See kehtib eriti keerukate, ressursimahukate ja kulukate projektide puhul, kus väike viga või puudused võivad viia korvamatute tagajärgedeni.

Seminaril osalejad saavad konkreetsete tehnikate ja tehnoloogiate komplekti finantsplaneerimiseks ja projektijuhtimiseks, mis aitavad neil muuta oma töö projektidega tõeliselt tõhusaks.

Pärast koolituse läbimist suudavad töötajad asjatundlikult lahendada järgmisi ülesandeid: Suurendada projekti kasumlikkust; Projektide eelarve koostamine; Analüüsida investeeringute otstarbekust ja määrata projektide tasuvusaeg; Teostada ettevõtte kui terviku eelarvestamist, lähtudes projekti eelarvetest; juhtida projekti, võttes arvesse oma finantstulemusi; Projektide aruanne rahvusvahelistele ja audiitoritele; Projekti finantsinformatsiooni põhjal teha juhtimisotsuseid; Kontrollige peamisi kulude põhjustajaid ja rakendage ettevõttes tõhusalt kulude vähendamist.

Publik: ettevõtete, osakondade ja valdkondade juhid, finants- ja majandusteenistuse töötajad, projektijuhid, samuti teised spetsialistid, kelle tegevus on otseselt või kaudselt seotud projektidega ning nõuab selget ja läbipaistvat raamatupidamist.

Täielik kirjeldus

Seminari programm:

• Finantsarvestus. Finantsarvestuse komponendid. Finantsnäitajad raamatupidaja pilgu läbi. Raamatupidamise eesmärgid. Raamatupidamise piirangud.
• Juhtimisarvestus. Mis sisaldub ettevõtte finantsjuhtimises. Ettevõtte strateegiline ja operatiivne tegevus finantsjuhtimise kontekstis. Töö finantsnäitajad omaniku pilgu läbi. Erinevus raamatupidaja vaatenurgast.
• Juhtimisarvestuse põhiülesanded. Alternatiivne kuluarvestus; Kasutatud kapitali tootluse arvutamine; Riskijuhtimine ja riskihindamine alternatiivkulu alusel; Ettevõtte eelarve koostamine; Finantsplaneerimine; Juhtkonna aruandlus; Osakondade finantstulemusnäitajad.
• Ettevõtte finantsstruktuur; Finantskontrollisüsteem; Finantsvastutuse süsteem.
• Projekti juht. Projektijuhtimise põhimõisted. Projektijuhtimise ajalugu. Projekti edu kriteeriumid. Projekti eesmärkide, piiride ja plaanide kujundamine.
• Projekti riskijuhtimine; projekti finantsjuhtimine; ressursside juhtimine; projekti kvaliteedijuhtimine. Projekti seisu jälgimine, projekti aruandlus. Projektiportfelli juhtimine; ettevõtte projektistruktuur, projektibüroo; vastutuse süsteem.
• Projektijuhtimise ja juhtimisarvestuse kombinatsioon. Vajaduse põhjendus; raamatupidamismudeli valik. Projekti kulude arvestus ja jaotamise tegurid. Projekti eelarve koostamine. Ettevõtte projektide ja tegevuste alternatiivkulu arvutamine. Projektis kasutatud kapitali tasuvuse arvutamine. Riskijuhtimine ja riskikulu hindamine alternatiivkulu alusel. Projektide investeeringute planeerimine. Ettevõtte eelarve koostamine. Organisatsiooni projekti finantsplaneerimine. Juhtimisprojekti aruandlus. Projekti aruandluse konsolideerimine. Juhtimisinfo õigeaegsus ja asjakohasus. Rakendusnäited. Sageli esinevad probleemid: kuidas neid lahendada.
• Projektijuhtimise ja finantsarvestuse kombinatsioon. Vajaduse põhjendus; raamatupidamismudeli valik. Projekti kulude arvestus (otsesed ja kaudsed). Projekti maksuplaneerimine organisatsioonis. Projekti aruandlus audiitoritele. Projektide raamatupidamislik planeerimine. Finantsteabe õigeaegsus ja asjakohasus. Projekti lisandväärtuse arvestus, projektijuhtimine, projekti finantsarvestus. Rakendusnäited. Sageli esinevad probleemid: kuidas neid lahendada. Reguleerivate organisatsioonide nõuded ja standardid projekti finantsaruannete esitamiseks. IFRS, GAAP.
• Ühtse finantssüsteemi loomine. Süsteemne lähenemine süsteemi juurutamisel. Ettevõtte juuräriprotsess. Juhtimis-, projekti- ja finantsarvestuse integreerimine. Integreeritud aruandlus. Raamatupidamise automatiseerimine. Projekti lisandväärtuse arvestus, projektijuhtimine, projekti finantsarvestus. Projekti motivatsioon. Näited praktikast.
• Meetodid finantstõhususe parandamiseks. Majandustulemustel põhinev juhtimismudel. Otsene kuluarvestus ja marginaali juhtimine. АВС - kuluarvestus ja protsesside juhtimine. VBM tähistab väärtuspõhist juhtimist.
• Tasakaalustatud tulemuskaart. Tasakaalustatud tulemuskaardi kontseptsioon; Tasakaalustatud tulemuskaardi arhitektuur ja ehitusmetoodika. Tasakaalustatud tulemuskaardil kajastatavate näitajate valimine

Projekti edenemise kohta juhtimisaruandluse moodustamise põhimõtted

Esiteks peaks toimima investeeringute juhtimisarvestus, st infot kulude kohta tuleks töödelda peaaegu nende tekkimise päeval. Investeerimiskulude arvestuse tõhusus on raamatupidamise efektiivsuse kõige olulisem näitaja, kuna see võimaldab igal ajal hinnata projekti seisu ja teha otsuse selle edasise rakendamise, peatamise või lõpetamata rajatiste müügi kohta.

Investeeringute tõhusa juhtimisarvestuse teiseks oluliseks tingimuseks on kõigi projekti kaasatud spetsialistide kaasamine. Nende hulka kuuluvad insener-tehniline personal, projekteerimismeeskond ja raamatupidamisosakond. See annab projekti kuludest kõige täielikuma pildi.

Tuleb märkida, et iga raamatupidamissüsteemi võimalused on piiratud ja mida keerulisem see on, seda vähem tõhus see on. Andmete kogumist ja nende tõlgendamist on võimalik korraldada mistahes infolõikude järgi, kuid mida rohkem selliseid jaotisi, seda suurem on eksliku tõlgendamise tõenäosus. Näiteks võib ettevõtte tehtud maksel olla palju üksikasju: vastaspool, summa, kuupäev, makseobjekt, maksepank, makse valuuta, projekt, mille eest tasutakse, kuluartikkel, kulu liik, CFD.

Iga makset ei saa seostada konkreetse projekti või finantsvastutuse keskusega, seega peate maksed kunstlikult jaotama. Isegi kui raamatupidamise korraldamiseks kasutatakse spetsiaalseid tarkvaratooteid, siis see ainult lihtsustab tööd andmetega, kuid ei kindlusta vigade eest, mida esmased andmetöötlusoperaatorid süsteemi sisestavad. Tööjõumahukus suureneb kordades ja majanduslik otstarbekus väheneb, st ühel hetkel võib nende majanduslik tähendus kaduda. Tavaliselt püüab ettevõtte juhtkond hankida kõige üksikasjalikumat teavet esmastest allikatest. Kahjuks ei ole see alati soovitatav ja peate suutma õigel ajal peatuda, et mitte kaotada teabe esinduslikkust.

Projektide detailid

Projekti algfaasis peab ettevõtte juhtkond vastama küsimusele: kui palju projekte ja vastutavaid isikuid tuleks eraldada tehase või töökoja ehituse elluviimiseks. Vaatamata sellele, et universaalset vastust pole, on võimalik anda Venemaa tingimustes kehtivad põhireeglid.

Selgitame näitega. Ülesandeks seati ehitatava tehase investeeringute juhtimisarvestuse süsteemi väljatöötamine, mille käigus tuleks luua järgmised tootmisruumid: peamised tootmis- ja abihooned, tooraine ja komponentide laohoone, üleminekutranspordi galerii, valmistoodete laohoone, autotranspordiettevõtte hoone, administratiivhoone.

Lisaks tuleks hoonetesse paigaldada seadmed - veepuhastusjaamast trafoalajaamadeni. Kuidas on soovitav investeeringute efektiivseks juhtimiseks üksikuid projekte välja tuua? Valikud võivad olla järgmised: ehitusosa - üks projekt, seadmete paigaldus - eraldi projektid vastavalt tehnika spetsiifikale. Teine võimalus on luua ühe ehitusprojekti asemel mitu – vastavalt hoonete arvule.

Sellistel juhtudel tuleks juhinduda ettevõtte võimalustest: kui on olemas täisväärtuslik ehitusosakond koos pädevate spetsialistidega, siis on parem käsitleda hoonete, ladude ja büroohoone ehitamist eraldi projektidena. Selle lahenduse eeliseks on see, et tehase ehitusjuht delegeerib oma volitused ja juhtimisfunktsioonid projekti elluviimiseks, keskendudes nii globaalsete ehitusprobleemide lahendamisele.

Rohkemate projektide väljatoomine võib olla kahjulik, kuna paljude erinevate projektide haldamine on keeruline. Mida rohkem juhte, seda rohkem aega kulub nendevaheliste vaidluste lahendamiseks, nende töö koordineerimiseks põhiülesande – projekti kui terviku elluviimise – arvelt. Kui ettevõttel ehitusosakond puudub, siis tuleks ehitusobjektid jaotada nende eeldatava maksumuse alusel - et peatöövõtjatega läbi rääkida konkreetsete ehitusobjektide ja eraldatud vahendite osas. Sel juhul alluvad ühele juhile mitu projekti, mida ta saab juhtida.

Lähenemisviisid projektide kaudsete kulude jaotamisel

Kapitaliinvesteeringutega seotud projektide käigus tekivad tingimata üldtööd ja kulud (näiteks tehase ehituse lõpetamisega kaasnevad majutuskulud, tehase juhi sõidukulud, juriidilise isiku asutamise ja registreerimise kulud) , mida on raske valitud projektidele omistada. Lahendus võib olla:
- jaotada kulud proportsionaalselt üksikute projektide tööde maksumusega;
- võtta kasutusele eraldi "reserv" projekt projektimeeskonna juhi kontrolli all.

Praktika on näidanud, et teine ​​variant on palju parem, kuna sel juhul vastutavad üksikute projektide juhid ainult nende kulude eest, millega nad hakkama saavad. Reservprojekti summa ei ületa reeglina 5% kõigi kapitaliinvesteeringute maksumusest.

17.05.2018

Artiklis kirjeldatakse programmi 1C: Accounting CORP, väljaandes 3.0 projektide raamatupidamissüsteemi väljatöötamise ja juurutamise kogemusi.

Probleemi sõnastamine

Kliendi ettevõte tegeleb tööstusseadmete tarnimisega välismaalt ja nende seadmete paigaldamisega. Iga uus tehing kliendiga avab uue projekti. Projektide üksikasjadega on vaja pidada juhtimisarvestust.

Vajalik on pidada projektide nimekirja koos nende tunnustega (töövõtjad, lepingud, summad, vastutavad isikud), fikseerida iga äritehingu seos konkreetse projektiga, arvutada projektide tulud ja kulud.

Projektitulu on tulu selle paigaldamiseks vajalike seadmete ja teenuste müügist. Projekti kulud hõlmavad seadmete maksumust tarnijate hindadega, lisakulusid nende kohaletoimetamiseks, tollivormistuseks, kolmandate isikute teenusteks, samuti projektis osaleva ettevõtte töötajate töötasu.

Ettevõte peab arvestust programmis "1C: Accounting CORP 3.0" (edaspidi BP CORP). Nagu teate, on programmis nii organisatsioonide jaoks täielik analüüs kui ka osakondade raamatupidamisarvestus. Kuid mõlemat analüüsi kasutatakse juba ettenähtud otstarbel – reguleeritud raamatupidamise pidamiseks.

Rakendamine

Projekti tehingute üle arvestuse pidamiseks otsustati kasutada programmis olevat mehhanismi Lisainformatsioon, mida kasutatakse dokumendi atribuutide salvestamiseks. Täiendav teave, erinevalt täiendavatest üksikasjadest, ei ole dokumendi lahutamatu osa. Neid hoitakse eraldi registris ning neid saavad vaadata ja toimetada ka need kasutajad, kelle jaoks dokumendi toimetamine on suletud (näiteks toimetamiskeelu kuupäevaks).

Lisainfona dokumentide "märgistamine", uue teatmeteose elemendid " Projektid".

Alamsüsteem "Projektid"

BP KORP programmi projektidega töötamiseks loodi eraldi alamsüsteem. Kõik selle alamsüsteemiga seotud uued objektid asuvad jaotises " Projektid".

Riis. 1. Alamsüsteem "Projektid"

Juurdepääsu jagamine

Programmis on loodud uued kasutajarollid projektide redigeerimiseks ja vaatamiseks (vt joonis 2).

Riis. 2. Projekti juurdepääsuprofiilid

Kataloog "Projektid"

Kataloog "Projektid" - hierarhiline. Hierarhia kõrgeimal tasemel on rühmad, mis eraldavad peakontorit ja filiaale. Samas kohas saab teha grupi üldiste ettevõtluskulude jaoks (pseudoprojektid kulude omistamiseks "ilma projektita").

Riis. 3. Kataloog "Projektid" - rühmad

Riis. 4. Kataloog "Projektid" - elemendid

Kataloogi struktuur vastab kliendi nõudmistele. Kataloog sisaldab palju projekti iseloomustavaid välju. Põhivaldkonnaks on unikaalne projektikood, mille alusel on üles ehitatud raamatupidamissüsteem. Koodist ja nimetusest moodustub projekti esitus, mida kasutatakse kõigis valikunimekirjades.

Vahekaardil "Lisa" saate sisestada projektiga seotud lepingud - nii tarnijate kui ka ostjatega. Nimekiri ei ole piiratud.

Riis. 5. Projekti kaart. Vahekaart Täpsemalt

Pärast projekti lepingute sisestamist saate klõpsata nuppu "Salvesta" ja seejärel nuppu " Seotud dokumentide leidmine".

Otsige projekti dokumente

Teenuse töötlemine, mida kutsutakse kataloogielemendi "Projektid" kujul, on mõeldud projekti dokumentide otsimise hõlbustamiseks. See valib dokumentide loendi ja näitab, kas need on projekti poolt "märgistatud". Leitud dokumendi saab avada vaatamiseks ja koheselt täita lisainfo.

Joonis 6. Kiire projektidokumentide otsing

Projektide laadimine välisest failist

Peamine viis projektide kataloogi lisamiseks on laadimine eelnevalt ettevalmistatud XLSX-failist.

Laadimiskäsk asub teatmeraamatu "Projektid" loendi kujul.

Lisainfo "Projekt"

Töö dokumendipäevikust

Täiendav teave dokumentide kohta säilitatakse eraldi teaberegistris. Väärtuse täitmine on võimalik nii dokumendipäevikust kui ka dokumendivormilt. Selleks klõpsake nuppu " Lisainformatsioon" (joonisel 7 punasega esile tõstetud). Pärast seda avaneb vorm projekti valimiseks loendist. Pärast vormi täitmist peate klõpsama nuppu " Kirjutage ja sulgege". Projekt on sisestatud.

Joonis 7. Täitmine täiendavalt dokumendi logi teave

Projekte saab kuvada dokumentide loendi vormis eraldi veeruna. Selleks kasutage menüüd " Rohkem"vaja kutsuda käsk" Kujunda ümber... Avanevas dialoogiaknas asetage kursor " Link" ja klõpsake nuppu "Lisa väljad" (vt joonis 8). Valige loendist " Projekt", märkige see loendi üksus, klõpsake " Okei". Pärast seda saate nuppude "Üles" ja "Alla" abil muuta lisateabe kohta väljundlogi veergude loendis. Kui olete redigeerimise lõpetanud, ärge unustage klõpsata " Okei muudatustega nõustumiseks.

Joonis 8. Veeru "Projekt" kuvamine dokumendilogi vormis

Joonisel fig. 9, on tulemus esile tõstetud punase ristkülikuga.

Joonis 9. Veerg "Projekt" dokumendipäeviku kujul

Pärast projekti lisamist dokumentide loendi veergu saab selle välja printida või tabelidokumendiks käsuga " Loetlege..."menüüst" Rohkem".

Veergu "Projekt" saate kuvada ka dokumendiregistri trükitud kujul, klõpsates nuppu " Trükkimine – dokumentide register".

Joonis 10. Dokumendiregistris veerg "Projekt".

Juhtudeks, kui üks dokument sisaldab mitut erinevate projektidega seotud kirjet, on see ette nähtud projekti levitamine. See on väline täitmise töötlemine, mis kutsutakse välja dokumendivormist või dokumendiloendist.

Joonis 11. Nupp "Kulude jaotus projektide kaupa"

Töötlemisvormis peate täitma dokumendi iga rea ​​jaoks välja "Projekt", seejärel klõpsake nuppu " Liigu levitamisse" ja saate lõpliku jaotuse projektide kogusummade liitmisega (vt joonised 12 ja 13).

Joon.12. Kulude jaotus projektide kaupa

Joonis 13. Projekti kulude lõplik jaotamine

nupp " Kirjutage muudatused" loob inforegistrisse kanded, mida seejärel aruannetes kasutatakse.

Selliste dokumentide esiletõstmiseks tuleb kataloogi "Projektid" eelmääratletud element - " Levitatud".

Palgakulude jaotus

Töötasu arvestatakse programmis "1C: Palk ja personalijuhtimine 3.1", millest laetakse viited ja mahaarvamised BP KORP-i dokumenti "Palga kajastamine raamatupidamises". Tööjõukulude jaotamiseks projektidele kasutatakse käesoleva dokumendi täitmise töötlust (vt joonis 14-16).

Töötlemine näitab projektidokumendist summade jaotuse hetkeseisu ning võimaldab ka sellist jaotust luua.

Kui dokumendi summad pole veel välja jagatud, tuleb minna vahekaardile "Väljatöötatud projektide kaupa". Tabelis täidetakse read töötajatega dokumendist ja veerud projekti aktsiatega on tühjad. Maksimaalne veergude arv on 25, seega saab ühe dokumendi jaoks kasutada palju projekte.

Joonis 14. Palgakulude jaotamine projektide lõikes. Dokumendi sisu

Projektide palgajaotuse algoritm

Vahekaardil "Dokumendi sisu" on koondatud andmed töötajate, kogunenud summade ja sissemaksete, raamatupidamiskontode ja kuluartiklite kohta (vt joonis 13). Need summad konteeritakse töötaja projektidesse proportsionaalselt sisestatud protsentidega.

Joonis 15. Palgakulude jaotamine projektide lõikes. Huvi projektide vastu

Projektiandmete täitmiseks on 2 võimalust:

1. käsitsi sisestamine tabeli igale reale;

Joonisel fig. 15 on näide käsitsi andmete sisestamisest. Pärast tabeli täitmist kuvatakse vahekaardil "Töötatud projektid" iga valitud real oleva projekti protsendid.

Joonis 16. Palgakulude lõplik jaotus projektide kaupa

Käsk "Kirjuta muudatused" paigutab saadud jaotuse inforegistrisse, mille andmeid kasutatakse projektiaruannete koostamisel.

Projekti aruanded

Projektitoimingud

Aruandes kuvatakse projektidega seotud dokumendid projektide ja valuutade kaupa rühmitatuna. Aruandevalikuid on kaks - käibemaksuga summade ja käibemaksuta summade väljundiga. Dokumendisummad jaotatakse aruande veergude kaupa olenevalt äritehingu tüübist.

Joonis 17. Projekti toimingute aruanne

Projekti rahavoog

Aruandes näidatakse projektide kaupa grupeerituna raha laekumine ja kulu arvelduskontodele ja kassasse.

Joonis 18. Raport "Rahavoog projektide lõikes"

Projekti kulud

Aruandes kuvatakse tabel, mille ridadel on hierarhiat arvestades kuluartiklid ja veergudes - projektid. Aruanne võimaldab teha valiku organisatsiooni, projektirühma, projekti järgi. Peate täpsustama, millistelt kontodelt kulusid kogutakse.

Joonis 19. Projekti kuluaruanne

Projekti müük

Aruandes kuvatakse tabel, mille ridadel - osakondade ja kaubagruppide kaupa grupeeritud müügidokumendid ning veergudes - projektid. Tabeli lahtrites - tulude ja müügikulude näitajad, samuti brutokasum. Aruanne võimaldab teha valiku organisatsiooni, projektirühma, projekti järgi. Aruande seadistustes tuleb määrata, milliseid kontosid kasutatakse müükide kajastamiseks.

Joonis 20. Projekti müügiaruanne

Projekti tulud ja kulud

Lõpparuanne ettevõtte tegevuse tulemuste kohta kindlaksmääratud perioodi projektide kontekstis. Aruande ülemises osas - tulud (vt täpsemalt Müügiaruanne), alumises osas - kulud (vt täpsemalt Kulude aruannet). Veerud sisaldavad projekti andmeid. Kogusummad on aruandetabeli nii ridades kui ka veergudes. Viimasel real näete iga projekti puhaskasumit või -kahjumit.

Joonis 21. Aruanne "Projekti tulud ja kulud"

Lahenduse arhitektuur

Tüüpilise konfiguratsiooni täpsustamine toimub eraldi metaandmeobjektide (kataloogid, teaberegistrid jne) kujul, mida ühendab ühine alamsüsteem "Projektid", mis ei sega konfiguratsiooni lihtsat värskendamist võrdlemise ja ühendamise teel. Enamik töötlemist ja kõik aruanded tehakse välisteks, see võimaldab teil nendesse tehtud muudatusi alla laadida ilma kasutajate tööd katkestamata.

Lahendust saab kohandada versioonile "1C: Raamatupidamine 8 PROF".

Artikli illustreerimiseks kasutati programmi "1C: Accounting 8 CORP" versiooni 3.0.60.59, demobaasi.

See artikkel on juurutamise kirjeldus koos paljude täiustustega kliendi vajaduste jaoks. Saate tellida sarnase teostuse. Lisaks pakume teile "1C: Raamatupidamine 3.0" valmislahendusi:

Tüüpiline viga ettevõtetes projektide elluviimisel on käimasolevate projektide kuluarvestuse ebapiisav korraldus. Tihti langevad projekti kulud ettevõtte jooksvatele kuludele, mis alahindab nii projekti kogumaksumust kui ka ettevõtte kasumit põhitegevusest.

Selle tulemusena on käimasolevate projektide kasumlikkus suurem kui põhitegevuse kasumlikkus. Ja ettevõtte omanikud teevad majanduslikult ebamõistlikke otsuseid ja kannavad reaalset rahalist kahju.

Nagu näitab peaaegu iga projekti elluviimise kogemus, on enim "kaotsi läinud" kulud ettevõtte töötajate töötunnid, mida ei arvestata üldse või ainult osaliselt, näiteks konsultatsioonitundide näol. täiskohaga jurist projektis töötatud aja töötasu ulatuses.

Ettevõttel tekivad aga lisaks samale palgale muud kulud: maksud ja palgast mahaarvamised, töökoha üür või amortisatsioon, üldised ettevõtlusega seotud kulud jne. Samas paneb kulude kogusumma mõistmine projektijuhi kasutatavaid ressursse efektiivsemalt käsitlema. Näiteks on samad palgapõhised juriidilised konsultatsioonid 10 000 - 15 000 rubla tunnis ja võttes arvesse kogukulusid, võib see summa (olenevalt ettevõttest) tõusta 45 000 - 70 000 rubla tunnis.

Projektid on väga erinevad, kuid neil kõigil on järgmised selgelt väljendunud omadused:

· eesmärk;

· tähtaeg;

· klient (tavaliselt üks ettevõtte omanikest);

· eelarve.

Alustuseks on vaja selgelt sõnastada projekti omadused. Vastasel juhul muutub kulude tuvastamine oma olemuselt problemaatiliseks.

Mõelge kuluarvestuse korraldamise klassikalisele meetodile. Projekti elutsükkel sisaldab järgmisi etappe:

· projekti algatamine;

· projekti arendamine;

· projekti planeerimine;

· projekti elluviimine;

· projektijärgne audit.

Reeglina ilmub projektijuht välja projekti arendusfaasi lõpus. Samas oleme juba praegu kaotamas algatamiskulusid ja osa projekti arendamisega kaasnevatest kuludest. Väga harva juhtub, et projekti rahastaja jälgib neid kulusid algusest peale. Seetõttu on projektijuhil kohustus kulude korrektseks arvestamiseks taastada enne planeerimisetappi tehtud kulud. Taastamisprotseduur on järgmine:

1. Otsustage koos projekti tellijaga, millised otsesed sularahakulud on juba varem tekkinud: kliendi sõidud näitustele, komandeeringud, läbirääkimised; turu-uuringute kulud jne.

2. Otsustage koos projekti tellijaga, millised sisekoosolekud toimusid: koosolekul osalejad ja nende eeldatav kestus. Selles protsessis saavad reeglina abi osutada abisekretärid, kes aitavad planeerida kliendi aega ning saavad fikseerida koosolekute ja koosolekute kuupäevad ja kellaajad.

3. Tehke koos projekti tellijaga kindlaks, millised projektiga seotud ülesanded ettevõtte töötajatele anti. Järgmiseks hinnake nende töötajatega nende ülesannete täitmiseks kuluvat aega.

Selle tulemusena peaksid projektijuhil olema järgmise vormiga tabelid:

Tabel 1. Projekti otsesed sularahakulud

	Kulu tüüp	kuupäev	Summa

Tabel 2. Töötajate töötundide maksumus projekti jaoks

	positsioon	TÄISNIMI.	kuupäev	Aeg, tunnid

Konkreetse töötaja töötunni maksumuse arvutamiseks võtavad nad tavaliselt igakuise üksuse kulude kogueelarve, mis sisaldab töötajate otsest töötasu, sissemakseid sotsiaalkindlustusfondi, üksuses asuvate ruumide renti või amortisatsiooni. , kulud kirjatarvetele, telefonile, internetile jne. Palk ja sotsiaalkindlustus on sellest eelarvest välja jäetud, saadud summa jagatakse kogu üksuse töötajate töötundide arvuga kuus. Edasi jagatakse konkreetse töötaja palk ja sotsiaalkindlustus kuu töötundide arvuga ning see ja varem saadud väärtused võetakse kokku.

Näide:

Raamatupidamisosakonnas töötab 4 töötajat. Otsesed palgad: pearaamatupidaja - 2 900 000 rubla, juhtiv raamatupidaja - 2 100 000 rubla, raamatupidaja - 1 800 000 rubla, raamatupidaja assistent - 1 300 000 rubla. Osamaksed sotsiaalkindlustusfondi 35%. Üürile anda ruumid: 20 ruutmeetrit. * 60 000 rubla = 1 200 000 rubla. Kirjatarvete maksumus - 1 000 000 rubla, telefonikõnede ja Interneti maksumus - 800 000 rubla, transpordi maksumus - 500 000 rubla. Projektis osaleb juhtivraamatupidaja, vaja on arvutada pearaamatupidaja 1 töötunni maksumus.

Kogukulud ilma palga ja sotsiaalkindlustuseta:

1 200 000 + 1 000 000 + 800 000 + 500 000 = 3 500 000 (rubla).

Kogu osakonna töötajate töötundide arv kuus:

4 töötajat * 22 tööpäeva/kuu * 8 töötundi/tööpäev = 704 töötundi

Kogukulud ilma palga ja sotsiaalkindlustuseta 1 inimtunni kohta:

3 500 000 / 704 = 4 972 (rubla tunnis)

Juhtivraamatupidaja 1 inimtöötunni maksumus:

(2 100 000 + 35% * 2 100 000) / (22 tööpäeva / kuus * 8 töötundi / tööpäev) + 4 972 = 21 080 (rubla / tund)

Planeerimisetapi elluviimisel on projektijuhil kohustus planeerida ressursse ja eelkõige rahalisi vahendeid projekti elluviimiseks. Järgmiseks peab juht projekti tellijalt eelarve kinnitama.

Tüüpiline viga selles etapis on ettevõtte töötajate töötunni eelarve eiramine. Eelarve sellises olukorras koostatakse kõikidele projektiplaanis nimetatud projektis osalejatele koos hinnangulise ajakuluga, mis kulub töötajatel projektiplaanis konkreetse ülesande täitmiseks.

Projekti elluviimise etapis kajastatakse otsesed kassakulud tavaliselt kuu lõpus ja juht esitab kliendile igakuise projekti elluviimise aruande. Selline olukord kutsub esile ka kulude kadumise võimaluse raamatupidamises. Kõige tõhusam väljapääs selles olukorras on märkida tasumiseks esitatavatele dokumentidele, mille kulud on: kulud konkreetse osakonna jooksvast eelarvest (allkirjastatud osakonnajuhataja poolt) või projekti kulud (allkirjastatud projektijuhi poolt).

Projektis tegelikult töötatud töötundide arvestust peab pidama projektijuht. Projektis töötatud tundide aruanne peaks olema üks peamisi dokumente kliendi poolt projektis osalejate stimuleerimiseks.

Ettevõtetes, kus kasutatakse töötajate aruandlust oma vahetutele ülemustele, on soovitatav igakuine töötajate aruannete ja projektijuhtide aruannete vastavusseviimine. Igal juhul on kuluarvestusel kasutatav lõplik esmane dokument kliendi poolt kinnitatud projektijuhi aruanne.

Projektijärgse auditi etapis (eesmärkide saavutamise ja projekti elluviimise protsessi analüüs) on vaja analüüsida kogu projekti kuluarvestuse protsessi ja teha selles protseduuris vajalikud muudatused. Tavaliselt on järgnevate samalaadsete projektide elluviimisel aluseks projekti kuluarvestuse korra kirjeldus projektijärgses auditi aruandes.

Projektide korrektse kuluarvestuse korraldamine on lihtne juhtimisvahend. Ja samal ajal võimaldab see õigesti arvestada mitte ainult projektide, vaid ka jooksvate tegevuste kulusid, mis lõppkokkuvõttes annab ettevõtte omanikele ja tippjuhtidele kvaliteetset, piisavat ja õigeaegset teavet otsuste tegemiseks. tegemine.

Kirill Linnik

Kui ettevõte ei ole spetsialiseerunud projektitegevustele, vaid viib perioodiliselt ellu investeerimisprojekte, on mõttekas välja töötada ja rakendada projektijuhtimise protseduurid. Reguleerimine aitab parandada töö efektiivsust ja vältida konfliktsituatsioone.

Alustuseks tuleb otsustada, millisel juhul investeerimisalgatuste puhul kasutada projektijuhtimise protseduure (tabel 1) ja millisel mitte. Kriteeriumidena saate kasutada: investeeringu suurust (näiteks alla 500 tuhande dollari väärtuses projektid viiakse läbi jooksvate tegevuste osana), projekti elluviimise perioodi, kaasatud osakondade arvu, projekti suunda. Seega, kui investeerimisalgatus on suunatud ettevõtte arengule, siis saab selle ellu viia projektina, aga kui see on seotud jooksvate tegevustega, siis mitte.

Mõelge mõnele organisatsioonilisele küsimusele, mida on ettevõttes projektide juhtimisel oluline arvestada 1 .

Tabel 1 Projektijuhtimise organisatsioonilised põhiprotseduurid

Projekti etapid		Protseduurid
Rahvusvahelises praktikas	Vene praktikas
Algatamine (avamine)	Eelinvesteering	Projekti esialgse põhjenduse (investeeringuidee, initsiatiiv) koostamine Projekti ülevaade Projekti dokumentaalne avamine Projektile individuaalse koodi määramine (kodifitseerimine) koos kajastamisega raamatupidamissüsteemides Projektijuhi määramine Projekti individuaalse raamatupidamisarvestuse algus Projektimeeskonna (töörühma) moodustamine
Projekti planeerimine	Eelinvesteering	Projekti äriplaani koostamine Tööplaani koostamine Eelarve areng Projekti majandusliku efektiivsuse hindamine Projekti äriplaani ja eelarve kinnitamine ettevõtte juhtkonna poolt
Projekti teostamine	Investeering ja tegevus	Projekti tööplaani täitmine Projekti eelarve täitmine Info kogumine projekti teostamise ja arvestuse pidamise kohta Muudatuste juhtimine (tööplaan, eelarve) Projekti teostamise vahearuannete koostamine Projekti vahepealse tulemuslikkuse hindamine
Lõpetamine	likvideerimine	Tööplaani täitmine Projekti arvutuste lõpetamine Eelarve sulgemine Projekti lõpliku majandusliku efektiivsuse arvutamine Projekti elluviimise lõpparuande koostamine ja kinnitamine Projekti dokumentaalne lõpetamine (tellimus) ja projektimeeskonna laialisaatmine Projekti raamatupidamise lõpetamine Projekti dokumentatsiooni arhiivi moodustamine

Projekti koht finantsstruktuuris

Projekti määramine finantsvastutuse keskusesse (CFD) võimaldab õigesti hinnata projekti finantstulemusi, koordineerida operatiivselt osalevate osakondade tegevust ning moodustada projektimeeskonna liikmete motivatsioonisüsteemi (tabel 2). Samas ei keskendu projektijuhi tähelepanu ainult tööplaani elluviimisele, vaid ka elluviimise käigus saavutatud finantstulemusele.

tabel 2 CFD tüübid projektide kaupa

Projekt	Näide	CFD
Keskendutakse kulude vähendamisele	Seadmete väljavahetamine, mis võimaldab vähendada tootmiskulusid	Kasumi- või investeerimiskeskus
Suunatud riskide vähendamisele ettevõtte peamistes äriprotsessides	Oma energiamajanduse loomine	Kasumi- või investeerimiskeskus
Seotud tootmisvõimsuse laiendamisega	Täiendavate tootmisseadmete soetamine	Kasumi- või investeerimiskeskus
Keskendunud müügi suurendamisele uutele turgudele sisenedes	Turustuskanalite laiendamine, tootmismahu kasv	Kasumi- või investeerimiskeskus
Seotud uut tüüpi äritegevuse arendamisega	Tootmise loomine, uute toodete müügi korraldamine	Kasumi- või investeerimiskeskus
Ei oma otsest majanduslikku mõju (strateegiline või sotsiaalselt oluline)	Personali toidupunktide korraldamine	Kulukeskus

Isiklik kogemus
Sergei Aldokhin

Meie ettevõttes on projektid, mis on seotud seotud (külgneva) tootmise arendamise või loomisega, uute tegevustega, ehitamisega, tingimata jaotatud keskföderaalringkonnas. See võimaldab hinnata projekti edukust ja väljavaateid, jälgida ja analüüsida praeguste finantsnäitajate vastavust planeeritule. Samas põhitegevuse laiendamisega seotud projekte, nagu "raskete" seadmete liisimine, tavaliselt investeerimisprojektina ei käsitleta ning nende kohta eraldi raamatupidamist ei peeta.

Kui projekt on väike, võib selle juhiks autori arvates olla samal ajal ka Keskföderaalringkond. Kui projekt on suur, toimib CFD-na projekti haldav või projektiga tööd tegev üksus. Ettevõtte finantstegevust reguleerivad dokumendid peaksid sisaldama sätteid projekti koha kohta finantsstruktuuris.

Töörühma loomine

Töörühma koosseisu määrab projektijuht. Töötajad saavad sinna siseneda nii alaliselt (kuni juurutamise lõpuni) kui ka ajutiselt (konkreetse ülesande osana). Projektijuhiks võib olla ettevõtte tippjuht, mõne projektitöösse kaasatud osakonna juht või väljastpoolt kaasatud spetsialist. Tema ülesannete hulka kuulub projektiga seotud tööde teostamise korraldamine, operatiivjuhtimine ja täitmise kontroll, projekti õigeaegne varustamine ressurssidega ja nende sihtotstarbelise kasutamise kontroll, samuti projekti eelarve haldamine kehtestatud kriteeriumide alusel, aruannete koostamise korraldamine. projekti elluviimise kohta.

Ettevõttel on vaja sõnastada nõuded projektijuhi teadmiste ja kvalifikatsiooni tasemele, määrata tema ülesanded ja volitused, koht ettevõtte organisatsioonilises struktuuris, alluvus- ja juhtimise põhimõtted, nõuded projekti tulemusele, tingimused ja motivatsioon. tööriistad. Loetletud nõuded ja tingimused saab fikseerida sätetes "Projektijuhi kohta" ja "Ettevõtte projektide elluviimise motiveerimise põhimõtetest", samuti projektijuhi ametijuhendis. Kui aga projektide elluviimine ettevõttes ei ole regulaarne, siis piisab sättest “Projektijuhi kohta”, kuhu saab lisada motivatsiooniküsimusi.

Määrake iga töörühma liikme jaoks:
- projektis osalemise aeg (tundides või protsentides tema tööaja väärtusest) ja osalemise periood (vastavalt projekti elluviimise ajakavale);
– alluvus projektis osalemise ajaks;
– volitused, vastutus projekti eest ja vastutus töö tulemuste eest;
– osakondadega suhtlemise kord;
– projektiga tehtava töö tulemuste motivatsiooni põhimõtted ja reeglid.

Loetletud tingimused saab fikseerida dokumentides “Projekti töörühma kohta” ja “Projekti osalejate motivatsioon”.

Isiklik kogemus
Sergei Andrejev

Kui projekti eest vastutab ettevõtte üks divisjon, siis viimase juht juhib projekti ise. Näiteks tööpinkide kaasajastamist hakkab juhendama peamehaanik. Kui projekt puudutab mitut osakonda, määratakse selle juhiks funktsionaaldirektor. Näiteks uue katlamaja kasutuselevõtu projekti hakkab juhendama tehnikadirektor. Projektijuht värbab iseseisvalt meeskonna: määrab, kes tema töötajatest on projektis vajalik, millise osalusastmega, kas on vaja meelitada spetsialiste väljastpoolt.

Projektijuht peaks kooskõlastama ettevõtte osakondade juhtidega nende töötajate projektis osalemise aja ja mahu. Koordineerimise tulemuste põhjal määratakse töötajad projektimeeskonda. Selle saab välja anda korraldusega "Projekti töörühma moodustamise kohta".

Projekti ja põhitegevuse tööjõukulude jaotamiseks tuleks kasutada nii projektijuhi kui ka tema meeskonnaliikmete tööajaarvestust. Kui projektis osalemise aeg oli eelnevalt kokku lepitud (nt töö ei kesta rohkem kui kaks tundi päevas), siis võimaldab tunnitabel kontrollida tekkivaid kõrvalekaldeid ja pidada korrektset arvestust „Töötasu“ üle. ” kuluartikkel projekti eelarve piires.

Raamatupidamine ja projekti aruandlus

Kvaliteetseks projektijuhtimiseks ja selle elluviimise kontrollimiseks on soovitatav pidada eraldi arvestust projekti ja ettevõtte jooksvate tegevuste kohta. Samas puudub vajadus projekti elluviiva üksuse juriidiliseks eraldamiseks. Raamatupidamist saab korraldada ka ettevõttes olemasolevate raamatupidamisprogrammide raames. Selleks on vaja projektidele määrata unikaalsed koodid, korraldada projekti kohta teabe kogumine, tagada selle sisestamine raamatupidamissüsteemidesse, raamatupidamise ja juhtimisarvestuse raamatupidamisarvestuse kajastamine, samuti projektiaruannete vormistamine. Arvestust on vaja pidada projekti kontekstis kohe pärast selle avamist ja koodi omistamist. Sel juhul arvestatakse algselt korrektselt kõik projekti kulud, sh äriplaani väljatöötamisega seotud kulud.

Isiklik kogemus
Sergei Andrejev, Onega traktoritehase (Petrosavodsk) majandus- ja rahandusdirektor

Meie tehases peetakse iga investeerimisprojekti eraldi arvestust ainult juhtimisarvestuses. Seda teeb planeerimis- ja majandusosakond. Kuna projekte on vähe, kontrollivad nende elluviimist osakonna spetsialistid isiklikult, ei ole vaja spetsiaalset koodide süsteemi välja töötada.

Projekti kodifitseerimine

Projektile unikaalse koodi määramine (kodifitseerimine) võimaldab pidada eraldi arvestust kulude ja tulude kohta, koguda teavet projekti kohta kõigis etappides (see eeldab, et projekti kood oleks asjakohaste dokumentide nõutavate detailide hulgas), hõlbustab projektidokumentide arhiivi moodustamine ja kogutud teabe struktureerimine (tabel 3).

Projekti kood peaks olema üsna lihtne. Näiteks kood 10215 võib tähendada: "1" - toote A tootmine, "02" - projekt on suunatud tootmiskulude vähendamisele, "15" - projekti seerianumber. Projektikood võib ilmuda raamatupidamis-, maksu- ja juhtimisarvestuses, et tuvastada konkreetse projektiga tehtud toiminguid. Olenevalt infosüsteemi võimalustest saab projekti koodi kasutada täiendava analüütilise funktsioonina ettevõtte raamatupidamisarvestuses või lisada kontonumbrisse. Näiteks konto number 2010215 ettevõtte kontoplaanis tähendab: konto 20 "põhitoodang", alamkonto 10215 "Projekti 10215 toodete tootmine" (tabel 4).

Tabel 3 Projekti koodi kasutamise võimalused ettevõtte dokumentides

Dokument	Koodi valik
Ettevõtte sisemised esmased dokumendid (maksetaotlused, projekti muudatused jne)	Dokumendi kohustuslikud andmed, spetsiaalne veerg "Projekti kood"
Ettevõtte esmane dokumentatsioon (maksekorraldused ja muud väljaminevad pangadokumendid)
Ärikirjavahetus ettevõtte sees	Projekti kood dokumendi numbris
Lepingud töövõtjatega	Projekti kood lepingu numbris
Tegutseb tehtud töö järgi	Link projekti koodi sisaldava lepingu numbrile

Tabel 4 Näiteid projektiarvestuse põhimõtteid rakendavatest lähetustest

Isiklik kogemus
Sergei Aldokhin, peadirektori asetäitja majanduse alal, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

Meie ettevõttel puuduvad projektidokumentide täpsemad koodid, kuid kogu esmasele dokumentatsioonile tuleb märkida, millisesse CFD-sse dokument kuulub. Kui projekt viiakse ellu olemasoleva juriidilise isiku raames, siis peetakse selle eraldi arvestust - nii raamatupidamist kui ka juhtimist, koostatakse individuaalne eelarve. Kui projekti jaoks luuakse juriidiline isik, siis on raamatupidamise ja kontrolliga veelgi vähem probleeme. Kulude (tulude) konkreetsele CFD-le omistamise üldpõhimõtteid reguleerivad ettevõtte standardid, mis on välja töötatud ISO 9000 kvaliteedijuhtimissüsteemi sertifitseerimise osana.

Projektiinfo kajastamine raamatupidamissüsteemides

Teabe sisestamine raamatupidamissüsteemidesse toimub vastavalt järgmistele reeglitele:
- projektiga otseselt seotud tulud, kulud, laekumised ja maksed kajastatakse selle otseste kulude ja tuludena;
- muud tulud, kulud, laekumised, maksed - kasutades standardeid ja tingimuslikke jaotuskoefitsiente.

Projektide arvestuspõhimõtteid tuleks kirjeldada juhtimis- ja raamatupidamispõhimõtetes.

Projekti aruandlus

Projektiarvestus annab võimaluse koostada projekti kontekstis erinevaid aruandeid. Eelkõige eelarve täitmise aruanded, mis võimaldavad kontrollida muudatusi ja prognoosida projekti finantstulemust. Aruandluse sageduse määravad ettevõtte vajadused või väliste kasutajate nõudmised. Üldiselt peaksid finantsaruannete liigid, vormid projekti kontekstis, selle koostamise reeglid ja sagedus kajastuma ettevõtte eelarveseisundis.

Projektide kaupa aruandlus võib tuua ka muid eeliseid. Eelkõige antakse teatud Venemaa piirkondades investeerimisprojekte elluviivatele ettevõtetele kohalikku eelarvesse makstavaid maksusoodustusi. Nende hüvede saamise üheks eelduseks lisaks projekti sisule ja selle ulatusele esitatavatele nõuetele on aga sageli projekti kohta eraldiseisvate raamatupidamisaruannete esitamine vastavalt Venemaa raamatupidamisstandarditele.

Projekti elluviimise kontroll

Projektikontrolli all mõistetakse regulaarset kõrvalekallete jälgimist projekti elluviimise, selle maksumuse ja töö kvaliteedi osas. Analüüsi aluseks võib olla perioodiline aruandlus, mis koostatakse projekti elluviimise käigus.

Kui ettevõte viib ellu ühte projekti, siis reeglina kontrollib selle elluviimise näitajaid tegevjuht. Kui projekte on palju, siis on soovitatav juhtimisfunktsioonid jaotada. Projekti eelarve täitmise operatiivkontrolli eest võib vastutada finantsteenistus, tööplaani täitmise operatiivkontrolli eest aga projektijuhtimise eest vastutav üksus ettevõttes. Sel juhul saab tegevjuht teostada vaid üldist strateegilist kontrolli projektide elluviimise üle, vaadata kokkuvõtlikku teavet eelarve kohta ja projekti tööplaani täitmist. Projektide kontrolli ja seire korra saab ette näha määruses „Projektide elluviimise kontrolli ja seire põhimõtetest“ ning juhendis „Ettevõtte projektides muudatuste juhtimise kohta“.

Isiklik kogemus
Sergei Aldokhin, peadirektori asetäitja majanduse alal, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

Meie ettevõttes toimub projektijuhtimine kahel tasandil. Esiteks toimuvad regulaarselt projektijuhi ja peadirektori (aktsionäride) koosolekud, mille käigus tutvutakse projekti edenemise aruannetega, mis sisaldavad ärakirja kõigist finants- ja tehnilistest näitajatest. Nende koosolekute raames saab nii projektijuhi ettepanekul kui ka peadirektori (aktsionäri) otsusel vastu võtta projekti olulise kohandamise. Teiseks kontrollib töörühma tegevust projektijuht. Tal on õigus teha projektis muudatusi, kuid ainult kinnitatud eelarve piires ja tehnilistes parameetrites või teostustähtaegades oluliste muudatusteta.

Sergei Andrejev, Onega traktoritehase (Petrosavodsk) majandus- ja rahandusdirektor

Projektide elluviimise kontrollimine on osa planeerimis- ja majandusosakonna funktsioonidest. Projekti ajastust, kulusid ja tulemusi kontrollitakse. Kontrolli aluseks on investeerimistegevuse rahastamise aruanded (sisaldavad teavet kolmandate isikute teenuste eest tasumise, seadmete, materjalide, komponentide jms ostmise kohta) ja projektijuhtide aruanded (tehtud tööde loetelu ja tähtajad, kulunud energia ja tööjõukulud, tööriistade kulumine, tööriistad, seadmete amortisatsioon). Aruandeperiood määratakse iga projekti jaoks eraldi.

Kui projekti tööplaani ja selle tegeliku täitmise vahel tuvastatakse vastuolusid, analüüsivad projektijuht või projektimeeskonna liikmed kõrvalekallete põhjuseid ja algatavad projektiplaanis muudatusi.

Muutuste juhtimine

Praktikas on sageli vaja teha muudatusi projekti ajakavas. Enamasti juhtub see spontaanselt, pigem reaktsioonina kõrvalekaldeid põhjustanud sündmustele. Sel juhul saame rääkida vaid muudatuste jälgimisest, mitte nende haldamisest. Kõik projektis kavandatavad muudatused peavad olema põhjendatud ja heaks kiidetud. Samal ajal on kohustuslik hinnata, kuidas need muudatused mõjutavad projekti teisi parameetreid. Näiteks kuidas tingimuste tõus mõjutab projekti maksumust ja selle eelarvet. Neid saab kajastada muudatustaotluses (joonis).

Isiklik kogemus
Sergei Andrejev, Onega traktoritehase (Petrosavodsk) majandus- ja rahandusdirektor

Kui projektis on vaja teha kohandusi, eelkõige suurendada selle eelarvet või elluviimise aega, koostab projektijuht põhjenduse ning esitab selle planeerimis- ja majandusosakonnale. Viimane pakub välja lahendused (näiteks muudatuste tegemiseks või tagasilükkamiseks), kooskõlastab need eelnevalt majandus- ja rahandusdirektoriga ning esitab peadirektorile kinnitamiseks. Projektijuhil ei ole õigust projekti käigus iseseisvalt muudatusi teha.

Vastutuse projekti muudatuste kinnitamise eest saab jagada järgmiselt. Kui need ei mõjuta oluliselt tööde ajastust, maksumust ja kvaliteeti, siis on projektijuhil õigus need iseseisvalt (kinnitatud eelarve kogusumma piires) kooskõlastada. Eelkõige suudab ta juhtida muudatusi töö koosseisus, sisus ja ajastuses; projekti maksumus ja eelarve; kvaliteediparameetrid, projektimeeskond; projekti riskianalüüs; suhtlemine projektis osalejatega; tarned (ostud) projekti jaoks. Kui muudatused on olulised ja võivad kaasa tuua projekti edasise elluviimise ebaotstarbekuse, peaks otsuse langetama kõrgem juht.

Pilt Dokumendi vorm "Muudatuse taotlus"

Projekti lõpuleviimine

Isiklik kogemus
Sergei Aldokhin, peadirektori asetäitja majanduse alal, Sibtruboprovodstroy (Novosibirsk)

Iga projekti puhul saab teha nelja tüüpi otsuseid. Umbes 30% juhtudest on projekti lõpetamine seotud selle täieliku ja eduka elluviimisega ilma projekti eesmärke muutmata või oluliselt korrigeerimata. 10-20% juhtudest suletakse projekt selle ebaõnnestumise tõttu. Oluline on leida tegijad ja teha õiged järeldused, et edaspidi vigu mitte korrata. Muudel juhtudel otsustatakse projektiga jätkata (näiteks sellele pandud ülesannete keerukuse või nende arvu suurenemise tõttu) või kujundada see ümber kuluefektiivseks iseseisvaks tegevuseks.

Kõigepealt tuleb veenduda, et kõik tööd on korralikult tehtud ja nende tulemused vastavad planeeritule. Saadud teave fikseeritakse dokumendis "Projekti tööplaani elluviimise kohta", mis lisatakse hiljem projekti elluviimise lõpparuandesse. Samal ajal viiakse lõpule projekti arveldused töövõtjatega ja ettevõttesiseselt (personali, projektis osalejate - ettevõtte divisjonidega), kogu finantsinformatsioon koondatakse, projekti eelarve suletakse ja esialgne arvestus preemiamaksete suuruse kohta. on tehtud. Projekti lõpliku majandusliku efektiivsuse näitajad määratakse kindlaks ettevõtte poolt vastuvõetud korras ja need sisalduvad projekti elluviimise lõpparuandes.

Projekti elluviimise lõpparuanne peaks sisaldama projekti eesmärkide kirjeldust, selle tulemustele esitatavaid nõudeid, samuti esialgsete parameetrite ja tunnuste loetelu (äriplaanist), projektis tehtud muudatusi ja nende põhjuseid. Lõpparuande oluliseks osaks on saadud tulemuste kirjeldamine ja tulemusnäitajate avalikustamine. Vastutuse selle dokumendi koostamise eest saab panna projektijuhile. Aruande kinnitamine viitab peadirektori ja eriti oluliste projektide puhul aktsionäride (ettevõtte omanike) volitustele.

Projekti lõppedes tuleb selle meeskond laiali saata. Samas on põhiküsimuseks nende meeskonnaliikmete edasine töötamine, kes osalesid projektis 100% oma tööajast. Neid saab üle kanda uude projekti või ettevõtte osakondadesse. Igal juhul on projektijuhil vaja juba enne tööde lõppu läbi arutada ja kokku leppida ettevõtte tippjuhtkonna võimalused selle probleemi lahendamiseks ning töötajatele nende edasisest saatusest ette teatada. Meeskonna laialisaatmise korra saab fikseerida sättes “Projektimeeskonna kohta”.

Lõpuks on viimane etapp projekti dokumentatsiooni arhiivi moodustamine. See võib sisaldada mitte ainult projekti elluviimise lõpparuannet, vaid ka kogu projekti elluviimise käigus koostatud dokumentide komplekti. Selline arhiiv on osa ettevõtte teadmistebaasi ja kogutud kogemustest ning võib tulevikus oluliselt vähendada sarnaste projektide elluviimise kulusid.