Риск-менеджмент, который рассматривается обычно как система управления риском и экономическими (прежде всего финансовыми) отношениями, возникающими в процессе этого управления, включает стратегию и тактику управленческих действий. Под стратегией управления понимаются направления и способы использования средств для достижения поставленной цели. В соответствии со стратегией выбираются варианты управленческих решений и концентрируются усилия на осуществлении этих вариантов. При достижении поставленной цели определённая стратегия утрачивает своё значение, а новые цели требуют разработки новой стратегии. Задачей тактики управления является выбор оптимального решения, методов и приёмов управления, которые наиболее соответствуют конкретной хозяйственной ситуации.

В таблице 2 представлена классификация основных методов управления риском предприятий (фирм). Эти методы способствуют снижению общей величины предпринимательского риска предприятия. Часть из перечисленных методов гарантирует снижение риска в перспективе, а часть – немедленно. Отдельные методы можно охарактеризовать в качестве мер прямого воздействия на величину и вероятность реализации риска, а другие – как меры опосредованного (косвенного воздействия).

Методы предупреждения риска	Методы избежания риска	Методы локализации риска	Методы диверсификации риска	Методы снижения экономических последствий риска
Приобретение необходимой информации о риске; Стратегическое планирование деятельности предприятия; Активный, целенаправленный маркетинг; Прогнозирование развития внешней среды; Обучение персонала и его инструктаж; Осуществление предупредительных мероприятий (противоаварийных, противопожарных и т.п.)	Отказ от ненадёжных партнёров; Поиск гарантов рисковых проектов; Консервация имущества; Увольнение некомпетентных работников	Создание дочерних предприятий для реализации рисковых проектов; Создание специальных (с обособленным балансом) структурных подразделений; Заключение договоров о совместной деятельности для реализации рисковых проектов	Распределение рисков между участниками отдельных проектов (соисполнителями); Диверсификация сбыта и поставок; Диверсификация инвестиций; Диверсификация видов деятельности; Распределение риска во времени	Лимитирование; Самострахование (создание запасов и резервирование); Взаимное страхование; Страхование

Таблица 2. Классификация методов управления риском

В российской хозяйственной практике наиболее распространены методы локализации и избежания риска. Этими методами пользуются руководители многих предприятий, которые отказываются от услуг ненадёжных посредников, стараются не расширять круг партнёров, работать только с надёжными контрагентами. Сдаче в аренду неиспользуемых площадей они предпочитают их консервацию, а страхованию – поиск гарантов.

Хозяйствующие субъекты, которые используют методы избежания риска , отказываются от инновационных и иных проектов, эффективность которых вызывает хотя бы незначительные сомнения. Метод «поиска гарантов» широко применяется как мелкими, так и крупными предприятиями. Мелкие предприятия используют гарантии различных фондов (поддержки малого предпринимательства, рыночных реформ и т.д.), а крупные предприятия пользуются гарантиями органов государственного и муниципального управления. Выдача таких гарантий в какой-то степени способствует развитию коррупции и не заинтересовывает предприятия в принятии мер по снижению риска.

Методы локализации риска позволяют предприятию выделить наиболее финансово-опасный этап или участок деятельности в обособленное структурное подразделение или дочернюю фирму (обычно малое предприятие). Этот метод также допускает реализацию рисковых инвестиционных и инновационных проектов через механизм договоров о совместной деятельности. Производственные предприятия применяют методы локализации риска через выделение в самостоятельные дочерние предприятия своих торговых отделов (развившихся из-за необходимости реализации товаров, полученных по бартеру), транспортных и ремонтно-строительных подразделений.

Методы диверсификации риска представляют собой более гибкие, но во многих случаях трудноприменимые инструменты управления, находящиеся в определённом противоречии с методами избежания риска (например, диверсификация поставок и сбыта возможна при распределении поставок между многими потребителями, взаимодействии со многими поставщиками, что объективно приводит к расширению числа контрагентов предприятия).

Ограничение риска

Основными приёмами ограничения и снижения экономических последствий риска являются лимитрование, самострахование и страхование. Лимитирование - это установление предельных сумм расходов по одной сделке, норм инвестирования в один объект, пределов компетенции в принятии финансовых решений отдельными работниками. Оно должно применяться для снижения возможных экономических последствий реализации риска, особенно при достаточно сложной и разветвлённой структуре управления крупными объёктами, имеющими филиалы и дочерние структуры.

Страхование – это, по существу, страхование, проводимое внутри предприятия. В этом случае на предприятии создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектующих, резервные фонды денежных средств, формируются планы их использования в кризисных ситуациях, не задействуются свободные мощности, создаётся база данных о возможных поставщиках и покупателях, заключивших с предприятием договоры о намерениях к сотрудничеству. Основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временных затруднений финансово-хозяйственной деятельности.

Страхование часто рассматривается в литературе как основной приём риск-менеджмента. Однако по своей сущности страхование не сожжет быть альтернативой другим мерам, направленным на снижение риска деятельности предприятия (фирмы). Его сложившееся исторически и логически предназначение – завершать систему внутрифирменного (внутрипроизводственного)риск-менеджмента.

В управлении рисками предприятий (фирм) следует различать два относительно автономных блока действий –организацию борьбы непосредственно с опасностями (рисками) и организацию борьбы с экономическими последствиями реализации этих опасностей (рисков). Борьба с рисками с технической точки зрения может носить характер предупреждения (превенции) и пересечения (репрессии). На предупреждение опасностей направлены такие действия, как приобретение (сбор) и анализ необходимой информации о риске, прогнозирование развития внешней среды, активный маркетинг и стратегическое планирование деятельности предприятия, обучение сотрудников, осуществление противоаварийных, противопожарных и других предупредительных мероприятий. Поскольку превентивная деятельность позволяет не допустить реализацию риска (а значит, избежать финансовых потерь), она должна иметь приоритет перед репрессивной деятельностью.

Репрессивная деятельность направлена на сокращение экономических последствий уже реализовавшегося риска. Её успех на предприятии (фирме) предопределяется готовностью к принятию экстренных мер, как расторжение договоров с ненадежными партнёрами, сокращение численности персонала, ликвидация убыточных филиалов, работа пожарных команд по тушению пожаров, действия по проведению спасательных работ, ремонт повреждённых линий электропередачи, гидротехнических сооружений, путепроводов и т.д. Во многих случаях успешность репрессивных мер зависит от возможности оперативного принятия управленческих решений (т.е. делегирование полномочий и ответственности в управленческом аппарате предприятия).

Даже при самой эффективной организации превентивной и репрессивной деятельности полностью избежать ущерба от реализации опасностей (рисков) невозможно. Защитить своё предприятие (фирму) от возможного ущерба предприниматель пытается прежде всего путём самострахования. Очевидно, что случайный характер рисковых событий делает самострахование недостаточным приёмом борьбы с ними. Поэтому возникает необходимость организации страхования, связанная с многообразием форм проявления риска, частотой и тяжестью последствий его проявления, невозможностью абсолютного устранения его вероятности.

Поскольку многие методы управления риски являются не только взаимодополняющими, но и альтернативными, исходя из конкретной ситуации, каждое предприятие (фирма) должно сделать наиболее оправданный с экономической точки зрения выбор между ними. Ограниченность финансовых ресурсов предприятия порождает стремление к сокращению любых расходов. Для предприятия верных решений в области финансирования мероприятий, связанных с управлением рисками, следует принимать во внимание стоимость риска.

Оценка риска

Под стоимостью риска следует понимать фактические убытки для предприятия, затраты по их уменьшению, или возмещение таких убытков и их последствий. В структуре стоимости риска можно выделить три основных элемента: стоимость контроля за риском; стоимость риска, остающегося на ответственности предприятия; стоимость передачи риска на страхование.

Первым и особенно важным элементом является стоимость контроля за риско м. Разработав действенную программу контроля, нужно добиться, чтобы эта программа вписывалась в общий механизм внутрифирменного управления и успешно выполняла поставленные перед ней задачи. Система контроля за риском в конечном итоге должна обеспечивать безопасность людей, имущества, информации, а также получение прибыли. Несмотря на то что проведение мероприятий по контролю порождает связанные с этим расходы, порой весьма значительные, оно должно способствовать снижению стоимости риска, остающегося на ответственности предприятии, и стоимости передачи риска на страхование. Так, по применяемым правилам страхования многие страховщики предлагают значительные (до 40-50% годовой суммы) скидки с платежей страхователям, заинтересовывая их в организации контроля за рисками, проведения предупредительных мероприятий. В то же время экономия на финансировании создания системы внутреннего контроля за рисками может лишить предприятие (фирму) возможности пережать риск на страхование.

Второй элемент – стоимость риска, остающегося на ответственности предприятия , - определяется величиной фактического прямого и косвенного ущерба от риска, не компенсируемого страховщиком. Обычно у всех страховщиков в правилах страхования предусмотрены случаи, по которым страховщик не несёт ответственности за гибель и повреждение имущества. В такой ситуации убытки покрывает само предприятие. Оно может также часть рисков (или все риски) не страховать и по ним обеспечить самострахование. В любом случае предприятию необходимо вести статистику, учитывать, анализировать результаты самострахования. Поскольку любой субъект предпринимательства заинтересован в бесперебойности производства, подтверждённого различным рисковыми обстоятельствам, в условиях кризиса российского страхового рынка могут значительно расшириться границы самострахования. В связи с этим доля стоимости риска, остающегося на ответственности предприятии, в общей стоимости риска может возрастать.

И наконец, третий элемент – стоимость передачи риска на страхование . Сюда входят расходы предприятия на уплату страховых платежей. Так как на страховом рынке одновременно работают десятки страховых компаний, предлагающих сходные страховые услуги, для предприятия важно правильно оценить, какой объём ответственности принимает на себя страховщик и какова цена этой услуги. Немаловажно иметь информацию о финансовой устойчивости страховщика, так как страховой платёж вносится предприятием для обеспечения гарантированной компенсации ущерба. Во избежание возможных просчётов при заключении договоров страхования целесообразно пользоваться услугами страховых брокеров, а также иметь в штате финансовой службы сотрудников, компетентных в вопросах страхования рисков.

Следующим логическим шагом, конечно же, является составление плана по работе с каждым выявленным вами риском, чтобы вы могли управлять рисками на постоянной основе. Вы узнаете, как это сделать в этом уроке.

Мы начнем с того, как может выглядеть план управления рисками, и как вы можете соединить его для своего бизнеса. Затем мы рассмотрим варианты, которые вы имеете при рассмотрении каждого индивидуального риска, и как вы можете решить, какую стратегию использовать. И, наконец, мы увидим, как вы можете контролировать риск в своем бизнесе на регулярной основе и при необходимости обновлять свой план.

Составление надежного плана управления рисками - одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать для своего бизнеса. Компании терпят неудачу все время, иногда обвиняя неудачу, «экономику» или другие непредвиденные обстоятельства. Управление рисками заключается в том, чтобы быть подготовленным к максимально возможному количеству этих неблагоприятных событий, чтобы вы могли преодолеть штормы, которые заставляют ваших конкурентов уйти.

Бедствие может, конечно, по-прежнему крушить лучшие планы, но серьезное отношение к управлению рисками, безусловно, увеличит ваши шансы на долгосрочный успех. Итак, начнем.

1. Составьте план

У каждого бизнеса должен быть четкий план управления рисками. Вот руководство по его созданию.

Формат может сильно различаться в зависимости от потребностей вашей компании. План управления рисками для крупного и сложного бизнеса может легко помещаться на сотнях страниц, в то время как у малого бизнеса может быть просто небольшая электронная таблица, ориентированная на основные показатели.

Однако есть несколько важных пунктов, которые необходимо включить в план управления рисками. Вот они:

• Перечень индивидуальных рисков
• Рейтинг каждого риска, основанный на вероятности и воздействии
• Оценка текущего контроля
• План действий

Давайте посмотрим на каждого из них по очереди. Если вы следили за серией, вы заметите, что мы уже рассмотрели первые два элемента в . Итак, у нас уже есть хороший старт по нашему плану. Вот примерная таблица, которую мы собрали в прошлый раз:

Конечно, у вашего полного плана будет намного больше элементов, но этот пример, по крайней мере, иллюстрирует формат. Вы можете обратиться к другому учебнику за дополнительной информацией о том, что означает каждая оценка.

Поэтому для завершения нашего плана управления рисками нам просто нужно добавить еще две колонки в нашу таблицу.

Первая новая колонка - это оценка текущего контроля. По каждому из выявленных рисков, что вы сейчас делаете, чтобы контролировать этот риск и насколько он эффективен?

Например, давайте посмотрим на первый элемент нашей таблицы: «Клиент-клиент XYZ опаздывает с оплатой счета». Возможно, вы уже контролируете этот риск, отправив автоматические напоминания, в виде счета поближе к его сроку, и чтобы один из ваших сотрудников отвечал за индивидуальную работу с телефонными звонками и электронными письмами. Вы бы перечислили их в качестве существующих элементов контроля вашего плана управления рисками.

Поэтому следующим шагом будет рассмотрение эффективности этих действий. Насколько хорошо работают вещи прямо сейчас? Если ваш клиент почти всегда платит вовремя, например, тогда ваши элементы управления эффективны. Но если XYZ Corp опаздывает с платежами два или три раза уже в этом году, контроль неадекватен. Опять же, вы можете использовать простую пятибалльную шкалу:

1. Очень неадекватный или несуществующий
2. Неадекватный
3. Удовлетворительный
4. Сильный
5. Очень сильный

Затем в последнем элементе вашего плана описываются действия, которые вы планируете предпринять для более эффективного управления риском. Что вы могли бы сделать, чтобы уменьшить вероятность этого события или свести к минимуму его последствия, когда это произойдет?

Этот последний пункт немного сложнее, поэтому мы рассмотрим его более подробно в следующем разделе этого урока.

2. Решите, как обращаться с каждым риском

Таким образом, на данном этапе серии мы определили все основные риски в нашем бизнесе, определили их приоритетность на основе вероятности и воздействия и оценили эффективность наших текущих средств контроля.

Следующим шагом будет решение, что делать с каждым риском, чтобы мы могли лучше управлять ими. В мире управления рисками существуют четыре основные стратегии :

1. Избегай это.
2. Сократите это.
3. Передайте его.
4. Принять это.

Каждая стратегия имеет свои преимущества и недостатки, и вы, вероятно, в конечном итоге будете использовать все четыре. Иногда бывает необходимо избежать риска, а иногда вам нужно его уменьшить, перенести или просто принять. Давайте посмотрим, что означают эти термины и как выбрать правильную классификацию использования для каждого из ваших собственных бизнес-рисков.

Избегать риска

Иногда риск будет настолько серьезным, что вы просто хотите его устранить, например, полностью избегая деятельности или используя совершенно другой подход. Если определенный тип торговли очень рискован, вы можете решить, что оно не стоит потенциальной награды, и откажитесь от него.

Преимущество этой стратегии состоит в том, что это самый эффективный способ борьбы с риском. Прекратив деятельность, которая вызывает потенциальные проблемы, вы исключаете возможность понести убытки. Но недостатком является то, что вы также теряете любые преимущества. Рискованные действия могут быть очень прибыльными или, возможно, иметь другие преимущества для вашей компании. Поэтому эту стратегию лучше всего использовать в качестве последнего средства, когда вы перепробовали другие стратегии и обнаружили, что уровень риска все еще слишком высок.

Уменьшить риск

Если вы не хотите полностью отказаться от этой деятельности, общий подход заключается в уменьшении связанного с ней риска. Предпринимайте шаги, чтобы получить менее негативный результат менее вероятным или минимизировать его воздействие, когда он происходит.

С нашим предыдущим случаем «Ключевой клиент XYZ Corp задерживает оплату счета-фактуры», например, мы можем уменьшить вероятность, предлагая клиенту стимул своевременно оплачивать свои счета. Может быть, 10% скидка на досрочный платеж и штраф за несвоевременную оплату. Работа с неоплачиваемыми клиентами может быть сложной задачей, и мы более подробно рассмотрели ее в нашем учебном пособии по , но вот несколько вариантов.

В том же примере мы могли бы уменьшить влияние , организовав доступ к краткосрочной кредитной линии. Таким образом, даже если клиент действительно заплатит с опозданием, у нас не кончатся деньги. Дополнительные сведения о краткосрочных вариантах заимствований, таких как факторинг и кредитные линии, см. в нашем учебнике по .

Это, пожалуй, самая распространенная стратегия и подходит для широкого спектра различных рисков. Это позволяет вам продолжать работу, но с мерами, чтобы сделать ее менее опасной. Если все сделано хорошо, у вас есть лучшее из обоих вариантов. Но опасность в том, что ваш контроль неэффективен, и вы в конечном итоге по-прежнему страдаете от потери, которую вы боялись.

Перенос риска

Мы все знакомы с понятием страхования из нашей повседневной жизни, и то же самое относится к бизнесу. Договор страхования в основном представляет собой передачу риска от одной стороны к другой с выплатой взамен.

Когда у вас есть дом, например, существует большой риск потерь от пожара, кражи и других повреждений. Таким образом, вы можете купить полис страхования жилья и передать этот риск страховой компании. Если что-то пойдет не так, то страховая компания, которая несет убытки, и в обмен на это спокойствие, вы платите им премию.

Когда у вас есть бизнес, у вас есть возможность перенести многие из ваших рисков на страховую компанию. Вы можете застраховать свои объекты и транспортные средства, а также получить различные виды страхования ответственности, чтобы защитить себя от судебных исков. Более подробно о страховании мы поговорим в следующем учебнике серии, но это хороший вариант для работы с рисками, которые оказывают большое потенциальное влияние, если вы можете найти приемлемую политику.

Принять риск

Как мы видели, управление рисками связано с ценой. Избежание риска означает сужение деятельности вашей компании и упущение потенциальных выгод. Снижение риска может включать дорогостоящие новые системы или громоздкие процессы и средства управления. И перенос риска также сопряжен с расходами, например страховой премией.

Поэтому в случае незначительных рисков лучше всего просто принять их. Нет никакого смысла вкладывать средства в целый новый пакет дорогого программного обеспечения только для того, чтобы смягчить риск, который в любом случае не имел бы большого влияния. Для рисков, получивших низкий балл за влияние и вероятность, найдите простое недорогое решение, и если вы не можете его найти, возможно, стоит просто принять риск и продолжить бизнес в обычном режиме.

Преимущество принятия риска довольно понятно: нет никаких затрат, и он высвобождает ресурсы, чтобы сосредоточиться на более серьезных рисках. Недостаток также довольно ясен: у вас нет никаких элементов управления. Если влияние и вероятность незначительны, это может быть хорошо. Но убедитесь, что вы правильно оценили эти вещи, чтобы у вас не получилось неприятного сюрприза.

3. Следите

Недостаточно вводить меры; Вам также необходимо проверить, работают ли они и регулярно контролировать свой бизнес, чтобы выявлять новые риски и бороться с ними.

Отправной точкой является план, который вы написали. Теперь у вас должен быть список всех рисков в вашем бизнесе, оценка их вероятности и воздействия, оценка ваших текущих мер контроля и план действий по их устранению. Вот пример того , как он мог бы выглядеть, когда вы сложите все это вместе (нажмите кнопку «План управления риском» и кнопку «Регистрация» внизу страницы).

Опасность с таким документом заключается в том, что вы затрачиваете много времени на его подготовку, но потом никогда не возвращайтесь и не обновляете его позже. Хороший план управления рисками должен быть живым документом, постоянно пересматриваться и обновляться, чтобы отражать новые ситуации, новые риски и эффективность ваших действий.

Прежде всего, каждое действие, которое вы определяете, должно иметь конечную дату завершения, и лицо, которое несет основную ответственность за это. Например, с нашим заказчиком-клиентом мы можем решить, что наш продавец Тина будет отвечать за пересмотр условий оплаты с XYZ Corp., чтобы создать стимулы для своевременной оплаты, и что это будет завершено к 1 марта.

Когда Тина закончит делать это, вы переместите это из столбца «действия» в столбец «текущие элементы управления». Затем в течение следующих месяцев вы оцените, насколько эффективны новые условия оплаты для снижения риска. Если они все еще не эффективны, вы можете посмотреть вариант краткосрочного финансирования, чтобы уменьшить влияние просроченных платежей.

Если ни один из этих вариантов не работает, вы можете искать другие альтернативы. Если вы все испробовали, а клиент все еще опаздывает, то вы можете принять риск, если бизнес клиента действительно важен для вас, или вы можете пойти на ядерный вариант устранения риска вообще, избегая вести бизнес с этим клиентом.

С течением времени ситуация будет постоянно меняться, поскольку риски меняются, и ваши ответы на них имеют свой собственный эффект. Некоторые элементы управления, которые вы устанавливаете, могут снизить вероятность того, что клиент заплатит слишком поздно, что делает его менее важным для принятия решения. Или вы можете взять так много других клиентов, что XYZ Corp. учитывает меньшую долю вашего дохода, поэтому влияние просрочки платежа будет меньше. Все это необходимо учитывать.

Не существует жесткого и быстрого правила о том, как часто обновлять свой план управления рисками. Крупные компании имеют целые подразделения, занимающиеся управлением рисками на полную ставку, тогда как в небольшой компании ресурсы, которые вы можете посвятить этому, будут, вероятно, более ограниченными. Ключевым моментом является обязательство регулярно обновлять свой план, будь то ежемесячно, ежеквартально или даже ежегодно.

Один из лучших подходов состоит в том, чтобы вносить небольшие изменения в отдельные элементы на постоянной основе, поскольку происходят изменения, а затем провести более всесторонний анализ документа по менее частым, но все же регулярным графикам. Полный обзор будет включать в себя возвращение к шагам, описанным в предыдущих частях этой серии, проведение мозгового штурма по всем рискам, к которым относится ваш бизнес, добавление новых элементов в список и ранжирование по значимости. Затем сделайте то же самое с существующими рисками, отметив какие-либо изменения.

Следующие шаги

Если вы предпримете все шаги, описанные в этом учебнике и предыдущих частях этой серии, вы будете в хорошей позиции, чтобы защитить свой бизнес от многих подводных камней, которые будут на вашем пути.

Теперь у вас есть комплексный план управления рисками, в котором перечислены все риски, с которыми сталкивается ваш бизнес, и ранжирует их в зависимости от того, насколько вероятно их появление и насколько серьезным будет их воздействие.

Вы оценили эффективность существующих в настоящее время средств контроля и разработали план действий по предотвращению, сокращению, переносу или принятию риска.

В вашем плане действий есть четкая временная шкала и лицо, ответственное за ее осуществление, и вы взяли на себя обязательство следить за успешностью своих действий и обновлять план по мере необходимости.

Поздравляю! Вы находитесь в лучшем положении, чем многие другие владельцы бизнеса. Поистине непредвиденные события могут все же возникать и создавать проблемы, но вы сделали все возможное, чтобы спланировать возможные риски и, насколько это возможно, защитить себя.

В последнем учебнике этой серии будет более подробно рассмотрен вариант переноса риска. Существует довольно много различных видов страхования бизнеса, и их категории отличаются от тех, к которым вы могли бы привыкнуть из своей личной жизни. Так что следите за основными видами страхования, которые нужны вашему бизнесу.

• Почему сегодня особенно важно системно управлять рисками
• Классификация рисков для практического применения
• Как структурировать работу по управлению рисками
• Кто из Ваших менеджеров за какие риски несет ответственность

Кризис вывел на повестку дня вопросы стратегии управления рисками: об этом следует задуматься высшему руководству практически всех компаний, планирующих выжить. До осени управление рисками в формализованном виде существовало только в крупных российских компаниях и финансовых институтах, а компании, расположенные в рейтингах деловой успешности на более низких местах (по обороту или капиталу), вообще считали риск-менеджмент чем-то вроде очередной иностранной моды, красиво названной, но абсолютно бесполезной. При этом не вызывает никакого сомнения факт, что у компаний, продолжающих в нынешней неблагоприятной обстановке проводить операции и инвестировать в свое будущее, существует, пусть и не формализованный, пусть и фрагментарный, но при этом успешный риск-менеджмент. Просто руководители называют эту деятельность не риск-менеджментом, а охраной труда, внедрением стандартов качества, экологическим менеджментом, проверкой лояльности персонала, экономической, физической или информационной безопасностью, страхованием», хеджированием, резервированием и формированием запасов и так далее.

При этом мало кто из этих «риск-менеджеров поневоле» представляет себе, до какой степени он на своем посту имеет право рисковать, какой у компании общий уровень чувствительности к убыткам и финансовым потерям и каков порог убыточности, за которым компанию ждет разорение или смена собственника. Я рекомендую любой фирме сегодня проводить оценку своих операций с учетом риск-менеджмента, даже если у предприятия нет возможности содержать риск-менеджера в штате. Приведенные ниже советы помогут вам систематизировать работу по оценке рисков.

Каждый раз, когда мы совершаем ошибку, мы обязаны сделать определенные выводы, чтобы обратить ее в пользу. Так, Ваш коллега из Санкт-Петербурга сформулировал личное правило, после того, как потратил 2 млн рублей на бизнес, который не заработал. Благодаря своему правилу за следующие два года он смог основать три новых бизнеса и вовремя отказался от десятка идей.

В статье Вы найдете еще 4 истории Ваших коллег, которые окажут пользу бизнесу.

Классификация рисков

Риски классифицируются по уровням возможных последствий в порядке убывания катастрофичности (вертикальная классификация), а также по природе их происхождения (горизонтальная классификация).

Вертикальная классификация рисков напрямую связана с определением тех, кто способен рисками управлять.

Вертикальная классификация рисков

Вид риска	Описание
Надгосударственный (глобальный)	Изменения климата (например, глобальное потепление), пандемия, эпизоотия (например птичий грипп), глобальный финансовый кризис и т.п. - то есть ситуации, на которые ни одна страна, ни одна компания повлиять не могут. Риск-менеджерами (регуляторами) в этом случае (несмотря на то что отсутствует глобальное законодательство) является государственные объединения (ООН, G20 и пр.)
Страновой (суверенный)	Это уровень рисков отдельного государства: техногенные и транспортные катастрофы, военные действия, «утечка мозгов», алкоголизм, наркомания, старение населения, демографические проблемы и т.д. На этом уровне риск-менеджера являются первые лица государства, правительство, центральный банк и пр.
Корпоративный	Это уровень, на котором исторически появился риск-менеджмент. Сюда входят все классические риски - дефолты, инвестиционные риски, проектные, операционные и пр. Риск-менеджерами являются собственники и первые лица предприятия (Генеральный Директор и ключевые топ-менеджеры).
Персональный	Это уровень, на котором каждый из нас является риск-менеджером. И риски соответственные - риски города, в котором мы живем; пути, по которым мы ездим на работу; медучреждения, где мы лечимся; риск потерять работу и пр.

Существует более 20 классификаций рисков корпоративного уровня. Наиболее ориентированной на реальный сектор, самой простой и логичной я считаю следующую классификацию.

1. Стратегические риски, мешающие достижению долгосрочных целей компании. Как правило, они связаны с глобальными проектами, требующими больших вложений, – внедрением ERP-системы, строительством нового производства и т. п. Если такой риск реализуется, компания может оказаться на грани дефолта в достаточно короткий срок.
2. Финансовые риски – это опасности, связанные с деньгами: недостаточная ликвидность, скачки курсов валют, фондовые индексы, изменения процентных ставок и т. п. Перечни этих рисков схожи у всех: и у крупных нефтегазовых компаний, и у продуктового магазина, находящегося через дорогу от Вашего дома.
3. Операционные риски, связанные с ежедневной работой: производственным процессом, технологиями, IT, ошибками или нелояльностью персонала, транспортировкой грузов, готовой продукции и т. п.
4. Риски опасностей и угроз. Это риски в основном внешние – наводнения, пожары, взрывы, рейдерские захваты, судебные иски и т. п.
5. Юридические риски, связанные с соответствием Вашей деятельности нормам законодательства, отраслевым стандартам, нормам охраны труда, правилам общей и информационной безопасности, экологическим стандартам и т. п.
6. Развивающиеся риски (вновь появляющиеся). В эту категорию попадают, к примеру, генетически модифицированные продукты, мобильная связь (мы первое поколение, которое использует мобильную связь, и что будет из-за этого с нашими детьми и с их детьми – непонятно), нанотехнологии и т. п.

На самом деле классифицировать риски можно любым удобным и понятным владельцам и руководству компании образом – даже базируясь на организационной структуре вашей компании (например, риски отдела продаж, риски финансового управления) или на распределении полномочий между руководителями (например, риски акционеров, риски финансового директора). Главное, чтобы в итоге все однозначно понимали, о каких именно рисках идет речь. Классификация нужна только для удобства группировки выявленных рисков и назначения ответственных – так называемых владельцев рисков.

• Система риск-менеджмента: сущность управления рисками в двух словах

Глоссарий

Риск – угроза того, что какое-либо событие или действие неблагоприятно повлияет на возможности добиваться желаемого результата в бизнесе, реализовывать цели и (или) стратегические планы (стандарты COSO ERM и AS/NZS 4360:2004).

Риск – случайное событие, имеющее две характеристики: вероятность наступления события и ущерб (выгода) как последствия наступления данного события.

Управление рисками – процесс идентификации критических рисков, оценки их воздействия, выработки и реализации комплексного решения по управлению ими, объединяющего стратегию, персонал, процессы и технологию.

Управление рисками – ввоздействие на риск, приводящее к изменению характеристик риска – изменению вероятности и (или) изменению последствий

10 основных рисков

Ежегодное исследование компании «Эрнст энд Янг» («Исследование в области бизнес-рисков») основывается на опросе руководителей компаний. Вот какие риски, по их мнению, наиболее важны сегодня:

1. Кризис на рынке кредитования (+1).
2. Несоответствие законодательным требованиям (–1).
3. Углубление рецессии (новый вид рисков).
4. Радикальная экологизация (+5).
5. Рост конкуренции со стороны нетрадиционных для отраслей участников (+11).
6. Снижение затрат (+1).
7. Борьба за талантливых специалистов (+4).
8. Заключение союзов и сделок (–1).
9. Устаревание бизнес-моделей (новый вид рисков).
10. Репутационные риски (+12).

Стратегия по управлению рисками

Выявление рисков

На этом этапе можно использовать классические методики, такие как анкетирование и опрос ключевых сотрудников и топ-менеджеров компании, совещания и мозговые штурмы по выявлению рисков, бенчмаркинг по рискам (адаптация для Вашего предприятия рисков, присущих отрасли). Главное – идентифицировать, какие события любой природы могут быть для компании катастрофическими или опасными. В результате Вы сможете составить список рисков Вашей компании.

Оценка и приоритезация рисков

Риски, вошедшие в предварительный реестр, нужно тематически сгруппировать. Далее необходимо определить единые шкалы оценки рисков по двум основным параметрам – ущерб и его вероятность в интересующий Вас период. Временной горизонт выбирается, как правило, в соответствии с бюджетным циклом или циклом стратегического планирования. Единая шкала определяется в удобной для Вас валюте (той, в которой компания ведет управленческий учет и отчетность или в которой номинировано наибольшее количество контрактных обязательств). Важно, чтобы все риски, независимо от их типа, оценивались в одних и тех же единицах.

Приоритезацию рисков должны проводить те же эксперты, которые формировали первоначальный список рисков. Осуществляется она голосованием (тайным или открытым – зависит от того, оценки какой степени откровенности Вам нужны). В результате Вы получите оценки возможного ущерба от риска и вероятности его наступления.

• Управление валютными рисками: как защитить бизнес от роста курсов доллара и евро

Например, на Вашем производстве существует риск взрыва кислородного цеха. Директор по производству примерно (скорее всего, с очень небольшой погрешностью) представляет, сколько стоит разобрать завалы, построить новый цех, закупить оборудование. Предположим, риск экспертно оценили в миллион долларов США. Этот миллионный риск, умноженный на вероятность 10%, стоит 100 тыс. долл., а если вероятность взрыва 50%, то цена риска – 500 тыс. долл. Но при оценке такого риска нужно учесть и то, что время простоя будет зависеть от времени, которое потребуется на все мероприятия, предшествующие запуску цеха. Также нужно оценить, сколько времени компания будет в состоянии платить простаивающим работникам зарплату, какие пени начислят за непогашенные кредиты и как быстро компания сможет их погасить.

Результатом этого этапа работы станет корпоративный реестр рисков. В нем риски будут расположены в виде своеобразного хит-парада – по убыванию взвешенной оценки ущерба. Для лучшего восприятия полученной картины можно построить двухмерную карту рисков: на одной координатной оси будет отображаться вероятность возникновения риска, на другой – финансовый ущерб, а на самой карте будут в виде точек даны риски (координаты этих точек Вы получите из результатов оценки и приоритезации) (см. рис.).

Без проведения должной оценки рисков с использованием общих единиц измерения при приоритезации вы можете стать заложником самого харизматичного, самого убедительного или самого образованного руководителя подразделения, «владельца рисков», который сможет красноречиво и убедительно доказать, что уж его-то риски (например, изношенные основные фонды у директора по капитальному строительству, «несуны» и террористы у начальника службы безопасности, невозможность привлечения средств у финансового директора) – всем рискам риски и мероприятия по управлению ими нужно финансировать в первую очередь, в полном объеме и с максимально возможным бюджетом.

Сравнение рисков с «уровнем чувствительности» компании

Полученный реестр рисков нужно сопоставить с «уровнем чувствительности» Вашей компании к рискам. Этот уровень также определяется экспертно исходя из возможного размера убытка: какой компания может выдержать, а какой – нет. Сравнение поможет выявить, какие риски на выбранном Вами временном горизонте являются малыми (в классификации риск-менеджеров – «до уровня толерантности»), какие – существенными (между толерантностью и «болевым порогом»), а какие – катастрофическими и могут привести к краху бизнеса (выше «болевого порога»). От этого зависит управление рисками: важно понимать, на какие из них не стоит обращать внимание, какими должно заниматься руководство компании, а какие относятся к компетенции владельцев бизнеса.

Первый проведенный цикл управления рисками, безусловно, не выявит абсолютно все риски и угрозы, сопровождающие деятельность Вашей компании. Но каждый следующий цикл будет давать все более и более достоверную информацию. Осознание основных рисков и расстановка приоритетов определенно является помощью руководителям и владельцам компаний в кризисные времена, которые неизбежно закончатся.

Практическое содержание работы риск-менеджера.

Управление рисками, как возникшая новая профессия, было отмечено в научных публикациях в середине 50-х гг. двадцатого века. Но применение самого процесса управления риском на практике и появление профессиональных менеджеров по управлению финансовыми рисками окончательно утвердились лишь в начале 70-х годов. В настоящее время риск-менеджмент вышел далеко за пределы управления финансами, присутствуя практически во всех отраслях хозяйственной деятельности и основываясь прежде всего на использовании специально разработанных компьютерных программ.

Управление рисками на практике - достаточно сложная задача, поскольку большинство деловых решений менеджер принимает в условиях неопределенности, быстрого изменения внешних и внутренних обстоятельств деловой жизни. В обыденном понимании риск-менеджмента, специалист по рискам постоянно анализирует различную информацию, и затем оценивает ситуацию с учетом личного опыта. Часто такая оценка субъективна и не учитывает степень неопределенности фактора риска. В результате создается неполная картина в понимании рыночной ситуации. Подобный подход к управлению рисками в сложившихся в начале 21 века условиях ведения бизнеса несовершенен и малоактуален. Возросший до немыслимых ранее пределов уровень конкуренции мо многих отраслях хозяйственной деятельности поставил перед риск-менеджерами задачу профессионального владения методами, позволяющими если не исключить, то хотя бы снизить степень риска в каждой конкретной ситуации, опираясь не на личный опыт а, прежде всего, на аналитическую информацию, получаемую в ходе непрерывного мониторинга внешней и внутренней среды хозяйственной организации. Использование рискологическогоинструментария, позволяющего осуществлять оценку факторов риска, помогают менеджеру разрабатывать меры реагирования на риск, основываясь на наиболее достоверной информации.

Совокупность практических действий риск-менеджера можно изобразить схематично (рис. 3.3):

Рис. 3.3 Процедура принятия решений через управление рисками

В настоящее время крупные финансово-промышленные корпорации, стремясь минимизировать прежде всего внешние хозяйственные риски, создают целевые группы риск–менеджеров. Задачи подобных групп - своевременно выделять, а затем измерять и достоверно оценивать наиболее опасныериски для каждой бизнес–единицы и затем вносить предложения для своевременного изменения общекорпоративной стратегии. При этом объем принимаемых рисков должен соответствовать общекорпоративным принципам стратегии рисков.

Руководители крупных белорусских предприятий, главы отраслевых ведомств должны сегодня активно брать на вооружение лучшие интеллектуальные разработки зарубежного риск-менеджмента. Находясь в среде мирового рынка в группе «догоняющих лидера», столпы белорусской экономики имеют все шансы в долгосрочной перспективе оказаться среди фирм-виолентов европейского и даже мирового уровня в своих отраслях.

Каких же принципов следует придерживаться руководителям крупного отечественного бизнеса в области управления рисками?

Прежде всего, это подготовка высококвалифицированных риск–менеджеров и создание в среднесрочной перспективе корпоративных (отраслевых) центров с привлечением туда наиболее ценных интеллектуальных ресурсов. С помощью подобных структур должна проводиться предварительная проработка решений инновационного содержания, позволяющая минимизировать риск до рационально обоснованного уровня. Сюда необходимо привлекать успешных молодых специалистов с перспективой их дальнейшего карьерного роста.

Другим, не менее важным принципом практического риск-менеджмента является разделение обязанностей. Необходимо специализировать рискологическую деятельность, что позволит выделить конкретные направления в обеспечении рискозащищенности отдельного предприятия и отрасли в целом, углубить проработку хозяйственных рисков, применить компьютерные программные технологии их учета и контроля.

Из вышеназванного принципа разделения обязанностей вытекает следующий, третий принцип – распределения должностных обязанностей . Его применение позволяет разработать положения о целевых группах риск-менеджмента, а также наборы должностных инструкций по каждому из работников-профессионалов согласно осуществляемой специализации в данной области управленческой деятельности.

Не менее важен четвертый принцип практического риск-менеджмента – распределения ответственности за принимаемые риски . Несмотря на персональное закрепление направлений рискозащищенности за конкретными специалистами, определенная доля ответственности за прохождение рискозащитных процедур и получение запланированного результата должна быть возложена и на соответствующие производственные структурные подразделения организации. Специалисты риск-менеджмента обеспечивают лишь первый уровень защиты предприятия от принимаемых рисков.

В конце данного раздела автор предлагает читателю оценить сложность и многогранность современного практического риск-менеджмента на примере (сокращенного!) набора услуг, предлагаемых своим организациям – клиентам специалистами российской компании «Ареопаг-центр», специализирующейся на управлении предпринимательскими рисками:

1. Диагностика социально-политических рисков в аспектах организации регионального бизнеса (анализ социальной напряженности, уровня криминализации региона, политической активности населения, властных полномочий конкретных должностных лиц, алгоритмов принятия решений, особенностей нормативно-правовой базы и т. д.).

2. Анализ особенностей инвестиционной политики в регионах (уровень коррумпированности административного аппарата /по открытым источникам/, зафиксированные нарушения законодательства и пр.).

3. Анализ особенностей местного самоуправления (властные полномочия конкретных должностных лиц, алгоритмы принятия решений, уровень коррумпированности административного аппарата (открытые источники), сферы влияния финансово-промышленных групп и пр.).

4. Услуги по нейтрализации социально-политических рисков.

5. Представление Ваших интересов перед государственными, коммерческими и некоммерческими структурами.

6. Услуги по диагностике рисковых областей конкурентной среды.

7. Анализ особенностей экономической деятельности конкурентов (оценка криминальных аспектов деятельности, особенности коммерческой деятельности и пр.).

8. Диагностика методов ведения конкурентной борьбы.

9. Анализ зон влияния финансово-промышленных групп.

10. Диагностика промышленного и экономического шпионажа.

11. Выявление технических устройств несанкционированного съема информации

13. Выявление контрагентов и агентов, опасных для предприятия.

14. Услуги по нейтрализации рисковых областей конкурентной среды.

15. Противодействие недобросовестной конкуренции.

16. Программа защиты торговых знаков.

17. Противодействие промышленному и экономическому шпионажу

18. Формирование структуры коммерческой тайны.

19. Диагностика организации на предмет выявления объективных (потенциально заданных) способов совершения преступлений на предприятии.

20. Определение рисковых областей при расширении бизнеса.

21. Услуги по защите коммерческих баз данных, хранение и уничтожение коммерческой информации во внештатных ситуациях.

22. Предупреждение (нейтрализация) объективных (потенциально заданных) способов совершения преступлений на предприятии.

23. Независимые мониторинги деятельности подразделений для выявления расхождений фактической и декларируемой деятельности сотрудников (в целях предотвращения мошенничества, хищений, подлогов и пр.).

24. Создание инструментов дистанционного контроля деятельности подразделений для топ менеджеров и учредителей.

25. Программы, направленные на создание систем управленческого учета, планирования, контроля, единого технологического цикла предприятия и пр.

26. Консультации руководителей и учредителей по вопросам выбора оптимального поведения в ситуациях шантажа персоналом.

27. Выявление и расследование признаков хищений, мошенничества, должностных подлогов сотрудниками и персоналом (не процессуальные формы).

28. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятия

29. Консультации по особенностям существующих финансовых схем.

30. Консультационные услуги в области таможенного налогообложения.

31. Диагностика радиоактивного излучения территорий и помещений.

Из вышеприведенного перечня хорошо видно, что набор предлагаемых услуг рискологического характера функционально пересекается с управлением персоналом, инвестициями, проектами, финансами, конкурентной средой и т. д. Невозможно в деятельности современного руководителя полностью разделить функционирование отдельных служб и окончательно формализовать организационно-экономический механизм хозяйственной деятельности. Наоборот, согласно современной парадигмы управления, в управленческой команде должна быть взаимопривязка всех служб, которая обеспечивает получение дополнительного синергического эффекта, позволяет углубить понимание созревающей управленческой ситуации в средне- и долгосрочной перспективе.

В качестве «завершающего штриха» по изучаемому вопросу полезно привести принципы современного менеджера, в которых хорошо просматривается значение риск-менеджмента:

Осознавать, что единственной константой являются перемены, хотя люди сопротивляются переменам, даже если они пойдут им во благо;

Уметь убеждать людей брать на себя ответственность и не бояться риска, награждать тех, кто успешно преодолевает трудности;

Совершенствуя тактику, никогда не забывать о действующей стратегии, т.е. постоянно помнить о конечном результате;

Создавать такую организацию, в которой все работники бы знали, какая грандиозная цель стоит перед ней и лично перед ними, и были готовы ее достичь;

Обращать внимание не столько на решение проблем, сколько на предотвращение их появления;

Постоянно совершенствовать свои знания, понимая, что успех может стать злейшим врагом обучения;

Предвидеть, развивать в себе интуицию;

Понимать, что то, чего вы ожидаете, в действительности и происходит;

Концентрировать усилия на главном (необходимо определить 20% действий, которые обеспечивают 80% результатов);

Не принимать работу, которая выполнена не лучшим образом, иначе в дальнейшем вам будут сдавать работу только такого качества.

Сегодня каждый претендующий на роль руководителя, должен следовать проверенному практикой совету зарубежного специалиста в области менеджмента Иоджи Берра: « Наблюдайте, и вы сможете понять очень многое».

При разработке тактики риск-менеджмента промышленного предприятия его руководителю следует в первую очередь учитывать приведенный ранее в данной работе принцип: тактика есть сегодняшнее проявление одного из элементов ранее разработанной и осуществляемой ныне стратегии. Безусловно, любые применяемые при этом подходы целесообразны для соблюдения главного условия: процесс управления рисками должен быть непрерывным . Регулярное повторение (мониторинг) анализа рисков позволяет постоянно повышать достоверность оценки вероятности проявления негативных явлений в бизнесе, а дальнейшее составление регулярных отчетов о наиболее существенных рисках позволяет значительно повысить качество тактических решений, принимаемых высшим руководством хозяйственной организации.

Какие же тактические действия наиболее целесообразны в управленческой деятельности отечественных риск-менеджеров?

По мнению автора, эффективная тактика в управлении рисками должна опираться на профессиональное использование всего оперативного набора методов снижения риска, доступных в каждом конкретном случае на определенный момент времени. Чем быстрее обрабатывается на компьютерах, и далее, специалистами-аналитиками, поступающая к риск-менеджеру оперативная информация, тем достовернее и полезнее, а главное, своевременнее оказываются варианты его предложений высшему руководству для принятия окончательных решений тактического характера.

Каковы же эти методы?

1. Метод исключения рискованных решений или разработки запасных планов тактического взаимодействия. Позволяет наиболее оперативно достигать ликвидации негативных факторов или снижения уровня их воздействия. Рекомендуется сочетать его с премиальной мотивацией действий сотрудников, своевременно указавших на реализовавшиеся риски или предложивших наиболее эффективные меры по их устранению.

2. Метод формирования перечня рисков отдельно: по бизнес-процессам, функциональным подсистемам управления и циклу управления компании. Введение системы мониторинга хозяйственных рисков позволяет делать это на достаточно высоком уровне.

3. Метод качественной оценки рисков с определением степени управляемости ими. Необходимо учитывать сферу проявления каждого из рассматриваемых рисков и постоянно систематизировать и обрабатывать получаемые экспертные оценки с применением модифицированного коэффициента конкордации.

4. Количественная оценка рисков. Наиболее применяемый в тактике риск-менеджмента метод, основанный в настоящее время на компьютерной обработке получаемых данных с установлением математически оптимальных показателей рисков и определением допустимого диапазона изменения их значений.

5. Метод построения дерева рисков (как и дерева управленческих целей). Позволяет систематизировать и увязывать получаемые результаты с учетом взаимосвязей и предыдущих качественных и количественных характеристик рисков.

6. Разработка нормативов рисков: установление граничных значений рисков, приемлемых для исследуемого хозяйствующего субъекта. Обязательно сочетается с количественным методом оценки рисков.

7. Метод системного экспертного анализа. Наиболее сложный вариант учета и оценки хозяйственных рисков. Включает такие технологии, как экономико-математическое моделирование, дедуктивный анализ по схеме "причина-результат", анализ в виде сверки данных по таблицам с применением обобщающих коэффициентов и т. д.

Какие же тактические задачи являются основой современного риск-менеджмента хозяйственной организации?

1. Организация оперативного управления системой рискозащиты, куда входят структуры: внутреннего контроля, обучения персонала технике безопасности, организации и отработки взаимодействий между подразделениями компании в случае возникновения чрезвычайной ситуации.

2. Проведение текущей оценки вероятности наступления рисков и возможных последствий их проявления в краткосрочной перспективе.

3. Организация системы корректирующих воздействий на элементы внешней и внутренней среды хозяйственной организации, включая корректировку системы управления рисками.

Каковы же должны быть ожидаемые от тактических действий риск-менеджера результаты?

Во-первых, будет создан и затем постоянно должен обновляться систематизированный перечень и количественные параметры рисков хозяйственной организации.

Во-вторых, на предприятии (в отрасли) заработает система мониторинга, прогнозирования, учета и предупреждения хозяйственных рисков.

В третьих, будет разработан комплект внутренних нормативных документов системы управления рисками и внутреннего контроля хозяйственной организации.

К тактическим действиям в риск-менеджменте можно отнести и такие организационные мероприятия, как подготовка и проведение оперативных совещаний, посвященных укреплению рискозащищенности предприятия. Лучше всего их проводить в творческой обстановке, с применением метода «мозгового штурма».

Рассматривая содержание стратегической деятельности в риск-менеджменте, следует отметить следующее:

1) стратегический подход к управлению рисками является его сутью, так как риск-менеджмент в первую очередь есть прикладной инструмент для разработки стратегий хозяйствующего субъекта;

2) основой стратегического риск-менеджмента является прежде всего средне- и долгосрочное прогнозирование рисковых ситуаций в хозяйственной деятельности предприятия;

3) разработка стратегии рискозащищенности предприятия всегда должна опираться на действующую миссию организации, с учетом философии развиваемого бизнеса;

4) главная стратегическая задача риск-менеджмента триедина и состоит из макроустановок на рост, защиту и развитие хозяйственной организации.

Как и любая другая, рисковая стратегия является многогранным понятием. Согласно мнению Г. Минцберга (8;94), любую стратегию можно рассматривать через пять «П»:

Стратегия - это план , руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

Стратегия - это принципы поведения или модель поведения;

Стратегия - это позиция ;

Стратегия - это перспектива ;

Стратегия - это прием , маневр с целью перехитрить соперника.

Необходимо также помнить, что правильность выбора стратегии составляет около 80% от стопроцентной вероятности достижения или не достижения цели.

Стратегическое управление хозяйственными рисками на практике представляет собой непрерывный процесс разработки рисковых стратегий хозяйственной организации, с учетом конечной и промежуточных целей, имеющихся способов их достижения на основе системного анализа факторов внешней и внутренней среды организации и осуществления риск-контроллинга (отслеживания хода реализации принимаемых решений и возможности их своевременного корректирования) (Авт .). Продуктом стратегического риск-менеджмента являются управленческие решения, в которых должно быть конкретно изложено, кто, что, когда и как будет делать в рамках своих должностных обязанностей по обеспечению рискозащищенности организации.

Прохождение процесса стратегического управления рисками на уровне предприятия связано с последовательной реализацией нескольких этапов (рис. 3.4):

Рис.3.4 Этапы организации и внедрения системы стратегического управления рисками на уровне предприятия

На вышеприведенной схеме справа выделен параллельно проходящий на предприятии процесс контроллинга, без использования которого сегодня

немыслимо применение процедур риск-менеджмента на любом крупном предприятии. Использование значительного объема статистической и, прежде всего, учетной бухгалтерской информации, которая в системе контроллинга присутствует на электронных носителях, позволяет значительно повысить эффективность стратегического управления рисками и ускорить темпы внесения необходимых корректировок в действующую рисковую стратегию хозяйствующего субъекта.

Для надежного обеспечения рискозащищенности предприятия, кроме всего вышеназванного, необходима также эффективная система обеспечения связей с общественностью. Многие предприятия Республики Беларусь находятся в достаточно сложном экономическом положении и периодически вынуждены проводить те или иные антикризисные мероприятия, направленные на ликвидацию или снижение существующих рисков. Это может приводить к возрастанию психологической напряженности в коллективе, появлению нежелательных домыслов и различных ложных слухов. В подобном случае роль отдела по связям с общественностью трудно переоценить, весьма очевидным становится груз их профессиональной ответственности за успешный выход организации из кризиса.

В практическом риск-менеджменте, особенно в банковской деятельности, интеграционные усилия всего управленческого персонала, направленные на повышение рискозащищенности своей организации обычно выражены следующими разновидностями стратегического взаимодействия:

Выработка основных тенденций осуществления рисковых стратегий в виде четко обозначенных решений высшего руководства;

Проецирование рисковой стратегии на все подразделения и службы хозяйственной организации, которые по роду своей деятельности связаны с реализацией рисков;

Стратегическое планирование параметров определяемых рисковых позиций с учетом экономических интересов контрагентов и имеющегося производственного потенциала предприятия;

Разработка на основе ситуационного анализа планов корректирующих мероприятий для воздействия на управляемые риски в строго обозначенные сроки, с целью действенного отслеживания траектории прохождения рисковых позиций;

Проведение научно-обоснованных экспертиз и предварительной апробации методов и инструментария риск-менеджмента, с дальнейшим внедрением в практику.

Вопросы для изучения

1. Назовите основные методы управления рискологической деятельностью.

2. Каковы основные черты производственного риск-менеджмента?

3. Раскройте содержание механизма рискозащищенности управленческого персонала хозяйственной организации?

4. Дайте определение термину «субъективное рисковое действие»?

5. Как осуществляется процедура принятия решений через управление рисками?

6. Как проявляется фактор «общественного признания»?

7. В чем сущность стратегического управления рисками?

8. Назовите пять главных условий формирования рисковой стратегии по Минцбергу?

9. Охарактеризуйте этапы организации и внедрения системы стратегического управления рисками на уровне предприятия.

10. Назовите основные разновидности стратегического взаимодействия?

3.2. стратегии управления рисками

Риск в экономической деятельности, как следует из изложенного, можно рассматривать как вполне объективное явление, хотя основу его проявления составляет воля предпринимателя. Следовательно, объективно возникает потребность в специальной реакции предпринимателя на действие «механизма» риска, которая позволила бы анализировать и измерять риск, учитывать его особенности при принятии и реализации экономических решений. Для этого нужно управлять процессом выработки самих решений, сопряженных с риском.

Именно управление предпринимательскими рисками устанавливает, проверяет и перестраивает соотношения между необходимыми уровнями возможной прибыли и допустимыми уровнями убытков, между реакциями на те или иные риски и целями развития предприятия.

В частности, установлено, что потоки свободной наличности и размеры роста объемов создаваемой прибыли для предприятия явно ориентированы на соотношение «рост-риск-доход».

Уже не вызывает сомнений, что управление рисками как процесс выбора новых направлений деятельности, уровней рискованности и распределения ресурсов («откликов на риски») в экономической деятельности является неотъемлемой частью единого процесса повышения конкурентоспособности и прибыльности.

Типичная и достаточно распространенная на Западе модель управления рисками в корпорации предусматривает координированное руководство на всех уровнях организации. Это прежде всего совет директоров, исполнительный комитет (executive committee), ведущие менеджеры бизнес-единиц (business unit general managers), функциональные эксперты и специалисты (functional experts and specialists), а также линейные менеджеры, так называемые ключевые наблюдатели и офис (key supervisors and staff). При этом за оформление риск-политики и риск-стратегии в организации отвечает корпоративная группа управления рисками.

Ведущие менеджеры бизнес-единиц отвечают за управление рисками на своих предприятиях. Их главная задача - формирование в организации культуры понимания рисков; это означает, что каждый служащий будет отвечать за свой деловой риск. При этом должны быть определены обязанности по управлению рисками и критерии качества работы, чтобы сосредоточить среднее звено руководства и функциональных специалистов на целях и стратегиях управления рисками. Именно таким образом менеджмент отвечает за внедрение политики и стратегий группового управления рисками. Он же осуществляет и соответствующую отчетность. Корпоративная команда управления рисками призвана обеспечить консультирование, обучение, руководство, инструменты и методики, чтобы помочь менеджерам бизнес-единиц. При необходимости могут быть привлечены внешние эксперты.

Итак, стратегию управления рисками определяет руководство предприятия (фирмы, бизнес-единицы и т.п.). Делается это в рамках единой стратегии и направлено на решение двух основных задач: достаточно традиционной - сохранение базового капитала предприятия или имеющейся акционерной стоимости фирмы, и менее традиционной - создание дополнительного капитала или новой акционерной стоимости. Разумеется, на решение этих задач должна быть направлена некоторая доля общих ресурсов предприятия.

Концептуально процесс управления рисками в предпринимательстве мало чем отличается от классического процесса управления самим предприятием (бизнесом), т.е. обязательно включает формулирование целей и задач, сбор информации и прогнозирование рисков по номинациям («механизмам» проявления), измерение основных характеристик полезного эффекта, а также масштабов и возможностей проявления риска. На этой основе определяют отношение самого предпринимателя к риску, выясняя его личные предпочтения по критериям «выигрыши» - «возможности» - «потери», генерируют наборы реакций на возможные варианты развития рискованных процессов. Все это способствует решению главной задачи риск-менеджмента - реализации мероприятий по повышению эффективности предприятия при условии надлежащего предотвращения или снижения потерь.

Сам предприниматель - это одновременно и субъект, и объект риска. Как субъект риска он заинтересован в том, чтобы своевременно распознать рискованную ситуацию, в которой он может оказаться, если примет рискованное экономическое решение. Ему выгодно заранее выяснить, с какими неожиданностями ему придется столкнуться, подготовиться к негативным последствиям возможных внезапно возникающих ситуаций. Важно как можно скорее представить себе причины и источники риска, а затем быстрее и точнее выявить механизм проявления и последствия рисков. Это позволит определить, своевременно подготовить и предпринять антирисковые мероприятия с целью снижения опасных для бизнеса последствий.

Таким образом, риски нужно идентифицировать, после чего можно выбирать способ их снижения. Большинство предпринимателей пока предпочитают использовать традиционные способы, относящиеся к статической концепции снижения риска: все действия по предотвращению или снижению рисков, предпринятые в соответствии с этой концепцией, остаются неизменными в процессе реализации однократно принятого управленческого решения. Это своего рода неизменяемые одноразовые решения.

В настоящее время, когда требуются новые методы обеспечения и поддержания высоких уровней роста капитала, явно прогрессируют тенденции, основанные на динамической концепции управления рисками.

Управление рисками заключается в обеспечении гарантированного результата развитии предприятия за счет обязательного учета возможных рисков (управление по «пессимистическим оценкам» риска) при обязательном стремлении воспользоваться потенциальными выгодами, заложенными в природе рисков (управление по «оптимистическим оценкам» риска).

Исследования международной практики бизнеса, регулярно проводимые авторитетной аудиторской фирмой Pricewaterhouse Coopers (PWC), показывают, что менеджмент крупных и средних компаний вполне осознает важность рисков как особых компонентов стратегии руководства предприятиями. Особенность заключена в их направленности на увеличение капиталов или акционерной стоимости предприятий.

Рассмотрим некоторые классические методы снижения, например, финансового риска.

Избегание риска предполагает отказ от любого финансового действия, связанного с риском. При этом потерь, возможно, и не будет, но прибыли не будет точно. Предприниматель этим самым лишает себя возможности использовать активную составляющую риска, на которой строят все современные схемы увеличения выгодности работы предприятий, схемы роста акционерной стоимости. Другими словами, избегание риска является антиподом эффективности использования капитала предприятия.

Более мягкой формой избегания считают лимитирование финансовых рисков: установление границ свободы принятия решений по рискам в процессе предпринимательской деятельности. Известными примерами реализации способов лимитирования рисков на практике являются установление предельного размера кредита, предоставляемого клиенту, ограничение максимальной доли заемных средств в общем объеме активов предприятия, а также допустимого расхода какого-либо отдельного вида ресурса и др.

Передача (трансфер) риска пока не очень распространена в нашей стране. Исключение составляют некоторые транспортные компании, которые на определенных условиях принимают на себя риски, связанные с гибелью или порчей товаров во время их транспортировки и хранения, а также посреднические организации, которые принимают на себя кредитные риски предприятия при финансировании под уступку денежного требования (так называемые договоры факторинга). Технически передача риска при всех способах его снижения реализуется посредством заключения различных контрактов.

Хеджирование, т.е. «огораживание» или «ограждение» (в данном случае - от потерь), представляет собой использование особых ценных бумаг - форвардных и фьючерсных контрактов, опционов, свопов и др. В отличие от спекулянтов, которые покупают и продают фьючерсы только с целю получения выигрыша, хеджеры совершают фьючерсные сделки, чтобы исключить рискованную позицию на спотовом рынке. Поэтому хеджирование оказывается эффективным средством превентивного снижения инфляционных, валютных и процентных рисков.

Диверсификация - это способ снижения финансовых рисков, основанный на реализации системного принципа взаимной связи и взаимной обусловленности явлений в сложной системе. Этот принцип гласит, что все в системе взаимообусловлено и изменения в одном из элементов системы обязательно отражаются в виде изменений в другом или других элементах. Применительно к финансовой системе это означает, что выигрыш (проигрыш) в одном из направлений финансовой деятельности приведет к проигрышу (выигрышу) в каком-то другом (в каких-то других) направлении (направлениях). Поэтому за счет сознательного распределения активных средств между различными направлениями или способами финансовой деятельности можно в среднем обеспечить снижение риска во всей деятельности.

Однако, как считают некоторые авторы, диверсификация не может свести инвестиционный риск к нулю: на предпринимательскую и инвестиционную деятельность хозяйствующего субъекта оказывают влияние внешние факторы, которые не связаны с выбором конкретных объемов вложения капитала, и следовательно, на которые не влияет диверсификация. Иногда говорят о «вертикальной» и «горизонтальной» диверсификации; первая относится к различным видам финансовой деятельности, а вторая - к распределению активных средств между однородными видами деятельности. Обычно диверсификацию используют для снижения риска при формировании портфеля инвестиций (валютного, кредитного, депозитного и т.п.).

На диверсификацию и страхование ориентированы практически все методы управления биржевыми и валютными рисками. Страхование биржевых рисков в России затруднено самим характером контрактов, которые преобладают на биржах России, - их совершение предполагает немедленную и, как правило, 100\%-ную предоплату и поставку товаров. Это обусловлено высокой вероятностью форс-мажорных обстоятельств. Для целей страхования валютных рисков используют такие операции, как форвардные, фьючерсные и опционные валютные контракты. При этом валюта продается и покупается по схемам типа спот, своп или форвард. Технология реализации этих схем подробно излагается в специальной литературе. Мы лишь коротко рассмотрим их суть.

Наиболее распространенными способами страхования валютных рисков считаются хеджирование и валютный своп. Сущность основных методов хеджирования сводится к тому, чтобы осуществить валютные операции до неблагоприятного изменения курса валют либо компенсировать убытки от произошедшего изменения за счет параллельных сделок с валютой, курс которой изменяется в противоположном направлении. Другими словами, при хеджировании происходит компенсация одного валютного риска другим. Например, хеджирование предусматривает создание встречных требований и обязательств в иностранной валюте. Наиболее распространенный вид хеджирования - заключение срочных валютных сделок. При этом предполагают возникновение двух альтернативных ситуаций: падение курса национальной валюты или его рост.

Для каждой из этих ситуаций рекомендуют собственные приемы. Например, если ожидается падение курса национальной валюты, то банку следует сокращать наличности, продавать национальную валюту и выбирать другую валюту для сделки, а также сокращать операции с ценными бумагами в национальной валюте. В качестве более изощренных приемов используют накопление дебиторской задолженности в иностранной валюте и увеличение выдачи кредитов в национальной валюте, ускорение выплат вознаграждений иностранным акционерам, партнерам и кредиторам. Наконец, просто следует послать счета импортерам в национальной валюте и экспортерам в иностранной валюте. Если же прогнозируется рост курса национальной валюты, то следует производить действия, диаметрально противоположные.

Валютный своп напоминает оформление параллельных кредитов, когда две стороны в двух различных странах предоставляют разнонаправленные кредиты с одинаковыми сроками и способами погашения, но выраженные в различных валютах; однако в отличие от параллельных кредитов свопы не включают платеж процентов.

Форвардный валютный контракт как способ управления валютным риском заключается на покупку или продажу условленного количества конкретной иностранной валюты no курсу обмена. Этот курс фиксируется во время заключения контракта на будущую дату доставки валюты и ее оплаты. Такой контракт является нерасторжимым и обязательным для обеих сторон (например, для банка и его клиента). При этом, если валюта no форвардной сделке котируется дороже, чем при условиях спот, то к курсовой стоимости добавляется премия, а если дешевле, то дается скидка (дисконт). Информацию, необходимую для заключения контракта, берут из биржевых котировочных бюллетеней, в которых регулярно публикуются курс для сделок спот, а также размеры премий или скидок для формирования курса no сделкам форвард на разные сроки. Обычные сроки форвардного контракта - месяц, квартал или полугодие. Операция по схеме спот предполагает, что банк поставит клиенту валюту, купленную no курсу, зафиксированному в момент заключения сделки, на второй рабочий день после заключения договора.

Помимо валютного риска для банков опасны риски по депозитным операциям, инфляционные и процентные риски, риски кредитования. Инвестор может помещать средства на краткосрочные депозиты или депозиты с колеблющейся процентной ставкой и получать процентный доход. Если предполагается падение процентных ставок, то для инвестора более предпочтителен депозит с фиксированной процентной ставкой. Если же ожидается рост процентных ставок, то инвестору лучше предпочесть депозитную операцию с колеблющейся процентной ставкой. Не менее важно для инвестора определить срок депозита. Известно, что типичное изменение процентных ставок в зависимости от срока займа выражается возрастающей функцией. Другими словами, чем на больший срок размещается какая-то сумма денег, тем обычно выше процентный доход. Этим банк компенсирует инвесторам связанность их средств на более длительный срок и более высокий кредитный риск в случае долгосрочных займов.

Методы управления процентным риском в основном такие же, как и методы управления валютным риском, - опционы, фьючерсные операции и т.д. При этом риск для заемщика имеет двойственную природу: получая заем по фиксированной ставке, он подвергается риску из-за падения ставок, а в случае займа по свободно колеблющейся ставке - риску из-за их увеличения. Риск можно снизить, если предугадать, в каком направлении станут изменяться процентные ставки в течение срока займа, но это сделать достаточно сложно. Риск для кредитора - это зеркальное отображение риска для заемщика. Чтобы получить максимальную прибыль, банк должен предоставлять кредиты по фиксированной ставке, когда ожидается падение процентных ставок, и по плавающей ставке, когда ожидается их повышение.

По мере роста интереса населения страны к потребительским кредитам возрастает доля рисков неплатежей по такому кредиту.

Несколько слов об уменьшении риска банкротства, поскольку для России последних лет подобное событие далеко не редкость.

Диапазон способов, применяемых для уменьшения риска банкротства и смягчения его последствий практически полностью регламентируется федеральным законодательством. Уже давно установлен основной арсенал средств, смягчающих или частично устраняющих риск банкротства: интенсификация маркетинговой деятельности, повышение эффективности использования имеющихся у предприятия ресурсов, модернизация оборудования и технологических систем, диверсификация производства. В качестве крайнего средства предусматривается внешнее управление предприятием.

Но как избежать преднамеренного банкротства? Как противостоять весьма изощренному проявлению преднамеренного банкротства - недружественному поглощению одним предприятием другого? С подобными проявлениями риска банкротства, по-видимому, никогда не удастся бороться «техническими» методами. Здесь нужны не столько специфические экономические методы борьбы, сколько решимость и проявление власти, использование жестких законодательных санкций. Когда предприниматель поверит в решительность власти, он сам проявит свойственный ему «экономический» характер, и система борьбы с преднамеренным банкротством станет саморегулирующейся.

При планировании предпринимательской операции достаточно распространенным общим методом снижения рисков считают резервирование сил и средств: предприниматель создает обособленные фонды возмещения убытков за счет части собственных оборотных средств. Поэтому резервирование активных средств для демпфирования рисков часто рассматривают как самострахование. В ходе планирования операции по управления рисками определяют необходимый объем резерва. Оптимизацию объема резерва проводят методами «теории управления запасами», которая является стандартным фрагментом более общей теории - «исследования операций». Обычно резервирование предпочитают в том случае, когда согласно проведенным предварительным оценкам оптимальные затраты на резервирование оказываются меньше ожидаемых.

Известно, что все процессы в материальном мире, в том числе и имеющие финансовую природу, в основе своей инерционны. Финансовые процессы имеют повторяющиеся тенденции и циклическую динамику, на которые накладываются особенности конъюнктуры рынка. Разумеется, и при отсутствии каких-либо катастроф на фондовом рынке возможны некоторые кратковременные флуктуации в процессе изменения прибыльности операции. Однако мгновенные реакции на любые флуктуации неминуемо приведут только к излишнему перерасходу психологических (нервных) и материальных ресурсов предпринимателя, вызовут излишнее «раскачивание» ситуации. Основная сложность в реализации подхода - необходимость строить прогноз развития процесса и определять разумные границы области реагирования на возможные отклонения реалий от прогноза (так называемой области «свободы принятия решений»).

Что касается технологии осуществления адаптивного динамического управления рисками, то ее реализация возможна только в том случае, если риск-менеджер наметил требуемый уровень прибыли, предельный допустимый уровень потерь от проведения финансовой операции, а также границы свободы принятия решений - рамки «коридора реагирования» на складывающиеся ситуации. Технически границы свободы принятия решений задаются оптимистическим и пессимистическим прогнозами развития ситуации.

Однако сложности прогнозирования и установления границ свободы принятия решений не исчерпывают список трудностей в реализации динамической концепции управления рисками. Ведь и прогноз, и границы свободы принятия решений - это всего лишь важная априорная информация для принятия тактических решений в каждый момент проведения финансовой операции. Потребуется оперативно получать и текущую информацию, а затем, сопоставив реалии с прогнозом, в динамическом режиме оперативно генерировать возможные (в смысле свободы принятия решений) управленческие реакции. Наконец, потребуется принять тактическое адаптивное решение - выбирать из возможных реакций наилучшую в данный момент, реализовать ее и затем вновь наблюдать за ходом процесса, строить прогнозы и т.д.

Для того чтобы осуществить подобную адаптацию, нужно иметь хорошие «резервы»: резерв оптимизма и веры в то, что все под контролем, резерв времени на реагирование и резерв ресурсов на осуществление наилучшей для данного момента реакции на сложившуюся ситуацию. Только в комплексе это может обеспечить более адекватные, по сравнению со статическим управлением, критерии исполнения управленческих решений и расширить возможности контроля. Как видим, адаптивный динамический подход к управлению рисками есть не что иное, как непосредственное следование системным принципам адаптивного поведения сложной системы.

Разумеется, для осуществления практических мероприятий по переходу к концепции активного использования рисков обязательно нужно наладить процесс непрерывной генерации прогнозов. Построение сценариев - это достаточно сложная работа, требующая наличия подробной информации (данных, фактов, слухов), налаженного мониторинга экономических и социально-политических процессов в стране и за рубежом, подготовленных специалистов и мощного специального математического и программного обеспечения для ЭВМ. Все это может себе позволить далеко не каждый предприниматель. Кроме того, необходима большая «политическая воля», чтобы сменить концепцию и настроить персонал на работу по-новому.

Но выигрыш при этом будет немалый. Применение адаптивных технологий управления риска позволяет смело вторгаться в неизведанные сферы предпринимательства, поскольку появляются возможности, позволяющие своевременно выявлять и идентифицировать новые спектры деловых рисков, а также компоненты базового набора новых управленческих действий и новых реакций, которые будут наиболее эффективно воздействовать на факторы доходности и роста. После принятия динамической концепции и налаженности технологии адаптивного управления рисками задача риск-менеджеров будет сведена к творческому процессу, суть которого - формирование на основе базового набора реакций на риски конкретных управленческих реакций (действий) в каждый момент управляемого процесса. Для решения творческой задачи синтеза риск-решений на основе базового набора риск-менеджеру потребуется определить:

какие из учтенных при построении прогноза факторов доходности и роста являются наиболее действенными, какие из спрогнозированных рисков обусловлены действием этих факторов прибыльности;

как структурированы выявленные факторы и чем конкретно на каждый из них лучше всего воздействовать?

Однако еще раз подчеркнем: не следует забывать, что любая адаптация возможна только в том случае, когда система управления деятельностью организации (экономической деятельностью предприятия) обладает достаточно большим запасом устойчивости по отношению к негативным проявлениям риска и достаточным оперативным резервом активных ресурсов для соответству-

ющего реагирования на изменения обстановки. Иными словами, позволить себе применение более перспективной и выгодной концепции управления рисками может лишь достаточно сильное, т.е. финансово устойчивое, предприятие. Руководство такого предприятия, ориентирующееся на адаптивную динамическую концепцию управления рисками, обязано выделить для целей такого риск-менеджмента специальные операционные активы из общего капитала (общей акционерной стоимости) и распределять их в интерактивном режиме между двумя обозначенными задачами управления рисками.

Таким образом, текущее экономическое состояние предприятия, его наличные доходы, перспективный рост и обусловленные ими риски становятся сегодня основными движущими силами обеспечения сохранности и дополнительного роста капитала (акционерной стоимости). Только учет каждого из указанных обстоятельств дает возможность получить наиболее адекватную и точную экономическую оценку любого бизнеса.