5.5. Проектирование стратегии управления персоналом научно-производственного предприятия Стратегия управления персоналом, являясь одной из функциональных стратегий НПП, представляет собой совокупность детально разработанных долгосрочных планов и мероприятий по

19.4.3. Закупки и спрос на инновационные товары Чем больше рынок для инновационного товара, тем сильнее стимул инвестировать в него. Недавнее эмпирическое исследование воздействий размера рынка на выпуск новых препаратов и фармацевтические инновации ясно показывает,

Организация, действующая в условиях конкуренции, стремится обеспечить себе преимущества над другими предприятиями.

Для этого она использует стратегию – организационное использование ресурсов для достижения конкретных целей.

Стратегия предприятия формирует и предопределяет роль, место, содержание инновационной стратегии. В свою очередь, последняя способствует реализации корпоративной стратегии, осуществляемой предприятием. Связь между корпоративной и инновационной стратегией реализуется прежде всего при освоении производства новой продукции и изменениях в производственном процессе.

Основные направления инновационной стратегии формируются:

• в процессе целесообразного и рационального использования наиболее доступных результатов инновационной деятельности для достижения генеральной цели предприятия – удовлетворения потребностей в определенном виде продукции или предоставлении определенных видов услуг;
• благодаря обеспечению и экономичному использованию ресурсов при освоении продуктов нововведений.

В зависимости от проводимой организацией деловой стратегии, ее ресурсных возможностей и конкурентных позиций все инновационные стратегии можно свести к нескольким основным видам: наступательной, защитной, лицензионной, промежуточной.

Наступательная стратегия заключается в самостоятельной разработке инноваций; это требует больших капиталовложений и сопровождается значительным риском. Этот вариант подходит для крупных корпораций, являющихся лидерами на соответствующих рынках, или для малых инновационных фирм, для которых риск неудачи инновационной стратегии сравним с риском текущей коммерческой деятельности. Наступательная стратегия требует от сотрудников фирмы определенной квалификации, способствующей реализации нововведений, способности видеть перспективы и уметь быстро реализовывать их, а также наличия значительных ресурсов.

Даже крупные корпорации могут придерживаться наступательной стратегии лишь для производства части своей продукции. Эта стратегия оправдана только при выборе соответствующего перспективного вида продукции, на выпуске которого корпорация концентрирует свои силы и ресурсы.

Защитная инновационная стратегия используется чаще средними предприятиями, занимающими на рынке прочное, но не лидирующее положение. Риск реализации данной стратегии ниже, чем наступательной, но меньше и потенциальный вы­игрыш.

Защитная стратегия характеризуется невысоким риском и используется предприятиями, способными получать прибыль в условиях конкуренции. Это им удается за счет особого внимания к сфере производства и маркетингу. Основным их преимуществом являются низкие издержки производства и удержание позиций на значительном сегменте рынка. Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации и располагают достаточным потенциалом для их модификации.

Лицензионная (поглощающая) стратегия предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений (защищаемых патентами или ноу-хау), полученных другими фирмами. Порой даже крупные корпорации не располагают достаточными возможностями для проведения исследований по широкому фронту. Вместе с тем они намерены сбалансированно распределять ресурсы на проведение собственных исследований и разработок и приобретение лицензий. При этом продажа лицензии на собственное радикальное нововведение может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это касается малой инновационной фирмы, у которой в других условиях нет ни малейшего шанса на успех наступательной стратегии.

Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей «команды» проекта. Это обусловливается нежеланием конкурента продолжать работы по реализации исследовательского проекта или сокращением расходов на него. Такое знание возможных изменений в политике конкурентов может дать великолепный шанс приобрести опыт за минимальную цену.

Различные варианты поглощающих стратегий могут использовать предприятия любых масштабов. Ресурсоемкая же стратегия слияния или поглощения применяется для крупных корпораций.

Промежуточная стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удерживать преимущества на рынке. Это стремление обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. В то же время в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвящает свою деятельность их изучению и удовлетворению. Свою, как правило, дорогую и высококачественную продукцию они ориентируют на те категории потребителей, которых не устраивает стандартная продукция. В этом смысле роли меняются – гигантские достоинства превращаются в недостаток, преимущества же получают мелкие и средние фирмы.

Из факторов, влияющих на выбор инновационной стратегии, наиболее значительными являются:

1. информация о поведении конкурентов при экономических изменениях;
2. склонность и отношение высшего руководства фирмы к риску и способность разрабатывать мероприятия по его минимизации;
3. тенденции и перспективы развития отрасли.

В частности, в условиях бурно развивающейся отрасли и низкого уровня конкуренции предпочтительна наступательная стратегия.

При разрастании рынка и усилении конкуренции деятельность предприятия должна быть ориентирована на защитную стратегию, улучшение продуктов или на лицензионную стратегию. На этапе зрелости (в условиях низких темпов роста или спада и высокого уровня конкуренции) предприятие должно ориентироваться на защитную стратегию технологических инноваций или лицензионную стратегию отрасли.

Введение

Необходимость принятия стратегических решений и, следовательно, осуществления стратегического управления, возникает тогда, когда традиционные методы не позволяют достичь поставленных целей. В условиях насыщенности медленно растущего рынка товарами при высокой конкуренции отечественных и зарубежных производителей предприятию трудно выжить, тем более в условиях агрессивной политики увеличения доли рынка. Традиционные подходы, связанные с мерами по повышению технологического уровня производства, снижению затрат, не приводят к положительным результатам. Приоритет в эффективности данных мер - за наиболее финансово устойчивыми предприятиями. Побеждает в данной ситуации то предприятие, которое умеет определить момент формулировки и выбора новой стратегии. При необходимости принятия стратегического решения на начальном этапе вырабатываются варианты выхода из сложившейся ситуации, которые в последствии могут дополнятся согласно возникшим новым обстоятельствам.

Таким образом, необходимость в стратегическом управлении возникает там и тогда, где и когда на деятельность хозяйствующего субъекта оказывают влияние факторы внешней среды с повышенным уровнем неопределенности. Стратегическое управление, в отличии от традиционных методов, не вырабатывает перечень конкретных мероприятий, выполнение которых обеспечивает достижение поставленных целей, а на основе подробного анализа внешней и внутренней среды формирует механизм поведения предприятия в условиях постоянного ее изменения.

В данной контрольной работе были рассмотрены виды инновационных стратегий такие как наступательная, защитная оборонительная, промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

В практической части был проведен расчет лизинговых платежей по договору лизинга.

Виды инновационных стратегий

Инновационная стратегия - совокупность мер в среднесрочной и долгосрочной перспективе по разработке и внедрению новшеств, воспроизводимых на производстве и востребованных на рынке.

Существует много различных видов стратегии: наступательная, защитная оборонительная, промежуточная, поглощающая, имитационная, разбойничья и др.

Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Этот вид стратегии требует высокой квалификации при разработке нововведений, умения быстро реализовать новшества и способности предвидеть рыночные потребности. Она характерна для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько компаний при наличии слабого лидера. Но наступательная стратегия может быть реализована и небольшими предприятиями (особенно инновационными организациями), если они концентрируют усилия на одном или двух инновационных проектах.

Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно-конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка. При защитной стратегии предприятия отличаются высоким уровнем техники и технологии производства, качеством выпускаемой продукции, относительно низкими издержками производства и пытаются удержать свои рыночные позиции. Такую стратегию используют предприятия (фирмы), которые получают значительную прибыль в условиях конкуренции. Эти компании имеют более прочные позиции в области маркетинга и производства по сравнению с инновационными разработками, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами.

Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. При промежуточной инновационной стратегии предприятия (в основном небольшие) заполняют пробелы в специализации других предприятий, включая доминирующих в своей отрасли. Анализ экономической обстановки и внешней среды, проводимый при выборе стратегии, выявляет такие пробелы (ниши) в наборе выпускаемых новшеств. Наличие таких ниш объясняется определенной слабостью других предприятий (в том числе лидера), отсутствием их возможностей или нежеланием заполнить имеющиеся пробелы (например, из-за небольшого рынка). Такая стратегия часто используется применительно к модификациям базовых моделей новшеств.

Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями. Инновации настолько разнообразны по степени сложности и новизны, что даже крупные объединения (компании), имеющие мощные подразделения по инновационным разработкам (службы НИОКР), не могут осуществлять работы по всему спектру эффективных нововведений. Поэтому многие из них инновационную политику проводят не только на основе использования нововведений, полученных собственными силами, но и с учетом возможностей использовать инновации, разработанные другими. Это означает, что они применяют поглощающую инновационную стратегию наряду с другой (например, с наступательной).

Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Эти предприятия обладают высокой культурой производства, организационно-технологическим потенциалом, хорошо знают требования рынка, а порой имеют достаточно сильные рыночные позиции. При этом за основу могут быть приняты инновации, разработанные и освоенные как крупными предприятиями (компаниями), так и малыми инновационными организациями. Нередко такие предприятия-имитаторы занимают лидирующее положение в своей отрасли и на соответствующих рынках, обойдя первоначального лидера-новатора. При определенных условиях имитационная стратегия становится очень прибыльной.

Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико-эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних. Этой стратегией пользуются обычно малые инновационные организации из другой области, но имеющие новые технологии, принципиально новые технические решения по производству уже выпускаемых изделий. Такую стратегию могут выбрать и предприятия из той же области со слабыми до сих пор рыночными позициями, если у них на определенном этапе появляются технологии прорыва. Разбойничья стратегия эффективна лишь на начальных этапах распространения и реализации новшеств.

Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для реализации принципиально нового продукта (технологии), привлечение специалистов конкурирующих организаций и слияние (иногда поглощение, приобретение) с другими организациями, обладающими высоким научно - техническим потенциалом и инновационным духом. В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями.

Стратегии также могут рассматриваться в зависимости от типа стратегического конкурентного инновационного поведения фирм.

Фирмы специализирующиеся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, называются эксплерентами. Они занимаются продвижением новшеств на рынок.

Для уменьшения риска разрабатываются типовые схемы финансирования на определенный срок. За этот срок фирма - эксплерент должна добиться успеха, если ему суждено быть. Фирмы - эксплеренты получили название «пионерских». Венчурные фирмы и фирмы - эксплеренты создают условия для научно - технических сдвигов современной экономике.

Перед фирмой - эксплерентом возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого фирма - эксплерент заключает альянс с крупной фирмой, так как не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий и аналогов. Союз с мощной фирмой позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.

При ориентации на узкий сегмент рынка это будут фирмы - патиенты. Фирмы - патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под действием моды, рекламы и других средств. Требования к качеству и объемам производства у этих фирм связан с проблемами завоевания рынков. Возникает необходимость принимать решение о проведении или прекращении разработок, о целесообразности продажи и покупки лицензий и т.п. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность.

В сфере крупного стандартного бизнеса действуют фирмы - виоленты - фирмы с сильной стратегией. Они обладают крупным капиталом, высоким уровнем освоения технологий. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющих средние запросы к качеству и удовлетворяющихся средним уровнем цен. Научно - техническая политика виолентов требует принятия решений о сроках постановки продукции на производство (в том числе о приобретении лицензии); о снятии продукции с производства; об инвестициях и расширении производства; о замене парка машин и оборудования.

Как фирмы - патиенты, виоленты прибыльны. Прибыльность - непременное условие деятельности фирм. В них предусматривается должность инновационного менеджера. Этим фирмам следует быть очень осторожными в изменении своей политики.

Средним и мелким бизнесом, ориентированным на удовлетворение местнонациональных потребностей, занимаются фирмы - коммутанты. Их научно - техническая политика требует принятия решений о своевременной поставке продукции на производство, о степени технологической особенности изделий, выпускаемых виолентами, о целесообразных изменениях в них согласно требованиям специфических потребностей. Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, оперативно и достоверно прогнозировать возможные кризисы.

Существуют различные варианты классификации инновационных стратегий. В частности, Л.Г. Кудинов разделил инновационные стратегии предприятия на две группы: стратегии проведения НИОКР и стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Рассмотрим стратегии каждой группы более подробно.

Лицензионная стратегия - используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно-технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные Результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия исследовательского лидерства - нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов.

Стратегия следования жизненному циклу - означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Стратегия параллельной разработки - предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности.

Стратегия опережающей наукоемкости - используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства.

Стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ, они делятся на следующие основные виды:

Стратегия поддержки продуктового ряда - заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению;

Стратегия ретро - нововведений - применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления;

Стратегия сохранения технологических позиций - используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном плане;

Стратегия продуктовой и процессной имитации - сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно - техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса;

Стратегия стадийного преодоления - предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации;

Стратегия технологического трансферта - реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования;

Стратегия технологической связанности - используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т.е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска);

Стратегия следования за рынком - нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции;

Стратегия вертикального заимствования - характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий - лидеров данных структур;

Стратегия радикального опережения - выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР - исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам;

Стратегия выжидания лидера - принимается крупными фирмами-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

Уральский Финансово-Юридический институт

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Реферат по предмету «Инновационный менеджмент»

На тему: «Инновационные стратегии организации»

Выполнила: Соболева Е.С.

ГР. ФКФ СПЗ 5407

Проверил: Юшкевич Е.Е.

Екатеринбург

1.Понятие и значение инновационной стратегии 3

2.Цели и эффективность инновационной деятельности 8

2.1 Цели инновационной деятельности 8

2.2 Эффективность инновационной деятельности 10

3.Виды стратегий в инновационном менеджменте 14

3.1 Стратегия технологического менеджмента 15

3.2 Имитационные стратегии 18

3.3 Маркетинговые инновационные стратегии 20

Заключение 21

Список использованных источников 23

1. Понятие и значение инновационной стратегии

Инновационная стратегия - это ведущая функциональная стратегия высокотехнологичного предприятие являются базой общей стратегии и одновременно - основным условием конкурентоспособного развития предпри­ятия. Инновационная стратегия предполагает формирование цельного сба­лансированного комплекса мероприятии по продуктовой и технологической модернизации производства, изменению его организационной структуры, применение новейших управленческих технологий и целенаправленному встраиванию нововведений в сложившуюся культуру организации.Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.

Основные компоненты инновационной стратегии - это стратегия инно­вационного продукта; стратегия инновационной технологии; стратегия управления знаниями» .

В настоящее время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.

Под стратегией понимают:

последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;

перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;

долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;

взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

инновационная стратегия организаций - это:

Программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной инновационной цели организации;

Концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества (для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ);

Целевые ориентиры долгосрочного плана действий, направленных на достижение качественно новых целей, связанных с коренным изменением существующего состояния управляемого объекта, а, следовательно, систем управления, ее структуры, сложившихся отношений, норм поведения и содержания деятельности работников.

Стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).

инновационные стратегии направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды.

Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Предпосылки, стимулирующие инновационную активность компании, связаны, в первую очередь, с институциональными изменениями, с возникновением новых потребностей и предпочтений у потребителей, сокращением жизненного цикла товаров, повышением наукоёмкости продукции.

Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.

К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:

Использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;

Коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;

Лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.

Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:

Мотивированное руководство;

Интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;

Высокая производительность;

Эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;

Непрерывное организационное обучение;

Эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;

Управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.

Разработка стратегии должна ответить на следующие вопросы: как достичь целей, как устранить конкурентов, как обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, как усилить долгосрочные позиции фирмы, как сделать управленческое стратегическое видение реальностью.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:

Повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);

Повышение инвестиционных рисков проектов;

Усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);

Усиление противоречий интересов и подходов к управлению у руководства организации.

Инновационная стратегия, интегрируя весь исследовательский и инвестиционный этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана со всеми видами неопределенностей, специфическими инновационно-инвестиционными и регулярными рисками, а так же противоречиями инновационного процесса.

Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.

Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.

2.Цели и эффективность инновационной деятельности

2.1 Цели инновационной деятельности

Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации.

Общая цель должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

· основное направление деятельности фирмы;

· рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

· культура организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами

фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап конкретизация целей.

Могут быть определены следующие основные цели:

1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии).

3. Производительность

4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятия

некоторых моделей с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение

собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения.

технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация - изменения в организационной структуре и деятельности. (Открыть филиал фирмы в определенном регионе).

9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т.п.).

10. Социальная ответственность

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих

принципов:

1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных

измерителях(денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее

достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала).

Цели могут быть:

Долгосрочными (до 10 лет),

Среднесрочными (до 5 лет)

Краткосрочными (до 1 года).

Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.

3. Цели должны быть достижимыми.

4. Цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и

внутренней среды фирмы:

Оцениваются изменения, происходящие или те которые могут произойти в планируемом периоде;

Выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

Исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное

влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой-

экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.

Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо

выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка объемы продаж, цели и т.д.).

Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке;

приемы продвижения товаров и т.п.).

2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках

соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий

конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение

их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать

стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие

и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в

ситуации, образовательном уровне и др.

Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и

слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических

исследований. По мере вовлечения в процесс

принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

2.1 Эффективность инновационной деятельности

Жизненный путь новшества может развиваться по одному из трех путей: накопление в организации, превращение в организации в инновацию, продажа как товара.

Эффективность инновационной деятельности организации выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночной экономики не может быть унифицированной системы показателей. Каждый инвестор самостоятельно определяет эту систему исходя из особенностей инновационного проекта, профессионализма специалистов и менеджеров и других факторов.

К системе показателей предъявляются следующие требования:

Показатели должны охватывать процессы на всех стадиях жизненного цикла товара.

Показатели должны формироваться на перспективу, минимум на 3-5 лет, на основе ретроспективного анализа деятельности организации.

Показатели должны опираться на данные по конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках за конкретный период.

Важнейшие показатели должны быть выражены абсолютными, относительными и удельными величинами.

Показатели должны быть состыкованы со всеми разделами плана организации.

Показатели должны отражать все аспекты финансовой деятельности организации.

Проектирование окончательных показателей должно осуществляться на основе многовариантных расчетов, с определением степени риска и устойчивости финансовой деятельности, с использованием достаточного и качественного объема информации, характеризующей технические, организационные, экологические, экономические и социальные аспекты деятельности организации.

Одним из основных показателей эффективности и стабильности функционирования организации является ее устойчивость.

Внедрение новшеств может дать четыре вида эффекта: экономический, научно-технический, социальный и экологический.

За счет получения экономического эффекта в форме прибыли инновационная организация осуществляет комплексное развитие и повышение благосостояния сотрудников.

Остальные виды эффекта несут в себе потенциальный экономический эффективности То есть., экономический эффект разработки, внедрения у себя (превращения в инновацию) или продажи новшеств может быть потенциальным или фактическим (реальным, коммерческим), а научно-технический, социальный и экологический эффекты могут иметь форму только потенциального экономического эффекта.

Если принимать в расчет только конечные результаты внедрения или продажи новшеств, то любой вид инновационной деятельности можно оценить в стоимостном выражении. Критериями конечной оценки здесь являются: время получения фактического экономического эффекта и степень неопределенности его получения (или уровень риска вложения инвестиций в инновации). Система показателей эффективности инновационной деятельности (см.схема 2.1)

Система показателей эффективности инновационной деятельности

3.Виды стратегий в инновационном менеджменте

В основе формирования фирменной конкурентной стратегии путем использования достижений инновационного менеджмента лежит взаи­модействие между внешней средой, функционирующей системой (орга­низацией), которая стремится к стабильности, и системой управления, обеспечивающей адаптацию организации к условиям функциониро­вания (к внешней среде). Стратегия это совокупность последова­тельных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматри­ваться как реакция на изменения внешних условий.(см.схема.1).

Виды инновационных стратегий

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель по­ведения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две группы стратегий: активные и пассивные.

Первый вид стратегий, часто именуемый технологическим, пред­ставляет собой реагирование на происходящие и возможные изме­нения во внешней среде путем проведения постоянных технологи­ческих инноваций. Избрав одну или несколько активных стратегий, фирма выбирает в качестве главного фактора успеха использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных страте­гий можно выделить два принципиально различных типа стратегий: лидерства и имитации. Если технология, воплощенная в новом про­дукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда тех­нологическая идея уже известна рынку, но используется впервые са­мой компанией, тогда речь идет об имитационных стратегиях.

Пассивные, или маркетинговые, инновационные стратегии пред­ставляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Фирма может выбрать стратегию нововведений в области дифференциации товара, выделяя все новые и новые его конкурентные преимущества. Стратегия сегментации предполагает перманентный поиск новых ры­ночных сегментов или целых рынков, а также использование новых для рынка и/или фирмы методов охвата данных групп покупателей. Избрание компанией пассивных инновационных стратегий может означать и такой способ реагирования на изменения во внешних ус­ловиях, как постоянные нововведения в области форм и методов сбы­та продукции, коммуникационной политики.

Крупные компании, использующие систему стратегического пла­нирования инноваций, имеют возможность постоянного осуществле­ния инновационной деятельности по определенной схеме (или стра­тегии). По современным международным стандартам инновации яв­ляются постоянными при их осуществлении, как минимум, раз в 1- 3 года. Кроме того, для крупных компаний свойственно использо­вание сочетания нескольких стратегических линий, что обеспечивает высокую мобильность и эффективность инноваций.

3.1Стратегия технологического лидерства

Выбор компанией стратегии «лидерства» означает политику по­стоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответ­ственно все научные исследования и разработки, система производ­ства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов. Вставшие на путь лидерства компании инвестируют значительные средства в R&D, причем исследования здесь носят не только при­кладной, но и фундаментальный характер. Это обусловливает необхо­димость создания стратегических альянсов в области НИОКР с други­ми научно-техническими организациями, создание венчурных фондов и подразделений внутри компании.

Выбор фир­мой стратегии «технологического лидерства»- означает:

Разработку новой технической идеи;

Проведение НИОКР;

Выпуск пробной партии;

Рыночное тестирование;

Запуск серийного производства;

Осуществление мер по внедрению нового товара на рынок;

Организацию постоянного тестирования «жизни-товара на рынке и проведение необходимых корректировок.

Результатом избрания данной стратегии становится составление маркетинговой программы по продукту, включающей в себя:

Анализ развития рынка;

Выбор стратегии выхода на рынок;

Товарную, ценовую, сбытовую и коммуникационную политику ком­пании на данном рынке;

Анализ условий достижения безубыточности;

Бюджет процесса внедрения нового товара;

Контроль над ходом его выполнения.

Многие фирмы, избравшие стратегию «технологического лидера», трансформировались в ТНК, известные всему миру: ЗМ, Intel («Ин­тел»), Microsoft , Xerox , Ford , GE , Federal Express . Новаторывторогопо­коления: Sinclair, Osboume иApple, Advanced Memory Systems иGene-tech. Технологические инновации и временная монополизация рынка, как правило, оказываются высокоприбыльными, что дает новаторам конкурентные преимущества.

Однако выбор данной инновационной стратегии имеет и ряд не­гативных моментов. Во-первых, в силу отсутствия рыночного опыта реализации новой идеи технологические лидеры сталкиваются с вы­сокой степенью риска и неопределенности. Неопределенность, с ко­торой имеют дело, лидеры, связана с тремя основными проблемными сферами: технологической, рыночной и деловой. Технологическая неопределенность заключается в отсутствии гарантий возможности воплощения разработанной новой технологической идеи в конечный продукт. Достаточно типичной является ситуация, когда огромные затраты на фундаментальные и прикладные исследования оказыва­ются убыточными в силу невозможности коммерческого использо­вания результатов R&D. Безусловно, даже коммерциализирован­ные научно-технические знания накапливаются и формируют науч­ную базу для последующих инноваций. Однако, если компания не смогла диверсифицировать данный риск, она может попасть в доста­точно сложную финансовую ситуацию.

Рыночная неопределенность связана со сложностью прогнозирова­ния покупательской реакции на совершенно новую продукцию. Ком­пании пытаются снизить уровень неопределенности путем создания специальных потребительских центров тестирования новой продук­ции и проведения пробных продаж. Однако очевидно, что данные маркетинговые мероприятия могут осуществляться уже на конечных стадиях разработки продукта, когда существует опытный образец или уже выпущена пробная партия. В случае негативной рыночной реак­ции у компании появляется несколько альтернатив. Компания может попытаться усовершенствовать (адаптировать) новый продукт под но­вые требования потребителей. Компания может выбрать новый целе­вой рынок для новинки. И наконец, компания может отказаться от производственной стадии и заморозить проект. Очевидно, что любой из этих вариантов требует значительных финансовых ресурсов и ве­дет к потере временного преимущества, важнейшего фактора успеха реализации стратегии лидерства.

Третья проблемная сфера связана с неопределенностью реакции на инновацию со стороны конкурентов и рыночных контрагентов, а так­же возможными изменениями макроэкономических факторов. Ком­пания-новатор должна быть готова к имитации конкурентами своей продукции, причем конкуренты будут находиться в более выгодных условиях, так как смогут учесть маркетинговые ошибки лидера и пред­ложить рынку у совершенство ванный продукт. Снизить степень зави­симости от конкурентов компания технологический лидер может путем лицензирования, установления стандартов качества и форми­рования тесных взаимоотношений со своими поставщиками. Что ка­сается факторов макросреды, то риск их изменения присущ иннова­ционной деятельности всех компаний и, как правило, носит довольно предсказуемый характер. Наиболее эффективным способом сниже­ния негативных последствий изменений в макроэкономической си­туации, законодательном регулировании и социальной среде являет­ся формирование широко диверсифицированного бизнес-портфеля компании.

3.2 Имитационные стратегии.

Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока кон­курент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического ли­дера». Важным моментом является тот факт, что «последователи» выпускают не точную копию продукции «лидера», а ее дифференци­рованный улучшенный вариант. Именно поэтому компания, избрав­шая данную стратегию, активно финансирует свои НИОКР для внесе­ния существенных изменений в концепцию продукта «Последовате­ли» также обладают мощной производственной базой, позволяющей снижать себестоимость новой продукции за счет гибкости и эконо­мии на масштабах. Эти фирмы используют уникальный опыт в об­ласти маркетинговой деятельности, что позволяет своевременно ска­нировать внешнюю среду, превращать маркетинговые просчеты лиде­ров в свои конкурентные преимущества, эффективно использовать сбытовые каналы. Одним из определяющих факторов успеха страте­гии «следования за лидером» является узнаваемость и высокая репу­тация корпоративного бренда, что позволяет очень быстро коммер­циализировать новинку.

Избрание данной стратегии многими крупными технологически­ми компаниями, как правило, означает желание минимизировать риск и неопределенность, с которыми сталкиваются «лидеры».

Стратегия «копирования»

Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массово­го внедрения продукта в производство, а также значительный потен­циал в области продвижения товара и маркетинговой деятельности в целом часто являются основными условиями избрания высшим ру­ководством компании стратегии «копирования». Фирмы, вставшие на этот путь, приобретают лицензию на право производства и ком­мерциализации нового товара либо «лидера», либо «последователя» и начинают производство точной копии продукта. Не имея возмож­ности получения сверхприбыли от лидерства на рынке, эти компании активно используют новые факторы для повышения рентабельно­сти производства. Как правило, это становится возможным благодаря доступу к более дешевому сырью, материалам и рабочей силе, а также наличию мощной адаптированной производственной базы.

Стратегии «зависимости» и «усовершенствования»

Эти две инновационные стратегии хотя и относятся к технологиче­ским, однако степень инновационной активности избравших их фирм очень низка. В случае избрания стратегии зависимости фирма полно­стью признает свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компа­нии-лидера. В последнем случае фирма вынуждена имитировать ин­новации других компаний, так как, во-первых, появляются новые со­ответствующие уровню технологий стандарты, а во-вторых, сам рынок полностью перестраивается на продукцию нового уровня. Наиболее типичным является выбор данной стратегии для фирм, относящихся к отраслям с низким уровнем наукоемкости, находящимся на госу­дарственном субсидировании, или малым фирмам в сфере услуг.

Эта стратегия состоит в принятии необходимости усовершенствова­ния товара с главной целью снижения его себестоимости.

3.3 Маркетинговые инновационные стратегии

важных аспектах пассивных инновацион­ных стратегий

Условно маркетинговые инновационные стратегии можно разде­лить на несколько групп по областям их применения:

Новая дифференциация продукта (и соответственно ее репозиционирование);

Выход на новые целевые рынки;

Инновации в области ЗР place, price, promotion (сбытовая, цено­вая и коммуникационная политика).

Многие фирмы добиваются значительного повышения конкурен­тоспособности компании в целом за счет постоянных нововведений в этих областях маркетинговой деятельности.

Заключение

При написании данного реферата были описаны понятие и значение инновационной стратегии предприятия, цели и эффективность инновационной деятельности и виды стратегий в инновационном менеджменте. Стратегия это совокупность последова­тельных видов поведения, позволяющих организации позиционировать себя в окружающей среде, а изменения в стратегии могут рассматри­ваться как реакция на изменения внешних условий

Стратегии в инновационном менеджменте делятся на виды

♦ технологического менеджмента

♦ имитационные стратегии

♦ маркетинговые инновационные стратегии.

В зависимости от поставленных на предприятии задач, направленных на улучшение видов и методов для выпускаемой продукции на предприятии, используется тот или иной вид стратегии.

При выполнении данного реферата были сделаны следующие выводы

Выбор компанией стратегии «лидерства» означает политику по­стоянного вывода на рынок совершенно новой продукции. Соответ­ственно все научные исследования и разработки, система производ­ства и маркетинг нацелены на создание товара, не имеющего аналогов.

Стратегия «следования за лидером»

Выбрав стратегию «следования за лидером», компания ждет, пока кон­курент выведет свою новую продукцию на рынок, а затем начинает производство и реализацию аналогичной продукции. Параллельно происходит технологическая и маркетинговая корректировка новинки благодаря изучению возможных ошибок «технологического ли­дера».

Пассивные инновационные стратегии связаны с фокусированием вни­мания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях и/или мо­дифицировании товара, то есть с незначительным усовершенствова­нием продукта без изменения базовой технологии его производства. На современном этапе развития рыночной экономики лишь немно­гие фирмы используют изолированно маркетинговые инновационные стратегии. Как правило, компания применяет комплексную систему сочетания активных инновационных стратегий и маркетинговых ин­новаций как по отношению к новому продукту, так и в рамках основ­ного ассортимента.

Список использованных источников

1. Инновационный менеджмент. Учебник. / Под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горкинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 382 с.

2.Медынский В.Г. Инновационный менеджмент. Учебник. – М.: ИНФА-М, 2007. – 295 с.

3.Основы инновационного менеджмента. Учебник для ВУЗов. 2-е изд. преобр. и доп. / Е.С. Барютин, С.В. Валдайцев, А.В. Васильев и др.; Под ред. А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. – М.: Издательский дом «Экономика», 2004. -518 с.

4.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов.

5-е изд.- Спб.: «Питер», 2007-448 с.

5.Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов.

М.: Издательский дом «Питер», 2006.-384 с.

Наступательная стратегия заключается в самостоятельной разработке инноваций; это требует больших капиталовложений и сопровождается значительным риском. Этот вариант подходит для крупных корпораций, являющихся лидерами на соответствующих рынках, или для малых инновационных фирм, для которых риск неудачи инновационной стратегии сравним с риском текущей коммерческой деятельности. Наступательная стратегия требует от сотрудников фирмы определенной квалификации, способствующей реализации нововведений, способности видеть перспективы и уметь быстро реализовывать их, а также наличия значительных ресурсов. Даже крупные корпорации могут придерживаться наступательной стратегии лишь для производства части своей продукции. Эта стратегия оправдана только при выборе соответствующего перспективного вида продукции, на выпуске которого корпорация концентрирует свои силы и ресурсы.

Защитная инновационная стратегия используется чаще средними предприятиями, занимающими на рынке прочное, но не лидирующее положение. Риск реализации данной стратегии ниже, чем наступательной, но меньше и потенциальный вы­игрыш. Защитная стратегия характеризуется невысоким риском и используется предприятиями, способными получать прибыль в условиях конкуренции. Это им удается за счет особого внимания к сфере производства и маркетингу. Основным их преимуществом являются низкие издержки производства и удержание позиций на значительном сегменте рынка. Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации и располагают достаточным потенциалом для их модификации.

Лицензионная (поглощающая ) стратегия предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений (защищаемых патентами или ноу-хау), полученных другими фирмами. Порой даже крупные корпорации не располагают достаточными возможностями для проведения исследований по широкому фронту. Вместе с тем они намерены сбалансированно распределять ресурсы на проведение собственных исследований и разработок и приобретение лицензий. При этом продажа лицензии на собственное радикальное нововведение может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это касается малой инновационной фирмы, у которой в других условиях нет ни малейшего шанса на успех наступательной стратегии. Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей «команды» проекта. Это обусловливается нежеланием конкурента продолжать работы по реализации исследовательского проекта или сокращением расходов на него. Такое знание возможных изменений в политике конкурентов может дать великолепный шанс приобрести опыт за минимальную цену.

Различные варианты поглощающих стратегий могут использовать предприятия любых масштабов. Ресурсоемкая же стратегия слияния или поглощения применяется для крупных корпораций. Промежуточная стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удерживать преимущества на рынке. Это стремление обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. В то же время в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвящает свою деятельность их изучению и удовлетворению. Свою, как правило, дорогую и высококачественную продукцию они ориентируют на те категории потребителей, которых не устраивает стандартная продукция. В этом смысле роли меняются – гигантские достоинства превращаются в недостаток, преимущества же получают мелкие и средние фирмы.

Из факторов, влияющих на выбор инновационной стратегии, наиболее значительными являются:

1) информация о поведении конкурентов при экономических изменениях;

2) склонность и отношение высшего руководства фирмы к риску и способность разрабатывать мероприятия по его минимизации;

3) тенденции и перспективы развития отрасли.

В частности, в условиях бурно развивающейся отрасли и низкого уровня конкуренции предпочтительна наступательная стратегия. При разрастании рынка и усилении конкуренции деятельность предприятия должна быть ориентирована на защитную стратегию, улучшение продуктов или на лицензионную стратегию. На этапе зрелости (в условиях низких темпов роста или спада и высокого уровня конкуренции) предприятие должно ориентироваться на защитную стратегию технологических инноваций или

Инновационная деятельность: понятие, мотивы и результаты. Инновационное предпринимательство. Интеллектуально-инновацинный продукт

Инновационная деятельность: понятие, мотивы и результаты

Понятие

Инновационная деятельность - это комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, направленный на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Результатом инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары/услуги или товары/услуги с новыми качествами.

Также инновационная деятельность может быть определена как деятельность по созданию, освоению, распространению и использованию инноваций.

Вопросам управления инновационной деятельностью посвящено отдельное направление менеджмента - инновационный менеджмент.

Для финансирования инновационной деятельности создаются венчурные фонды.

Инновационная деятельность - это деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках, предполагающая целый комплекс научных, технических, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые в своей совокупности приводят к инновациям

Различают несколько видов инноваций:

технические появляются в производстве продуктов с новыми или улучшенными свойствами;

технологические возникают при применении более совершенных способов изготовления продукции;

организационно-управленческие связаны с процессами оптимальной организации производства, транспорта, сбыта и снабжения;

информационные решают задачи рациональной организации информационных потоков в сфере научно-технической и инновационной деятельности, повышения достоверности и оперативности получения информации;

социальные направлены на улучшение условий труда, решение проблем здравоохранения, образования, культуры.

Мотивы

Известны многочисленные исследования относительно мотивов инновационной деятельности. При этом не всегда вы- воды исследований хорошо согласуются между собой, а иног- да носят просто диаметрально противоположный характер. В качестве исследований использовался факторный кластерный анализ. Результаты ранжирования выявленных факторов за-ключаются в том, что такой фактор, как проведение активной политики освоения новых технологий, занимает первый ранг, а финансовая ориентация – четвертый. Таким факторам, как защита собственных позиций на рынке и ориентация на но- вые стратегические единицы и сегменты рынка, соответствен- но присвоены второй и третий ранг. Согласно проведенному ранжированию факторов основные мотивы представлены

Мотивацию инноваций можно рассматривать в двух аспектах:

Мотивация создания и продажи инноваций

Мотивация покупки инноваций

Любая мотивация состоит из четырех элементов, к кот-рым относятся:

Факторы;

Стремление к достижению цели.

Основными мотивами создания и продажи инноваций обычно являются:

Повышение конкурентоспособности своих новых продуктов;

Повышение своего имиджа на рынке;

Захват новых рынков;

Увеличение величины денежного потока;

Снижение ресурсоемкости продукта.

Основными мотивами покупки инноваций являются:

1) повышение конкурентоспособности и имиджа хозяйс-

твующего субъекта;

2) получение в перспективе дохода на капитал, вложенный

Мотивы покупки инноваций обусловлены целым рядом

факторов как объективных, так и субъективных.

К субъективным факторам относятся факторы, отража-

ющие интересы конкретного покупателя, планы и программы

его инвестиционной и финансовой деятельности, психологи-

ческие способности, профессионализм менеджеров и др..

Основными объективными факторами являются:

1. Изменения в регулятивном производственно-торговом

процессе;

2. Изменения в системе налогообложения;

3. Достижения на международном рынке.

При оценке инновационной деятельности необходимо

учитывать вышеизложенные факторы.

Результаты

Результаты инновационной деятельности выражаются в виде инновационной продукции, которая может иметь конкретную вещественную форму или быть в нематериальной форме (например, ноу-хау).

Создатели новшеств приобретают на них авторские и смежные с ними права. Возникает такое юридическое понятие, как интеллектуальная собственность. Оно предусмотрено Конвенцией, учредившей Всемирную организацию интеллектуальной собственности в 1967 г. Задача Всемирной организации интеллектуальной собственности - способствовать ее охорони.

В России законодательная охрана интеллектуальной собственности гарантирована Конституцией Российской Федерации (ст. 44). Действует также пакет законов в области охраны прав на объекты интеллектуальной собственности:

Закон «О правовой охране топологий интегральных микросхем» (от 23 сентября 1992 г. № 35.26-1)

Закон «О правовой охране программ для ЭВМ и баз данных» (1992);

Закон «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров» (от 23 сентября 1992 г. № 35-20-1)

. «Закон о науке и государственной научно-технической политике» (от 23 августа 1996 г. № 127-ФЗ);

Федеральный закон об информации, информатизации и защите информации (1992).

В Гражданском кодексе Российской Федерации определены способы охраны служебной и коммерческой тайны (ст. 139).

Объекты интеллектуальной собственности могут использоваться предприятиями и организациями, приносить прибыль. Они включаются в состав нематериальныхактивив.

Охранных документов на изобретения являются патенты, авторские свидоцтва.

Патентная форма защиты изобретений обеспечивает правовую охрану отечественной продукции на международном рынке лицензий, позволяет развивать лицензионную торговлю технической документацией, новейшими технологиями.

Инновационный менеджер должен владеть ситуацией на ринке инновационной продукции.

Различают национальные и региональные патенты (например, зарегистрированные в Европейском патентном ведомстве).

Патенты служат источником информации о новейших научно-технических достижениях, знание которых чрезвычайно важно для инновационного менеджера.

В России выдача патентов и публикация официальной информации о них осуществляются Роспатентом. Непосредственное получение патента предшествует подача заявки, которая содержит сведения об авторе, заявителе, его законному представителю, описание объекта, сведения об объеме и сроки охраны.

Инновационная продукция должна обладать индивидуализацией. В Гражданском кодексе Российской Федерации (ст. 138) установлено средство индивидуализации продукции - товарный знак. В Законе Российской Федерации «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товара» дается следующее определение:

товарный знак и знак обслуживания (далее - товарный знак (ТЗ)) - это обозначения, способные отличать соответственно товары и услуги одних юридических или физических лиц от однородных товаров и услуг (далее - товары) других юридических или физических осиб.

Товарным знаком может быть оригинальное графическое изображение, сочетание цифр, букв и т.п.

Право на использование товарных знаков получают посредством их регистрации. Во всем мире товарные знаки применяются и захищаються.

Товарные знаки играют важную роль как для производителей и продавцов, так и для покупателей новшеств. Они указывают, кто отвечает за определенный товар.

Однородная продукция может выпускаться разными производителями, распространяться разными продавцами. Причем и производители и продавцы могут иметь свои товарные знаки. Именно товарный знак служит ориентиром, основанием при выборе товара. Если покупатель будет удовлетворен приобретенным товаром, в дальнейшем он будет руководствоваться товарным знаком.

Товарный знак выполняет следующие функции:

служит ориентиром при выборе товара;

указывает на наличие соответствующего качества товара;

выделяет товар из однородных товаров других производителей

показывает источник происхождения товара, так как информация о владельцах товарных знаков внесена в реестр товарных знаков, зарегистрированных в Патентном ведомстве;

позволяет производителю или продавцу занять определенное положение на рынке благодаря признанию товарного знака.

Товарный знак входит в состав нематериальных активов, является предметом лицензионных соглашений и объектом охраны промышленной собственности (составной частью интеллектуальной собственности).

Результатом инновационной деятельности являются и ноу-хау (знаю, как), которые представляют собой полностью или частично конфиденциальные знания, опыт, навыки, включающие сведения технического, экономического, административного, финансового и иного характера. Использование ноу-хау обеспечивает определенные преимущества и коммерческую выгоду лицу, получившему их.

Ноу-хау могут быть незапатентованные технологические знания и процессы, практический опыт, методы, способы и навыки по проектированию, расчетам, строительству и производству з

изделий, проведение научных исследований и разработок; состав и рецепты материалов, веществ и других, а также опыт в области дизайна, маркетинга, управления, экономики, финансив.

Права обладателей конфиденциальной информации закреплены в Гражданском кодексе Российской Федерации (ст. 139). Коммерческая передача ноу-хау оформляется лицензионными видносинами.

Следствием инновационной деятельности являются новые художественно-конструкторские (дизайнерские) решения внешнего вида изделия - промышленные зразки.

Промышленные образцы отражают единство технических, функциональных и эстетических свойств изделия, входят в состав нематериальных активов, является предметом лицензионных соглашений и объектом охраны промышленной собственности. Права на изобретения, товарные знаки и другие результаты инновационной деятельности оформляются лицензией. Лицензии различаются по:

характера и объема прав;

наличии правовой охраны;

способов передачи и условиям использования и другим признакам (рис. 12.1).

Материальные результаты инновационной деятельности выступают в виде созданных и освоенных новых машин, оборудования, аппаратов, приборов и средств автоматизации.

Созданные и освоенные образцы машин, оборудования, аппаратов, приборов и средств автоматизации делятся на новые, модернизированные и модификовани.

Эффективность инновационной деятельности можно оценить через конкурентоспособность новой продукции, успешное представление ее на внутреннем и внешнем рынках