Сборник предназначен для специалистов торговых компаний, которые хотят эффективно управлять направлениями компании. То есть создавать прибыльные товарные категории, позволяющие компании развиваться, а не существовать!

В очередной раз мне задали вопрос о рентабельности товарных запасов (РТЗ). У многих руководителей подразделений, директоров и просто закупщиков и продукт-менеджеров нет чёткого понимания в этом вопросе. Вот я и решил акцентировать внимание данной статьёй сугубо на показатель рентабельности товарных запасов (РТЗ). Сконцентрируйте своё внимание для прочтения данной статьи, так как показатель РТЗ является ключевым не только отдела закупок, но и для всей компании.

Данная статья будет структурирована по таким пунктам:

1. определение рентабельности товарных запасов ,
2. виды рентабельности товарных запасов ,
3. расчётные формулы рентабельности товарных запасов ,
4. возможные нормативы рентабельности товарных запасов .

Определение рентабельности товарных запасов

Рентабельность (она же прибыльность) товарных запасов – это соотношение валовой или чистой прибыли компании за определённый период времени к среднему значению себестоимости складских запасов за этот же период. Другими словами, берём из отчёта по продажам сумму прибыли компании за месяц, например, и делим её на среднемесячную себестоимость товарных запасов. Таким образом мы получаем процентное соотношение, которое показывает, как эффективно используются денежные средства инвестированные в товарные запасы.

Для торговой компании, на мой взгляд, рентабельность товарных запасов – это важнейший показатель, который отображает эффективность её деятельности. Почему? Смотрите, около 80% капитала в торговых компаниях может находится в товарных запасах. Поэтому от того, как качественно товарные запасы созданы, и зависит эффективность использования денежных средств, за которые мы их приобрели.

Рентабельность товарных запасов показывает хозяевам компании, её инвесторам, как эффективно используются деньги, которые они инвестировали в компанию. Или по-другому, сколько денег компания заработала, например, с 1 000 000 у.е. вложенных инвестиций в товарные запасы.

Виды рентабельности товарных запасов

Рентабельность товарных запасов может быть двух видов:

1) валовая ,

2) чистая рентабельность товарных запасов .

В чём отличие? Отличие лишь в том, какую сумму прибыли вы делите на себестоимость складских запасов. Деление валовой прибыли на себестоимость запасов даёт валовую рентабельность товарных запасов, а деление чистой прибыли на себестоимость запасов – чистую рентабельность товарных запасов. Какой вид РТЗ применяется чаще на практике? Конечно же, чаще используется показатель валовой РТЗ. И это не удивительно, так как для расчёта чистой РТЗ необходимо иметь доступ к показателям чистой прибыли компании. Как вы понимаете, доступ к такой информации имеется исключительно у финансового отдела и у руководства компании. А вот торговый отдел и отдел закупок могут владеть цифрами о валовой прибыли компании, поэтому ими и используется показатель валовой рентабельности товарных запасов.

Расчётные формулы рентабельности товарных запасов

Стоит сказать, что существует две основные формулы расчёта РТЗ. Первая формула применяется, если необходимо рассчитать показатель РТЗ за целый год, вторая формула – если расчёт РТЗ происходит на основании месячных данных.

Важно ещё понимать то, что рентабельность товарных запасов можно посчитать, как для отдельной товарной позиции, так и для определённой товарной категории, бренда. Чаще расчёт РТЗ производится для категории товаров.

Формула расчёта рентабельности товарных запасов (период – 1 год) (Ф.1)

Как мы уже говорили, в числителе приведённой выше формулы может быть либо валовая прибыль компании, либо чистая прибыль.

Как рассчитывать среднемесячную себестоимость товарных запасов в течении 1 года? Здесь имеется 3 варианта расчёта:

1) Берём цифры себестоимости складских запасов на начало года и на конец года – и выводим среднее значение между ними. Но это очень «грубый» способ, так как здесь не учитывается статистика себестоимости товарных запасов на протяжении всего года. Не рекомендую таким образом рассчитывать среднюю себестоимость складских запасов, так как показатель РТЗ может быть очень искажённым.

2) Собираем информацию о себестоимости товарных запасов на начало каждого месяца в течении всего года. И определяем среднее значение между имеющимися данными. Этот способ определения среднемесячной себестоимости товарных запасов является оптимальным, так как учитывается динамика себестоимости складских запасов на протяжении всего года. Рекомендую использовать данную методику в своей практике.

3) Рассчитываем среднюю себестоимость складских запасов в течении всего года с учётом каждого рабочего дня компании. Например, компания отработала в анализируемом году 240 рабочих дней. Суммируем себестоимость товарных запасов на начало каждого рабочего дня и делим получившуюся сумму на 240 дней. Этот метод является наиболее точным, но зачастую и более трудозатратным.

Формула расчёта рентабельности товарных запасов (период – 1 месяц) (Ф.2)

В данной формуле среднемесячная себестоимость товарных запасов рассчитывается, как среднее значение между показателями на начало и на конец месяца, либо как среднее значение между показателями себестоимости товарных запасов на начало каждого рабочего дня месяца.

Для чего мы умножаем получившийся результат на 12 месяцев? Таким образом мы приводим показатель рентабельности товарных запасов к годовому выражению. Для чего? Тоже всё довольно просто. Инвесторам легче сравнивать отдачу от денежных средств в годовом выражении (будь то вложение в бизнес, приобретение недвижимости или депозит в банке). Например, инвестор знает, что может положить 100 000 у.е. на депозит в банк, и в конце года он получит 20% годовых, то есть 20 000 у.е. Либо он купит недвижимость и будет сдавать её в аренду под 10% годовых, что даст ему 10 000 у.е. заработка в конце года.

Когда мы приводим рентабельность товарных запасов к годовому выражению, то мы имеем ввиду, что такого показателя мы добъёмся, если в течении всего года будем иметь такую же себестоимость складских запасов и темп продаж будет аналогичным текущему месяцу.

Стоит отметить, что чаще в работе используемся формула расчёта РТЗ на основании месячных данных, так как компания в течении всего года ежемесячно анализирует достижение поставленных плановых показателей РТЗ.

Ещё стоит обратить внимание на тот факт, что рентабельность товарных запасов в течении года при ежемесячном анализе не может быть постоянной и находиться на одном и том же уровне. Поведение показателей РТЗ будет колебаться с учётом сезонности продаж компании (смотрите рисунок 4 ниже). Наша задача изучить данное поведение и планировать возможную рентабельность товарных запасов с учётом сезонных колебаний .

Пример расчёта рентабельности товарных запасов

В качестве примера для расчёта показателей рентабельности товарных запасов давайте используем статистику представленную на рисунке 1.

Рисунок 1.

На рисунке 1 вы видите таблицу, в которой имеются строки «Валовая прибыль, у.е.», «Себестоимость товарных запасов, у.е.» и «Рентабельность товарных запасов, %». В первых двух строках мы имеем статистику, которая была снята с учётной программы компании. В строке «Рентабельность товарных запасов, %» нам необходимо рассчитать показатели валовой рентабельности товарных запасов. Для каждого месяца мы будем рассчитывать РТЗ в годовом выражении, а для всего года (ячейка О7) мы посчитаем РТЗ, используя уже итоговые данные таблицы.

Итак, давайте изначально рассчитаем РТЗ для 1 месяца 2012 года (смотрите рисунок 2).

Рисунок 2.

Как вы видите, в ячейке С7 мы ввели формулу «=С5/СРЗНАЧ(С6:D6)*12». Значение ячейки С5 – это сумма валовой прибыли за январь 2012 года в у.е. Часть нашей формулы «СРЗНАЧ(С6:D6)» – это расчёт среднемесячной себестоимости товарных запасов для января 2012 года в у.е. Стоит уточнить, что в таблице себестоимость товарных запасов отображена на начало каждого месяца. И в конце формулы идёт умножение на число 12 – это и есть приведение результата к годовому выражению. Таким образом мы получаем валовую рентабельность товарных запасов для января 2012 года на уровне 51,6%. Этот показатель говорит нам о том, что к концу года компания выйдет на рентабельность товарных запасов 51,6%, если уровень продаж и средняя себестоимость склада на протяжении всего года будет такой же, как в январе анализируемого периода. Получившуюся формулу мы копируем для каждого месяца 2012 года и имеем такой вид таблицы (смотрите рисунок 3).

Рисунок 3.

Если построить график на основании данных строки «Рентабельность товарных запасов, %», то вы увидите следующую картину (смотрите рисунок 4).

Рисунок 4.

Данный график показывает, что на протяжении года валовая рентабельность товарных запасов анализируемой группы товаров колеблется от 50% до 110%. И это связано в первую очередь с поведением продаж компании в течении года, то есть с сезонным фактором.

Теперь давайте рассчитаем годовую рентабельность товарных запасов в ячейке О7 (смотрите рисунок 5).

Рисунок 5.

Как вы видите, в ячейке О7 мы ввели формулу «=О5/О6», где значение ячейки О5 – это сумма валовой прибыли за весь 2012 год, а значение ячейки О6 – это среднемесячная себестоимость складских запасов, рассчитанная на основании себестоимости товарных запасов на начало каждого месяца 2012 года (в ячейке О6 введена такая формула «=СРЗНАЧ(C6:N6)»). В конечном итоге мы получили результат валовой РТЗ на уровне 85,0%.

Возможные нормативы рентабельности товарных запасов

В конце данной статьи хочется сориентировать вас по нормативам, которые встречались в моей практике на различных торговых компаниях (непродовольственные группы товаров). Стоит сказать, что я увидел закономерности между платежеспособностью компаний в Украине (и других странах СНГ) и их чистой рентабельностью товарных запасов.

Так компании, у которых чистая рентабельность товарных запасов ниже 50% в год, часто испытывают трудности в оплатах по своим обязательствам перед поставщиками, сотрудниками и т.д. И это не удивительно, так как компании не хватает денежных средств не то что для дальнейшего развития, а даже для погашения текущих долгов. Компании, у которых чистая рентабельность товарных запасов находится выше 50%, чувствуют себя финансово устойчивыми. Я же в свою очередь приверженец того, чтоб чистая рентабельность товарных запасов стремилась к 100% в год и выше.

Недавно один из читателей моего сайта задал такой вопрос: я оцениваю эффективность товарных запасов по показателям оборачиваемость и ROI, при этом мы учитываем все товары на складе, а ведь часть товаров оплачено, а часть товаров поставщик отгружает нам с отсрочкой платежа, то есть деньги в этот товар мы не вложили. Если у вас тоже возникал такой вопрос, эта статья поможет найти ответ.

Действительно, компания может закупать товар на разных условиях – предоплата, отсрочка платежа, по факту оплаты. И по закупленным товарам мы устанавливаем различную торговую наценку с учетом сложившихся цен на рынке. К тому же, у разных поставщиков – разные сроки поставки, минимальные партии отгрузки, что влияет на оборачиваемость товаров. Для оценки того, насколько выгодны нам те или иные товары, необходимо учитывать все эти факторы. Предлагаю вам использовать в данном случае формулу рентабельности инвестиций в запасы с учетом того, какой капитал нам необходим для получения прибыли по каждому товару.

Вначале нам необходимо определить замороженный капитал - это капитал, который нам необходим для продажи товара. Для оценки замороженного капитала необходимо рассчитать операционный цикл и финансовый цикл.

Операционный цикл= Срок поставки+ Оборачиваемость в днях + Кол-во дней отсрочки клиентам

Финансовый цикл = Срок поставки-Условия оплаты + Оборачиваемость в днях + Кол-во дней отсрочки клиентам

Замороженный капитал = (Выручка за период по с/с*Финансовый цикл)/365 дней

Подробнее о расчете финансового цикла можно прочитать

Формула расчета рентабельности инвестиций в запасы в этом случае выглядит таким образом:

ROI= (Валовая прибыль (Маржа)/ Замороженный капитал) * 100 %

Пример расчета операционного и финансового цикла

Срок поставки= 15 дней

Условия оплаты – предоплата за день до отгрузки

Оборачиваемость на складе в днях =32 дня

Кол-во дней отсрочки клиентам=30 дней

Операционный цикл= 15 дн+32 дн+30 дн=77 дней

Финансовый цикл= 1 день+ 15 дн+32 дн+30 дн=78 дней.

При тех же сроках поставки и оборачиваемости, но при других условиях оплаты, например, отсрочка платежа 20 дней после отгрузки.

Финансовый цикл= 15 дней-20 дней+32 дня+30 дней=57 дней.

Пример расчета Замороженного капитала и рентабельность инвестиций в запасы

Выручка за период по себестоимости– 289500 руб.

Валовая прибыль (маржа)- 98430 руб.

Финансовый цикл= 1 день+ 15 дней +32 дней +30 дн=78 дней.

Замороженный капитал = (289500 руб. * 78 дней) / 365 дней = 61865,75 руб.

ROI =(98430 руб./ 61865,75 руб.) * 100 % = 159%

Если у нас изменяться условия оплаты и финансовый цикл будет равен 57 дней, в этом случае измениться величина замороженного капитала и величина ROI .

Замороженный капитал = (289500 руб. * 57 дней) / 365 дней = 45209,6 руб.

ROI =(98430 руб./ 45209,6 руб.) * 100 % = 218 %

Для того, чтобы увидеть как влияет финансовый цикл на рентабельность инвестиций в запасы, рассмотрим расчет этого показателя по нескольким товарам в таблице:

В таблице представлены данные с параметрами для расчета по четырем товарам.

Обратите внимание, что у Товара 1 самая низкая рентабельность - 16% , при этом рентабельность инвестиций в запасы – самая высокая, за счет чего? За тот товар мы оплачиваем поставщику с отсрочкой платежа 60 дней, и именно это позволяет получить самый большой процент возврата от инвестиций. У Товара 4 –самая высокая рентабельность -40 %, но за счет того, что этот товар долго находится на складе- 180 дней, финансовый цикл самый значительный. В результате этого, рентабельность инвестиций в запасы намного ниже, чем у других товаров.

Иногда бывает так, что финансовый цикл равно нулю (например, величина отсрочки платежа поставщику значительна), в этом случае данную формулу невозможно применить - замороженный капитал равен нулю, а на ноль делить нельзя. В данном случае расчет ROI не имеет смысла. потому что по сути ROI-это процент прибыли от вложенных средств, а в этом случае у нас вложений совсем нет и прибыль получена без вложений. Практически идеальный случай!

Данная формула является не только возможностью оценить рентабельность инвестиций в товарные запасы, но в большей степени она - инструмент для повышения этого показателя. Анализирую величину того или иного параметра, мы можем воздействовать на него и сразу определить как это влияет на один из основных показателей деятельности компании - рентабельность инвестиций.

Примечание. Я подготовила пример расчета в EXCEL рентабельности инвестиций. Оставьте в форме электронный адрес и получите шаблон с расчетами.

Ерукаев В. А., ООО «РИ Лог» http://рилог.рф/

Традиционно к затратам на логистику относят затраты на перевозку товара от поставщика до центрального распределительного склада сети и затраты на таможенную очистку.

То есть, себестоимость (затратная цена, по терминологии некоторых сетей) товара складывается в этом случае из закупочной цены, стоимости перевозки до центрального склада, отнесенной на единицу товара и из стоимости таможенных платежей и таможенного оформления на единицу товара.

После продажи товара в нашей информационной системе появляется торговая наценка как разница выручки от продажи товара и его себестоимостью.

Теперь представим, что продвижению товара А помогают Светлые силы, а товар Б двигают Темные. Разумеется, задача Светлых сил – всячески помогать нам, а Темных, соответственно, мешать.

Какой вариант цепочки поставки гораздо ближе к реальности? Теперь Вы знаете, какие силы «веют над Вами»?

Теперь смотрим, какие затраты по ходу реализации этой схемы появились, но не вошли в состав себестоимости (упали «в общий котел»):

1. Затраты на доставку товаров потребителям или в свои магазины.
2. Затраты на содержание запасов
3. Издержки дефицита.

Рассмотрим более подробно каждый пункт.

1. Затраты на размещение заказа.

Размещением заказов у поставщиков занимается какой-то конкретный менеджер с конкретной зарплатой, у него есть рабочее место, стоимость которого амортизируется, он общается с поставщиками по телефону и через Интернет и иногда ходит в отпуск или болеет.

1. Затраты на складскую обработку.

Зачастую даже такие серьезные затраты попадают в «общий котел» и не разносятся на себестоимость товара. В примере с товаром А затраты на погрузку/выгрузку, размещение на местах хранения и отбор заказов будут минимальными. В случае с товаром В добавляются затраты на оплату штрафов, простоя транспорта, ручную выгрузку, транспортный бой, порчу, уценку,недостачи от воровства. Целесообразно ли в таком случае все эти расходы и издержки распределять равномерно на все товары?
3. Затраты на доставку товаров потребителям или в свои магазины.

Предположим, что товар А упакован в небольшую крепкую коробку и весит 500 грамм, а товар Б вообще не упакован, занимает 2 кубических метра места в машине и весит 500 кг. Разве затраты на доставку этих товаров можно считать одинаковыми и не принимать их в учет себестоимости товара?
4. Затраты на содержание запасов

1. Сначала посчитаем наши запасы:

1. Теперь определимся с затратами на хранение наших запасов. Малогабаритный, паллетированный товар сокращает соответствующую статью расхода. Для габаритных товаров стоимость хранения на складе будет добавлять к себестоимости 3-4% в месяц.
2. Так как деньги, «замороженные» в запасах – это не манна небесная и не чей-то подарок, они тоже стоят денег. Вы могли бы деньги, вложенные в запасы, использовать для закупа других товаров или для инвестиций в развитие бизнеса. И если ваш доход составляет 40 коп. на вложенный рубль, тогда каждый день, когда Вы не пользуетесь своими деньгами, выведенными из оборота, Вы потенциально теряете 40/365=0,11%.

Издержки дефицита. Имеют место в примере с товаром Б. За 30 дней отсутствия товара в продаже мы потеряли (200-160)*1000 = 40 000 рублей, которые так же не были учтены в себестоимости той злополучной задержавшейся партии. А это, между прочим, вся наша наценка товара Б задержавшейся партии.

Что мы имеем в итоге? Два товара, которые, как нам кажется, продаются с одинаковой рентабельностью 20%. И куча сопутствующих затрат, которые вычитаются из всей собранной наценки (с маржинальной прибыли). Хорошо, когда эти затраты остаются меньше собранной наценки и нам хватает разницы на оплату маркетинговых и управленческих расходов. А если полученной разницы не хватает? Тогда через несколько месяцев – финиш для бизнеса.

Конечно, управление затратами, в особенности логистическими затратами, требует больших усилий от собственника или управляющего бизнесом (не надейтесь «сплавить» это на подчиненных – не получится!). Однако эти усилия оправдываются сторицей. Ну, не сторицей – десятицейВы же знаете, что сокращение затрат компании на 5% увеличивает чистую прибыль компании на 40-60%. А это, ведь, именно то, чего Вы ожидаете от бизнеса? Как раз та мелочь, которая отличает 1% выживших торговых компаний от 99% закрывшихся в течение 10 лет? Не так ли?

Как будем снижать затраты на логистику?

Чтобы эффективно снижать затраты на логистику, нужно сначала научиться корректно их считать (помните – управлять можно только тем, что можно измерить?).

Для этого следует все товарные потоки разбить на элементарные составляющие, проанализировать имеющиеся издержки как в каждой из этих составляющих, так и в целом, и после этого наметить пути снижения затрат на логистику.
Давайте научимся это делать. Сейчас будет немного скучновато, но потом при помощи этих скучных понятий мы научимся делать чудеса в управлении затратами.

1. Первый и основной объект анализа логистики – Функциональный цикл или цикл исполнения заказа. Это время от момента размещения заказа на товар у поставщика до момента продажи и доставки этого товара потребителю. Глобальный цикл на практике делят на 2 части:

1. Функциональный цикл поставки товара (от момента размещения заказа у поставщика до момента появления этого товара на складе и в системах учета, то есть до момента, когда товар можно распределить по магазинам или включить в заказ на отгрузку покупателю).
2. Функциональный цикл распределения (с момента появления на складе доступного для распределения товара до момента его передачи конечному потребителю).

Для глубокого анализа затрат и издержек целесообразно эти 2 больших функциональных цикла разделить на еще более мелкие звенья. Общее правило определения этапов функционального цикла – максимально возможная привязка денежных и временнЫх затрат к этим этапам.

Основными замеряемыми параметрами функционального цикла являются:
Продолжительность. Обычно замеряют среднюю продолжительность каждого этапа функционального цикла.

Бесперебойность – это способность обеспечивать среднюю продолжительность на протяжении многих функциональных циклов. Замеряется статистической величиной – среднеквадратическим отклонением от средней продолжительности функционального цикла.

Издержки – это все прямые и косвенные затраты, накладные расходы и потери, связанные с выполнением логистических операций в рамках каждого этапа функционального цикла. ФЦ. Издержки ФЦ в свою очередь подразделяются на:
издержки, создаваемые конкретными операциями (транспортировка, грузопереработка и т.п.);
издержки, возникающие с течением времени (в связи с хранением в системе запасов, поддержанием производственных мощностей и т.п.);
издержки дефицита, характеризующие недополученную прибыль в случае отсутствия для продажи востребованного потребителями товара.

2. Второе важнейшее понятие логистики – базовый уровень обслуживания потребителей или уровень сервиса.

Уровень сервиса торговой компании характеризуется следующими параметрами:
1) Доступность – это наличие товаров там, где они нужны потребителям. Для оценки уровня доступности товара замеряем:

• Вероятность дефицита
• Норму насыщения спроса
• Полноту охвата заказами

2) Функциональность – способность придерживаться ожидаемых сроков и приемлемой изменчивости операций.

Дополнительные параметры этого показателя:

• Скорость.
• Бесперебойность.
• Гибкость
• Уровень брака/устранения недостатков

3) Надежность – способность придерживаться планового уровня доступности и функциональности операций на протяжении длительного времени, как и ожидает потребитель.

Итак, мы разобрались в двух важнейших понятиях логистики, которые непосредственно влияют на уровень затрат компании. В следующей части мы начнем применять эти знания на практике.

Переходим к практике.

Задаем для своего бизнеса базовый уровень обслуживания потребителей.

Торгуют сейчас все и всем, поставщики сейчас у всех практически одинаковые, технологии торговли копируются друг у друга с точность до запятой, цены во всех магазинах так же практически сравнялись. Покупатель становится все более привередливым и требовательным к продавцу. То, что вчера делали для Покупателя самые продвинутые торговые сети, сегодня уже стандарт потребления. И теперь правильным ответом на вопрос о том, как заработать денег в торговле, становится определение базового уровня обслуживания потребителей.

Первая его составляющая – уровень доступности вашего товара.

Главный смысл этого показателя: с какой вероятностью обратившийся к вам Покупатель получит то, что он ожидал от вас получить. Именно ОЖИДАЛ получить, а не нашел то, что ему нужно.

Так что вы должны, во-первых, знать свой текущий уровень сервиса, во-вторых, знать какой уровень сервиса у ваших конкурентов и у лучших торговых бизнесов отрасли, в-третьих, ЗАДАТЬ себе тот уровень сервиса, к которому вы будете стремиться.

Самый простой и практичный способ замера уровня сервиса в рознице – вести статистику по самым ходовым своим товарам (20% товаров, дающих 80% собранной наценки, или валовой прибыли, или маржинальной прибыли – кто как это называет), которая фиксирует дни, когда конкретного товара не было в продаже. Количество таких дней делим на общее количество дней в рассматриваемый период (разумеется, дней, когда ваша торговля работала), умножаем на 100 и получаем локальный уровень сервиса для конкретного товара. Затем находим среднее арифметическое всех локальных уровней сервиса ходовых товаров и получаем общий уровень сервиса магазина. Среднее арифметическое уровней сервиса магазинов даст глобальный уровень сервиса сети.

Любой учет товаров в продаже от SAP R/3 до книги продаж в киоске позволяют наладить такие замеры.
Многих владельцев бизнеса полученные данные шокируют. Особенно после того как они узнают о том, что в Европейском и Американском ритейле давно борются за показатели уровня сервиса 95-98% и что передовые российские сети работают на значениях уровня сервиса 85-90%.

Для оптовиков уровень насыщения спроса можно вычислять по отношению не полностью удовлетворенных заявок к общему количеству заявок или вычислять процент выполнения каждой заявки и затем вычислять среднее за период по всем заявкам.

Не очень важно КАК измерять уровень сервиса. Важно это ДЕЛАТЬ постоянно и регулярно, чтобы понимать на каком уровне мы находимся, какая у нас динамика и к чему стремиться.

Как часто нужно замерять уровень доступности товаров? Для каждого вида торговли и даже для каждого вида товаров – по-разному. Например, для готовых блюд и незамороженных полуфабрикатов, срок хранения которых сутки, нужно уровень сервиса мерять ежечасно или несколько раз за торговый день. Для продуктов более длительного срока хранения – ежедневно или раз в неделю. Для бытовой техники – 1 раз в месяц.
Ну, хорошо. Замеряли уровень сервиса, наметили ориентир, к которому нужно стремиться, и теперь нужно двигаться к этому ориентиру. Но для этого нужно понимать от чего зависит уровень сервиса, на какие рычаги нужно давить, чтобы управлять его величиной.

Как будем повышать уровень доступности наших товаров?

Казалось бы, все просто: нужно знать, сколько товаров мы продадим за какой-то период и к началу этого периода подвозить именно это количество товаров. Например, если за неделю у нас продается 100 пачек сахара, то к началу недели эти 100 пачек у нас должны лежать в подсобке.

Кстати, сразу определимся с терминологией: в этом случае период поставки (функциональный цикл поставки) у нас 7 дней, размер заказа – 100 пачек каждые 7 дней, скорость продаж – 100 пачек в неделю или 14,3 пачки в день. Средний запас у нас – 50 пачек (100 пачек в начале недели плюс 0 пачек в конце недели разделить на 2). При себестоимости пачки сахара 50 рублей стоимость наших запасов 50*50=2500 рублей. Или, другими словами, в запасах у нас заморожено 2500 рублей.
Некоторым директорам магазинов или менеджерам по продажам может показаться скучным каждый раз заказывать 100 пачек сахара, и они начнут экспериментировать с размером заказа. Но, если мы заказываем 300 пачек 1 раз в 3 недели и средний запас у нас будет 150 пачек. В запасах мы заморозим 150*47=7050 рублей. А другой директор или менеджер потребует от поставщика привозить сахар по 50 пачек 2 раза в неделю, не смотря на то, что цена пачки при этом буде 53 рубля. Средний запас у нас будет 25 пачек, в запасах мы заморозим 25*53=1325 рублей.

Вводим еще один термин – оборачиваемость запасов. Во всех трех рассмотренных выше случаях мы продаем за год 100*52=5200 пачек сахара.
В первом случае стоимость этих 5200 пачек в затратных ценах (или себестоимость этих 5200 пачек) составила 5200*50=26000 рублей. Средний запас у нас был 50 пачек на сумму 2500 рублей. Оборачиваемость запасов для этого случая: 26000/2500=104 раза в год.
Во втором случае (300 пачек 1 раз в 3 недели) себестоимость 5200 пачек 5200*47-244400 рублей, средний запас на сумму 7050 рублей, оборачиваемость запасов 244400/7050=35 раз в год.
В третьем случае (50 пачек 2 раза в неделю) себестоимость 5200 пачек 5200*53=275600 рублей, средний запас 1325 рублей, оборачиваемость запасов – 275600/1325=208 раз за год.
То есть наши кровные денежки, вложенные в запасы для поддержания постоянного уровня спроса, обернулись за год 104, 35 и 208 раз в год соответственно.

Предположим, что во всех этих трех случаях мы продаем сахар по одной и той же цене 60 рублей за пачку. Тогда в первом случае наша наценка составила 10 рублей, во втором – 13 рублей и в третьем – 7 рублей. За год наша валовая прибыль составила 52000 рублей, 67600 рублей и 36400 рублей соответственно. Следовательно, каждый вложенный в запасы рубль принес нам в первом случае 52000/2500=20,8 рублей, во втором случае – 67600/7050=9,6 рублей и в третьем случае – 36400/1325=27,5 рублей.
Какой вариант вам как собственнику интереснее? А за какой вариант менеджер по продажам или директор магазина получит максимальные бонусы?

В рассмотренном случае повышение или снижение частоты поставок изменяло себестоимость товаров на 5%. Если бы себестоимость изменилась на 10% поставка 2 раза в неделю, стала бы уже менее выгодной, чем поставка 1 раз в неделю, хотя при этом поставка 1 раз в 3 недели все равно была бы менее рентабельной.

Оптимальное соотношение оборачиваемости запасов и наценки определяется коэффициентом рентабельности запасов, который является самым обобщающим показателем (KPI) для собственника бизнеса, характеризующим эффективность логистики.

Рентабельность запасов = Валовая прибыль/Средний запас

Мы разобрали пример, в котором спрос Покупателей постоянный и срок исполнения заказа всегда одинаковый. В жизни все не так идеально. Спрос меняется ежедневно, неделя не похожа на неделю, а в зимние месяцы спрос не такой же, как летние. Реально любая торговая компания работает в условиях значительной неопределенности. Поэтому у всех возникают ситуации, когда товара то нет в продаже, то этим товаром забит склад.

Поддержание высокого уровня сервиса в условиях неопределенности спроса, сроков поставок и предложения от поставщиков, обеспечивается созданием страховых запасов товаров в системе. Однако нельзя до бесконечности увеличивать уровень страховых запасов.
Поэтому уровень страховых запасов должен быть оптимальным, а не таким, на сколько хватает денег и складских площадей.

Какими должны быть страховые запасы?

С одной стороны, они должны быть достаточно весомыми, чтобы исключить дефицит товаров в торговле при сочетании неожиданно большого спроса и ожидаемо большой задержки очередной партии товара в пути от поставщика. С другой стороны, достаточно небольшими, чтобы исключить значительные потери замороженного капитала от инфляции, порчи и воровства хранящегося товара и от достаточно больших в России затрат на хранение.

Во многих торговых компаниях для регулирования уровня запасов используют коэффициенты покрытия запасами или что-то подобное, которые показывают во сколько раз запас товара больше расчетного значения величины месячных продаж. При этом величина коэффициентов покрытия для каждой группы товаров задается субъективно. Результат такого управления запасами всегда один – склады забиты, а торговать нечем.

На самом деле управлять величиной страховых запасов можно и нужно при помощи математических расчетов. Любое отклонение от ожидаемого результата, случившееся несколько раз – это уже статистика, описываемая математическими закономерностями из ненавидимой всеми нами в ВУЗах теории вероятностей. И чем больше случаев отклонения нами замерено (чем больше выборка), тем точнее статистические закономерности.
У нас в руках всегда есть мощнейшие выборки статистики продаж. По результатам анализа мы получаем значения средних продаж и среднеквадратическое отклонение от средних продаж. Средние продажи нам нужны для анализа тенденций и аппроксимации этих тенденций на будущие периоды (прогноз продаж), а среднеквадратические отклонения нам нужны для расчета страховых запасов.

Из теории вероятности мы знаем, что при нормальном распределении 65-70% случайных событий лежат в интервале плюс-минус одно среднеквадратическое отклонение (далее – СКО), а в два СКО попадут 92-96% всех событий. Тремя среднеквадратическими отклонениями можно описать 99,5-99,7% случайных событий. Для нас это означает, что страховой запас в размере одного среднеквадратического отклонения обеспечит нам наличие товаров в продаже с вероятностью 65-70%, в размере 2-х СКО – с вероятностью 92-96%, а 3-х СКО – с вероятностью 99,5-99,7%. Другими словами, если вы задали для своей компании уровень сервиса не ниже 92%, то страховые запасы, компенсирующие неравномерность спроса вы должны установить на уровне ЗАМЕРЯННЫХ 2-х среднеквадратических отклонений от средних продаж за период поставки товаров от поставщиков (в канале поставок) или со склада до магазина (в канале распределения). К примеру, если период поставки у нас 20 дней, средняя расчетная скорость продаж 10 единиц в сутки, а замеренное СКО для этого периода 5 единиц, то страховые запасы для поддержания уровня сервиса 92% составят 10 единиц при средних запасах 100 единиц.

Таким же образом мы формируем страховые запасы, парирующие неопределенность сроков поставки (неопределенность функционального цикла). Мы должны замерять сроки каждой поставки или каждого распределения. Желательно по каждому этапу функциональных циклов. Из накопленной статистики получаем средние значения (используем для расчета средних базовых запасов в системе) и среднеквадратические отклонения. В зависимости от установленного базового уровня доступности товаров берем одно или два СКО сроков поставки/распределения и умножаем на среднюю суточную скорость продаж. Полученная величина и даст нам потребный размер страхового запаса для парирования неравномерности функционального цикла. Если в приведенном выше примере СКО срока поставки будет 3 суток, то для уровня сервиса 92% нам понадобится 3*10=30 единиц товара. Всего для парирования неравномерности спроса и функционального цикла понадобится 10+30=40 единиц товара.

Аналогично рассчитывается уровень страховых запасов для парирования неравномерности предложения поставщика. Здесь мы, по сути, замеряем статистически уровень нормы насыщения спроса поставщика и учитываем вероятность отсутствия нужного нам товара через СКО для расчета страховых запасов. Математически же мы можем управлять запасами неограниченной номенклатуры. Менеджер же способен еженедельно качественно анализировать и управлять не более чем тремя сотнями артикулов.

Целесообразно вести понедельный расчет страховых запасов и их величину регулировать объемом поставок. К примеру, перед новогодними продажами уровень страховых запасов будет максимальным, а в январе зачастую уменьшение страховых запасов настолько значительное, что вывод товаров из страховых запасов в базовые заменяет одну или несколько поставок. И, наоборот, в преддверии высокого сезона продаж величина поставки должна учитывать не только средние продажи, но и пополнение страховых запасов до рассчитанного для высокого сезона уровня.

Как же управлять затратами на содержание запасов?

Из всего вышесказанного следует, что на величину запасов влияет 3 основных фактора:

1. Величина и неравномерность спроса. Управляется маркетинговыми мероприятиями.
2. Неравномерность поставок. Управляется договорными отношениями с поставщиками и дифференциацией поставок.
3. Скорость и неравномерность функционального цикла.

На самом деле именно эти факторы максимально влияют на величину запасов. Скорость – на величину средних базовых запасов, неравномерность функциональных циклов – на 80-90% величины страховых запасов. Поэтому рассмотрим управление этими факторами подробнее.
И займемся этим в следующей части.

Продолжение: Часть 2

Согласно справочнику по материально-техническому снабжению товарные запасы - продукция, находящаяся в процессе обращения (на складах производственных предприятий, торговых и сбытовых организаций, в розничной торговой сети и в пути) и предназначенная для реализации. Сущность товарных запасов хорошо показана К. Марксом в "Капитале". По Марксу, "по средствам акта Т-Д реализуется как авансированная капитальная стоимость, так и прибавочная стоимость… Кругооборот обуславливает фиксацию капитала… Лишь выполнив функцию, соответствующую той форме, в которой он находится в данное время, он приобретает форму, в которой может вступить в новую фазу превращения… Задержка товаров - необходимое условие их продажи". Таким образом, из данного определения вытекает, что основная роль товарных запасов - обеспечение непрерывности процесса воспроизводства, а также реализация прибавочной стоимости.

Необходимость иметь запас продукции может быть продиктована наличием хотя бы одного из следующих факторов:

· колебание спроса на товар

· колебания сроков поставки товаров с предприятия

· определенные условия, требующие закупки партиями

· наличие издержек, связанных с дефицитом.

Все вышеперечисленные факторы имеют место при функционировании торговой организации. Таким образом, можно сказать, что вопрос управления запасами для нас более чем актуален.

Пытаясь понять необходимость наличия запасов и показать их роль в работе торгового предприятия, даже при поверхностном исследовании приходим к единственному выводу: запасы обеспечивают получение прибыли. Мы вынуждены создавать запасы, так как в противном случае увеличатся издержки или уменьшится прибыль. Запасы и финансовые результаты могут рассматриваться как взаимозаменяемые факторы. Отсюда следует, что запасы создаются, когда они обеспечивают высокую рентабельность по сравнению с теми случаями, когда капитал используется альтернативным способом.

Проанализируем статистику запасов по нашему предприятию. В рассмотрение возьмем выбранную ранее группу товаров. Воспользуемся статистическими данными.

Статистика объемов продаж, объемов закупок и среднего остатка на складе за период представлена в табл.12.

Таблица 12

На рис. 12 представлены графики динамики изменения предложенных показателей.

Вывод: Мы видим, что за рассмотренный период идет рост объемов реализации. Очевиден и тот факт, что присутствует сезонность спроса. Эти моменты необходимо учитывать при формировании заявок на закупку материалов.

Рост объемов реализации сопровождается ростом объемов закупок, при этом надо заметить, что средний остаток на складе имеет постоянный тренд: он не растет и не уменьшается. Но является ли этот средний остаток оптимальным? Именно этот вопрос мы и ставим перед собой. Попробуем решить его с помощью модели управления запасами.

3.9.1 Коэффициент оборачиваемости запасов

При анализе эффективности использования товарно-материальных ценностей часто используют коэффициент оборачиваемости запасов. Каждый раз, как мы продаем продукта на сумму равную первоначальным инвестициям, мы оборачиваем наши запасы. Коэффициент оборачиваемости измеряет количество раз оборота товарно-материальных ценностей за период и вместе с коэффициентом прибыльности служит показателем эффективности инвестиций в целом по товарам. Коэффициент оборачиваемости запаса определяется как отношение объема реализации за период к среднему остатку в течение этого периода.

2003 год - объем реализации - 1784 тонн (см. табл. 7)

средний остаток - 143.3 тонн (см. табл. 12)

12 раз в год.

2004 год - объем реализации - 2626.65 тонн (см. табл. 7)

средний остаток - 65.3 тонн (см. табл. 12)

коэффициент оборачиваемости запаса - 40 раз в год.

2005 год - объем реализации - 3128,99 тонн (см. табл. 7)

средний остаток - 128 тонн (см. табл. 12)

коэффициент оборачиваемости запаса - 24 раза в год.

Нестабильность показателя объясняется тем, что закупка материала осуществляется "произвольным" образом. Без применения какой-либо модели управления запасами. В то же время нельзя не учитывать и экономическое положение в стране в целом и на рынке металлов в частности. Так высокий показатель оборачиваемости запаса в 2001 году объясняется частично тем, что на рынке производителей трубы сохранялось достаточно стабильное положение, и не было необходимости вкладывать деньги в страховые запасы.

3.9.2 Коэффициент рентабельности запаса

Существует и другой способ оценки инвестиций в те или иные виды товарно-материальных ценностей - коэффициент рентабельности запаса . Вместе с коэффициентом оборачиваемости он служит оценкой эффективности запасов предприятия. Коэффициент рентабельности определяется как отношение Валовой прибыли от товара к затратам на закупку и хранение. Значения для расчетов представлены в табл. 13

Значение коэффициента рентабельности запаса отражает, насколько эффективно происходит управление запасами на предприятии. Столь разные значения показателей позволяет говорить о том, что в ООО "Вега-Флекс" существуют определенные проблемы, связанные с планированием объемов закупок. Возможно, применение на практике моделей управления запасами позволит нормализовать динамику изменения показателя и приблизить его к максимальному значению.

3.9.3 Коэффициент рентабельности продаж (группы товаров)

Коэффициент рентабельности продаж показывает, какую прибыль получает предприятие с одного рубля выручки.

При расчетах показателя используем данные, представленные в табл. 13.

Данный показатель составил соответственно:

2003 год - коэффициент рентабельности - 6,94%

2004 год - коэффициент рентабельности - 13,19%

2005 год - коэффициент рентабельности - 6,44%

Рассмотренные показатели, используются при установлении объема инвестиций и планировании ассортимента. Необходимо отметить, что коэффициент рентабельности продаж по всем группам материалов в компании "Сантехкомплект Нева" составляет 3-5%.

Достаточно высокий (относительно внутрифирменного) коэффициент рентабельности продаж, свидетельствует о том, что группа "Трубы черные ГОСТ 3262-75" требует постоянного контроля в области затрат. Рациональное использование средств поможет достичь высоких результатов прибыльности.

Ольга Правук, www.uppravuk.net

Вы можете сказать, запасы - это хорошо или плохо? Когда в компании есть большие запасы - это положительное явление или нет? Очень сложно ответить на этот вопрос однозначно - в этом как раз проявляется двойственность запасов. С одной стороны, когда запасов много, мы можем удовлетворить все запросы наших клиентов, больше продать и получить больше прибыли, но с другой стороны - увеличиваются затраты на содержание запасов, замораживаются денежные средства, а значит, компания теряет прибыль. Но если запасы уменьшаются, то в компании возникают дефициты - как следствие, мы теряем продажи и прибыль.

Можно ли найти золотую середину? Для этого важно помнить, что цель создания запасов в компании - обеспечить бесперебойное снабжение клиентов с наименьшими затратами. Для контроля того, насколько выполняется эта задача, существуют показатели: уровень сервиса, оборачиваемость товарных запасов.

Можно сказать, что это индикаторы того, насколько эффективно получается соблюсти баланс. Важное уточнение: применять их необходимо вместе. Если мы будем стремиться только к удовлетворению спроса наших клиентов, мы можем сильно увеличить запасы, и с другой стороны - самая большая оборачиваемость в тех случаях, когда мы работаем с дефицитами, что приводит к потере прибыли.

Есть еще один показатель, который как раз отражает, за счет каких запасов мы получили прибыль. Этот показатель называется «валовая рентабельность инвестиций», которая характеризует эффективность вложений в запасы. В своей книге «Эффективное управление запасами» Джон Шрайбфебер называет этот индекс GMROI - Gross Margin Return On Investment , еще встречается название ROI.

Рассчитывается он как отношение валовой прибыли за прошедший год к средней стоимости запасов за тот же период:

GMROI = валовая прибыль за год / средняя стоимость запасов за год *100

Давайте рассмотрим порядок расчета на простом примере:

Предположим, мы продали товар, получили прибыль от продажи 20 000 руб, при этом средняя стоимость остатков по этому товару составила 100 000 руб. Валовая рентабельность инвестиций за этот период по данному товару составила 20 %, что означает, что мы получили 20 копеек прибыли на каждый вложенный рубль.

Обратите внимание:этот показатель растет, если увеличиваются продажи, при этом, если увеличиваются запасы, величина его уменьшается.

Давайте еще посмотрим, как с помощью этого показатель оценить, какой товар выгоднее компании.

Пример расчета ROI по товарам

В таблице 1 представлены данные об остатках товаров по состоянию на начало каждого месяца в течение года.

Таблица 1

Валовая прибыль за год по Товару 1 составила 27 837,50 рубля, по Товару 2 - 23 346,00 рубля.

Обратите внимание, что оба товара принесли практический одинаковый объем валовой прибыли. Давайте теперь посмотрим, за счет каких запасов компания получила эту прибыль. Рассчитаем среднегодовую стоимость запасов по каждому товару:

Таблица 3

Как видите, рентабельность инвестиций в Товар 2 практически в 2 раза выше, чем в Товар 1. Это связано с тем, что среднегодовые остатки Товара 1 были практически в 2 раза больше, чем Товара 2. Таким образом, очевидно, что для компании более выгоден Товар 2.

Показатель рентабельности инвестиций в товарные запасы можно использовать как для оценки эффективности управления товарными запасами, так и для оценки товарных категорий. Этот показатель может стать одним из основных KPI работы категорийных менеджеров и специалистов по закупкам.

С поставщиками компания работает на разных условиях - по предоплате, по факту поставки или с отсрочкой поставщикам. Это означает, что в компании на складе может быть товар, который не оплачен. С клиентами компании также работают на разных условиях. И если мы работаем с клиентом с отсрочкой платежа, то не получаем деньги при отгрузке товара. Есть ли возможность рассчитывать валовую рентабельность инвестиций в запасы с учетом всех этих условий? Да, есть.Подробно это расчет рассматривается в другой статье