взаимно дополняют друг друга. Например, неполная документация может рассматриваться как неточная.
   • Качество взаимодействия с клиентом . Разработчик продукта должен учесть все требования клиента и постоянно контактировать с заказчиком.
   • Эффективность процесса . Это показатели, характеризующие стоимость издержек, переделки, отходы и другие потери времени и ресурсов.
   • Деловая эффективность . Данные показатели относятся к выходу процесса, к стратегии его реализации, например, прибыльность продукта.
4. Зафиксировать результаты, характеризующие текущее состояние качества функционирования процесса. Основными сложностями, с которыми придется столкнуться на данном этапе, могут оказаться: отсутствие методик измерения, правил регистрации и людских ресурсов для сбора информации.
5. Описать данные, характеризующие мнение потребителя о качестве процесса. Список данных получается на основании опроса потребителей, который может проводиться в любой форме: телефонных опросов, интервью, формирования фокус-групп. При этом важно выяснить, являются ли предлагаемые продукты или услуги тем, что на самом деле хочет потребитель, есть ли что-нибудь ещё, чего бы хотел потребитель, и есть ли что-нибудь такое, что разработчик продукта делать не должен. Далее нужно установить связь результатов опроса мнений потребителей о продукте или услуге с теми показателями качества, которые были определены на шаге 3.
6. Описать данные, позволяющие сравнить протекание аналогичных процессов в вашей и других организациях. Следует оценить процесс с точки зрения существующей конкуренции. Для этого надо понять, как другие компании реализуют подобные процессы. Показатели, по которым будет проводиться оценка, могут быть взяты из опубликованных конкурентом в открытой печати данных. Целью сравнительного анализа является поддержка принятия решений на этапах 10…12.
7. Выработать стандарты для каждого показателя, полученного по результатам шага 3. В качестве таких стандартов для каждого показателя можно задать три пограничные точки: первая точка, характеризующая самый низкий уровень качества, все еще приемлемый для потребителя, вторая - точка соответствия, задающая среднее значение показателя по совокупности действующих в данной сфере рынка компаний (или значение показателя, при котором потребители перестают жаловаться на продукт или услугу) и третья точка - «уровень лидера», которая определяется качеством функционирования процессов самых сильных конкурентов (или значение показателя, при котором достигается полная лояльность потребителей).
8. Выявить проблемы, возникающие при реализации данного процесса. К ним относятся любые недостатки в качестве функционирования процесса в вашей организации, низкая эффективность использования ресурсов. К списку проблем следует отнести также нереализованные возможности процесса, например, любые прибыльные продукты или услуги, которые востребованы в вашей сфере рынка, но которыми ваша компания не занимается.
9. Разработать отчет по результатам анализа проблем, возникающих при реализации процесса. Все проблемы должны быть классифицированы и упорядочены с точки зрения их приоритетности и значимости. Отчет может быть как в текстовой, так и в табличной или в графической форме, например, в виде причинно-следственной диаграммы Ишикава. Последнее предпочтительнее, так как диаграммы позволяют разработать многоплановые решения и установить для них приоритеты.
10. Предложить список потенциальных решений. Используя результаты предыдущего шага, теперь следует предпринять мозговой штурм, направленный на поиск идей, с помощью которых можно достигнуть улучшения процесса. В зависимости от степени серьёзности проблемы, может быть три пути решения этой задачи:
    • принять быстрое, промежуточное решение, не затрагивающее основных базовых характеристик процесса с незначительными изменениями содержания процесса;
    • улучшить текущий процесс в значительной мере, но в рамках прежней идеологии;
    • сделать процесс заново.
11. Отобразить видение будущего состояния процесса. На данном этапе следует определить возможные изменения в продуктах и услугах, производимых компанией, и отметить степень улучшения, которое предполагается достигнуть. Результатом данного шага должна быть модель «как должно быть» или «to be».
12. Подготовить список инициатив, необходимых для достижения желаемого состояния процесса. На данном этапе необходимо отобразить, какие мероприятия должны быть реализованы, чтобы перевести процесс из состояния «as is» в состояние «to be». Каждую инициативу следует описать как: «Изменение процесса», «Изменение методов и средств», «Организационное изменение» или как комбинацию изменений. Список инициатив должен быть упорядочен по двум критериям: сначала по качеству, т.е. по важности для потребителей, а затем с точки зрения временных затрат, которые потребуются для достижения результатов – в начале списка должны идти мероприятия, которые можно реализовать быстрее.
13. Провести предварительный анализ инициатив с точки зрения их экономической эффективности. Следует оценить затраты на каждую из инициатив и степень повышения качества продукта или услуги в результате данной инициативы. Это можно сделать несколькими способами, например, оценить новую чистую прибыль (NP), которую предприятие получит после изменения бизнес-процесса, или оценить новый ROI (Return On Investment - рентабельность инвестиций). Следует учитывать, что оценка прибыли должна проводиться не по одному бизнес-процессу, а в целом по деятельности компании, чтобы исключить инициативы, когда оптимизация одних процессов происходит за счет негативных изменений других бизнес процессов. После оценки затрат список инициатив следует упорядочить еще раз, уже по критерию "стоимость-эффективность".
14. Составить отчет по проекту в целом, содержащий рекомендации по оптимизации процесса. На основании подготовленного отчета в процесс вносятся соответствующие изменения, или же процесс создается заново.

7 простых приемов оптимизации процессов:

Прием №1: Вынесение ИКР (идеального конечного результата) за рамки процесса
Сформировать ИКР который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, а так же всеми доступными способами

Прием №2: Исключение лишних шагов из процесса
Необходимо рассмотреть цель каждого шага процесса, задаться вопросом можно ли исключить какие либо шаги или объединить их:

• Есть ли этапы, которые дублируют друг друга, можно ли убрать один из них?
• Все ли этапы процесса необходимы для главной цели процесса, есть ли такие, без которых можно обойтись?

Прием №3: Изменение последовательности этапов исполнения процесса

• Какие из шагов процесса являются самыми значимыми для успешного завершение процесса?
• Можно ли данные шаги переместить ближе началу процесса?

Прием №4: Дробление операций
Чем более совершенный бизнес-процессы тем меньше требований к квалификации сотрудников они предъявляют. Осуществляется дробление процессов и операций, которое приводит к упрощению процесса в целом.

• Какие операции в процессе требуют наибольшей квалификации исполнителя?
• Можно ли данные операции разделить на более простые операции, что бы требования к исполнителю снизились?

Прием №5: Вынесение операций за рамки основного процесса
Часто в сложных процессах, насыщенных операциями, один и тот же исполнитель выполняет все операции, что существенно затягивает процесс, а так же заметно снижает его качество.

• Какие операции в данном процессе самые энергоемкие?
• Могут ли данные операции быть поручены другим исполнителям без ущерба для процесса? Причем важно понимать, что операции могут быть поручены не только сотрудником своей компании, но и вынесены на аутсорсинг.

Прием №6: Объединение операций во времени и (или) пространстве

• Если в данном процессе операции которые било бы более целесообразно объединить во времени и (или) пространстве?

Прием №7: Автоматизация

Для оценки потерь (проблем) можно применить FMEA метод :

• составить список возможных последствий (S) каждого отказа (проблемы/потери);
• получить экспертную оценку каждого последствия, в соответствии с его серьезностью, обычно по 10-бальной шкале (10 соответствует самым тяжким последствиям);
• оценить вероятность возникновения последствия (О) по 10-бальной шкале;
• оценить вероятность обнаружения отказа и его последствий (D) по 10-бальной шкале;
• вычислить для каждого последствия коэффициента приоритетности риска - R (Risk Priority Number - RPN), где RPN = S x O x D;
• выбрать отказы (проблемы/потери), над которыми предстоит работать;
• принять меры для устранения или сокращения отказов (проблем/потерь) с высоким показателем риска;
• рассчитать новый показатель риска с учетом разработанных мероприятий.

Результаты анализа заносят в таблицу. Ожидаемый результат заключается в исключении или уменьшении вероятности возникновения потенциальных дефектов или отказов в процессах.

Все обнаруженные и изученные отказы классифицируются по степени критичности, легкости обнаружения и устранения, частоте возникновения. Основная задача - выявить проблемы до того, как они возникнут и начнут влиять на клиентов.

Чем выше RPN, тем опаснее нарушение и разрушительнее его последствия. В первую очередь необходимо устранить или снизить риск у тех, у которых данное значение больше.

FMEA (аббревиатура от Failure Mode and Effects Analysis , анализ видов и последствий отказов ) - методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов производственных процессов с целью управления качеством продукции.

Согласно военному стандарту США MIL-STD-1629 «Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis», FMEA - это процедура, с помощью которой проводится анализ всех возможных ошибок системы и определения результатов или эффектов на систему с целью классификации всех ошибок относительно их критичности для работы системы.

Наиболее известными методами принятия решений при оптимизации бизнес-процессов являются технологии мозгового штурма, метод номинальных групп и бенчмаркинг.

Мозговой штурм (brain storm) – это метод коллективного продуцирования новых идей, разработанный еще в тридцатые годы прошлого века. Сущность метода заключается в отделении процесса выдвижения идей от процесса их критической оценки и отбора. Оптимальное количество участников такой группы – 5…10 чел. В группе должен быть фасилитатор – человек, который ведет процесс группового обсуждения. Он является одновременно генератором и аналитиком идей. Процесс мозгового штурма предполагает определенные правила работы: никакой критики; атмосфера, комфортная для всех участников штурма. Цель этого мероприятия - собрать как можно больше идей, даже кажущихся нереальными. Все идеи должны оперативно фиксироваться. Для второго этапа - анализа выдвинутых идей – обычно привлекаются специалисты, которые не принимали участия в генерации идей. В результате составляется окончательный список, в котором остаются только те решения, которые поддерживаются большинством участников.

Метод номинальных групп , наоборот, ограничивает коммуникацию членов группы. Каждому участнику предоставляется полное описание процесса и все данные для принятия решения. Каждый член группы без обсуждения с коллегами излагает на бумаге свои идеи. Затем все члены группы по очереди представляют свои идеи всей группе, строго по одной идее. Обсуждение здесь также не допускается. И только после окончания представления идей происходит групповое обсуждение, оценка и выбор идей.

Бенчмаркинг - это постоянное изучение лучшего в практике конкурентов. Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 50-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта. При подготовке списка инициатив, необходимых для достижения желаемого состояния оптимизируемого процесса, метод конкурентной разведки может сыграть далеко не последнюю роль. Иногда этот метод называют еще методом использования лучших практик (best practice).

Хотя для оптимизации каждого бизнес процесса используется всегда индивидуальный подход, тем не менее можно перечислить базовые принципы реинжиниринга бизнес процессов, которые во многих случаях использования привели к положительным результатам:

• горизонтальное сжатие процесса, когда несколько подпроцессов объединяется в один;
• вертикальное сжатие процесса (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них);
• выбор другого варианта исполнения процесса;
• перенос процесса территориально в более подходящее место;
• уменьшение количества проверок и управляющих воздействий;
• сокращение количества согласований - единая точка контакта обеспечивается одним менеджером или автоматизированной системой.

Для определения причинно-следственных связей между выявленными проблемами и их причинами можно использовать Диаграмму Исикавы (диаграмма «рыбьей кости», от анг. Fishbone Diagram, известная также как диаграмма «анализа корневых причин»).

Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.

Проблема обозначается основной стрелкой. Факторы, которые усугубляют проблему, отражают стрелками, покосившимися к основной вправо, а те, которые нейтрализуют проблему - с наклоном влево. При углублении уровня анализа к стрелкам факторов могут быть добавлены стрелки влияющих на них факторов второго порядка и т. д. На рисунке ниже отражен такой пример с двумя уровнями костей: красным цветом обозначены 1-й уровень - главные (коренные): a, b, c, d, а синим 2-й уровень - углублённые (детализирующие) причины (факторы) исследуемого влияния на результат (среди факторов 2-го уровня являются, как те, которые усиливают действие 1-го уровня - e, f, g, h, i, l, m, o, p, так и те, что её ослабляют - k, n). Ключевая задача заключается в том, чтобы иметь от трёх до шести основных категорий, которые охватывают все возможные влияния.

Описание оптимизированного процесса

Модель TO BE ("Как будет")

Модель TO BE создается на основе модели AS IS с устранением выявленных недостатков в существующей организации бизнес-процессов, а так же с их совершенствованием и оптимизацией. Это достигается за счет устранения выявленных на базе анализа AS IS узких мест.

Методы визуализации модели TO BE такие же как для модели AS IS.

Распространенная ошибка при моделировании – это создание идеализированной модели. Примером может служить моделирование на основе знаний руководителя, а не конкретного исполнителя работ. Руководитель знаком с тем, как предполагается выполнять работы согласно руководствам и должностным инструкциям, и часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получается приукрашенная, искаженная модель, которая несет ложную информацию и которую невозможно использовать в дальнейшем для анализа. Такая модель называется SHOULD BE (Как должно быть).

Иногда текущая модель AS IS и будущая TO BE различаются очень сильно и переход от начального состояния к конечному становится не очевидным. В этом случае необходима третья модель, описывающая переход от начального состояния к конечному, поскольку такой переход – это тоже бизнес-процесс.

Планирование и реализация мер оптимизации

Реализация модели TO BE

После идентификации потерь ("узких мест"), оценки отклонений и их последствий, разработки мер по их устранению необходимо определить приоритетные направления изменений, определить приоритеты реализации.

В первую очередь необходимо выявить мероприятия, которые влияют на качество продукта/услуги и являются важными для внешних потребителей (клиентов), затем определить меры, решающие временные потери выполнения операций внутри организации (при чем вначале указать то, что быстрее реализуется).

Для определения приоритетов полезно выявить мнение клиентов (что они хотят получить) и как организованы процессы у конкурентов, т.е. изучить внешнее окружение, выявить пожелания клиентов, которые не реализованы в изученных процессах модели AS IS.

Первоначальная задача реализации TO BE заключается в том, чтобы составить план корректировочных мероприятий для элементов и операций с самыми высокими показателям RNP и в соответствии с определенными приоритетами.

План внедрения содержит последовательность выполнения разработанных рекомендаций по устранению "узких мест" с указанием сроков, ответственных за проведение, исполнителей.

План реализации модели TO BE рекомендую оформить средствами MS Project (бесплатная версия Project Expert) или в виде "Плана 90 дней", применяемый в методологии "А3 мышления" для быстрых решений, или для кроткосрочных реализаций методологию Scrum и Agile.

• пригодности (с точки зрения потребителей);
• своевременности;
• точности и полноте;
• качеству взаимодействия с клиентом;
• стоимости издержек, потери времени (затрат на выполнение операций);

План в Project удобно разрабатывать для отслеживания загрузки ресурсов и автоматического расчета сроков и дат начала-окончания последовательных и параллельных работ.

План 90 дней удобно применять для быстрых улучшений, реализация которых рассчитана на цикл 90 дней. В плане указываются действия, исполнители, сроки реализации, результаты и статус (в работе или еще не начали) для быстрой визуализации реальной ситуации по исполнению плана.