Для чего нужна оптимизация управления предприятием. Оптимизация управления

Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее, наиболее благоприятную для предприятия.

А. Файоль

Любая управляемая система эволюционно развивается, совершенствуется, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. Противоречия как диалектическая категория являются необходимым и существенным фактором развития, любого поступательного движения. Но накопление противоречий может привести к хаосу, потере управления, к регрессу.

Своевременная обработка информации о внутренних процессах в системе и ее осмысление позволяют принимать разумные управленческие решения, совершенствовать внутрисистемные связи, повышать эффективность взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Этот важный принцип управления можно сформулировать так: оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы. Справедливость принципа подтверждается бесчисленными примерами, так как принципы управления универсальны и могут быть отнесены к любой действующей открытой системе - технологическим процессам, производственным коллективам или внутрисемейным отношениям. Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляции, для любых сложных систем (будь то человек, фирма, производственное предприятие или экономика в целом) является основным условием развития и гарантом эффективной деятельности. Например, летательные аппараты любых систем дают бесспорный выигрыш в скорости передвижения, но важно обеспечить их высокую надежность. Прогресс в авиации, совершенствование управления увеличивали скорость и постоянно повышали надежность и безопасность полетов. Совершенствование управленческих процессов в трудовых коллективах имеет основной целью повышение производительности труда при уменьшении противоречий между руководителем и исполнителями. Экологические потребности общества и технический прогресс находятся в постоянном противоречии, и основная задача производственников - уменьшить негативное влияние технологических процессов на состояние окружающей среды.

Эффективность управляемой системы зависит и от степени ее открытости, восприимчивости к внешней информации (известный принцип парашюта: он действует только в открытом состоянии). В годы застоя многие отрасли нашей промышленности и предприятия оказались в положении закрытых систем, и их развитие существенно замедлилось. Оптимизация не обязательно ведет к нарастанию сложности, но всегда характеризуется поисками качественно новых путей и структурной рационализации. "Все гениальное просто", хотя элементная база этого "простого" в процессе эволюции, оптимизации всегда совершеннее своего прообраза. Такой является элементная база современного компьютера, прошедшая большой путь от релейно-контактных схем и вакуумных ламп до интегральных схем, сложных по своей структуре, но простых по своим функциям. Таков путь и эволюции живой природы. Так, в ходе эволюции позвоночных наблюдается упрощение строения многих органов. Например, значительно сократилось количество костей черепа: кистеперые рыбы имели в черепе 143 кости, стегоцефалы - 90, котилозавры - 84, примитивные млекопитающие - 42, а человек - только 27 .

Оптимизация и упрощение сложных производственных систем - необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информации, что и определяет прогресс этих систем. В народном хозяйстве принцип оптимизации управления диктует необходимость сокращения отраслевых иерархических уровней управления, уменьшения регламентирующей роли государственного аппарата, сковывающей самостоятельность и инициативу, совершенствования структуры управления предприятий и мотивации труда. Все это в итоге повысит эффективность деятельности трудовых коллективов и народного хозяйства в целом.

Этот основополагающий принцип управления дает ответы на важнейшие, принципиальные, имеющие большое практическое значение вопросы - какое решение должен принять руководитель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам? Централизация или децентрализация? Когда, в каких случаях централизация необходима? Какая структура управления при данной производственной ситуации является оптимальной? И, наконец, сколько сотрудников должно непосредственно подчиняться руководителю? Трое, пятеро, а может быть, десять? Согласитесь, что ответы на эти животрепещущие вопросы должен знать каждый руководитель.

Централизация управления, говорит теория и подтверждает практика, имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач. Она позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Подтверждает этот вывод печальный опыт социалистического строительства в нашей стране, трагические эпизоды Великой Отечественной войны, изуродованные судьбы миллионов советских людей, особенно творческих профессий. Яркий пример - разгром непобедимой армии Наполеона в битве при Ватерлоо как результат жесткой централизации управления. Наполеону же принадлежит известная фраза: "Лучше один плохой главнокомандующий, чем два хороших". Но в некоторых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим: война, пожар, стихийные бедствия. Трудно представить управление армией без реализации этого принципа или семью без главы - отца или матери. Важное следствие имеет принцип единоначалия - работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производственный процесс, и его указания кажутся ему, несомненно, самыми мудрыми. Пример: директор идет через цех и видит, как группа рабочих передвигает станок. "Зачем вы ставите его сюда? Там будет неудобно, поставьте его на это место!" А вскоре состоится бурное объяснение с начальником цеха: есть утвержденный план, место для станка заранее обдумано, туда уже подведены необходимые коммуникации. Директор не прав дважды: принял инженерно необоснованное решение и дал его исполнителям через голову их непосредственного начальника. "Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, - чудовище. Ему тяжело жить", - писал Анри Файоль.

Децентрализация управления освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации.

Был проведен любопытный эксперимент: две группы испытуемых решают сложные головоломки и выполняют нудную работу по читке корректур в комнате с высоким уровнем производственного шума. Одна из групп имеет кнопку для отключения источника этого шума, т.е. имеет возможность улучшить условия своей работы, хотя отключать этот источник нежелательно для производства. В итоге группа с выключателем разгадала в пять раз больше головоломок и допустила ничтожное количество ошибок в корректуре, но выключателем не воспользовалась - им достаточно было сознавать, что они могут контролировать ситуацию и в нужный момент проявить инициативу.

Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством (например, при обеспечении оперативного управления, решении кадровых вопросов и т.п.). Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т.д.). Но децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос. Часто и опытные руководители обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые - что появится компетентный неформальный лидер, который может подменить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителям, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства или при выступлении на общем собрании. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое необходимо дополнительное электротехническое оборудование и Контрольно-измерительные приборы. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя, но сам руководитель в этой ситуации чувствует себя, мягко говоря, дискомфортно. Должен ли он знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов?

Итак, как разумнее должен распорядиться своей властью руководитель, первое лицо предприятия, особенно если это предприятие - частная фирма? Теория управления дает четкие, однозначные рекомендации: руководитель должен взять всю организационно-распорядительную власть в свои руки и делегировать значительную часть своих полномочий опытным заместителям, специалистам своего дела. И при этом не мешать их работе мелкой опекой, постоянным контролем, если они в основном успешно выполняют свои служебные обязанности. "Не сломано - не чини!", а если вспомнить клятву Гиппократа, то "Не навреди!" И лишь при явной угрозе срыва запланированных работ или очевидном несоответствии исполнителя занимаемой должности руководитель обязан активно вмешаться в работу отстающего структурного подразделения, применив всю полноту власти вплоть до подмены собой исполнителя.

Возможна такая исключительно редкая ситуация, когда все структурные подразделения работают без сбоев, планы выполняются, налажена четкая система материально-технического снабжения, труд коллектива разумно мотивирован и руководитель остается как бы без работы (как хорошо сыгранный оркестр после многих репетиций может играть без дирижера). В этом случае руководитель - настоящий талант, прекрасный организатор! И все равно он не останется без дела, необходимо решать перспективные, стратегические задачи, устанавливать новые производственные связи, работать над дальнейшим совершенствованием производственного организма, вопросами развития предприятия. "Хороший менеджмент основывается на примирении централизации и децентрализации", - считает руководитель "Дженерал Моторс" Альфред Слоун.

Норма управляемости. Остается еще один, весьма существенный вопрос: сколько можно и нужно иметь подчиненных, какова норма управляемости руководителя? Мучительным, сложным путем пришло человечество к пониманию того, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия. Первый литературный источник, в котором поднимается эта важная проблема, - Библия. В книге "Исход" рассказывается, что когда Моисей начал выводить евреев из Египта, то все функции управления он взял на себя. Но вскоре понял, что нельзя одному решить тысячи больших и малых проблем. "И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа. И судили они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами". Научные исследования и сотни экспериментов выявили критерии и показатели, характеризующие численное количество должностных связей между руководителем и подчиненными в процессе взаимодействия. Французский исследователь В. А. Грейкунас обосновал эту зависимость формулой, где число всех видов связей между руководителем и его подчиненными описывается следующим выражением:

К = n ,

где n - число подчиненных; К - количество взаимосвязей.

Формула Грейкунаса неумолимо показывает, что если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день:

Проблемой диапазона управления занимались многие ученые (Я. Гамильтон, Л. Урвик, Г. Саймон и др.), и концепция Грейкунаса хотя и критиковалась, но принципиальных возражений не вызывала. Однако при всей несомненной ценности выводов Грейкунаса, необходимо усомниться в их непогрешимости. Эта формула показывает лишь общую тенденцию, так как в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут и вряд ли увеличение количества подчиненных лишь на одного человека вызовет удвоение числа обращений к руководителю. Например, если в штат развивающегося предприятия будет введена новая должность заместителя по капитальному строительству, то скорее можно ожидать сокращения объемов работ у первого лица, чем увеличения контактов более чем в два раза. Но бесспорен тот факт, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять предприятием и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти. По мнению большинства специалистов, норма управляемости колеблется в значительных пределах в зависимости от многих факторов, но в среднем она составляет 3-5 человек. Уменьшение диапазона управления опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней.

Опыт работы современных производственных фирм России подтверждает особую актуальность изучения и формирования нормы управляемости для различных условий труда предприятий. Александр Вульфов (S. I. Realty): "Одна из истин, которую я вынес со стройки: чтобы окупить одного инженерно-технического работника, нужно нанять не менее 10 рабочих. То есть если число всех рабочих разделить на количество всех ИТР, соотношение должно быть не менее чем 8 к 1, а еще лучше 10 к 1". Эта точка зрения справедлива для условий строительства, где труд рабочих строго унифицирован и регламентирован по профессиям и эффективность труда коллектива поддается достаточно четкому учету. Сергей Лихарев (филиал известной фирмы Cannon в России) считает, что необходимость структурных изменений внутри подразделения может быть установлена путем сравнения роста объемов информационных или материальных потоков (количество банковских операций, отработанных человеко-часов, объемов движения материальных ценностей и т.д.) и контроль над подчиненными не будет потерян, если в отделе работает не более 10 человек.

Норма управляемости руководителя зависит от нескольких факторов:

Типа производства (серийное, мелкосерийное, индивидуальное), его сложности и ответственности;

Оснащенности труда руководителя техническими средствами управления (персональный компьютер и созданная на его основе база информационных данных, эффективность действующих коммуникационных связей и т.д.);

Места руководителя в иерархической структуре, от которого зависит сложность решаемых проблем, мера его ответственности и, естественно, сила эмоциональной нагрузки;

Знаний и опыта руководителя (искусства управления!).

Обычная норма управляемости колеблется от трех до семи непосредственно подчиненных руководителю исполнителей. Любопытное подтверждение этих выводов: армия Древнего Рима, однородная по своему составу, строилась на принципе шестерки (6 манипул - центурия, 6 центурий - когорта, 6 когорт - легион). Наполеон Бонапарт, командуя более сложной по своей структуре армией (пехота, легкая и тяжелая кавалерия, минеры, артиллеристы и т.д.), заложил в ее основу принцип тройки, т.е. уменьшил норму управляемости (3 взвода - рота, 3 роты - батальон, 3 батальона - полк). Советская Армия длительное время строилась по той же структурной формуле, и только в последние годы, когда появились особо сложные и мобильные средства вооружения (ракетные войска, космическое оружие), эти структурные подразделения стали автономными с подчинением лишь одному командиру каждое (принцип единицы). Любая управляемая система должна развиваться, совершенствоваться, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы, и эволюция системы зависит от своевременного определения этих противоречий, уменьшения или устранения их негативного влияния. Оптимизация управления, включая и процессы саморегуляций для любых сложных систем, будь то человек, производственный коллектив или экономика в целом, является условием развития и гарантом эффективной деятельности.

Слабым звеном в управлении народным хозяйством СССР была излишняя жесткость организационных структур, медленно реагирующих на изменения внешней среды или появление новых производственных целей предприятия. Этот недостаток характерен и для современной России, особенно для организаций государственного сектора, хотя очевидно, что хозяйственная самостоятельность без свободы действий в границах полномочий и ответственности руководителей будет малоэффективна. Любая организация должна обладать определенной свободой (в рамках своего регламента, без действующих законов нет и реальной свободы), что будет стимулировать расцвет потенциальных способностей и творческих возможностей ее коллектива.

Это касается в первую очередь возможности при необходимости совершенствовать организационную структуру предприятия, так как неоптимальная структура управления - наиболее распространенный изъян в производственной деятельности многих коллективов. Организационная структура должна отражать долгосрочную программу и комплекс основных целей организации, поскольку достижение целей является основой совместной деятельности. И наконец, структура должна реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Организационная структура эффективна только тогда, когда она способствует достижению поставленных коллективом целей при минимальных затратах труда и ресурсов. Важно отметить, что достижение целей - это не только эффективное решение производственных задач и, как следствие, справедливая оплата труда, но и другие способы мотивации: причастность к решению проблем, престижность работы и уверенность в служебном росте. Поиск оптимальной для данного времени структуры нередко сопровождается серьезными ошибками: превышением нормы управляемости руководящих работников, неверно выбранным стилем управления, попытками добиться экономии за счет объединения близких по профилю работы структурных подразделений (единая канцелярия или объединенное бюро множительной техники и т.п.).

Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей системы ограничений. Кстати, если вспомнить тезис об универсальности принципов управления, то принцип оптимизации должен быть распространен и на семейные отношения. Действительно, структура семейных связей зависит от изменений внешней и внутренней среды; изменяется роль молодой жены, которая стала матерью, что, в свою очередь, меняет и статус: тещи (или свекрови), которая благодаря своему опыту, такту и авторитету становится незаменимой бабушкой, а иногда и неформальным семейным лидером. Меняется и роль молодого отца, который теперь особенно активно должен обеспечивать связь с внешним миром и финансовое благополучие семьи. С появлением ноной цели - заботы о здоровье и нормальном развитии ребенка - меняется, иногда и значительно, структура семейных отношений. И если семья не способна перестроить структуру семейных связей в изменившихся условиях жизни, если не будут учтены рекомендации, методы искусства управления, то возможны самые печальные последствия, о чем свидетельствует судебная хроника.

Оптимизация бизнес-процессов организации – это усовершенствование последовательных действий, которые направлены на достижение поставленных перед предприятием целей путём выбора наилучшего варианта их выполнения. Это неизбежный процесс для эффективной работы современной компании.

Бизнес-процессом называют такую совокупность действий, которая приводит к определённому результату. У каждого процесса имеется конкретная цель, своя последовательность ключевых действий и прогнозируемый результат. Число и цели этих процессов, которые протекают в различных предприятиях, различны и находятся в непосредственной зависимости от типа бизнеса, размеров фирмы, личных качеств владельцев и руководства. Это всё надо учитывать, чтобы оптимизация бизнес-процессов стала эффективной.

Для создания эффективного бизнеса важно согласовать маркетинговую стратегию с внедрением методики её воплощения в жизнь. Однако случается и так, что адекватная стратегия имеется, меры по её реализации разработаны, а результатов нет: не удаётся достигнуть плановых показателей. Возможно, это проблемы нижнего, процедурного уровня системы управления. Попробуем разобраться с таким явлением, как оптимизация бизнес-процессов, её описанием и моделированием.

Предприятие до определённого уровня развития может вполне обходиться без оптимизации. Однако есть ряд факторов, которые сигнализируют – «пора заняться бизнес-процессами», и, без сомнения, они приближают этот момент:

увеличение штата сотрудников;
растёт число управленческих уровней;
растёт число подразделений;
подразделения территориально разобщены;
отсутствует или неразвита единая информационная система.

Итак, в один день Вы обнаруживаете, что в компании:

решения принимаются очень медленно;
решения выполняются очень медленно и некачественно;
выясняется, что периодически те или иные аспекты деятельности остаются без контроля;
замечаете рост психологического напряжения среди персонала, связанный с неурегулированными правами, обязанностями и ответственностью;
элементарные рабочие операции требуют очень много времени, сил, согласований, служебных записок и телефонных звонков.

Наличие этих симптомов – серьёзный повод для перестройки, необходима оптимизация бизнес-процессов. Стоит заметить, что в отдельных случаях провести эту работу целесообразно, не дожидаясь наступления подобных предпоссылок (при существенном изменении структуры управления, использовании новой ИС и пр.)

Считается, что выбор этого инструмента для бизнес-процессов очень важен и имеет почти решающее значение. Однако программа для описания имеет значение, только если разработку проводят для их дальнейшего внедрения в определённую информационную систему (ИС). Большинство современных ИС обладают собственными средствами разработки бизнес-процессов, поэтому обсуждение программного обеспечения для их описания теряет смысл.

Отметим, что бизнес-процессы нужны для участников, а не для разработчиков, и важнейший критерий выбора инструмента программного описания – это его доступность для всех участников на этапе согласования, оптимизации, исполнения и модернизации.

Модели бизнес-процессов «AS IS» и «TO BE»

Стандартные схемы моделирования предусматривают на первом этапе описание действующей «AS IS» («как есть) с последующим проведением оптимизации до «TO BE» («как должно быть»). Некоторые заказчики не понимают полезности описания первого этапа. Им достаточно, чтобы исполнители принесли уже новые, правильные бизнес-процессы, а модель «AS IS» воспринимается как попытка увеличить смету.

Обращаем ваше внимание, что подобная методика внедрения, которая не опирается на действующие бизнес-процессы, называется реинжиниринг, что с понятием «оптимизация бизнес-процессов» имеет лишь отдалённое сходство. Описание «AS IS» даёт возможность определить ряд существующих противоречий и сделать первичную оптимизацию процессов. Её должны обсудить все участники и согласовать «под подпись».

Процесс оптимизации

Провести оптимизацию чего-либо можно по определённым критериям. Для бизнес-процессов такими критериями являются стоимость, продолжительность, количество транзакций и пр. Эти критерии «внешние» по отношению к процессам, возникают из более общего управленческого контура. Попробуем разобраться.

Например, оптимизация такого бизнес-процесса, как обслуживание покупателя в магазине. Что выбрать критерием оптимизации – цену или качество? Если это магазин со скидками для среднего класса – выбираем первый критерий, если элитный бутик, то второй. Получается, что, выбирая критерий оптимизации, мы определяем стратегию и позиционируем магазин.

Вот так при помощи критерия оптимизации уровень систем управления начинает подчиняться более высокому – стратегии.

Внедрение

Процедура внедрения является самым сложным этапом работы с бизнес-процессами. Она происходит значительно успешнее, если поддерживается информационной системой предприятия. Однако такие возможности имеются не всегда или не в полном объёме. Внедрение и поддержка в актуальном состоянии бизнес-процессов требует:

доведения до персонала информации о том, что работа должна выполняться на основании созданных на предприятии бизнес-процессов;
осуществления контроля над соблюдением персоналом созданных бизнес-процессов;
проведения периодического анализа эффективности и результативности использования бизнес-процессов;
оптимизации бизнес-процессов на основании постоянного анализа данных их эффективности и результативности.

Модификация

Со временем любые оптимизированные бизнес-процессы потребуют корректировки или замены. С одной стороны, бизнес-процессы должны соответствовать реальности, а с другой – не мешать нормальному развитию предприятия. Поэтому они нуждаются в своевременной модификации. Новую редакцию согласуют со всеми участниками и доводят до всех заинтересованных особ.

В этом случае системы бизнес-процессов становятся реальными инструментами, повышающими эффективность ведения бизнеса на процедурном уровне.

Виды бизнес-процессов организации

основной – удовлетворение потребностей клиента и получение прибыли предприятием;
вспомогательный – необходим для нормальной работы предприятия, не имеет ценности для клиента;
управленческий – выполняет постановку целей и задач для предприятия, его подразделений и управления.

Оптимизация бизнес-процессов, цели и задачи:

повысить управляемость предприятием;
увеличить показатели качества производимой продукции;
повысить качество оказываемых услуг;
уменьшить зависимости предприятия от человеческого фактора;
внедрить систему контроля результативности;
снизить издержки;
рационально распределить полномочия и ответственность между подразделениями;
исключить дублирующие функции у подразделений;
снизить длительность цикла производства;
внедрить программу управления качеством;
устранить внутренние противоречия;
регламентировать деятельность предприятия;
тиражировать бизнес/создать франчайзинговую сеть;
автоматизировать деятельность предприятия;
соответствовать требованиям потребителя;
соответствовать требованиям государства;
соответствовать международным стандартам;
уменьшить количество времени на достижение поставленных задач;
наладить взаимодействие между основными подразделениями и вспомогательными службами;
повысить уровень удовлетворённости клиентов;
улучшить финансовых показатели за счёт грамотного распределения ресурсов;
получить возможность масштабировать бизнес;
снизить расходную часть бюджета;
более точно планировать;
повысить управляемость предприятия;
устранить дублирование функций подразделений;
найти новые ресурсы для развития бизнеса.

Эффект от проведения оптимизации:

уменьшение времени на достижение поставленных задач;
налаживание взаимодействия между основными подразделениями и вспомогательными службами;
повышение удовлетворённости клиентов;
улучшение финансовых показателей за счёт грамотного распределения ресурсов;
возможность масштабировать бизнес;
снижение расходной части бюджета;
более точное планирование;
повышение управляемости предприятия;
устранение дублирования функций подразделений;
появление новых ресурсов для развития бизнеса.

Бизнес-процессы и информационная система

Оптимизация бизнес-процессов - это изменения в структуре деятельности компании, направленные на повышение эффективности существующих бизнес процессов.

Оптимизация нужна, если:

· в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях;

· ваша оценка фактических показателей затрат, качества вашей продукции, уровня обслуживания клиентов и оперативности Вашей работы менее чем на 15 % отличается от желаемого;

· компания бурно развивается, рано или поздно ее руководитель сталкивается с необходимостью заниматься оптимизацией бизнес-процессов системно и постоянно .

Это позволяет упорядочить взаимоотношения, более четко разделить зоны ответственности, определить полномочия каждого подразделения и каждого сотрудника, разработать регламенты.

Оптимизация бизнес-процессов повышает эффективность следующих подразделений компании:

· Маркетинг и продажи;

· Управление персоналом;

· Закупки и снабжение;

· Производство;

· Логистика и склад;

· Финансы и бухгалтерия;

· ИТ и административные отделы

Оптимизация проводится в несколько этапов:

1. Описание бизнес-процесса "как есть": анализ существующей организационной структуры, выявление неэффективных, неоптимальных процессов, анализ стратегии компании, анализ системы показателей, анализ системы контроля и т.п. Описания должны быть четкими и направлены лишь не тот вид деятельности, где видна конкретная работа сотрудника.

2. Анализ полученного результата и разработка нового бизнес- процесса: разработка рекомендаций по улучшению состояния структуры компании, моделирование новой системы управления, написание должностных инструкций.

3. Внедрение: реализация, нового разработанного бизнес-процесса.

4. Консультационная поддержка: сопровождение внедрения изменений.

Основными признаками любого процесса являются целенаправленность, взаимодействие и последовательность.

Целенаправленность -- способность процесса достигать определенного результата (цели). Процесс, выполняемый без цели и результата, не может быть определен как бизнес-процесс.

Взаимодействие (интерфейс) -- соответствие результата, полученного участником процесса, потребностям потребителя этого результата.

Последовательность (поток) -- очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями, определяющими направление дальнейшего движения.

Процессы выстраиваются для достижения целей компании, в которых отражены и потребности клиентов, имеются границы, создаются результаты (выход) и потребляются ресурсы (входы) .

Одна из самых распространенных ошибок - уход во второстепенные и несущественные для эффективности деятельности компании детали. На практике это означает решение проблем слабо и очень косвенно влияющих на результаты процессов, но играющих роль "последней капли".

Использование технологии оптимизации процессов не по назначению является прямым следствием неправильного понимания процессной деятельности. К сожалению, после популяризации стандарта ИСО данная ошибка является практически повсеместной и кроется в очень абстрактном определении процессов деятельности, а именно:

И личное участие высших руководителей в работах по оптимизации не только отвлекает их от решения более важных задач, но и приводит к снижению инициативы и ответственности со стороны специалистов, снижает качество проработки деталей, а также может уводить в стратегическую область, т.е. в кардинальную перестройку.

Выбор метода изменения бизнес-процессов - оптимизация или реинжиниринг - определяется тем, насколько показатели компании отстают от намеченных.

В настоящее время для совершенствования деятельности предприятия могут быть использованы следующие методы:

1) реорганизация (reorganization) предприятия; данный метод имеет дело только с организационными структурами, а не с бизнес- процессами, происходящими на предприятии;

2) автоматизация бизнес процессов (business process automation - BPA); использование этого метода приводит лишь к ускорению существующих бизнес-процессов. BPA автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу проектирования нового процесса для кардинального повышения эффективности ;

3) улучшение качества (quality improvement - QI), управление качеством (quality management), глобальное управление качеством (total quality management - TQM); несмотря на то, что в управлении качеством центральная роль отводится бизнес - процессам, данный метод берет за основу имеющиеся процессы и старается их улучшить, не изменяя их кардинально;

4) реинжиниринг программного обеспечения; существо этого метода заключается в переходе на более новое более совершенное программное средство без изменения бизнес - процесса. С практической точки зрения проводится автоматизация существующих процессов с помощью новых программных средств;

5) реинжиниринг технического обеспечения; существо этого метода заключается в переходе на более совершенные технические средства без изменения бизнес - процесса. С практической точки зрения проводится автоматизация существующих процессов с помощью новых технических средств.

Во всех перечисленных методах совершенствования деятельности предприятия, существующие бизнес - процессы остаются без изменения. Для изменения бизнес- процессов с точки зрения совершенствования используются новые виды методологии; инжиниринг и реинжиниринг бизнес -процесса. Эти виды методологии связаны с анализом управленческого труда как совокупности необходимых операций по выделенным процессам без учета конкретных рабочих мест. Они направлены на совершенствование деятельности предприятия и определяют логическую структуру ИКИСП .

Методология инжиниринга - это целостное, формальное, точное, полное и всестороннее описание существующих бизнес-процессов, что приводит их к совершенствованию без конкретного изменения.

Реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR) предполагает радикальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения коренных улучшений управление предприятия в целом. Метод является наиболее прогрессивным и универсальным для организации эффективного управления предприятием. Он предполагает отказ от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность использования этого метода обусловлена достижениями в области описания происходящих процессов и наличием программных средств реализации описания, анализа эффективности бизнес-процессов и разработки предложений по созданию принципиально новых бизнес-процессов .

Бизнес - процесс, построенный по методологии реинжиниринга, приближается к некоторому стандартизированному бизнес-процессу в пределах специфики масштаба производства (крупные, средние, малые, микропредприятия), типа производства (массовый, крупносерийный, среднесерийный, индивидуальный), производственного процесса (непрерывный, дискретный, смешанный), уровня управления (стратегический, тактический, оперативный, технологический), степени структурированности автоматизированных процессов (детерминированные, слабоструктурированные, неструктурированные), характера автоматизируемых процессов (информационные, материальные и смешанные) и множество других признаков. Считается, что со временем стандартизация бизнес-процессов на предприятии достигнет такой степени, что они не будут зависеть от отраслевой принадлежности и даже индивидуальных особенностей отдельных технологических процессов . Это означает, что использование методологии реинжиниринга в условиях полной стандартизации бизнес- процессов откроет новые возможности эффективного внедрения ERP-систем.

Для эффективной организации бизнес-процеесов можно идти двумя путями. Первый путь ориентирован на предполагаемый к использованию программный продукт. Дело в том, что программный продукт, построенный на основе стандарта ERP-систем, включает определенные модули, направленные на автоматизацию конкретных бизнес-процессов. В этом случае реорганизацию деятельности предприятия следует проводить в соответствии с логикой, заложенной в ERP-системе. Это связано с тем, что внесение изменений в ERP-систему, реализующую те или иные алгоритмы бизнес- процессов, экономически нецелесообразно . Изменение программного продукта повлечет за собой необходимость самостоятельного сопровождения системы, что, в свою очередь, вызовет отказ от производителя от поставки новых версий данного продукта. Второй путь предполагает использование дополнительных инструментальных средств, которые увязывают выделенные на предприятии бизнес-процессы и модули программного продукта. Этот путь потребует дополнительных расходов на приобретение и внедрение этих инструментальных средств .

Бизнес-процессы, спроектированы на основе методологии реинжиниринга имеют следующие свойства:

· ориентация на результат выполнения процесса в целом, а не на отдельные функциональные задачи или рабочие места;

· выделение в бизнес-процессе основных (удовлетворяющих требованиям потребительской ценности) и вспомогательных операций;

· минимизации операций согласования документов;

· максимальная формализация согласования документов;

· максимальная формализация вспомогательных операций в связи с их высокой долей (от 70 до 90%) в бизнес-процессе в целом;

· сокращение всех видов затрат на выполнение бизнес-процесса в целом, что в конечном итоге приводит к увеличению прибыли от деятельности предприятия.

Особенностью создания интегрированных информационных систем на современных российских предприятиях является отсутствие унифицированного перечня бизнес-процессов. Однако, несмотря на их разнообразие, можно выделить ряд основных бизнес-процессов, характерны для любого предприятия. К этим бизнес- процессам относятся: управление производством; управление логистикой; управление трудовыми ресурсами; управление финансовыми ресурсами. Перечисленные укрупненные бизнес-процессы подразделяются на более детальные . Бизнес-процесс управление производством включает:

· прогнозирование экономического развития предприятия;

· управление технической подготовкой производства;

· оперативно - производственное управление;

· технологическое управление.

· бизнес - процесс управление логистикой:

ь управление сбытом продукции;

ь управление производственной логистикой;

ь Управление снабжением).

· бизнес - процесс управления трудовыми ресурсами направлен на решение вопросов эффективного управления персоналом.

· бизнес - процесс управления финансовыми ресурсами призван контролировать, оценивать и регулировать финансово-экономические процессы предприятия, и подразделяется на бизнес - процессы управления источниками формирования финансов, управления использованием финансов и оценкой деятельности предприятия в целом.

Арендный блок

Оптимизация управления это процесс поиска и принятия оптимальных решений.

Задачи оптимального управления:

оптимизация конечного состояния объекта управления. Исследуется и оптимизируется конечное состояние объекта, каким «путем» объект пришел в это состояние не учитывается. Задачи этого типа получили распространение в системах организационного и социально-экономического управления. Например, задача планирования выпуска продукции. Решаются такие задачи с использованием методов математического программирования (метода исследования операций).
оптимизация динамики (переходного процесса) состояния объекта управления. Рассматривается траектория переходного процесса, а конечный результат не представляет интереса. Эти задачи наиболее применимы в технике и при управлении технологическими процессами. Решаются на основе вариационного исчисления, таких методов, как принцип максимума Понтрягина, Беллмана и др.

Основная цель оптимизации - повышение эффективности деятельности организации и получение большей прибыли. Цели оптимизации зависят от особенностей ее объекта и предмета. Объект - организация, предмет - та часть системы организации, которая нуждается в оптимизации, как правило, это система управления, финансовая деятельность, управление персоналом и информационная система менеджмента.

Этапы процесса оптимизации:

Этап диагностики, сбор информации о системе управления организации;

Этап обработки и анализа полученных данных;

Практический этап, подготовка и разработка рекомендаций и мер по усовершенствованию системы управления;

Заключительный этап, этап внедрения.

Оценить эффективность проведенной оптимизации возможно при наличии выбранных до процесса оптимизации исходных показателей и их сравнения с итоговыми показателями.

Оптимизацией системы управления вне компании занимается управленческий консалтинг, к которому относится и проведение управленческого аудита.

Основная цель управленческого аудита - оценка уровня готовности предприятия и его сотрудников к эффективной работе в соответствии с целями и задачами развития компании. На основе оценки готовности разрабатывается программа проведения реорганизации системы управления предприятием, привлечения новых или переобучения имеющихся кадров. Затем проводится оценка структуры управления компанией, т.е. взаимосвязь между процедурами, которые составляют бизнес-процессы и ключевые функции управления.

В ходе оценки анализируется модель управления, четкость разделения на функциональные и профильные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, схема информационных потоков, а также их соответствие стратегии и модели управления.

При анализе системы управления и оценке эффективности оптимизации пользуются пока-зателями её состояния и функционирования. Не все ее показатели могут иметь расчетную форму, иногда приходится пользоваться показателями, полученными экспериментальным путем. В настоящее время особое внимание уделяется наличию на предприятии сбалансированной системы показателей, при отсутствии которой топ-менеджмент направляет на ее создание все усилия.

У нас самая большая информационная база в рунете, поэтому Вы всегда можете найти походите запросы

Семейное воспитание - общее название для процессов воздействия на детей со стороны родителей и других членов семьи с целью достижения желаемых результатов. Семья и школа. Семья и неформальные объединения. Семья и религия. Управление процессом взаимодействия народной педагогики и современной школы в деле воспитания детей. Гуманизация и гуманитаризация школы в контексте этнопедогогического процесса.

Действие нормативно-правовых актов во времени

Действие нормативных актов во времени. Можно выделить несколько вариантов вступления нормативно-правовых актов в действие.

Податок на прибуток підприємств

Податок на прибуток підприємств є одним із видів прямого оподаткування – прибуткового, і оподатковує доходи юридичних осіб, на відміну від прибуткового податку, який стягується з громадян.

Сопротивление материалов. Шпоры по сопромату

Задачи по гражданскому праву

Задачи с решениями по гражданскому праву. Задачи и решения. ГКРФ - гражданский кодекс Российско Федерации.

Чаще всего совершенствование системы управления сводится к изменению штатной структуры , и несколько реже - к изменению системы материальной мотивации , хоя на самом деле это только "верхняя часть айсберга". Если основу оставить ту же, то такие изменения часто не приносят успеха Увы, часто компании в попытке повысить эффективность начинают именно с оптимизации штатной структуры . То есть начинают перекраивать должности, что ведёт к всплеску внутренних интриг, ведь идёт передел ресурсов. Здесь иногда приходит на ум известная цитата: "А вы, друзья, как ни садитесь, всё в музыканты не годитесь."

Что делать, чтобы так не получилось?

Для иллюстрации. Вот так выглядят проблемы системы управления и проблемы с ответственностью:

Организационно-штатная структура

На самом деле структура предприятия — это только часть вопроса. Генри Форд, например, вообще устранил большинство "титулов" и служебных полномочий в своей компании, и достиг высокой эффективности. Вот что он говорил: "Величайшее затруднение и зло, с которым приходится бороться при совместной работе большого числа людей, заключается в чрезмерной организации и проистекающей отсюда волоките." (что мы и видим на примере картинки). "В деловой жизни придавали слишком много цены титулам, и само дело страдало от этого. Одно из вредных последствий этого заключается в разделении ответственности между различными титулованными лицами; это заходит нередко так далеко, что уничтожается вообще всякая ответственность". (Г. Форд. "Моя жизнь. Мои достижения", глава 4). Если изменение структуры связано с тем, что в команде есть слабые руководители (а всегда кто-от сильнее, кто-то слабее) то, может быть, решение лежит в том, чтобы развивать руководителей (тренинги, коучинг - кстати, коучинг здесь особенно эффективен). Или в том, чтобы переместить человека на подходящую ему должность, а не кроить штатную структуру под особенности человека? Также изменение структуры может быть вызвано тем, что система управления не успевает за ростом компании или изменениями в ее деятельности, или ее эффективность теперь кажется недостаточной. Но просто изменение структуры не поможет и в этом случае. На самом деле организационная структура - только часть системы управления, и сама по себе, в отрыве от остальных компонентов, мало поможет в решении указанных задач.

Система управления предприятием

На самом деле помимо оргструктуры и мотивации есть процессы управления и другие компоненты, это действительно система управления. Совершенствование управления предприятием – важная задача, без решения которой предприятие не может оставаться конкурентоспособным. Неспроста, например, в управлении качеством произошла такая эволюция:
1. Контроль качества изделия (продукта).
2. Контроль качества процесса изготовления изделия (продукта).
3. Контроль качества процессов управления. От того, как мы управляем, зависит качество рабочего процесса, и от него уже – качество продукта. Поэтому основы качества продукта лежат в системе управления предприятием. Соответственно, от того, как мы управляем, зависит и эффективность рабочего процесса, а значит - и экономическая эффективность предприятия.