Метод Target costing.

Метод Target costing.Этот метод активно используется в Японии, США.

Следует отметить, что объем продаж по видам продуктов на протяжении бюджетного периода показывает бюджет реализации (план продаж), на основе которого формируется план производства. Он определяет виды и количество продуктов, которые должны быть выпущены, в том числе и новых (инновационных). Одной из важнейших задач управления является модификация методологии учета затрат и калькулирования себестоимости новых продуктов. Для решения этой задачи наиболее перспективно применение системы "таргет-костинг" (target costing).

Система "таргет-костинг" - это целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, превентивного контроля затрат и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями.

Идея, положенная в основу системы "таргет-костинг", может быть представлена в виде следующей формулы ценообразования:

Себестоимость + Прибыль = Цена,

которая в системе "таргет-костинг" трансформировалась в равенство:

Цена - Прибыль = Себестоимость.

Эта формула позволяет получить инструмент превентивного контроля и экономии затрат на стадии проектирования.

Система "таргет-костинг" в отличие от традиционных способов ценообразования предусматривает расчет себестоимости изделия исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости изделия (услуги) величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники производственного процесса - от менеджера до простого рабочего - трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

Преимущества такого подхода состоят в следующем. Во-первых, итеративный подход к разработке нового продукта обеспечивает поэтапное осмысление каждого нюанса, касающегося себестоимости. Менеджеры и служащие, стремясь приблизиться к целевой себестоимости, часто находят новые, нестандартные решения в ситуациях, требующих инновационного мышления. Во-вторых, необходимость постоянно придерживаться цели иметь конкретную себестоимость ограждает менеджеров от искушения применить более дорогостоящую технологию или материал, так как это неизбежно приведет к новому витку перепроектирования продукта.

Таким образом, весь производственный процесс, начиная с замысла нового продукта, приобретает инновационный характер, не выходя за рамки заранее установленных затратных ограничений. Схематическое изображение процесса управления по целевой себестоимости ("таргет-костинг") представлено на рис. 2.

Рис. 2. Процесс управления по целевой себестоимости ("таргет-костинг")

С одной стороны, правильно определить целевую себестоимость изделия или услуги невозможно без глубокого маркетингового исследования текущего состояния рынка и его перспектив. С другой стороны, приведение сметной себестоимости в соответствие с целевой себестоимостью предполагает наличие высокого уровня профессиональных знаний у менеджеров, проектировщиков и бухгалтеров - специалистов по управленческому учету.

Все участники процесса ценообразования преследуют одну цель - ликвидировать разницу между сметной и целевой себестоимостью. Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа:

Определение возможной цены реализации за единицу (элемент) рассматриваемой продукции или услуги;

Исчисление целевой себестоимости продукции (за единицу и в целом);

Сравнение целевой и сметной себестоимости продукции для установления величины необходимого (целевого) сокращения затрат;

Перепроектирование продукта и одновременное внесение улучшений в производственный процесс для достижения целевого сокращения затрат.

Для примера используем модель бизнеса, представленную выше, и предположим, что перечень выпускаемой продукции будет расширен за счет разработки нового (инновационного) продукта D. Ниже приведены данные, необходимые для расчетов.

Как видно, ожидаемая рыночная цена за единицу продукции составляет 50 руб., а целевая норма прибыли - 20%. Планируется ежегодно продавать 10 000 единиц продукции, и по предварительным подсчетам сметная себестоимость запланированного объема продаж составляет 475 000 руб. Целевая себестоимость единицы продукции составляет 40 руб. (50 - 50 х 20%), а для запланированного годового объема продаж - 400 000 руб. (40 х 10 000). Разница между сметной и целевой себестоимостью составляет 55 000 руб. (455 000 - 400 000). Именно эту сумму следует "сократить" любыми доступными средствами, не снижая при этом качества продукции.

Таким образом, в результате калькулирования неполной (сокращенной) себестоимости) себестоимость единицы по каждому из видов продукции А, В и С снижается. Оценка запасов на конец отчетного периода также заметно ниже. В связи с этим операционная прибыль возрастает и прибыльность от продаж в целом по всему объему продукции увеличивается на 8,06%.

При изменении уровня детализации и базы распределения накладных затрат получаются различные оценки рентабельности отдельных подразделений или видов продукции. В нашем примере продукты по одному из основных показателей - прибыльности от продаж - даже поменялись местами.

В то же время, чем выше доля накладных затрат, тем больших изменений в оценках прибыльности отдельных видов продукции можно ожидать в результате перераспределения накладных расходов. В нашем примере уровень накладных затрат по данным табл. 1, 2, 4, 5 составил около 25% (745 021 / (2 271 400 + 745 021)) от полной себестоимости продукции. Но даже такой уровень при разных подходах к распределению может дать диаметрально противоположные результаты. Тем не менее следует отметить, что не существует идеальной базы распределения накладных затрат, но возможна корректная база распределения для каждого предприятия. В примерах не приводилось иного обоснования выбора баз распределения, кроме логического соответствия. Для неочевидных случаев используются формальные процедуры корреляционного анализа, позволяющие по статистическим данным устанавливать связь вида накладных издержек с каким-либо из процессов или показателей бизнеса.

В заключение заметим, что использование системы "таргет-костинг" при калькулировании себестоимости новых (инновационных) продуктов, а также в сфере услуг особенно перспективно. Сутью данного метода является то, что функции маркетинга и проектирования реализуются совместно, а на "выходе" системы получается продукт, имеющий максимально отвечающие ожиданиям потребителей характеристики и наиболее вероятную цену реализации. "Таргет-костинг", в отличие от других методов учета затрат и калькулирования себестоимости, поддерживает стратегию снижения затрат на стадии проектирования продукта, т.е. является стратегическим, а не сугубо операционным инструментом. Будущее современного стратегического менеджмента невозможно без системы целевого управления затратами. Практика работы ведущих компаний мира должна убедить отечественных менеджеров в необходимости использования таргет-костинга на предприятиях. Система организации управленческого учета должна способствовать как управлению затратами в целом, так и использованию метода таргет-костинга в частности.

Использование в качестве основы предложенных в статье концептуальных основ формирования интегрированной системы финансового и управленческого учета позволит фирмам получать оперативно очень важную для управления информацию. А это особенно важно в условиях острой конкурентной борьбы.

Если схематически изобразить процесс управления по целевой себестоимости (таргет-костинг), можно увидеть, что "движение" к целевой себестоимости - двустороннее (рис.).

Рис. Процесс управления по целевой себестоимости (таргет-костинг).

С одной стороны, правильно определить целевую себестоимость изделия или услуги невозможно без глубокого маркетингового исследования текущего состояния рынка и его перспектив, а с другой - приведение сметной себестоимости в соответствие с целевой себестоимостью предполагает наличие управленческого таланта у менеджеров, инженерной смекалки у проектировщиков и аналитического мышления у бухгалтеров - специалистов по управленческому учёту. Все эти люди связаны одной целью - ликвидировать разницу между сметной и целевой себестоимостью.

Как же определить, на сколько же следует сократить издержки, чтобы получить желаемое? Количественное вычисление величины целевого сокращения затрат осуществляется в четыре этапа:

1. Определение возможной цены реализации за единицу (элемент) рассматриваемой продукции или услуги.
2. Определение целевой себестоимости продукции (за единицу и в целом).
3. Сравнение целевой и сметной себестоимости продукции для определения величины необходимого (целевого) сокращения затрат.
4. Перепроектирование продукта и одновременное внесение улучшений в производственный процесс для достижения целевого сокращения затрат.

Рассмотрим цифровой пример, иллюстрирующий вычисления, обычно производимые для достижения целевого сокращения затрат. Ниже приведены данные, необходимые для подсчётов.

Как видим, ожидаемая рыночная цена за единицу продукции составляет 50,00 грн., а целевая норма прибыли - 20%. Мы планируем ежегодно продавать 10000 единиц продукции и по предварительным подсчётам сметная себестоимость запланированного объёма продаж составляет 475,0 тыс. грн.

Несложные подсчёты показывают, что целевая себестоимость единицы продукции равняется 40,00 грн. (50,00 - 50,00 ? 0,2), а для запланированного годового объёма продаж - 400,0 тыс. грн. (40,00 ? 10000).

Разница между сметной и целевой себестоимостью составляет ни много, ни мало - 55,0 тыс. грн. (455,0 - 400,0). Именно эту сумму следует "сократить" любыми доступными средствами, не опуская, однако, планку качества продукции.

Указанную задачу "сокращения" легкой не назовёшь. Поэтому для того, чтобы система таргет-костинг заработала в полную силу, на предприятии должна быть создана высокоорганизованная и высокопродуктивная команда, объединённая общей целью.

Успех с помощью системы таргет-костинг - реальность

Список компаний, успешно применяющих таргет-костинг в разных отраслях промышленности, достаточно велик, чтобы рассматривать его весь; поэтому остановимся лишь на некоторых характерных примерах .

Ранее мы уже упоминали, что особенно хорошо таргет-костинг прижился в японской автомобилестроительной отрасли. Например, корпорация Nissan уже двано испрользует таргет-костинг для одновременного достижения двух целей: предоставления покупателям качественных автомобилей и получения целевой прибыли для своих акционеров. Система таргет-костинг помогает специалистам Nissan контролировать производственные затраты ещё на стадии разработки продукта, когда намного легче вносить изменения в дизайн автомобиля и его комплектацию, чем на стадии производства.

Интересен также опыт внедрения системы таргет-костинг в американских корпорациях. Как уже указывалось ранее, первые попытки внедрения таргет-костинг в США относятся к концу 1980-х годов. Возьмём, к примеру, корпорацию Chrysler, которая одной из первых заимствовала японский опыт и добилась значительных успехов.

В 1990 г. Chrysler оказался в непростой финансовой ситуации. Прибыль падала, выручка от продаж уменьшалась, а рыноная стоимость акций упала до 10 долл. за одну акцию. В это же время японская автомобильная индустрия развивалась очень динамично, а японские компании активно проникали на американский рынок.

Руководство Chrysler решило, что пробил час для решительных изменений и в их компании. Среди многих других новшеств менеджеры Chrysler изучили и внедрили систему таргет-костинг, которая уже много лет успешно использовалась конкурирующими японскими компаниями. Таргет-костинг начали использовать в процессе проектирования и разработки практически всех новых моделей, включая и новый небольшой автомобиль Neon, предназначенный для покупателей с невысокими доходами. Результат использования системы таргет-костинг был просто поражающим: модель Neon признали лучшим автомобилем 1994 года, она была разработана в рекордно короткие сроки (от момента выработки концепции до вывода продукта на рынок прошёл всего 31 месяц), соответствовала высочайшим требованиям экологической безопасности и - что самое главное! - была единственной моделью в классе небольших дешёвых автомобилей, котрая оказалась прибыльной.

Таким образом, результат от использования системы таргет-костинг превзошёл даже самые смелые ожидания. Всего через пять лет после внедрения таргет-костинг прибыли корпорации Chrysler значительно возросли, а рыночная цена акций подскочила с отметки 10 долл. за одну акцию в 1990 г. до 54 долл. за акцию в 1995 г.

Подобно руководству Chrysler, высший менеджмент компании General Electric в начале 1990-х годов столкнулся с проблемами в производстве реактивных двигателей, спрос на которые упал и прибыль резко уменьшилась. Руководство General Electric приняло решение о внедрении системы таргет-костинг (японского образца) в 1993 г. С самого начала менеджеры установили контакт со своими клиентами - авиакомпаниями, чтобы выяснить, как бы лучше перепроектировать двигатели и уменьшить их стоимость. Вскоре выяснилось, что двигатели для Boeing-747 и Boeing-767 можно делать без коллектора, так как клиенты полагали, что стоимость коллектора (10 тыс. долл.) значительно превышает его полезность.

Подобных примерв можно привести великое множество и каждый из них - свидетельство практической пользы таргет-костинг. Эта концепция, которую некоторые исследователи называют "стратегией, приводимой в действие рынком" , по большому счёту оправдывает своё стратегическое предназначение.

Внедрение таргет-костинг - нужно и можно, но … осторожно

В принципе, применение системы таргет-костинг технически не так уж сложно, чтобы стать невозможным для отечественных предприятий. Главная преграда состоит в другом: для успешного внедрения тагрет-костинг в организации должно быть налажено тесное взаимодействие между разными подразделениями и работниками; коллектив должен быть единой командой, осведомлённой и воспринявшей цель своей совместной работы, действующей как единое целое. Разбалансированность внутреннего механизма, амбициозные действия спорящих за влияние менеджеров "a-ля лебедь, рак и щука", неадекватная корпоративная культура - вот главные симптомы неблагополучной организации, в которой внедрение таргет-костинг практически с самого начала обречено на провал.

Анализируя опыт использования таргет-костинг японскими и западными компаниями, можно выделить ещё несколько "подводных камней", которые могут стать препятствием к реализации замыслов руководства организаций, решивших внедрять эту концепцию у себя.

Во-первых , время разработки нового продукта может неоправдано увеличиваться из-за многочисленных итераций в процессе перепроектирования. Поэтому всегда нужно знать, когда следует остановиться и прекратить исследования, ведь далеко не всякий задуманный продукт можно приспособить к рыночным условиям.

Во-вторых , неумелое применение концепции таргет-костинг может негативно сказываться на людях, находящихся под постоянным прессингом своих руководителей, стремящихся во что бы то ни стало достичь целевой себестоимости. Управленческое рвение менеджеров должно быть ограничено, иначе явный и неявный саботаж со стороны подчинённых будет просто неизбежен.

В-третьих , могут возникнуть конфликты между проектировщиками, усиленно стремящимися снизить производственную себестоимость продукта, и маркетологами, которые часто отказываются даже рассматривать предложения о снижении затрат на сбыт и продвижение продукции к конечному потребителю. Взаимное непонимание может достичь опасных пределов, если не будет вовремя погашено, а ещё лучше - предотвращено руководством.

Указанные негативные моменты всё же не следует воспринимать как неустранимое зло. Каждый недостаток организации может быть устранён, если он вовремя идентифицирован и осознан именно как устранимый недостаток. Нужно лишь немного воли к переменам …

Заключение: "изюминки" таргет-костинг

В чём же состоят те "изюминки" системы таргет-костинг, которые делают её прекрасным средством предпроизводственной оптимизации затрат в инновационных отраслях?

Во-первых , в концепции таргет-костинг маркетинг словно "накладывается" сверху на управленческий учёт, т.е. функции маркетинга и проектирования реализуются совместно, а на "выходе" системы получается продукт, имеющий максимально отвечающие ожиданиям потребителей характеристики и наиболее вероятную цену реализации. При использовании системы таргет-костинг вся производственная деятельность предприятия координируется и контролируется в соответствии с важным стратегическим ориентиром - целевой себестоимостью.

Во-вторых , таргет-костинг прекрасно совмещается с бюджетированием, планированием прибыли, формированием центров ответственности, различными стратегиями ценообразования и оценочными процедурами. Вообще следует отметить, что таргет-костинг прекрасно интегрируется в стратегический управленческий учёт - относительно новое и перспективное направление управленческого учёта.

В-третьих , родившиеся в Японии концепция таргет-костинг существенно отличается от популярного американского метода стандард-кост, известного у нас в стране благодаря многочисленным переводам американских учебников по управленческому учёту. Стандард-кост используется в основном для контроля затрат и оценки результативности, а таргет-костинг в первую очередь поддерживает стратегию снижения затрат на стадии проектирования продукта, то есть является стратегическим, а не сугубо операционным, инструментом.

В-четвёртых , безусловно положительной характеристикой таргет-костинг является фокусирование внимания на внешних (рыночных), а не исключительно на внутренних факторах. Таргет-костинг обеспечивает отделу маркетинга неплохие возможности принимать решения не только на основе изначально заданного уровня издержек, но и на основе параметров рыночного окружения.

В-пятых , таргет-костинг помогает мотивировать ориентированное на рынок поведение сотрудников, указывая на допустимую с точки зрения рынка себестоимость, которая должна быть осознана, если компания хочет оказаться прибыльной в условиях конкуренции. В своё время в японских компаниях таргет-костинг внедрялся скорее с целью мотивации своих сотрудников, чтобы те действовали в соответствии долгосрочными стратегиями, чем с целью обеспечения топ-менеджеров точной и детальной информацией о прибыли, целевых затратах и отклонениях.

Перечисленного, на наш взгляд, вполне достаточно, чтобы понять ценность таргет-костинг и подумать о том, а не внедрить ли эту концепцию у себя на предприятии. Конечно, такое решение требует глубокого анализа, но подумать всё же не мешает. Таргет-костинг - однюдь не "пятое колесо" в инструментарии современного менеджмента; это действенный способ предохранения от экономических неудач, который поможет бизнесмену сберечь деньги ещё до того, как они будут потрачены. Такая цель оправдывает затраченные на неё средства …

Также целесообразно рассмотреть 2 направления стратегического управления затратами: таргет-костинг и кайзен-костинг .

Система таргет-костинг – это целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства, предупредительного контроля издержек и калькулирования целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями. Именно с такой позиции она и будет рассматриваться в дальнейшем.

Рассматривая причины возникновения системы таргет-костинг , следует обратить внимание на заметно изменившийся в последние десятилетия облик бизнеса. Современные рынки являются изменчивыми, а технологии прогрессируют очень быстро, что заставляет менеджеров использовать новые подходы к управлению, ориентируясь на поведение потребителей, и разрабатывать соответствующие инструменты планирования, измерения, учета и контроля затрат, которые объединяются в систему управления затратами.

Уже много лет система таргет-костинг используется на производственных предприятиях, особенно в инновационных отраслях, где постоянно разрабатываются новые модели и виды продукции. Таргет-костинг использует приблизительно 80% крупных японских компаний, таких как: Toyota, Nissan, Sony, Cannon, Olympus и многие другие, а также значительная часть известных американских и европейских компаний: Daimler/Chrysler, Procter & Gamble, и др., – которые добиваются высокого качества и рентабельности своей продукции. Следует заметить, однако, что по сравнению с японскими компаниями, американские компании внедряют таргет-костинг значительно медленнее. Это объясняется их большей приверженностью привычным инструментам управления затратами и методам калькулирования себестоимости, которые традиционно используются в американской модели управленческого учета.

Кроме сферы производства инновационных продуктов, таргет-костинг все чаще применяют предприятия, задействованные в сфере обслуживания, а также неприбыльные организации. Например, данная система еще в начале 1990-х г.г. была успешно адаптирована в ряде американских клиник. Исследуя динамику внедрения идеи таргет-костинг в разные отрасли и сферы человеческой деятельности, можно предположить, что резервы этой концепции еще далеко не исчерпаны.

Сама идея, положенная в основу концепции таргет-костинг , несложна и революционна одновременно. Японские менеджеры просто вывернули «наизнанку» традиционную формулу ценообразования:

Себестоимость + Прибыль = Цена,

которая в концепции таргет-костинг трансформировалась в равенство:

Цена – Прибыль = Себестоимость.

Это простое решение позволило получить прекрасный инструмент предупредительного контроля и экономии затрат еще на стадии проектирования.

Система таргет-костинг , в отличие от традиционных способов ценообразования, предусматривает расчет себестоимости изделия, исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, то есть фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги. Для определения целевой себестоимости изделия (услуги) величина прибыли, которую хочет получить фирма, вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее, все участники производственного процесса – от менеджера до простого рабочего – работают, чтобы спроектировать и изготовить изделие, соответствующее целевой себестоимости.

В чем преимущества данного подхода ? Во-первых, такой подход к разработке нового продукта обеспечивает поэтапное осмысление каждого нюанса, касающегося себестоимости. Менеджеры и служащие, стремясь приблизиться к целевой себестоимости, часто находят новые, нестандартные решения.

Во-вторых, необходимость постоянно удерживать в голове целевую себестоимость ограждает инженеров от искушения применить более дорогостоящую технологию или материал, так как это неизбежно приведет лишь к выходу на новый виток перепроектирования продукта.

Таким образом, весь производственный процесс, начиная с замысла нового продукта, приобретает инновационный характер. Вначале определяется целевая себестоимость предполагаемого изделия. Затем разрабатывается пробный проект и выясняется, находится ли его сметная себестоимость в пределах целевой. Если нет, то вносятся необходимые изменения. И этот процесс продолжается до тех пор, пока не исчезает промежуток между сметной и целевой себестоимостью. Когда многократные изменения пробного проекта завершены и сметная себестоимость не превышает целевую, оформляется конечный вариант проекта, который передается в отдел производства.

Анализируя опыт использования таргет-костинг западными компаниями, можно выделить еще несколько существенных недостатков , которые могут стать препятствием к реализации замыслов руководства организаций, решивших внедрять эту концепцию у себя.

Во-первых, время разработки нового продукта может неоправданно увеличиваться из-за многочисленных итераций в процессе перепроектирования. Поэтому всегда нужно знать, когда следует остановиться и прекратить исследования: далеко не всякий задуманный продукт можно приспособить к рыночным условиям.

Во-вторых, неумелое применение концепции таргет-костинг может негативно сказываться на людях, находящихся под постоянным прессингом своих руководителей, стремящихся во что бы то ни стало достичь целевой себестоимости.

В-третьих, могут возникнуть конфликты между проектировщиками, усиленно стремящимися снизить производственную себестоимость продукта, и маркетологами, которые часто отказываются даже рассматривать предложения о снижении затрат на сбыт и продвижение продукции к конечному потребителю. Взаимное непонимание может достичь опасных пределов, если не будет вовремя погашено, а еще лучше – предотвращено руководством.

В заключение целесообразно отметить те плюсы системы таргет-костинг , которые делают ее эффективным средством предпроизводственной оптимизации затрат.

Во-первых, при использовании этой системы вся производственная деятельность предприятия координируется и контролируется в соответствии с важным стратегическим ориентиром – целевой себестоимостью.

Во-вторых, таргет-костинг прекрасно совмещается с бюджетированием, планированием прибыли, формированием центров ответственности, различными стратегиями ценообразования и оценочными процедурами. Следует отметить, что таргет-костинг прекрасно интегрируется в стратегический управленческий учет – относительно новое и перспективное направление.

В-третьих, концепция таргет-костинг существенно отличается от популярного метода стандарт-кост . Последний используется, в основном, для контроля затрат и оценки результативности, а таргет-костинг в первую очередь поддерживает стратегию снижения затрат на стадии проектирования продукта, то есть является стратегическим, а не сугубо операционным инструментом.

В-четвертых, безусловно положительной характеристикой таргет-костинг является фокусирование внимания на внешних (рыночных), а не исключительно на внутренних факторах.

Перечисленного вполне достаточно, чтобы понять ценность данной системы и подумать о возможности внедрения этой концепции в отечественную практику учета. Таргет-костинг , является действенным способом в инструментарии современного менеджмента, который может оказать существенную помощь предпринимателям в организации эффективного производства.

Таргет-костинг (от англ. target costing - целевая стоимость) - это метод управления себестоимостью (затратами на производство) продукции. Сущность заключается в снижении себестоимости продукции на всем ее производственном цикле, за счет применения производственных, инженерных, научных исследований и разработок.

Даются общая характеристика метода калькулирования себестоимости по целевым затратам "таргет-костинг", область и условия его применения, обозначаются основные элементы. Рассматриваются процесс установления целевой цены, основные факторы влияния. Анализируются особенности определения целевой прибыли по сравнению с традиционными подходами к планированию прибыли.

Введение

Современная мировая экономика характеризуется постоянным ростом, развитием и усложнением; не остается в стороне от этих процессов и Россия. Для того чтобы идти в ногу с происходящими процессами институциональных изменений, компаниям необходимо решать множество проблем: повышение эффективности хозяйствования в целом, увеличение производительности труда, обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции и др. Все это требует принятия оптимальных управленческих решений на основе актуальной, своевременной и достоверной информации. Особая роль в системе экономической информации справедливо отводится показателям бухгалтерского учета и статистики, которые выполняют одни и те же функции в управлении - информационную, контрольную и аналитическую, взаимно дополняют друг друга, зачастую используя одну и ту же первичную информацию, что в конечном счете позволяет более полно, конкретно и всесторонне исследовать экономические явления и процессы .
Важным инструментом получения информации является управленческий учет как подсистема бухгалтерского учета, в состав которой входят учет, контроль и управление затратами предприятия, калькулирование себестоимости продукции.
Деятельность подавляющего большинства компаний ориентирована на рынок, однако далеко не все компании исчисляют себестоимость продукции, которая является зависимой переменной от рыночной цены и среднеотраслевой нормы прибыли. В этой связи калькулирование себестоимости по целевым затратам "таргет-костинг" может существенно обогатить существующие методы современного управленческого учета.
Калькулирование себестоимости по целевым затратам все чаще применяется ведущими мировыми и в первую очередь японскими компаниями. В нашей стране современные технологии и инновационные практики управленческого учета, в том числе метод "таргет-костинг", внедряются недостаточно активно. Для российских организаций будет полезно ознакомиться с теоретическим и практическим опытом, связанным с исследованием и применением метода "таргет-костинг", накопленным другими странами.
В связи с изложенным целью данной статьи являются заполнение пробелов в понимании такого действенного инструмента управленческого учета, как "таргет-костинг", а также повторение и дополнение имеющихся знаний и применения их на практике.

Общая характеристика метода "таргет-костинг"

Метод "таргет-костинг" был разработан в Японии и впервые применен в 60-е гг. XX в. на предприятиях компании Тойота (Toyota), а с конца 1960-х - начала 1970-х гг. данный метод начали активно перенимать многие крупные японские корпорации. Именно японские компании первыми показали свою способность эффективно управлять производственными системами; у истоков этого подхода лежит особенность менталитета Японии, где из-за высокой плотности населения и нехватки ресурсов стало привычным бережливое отношение к вещам .
Традиции предопределены обстоятельствами; одни обстоятельства связаны с особенностями характера людей, другие - с самой жизнью, ее условиями . В странах Востока (в том числе и в Японии) человек ориентирован на группу; степень подчиненности человека интересам группы по отношению к бухгалтерскому учету может служить критерием значимости профессионализма бухгалтера .
Само название "таргет-костинг" появилось в 1980-х гг. и является не совсем корректным переводом на английский язык японского термина, дословно означающего "планирование себестоимости". "Таргет-костинг", скорее, является методом эффективного управления, чем калькуляции себестоимости, однако именно такой перевод позволил западным специалистам включить "таргет-костинг" в круг вопросов управленческого учета. В 1987 г. вышла книга Х.Т. Джонсона и Р.С. Каплана "Потерянная релевантность: взлет и падение управленческого учета" . В ней утверждалось, что управленческий учет в том виде, в котором он существует, уже не справляется со стоящими перед ним задачами, и его необходимо совершенствовать. Начался поиск новых методов управленческого учета, особенно методов калькуляции себестоимости, и "таргет-костинг" стал рассматриваться, а затем и внедряться в США и европейских странах .
Метод "таргет-костинг" применяется в автомобильной промышленности, машиностроении, электронике, приборостроении и др. Предприятия, использующие данный метод, как правило, выпускают широкий ассортимент продукции мелкими сериями. Применение метода "таргет-костинг" нацелено на повышение рентабельности производимого продукта, которое достигается тем, что на каждом этапе создания продукта организация придерживается целевых норм затрат. В основном метод "таргет-костинг" применяется и наиболее эффективен на этапе разработки и проектирования нового продукта. Помимо этого данный метод может использоваться для снижения себестоимости уже существующего продукта и при планировании производственного процесса.
Для успешного использования метода "таргет-костинг" должна быть создана межфункциональная рабочая группа, состоящая из специалистов различного профиля и иерархического уровня компании, которая отвечает за разработку и затем сопровождает проект через все стадии создания и продажи. Инженеры-технологи определяют целевые нормативы использования материалов, потребности в рабочей силе и прочих затратах, которые становятся основой себестоимости для целей бухгалтерского учета, а также используются как база данных для планирования потребности в материалах. Для того чтобы удержаться в допустимом диапазоне себестоимости, все подразделения должны прилагать усилия и при необходимости идти на компромиссы. Межфункциональные группы могут включать представителей сторонних организаций, например поставщиков, клиентов, посредников и др. Иными словами, метод "таргет-костинг" основан на долгосрочных и взаимовыгодных отношениях со всеми участниками цепочки создания стоимости продукта.
Метод "таргет-костинг" состоит из следующих основных элементов:
- целевой цены;
- целевой прибыли;
- целевых затрат.

Установление целевой цены

Под ценой продукта традиционно понимается его продажная цена с учетом скидок, льготных условий платежа и др. Ценообразование по методу "таргет-костинг" имеет свои особенности, поскольку принимает во внимание не только установление цены как суммы, которую уплачивает покупатель при осуществлении покупки, но и его затраты по дальнейшему владению продуктом после покупки (эксплуатация, пользование, ремонт и др.). Поэтому традиционные методы ценообразования, такие как "затраты плюс прибыль", ценообразование на основе маржинальных (предельных) затрат, на основе объема произведенной продукции и др., либо неприменимы, либо имеют ограниченную сферу применения в условиях метода "таргет-костинг".
Традиционно на многих предприятиях затраты планируются, основываясь на существующих технологиях производства и исходя из возможных затрат сырья, материалов, затрат на рабочую силу и производственных накладных расходов. Затем с учетом административно-управленческих и коммерческих расходов решается, по какой цене исходя из этого можно продавать продукт на рынке. Однако стратегия, ориентированная только на технологическое лидерство, уже не обеспечивает компанию долгосрочным преимуществом. Согласно методу "таргет-костинг" формирование цен должно быть нацелено на требования рынка, и не затраты определяют уровень цен, а, наоборот, цены определяют уровень затрат. Усовершенствование характеристик и функций продукта происходит лишь в тех случаях, когда они соответствуют запросам платежеспособных потребителей. Поэтому основной вопрос заключается не в том, сколько стоит новый продукт, а сколько он должен стоить.
Японские компании, применяющие метод "таргет-костинг", в ходе установления цены на продукт руководствуются четырьмя ключевыми факторами: 1) потребностями/запроса/вкусами потребителей в отношении физических и эстетических функций товара; 2) приемлемой ценой, т.е. ценой, которую покупатели готовы заплатить за продукт, обладающий определенными свойствами и функциональными особенностями; 3) предложениями со стороны конкурентов; 4) определением целевой доли рынка для продукта .
Таким образом, во внимание принимается прежде всего то, что именно потребители ожидают от продукта. Это выявляется путем проведения опросов потенциальных клиентов, позволяет учесть технические аспекты создания продукта и адекватно позиционировать данный продукт в соответствующей группе конкурентных продуктов.
После того как определяются потребности покупателя, межфункциональная рабочая группа составляет перечень различных характеристик продукта, наиболее соответствующих ожиданиям потребителя. Этот перечень предлагается потенциальным клиентам с целью выяснения того, сколько они готовы платить за продукт, обладающий подобными характеристиками.
Конкурентный анализ предполагает проведение исследований рынка, сопоставление собственного продукта со схожими продуктами конкурентов, определение затрат на их производство и продажных цен. Конкурентный анализ позволяет выявлять возможности применения различных ценовых стратегий со стороны конкурентов, их влияние на цены данной компании, а следовательно, и ее целевые затраты. Проводятся опросы потребителей по поводу того, какие характеристики продуктов конкурентов пользуются у них наибольшим успехом, и оцениваются затраты на включение подобных характеристик в собственный продукт.
И, наконец, компания определяет желаемую долю рынка и в соответствии с этим производит дальнейшую корректировку цены. Цена устанавливается на таком уровне, который дал бы наибольшее конкурентное преимущество. Если компания намерена завоевать большую долю рынка, то либо цена на продукт должна быть снижена, либо к продукту должны быть добавлены характеристики, которые выделят продукт из множества аналогичных продуктов конкурентов.
Описанный процесс целевого ценообразования больше подходит для обновленных версий уже существующих на рынке продуктов. Особенностью метода "таргет-костинг" является то, что данный метод фокусируется именно на новых продуктах, которые очень чувствительны к ценам и продаются на высококонкурентных рынках . Для установления цены на новые продукты применяются следующие способы. Во-первых, компании могут исходить из функциональных возможностей продукта, которые добавляются или изымаются у него по сравнению с предыдущими продуктами. Во-вторых, на корректировку цены могут влиять физические параметры (например, принципиально новый дизайн) продукта. И, в-третьих, корректировку цены осуществляют на основе характеристик продуктов конкурентов, их функциональности и цены. Разрабатывая новый продукт, компания должна изучить преимущества и недостатки тех продуктов, которые она собирается замещать.
Таким образом, с помощью различных стратегий межфункциональные рабочие группы определяют соотношение между рыночным потенциалом компании, ситуацией с конкурентами и объемом продукта, который будет востребован на рынке, и, как результат, могут предложить оптимальную целевую цену на продукт.

Определение целевой прибыли

Согласно методу "таргет-костинг" рыночные цены определяют не только затраты, но и прибыль компании. Поэтому вторым шагом после установления целевой цены является определение целевой прибыли для продаваемых продуктов. При этом принимаются во внимание долгосрочная стратегия и ее взаимосвязь с краткосрочными целями компании по продажам (ассортимент продукции, объем продаж, позиция продукта на рынке и др.). Ассортиментная политика призвана определить оптимальное соотношение продуктов, одновременно находящихся на рынке, но разных по стадиям жизненного цикла. Это позволит компании обеспечить стабильные объемы продаж, достаточные для развития компании, достижения и поддержания целевого уровня прибыли. Важным критерием для определения целевой прибыли являются тенденция спроса на продукт и соотношение долей на рынке продуктов компании и ее основных конкурентов.
Целевая прибыль определяется для новых и существующих продуктов, причем акцент делается на прибыльности каждой группы схожих продуктов. Желаемые уровни прибыли переходят между продуктами одной группы в зависимости от того, на каком этапе своего жизненного цикла находится продукт и какую роль он может играть в сфере завоевания нового или сохранения старого сегмента рынка. Например, если жизненный цикл данной группы продуктов короткий, то прибыль от таких продуктов должна быть высокой. Некоторые продукты, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке, требуют дополнительного инвестирования, и в этом случае целевая прибыль должна быть пересмотрена. На практике целевая прибыль нередко определяется компанией путем сопоставления показателя рентабельности активов (ROA) и/или показателя рентабельности продаж (ROS) компании с аналогичными среднеотраслевыми показателями.

Расчет целевых затрат

Когда первые два шага метода "таргет-костинг" выполнены, рассчитываются желаемые (допустимые) затраты как разность между целевой ценой и целевой прибылью. Однако в качестве целевых они применяются нечасто, являясь, скорее, тем "идеалом", к которому необходимо стремиться. Целевые затраты должны согласовываться с реально достижимым уровнем затрат. Для этого потенциальные затраты оцениваются с учетом сложившихся в компании способов и объемов производства, существующих технологий, производственных мощностей, сроков поставок и др. После определения размеров желаемых и оценочных затрат происходит их сопоставление.
Наиболее предпочтительной является ситуация, когда оба вида затрат оказываются одинаковыми. Если величина желаемых затрат больше величины оценочных затрат, то это может означать, например, что были недооценены некоторые функциональные возможности продукта. Однако чаще встречается обратная ситуация, когда желаемые затраты меньше оценочных. Это случается, например, когда качество продукта не соответствует требованиям клиентов. Тогда для установления целевых затрат оценивается возможность и прорабатываются мероприятия по снижению затрат. Если будет сочтено, что требования к продукту невозможно удовлетворить при желаемой себестоимости, то контрольные цифры себестоимости подлежат переоценке и изменению. Таким образом, целевые затраты, как правило, попадают в промежуток между желаемыми и оценочными затратами. Если целевые нормативы не могут быть достигнуты, компания нередко отказывается от проекта, поскольку не может получить приемлемой прибыли. Поэтому важно ставить реальные цели и правильно мотивировать персонал для достижения этих целей.
Целевые затраты, исчисляемые по целевым нормативам, концептуально отличаются от нормативных затрат, рассчитываемых в соответствии с методом "стандарт-кост". Нормативные затраты устанавливаются на основе анализа производственного процесса, т.е. являются внутренне ориентированными. Целевые затраты определяются путем анализа ситуации, сложившейся на рынке, т.е. являются внешне ориентированными. При использовании метода "стандарт-кост" затраты остаются на уровне, установленном стандартами (или бюджетами). Контроль затрат происходит посредством выявления ежемесячных отклонений фактических затрат от нормативных. Иначе говоря, основная контрольная функция метода "стандарт-кост" заключается в проверке, как следуют рабочие предписанным процедурам, что ограничивает их роль в поиске путей усовершенствования производственного процесса.
Для метода "таргет-костинг", наоборот, характерно постоянное усовершенствование нормативов затрат. Такое постоянное усовершенствование обычно используется во взаимосвязи с другими методами калькулирования себестоимости, например с методом "кайзен-костинг". Метод "кайзен-костинг" призван обеспечивать необходимый уровень себестоимости продукта и выявление возможностей снижения затрат посредством изменения производственных процессов путем повышения их эффективности.
Кроме того, целевые затраты устанавливаются для всего жизненного цикла продукта (стадии разработки, стадии внедрения на рынок, стадии роста, стадии зрелости, стадии спада). Данные затраты включают полную себестоимость продукта (производственная себестоимость продукции плюс непроизводственные расходы), а также затраты, возникающие после продажи продукта, например затраты на поддержку продукта на рынке, стоимость послепродажного обслуживания, затраты на утилизацию и др.
В отличие от традиционных методов, которые минимизируют затраты, выраженные в продажной цене, целью метода "таргет-костинг" является минимизация затрат в течение всего жизненного цикла продукта как для производителя (затраты на разработку, производство, маркетинг, распространение и др.), так и для потребителя (затраты на владение продуктом). Жизненные циклы продукции становятся все короче, часто всего один-два года, а иногда даже менее года, а потребители требуют более новые и диверсифицированные продукты в короткие сроки . Автоматизация и компьютеризация производства, применение робототехники вытесняют традиционные производственные линии. Все эти изменения означают, что традиционные системы управления затратами, ограничивающиеся рамками компании, перестают быть эффективными.
Себестоимость продукта является важнейшим фактором его конкурентоспособности, и компания должна уделять большое внимание формированию себестоимости. Обычно от 60 до 70% стоимости продукта в течение жизненного цикла определяется решениями, которые принимаются на стадиях начиная от концепции нового продукта до его разработки. Когда разработка закончена и продукт перешел на стадию производства, предопределены уже 85 - 90% его стоимости. После утверждения конструктивного исполнения продукта остается сравнительно небольшая свобода действий для снижения его себестоимости . Поэтому формирование целевой себестоимости по методу "таргет-костинг", как правило, начинается не с производства, а с проектно-конструкторских работ, проводимых на ранних стадиях разработки продукта.
Именно в процессе разработки продукта определяется его целевая себестоимость, что позволяет избежать высоких издержек при внесении дальнейших изменений в течение жизненного цикла продукта. В этом заключается основное преимущество метода "таргет-костинг", являющегося "предупредительным" методом, позволяющим заранее предвидеть и исправлять отклонения от намеченного курса, по сравнению с традиционным методом "стандарт-кост", являющимся "информирующим", при котором исправления происходят после выявления отклонений уже понесенных фактических затрат от нормативных. И только при регулярной плановой работе, серьезном анализе причин выявленных отклонений может быть создана реальная картина проблем .
Исчисление целевых затрат должно проходить в соответствии с общей концепцией планирования компании и ее рыночной стратегии. Собственно процесс расчета целевых затрат можно разделить на два этапа. В ходе первого этапа устанавливается общая сумма целевых затрат, а на втором этапе производится калькулирование целевой себестоимости единицы продукции по статьям затрат. Без дифференциации было бы сложно эффективно управлять целевыми затратами. При разделении целевых затрат прежде всего необходимо выделить те характеристики продукта, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям потребителей и влияют на их желание приобрести данный продукт. Следует иметь в виду, что характеристики, на которые обращают внимание потребители, не всегда совпадают с техническими характеристиками продукта.
В рамках разделения целевых затрат наиболее часто используется расчет затрат по отдельным составляющим продукта (например, составляющие автомобиля с точки зрения покупателя - ходовая часть, кузов, салон, электроника, защита картера и др.) или по функциональным возможностям продукта. Распределение затрат по составляющим продукта несложно, но осуществимо лишь в тех случаях, когда имеется реальная возможность оценить полезность каждого компонента с позиции клиента. Поэтому более предпочтительным является распределение целевых затрат по функциям продукта. Это может делаться с помощью функционального метода учета затрат (ABC-costing), что позволяет определить наиболее важные функции продукта, а также выявить функции, добавляющие и не добавляющие стоимость, с целью дальнейшего снижения себестоимости продукта.

Пример. Рассмотрим расчет целевой себестоимости по методу "таргет-костинг".
Производственная компания после детального анализа рынка определяет целевую цену за свой продукт в размере 500 д.е/ед. В соответствии со своей рыночной стратегией компания планирует продать в течение месяца 100 000 ед. продукта. Таким образом, целевая выручка от продажи составит 500 д.е/ед. x 100 000 ед. = 50 000 000 д.е.
Для определения целевой прибыли компания ориентируется на отраслевой коэффициент рентабельности продаж (ROS) в 20%. Тогда целевая прибыль от продажи продукта должна быть:
целевая прибыль: 50 000 000 д.е. x 0,2 = 10 000 000 д.е.
или
целевая прибыль на единицу продукции: 500 д.е/ед. x 0,2 = 100 д.е/ед.
Желаемые затраты по данному продукту рассчитываются следующим образом:
желаемые затраты: 50 000 000 д.е. - 10 000 000 д.е. = 40 000 000 д.е.
или
удельные желаемые затраты: 500 д.е/ед. - 100 д.е/ед. = 400 д.е/ед.
Оценочные затраты исчислялись с учетом имеющихся технологий и производственного плана компании и за расчетный период составили 43 000 000 д.е. на весь объем или 430 д.е/ед. в расчете на единицу продукта. Разница между желаемыми и оценочными затратами составляет:
на весь объем: 43 000 000 д.е. - 40 000 000 д.е. = 3 000 000 д.е.
или
на единицу продукции: 430 д.е/ ед. - 400 д.е/ед. = 30 д.е/ед.
Поскольку оценочные затраты оказались больше желаемых затрат, необходимо изыскать возможность их сокращения. Уменьшение разницы в 3 000 000 д.е. компания осуществляет при помощи метода стоимостного проектирования (анализа). Стоимостное проектирование (анализ) обычно используется для увеличения потребительской стоимости продукта через усовершенствование дизайна. Частичное изменение дизайна может оказаться достаточно дорогостоящим, поскольку обычно требует оснащения новым оборудованием. Поэтому польза от нового дизайна в глазах потребителя должна компенсировать стоимость нового оборудования .
Основными объектами уменьшения себестоимости являются прямые материальные затраты (компания ведет переговоры с поставщиками относительно снижения закупочной цены) и затраты на обработку, включающие прямые трудовые затраты и производственные накладные расходы. Хотя в условиях научно-технического прогресса доля прямых трудовых затрат значительно снизилась в общей структуре затрат, согласно методу "таргет-костинг" ни одно преобразование не может считаться незначительным в вопросе сокращения затрат. Категория производственных накладных расходов предоставляет существенную возможность для экономии средств. Компания пересмотрела затраты на упаковку, заменив упаковочные материалы на более дешевые.
После тщательного анализа и проведенных мероприятий компании удается уменьшить разницу на 20 д.е/ед. или на 2 000 000 д.е. на весь объем. Несмотря на то что себестоимость продукта по-прежнему осталась выше допустимой на 1 000 000 д.е. (или на 10 д.е/ед.), она была признана целевой себестоимостью:
целевая себестоимость:
43 000 000 д.е. - 2 000 000 д.е. = 41 000 000 д.е.
или
целевая себестоимость на единицу продукции:
430 д.е/ед. - 20 д.е/ед. = 410 д.е/ед.
Таким образом, целевая себестоимость оказалась близкой к желаемой себестоимости, исчисленной как разность между целевой ценой и целевой прибылью, и ниже, чем оценочная себестоимость.

Преимущества и ограничения метода "таргет-костинг"

Метод "таргет-костинг" имеет существенные преимущества по сравнению с традиционными системами учета затрат и калькулирования себестоимости, а именно:
- согласуется с традиционными бухгалтерскими методами учета затрат и калькулирования себестоимости продукции; целевые затраты интегрируются в общую отчетность компании. Это позволяет сделать утверждение об отсутствии существенных ограничений для применения метода "таргет-костинг" на практике;
- предназначен не только для калькулирования, но и для контроля себестоимости продукции, особенно в высокотехнологичных отраслях, где традиционные способы контроля посредством анализа отклонений утратили свою эффективность;
- используется для управления затратами; позволяет принимать меры по снижению затрат при одновременном удовлетворении потребностей клиентов;
- применим для стратегического планирования прибыли;
- в сочетании с функциональным методом учета затрат позволяет оценить затраты на создание каждой функции продукта, а следовательно, оперативно реагировать на изменения на рынке;
- обеспечивает постоянное совершенствование показателей себестоимости через процесс стоимостного проектирования с целью улучшения этих показателей на длительную перспективу;
- ориентация метода "таргет-костинг" на затраты в течение жизненного цикла продукта дает возможность оценить альтернативные варианты проекта на ранней стадии разработки.
Однако, несмотря на столь очевидные преимущества по сравнению с традиционными методами, "таргет-костинг" имеет и некоторые ограничения.
Во-первых, метод "таргет-костинг" - это не техника, которую можно использовать от случая к случаю по мере необходимости; внедрение данного метода предполагает полное изменение философии хозяйствования. Некоторые компании были вынуждены отказаться от применения метода "таргет-костинг", поскольку столкнулись с непониманием специалистов в области управленческого учета по поводу отхода от традиционной системы учета и управления затратами. Изменения оказывают влияние на бухгалтерский учет, ибо почти всегда и везде счетные работники думали, что с переменой или в самой жизни, или в технике учета прерывается традиция .
Во-вторых, метод "таргет-костинг" предполагает установление целевой цены и соответственно целевых затрат исходя из реальных или вероятных ожиданий потребителей. Однако методы, основанные на данных, полученных от потребителей, даже при значительном количестве опросов всегда субъективны. Для потребителей не имеет значения, сколько специалистов работали над продуктом или каковы технологические затраты, интерес для них представляет лишь соотношение функциональности, цены и качества продукта. Более того, целевые установки являются субъективными оценками рабочей группы.
В-третьих, целевой уровень затрат может быть достигнут только в том случае, если в рамках процесса разработки продукта удается достигнуть определенного уровня производительности.
И, в-четвертых, с помощью одного анализа рынка нельзя разрабатывать новые продукты.

Заключение

Прежде всего следует констатировать, что метод "таргет-костинг" не является панацеей от всех проблем, возникающих в процессе хозяйственной деятельности компаний. Как уже было отмечено, он имеет как существенные преимущества по сравнению с традиционными методами учета затрат и калькулирования себестоимости, так и ограничения в практическом использовании. Учитывая хорошую сочетаемость метода "таргет-костинг" с традиционными методами, его следует воспринимать как важное и эффективное дополнение к традиционным подходам к учету затрат и калькулированию себестоимости.
Техническое уравнение (целевая цена - целевая прибыль = целевые затраты), лежащее в основе метода "таргет-костинг", превратилось в действенный инструмент управления себестоимостью. Поскольку решения, принимаемые на этапе разработки продукта, определяют большую часть его себестоимости, управление начинается с самых ранних стадий разработки продукта. Контрольные (целевые) цифры себестоимости устанавливаются с начала формирования продукта, и при принятии решений необходимо ими руководствоваться.
Процесс установления и исчисления целевых затрат является логическим результатом выявления причин возникновения затрат и путей их сокращения до того, как они будут понесены, с одновременным поиском возможностей улучшения качества продукта и удовлетворения потребностей клиентов. Метод "таргет-костинг" обеспечивает нахождение оптимального соответствия между соотношением "функциональность - цена - качество". Применение метода "таргет-костинг" поддерживает отказ от нежизнеспособных проектов в условиях жесткой конкуренции и ограниченности ресурсов.
Подход метода "таргет-костинг" к ценообразованию заключается в следовании принципам конкурентного ценообразования и требованиям ценовой доступности продуктов. Это выражается в корректировке базовой цены продукта в зависимости от функциональных особенностей данного продукта, его характерных черт, различного рода качественных параметров на основе оценок потребителей и с учетом деятельности конкурентов и плановых объемов выпуска и продаж.
Целевая норма прибыли согласно методу "таргет-костинг" представляет собой результат сведения воедино долгосрочного плана по ассортименту продукции, прибылям и финансовым показателям рентабельности. Исключительно важным в установлении целевого уровня прибыли является определение специфики производимых продуктов. Детальная разработка ассортимента продукции позволяет установить баланс между продуктами, требующими значительных инвестиций и приносящих значительную прибыль, и продуктами, которые в данный момент пользуются широким спросом на рынке, но не имеют перспектив развития. Целевая прибыль рассчитывается в зависимости от жизненного цикла продукта и устанавливается для того или иного продукта исходя из того, какую долю рынка стремится получить компания и какую стратегию она использует.
Для успешного применения метода "таргет-костинг" необходимо, чтобы его философия и принципы были приняты в организации как единое целое. Глубоко укоренившиеся культурные традиции могут помешать выполнению любого, даже самого грамотно и тщательно составленного плана, а институционализированные традиции отмирают с трудом. В то же время принятие философии и принципов метода "таргет-костинг" позволяет сплотить сотрудников компании и сконцентрироваться на основных задачах.
Наконец, с целью удержания и расширения рыночных позиций, внедрения на рынок обновленных и принципиально новых продуктов, максимальной экономии на затратах метод "таргет-костинг" может быть смело рекомендован российским компаниям к практическому применению. Данный метод обладает всеми качествами, позволяющими завоевать доверие российских компаний и подтолкнуть их к его активному внедрению.

Литература

1. Григорук Н.Е. К вопросу о международной стандартизации учетно-статистической информации в сфере внешнеэкономической деятельности // Вопросы статистики. 2014. N 5. С. 31 - 40.
2. Улина Г.В., Улин Д.С. Особенности учета и управления запасами по системе своевременных поставок // Економiка i управлiння: виклики та перспективи. Збiрник матерiалiв 13 - 14 лютого 2014 р. Днiпропетровськ: "ФОП Дробязко С.I.", 2014. С. 205 - 208.
3. Соколов Я.В. Бухгалтерский учет: от истоков до наших дней: Учеб. пособие для вузов. М.: Аудит-ЮНИТИ, 1996. 638 с.
4. Панков В.В. Институциональная теория бухгалтерского учета и аудита: Учеб. пособие. М.: Информ-Бюро, 2011. 168 с.
5. Johnson H.T. Relevance lost: the rise and fall of management accounting / H.T. Johnson, R.S. Kaplan. MA, Boston: Harvard Business School Press, 1987.
6. Shimizu N. The evolutionary process of management accounting: Target Costing as an example of Japanization / N. Shimizu, L. Lewis // Paper N 44, Osaka City University, 1998.
7. Ansari S.L. Target Costing: The next frontier in strategic cost management / S.L. Ansari, J. Bell, J.H. Cypher, P.H. Dears, J.J. Dutton, M.D. Ferguson, K. Hallin, C.A. Marx, C.G. Ross, P.A. Zampino. NY: MacGraw-Hill, 1997.
8. Burrows G. Target costing: first and second comings / G. Burrows, Chanhall R.H. // Accounting History Review. 2012. Vol. 22. N 2. P. 127 - 142.
9. Talha M. Role of supply chain management in target costing / M. Talha, Raja J.B. // Journal of Modern Accounting and Auditing. 2010. Vol. 6. N 7. P. 46 - 57.
10. Crow K. Achieving target cost / design-to-cost objectives [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.npd-solutions.com/dtc.html (дата обращения: 31.07.2014). 269 с.
11. Хамидуллина З.Ч. Назначение и особенности управленческой отчетности // Труд и социальные отношения. 2012. N 9 (99). С. 43 - 51.
12. Swenson D. Best practices in target costing / D. Swenson, S. Ansari, J. Bell, I. Kim // Management Accounting Quarterly. 2003. Vol. 4. N 2. P. 12 - 17.