Главное правило деловой деятельности заключается в ее прибыльности. То есть, произведенный товар нужно продать по цене, оправдывающей расходы, связанные с его производством и реализацией. В этом плане крайне важно учитывать такой показатель, как маржинальность товаров, который показывает перспективность того или иного бизнеса.

Маржинальность как показатель бизнеса

Маржинальность (маржа) – экономический термин, показывающий разницу между производственными затратами (себестоимостью) и ценой, которую за товар готов платить потребитель. Нередко под маржей подразумевают прибыль, полученную с каждого проданного товара и коэффициент прибыльности. Он выражается в процентном отношении, причем, итоговая цена товара составляет 100%.

Коэффициент прибыльности является главным показателем успешности бизнеса, поэтому маржинальность в обязательном порядке учитывается при анализе предпринимательской деятельности. Ведь неважно, сколько стоит товар и сколько средств вложено в его создание, если в итоге прибыльность только частично или еле-еле покрывает расходы.

Правильно рассчитав маржинальность, можно оценить, насколько перспективно производить товар, как долго он будет приносить прибыль, и нужно ли вообще работать с ним.

А значит, неприбыльные товары и продукцию, несущую небольшую прибыль производить не стоит.

Формула расчета маржинальности

Способы расчета маржи отличаются, поскольку этот термин может означать и чистую прибыль, и ее коэффициент. Но оба способа являются точными в оценивании уровня прибыльности нового товара, что позволяет принять правильное решение относительно его производства.

• где М – маржа;
• Д – доход;
• И – издержки.

Коэффициент маржинальности вычисляется по другой формуле:

• где к – коэффициент маржинальности;
• П – прибыль с одной единицы товара;
• Ц – цена реализации единицы товара.

Минимальным считается коэффициент, превышающий 20%, хорошим показателем – коэффициент в 30-40%.

То есть, чем выше цифры, тем более прибыльным будет товар, а значит, предприятие быстро станет рентабельным.

Данную формулу лучше применять предприятиям, планирующим производить несколько разновидностей продукции. Итоги покажут, какие товары стоит производить, а от выпуска каких стоит отказаться, а также определиться с объемами выпуска продукции.

Валовая маржинальность

Доходность можно выразить в валовой маржинальности, но европейское и российское представление о данном термине разное. Так, в России валовая маржинальность определяет размер прибыли от проданных товаров, из которого вычтены затраты на их создание, носящие переменный характер, то есть, она показывает, как компания учитывает и покрывает затраты.

В европейской экономической теории валовая маржа рассчитывается, как процент от доходности (после вычета себестоимости продукции), который получается после продажи товара.

Разница между подходами имеет принципиальное значение – в России это деньги, в Европе – проценты.

Эффективность работы предприятия в целом и его отдельных производственных подразделений можно оценить с помощью сбалансированной системы показателей по четырем направлениям:

Финансы (экономические цели, которые нужно достичь для обеспечения конкурентоспособности продукции на рынке);

Клиенты (цели как в отношении внешних клиентов (покупателей, заказчиков), так и в отношении внутренних (структурных подразделений, с которыми необходимо взаимодействовать в ходе производства товаров));

Внутренние бизнес-процессы (как должен быть организован процесс, его технологические характеристики, оснащенность оборудованием, а также объемы и качество выпускаемой продукции);

Персонал (цели в отношении персонала, характеризующие требования к составу работников, их квалификации, загрузке).

Предстоит определить по каждому направлению цели, а затем показатели, характеризующие их достижение. Последние и послужат основой для оценки эффективности деятельности производственных подразделений.

Цели производственных подразделений определяются стратегией компании и в зависимости от нее могут быть различными.

Пример формулировки стратегических целей производственного предприятия приведен ниже.

Компания «N» специализируется на производстве печного оборудования для бытовых условий. В составе предприятия есть основное производство и три вспомогательных цеха: ремонтный цех, автотранспортный парк и цех упаковки. Стратегическая цель компании сформулирована следующим образом: производство готовой продукции высокого качества (цель предполагает выпуск высококачественных товаров с ориентацией на рынок). Цели формулируются для всех подразделений по каждому из направлений: финансы, клиенты, организация внутренних бизнес-процессов и персонал.

Для каждой из целей устанавливаются показатели эффективности, характеризующие ее достижение. Выбирая их, нужно следовать нескольким простым правилам:

Показатели должны максимально точно описывать достижение поставленных целей;

У показателей должны быть понятные и доступные источники исходной информации и четкий алгоритм расчета;

Показатель должен отражать и учитывать сложившуюся практику организации процессов и взаимоотношений между подразделениями (за исключением случаев, когда принято решение кардинальным образом перестроить процессы). Например, если в компании не принято выставлять претензии в адрес другого структурного подразделения, то показатель «Количество выставленных претензий» не имеет смысла;

Затраты на получение информации не должны превышать эффект от ее использования;

Если какие-либо факты крайне редки, то их мониторинг нецелесообразен.

Сказанное рассмотрим на примере компании «N». Ориентируясь на стратегию компании «N», необходимо сформулировать цели ее основного производства – цеха по выпуску готовой продукции, печного оборудования для бытовых условий. А затем, исходя из этих целей, установить показатели, устанавливающие их достижение и, соответственно, позволяющие судить об эффективности деятельности подразделения.

Финансы. С точки зрения финансов, цель – конкурентоспособная цена производимой продукции. Для оценки ее достижения можно воспользоваться показателем «Производственная себестоимость продукции». Поскольку критерий эффективности выбирается для конкретного производственного подразделения, а не предприятия в целом, показатель «Полная себестоимость продукции» не подойдет.

Клиенты. Клиент цеха производства чугунных печей – внешний заказчик. Отсюда цель можно сформулировать так – удовлетворение потребностей в продукции высокого качества, отвечающей современным требованиям. Показатели, устанавливающие достижение этой цели, должны отражать каждую из ее составляющих:

– удовлетворение потребности покупателей в качественной продукции (показатель «», показывающий, какая часть уже реализованных товаров возвращается из-за обнаруженных дефектов);

– соответствие продуктов современным требованиям (показатель «»).

Внутренние бизнес-процессы. Чтобы производить высококачественную продукцию, необходимо выстроить внутренние бизнес-процессы так, чтобы оборудование использовалось оптимально, а продукция выпускалась в соответствии с производственным планом и установленного качества. Охарактеризовать организацию внутренних бизнес-процессов могут такие показатели: «Процент выполнения производственного плана», «Процент брака» и «Процент загрузки оборудования».

Персонал. По функциональному направлению «Персонал» цель можно представить в следующей формулировке – «». Показатели – «Производительность труда сотрудников» и «Текучесть кадров».

Цели и показатели по каждому функциональному блоку для цеха по выпуску чугунных печей представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Цели и показатели цеха основного производства

Функциональное направление		Показатели
	Конкурентоспособная цена производимой продукции	Производственная себестоимость продукции
	Удовлетворение потребностей в продукции высокого качества, отвечающей современным требованиям	Объем выпускаемой продукции; доля новых моделей в общем объеме товаров; удовлетворение спроса в продукции; процент возврата по причине брака
Внутренние бизнес-процессы	Производство продукции высокого качества в соответствии с планом	Процент выполнения производственного плана; процент брака выпускаемой продукции; процент загрузки оборудования
Персонал	Эффективно работающий персонал	Производительность труда производственного персонала; текучесть кадров

Как только показатели эффективности будут установлены, необходимо определить:

По какому алгоритму они рассчитываются;

Из каких источников берется информация для расчета их плановых (целевых) и фактических (достигнутых) значений показателей. Такими источниками могут служить:

Система оперативного производственного планирования и учета. Здесь можно найти информацию о производственных заданиях, их выполнении, отчеты о затраченном рабочем времени, о состоянии оборудования и времени его работы, о качестве произведенной продукции, о простоях и причинах, их вызвавших. Идеальный источник – информационная система управления производством. Если ее нет, можно воспользоваться информацией на бумажных носителях (отчеты, записи в журналах и другое) или отчетами из локальных автоматизированных систем;

Система бухгалтерского и управленческого учета. Из нее берется информация о фактических затратах на произведенную продукцию, стоимости сырья и материалов и внутренних услуг.

Стоит отметить, что выбранные показатели эффективности могут диктовать свои требования к аналитике данных и наполнению информационных систем, вполне возможно, что последние потребуется доработать. Также нужно учитывать регулярность предоставления информации. Например, если показатели необходимо рассчитывать ежедневно, то, скорее всего, будет востребована информация из оперативных систем, ежемесячно – из учетных систем.

Кто отвечает за достижение каждого показателя. За каждым показателем должен быть закреплен ответственный – это сотрудник, который может влиять на достижение данного показателя. Например, начальник цеха выпуска готовой продукции может повлиять на объем производства, но никак не на объем реализации продукции;

Кто формирует отчеты о показателях и отвечает за их представление (не должен совпадать с ответственным за достижение заданного значения показателя);

С какой регулярностью предоставляется информация о фактических значениях показателей (посменно, ежедневно, еженедельно, ежемесячно);

Какое значение считается нормативным для каждого показателя. Его можно установить исходя из целевого значения. Например, если план должен выполняться на 100 процентов, то нормативным значением для показателя «Процент выполнения плана» будет 100 процентов. Также нормативные значения могут определяться техническими условиями, документами системы качества исходя из анализа статистики за предшествующие периоды работы или из информации об аналогичных показателях в отрасли.

Все это сводится в специальную форму – «Карту показателя» (см. таблицу 2). Карта формируется по каждому показателю эффективности, в ней раскрывается полная информация о нем: его назначение, алгоритм расчета, единица измерения, источники получения информации, периодичность представления, ответственные лица.

Таблица 2 – Карта показателя «Процент выполнения производственного плана»

Характеристика	Комментарий
Наименование показателя	Процент выполнения производственного плана
Назначение показателя	Показывает процент выпуска продукции по отношению к запланированному
Алгоритм (формула) расчета	Фактически произведенный объем продукции вида А: плановый объем производства продукции вида А
Единица измерения
Источник информации для планового значения	Производственная программа выпуска готовой продукции на месяц
Источник информации для фактического значения	Отчет о фактически произведенной готовой продукции за месяц
Периодичность предоставления информации	Один раз в месяц
Ответственное лицо за достижение показателя	Начальник цеха
Ответственное лицо за предоставление информации	Сотрудник планового отдела

Вполне возможно, что в процессе разработки карты набор показателей придется пересмотреть. В частности, если выяснится, что какие-либо из них не подходят для оценки деятельности подразделения или нет возможности собрать для их расчета нужную информацию. К примеру, если окажется, что для определенного показателя исходных данных в необходимой аналитике нет или их сложно (дорого) получить, возможны три варианта дальнейших действий:

Отказаться от использования этого показателя;

Заменить его на другой;

Добавить нужные аналитические признаки в управленческий или производственный учет.

Показатели эффективности производственных подразделений важно анализировать в динамике, выявленные изменения позволят судить о состоянии производственных процессов.

В отчет об эффективности деятельности производственного подразделения за период можно включить информацию о фактических и плановых значениях ключевых показателей, а также план-факт отклонениях (см. таблицу 3). Не будет лишним добавить в отчет столбец «Причины отклонений», где описать факторы, повлекшие отклонения показателя от запланированного (нормативного) значения.

Таблица 3. Отчет об эффективности деятельности производственного подразделения (фрагмент)

Показатель

Единица измерения

Нормативное значение в квартал

Факт за год

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

отклонение от норматива

отклонение от норматива

отклонение от норматива

отклонение от норматива

Объем выпуска

Доля новых моделей в общем объеме продукции

Процент возврата по причине брака

Если рассчитанные показатели соответствуют нормативным значениям, то можно считать, что подразделение работает эффективно. Если по одному из показателей значение хуже нормативного (в динамике), это означает, что есть проблемная зона, которая требует вмешательства и выработки мероприятий по повышению эффективности. Например, из периода в период ухудшается показатель «Текучесть кадров». Необходимо выявить причины такой тенденции и разработать мероприятия для исправления ситуации.

Если все показатели ниже норматива – предприятие работает неэффективно или нормативные значения установлены некорректно.

Показатели эффективности производственных подразделений утверждены, ответственные за них назначены, источники исходной информации известны – остается разработать регламент, в соответствии с которым будут собираться данные. Такой регламент определяет ответственных за предоставление информации, устанавливает сроки подготовки и форму отчетов (см. таблицу 4).

Таблица 4 – Регламент предоставления информации о показателях эффективности деятельности производственного подразделения (фрагмент)

	Показатель	Ответственное лицо	Срок предоставления	Форма представления	Кому предоставляется
	Объем выпускаемой продукции	Руководитель производственного отдела		Таблица 3	Заместитель генерального директора по производству
	Доля новых моделей в общем объеме продукции	Руководитель технологического отдела	Не позднее 3-го числа каждого месяца	Таблица 3	Заместитель генерального директора по развитию
	Процент возврата по причине брака	Руководитель отдела продаж	Не позднее 3-го числа каждого месяца	Таблица 3	Коммерческий директор

На примере компании «N» рассмотрим определения целей тарного цеха, который производит деревянную тару для готовой продукции, а также изготавливает европоддоны для реализации сторонним компаниям.

Исходя из стратегических целей компании цели и показатели этого цеха определяются следующим образом в таблице 5.

Таблица 5 – Цели и показатели эффективности деятельности цеха упаковки

Функциональное направление		Показатели
	Снижение себестоимости выпускаемой продукции	Производственная себестоимость продукции, тыс. руб./шт.
	Своевременное обеспечение упаковкой продукции основного производства	Время выполнения заказа; обеспеченность упаковкой основной продукции; количество рекламаций со стороны производственных подразделений
Внутренние бизнес-процессы	Эффективное использование оборудования	Коэффициент загрузки оборудования
Персонал	Эффективно работающий персонал	Производительность труда основного производственного персонала цеха упаковки

Таким образом, компания должна приложить все усилия, чтобы отдельные подразделения умели не только управлять своей эффективностью, но и соотносить ее параметры с целями бизнеса в целом и сопряженных подразделений в частности. Только в этом случае усилия всех бизнес-единиц будут складываться в вектор, направленный на исполнение стратегии компании. В противном случае система быстро потеряет свою ценность.

Количество просмотров публикации: Please wait

Принципы составления оценочных критериев должны быть общими для всех организационных структур фирмы. Различия могут заключаться только в объемах и классификации информации по бизнес-процессам, а также в целях, ради которых вводится эта система. Кроме того, все критерии оценки основаны, прежде всего, на доходах/расходах, которые несет предприятие. Исходя из этого работа подразделений предприятия должна оцениваться в том числе и с учетом сквозных бизнес-процессов.

Владимир Ржехин,

Наталья Арефьева,
организационный консультант, бизнес-тренер

При проведении анализа эффективности работы сотрудников предприятия оцениваются их действия в рамках достижения общей цели компании. Последовательность этапов оценки (если у нас есть полное описание работы фирмы):

1) общая финансовая эффективность деятельности предприятия на рынке;
2) эффективность сквозных бизнес-процессов, затрагивающих деятельность всех структурных единиц предприятия (горизонтальные связи);
3) эффективность прохождения сквозных бизнес-процессов внутри функциональных структур (например, отделов);
4) эффективность системы управления компанией;
5) эффективность деятельности отделов и подразделений предприятия без учета структур, отвечающих за контроль их работы (например, совета директоров);
6) эффективность работы структур, отвечающих за контроль работы отделов и подразделений предприятия;

Менеджеры, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и деятельность своего подразделения, но и за функционирование организации в целом.

7) эффективность работы сотрудников внутри подразделений предприятия; управленцев среднего звена, не входящих в структуры, которые отвечают за координацию и контроль взаимодействий между отделами. Такая модель распределения управляющих функций связана с тем, что менеджеры, работающие в координационных советах, отвечают не только за свою работу и деятельность своего подразделения, но и за функционирование организации (или подразделения) в целом;
8) работа топ-менеджмента компании (в самую последнюю очередь, поскольку деятельность высшего руководства оценивается с точки зрения эффективности работы всего предприятия в будущем).

Сквозными проверочными критериями, которые не зависят от мнения ни одного специалиста, являются время, затрачиваемое на выполнение той или иной работы, расходы на ее выполнение (все) и результаты, перечисленные в виде списка (что сделано), а также сравнение результатов и затрат. Оценка эффективности, на наш взгляд, должна проводиться не только по количественным, но и по качественным критериям: «выгодно или невыгодно» с точки зрения конечной цели работы отдела или сотрудника с обоснованием по принципу, предложенному в SWOT-анализе. Достаточно часто можно столкнуться с ситуацией, когда неэффективного специалиста (или руководителя) держат на рабочем месте из-за его связей, обеспечивающих поток заказов для предприятия, или доверия к нему владельцев компании. Если напрямую оценивать работу этого сотрудника, результат будет отрицательным, а с точки зрения конечной (или экономической) цели, наоборот, положительным. Фактическую оценку проводит вышестоящее структурное звено (обладающее большей информацией для сравнения). Оно контролирует деятельность подразделения по заранее разработанным эталонам, которые формируются на основе сравнения физической возможности (сотрудника или коллектива) выполнения работ, времени, затрачиваемого на это (с разбивкой по суткам), а также с точки зрения конечной цели деятельности. В таблице 1 приводится в общем виде сгруппированная система оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации.

В качестве примера составления оценочной таблицы приведем расчет эффективности работы маркетолога. Сначала определим прямую эффективность результатов работы специалиста, а затем сделаем расчет с учетом всех факторов, которые могут быть не выявлены при прямой оценке.
Перечислим задачи, которые необходимо решить работнику:

1. сбор рыночной информации;
2. составление карты рынка (если номенклатура товаров, реализуемая предприятием, является очень большой, как в случае крупной розничной сети, то берутся выборочные группы товаров, которые необходимо сравнить с аналогичными товарами конкурентов);
3. составление отчетов и других документов;
4. прочие задачи.

Алгоритмизируем процесс выполнения работы по принципу: шаг 1, шаг 2, шаг 3 и т. п., в соответствии с пирамидой задач, необходимых для эффективного функционирования. Например:

1-й шаг - сбор информации;
2-й шаг - составление карты внешней маркетинговой среды;
3-й шаг - анализ информации (например, расчет емкости рынка и сравнение с конкурентами);
4-й шаг - составление рекомендаций.

На каждый шаг составляем отдельный алгоритм выполнения работ в соответствии с обязанностями, описанными в должностной инструкции. Если есть обязанности, выбивающиеся из основного массива работ (например, маркетолог должен мыть за собой посуду или убирать рабочее место), то на данные работы составляется отдельный алгоритм. Алгоритмы, связанные с вышеперечисленными шагами, являются основными, остальные - вспомогательными. В таблицу заносятся все алгоритмы, то есть последовательности выполнения работ, эталоны (затраты и доходы), фактические затраты по каждому алгоритму. Сумма доходов и расходов рассчитывается по принципу SWOT-анализа, но с учетом денежных, материально-технических, временных затрат, а также тех, которые традиционно считаются не поддающимися количественному подсчету: эмоциональных и имиджевых.

Достаточно часто можно столкнуться с ситуацией, когда неэффективного специалиста (или руководителя) держат на рабочем месте из-за его связей, обеспечивающих поток заказов для предприятия, или доверия к нему владельцев компании.

Давайте теперь попробуем составить алгоритм работы маркетолога и определить примерные эталоны доходов/расходов, связанных с ней. Для простоты изложения в качестве примера мы возьмем анализ клиентско-конкурентной среды магазина районного масштаба, торгующего бытовой техникой, представителя сети «Н». Введем возраст специалиста - 24 года, срок работы - второй месяц и род-занятий - кабинетные исследования. Далее приводится усеченный вариант оценочного анализа, так как объем статьи не позволяет опубликовать его полностью.

Таблица 1. Общая группировка системы оценочных показателей работы сотрудников, отделов и подразделений организации

1 Работы, которые должны быть выполнены работником или структурной единицей. По такому же сценарию оцениваются и бизнес-процессы в организации.

Шаг 1. Получение задания

1. Получить задание от руководства.

Шаг 2. Сбор информации о конкурентах

1. Взять подробный план микрорайона (например, в электронном виде).
2. Распечатать карту микрорайона, где находится предприятие.
3. Выяснить, где находятся основные транспортные магистрали.
4. Взять справочник (например, «Желтые страницы», или воспользоваться ресурсами Интернета).
5. Найти всех конкурентов предприятия.

Шаг 3. Составление карты внешней маркетинговой среды

1. Составить списки всех конкурентов предприятия.
2. Нанести их на карту микрорайона.
3. Нанести на карту (или выделить) основные транспортные магистрали.

Шаг 4. Анализ информации

1. Провести сравнительный анализ удобства подъездов к своему магазину и магазинам конкурентов.
2. Классифицировать магазины по удобству подъездных путей и провести ранжирование: 1 - самые удобные, 2 - удобные, 3 - неудобные, с обоснованием.

Шаг 6. Отчет и согласование

Заносим шаги в таблицу в соответствующую графу (см. табл. 1)

Затем рассчитываем затраты на выполнение работы следующим образом.

1. Зарплата за час работы маркетолога: всю зарплату за месяц делим на количество рабочих дней, а день делим в зависимости от того, как нам удобно - по часам, по минутам.
2. Временные затраты на выполнение работ: эталонные и фактические. Они рассчитываются исходя из реалий работы специалиста с учетом всех перекуров, обеда, суточного режима и т. д.
3. Требует ли маркетолог дополнительных денежных затрат - например, информации с платных сайтов, консультаций сторонних специалистов (эталонные и фактические показатели).
4. Аренда помещения (эталонные и фактические затраты).
5. Затраты на расходные материалы: канцелярию, тонер и т. п. (эталонные и фактические).
6. Расходы на Интернет и телефонные линии (эталонные и фактические).
7. Затраты на работу специалистов, с которыми он взаимодействует. Например, время начальника обходится очень дорого, так что затраты велики, если к нему прибегают с вопросами по каждому поводу.
8. Затраты на зарплату персонала, обслуживающего технику и оборудование, с которыми работает специалист (эталонные и фактические).
9. Эмоциональные затраты: ссорится ли специалист с коллегами или нет, отвлекает ли их (эталонные и фактические). Например, работой маркетолога могут быть недовольны потому, что его данные говорят о том, что кто-то плохо работает в другом отделе, а могут быть потому, что он ведет себя некорректно.
10. Имиджевые затраты - как должен влиять сотрудник на взаимодействие с другими структурами предприятия и внешней средой (эталонные и фактические). Например, может ли кто-то сослаться на то, что у нас работает данный специалист, и использовать этот факт как аргумент при переговорах с поставщиками или привести маркетолога на переговоры.

Эталонные затраты, то есть те, которые обусловлены производственной необходимостью, заносятся в соответствующую графу, а дополнительные (не эталонные) - в графу «фактические затраты» (см. табл. 1).

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ РАСЧЕТА ЗАТРАТ (В СОКРАЩЕННОМ ВАРИАНТЕ)

Сначала считаем временные затраты на работу маркетолога, а также всех специалистов, связанных с ним (см. выше), суммируем значения и сравниваем с эталонами. Допустим, мы получим 11,816 ч эталонных и 27,33 фактических. Откуда может взяться такая разница? Например, на первом шаге маркетолог неоправданно долго искал справочную информацию, выяснял у системного администратора, как работать с программой и в Интернете. На третьем и четвертом шагах консультировался с привлеченным специалистом, а на пятом выполнил отчет таким образом, что руководитель был вынужден потратить два часа на его исправление и заставить маркетолога переделать его еще раз. Если судить исходя из временных затрат, то не очень-то квалифицированный попался специалист. Теперь займемся финансовой стороной дела.
1. Затраты на зарплату маркетолога берем исходя из расчета 800 у. е. в месяц, что составляет 33,3 у. е. в день и 1,38 у. е. в час. Итого: 16,30 у. е. эталонных и 37,71 фактических.
2. Маркетолог потребовал дополнительные средства на консультанта на третьем и четвертом этапах -это, с одной стороны, лишние затраты на чужого специалиста, с другой - увеличение общего времени на выполнение работ. Например: две консультации по 1 ч стоимостью 50 у. е. в час - 2 ч и 100 у. е.
3. Помещение: допустим, маркетолог занимает 5 м 2 площади, которые обходятся предприятию в 50 у. е. в месяц.
4. Канцелярия - например, 2 у. е. эталонных и фактических затрат.
5. Интернет и телефон использовались в допустимых пределах, общие затраты составили 5 у. е.
6. Затраты на персонал, с которым взаимодействует маркетолог. Для простоты и сокращения расчетов мы в данный пункт включим и расходы на обслуживание оборудования и техники.

Системный администратор консультировал маркетолога, скажем, два часа. Зарплату возьмем такую же, как у маркетолога, то есть 800 у. е. В итоге общие затраты составили 2,76 у. е. Много времени тратил на специалиста его начальник, который был вынужден переделывать отчет. Зарплату руководства определим в размере 1500 у. е. - общие затраты на час работы менеджера составляют 2,6 у. с. Эталонные затраты на работу составляют 1,33 ч, фактические -4,33 ч, в денежном эквиваленте эталонные затраты равны 3,45 у. е., фактические - 14,93 у. е. Затем -руководитель подразделения, принимающего отчет: временные эталонные затраты 20 мин, зарплата такая же, как и у руководителя маркетолога, - 1500 у. е.

Работой маркетолога могут быть недовольны потому, что его данные говорят о том, что кто-то плохо работает в другом отделе, а могут быть потому, что он ведет себя некорректно. Это пример эмоциональных затрат.

Итого: совокупные затраты составят 0,52 у. е. Все АХЧ и секретариат - еще 5 у. е. эталонных и фактических затрат.
Далее мы с вами рассмотрим эмоциональные и имиджевые затраты. Эталоны к ним, как мне кажется, вы сможете сформировать самостоятельно, прислушавшись к себе и честно ответив на вопрос, зачем вам нужен тот или иной специалист и чем вы готовы платить за его работу. В качестве примера приведу высказывание одного из наших партнеров, когда он обратился к нам с просьбой найти ему пару специалистов. На вопрос: «А какие вам нужны?» - он ответил: «Мне нужны активные, коммуникабельные, пробивные люди», затем вздохнул, сделал паузу и продолжил: «Но, господи, как же они мне надоели».

7. Эмоциональные затраты - непосредственный руководитель был не слишком доволен специалистом, так как тот отнял у него лишнее время. Таким образом, специалист ухудшил отношения внутри отдела, в котором он работает. Однако глава подразделения счел, что маркетолог - человек новый и на него не следует особо наседать, пусть работает дальше.
8. Имиджевые. Остальной персонал счел маркетолога «хорошим парнем», поэтому имидж отдела и его руководителя вырос в глазах других структур предприятия. Кроме того, коммерческий директор смог использовать составленный специалистом отчет в переговорах с поставщиками и как дополнительный аргумент влияния на генерального директора при решении вопроса об организации автостоянки для покупателей, что в дальнейшем будет способствовать увеличению числа совершаемых покупок.

Таблица 2 касается среднего состава управленческого звена и сотрудников предприятия, расчеты приводятся исходя из суммы всех действий, в реальности желательно отслеживать каждое из них в отдельности.

Результаты работ. Когда мы ставим какую-то задачу, то подразумеваем, что от ее выполнения будет зависеть определенный результат, который повлияет на работу как самого отдела, так и других структур фирмы. Всем известно, что цели любой работы бывают как прямые, так и опосредованные, то есть проявляющиеся через некоторое время, поэтому учитывать результаты необходимо не столько «здесь и сейчас», сколько исходя из того, что будет завтра или через год, так как эффективность любого действия определяется тем, насколько оно поддерживает или не поддерживает общую цель функционирования предприятия на рынке, а реальную цель работы специалиста можно определить, только исходя из системы более высокого порядка. Специально обращаю ваше внимание на то, что оценочные показатели будут неэффективны без учета информации, приводимой в следующем параграфе.

Возвращаемся к анализу результатов, которые видны здесь и сейчас. Итак, у нас есть эталоны, затраты, работа выполнена, результаты получены, и мы переходим к их прямой оценке (см. табл. 2). Суммируя все полученные данные, можно понять, что деятельность специалиста является невыгодной для предприятия и ему следует сделать выговор за некачественную работу. Однако не будем торопиться.

Таблица 2. Подсчет затрат (приводится с сокращениями)

РАЗДЕЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО УРОВНЯМ ИЕРАРХИИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Разделение показателей по уровням иерархии управленческой структуры предприятия обусловлено только фактическими целями, ради которых и принимается на работу тот или иной сотрудник или организуется новое подразделение. Естественно, нельзя сказать коллегам, что неуча и лентяя назначили на должность с единственной целью: чтобы он просто присутствовал на рабочем месте, и его попытались обучить хоть каким-то навыкам, желая доставить удовольствие его отцу, партнеру организации. Или как сказать сотрудникам предприятия, которое никогда не будет приносить прибыли, что их основная задача - это имитация бурной деятельности для повышения имиджа конкретного владельца другой фирмы? Приведу ситуацию из собственной практики. Поскольку на заре своей деятельности я занимался частным консультированием и работал практически в одиночку, для партнеров (клиентов) мой статус, а значит и надежность, были невысоки (они директора, а я специалист, то есть сотрудник). Дескать, я веду сложные проекты, а помощников нет. Когда данное замечание высказал пятый клиент, я решился на открытие своей собственной фирмы. Раз предприятие открыто, то для работы нужен офис. А раз нужен офис, значит, необходимы сотрудники (если их нет и телефонную трубку никто не поднимает, значит, у компании проблемы). Один из моих партнеров каждую неделю звонил и интересовался, как у нас идут дела. На вопрос о причине беспокойства он ответил так: «А у тебя в офисе трубку никто не поднимает». Тогда у меня появилась секретарь, женщина умная, но чересчур общительная и активная, и я просто замучился, придумывая ей различные задания, после того как дама поставила меня в тупик, заявив о том, что ей практически нечего делать на рабочем месте.

Разделение, как мы уже писали выше, происходит по следующему принципу. Первый слой показателей является оценочно-мотивационным, предназначен для сотрудников низшего и среднего звена и служит двум основным целям:

• оценить качество и эффективность выполняемой работы (как начальства, так и самих подчиненных), а также мотивировать к продолжению работы и снять опасения по поводу того, что предприятие может оказаться однодневкой;
• скрыть негативную информацию.

Второй слой показателей предназначен для высшего управленческого звена предприятия и подразумевает под собой получение:

• реальной целевой оценки эффективности деятельности предприятия, структурных единиц и сотрудников фирмы;
• объективной оценки эффективности работы сотрудников, структурных единиц предприятия и бизнес-процессов;
• возможности предотвращения воровства;
• стимулирующего инструмента, который повышает эффективность и управляемость предприятия.

Третий слой показателей предназначен для собственников компании и преследует четыре цели:

• получить реальную картину состояния дел в фирме и на основе этих показателей оценить возможную прибыльность или убыточность организации;
• обрести действующий инструмент для повышения управляемости и доходности предприятия;
• определить, насколько много воруют сотрудники предприятия, и предотвратить кражи;
• устранить опасения топ-менеджмента по поводу возможного закрытия фирмы или смены руководства.

В предыдущем параграфе мы приводили расчет эффективности работы специалиста отдела маркетинга с точки зрения его непосредственного руководства, которое не обладало всей информацией. В этом же расчете мы добавим пункт, который известен только генеральному директору фирмы, - молодой специалист является сыном одного из топ-менеджеров крупного поставщика магазина. С учетом этих данных расчет может выглядеть следующим образом (табл. 3).

Таблица 3. Оценка для директора фирмы (приводится с сокращениями)

3 В качестве примера приводится только расчет временных затрат и резюме.

В данной статье мы привели возможную модель оценки эффективности работы сотрудника, которую, по нашему мнению, можно использовать и для анализа эффективности работы отделов и подразделений. Кому-то она покажется громоздкой, кому-то излишне подробной, кому-то просто не применимой. В защиту предложенного подхода можно сказать лишь, что во время кризиса необходима точность в работе, и если ее не будет, то затраты, которые раньше воспринимались как пустяковые, станут неподъемной ношей для предприятия. Также хочется отметить, что без достаточно четко прописанной бизнес-модели любая оценка эффективности будет некорректной из-за отсутствия правдивой информации. В следующих статьях мы постараемся рассмотреть, каким образом, на наш взгляд, можно формировать бизнес-модель работы предприятия, и предупредить характерные ошибки, допускаемые в фирмах.

Журнал " Профессия ДИРЕКТОР" 10.2009

1 Принципы оценки эффективности деятельности PR -отдела

2 Методы оценки эффективности

3 Оценка эффективности отдельных PR-инструментов

4 PR -аудит

Результаты деятельности PR-отдела в организации создают информационное поле для ее развития, влияют на общественное мнение и способствуют формированию ее репутации. Одной из особенностей PR-деятельности современных компаний является сложность оценки ее результативности и эффективности, как с экономической точки зрения, так и с информационной, социальной и имиджевой.

Вопрос об оценке эффективности деятельности PR-подразделения возникает в том случае, если вложенные в PR средства кажутся несоизмеримо высокими по сравнению с результатами от проведенных PR-мероприятий. Оценка эффективности также необходима, чтобы подтвердить выбор тех или иных инструментов для реализации коммуникативной программы.

Независимо от конкретного практического контекста тема эффективности PR-мероприятий закономерно ставит вопрос о критериях ее измерения. Сегодня на рынке профессиональных PR-услуг формируются предложения по оценке эффективности коммуникативных программ и стратегий как на этапе планирования, так и на этапе осуществления и подведения итогов. Фактически появляется новое направление деятельности, связанное с осуществлением коммуникационного аудита.

1 Принципы оценки эффективности деятельности pr-отдела

Существует ряд базовых принципов, отклонение от которых может значительно затруднить процесс оценки эффективности:

цели PR-деятельности должны соответствовать бизнес-целям компании. Цели любого PR-мероприятия должны как минимум не противоречить общим целям организации на данном этапе развития. В целом же необходимо, чтобы работа PR-подразделения соответствовала стратегическим приоритетам компании в области отношений с целевыми группами и общественностью в самом широком смысле;

PR-деятельность следует оценивать в PR-терминах. Тем не менее, досвольно часто возникают попытки оценить результаты PR-деятельности в процентах от оборота, прибыли или роста количества обращений клиентов;

методы оценки эффективности разнообразны. Не существует одного надежного и однозначно верного инструмента для оценки эффективности PR-деятельности организации. Можно отметить достаточно много инструментов оценки эффективности PR-активности, как качественных (контент-анализ, экспертные опросы, фокус-группы и пр.), так и количественных (телефонные/on-line опросы, массовые опросы населения и пр.).

Таким образом, направления PR-деятельности не могут быть оценены одинаковыми методами. Для этого выделяют два основных типа PR-результатов / PR-последствий:

Измеряемые промежуточные PR-результаты, которые обычно являются краткосрочными и поверхностными (например, количество используемых СМИ или эффективность распространения в обществе какого-то конкретного сообщения);

PR-последствия (основных итогов), которые обычно имеют сильное влияние и серьезные последствия в будущем (например, определение того, насколько проведенная программа изменила уровень отношения, понимания, сознания и возможного поведения).

Планирование PR-мероприятия дает возможность проведения оценки эффективности. Оценка эффективности – это всегда сравнение достигнутых результатов с планируемыми, поэтому прежде всего необходимо определить стратегическую цель и тактические задачи проводимой PR-деятельности. При этом желательно дать определение цели в терминах и понятиях, которые могут быть в дальнейшем использованы в качестве критериев для оценки эффективности. К примеру, можно поставить цель включить экспертов банка в число наиболее актуальных для СМИ комментаторов финансовых новостей. В этом случае критериями будут увеличение числа цитируемых выступлений экспертов банка, рост числа обращений в пресс-службу и пр. Такого рода индикаторы однозначно могут быть измерены.

Оценка эффективности PR-кампании всегда напрямую связана с ее планированием, так как это позволяет уже на этапе подготовки любой PR-активности сформулировать ожидаемый результат. А конфликты, связанные с непониманием и непрозрачностью результатов, достигаемых при помощи PR-инструментов, являются результатом отсутствия первоначально поставленных задач и возможности соизмерить собственные действия с какими-либо ориентирами. Практика показывает, что в интересах PR-консультанта не замалчивать ситуацию, ожидая, что в основе оценки клиентом работы будет субъективная удовлетворенность, а в самом начале проекта обговорить, каким образом будут измеряться результаты PR-деятельности.

Измерение эффективности – это не оценка эффективности. Необходимо различать данные понятия. В основе обоих лежит наличие работоспособной PR-стратегии и разделение результатов PR-активности на краткосрочные и долгосрочные. Если имеется в виду единичное мероприятие, цель которого локальна и не привязана к стратегическим коммуникативным приоритетам компании, то возможно измерить эффективность проведенной работы. Как правило, эта возможность предоставляется непосредственно сразу после проведенного PR-мероприятия.

Однако если речь идет о планомерной работе по созданию и управлению репутацией, то возникает необходимость проведения значительных исследований, посвященных оценке эффектов, достигнутых в результате PR-деятельности.

Оценка эффективности не должна превышать по своей стоимости саму PR-кампанию. Этот тезис напрямую связан со сроками реализации PR-программы: если организация нацелена на долгосрочную работу по выстраиванию имиджа и репутации, то обязательно следует проводить сбор эмпирических данных, для того чтобы проверять правильность выбранного направления и демонстрировать результаты. Как правило, в таких кампаниях оценка эффективности становится периодически осуществляемым проектом, который требует не меньших ресурсов, чем текущая PR-деятельность. По этим причинам задача коммуникационного аудита может быть выведена на outsource (написание программ на заказ для других компаний).

управления персоналом

Показатели собственно экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовле­творенности работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качест­ва, и полученных результатов деятельности. Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных кадровых программ на Результативность деятельности работников и организации в целом. Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала	Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава) Профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность).	Работой в данной организации. Деятельностью подразделений управления персоналом	Текучесть кадров. Уровень абсентизма. Производительность труда. Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.). Количество жалоб работников Уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом пред­полагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой полити­ки организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе расходов на персонал можно выделить ряд существенных расходов:

Основные расходы (заработная плата, оклады штатным сотрудникам, выплаты совместителям и т.п.);

Дополнительные расходы (оплаты отпусков, больничных листов, соблюдение техники безопасности, премирования и т.п.).

Показателем расходов являются и средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника:

Затраты на отбор персонала

1.Средние издержки на “новичка” = ------------;

Количество отобранных кандидатов

Общая стоимость обучения одного работника

2.Средние затраты на обучение = ----------- .

Количество обучившихся и т.д.

Оценка эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействием дан­ной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повы­шение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).

Эффект воздействия программы обучения работников на повышение производи­тельности труда и качества продукции (методика американской компании “Хониуэлл”) может быть определен по следующей формуле:

Е = PNVK - NZ,

где Р- продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие фак­торы результативности;

N - число обученных работников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);

Z - затраты на обучение одного работника.

Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда. При этом могут быть учтены производитель­ность труда, качество работы, экономия ресурсов лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. Например, стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. дол., что близко к реальным оценкам. Эффект обучения (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность про­граммы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. дол., а эффект программы имеет место в течение 2 лет, составит 430 тыс. дол. (2 20 15000 0,75 - 20 1000).

Укомплектованность кадрового состава организации обычно оценивается количественно пу­тем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью, а также качественно - по соответ­ствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работни­ков. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интер­вьюирования персонала для выражения реакции работников на кадровую политику органи­зации.

При этом обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации (общей удовлетворенности, удов­летворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, про­дуктивностью труда, оплатой труда и т.д.).

Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работ­ников может быть оценена на основании следующихкосвенных субъективных критериев:

Степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персона­лом;

Мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;

Готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;

Доверительность взаимоотношений с работниками;

Быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;

Оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.

Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, ре­зультаты сравниваются с итогами прошлых обследований.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персона­лом являются показатели текучести кадров и абсентеизма.

Текучесть кадров - одна из наиболее распространенных организационных форм подвижно­сти кадров. На практике к текучести кадров принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.

Представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение ра­бочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) - так называемая “активная” текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) - “пассивная” текучесть.

Издержки на текучесть кадров включают: а) потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продук­ции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации; б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере обще­ственного труда; в) растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий; г) излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и уволь­нения работников. В то же время текучесть кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-про­фессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемеще­ний, вызванных техническом прогрессом и т.п.

Кроме того, принято считать, что отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к “окостенению” структуры коллектива. Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством yволенных работников по соб­ственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к те­кучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

где Кт -коэффициент текучести;

Рв- численность работников, уволенных по причинам текучести;

р - среднесписочная численность работающих.

Стандартные формулы для расчета абсентеизма следующие:

где Dп - число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;

D - число рабочих дней;

N - среднее число работников;

-Р п - общее число пропущенных часов;

Р - общее число рабочих часов по графику.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: а) ряд вып­лат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем мес­те; б) оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего; в) потери, свя­занные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью кадров и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные критерии оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом.

Недовольство - это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба - это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству.Жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом, но могут касаться любой сферы деятельности организации. И в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы - показатели того, насколько

эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Основными методами оценки труда управленческого персонала принято считать экспертные оценки, тестирование, метод заданного выбора, описательный метод, метод решающей ситуации, анкетирование, сравнение работников по парам и т.п.