Требования к системе менеджмента качества (СМК), изложенные в стандарте ISO 9001:2008, как и в предыдущей его версии, начинаются с п. 4.1, в котором указано, что «организация должна: a) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применимость для всей организации (см. п. 1.2)». Скоро 10 лет будет, как определяем эти «необходимые процессы», и все никак не определим. Задача, вроде бы, методологически несложная, а «вязкость» такая, как будто с курением боремся. А вот интересно, случайно ли напрашивается подобное сравнение?

Любой социальный инженер знает, что лучшим способом отвлечения общества от реальных экономических и политических проблем является объявление запрета на что-нибудь этакое… Идентификация процессов СМК вроде бы не запрещена, но служит отвлечению внимания от качества продукции и конкурентоспособности организации отменно. Каких только способов идентификации необходимых процессов автору, в бытность аудитором, не приходилось увидеть, или хотя бы о них прочитать!

Попытки упростить тяжелую и неказистую жизнь разработчика СМК действительно многократно предпринимались. Автор по сию пору находится под впечатлением от классификации процессов на «макро-, мега- и главные» [ 1 ] , и от «определения общего числа процессов СМК, которые можно выделить в рамках гембы, где ni — число процессов на i -м этапе гембы» [ 2 ] ...

Хороши также «игры чистого разума» со словами «процесс», «вид деятельности» и «работа». Можно порассуждать на тему, что такое «процесс», а что — «бизнес-процесс», можно поговорить о «процессах жизненного цикла»… Автору совсем не хочется, но приходится упомянуть (в силу широкой распространенности) подход к идентификации процессов СМК, основанный на оглавлении стандарта и приводящий к документированию замечательных процессов типа «процесс разработки Политики в области качества», «процесс распределения полномочий и ответственности» и «процесс измерений, анализа и улучшений». Хочется дополнить весьма справедливое высказывание о том, что «у разработчиков стандарта ISO 9001 нет единого понимания, что же такое процесс: в одном случае они полагают это обобщенным представлением деятельности (определение в ISO 9000), а в других — самой деятельностью» [ 3 ] , очевидным уже выводом, что у разработчиков СМК, из-за этих и других обстоятельств, нет единого понимания, что такое необходимые процессы СМК.

В силу специфики своей деятельности (не процесса!) в качестве консультанта и аудитора автором было сделано несколько наблюдений.

НАБЛЮДЕНИЕ 1. Не все процессы, осуществляющиеся в организации, собирающейся разработать и внедрить СМК, для СМК одинаково необходимы .

Автор и раньше предполагала, что «есть процессы, выходом которых является продукция или услуги, имеющие ценность для потребителя, есть функции управления этими процессами и системой в целом. Эти функции управления либо осуществляются (и тогда есть система менеджмента), либо нет (и системы тоже нет) — вот, собственно, и все, от чего нужно отталкиваться предприятию при разработке и внедрении СМК» [ 4 ] .

Судя по тому, что вопрос о связи СМК с ценностью «выхода» для потребителя остается насущным, этот тезис нуждается в дополнительных пояснениях. Отмечу сразу, что в своей консалтинговой деятельности мы опираемся на здравый смысл и простые рецепты, так что приводимые ниже примеры могут показаться примитивными. Однако они работают…

Итак, основная посылка состоит в том, что в стандарте ISO 9001 требуется идентифицировать не «процессы СМК», а «процессы, НЕОБХОДИМЫЕ для СМК». Почему системе процессов какие-то процессы необходимы более, чем другие? С какой целью стоит выделять одни процессы и не принимать в расчет другие? Хотя бы потому, что слово «цель» — не менее избитое и неинтересное, чем слово «процесс» [ 5 ] , любопытно заглянуть и под этот «лежачий камень».

С какой целью выполняется тот или иной процесс? В стандарте сообщается, что процесс — это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих вход в выход. Там же постулируется, что продукция — это результат процесса. Очевидно, что целенаправленное (мы же о менеджменте говорим!) преобразование входа в выход проводится в случае, когда необходимо получить предсказуемый результат в виде продукции или услуги (есть ведь еще и стихийно происходящие процессы — например, горообразование, извержение вулканов или выпадение осадков). Стоп, вот и следующее наблюдение.

НАБЛЮДЕНИЕ 2. Результат процесса не должен быть неожиданным, он должен кого-то интересовать, иметь конкретного потребителя .

Определенно добавляет смысла восходящее к Т. Давенпорту определение бизнес-процесса как «совокупности завершенных работ, выполняемых для получения продукции, обладающей измеримой потребительской ценностью для конкретного потребителя» [ 6 ] . Так и в стандарте ISO 9001 — о том же (см. пп. 7.2.1, 7.2.3, 8.2.1, 8.2.4, 8.4). Обладает ли ценностью для потребителя некачественная продукция? Вряд ли. Система менеджмента качества, направленная на выпуск качественной продукции, должна состоять из процессов, прямо или опосредованно нацеленных на выпуск качественной продукции.

НАБЛЮДЕНИЕ 3. Потребительскую ценность продукции, выраженную как «качество продукции», можно рассматривать как основу для классификации процессов, необходимых для СМК.

Всего-то и остается определить характеристики продукции, важные для того, чтобы эта продукция имела право называться «качественной»… Иначе говоря, критерии качества продукции . Вопрос — проще некуда, а вот прямой ответ на него бывает трудно получить.

Иногда в организации предпочитают сводить качество к «требованиям нормативной документации», иногда — «к отсутствию претензий заказчиков», иногда — к числу пролонгированных контрактов или выигранных тендеров. И почти никогда — к таблице, в которой просто и прозрачно перечислены ключевые характеристики продукции. Интересно то, что у каждого подразделения в организации в начальный момент разработки СМК есть собственные представления об этих характеристиках, и эти представления не всегда совпадают. Иначе говоря, есть «внутренние потребители» у процесса усложнения (мистификации) характеристик ценности продукции. Есть что-то тайное, которое «владельцы процессов» не хотят делать явным.

НАБЛЮДЕНИЕ 4. Характеристики ценности/качества продукции для потребителя изменяются при переходе процесса из одного подразделения организации в другое.

Факт давно известный, но от этого ничуть не более признаваемый «владельцами процессов». Именно это, пожалуй, лучше всего и объясняет, почему мы часто сталкиваемся на практике с активным нежеланием организаций измерять удовлетворенность потребителя иначе как отсутствием жалоб. Все другие методы измерения должны быть основаны на объективных характеристиках продукции, начиная с ее геометрических размеров и заканчивая своевременностью и комплектностью поставки. Если сделать явными критерии качества продукции, то есть шанс сделать более явным и вклад подразделения в качество продукции (а если нет вклада?..).

Нельзя сказать, чтобы этим не занимались. Однако при этом можно, как это принято в нашей сфере, усложнить задачу и проводить анализ ценности, добавляемой на каждой стадии процесса (классический пример вопроса при такой экспертной оценке: добавляет ли ценности сверление дыры в детали) [ 7 ] . На взгляд автора, расчет добавленной ценности операций процесса — путь не более полезный для практической идентификации процессов, чем все уже изложенные выше.

Можно поступить наоборот: с помощью «обратной прослеживаемости» провести анализ потери потребительских свойств продукции на различных стадиях процесса. Тот факт, что ценность продукции (с точки зрения внешнего наблюдателя) скорее снижается по ходу производственного процесса, давно известен, его легко проиллюстрировать (схема 1). Так, если в рамках типичной линейно-функциональной организационной структуры мы рассматриваем процесс выпуска продукции как сквозной, а его подпроцессы — как стадии, осуществляемые различными подразделениями, то по данным анализа несоответствий, выявленных в ходе производства (контроль параметров процесса), при приемке продукции организацией (приемочный контроль), потребителями (оценка удовлетворенности потребителя) или органами государственного/общественного контроля и надзора (контроль безопасности продукции) легко установить «узкие места» процесса. Соответственно устанавливается локализация этих мест, в привязке к организационной структуре. Вероятно, с этим и связана боязнь «владельцев процессов» сделать критерии прозрачными, поскольку поиска «виновных» в нашей стране никто не отменял.

Схема 1. Потеря ценности при неуправляемом выпуске продукции

Понятно, что характер выявляемых несоответствий продукции определяется спецификой процесса, но, прежде всего, он зависит от вида продукции. Предположим, мы имеем дело с материальной продукцией, о которой нам известно, что она часто повреждается в ходе хранения и транспортировки. Если, к примеру, отношение доли несоответствий вследствие хранения продукции составляет 20% и более (это если «по Паре-то», но можно установить и свои, более низкие, значения) от общего числа несоответствий, то надобность включения процесса хранения в «необходимые процессы», очевидна. Также очевидно, что для организации, предоставляющей услуги, этот процесс рассматривать не стоит. Для организации, производящей рутинную продукцию, например, марганцовокислый калий, мнение потребителя (процесс маркетинга) не так важно, как, скажем, для туристской фирмы. В этом случае маркетинг может быть ключевым, необходимым процессом СМК для турфирмы и может не рассматриваться в качестве такового для производителя химической продукции.

НАБЛЮДЕНИЕ 5. Состав процессов, необходимых для СМК, зависит от вида продукции, он не является постоянным и может изменяться при разработке новых видов продукции.

В любом случае первым необходимым процессом в сети процессов СМК будет являться процесс выпуска продукции/предоставления услуги. Это один и тот же процесс, если производится один вид продукции с разными типоразмерами. И это несколько основных процессов, если производится несколько видов продукции, которые можно различать по входам или по выходам процесса, по назначению, по материалам, и как вообще организации будет угодно. К основным процессам, безусловно, нужно относить процесс проектирования/ разработки новых видов продукции, поскольку вклад этого процесса в качество продукции бывает определяющим. В некоторых отраслевых стандартах (например, ) его особая роль закреплена на уровне требований.

Остальные процессы, поддерживающие и обеспечивающие выпуск продукции, рассматриваются как необходимые, в зависимости от их вклада в обеспечение качества продукции. Например, если известно, что для потребителя, имеющего непрерывный цикл производства, крайне важно, чтобы продукция к нему поступала своевременно, а в нашей организации это, в свою очередь, определяется своевременностью поставки сырья и пригодностью оборудования, необходимыми процессами системы будут являться снабжение («управление поставщиками») и обслуживание оборудования («управление инфраструктурой»).

Есть, правда, процессы, необходимость которых в СМК и анализировать не нужно. Они являются необходимыми по определению. Речь идет об управленческих процессах или функциях управления. (Более подробно о функциях управления как рудиментарных управленческих процессах см. в [ 8 ]). Часть из них формирует «процессный подход к менеджменту» и перечислена непосредственно в стандарте ISO 9001 в рамках известной модели . Центр «Качество и Бизнес» при разработке СМК обязательно оперирует еще двумя функциями, справедливо полагая, что любая система менеджмента не может функционировать без анализа и коммуникации (схема 2). Собственно, в стандарте ISO 9001 эти функции, если присмотреться, отчетливо выделены в пп. 5.5.3, п. 5.6, 8.4.

Схема 2. Управленческий цикл в СМК

Можно использовать также перечень процессов менеджмента, применяющихся при интеграции систем менеджмента, который был приведен еще в ISO Guide 72 [ 9 ] . Так, планирование СМК проводится посредством разработки Политики, организация — путем внедрения и выполнения требований к операциям; в качестве необходимых, общих для всех систем менеджмента элементов фигурируют внутренний аудит и . Очевидно, что общее, связывающее системы менеджмента, основанные на требованиях международных норм, — это управленческие процессы.

НАБЛЮДЕНИЕ 6. В состав процессов, необходимых для СМК, должны быть включены процессы менеджмента (управленческие процессы), число которых определяется по меньшей мере циклом PDCA .

Таким образом, состав процессов, необходимых для СМК, может быть различным, в зависимости от их вклада в качество конечной продукции и желательной степени управляемости системой. Классификационные признаки деления процессов и примеры наиболее часто выделяемых процессов СМК приведены в табл. 1.

Пример классификации процессов СМК

Процесс	Принцип классификации		Назначение процесса
Основные процессы
Выпуск продукции	Основные производственные процессы идентифицируются по преобразованию входов (сырье, материалы) в выходы (конечная продукция или полупродукт, подвергающийся дальнейшей пере работке в ходе процесса выпуска конечной продукции) и наличию внешнего потребителя продукции, требованиям которого должна отвечать продукция	Преобразование входящей продукции (сырье, материалы, информация, энергия, услуги) в конечную продукцию, предназначенную для удовлетворения требований потребителя
Проектирование и разработка новых видов продукции		Преобразование информации о требованиях/пожеланиях потребителя в документацию, описывающую требования к характеристикам продукции и параметрам процесса выпуска нового вида продукции
Вспомогательные (обслуживающие) процессы
Формирование заказа	Вспомогательные производственные процессы идентифицируются по преобразованию входов (сырье, материалы, информация) в выходы (полу продукт, услуги) и наличию внутреннего потребителя. Внутренние потребители определяются в соответствии с организационной структурой и местом в технологическом процессе выпуска продукции. Результат вспомогательных производственных процессов направлен на обеспечение процесса выпуска продукции и не включается впоследствии в состав конечной продукции	Преобразование информации о потребностях (заказа) в информацию о продукции, направляемой потребителю (сопроводительная документация)
Хранение		Преобразование информации об условиях сохранности продукции в информацию о требованиях к условиям хранения и размещения продукции
Обслуживание инфраструктуры (зданий, помещений, оборудования)		Преобразование требований технологии производства в требования к характеристикам работы оборудования, програм много обеспечения, состоянию зданий и рабочего пространства
Обслуживание измеритель нового оборудования и инструментов		Преобразование требований технологии производства и требований к продукции и сырью в требования к метрологическим характеристикам
Управленческие процессы
Планирование	Управленческие процессы обладают следующими характерными особенностями: . трудно проследить непосредственное преобразование входа процесса в его выход; . не имеют внешнего потребителя; . не связаны с конкретными характеристика ми отдельного вида продукции; . обеспечивают достижение общих целей организации, целей производственных процессов и целей постоянного улучшения	Определение целей и потребностей системы/ процессов, а также способов и сроков их реализации
Организация		Установление структуры системы, порядка взаимодействия составляющих ее процессов и распределения обеспечивающих их ресурсов
Контроль		Выявление степени соответствия текущих показателей системы/процессов установ ленным плановым/ нормативным показа телям
Регулирование		Устранение несоответствий показателей системы/ процессов плановым/нормативным показателям
Анализ		Обобщение и изучение данных о показателях системы/ процессов, их взаимосвязи и взаимодействия
Коммуникации		Установление каналов и способов обмена информацией внутри и вне системы
Измерение	Результаты осуществления управленческих функций не имеют конкретного внутреннего потреби теля, поскольку они должны соответствовать поставленным целям менеджмента , а не требованиям персонала предприятия, которому эти результаты осуществления управленческих функций адресованы	Установление фактической величины показателей системы, процессов и продукции
Идентификация		Установление тождественности и сопоставление показателей процессов/продукции их существенным признакам
Учет (регистрация данных)		Фиксирование и упорядочение данных о результатах процессов
Обучение		Выбор средств достижения требуемого уровня компетентности

Помимо обучения, автор рассматривает как управленческие процессы маркетинг, сбыт и снабжение, тогда как многие организации относят их к вспомогательным (обслуживающим). Это не имеет никакого значения для идентификации. Нужно отдавать себе отчет в том, что признаки классификации процессов могут выбираться любые. Это дело только самой организации.

И число идентифицированных процессов может быть любым, это — выбор организации. Важно только определить критерии выбора. Очевидно, что, если организация выберет несколько десятков процессов, трудно ожидать, что она сможет быстро научиться управлять ими по единой схеме. Если организация при первоначальной идентификации процессов определит как необходимые десять, а через год поймет, что не менее необходимыми являются еще три (т. е. для СМК необходимы не 10, а 13 процессов), то не нужно воспринимать «стартовую» идентификацию как ошибку! Если бы не были запущены сбор и анализ данных по этим первоначальным 10 процессам, то необходимость других, дополнительных процессов, возможно, вовсе не была бы очевидной. Кроме того, десять процессов-то, объединенные в СМК, уже рабо тают, так что достроить к ним еще три «по образу и подобию» — не проблема.

НАБЛЮДЕНИЕ 7. Первоначальный, «стартовый» состав процессов, необходимых для СМК, не имеет определяющего значения. Важно установить общий метод управления этими процессами, объединенными в СМК.

Управлять процессами внутри СМК возможно только с помощью тех же самых функций управления (управленческих процессов), которые мы рассматривали выше. Очевидно, что процесс находится в управляемых условиях только в том случае, когда выполняются все необходимые функции управления этим процессом: процесс должен «P» — планироваться, должен быть «D» * — организован, «C» — проконтролирован. При наличии отклонений его необходимо отрегулировать — «А» (выполнить коррекцию и/или корректирующее действие), результаты процесса и действий с ним и его результатами должны быть зарегистрированы (Records). Полученные данные должны быть доступны все заинтересованным сторонам («Cs») и непременно проанализированы («R») для того, чтобы в конечном счете убедиться, что управляли процессом не зря, что посредством этого управления выполнены поставленные цели — «E» * .

Стоит лишний раз удостовериться, что предложенная модель идентификации и управления процессами отвечает требованиям стандарта ISO 9001 и практически в них и описана. Так, в пп. 7.5.1 пункты a) и b) относятся к планированию, пункты c) и d) — к организации процесса, пункт e) — к измерениям и контролю. Системные функции более высокого уровня, например, коммуникации («Cs»), анализ данных («R») и корректирующие и предупреждающие действия («A») выделены отдельными разделами стандарта — 8.4 и 8.5.

По каждой из функций управления полезно не упускать из виду, что исторически они были процессами. В случае если эти процессы являются для СМК ключевыми (осуществляемыми не только в целях координации деятельности организации в рамках системы или процесса, но и имеющими значение для внешнего потребителя), они должны быть в процессы и развернуты. Собственно, это «развертывание» процессов СМК по ходу управленческого цикла и пытаются организации документировать в разнообразных СТО, инструкциях и положениях. Иногда это получается не очень внятно, поскольку забывают установить требования к последовательности изложения. В табл. 2 приведены примеры «развертывания» управления некоторыми стандартными процессами. Приведенные критерии результативности не являются исчерпывающими, рассматриваются в качестве примеров.

Примеры управления процессами СМК

Процессы	P	D	C	A	Е
Измерение	Состав (точки) измерений, точность, объем (периодичность)	Оснащение оборудованием и средствами измерений (СИ), выбор методик измерений	Проверка исправности и объема выполнения измерений	Ремонт СИ, закупки новых СИ	Отсутствие несоответствий (НС), связанных с неопределенностью измерений. Проведение MSA
Коммуникации	Определение каналов и периодичности (график совещаний)	Проведение оповещения (рассылка приказов, планов, протоколов)	Интервью персонала. Проверка ведения протоколов	Выделение дополнительных каналов, изменение периодичности	Отсутствие НС, вызванных несвоевременным поступлением информации
Обучение	Требования к компетентности. Учебные планы. Данные о несоответствиях, связанных с недостаточной квалификацией	Учебные программы, привлечение педагогов	Тесты, экзамены. Проверка данных об устранении несоответствий	Изменение программы. Повышение охвата. Изменение состава поставщиков образовательных услуг	Отсутствие НС, вызванных некомпетентностью персонала. Укомплектованность кадрами необходимой квалификации
Закупки (снабжение)	Определение потребности. Требования к характеристикам. Требования к поставщику и условиям поставки	Поиск, оценка и выбор поставщика	Контроль характеристик закупаемой продукции	Изменение состава поставщиков, изменение вида и степени управления поставщиками	Отсутствие НС, связанных с услугами субподрядчиков. Отсутствие/минимизация срывов производства из-за качества поставок. Повышение доли закупок у признанных поставщиков
Учет (регистрация)	Установление состава записей	Установление форм записей, выбор вида носителя	Проверка правильности и полноты ведения записей	Изменение объема или периодичности ведения записей	Достаточность и достоверность данных для оценки результативности процессов и системы

Предложенная модель идентификации процессов СМК внедрена на десятках российских предприятий в период с 1998 г. по настоящее время. Результативность внедрения подтверждается, в зависимости от целей потребителей услуг по разработке СМК, и успешным прохождением сертификационных аудитов в самых престижных международных органах по сертификации, и данными о развитии внедренных СМК, интегрированных с требованиями других стандартов ISO (и успешных ресертификациях интегрированных систем), и увеличением доли рынка этих организаций, и улучшением вовлеченности персонала в управление предприятиями.

найти еще статьи

Идентификация и определение состава процессов - ключевая задача при построении модели СМК организации. Она оказывает влияние на целостность разрабатываемой модели СМК, ее процессов во взаимосвязи, их масштаба и глубины охвата деятельности организации, а также на учет степени удовлетворенности потребителей и качество продукции. Если процесс не идентифицирован, он оказывается вне зоны мониторинга. Это в конечном итоге может значительно сказаться на эффективности и результативности СМК. Состав процессов определяется на текущий период на основе текущих изменений требований потребителей, Стратегий и Политик по направлениям деятельности организации, стратегических целей, включая цели в области качества.

Процессы должны выбираться именно для СМК, т.е. той системы, которая призвана целенаправленно измерять характеристики процессов и продукции. Другими словами, если этот процесс включается в СМК, то предстоит заниматься его характеристиками и показателями в рамках системы. Первый и самый простой способ идентификации процессов - составление списков всех процессов, а далее - выявление наиболее значимых из них и отсеивание несущественных. Выявление значимых процессов необходимо осуществлять на основе стратегических приоритетов. Если в отношении выявленных процессов легко можно определить атрибуты (входы, выходы, границы и показатели), можно начинать составлять их графическое взаимодействие.

Чтобы исключить из состава процессов деятельность, явно тяготеющую к функциональной, консультанты и разработчики СМК предлагают применить простое правило - задать несколько вопросов и попытаться на них ответить:

- есть ли у деятельности, которая претендует стать процессом, явновыраженный потребитель, у которого есть требования к этой деятельности и эти требования формализованы? Причем речь идет именно о сформулированных им требованиях, а не о тех, которые мы считаем для себя удобными;
- сможем ли мы впоследствии регулярно оценивать по каким- либо показателям, что требования потребителя выполняются?
- собираемся ли мы улучшать эти показатели или хотя бы поддерживать их на уровне требований потребителя с помощью СМК?
- если это показатели процессов СМК, действительно ли они взаимосвязаны с показателями конечной продукции и оказывают влияние на них?
- хватит ли у нас ресурсов на полноценный менеджмент этого процесса?

По мнению Б. Андерсена, существует второй, более плодотворный подход: Стратегия определяется и формируется заинтересованными сторонами, имеющими определенные ожидания в отношении продукции и услуг, поставляемых организацией благодаря бизнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства.

Выявленные процессы рекомендуется разделять на группы: процессы руководства, процессы менеджмента ресурсов, жизненного цикла продукции и измерения, анализа и улучшения. Описание взаимосвязи между процессами может быть выражено в виде:

- карты процессов;
- таблицы перекрестных ссылок между процессами и пунктами стандарта ISO 9001:2000;
- перечня процессов, выделенных по группам, с указанием владельцев процессов (матрица ответственности);
- матрицы взаимодействия процессов (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Пример матрицы взаимодействия процессов

Тип и номер процесса

10 Предупреждающие действия
11 Анализ со стороны высшего руководства
12 Мониторинг удовлетворенности потребителей
13 Мониторинг процессов

Условные обозначения:

> результат процесса является входом для процесса

Далее в составе процессов определяют ключевые процессы. Обычно это те процессы, которые наиболее значимы для внешних потребителей и других заинтересованных сторон и имеют максимальное влияние на результаты деятельности организации. При определении ключевых процессов в качестве критериев используются ответы на следующие вопросы:

- Можно ли измерить выход данного процесса и представляет ли он ценность для потребителя или заинтересованных сторон?
- Создает ли он организации возможность избежать конкуренции или повышает ее конкуренцию?
- Является ли этот процесс многофункциональным (т.е. сквозным, проходящим горизонтально через подразделения) в масштабах всей организации?
- Насколько он важен с точки зрения обеспечения долгосрочных стратегических целей?
- Сфокусирован ли он на достижении конечных целей, а не на проблемах управления?
- Служит ли он преобразованию входов в выходы, создавая добавленную ценность?

Пример определения ключевых процессов на основе ранжирования по важности представлен в табл. 3.2.

Определение ключевых процессов на основе ранжирования по важности

Важность процесса	Результативность
(состояние процесса)
Очень важный процесс	Процесс 1		Процесс 2
Важный процесс	Процесс 6	Процесс 3
Второстепенный	Процесс 5	Процесс 7	Процесс 4

Ключевые процессы целесообразно наиболее глубоко и подробно проанализировать. При этом следует принимать во внимание мнение основных потребителей, перспективы развития организации и деятельность конкурентов.

Если в результате такого анализа выявляются слабые места, процесс становится «критичным», и тогда менеджерам следует смещать фокус внимания в сторону этой «критичной» на данный момент проблемы. Критерием критичности процесса становится негативное влияние, которое он оказывает на результаты работы организации.

Ключевой процесс - это процесс, который может разрушить Стратегию, если он выбран неверно.

Для извещения о критичности процесса часто используют цветную индикацию на процессной модели (например, помещенной в корпоративной сети), отражающую в максимально понятной визуализированной форме информацию о его проблемах. Информация о «критичности» процесса означает его статус, т.е. состояние процесса в реальном времени. В качестве примера цветной индикации «статуса» используются следующие: синий - «в работе», зеленый - «завершено», красный - «есть проблемы», розовый - «близится крайний срок».

Стандарт ISO 9001:2000 предусматривает возможность наличия аутсорсинговых процессов. Это субподрядные процессы, которые передаются организацией на сторону для того, чтобы сосредоточиться на основном производстве. Стандарт требует управления этими процессами, предусматривающее установление требований и измерение результативности.

Каждый процесс должен иметь свои границы. При определении границ необходимо убедиться в том, что «концы с концами» действительно сходятся, все процессы взаимосвязаны, а не являются просто перечислением того, что следует делать.

«Границы процесса находятся там, где они добавляют ценность конечному продукту».

Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то отождествить, опознать или создать модель объекта, отображающую закономерности, присущие реально^ объекту - оригиналу.
Применительно к процессам задача идентификации сводится к выбору простого и четко различимого средства идентификации в виде цифрового, графического или словесного обозначения, символа, цветовой пометки и т. п. на документах по процессу, дискетах и других носителях информации о процессах. Это позволяет быстро и однозначно опознать конкретный процесс в имеющейся союкупюсти процессов и определить порядок их выполнения
Дальнейшим шагом в идентификации процессов будет создание формализованных моделей, отражающих последовательные этапы и стадии шполнения процесса, их взаимосвязь и взаимодействие. Такие модели могут быть представлены в виде текстового описания, блок-схем, карт, графиков, алгоритмов, диаграмм и в виде их комбинаций. Модели должны быть как можно более простыми и понятными, но в то же гремя полными и исчерпывающими
Идеальной же идентификацией процесса является создание его математической модели, устанавливающей взаимосвязь входных и выходных параметров и учитывающей всеопределяющж условия.
Рассмотрим моделирование процессов в виде блок-схем.

Блок-схема представляет собой графическое описание потока процессо

В Преимущества блок-схемы заключаются в том, что графическое представление объекта значительно легче понять, чем словесное его описание. Самый распространенный способ графического представления - использование различных символов для обозначения различных действий. Символы блок-схемы не нормируются, поэтому каждый автор выбирает их, как правило, по собственюму усмотрению Обычю в качестве символов используются наиболее простые геометрические фигуры (рис. 9).
знак начала и завершения процесс альтернативн ый процесс
типовой процесс
решение
данные
документ документы
узел, контрольная точка переход на следующую страницу
На рис. 10 приведена блок-схема процесса принятия решения. В левой части блок-схемы отражен поток процесса, в правой части - методы решения. При разработке блок-схемы «процесс поставки комплектующих изделий» (рис. 11) для обозначения действий использованы символы.
Сочетание элементов блок-схемы и матрицы позволило построить блок- схему функционального процесса «выполнение заказа» (рис. 12).
Пример многоуровневой блок-схемы приведен на рис. 13. На этой схеме показаны основные действия процесса, которые обозначаются двузначными номерами: 1.0, 2.0 и т. д. . В этом обозначении первая цифра - номер операции, а вторая - номер уровня управления. Декомпозиция (более детальное отображение процесса) многоуровневой блок-схемы по операции 3.0 приведена на рис. 14.
Так же часто, как блок-схемы, в практике моделирования процессов применяются диаграммыi потока процесса.
Диаграмма потока процесса строится, когда проводится анализ реального процесса на предмет обнаружения брака. Вполне возможно, что причины брака (или несоответствия) могут быть заложены в нарушении последовательности операций или в проектной схеме процесса. На рис. 15 отображена диаграмма ходапроцесса, каждый элемент которой изображен геометрической фигурой.
На рис. 16 приведено более обстоятельное описание процесса с применением диаграммы хода процесса . Для более четкого пояснения рядом с диаграммой приведена матрица ответственности за выполнение и ход работ.
Часто для более полного отображения процесса необходимы не столько последовательные его шаги, сколько взаимосвязи процесса. На рис. 17 приведена карта взаимосвязей процесса, на которой отражен как поток заказов, так и поток информации о заказах.
Часто в практике моделирования процессов объединяются элементы алго - ритма и блок-схемы. Такая объединенная модель описывает на рис. 18 процесс (процедуру) внутреннего аудита качества.
Что служит источником процессов в организации (предприятии)? Откуда они берутся и как возникают? Чтобы ответить на эти вопросы, надо выявить и рассмотреть стороны, заинтересованные в результатах процессов.
Принято считать, что с любой организацией взаимодействуют пять групп заинтересованных сторон: потребители, поставщики, персонал организации, общество (государство, коммерческие и общественные организации, международные организации), собственники (акционеры, учредители). Состав этих сторон зависит во многом от формы собственности организации.
Можно отметить, что государство выступает в качестве одной из заинтересованных сторон в любом случае: как собиратель налогов, как регулятор обще-ственных отношений, как гарант безопасности .
Все заинтересованные стороны важны, но особую роль играет потребитель. Он платит за продукцию и услуги, обеспечивая тем самым организацию средствами к существованию и возможностью дальнейшего ее развития. В стандартах качества удовлетворение потребителя поставлено как высший приоритет Определение возможных Мозговой источников потерь штурм Количественные оценки 1 Установление приоритетов Диаграмма Парето 1 Выбор процессного Диаграмма потока анализа процесса
Диаграмма Исикавы
Предварительный анализ возможных причин
Изучение и анализ фактического состояния процесса
Цикл PDCA Контрольные карты Диаграмма рассеяния Гистограмма
Диаграмма Парето
Установление приоритетов
Принятие решения
Внедрение решения
Измерение и анализ результатов внедрения
Рис. 10 Блок-схема принятия решения

Рис. И.

Блок-схема процесса поставки

Рис. 13. Блок-схема многоуровневого процесса

i Выбор поставщика (3.1) 1 Определение договорной цены (3.2) 1 Размещение заказа (3.3) 1 Получение подтверждения о размещении заказа (3.4) i Регистрация выполненного заказа (3.5) I
Детали для производства
Рис. 14. Блок-схема первого уровня для операции «Доставка» (3.0)
?бпстеопй^оёа
Рис. 15. Диаграмма потока процессов 1 - начало (конец), 2 - технологические операции, 3 - контроль, 4 - транспортировка в другой цех, 5 - документ на готовое изделие, 6 - хранение, 7 - электронная копия документа, 8 - банк данных

Условные обозначения:
| | - этап (шаг) процесса;
альтернативная возможность результата этапа; Q^D - документы (входной/выходной) для этапа процесса;
направление хода действия; нет - отрицательный результат;
да - положительный результат.

Рис. 16 Диаграмма хода процесса

Рис. 17. Карта взаимосвязей

Поток товаров Информация
Практически нет ни одной организации, связанной с производством продукции и услуг, которая не работала бы с поставщиками. Не случайно важность взаимовыгодных отношений с поставщиками отмечена в принципах менедж - мента качества при разработке стандартов ИСО 9000 2000.
Не всегда должное внимание уделяется конкурентам, как заинтересованной стороне В подавляющем числе случаев отношения с конкурентами носят непримиримый характер. Но следует отметить, что за рубежом в последние годы все более развивается партнерский бенчмаркинг, который основан на партнерских отношениях с конкурентами на взаимовыгодных условиях (в равной степени делятся производственными секретами).
Исключительно важны взаимоотношения руководства и персонала органи- зации. Процессы менеджмента на всех уровнях иерархии организации определяют климат отношений в коллективе и коренным образом влияют на эффективность труда.
ния внутреннего аудита системы качества: 9 - разработка корректирующих действий
-устранение причин несоответствия;
- инспекционный контроль;
- регистрация корректирующих действий;
- информирование заинтерес отнных лиц
об устранении несоответствий;
- оформление дела обаудите

Рис. 18 Алгоритм процедуры проведе
- проведение вводного совещания;

- осуществление аудита;
- проведение заключительного с овещания;
- составлеше отчета об аудите;
- представление отчета на утверждение;
- доработка отчета;
- рассылка отчета заинтересованным лицам;
- регистрация результатов аудита;
Прежде чем начать документирование бизнес-процесса, убедитесь в том, что этот процесс идентифицирован. В ряде случаев это может оказаться непростой задачей, так как не всегда очевидно, в каком именно процессе задействован тот или иной отдел предприятия, имеющего структуру, выстроенную по функциональному принципу. Чтобы разобраться в ситуации, рассмотрим два дополняющих друг друга подхода, предложенных Д. Пеппардом в работе . Первый и самый простой подход - составить список всех бизнес-процессов, которые предположительно имеют ключевое значение для организаций. Эта работа часто основывается на уже существующих, ранее составленных описаниях процессов или процедурах, выполненных в свое время, например, для сертификации предприятия в соответствии со стандартом ИСО 9000 или для других целей.
Второй, более плодотворный и систематический подход - выделение следующей последовательности элементов: стратегия предприятия, которая определяется и формируется: заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или частными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее бизнес- процесса), которые: имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией благодаря: бизнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги, а также поддержку и возможность их производства.
Проходя эту последовательность элементов по очереди, гораздо проще идентифицировать бизнес-процессы и понять, что надо для оправдания ожиданий заинтересованных сторон.
Важно, чтобы каждое предприятие имело четкую формулировку своей стратегии. Если этого нет, то нет и готовности перейти на процессную ориентацию. Если же стратегия сформулирована четко, то выявить заинтересованные стороны можно довольно легко, даже если в их число входят не только очевидные (например, потребители). Важные заинтересованные стороны - это еще собственники, сотрудники, поставщики, правительство, местное сообщество и т.д. Все заинтересованные стороны имеют определенные ожидания в отношении организации. Определение этих ожиданий обычно упрощает ситуацию, даже если иногда возникают взаимодействия заинтересованных сторон.
Когда же все эти ожидания определены и ранжированы с учетом предпочтений по степени важности, можно приступить к идентификации бизнес-процес- сов, которые реализуются для выполнения этих ожиданий.
При движении в обратном направлении от выхода к заинтересованным сторонам через первичные и поддерживающие процессы и их входы, некоторое напряжение появляется в бизнес-процессах. Даже если какой-либо бизнес-процесс не принимается во внимание этим подходом, хотя и действует в организации, то это фактически тоже самое. Если его опустить из рассмотрения, ничего не изменится.

После того, как были определены ключевые бизнес-процессы, можно приступать к реальной работе по документированию каждого отдельного процесса. При документировании процесса может пригодиться следующая двухшаговая процедура: Дайте определение процессу и опишите его качественно. Желательно с использованием анализа, который называется картированием взаимосвязей. Эго предполагает ответы на вопросы вроде: Кто потребитель бизнес-процесса и что служит его выходом? Кто поставщик этого процесса и что служит его входом? Какие требования предъявляются ко входу и выходу этого процесса? Каков внутренний поток действий этого процесса? Нарисуйте блок-схему процесса.
Оставшаяся часть главы посвящена следующим методам документирования процесса: картирование взаимосвязей; блок-схема процесса; межфункциональная блок-схема; многоуровневая блок-схема.

Идентификация бизнес-процессов

Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то отождествить, опознать или создать модель объекта, отображающую закономерности, присущие реальному объекту– оригиналу.

Применительно к процессам задача идентификации сводится к выбору простого и четко различимого средства идентификации в виде цифрового, графического или словесного обозначения, символа, цветовой пометки и т. п. на документах по процессу, дискетах и других носителях информации о процессах. Это позволяет быстро и однозначно опознать конкретный процесс в имеющейся совокупности процессов и определить порядок их выполнения.

Дальнейшим шагом в идентификации процессов будет создание формализованных моделей, отражающих последовательные этапы и стадии выполнения процесса, их взаимосвязь и взаимодействие. Такие модели могут быть представлены в виде текстового описания, блок-схем, карт, графиков, алгоритмов, диаграмм и в виде их комбинаций. Модели должны быть как можно более простыми и понятными, но в то же время полными и исчерпывающими.

Идеальной же идентификацией процесса является создание его математической модели, устанавливающей взаимосвязь входных и выходных параметров и учитывающей все определяющие условия.

Рассмотрим моделирование процессов в виде блок-схем.

Блок-схема представляет собой графическое описание потока процессов. Преимущества блок-схемы заключаются в том, что графическое представление объекта значительно легче понять, чем словесное его описание. Самый распространенный способ графического представления– использование различных символов для обозначения различных действий. Символы блок-схемы не нормируются, поэтому каждый автор выбирает их, как правило, по собственному усмотрению. Обычно в качестве символов используются наиболее простые геометрические фигуры.

Рис 3. Условные геометрические обозначения

На рис. 4 приведена блок-схема процесса принятия решения. В левой части блок-схемы отражен поток процесса, в правой части – методы решения.

Рис. 4. Блок-схема принятия решения

При разработке блок-схемы «процесс поставки комплектующих изделий» (рис. 5) для обозначения действий использованы символы описанные выше.

Рис. 5. Блок-схема процесса поставки

Сочетание элементов блок-схемы и матрицы позволило построить блок-схему функционального процесса«выполнение заказа» (рис. 6). Пример многоуровневой блок-схемы приведен на рис. 7. На этой схеме показаны основные действия процесса, которые обозначаются двузначными номерами:1.0, 2.0 и т. д. . В этом обозначении первая цифра– номер операции, а вторая– номер уровня управления. Декомпозиция(более детальное отображение процесса) многоуровневой блок-схемы по операции3.0 приведена на рис. 8

Рис. 6. Межфункциональная блок-схема заказа

Рис. 7. Блок-схема многоуровневого процесса

Рис. 8. Блок-схема первого уровня для операции «Доставка»(3.0)

Так же часто, как блок-схемы, в практике моделирования процессов применяются диаграммы потока процесса.

Диаграмма потока процесса строится, когда проводится анализ реального процесса на предмет обнаружения брака. Вполне возможно, что причины брака (или несоответствия) могут быть заложены в нарушении последовательности операций или в проектной схеме процесса. На рис. 9 отображена диаграмма хода процесса, каждый элемент которой изображен геометрической фигурой.

Рис. 9. Диаграмма потока процессов: 1 – начало(конец), 2 – технологические операции, 3 – контроль, 4 – транспортировка в другой цех, 5 – документ на готовое изделие, 6 – хранение, 7 – электронная копия документа, 8 – банк данных

Рис. 10. Диаграмма хода процесса

На рис. 10 приведено более обстоятельное описание процесса с применением диаграммы хода процесса. Для более четкого пояснения рядом с диаграммой приведена матрица ответственности за выполнение и ход работ.

Часто для более полного отображения процесса необходимы не столько последовательные его шаги, сколько взаимосвязи процесса. На рис. 11 приведена карта взаимосвязей процесса, на которой отражен как поток заказов, так и поток информации о заказах.

Рис. 11. Карта взаимосвязей

Часто в практике моделирования процессов объединяются элементы алгоритма и блок-схемы. Такая объединенная модель описывает на рис. 12 процесс (процедуру) внутреннего аудита качества.

Рис. 12. Алгоритм процедуры проведения внутреннего аудита системы качества:

1 – проведение вводного совещания;
2 – осуществление аудита;
3 – проведение заключительного совещания;
4 – составление отчета об аудите;
5 – представление отчета на утверждение;
6 – доработка отчета; об устранении несоответствии;
7 – рассылка отчета заинтересованным лицам;
8 – регистрация результатов аудита;
9 – разработка корректирующих действий;
10 – устранение причин несоответствия;
11 – инспекционный контроль;
12 – регистрация корректирующих действий;
13 – информирование заинтересованных лиц
14 – оформление дела об аудите

Что служит источником процессов в организации(предприятии)? Откуда они берутся и как возникают? Чтобы ответить на эти вопросы, надо выявить и рассмотреть стороны, заинтересованные в результатах процессов.

Принято считать, что с любой организацией взаимодействуют пять групп заинтересованных сторон: потребители, поставщики, персонал организации, общество (государство, коммерческие и общественные организации, международные организации), собственники(акционеры, учредители). Состав этих сторон зависит во многом от формы собственности организации.

Можно отметить, что государство выступает в качестве одной из заинтересованных сторон в любом случае: как собиратель налогов, как регулятор общественных отношений, как гарант безопасности.

Все заинтересованные стороны важны, но особую роль играет потребитель.

Он платит за продукцию и услуги, обеспечивая тем самым организацию средствами к существованию и возможностью дальнейшего ее развития. В стандартах качества удовлетворение потребителя поставлено как высший приоритет

Описание процессов

Каждая организация, как это предусмотрено ИСО9001:2000, должна сформировать собственное мнение о степени важности своих процессов:

Какие процессы есть или нужны для организации,

Как их можно соотнести с уровнями управления и ранжирования,

Какие процессы играют главную роль для организации, а какие вспомогательную и т. д.

Для различных по назначению, структуре и уровню процессов требуются свои подходы к управлению, методикам и глубине их описания.

Прежде чем начинать описывать процессы, целесообразно задаться вопросом, как они будут соответствовать той деятельности, которая будет базироваться на процессном подходе. Эти вопросы лучше сгруппировать по различным аспектам деятельности.

Первая группа – вопросы, которые помогают выявить процессы, требуемые для СМК:

Какие процессы нужны для СМК,

Кто потребители каждого процесса(внутренние или внешние),

Какие требования этих потребителей,

Кто владелец данного процесса,

Есть ли среди процессов такие, которые выполняются на стороне (аутсорсинг),

Какие входы и выходы данного процесса.

Вторая группа – вопросы, которые определяют последовательность и взаимодействие процессов:

Каков общий поток процессов,

Как они идентифицируются,

Каков канал связи между процессами,

Какую документацию надо сделать.

Третья группа– процессы, которые способствуют нахождению критериев и методов, требуемых для эффективной работы:

Какие характеристики надо учитывать в результатах данного процесса,

Каковы критерии мониторинга, измерений и анализа,

Как можно объединить их с планированием СМК и процессами жизненного цикла продукции,

Каковы экономические показатели(затраты, время, потери и пр.),

Какие методы годятся для сбора данных.

Четвертая группа – вопросы, связанные с ресурсами и информацией:

Какие ресурсы нужны для каждого процесса,

Каковы каналы коммуникации,

Как можно получить внешнюю и внутреннюю информацию о данном процессе,

Как обеспечить обратную связь,

Какие данные надо собирать,

Какие записи надо поддерживать.

Пятая группа – вопросы, связанные с измерением, мониторингом и анализом:

Как можно вести мониторинг показателей процесса (воспроизводимость процессов, удовлетворенность потребителей),

Какие измерения нужны,

Как лучше всего проанализировать собранную информацию (статистические методы),

Что покажут результаты такого анализа.

Шестая группа – вопросы, связанные с внедрением, результативностью и совершенствованием:

Как можно улучшить данный процесс,

Какие нужны корректирующие или предупреждающие действия,

Внедряются ли эти корректирующие и предупреждающие действия,

Эффективны ли они.

Вероятно, все предъявляемые выше к процессам требования можно разделить на основные и вспомогательные. Основные требования в виде характеристик процесса зафиксируем в карте процесса:

1. Наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным).

2. Код процесса.

3. Определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность и основное содержание процесса).

4. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса).

5. Владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).

6. Участники процесса (лица, принимающие участие в выполнении процесса).

7. Нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс).

8. Входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).

9. Выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость).

10. Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в выходы).

11. Процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики – источники входов рассматриваемого процесса).

12. Процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса).

13. Измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю).

14. Показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным).

15. Показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами).

Отдельные позиции карты процесса требуют более детального рассмотрения.

Рассмотрим позиции 5, 14, 15.

Владелец процесса. Процесс, как правило, дело командное. Команда процесса характеризуется определенным составом ролей его участников. В основе эффективности управляемости процесса лежит выбор(назначение) его владельца и наделение его необходимыми полномочиями в рамках выделенных требований к процессу.

Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса. Можно выделить ряд основных качеств, характеризующих владельца процесса. Рассмотрим эти качества.

a) Владелец процесса должен глубоко понимать и знать процесс. Поэтому владельцем процесса целесообразно назначить одного из работников организации, который в настоящее время руководит или курирует один из ключевых участков процесса.

b) Владелец должен уметь влиять на людей и содействовать изменениям, пользоваться уважением у руководителей и специалистов организации, являться профессионалом в рассматриваемой сфере деятельности, способным решать конфликтные ситуации.

c) Иметь коммуникабельные способности и качества лидера перемен. Ценить труд коллектива, как свой труд. Уметь делиться полномочиями и побуждать к действию работников.

d) Любить свое дело и вызывать энтузиазм в работе подчиненных. Видеть свой процесс не только в границах, отведенных документацией, но и за пределами границ с целью решения проблем на стыках процессов.

e) Находить и создавать моральные мотивации к труду у участников процесса. Совершенствовать методы вознаграждения за счет инновационных стимулов.

f) Непрерывно совершенствовать процесс. Создавать кружки качества и горизонтальные творческие бригады для постановки и решения проблем.

g) Организовать разработку документированных процедур по управлению качеством процесса, обеспечить проведение мониторинга и анализа устойчивости и управляемости процесса.

Показатели результативности и эффективности процесса. Процесс – совокупность ресурсов и видов деятельности. По мере реализации процесса затраты на производство продукции увеличиваются и, соответственно, пропорционально должна возрастать(при выпуске качественной продукции) добавленная ценность продукта. То есть нормативным затратам соответствует нормативная добавленная ценность. Но при выпуске дефектной продукции затраты на процесс рас тут (превышают нормативные) за счет будущих издержек на переработку или доработку бракованной продукции. В то же время добавленная ценность продукта прирастет прежними темпами. Тогда разница между стоимостью и ценностью постепенно увеличивается. Это показано на рис. 19: на первой операции процесс не имел отклонений, на второй и третьей операции отклонения от документации имели место.

Рис. 13. Изменение добавленной стоимости (С) и ценности(ν) продукта по мере прохождения производственного процесса: Сф, Сн – соответственно фактическая и нормативная добавленные стоимости

Оценим результативность процесса. Согласно ISO9000:2001 результативность процесса– это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

При рассмотрении результатов процесса, приведенного на рис.13 , можно отметить, что, с одной стороны, цель процесса– достигнуть нормативную добавленную ценность– выполнена, а с другой стороны, затратить при этом как можно меньше ресурсов, – не выполнено, так как нормативные(плановые) затраты Сн превышены, то есть фактические затраты Сф> Сн. Поскольку речь в стандарте идет о степени, то результативность ψ необходимо привести в относительных единицах(процентах). Тогда получим

Эффективность процесса, согласно тому же стандарту ISO 9001:2001, отражает связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Ее можно оценить как отношение выходных ресурсов процесса к входным.

Эффективность производства определяется через затраты времени и ресурсов, которые должны быть минимальными(нормативными). Поэтому эффективность иногда приравнивают к производительности процесса. С другой стороны, эффективность– это максимальное использование выделенных ресурсов. Например, неиспользованный фонд рабочего времени станочного оборудования, простои конвейеров и т. д.

В общем случае для товарного изделия может быть не достигнута добавленная ценность и перерасходованы средства на изготовление изделия. Тогда при оценке эффективности необходимо дополнительно учесть стоимость потерянной доли добавленной ценности.