1 Введение

2 Понятие и содержание лидерства

3 Теории лидерства

4 Типы лидерства

5 Стили лидерства

6 Основные проблемы лидерства

7 Заключение

8 Литература

Введение
Проблема лидерства как научно-практическая задача возникла в первой половине XX века и к настоящему времени в этой области по мнению ведущих теоретиков явно сложилась кризисная ситуация из-за недостаточной разработанности методологической разработанности проблемы.

Лидерство - важнейший компонент эффективного руководства. Оно встречается везде, где есть устойчивое объединение людей. Само слово «лидер» означает «вождь», «ведущий». Несмотря на кажущуюся простоту этого понятия, в современной науке, при наличии общности исходных позиций различных авторов, лидерство характеризуется неоднозначно.

Лидерство отличается от руководства, которое предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения. Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается, как правило, снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Значимость лидерства для руководства организацией поднимает вопрос о влиянии на данное явление. Лидерством необходимо управлять, т. е. выделять лидеров, развивать конструктивных и устранять деструктивных лидеров.

Эффективность лидерства непосредственно связана со способностью лидеров руководить организационной и межличностной коммуникацией, воздействуя на ее характер.

Многие люди трактуют лидерство по-разному. Одни говорят, что лидер должен быть храбрым, целеустремленным, а другие считают, что лидер должен быть хорошим человеком. Как сказал Л. Р. Хаббард: «Лидерство зависит от способности отдавать приказы и добиваться их исполнения». У человека должно быть желание того, чтобы группа шла за ним. Важно не только общаться, но, не смотря, ни на что, добиваться исполнения этих самых приказов. Если человек лидер, то он знает, куда ведет свою группу и группа должна ему доверять, а если не будет доверия, то в организации будет хаос.

Проблема лидерства и руководства считается одной из главных проблем в социальной психологии, а также социальной философии еще со времен античности.

4. Теория «великого человека». «Лидерами не становятся, лидерами рождаются» - это основное положение данной теории. В настоящее время, данная теория не имеет главенствующего значения.

5. Бихевиористская теория. Полная противоположность предыдущей теории, в данной ситуации «лозунг» звучит так: «лидерами не рождаются, лидерами становятся». Акцент делается не на психологических и личностных качествах человека, а на его поведении, проявлении лидерских качеств в различных ситуациях.

6. Трансформационная теория. В основу трансформационного лидерства положена внутренняя мотивация. То есть, акцент здесь делается не на лести и не на преданности последователей, а на их искренней приверженности лидерским идеям. В результате этого, лидер трансформационного типа является творческим и активным человеком, который умеет думать образно и «широкомасштабно».

7. «Теория Управления». Трансакционная теория. Данная теория является наиболее популярной в сегодняшней жизни. Самое главное здесь – взаимоотношения между лидерами и их последователями. Происходит анализ взаимовыгодных отношений, построенных на основе обмена, например, лидер предлагает вознаграждение, в обмен на признание последователями его власти.

8. Ситуационная теория. Согласно этой теории, лидерство рассматривается как характерная черта ситуации, а не конкретного типа личности. В основе её лежит идея, о том, что различные ситуации, вызывают необходимость, различных форм лидерства.

Типы лидерства
Школа лидерства насчитывает большое количество известных классификаций, основными характерными принципами которых считаются: содержание деятельности (лидер-исполнитель, лидер-вдохновитель, альфа лидер), стиль лидерства и психология лидерства (демократичный, авторитарный, мотивационный), качества деятельности (универсальное, формальное и ситуативное лидерство), характер лидерства (лидерство в группе, менеджменте).

Лидер может быть	Основание для типологии
Формальный (официальный) Смешанный	Сфера взаимоотношений
лидер по определению путей к достижению групповой цели лидер по оптимальному решению технических задач лидер по установлению психологического климата	Признак формирования межличностных отношений и распределение функций в группе
лидер-инициатор лидер-организатор (деловой лидер) лидер-эрудит лидер-генератор эмоционального настроя (эмоциональный лидер) лидер-умелец	Функции, реализуемые лидерами
инструментальный лидер (функциональный лидер) эмоциональный лидер универсальный (сочетает оба типа в определенных пропорциях)	Типы групповой деятельности: инструментальная и экспрессивная
лидер-организатор (лидер-созидатель) лидер-дезорганизатор (лидер-разрушитель)	С позиции организованности
универсальный лидер (лидер в любой обстановке) ситуативный лидер	Характер деятельности
авторитарный лидер демократический смешанный	По стилю руководства

Таким образом, лидер может быть назначен официально или же быть формальным, а также неформальным, если он не имеет основы лидерства, то есть, административной власти, но способен силой своего авторитета влиять на действия членов группы.

Ситуативный тип предусматривает развитие лидерства и таких его качеств, которые имеют значение лишь в конкретной ситуации, предполагающей самосознание личности.

Существуют такие интересные типы лидерства как: лидеры-организаторы, лидеры-инициаторы (предлагают идеи, которые служат началом групповых действий), лидеры-эрудиты, лидеры эмоционального генерирования и тяготения, лидеры-умельцы (способны лучше всех выполнить групповое задание).

С точки зрения масштабности задания, классификация различает:

• 
  бытовой подтип лидерства (в семье, лидерство среди групп школьного класса или студенческих объединений и других коллективах),
• 
  социальный (в сфере материального производства, профсоюзного движения, сообществах – спортивных и творческих),
• 
  политический подтип лидерства включает государственных и общественных лидеров.

Изучение лидерских качеств позволило выделить 4 группы качеств, присущих всем типам лидеров: физиологические, психологические или эмоциональные, умственные или интеллектуальные, и личностные и деловые, а также выделить основные лидерские качества:

Интеллектуальные способности	Черты характера личности	Приобретенные умения
Ум и логика Рассудительность Проницательность Оригинальность Концептуальность Образованность Знание дела Речевая развитость Любопытство и познавательность Интуитивность	Инициативность Гибкость Бдительность Созидательность и творчество Честность Личностная целостность Смелость Самоуверенность Уравновешенность Независимость Самостоятельность Амбициозность Настойчивость и упорство Энергичность Властность Работоспособность Агрессивность Стремление к превосходству Обязательность Участливость	Умение заручаться поддержкой Умение кооперироваться Умение завоевывать популярность и престиж Такт и дипломатичность Умение брать на себя риск и ответственность Умение организовывать Умение убеждать Умение менять себя Умение быть надежным Умение шутить и понимать юмор Умение разбираться в людях

Стили лидерства
Стиль лидерства - это система приёмов действий, которые лидер использует при работе в группе.

Выделяют три основных стиля:

• 
  демократический - лидер «выдвигает» своё решение, но в то же время прислушивается и к мнению своих подчиненных. То есть выслушиваются многие мнения и выбирается решение. При данном виде используется похвала, обсуждения и доброжелательная атмосфера.
• 
  авторитарный - это жесткие методы управления, мнение подчиненных никого не интересует, поэтому инициативы от членов группы нет, а если и есть, то пресекается «на корню». В таком коллективе нет обсуждений, вся работа основана на определенных, заранее составленных, инструкциях. Грубость, угрозы и запреты – всё это составляющие авторитарного стиля.
• 
  либеральный (разрешительный, пассивный) - лидер находится, как бы, «в стороне» от группы, ситуация пущена на самотёк, здесь нет указаний, похвалы и наказаний, и нет никакого сотрудничества. Подчиненные сами решают, как им действовать.

Критерий	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Разрешительный стиль
Природа стиля	Сосредоточие всей власти и ответственности в руках лидера Прерогатива в установлении целей и выборе средств Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидеров Принятие решений раздельно по уровням на основе участия Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/ организации Представление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

Не смотря на то, что, согласно статистике, основная масса людей предпочитает демократичный стиль лидерства, наибольшая производительность достигается при применении авторитарного стиля.

Если Вы хотите добиться хороших результатов, необходимо использовать все, вышеописанные, стили лидерства . Выбор того или иного стиля зависит от сложившейся ситуации. Так, например, при аврале на работе, будет оправдан выбор авторитарного стиля; в сложной ситуации, требующей обсуждений, заинтересованности в решении задач – демократичный, а в творческих коллективах , чаще всего используется разрешительный стиль.

Настоящий лидер не может использовать только какой-то один стиль, он всегда ориентируется на ситуацию, иными словами, это адаптивный стиль лидерства .

Научившись грамотно применять различные стили, Вы гарантируете успех себе и своей компании.

Выделяют 9 принципов эффективного лидерства:

1. У лидера имеются четкие цели.
На эту тему существует множество статей, все они имеют много общего. Изучив их, ясно одно – конкретная цель, это залог успеха в жизни.

2. Наличие принципов.

Принципы – это те правила, по которым ты «играешь». Их точно так же, как и цели, необходимо четко обозначить. Это очень важно для лидера.

3. Ценности.

Запомните, вокруг Вас будут собираться только те люди, чьи ценности совпадут с Вашими. Неважно в чем они заключаются: семья, здоровье, дети, финансовая грамотность или что-то другое. Если же Ваши ценности разрушительны, то и окружение Ваше будет подобным.

4. Лидер обладает видением.

Под Видением, я имею в виду четкие формулировки на вопросы:
- Кто Я?
- Куда Я иду?
- в чем заключается моя миссия?
- видение себя
- что я «создаю»?
- куда я веду людей, идущих за мной и многое другое.

5. Лидер всегда развивается.

Это необходимо для того, чтобы на порядок быть «выше» своих единомышленников. В противном случае, им будет не интересно с Вами. Люди должны учиться у Вас многому. Это поможет Вам управлять «без приказа».

6. Последовательность - важный критерий эффективного лидерства .

У Вас должна быть четкая система действий. Люди должны быть уверены в Вас, от Вас должна исходить уверенность в действии.

7. Лидер – собственный пример.

Ваши слова не должны расходиться с делом. Задача лидера самому эффективно делать то, что он «продвигает». Помните – Ваш авторитет построен на умении решать поставленные задачи, Вашей реакции на текущие проблемы и др.

8. Уверенность в себе.

Это, конечно, понятно без лишних слов. Лидер имеет высокую самооценку и умеет грамотно использовать свои сильные стороны.

9. Харизматичность.

Харизма – это внутреннее и внешнее обаяние человека. Мощная сила, которая вовлекает идти за таким лидером куда угодно. Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобным. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Основные проблемы лидерства.
Никакие нравственные, интеллектуальные, духовные добродетели сами по себе не превращают человека в лидера.

Выработка организаторских, управленческих качеств лидера - это проблема его собственного обучения и воспитания. Умение сформировать группу, сплотить ее, определить цели, поставить перед обществом (или учреждением, властью) необходимые задачи, сформулировать сплачивающую общество программу - таковы современные требования к современному лидеру.

В малой группе роль лидера заключается в сплочении ее участников и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный выбор (людей, проблем, первоочередных задач).

Одновременно лидер должен уметь удовлетворять интересы группы, не выходя за пределы права и гражданских норм и не ставя свое окружение в зависимость от своих благодеяний. На отношения с группой и авторитет лидера оказывают значительное влияние личный стиль его поведения (авторитарный, жесткий или демократический).

Иным оказывается лидерство на уровне большой политики, управления страной, политических движений. От лидера такого масштаба требуется сплочение интересов широкой общественной базы власти. Здесь имеют значение не столько личные качества лидера, сколько его умение формулировать общие политические требования, обнаруживать высокие критические и конструктивные, творческие качества, общаться с гораздо более широким кругом людей и убеждать их.

Лидер в этой ситуации удален от тех, кого он ведет за собой. Его личные качества обнаруживаются для них слабее либо совсем утрачивают значение, но его лидерство получает моральную оценку. Он должен считаться с ней. Его успех или неудачи воспринимаются весьма эмоционально. Поэтому большое значение имеет способность лидера улавливать настроения, знать подлинные нужды людей и выражать их интересы. Тогда он становится символом движения, партии, общества.

Таким образом, на всех уровнях руководства лидерство реально при определенных условиях. Лидер не только должен хотеть вести людей за собой, но и обладать для этого необходимыми качествами. Ведомые должны быть готовы идти за ним и выполнять намеченную им программу. Одно из условий лидерства - получение максимальной информации в минимальное время.

Основная масса людей хочет занимать лидирующие позиции. Это стремление вполне понятно, но вот, к сожалению, мало кто рассчитывает отрицательные факторы такой должности. Преимущества понятны: деньги, уважение, успех. Все это хорошо, но есть и негативная сторона лидерства.

Первое – цена успеха . Она обычно весьма высока. Добиться определенного положения в обществе или в компании, где вы работаете, весьма непросто. Для начала нужно откинуть большое количество моральных принципов. Зачем? Для того чтобы продвинуться по карьерной лестнице, вам будет необходимо переступать через работников, ваших коллег. И здесь никаких чувств сожаления быть не должно, иначе ничего не получится. Это, пожалуй, самое сложное и неприятное. Но, к сожалению, без этой процедуры ничего не получится.

Вот настал тот день, когда ваша цель достигнута. И вроде бы все хорошо, но есть такой нюанс – чем больше сила, тем больше и ответственность. Многие не понимают этого, по одной простой причине, опьянение радостью достижения. Но не стоит расслабляться, все проблемы лидерства только начинаются. Начнем с того, что теперь под вашим началом работает большое количество людей, и все они совершают ошибки. Но за эти ошибки вы несете ответственность, как руководитель. Все шишки полетят на вас, так как именно вы не смогли уследить и скоординировать работу ваших подчиненных. А по силам вам это или нет, никого не волнует. Вы же лидер, важно было следить за всем, что в вашей компетентности.

Продолжим перечень неприятных вещей и остановимся на волнениях и нервных затратах. Такая должность подразумевает полное напряжение, на протяжении всего рабочего дня и рабочей недели. Ваши нервы станут расшатанными и от этого, даже отдых будет не в радость. Постоянный стресс будет влиять как на работников, так и на ваших близких. А это, согласитесь, не самый приятный момент. Бороться с этим невозможно, потому что от работы не убежать.

Постоянные разъезды. Обычно такая должность подразумевает огромное количество командировок, так что ваши близкие, могут не видеть вас месяцами. Также такие разъезды вызывают стресс, так как обычно это серьезные мероприятия по развитию связей компании.

Теперь сядьте и поразмыслите, сумеете ли вы потянуть такой груз ответственности на себе, нужны ли Вам эти проблемы лидерства , и как это будет сказываться на ваших близких и коллегах

Заключение
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой руководитель использует лидерство в своем поведении. Продуктивный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей, по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.

Литература
1 Адаир Д, Психология лидерства, Изд-во «Эксмо», М.-2005.

2 Богословский В.В., Стеканов А.Д., Виноградова и др. «Общая психология: Учебное пособие для студентов пед. Институтов». – 3-е изд. перераб. и доп. – М.: Просвещение 1981

3 Егоршин А.П.. Управление персоналом. Нижний Новгород. 1999 г.

4 Лейман А. Я. «Управление по результатам», М.: «Прогресс», 2005

5 Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1995.
6 Эллиот Жак: «Лидерство в менеджменте – ключ к хорошей организации// Хрестоматия Управления Обучением, МИМ «ЛИНК», 2000 г.

В статье объясняются причины роста интереса к проблеме лидерства в мире. Системно представлены основные проблемные области, связанные с изучением этого феномена. Обсуждаются методологические проблемы исследований в этой области, а также перспективные направления этих исследований. Показано, что проблема лидерства может рассматриваться как интегральная проблема наук о поведении.

Рождение менеджмента давно признано эпохальным событием цивилизационного значения. Менеджмент изменил жизнь человека практически во всех ее аспектах. Исследования в области менеджмента, в начале ХХ в. медленно и с трудом институциализировавшиеся как сфера научно-интеллектуальной деятельности, постепенно превратились в хорошо развитую область со своими структурой, традициями и системой понятий. За последнее столетие в менеджменте было сделано немало открытий, часть из которых имеет фундаментальное значение. Представляется, однако, что в будущем нас ждут не менее интересные события, связанные с развитием менеджмента, который, как и любая другая область человеческой деятельности, представляет собой неисчерпаемый объект исследований.

Главная причина такой неисчерпаемости состоит в постоянном развитии объекта исследования, которое, в свою очередь, теснейшим образом связано с изменениями в социуме. В эпоху рождения менеджмента бизнес был уделом относительно небольшой части населения Земли, подавляющая часть которого была занята простым исполнительским трудом. В наши дни в сферу бизнеса вовлечена значительная часть жителей экономически развитых и развивающихся стран. Расширение сферы бизнес-культуры привело к диверсификации различных форм деятельности и их аспектов, связанных с менеджментом, а отдельные феномены в этой сфере резко усложнились.

Одним из таких феноменов менеджмента выступает лидерство. Очевидным свидетельством интереса к данной теме является число книг и статей о лидерстве, публикуемых ежегодно. Только в России за последние пять лет издано более двух десятков книг подобного рода. Тема лидерства затрагивается в исследованиях и публикациях, посвященных многим другим областям и проблемам менеджмента.

Почему лидерство?

На наш взгляд, важнейшей причиной роста интереса к проблеме лидерства является изменение среды бизнеса. Еще относительно недавно эта среда формировалась компаниями с преимущественно высокими организационными структурами, в которых лидеры были необходимы лишь на верхнем уровне управления. Вследствие этого потребность в лидерах была ограничена и можно было рассчитывать на людей, имеющих естественную склонность к лидерству, или, иначе говоря, опираться на лидерские таланты. В то время и родилась знаменитая максима «Managers do things right and leaders do right things». Иными словами, лидеры принимают решения, определяют, что делать. Следует обратить внимание на то, что эта максима воспринимается как альтернатива: ты либо менеджер, либо лидер.

В настоящее время из-за беспрецедентного роста скорости изменений все организационные решения не могут приниматься только на верхних уровнях управления. Еще несколько десятилетий назад, когда среда бизнеса была относительно стабильной, доминировали «высокие» организационные структуры, характеризовавшиеся большим числом уровней управления. В таких структурах можно было обходиться малым числом лидеров или даже одним-единственным лидером, если он располагался на вершине иерархической пирамиды. Лидер при этом принимал все ключевые решения, необходимые для функционирования организации. Однако уже тогда проявлялись трудности, связанные с качеством этих решений. Действительно, для принятия решения квалифицированный лидер должен располагать информацией, значительная часть которой поступает к нему с низшего уровня управленческой пирамиды — от людей, непосредственно соприкасающихся с внешней средой. В соответствии с известной «линейной цепочкой команд» А. Файоля, необходимая информация не может попасть непосредственно с нижнего уровня менеджмента на самый верх, а должна пройти через все промежуточные уровни. Очевидно, что по мере движения информации она: а) искажается шумами; б) устаревает. То же самое происходит и с нисходящим потоком информации, когда принятое решение доводится до сведения исполнителей. В итоге квалифицированный лидер принимает решения на основе искаженной и устаревшей информации, а исполнитель получает информацию о его решениях с опозданием и, строго говоря, также в несколько искаженном виде. Естественно, что степень указанных искажений зависит от множества факторов, однако несомненно одно: в современных условиях турбулентной и слабо предсказуемой среды использование старой схемы «монолидерства» может привести к самым печальным последствиям с точки зрения эффективности деятельности организации.

Выходом из описанной ситуации является делегирование властных полномочий, которое стало, по существу, велением времени: решения должны приниматься на уровнях управления, которые предельно приближены к источникам информации, на основе которой эти решения принимаются. Но это означает, что в организации должно произойти «умножение» лидеров, поскольку значительное число людей должно уметь определять, что делать. Таким образом, возникает потребность в лидерах практически на всех уровнях управления. Можно сказать, что приведенная выше максима перестала описывать альтернативу: теперь нужно быть и менеджером, и лидером. Естественно, речь идет о лидерстве разного масштаба, но суть проблемы от этого не меняется. Сейчас требуется много лидеров, и рассчитывать только на природные таланты нельзя. Указанная потребность приводит к необходимости подготовки лидеров, целенаправленного развития лидерского потенциала личности, освоения менеджерами-практиками различных стилей лидерства и т.д. Ни одна из этих проблем не может быть решена без масштабного изучения феномена лидерства и его различных аспектов.

Другая важная причина обострения внимания к лидерству — изменение характера управления человеческими ресурсами при переходе к обществу знания и формировании «креативного класса».

Согласно исследованиям, проведенным американским ученым Р. Флоридой, численность креативного класса в США в настоящее время превысила численность рабочего класса (30% трудоспособного населения против 25%, данные 2000 г.) [Флорида, 2005]. При этом к креативному классу Р. Флорида относит всех, кто участвует в процессе создания любых новых форм в любой сфере деятельности.

Давно известно, что традиционные формы менеджмента плохо работают, когда их объектами являются творческие люди. Поэтому наряду с должностью директора в театрах, например, долгое время существует позиция художественного руководителя — по существу, лидера театрального коллектива. Проблемы, которые здесь возникают, отчетливо иллюстрируются динамикой развития двух ведущих музыкальных театров России: Большого театра в Москве и Мариинского театра в Санкт-Петербурге. Кризис, в котором длительное время пребывает Большой театр, во многом связан с отсутствием яркого художественного руководителя, который сумел бы объединить творческий коллектив театра единой программой, став, по существу, его лидером. Блестящие успехи Мариинского театра связаны с приходом в него в качестве художественного руководителя В. Гергиева, музыканта с мировым именем, который сумел поставить перед коллективом принципиально новые задачи и вывести его на лидирующие позиции не только в России, но и в мире.

Исследования Р. Флориды продемонстрировали специфику системы ценностей представителей креативного класса. К этой системе относятся индивидуальность, самовыражение, меритократия, разнообразие и открытость. Данный набор определяет восприятие лидерства сквозь призму личных достижений лидера (меритократия) и на основе демократических принципов (лидер допускает индивидуальность, разнообразие и открытость).

В управлении образовательными учреждениями, будь то средняя школа или университет, тоже чаще используется слово «лидерство», а не «менеджмент». Однако если раньше такие ситуации были скорее исключением, чем нормой, то теперь, когда «работники знания» и представители креативного класса играют в жизни общества все более значимую роль, необходимость перехода от менеджмента, понимаемого в смысле администрирования , к менеджменту с доминантой лидерства, т.е. от превалирования позиционной власти — к акценту на власти экспертной и референтной, становится все более очевидной. Это означает, что необходимы новые исследования указанных форм власти и влияния как одного из важнейших средств воздействия лидеров на своих последователей.

Особый интерес представляет вопрос о том, кто и насколько успешно может руководить бизнес-школой. Дело в том, что, с одной стороны, независимо от того, идет ли речь об университетской школе бизнеса или о независимой школе типа лозаннской IMD, эти школы являются академическими учреждениями, где осуществляются образовательные проекты и ведутся исследования. В связи с этим они должны характеризоваться определенной корпоративной культурой, без которой выполнение этих функций практически невозможно. С другой стороны, по своей природе школы бизнеса сами являются участниками бизнеса, стремясь к высокой финансовой и операционной эффективности. Следовательно, в них должен быть налажен менеджмент, не уступающий по своему качеству менеджменту деловых организаций. Всякий, кто хотя бы отчасти знаком с академической культурой и бизнес-культурой, понимает, что их очень непросто совместить в одной организации. Это, естественно, касается и стиля лидерства.

В частности, возникает вопрос: у кого больше шансов создать «с нуля» успешную школу бизнеса — у талантливого менеджера или у яркого преподавателя бизнес-дисциплин? Один из возможных ответов на этот вопрос состоит в том, что на стадии зарождения школы более успешным может быть человек из академической среды. В основе такого предположения лежит мысль о том, что для успеха молодой бизнес-школы необходимо собрать коллектив интересных преподавателей, объединив их какой-то значимой идеей. Опыт подсказывает, что личность лидера в процессе консолидации преподавателей имеет решающее значение, в то время как финансовые условия работы в школе являются гигиеническим фактором мотивации. Однако это вовсе не означает, что на определенном этапе жизненного цикла школы бизнеса ее не может возглавить профессиональный менеджер, не имеющий опыта преподавательской деятельности. При переходе от юности к расцвету, когда коллектив уже сложился и основные академические программы успешно реализуются, приход к руководству школой менеджера-профессионала вполне осмыслен. Он должен превратить деятельность школы в хорошо налаженный бизнес. Однако не исключено, что через некоторое время в руководстве школы вновь должны будут произойти изменения: новый этап ее развития может потребовать креативного руководства со стороны представителя академической культуры. Таким образом, возникает мысль о циклической смене лидеров с различным «происхождением». В качестве примера школы, в которой происходила подобная смена лидеров, можно назвать Крэнфилдскую школу менеджмента. Она была создана представителями академической среды, затем более десяти лет ее возглавлял профессиональный менеджер , на смену которому теперь пришел «академик». Интересно было бы проверить сформулированную выше гипотезу на примере выборки бизнес-школ, функционирующих в различных странах.

Проблемное поле лидерства

Понимание причин усиления интереса к лидерству как социальному феномену помогает описать проблемное поле, характеризующее это явление. Схематично оно представлено в табл. 1.

Первая область проблемного поля — это мотивация. Данная проблема имеет несколько аспектов, каждый из которых исследовался ранее, однако, на наш взгляд, нуждается в дальнейшем изучении. Прежде всего необходимо понять основные механизмы формирования мотивации к лидерству. При этом следует иметь в виду две важнейшие стороны лидерства: позиционную и динамическую. Позиционное лидерство связано с выделенным положением личности или группы, обусловленным более эффективными результатами деятельности лидера. Естественно, что важной компонентой здесь является так называемая мотивация к достижениям. Однако существует вторая — динамическая — сторона лидерства, которая характеризует способность человека вовлекать последователей в деятельность по достижению задач, поставленных лидером или рассматриваемых им как значимые. Стремление к динамическому лидерству может быть обусловлено невозможностью достичь поставленной цели в одиночку, а также убеждением, что совместная деятельность осмысленна и принесет пользу последователям и более широкому социуму. Однако динамическое лидерство связано и с определенными негативными эффектами: например, формирование устойчивой, сплоченной группы последователей может породить зависимость лидера от этой группы в отношении выбора целей и принятия решений, что, в свою очередь, понизит его эффективность.

Таблица 1. Проблемное поле лидерства.

Мотивация	Динамический аспект лидерства	Развитие лидера	Воздействие лидерства
Мотивация к лидерству	Экспертная власть	Самосознание	Восприятие лидерства
Внутренняя мотивация лидера	Референтная власть	Саморегуляция	Эффекты лидерства
Мотивация последователей			Взаимодействие лидеров
Мотивация к воспитанию лидеров	Стили лидерства	Социальные навыки	Эффект выгорания

Слабо исследованной областью остается сфера внутренней мотивации лидера, хотя практически общепризнано, что долгосрочное лидерство, основанное лишь на внешней мотивации, практически невозможно. Для пояснения этой проблемы обратим внимание на то, что позиционное лидерство, как правило, связано с внешней мотивацией, а динамическое (способность вовлекать других в совместную деятельность) — с внутренней. Заметим, что динамическое лидерство обычно приводит к возникновению специфических отношений между лидером и ведомыми (вспомним знаменитое высказывание А. Экзюпери: «Мы в ответе за тех, кого приручили»), которые накладывают на него обязательства, выходящие за рамки простого достижения поставленной цели. Причины, по которым люди с готовностью берут на себя подобные обязательства, пока недостаточно ясны.

С точки зрения формирования команд несомненный интерес представляет исследование мотивации последователей идти за лидером. Эта проблема связана с важным вопросом: чем мотивируется человек, обладающий высоким лидерским потенциалом, когда входит в группу последователей другого лидера? Данный вопрос иллюстрирует важную закономерность описываемого проблемного поля, состоящую во взаимосвязи ячеек рассматриваемой таблицы, — в группе проблем, относящихся к воздействию лидерства, есть вопрос о взаимодействии лидеров между собой.

Относительно новой темой в группе мотивационных проблем лидерства является мотивация к воспитанию новых лидеров. Наиболее отчетливо она была поднята в известной книге Н. Тичи «Двигатель лидерства» , в которой автор на основе собственных исследований сформулировал вывод о том, что в компаниях-победителях (так Тичи назвал компании, характеризующиеся долгосрочным успехом) лидеры имеются на всех уровнях управления, причем лидеры более высокого уровня целенаправленно занимаются формированием новых лидеров из числа своих подчиненных. Несомненной заслугой Н. Тичи является прояснение того, в чем состоит главное условие, определяющее способность лидера заниматься воспитанием новых лидеров. По его мнению, главное здесь — наличие так называемой передаваемой точки зрения (teachable point of view), которая состоит из системы бизнес-идей, связанной с ними системы ценностей, а также эмоциональной энергии и решительности. Тичи поясняет, как следует обращаться с бизнес-идеями и ценностями, чтобы они сработали на развитие лидерского потенциала последователей. При этом следует отметить, что мотивация к этой работе в книге Тичи рассмотрена не слишком подробно.

Выше уже отмечалась необходимость углубленного изучения эффектов власти и влияния при работе с талантами и людьми креативных профессий. Продолжают привлекать внимание исследователей изучение различных стилей лидерства и их классификация. Хотя часть публикаций на эту тему носит очевидно конъюнктурный характер, работа в этом направлении вполне осмыслена, поскольку позволяет расширить спектр форм поведения, которые могут привести лидера к успеху и которыми должны овладевать люди, стремящиеся к лидерству.

Следующая зона проблемного поля лидерства — это эмоциональный интеллект лидера, или, если воспользоваться названием книги Д. Гоулмана, Р. Бояциса и Э. Макки, «эмоциональное лидерство» [Гоулман, Бояцис, Макки, 2005]. Ключевой проблемой этой зоны является самопознание человека, без которого невозможны ни саморегуляция, ни формирование остальных навыков, образующих эмоциональный интеллект (мотивации, эмпатии и социальных навыков). Данная область в наши дни интенсивно изучается, разрабатываются различные инструменты диагностики эмоционального интеллекта и его развития. При этом следует подчеркнуть, что самопознание человека — одна из труднейших задач познания в целом, поскольку субъект и объект познания здесь совпадают. Следствием этого оказываются трудности с описанием чувств, переживаемых человеком, проблема самонаблюдения, требующая перехода в состояние «наблюдающего я», неизбежное изменение состояния личности вследствие саморефлексии и пр. Масштаб возникающих проблем, связанных с самосознанием, оказывается столь значительным, что для их решения приходится формировать новые направления в психологии («глубинная» психология личности, «квантовая» психология), которые по постановке задач в определенной степени соприкасаются, например, с мистицизмом — направлением эмоционально-интеллектуальной деятельности человека, которое ранее противопоставлялось научной психологии, хотя, по существу, мистицизм изначально ставил в качестве главной цели проникновение во внутренний мир человека.

Последняя зона табл. 1 — «Воздействие лидерства», — на наш взгляд, исследована в наименьшей степени. Основная проблема здесь — анализ восприятия различных стилей лидерства. Значимость понимания этой проблемы определяется тем, что знания в этой области позволяют более эффективно выбирать стиль лидерства, что чрезвычайно важно, например, в межкультурной среде, отчетливо формирующейся в процессе глобализации.

Под эффектами лидерства мы понимаем любые результаты действий лидера. Сюда относятся, в частности, вопросы краткосрочной и долгосрочной эффективности лидерства, формирование зависимости последователей от лидера, «каскадирование» стиля лидерства (постепенное копирование стиля с верхних уровней управления на нижние) и др. На первый взгляд воспроизводство стиля лидерства может показаться относительно второстепенной проблемой. Однако, например, для России, где на протяжении веков культивировалось персонифицированное, харизматическое лидерство, по нашему мнению, этот эффект оказывается весьма серьезным. Изменение стиля формального лидера, стоящего во главе государства, приводит к изменению стиля лидеров на всех уровнях управления. Впрочем, это характерно не только для нашей страны. В Германии, в частности, можно проследить тот же эффект. Известный советский кинорежиссер М. Ромм в фильме «Обыкновенный фашизм», в свое время потрясшем не только советских, но и немецких зрителей, дал образную иллюстрацию этого явления. Были показаны три групповые фотографии А. Гитлера: одна относилась ко времени Мюнхенского путча, другая — была сделана сразу после его прихода к власти и третья — в самом начале Второй мировой войны. На первой фотографии Гитлер стоит в центре в своей излюбленной позе, опустив руки перед собой и сжав их в «замок»; при этом его соратники пребывают в произвольных позах. На втором снимке лица, стоящие в непосредственной близости к фюреру, копируют его позу; чем дальше на фотографии от центра расположен человек, тем свободнее его поза. Наконец, на третьей фотографии практически все стоят в одной позе, заданной лидером. Такой внешний эффект выступает отражением внутренних процессов, происходящих в социуме: стандартизация поведения, по существу, является проявлением формирования группового единомыслия (groupthink), как известно, дорого обходящегося любой социальной группе, в которой оно возникает. Поэтому изучение механизмов, приводящих к «каскадированию» стилей лидерства, является актуальной и значимой задачей.

Интереснейшая и крайне слабо изученная проблема — взаимодействие лидеров. В России, например, распространено устойчивое убеждение в том, что лидер в организации может быть только один, что менталитет россиян якобы не воспринимает идею множественного лидерства. В рамках этого вопроса находится и теория распределенного лидерства, предполагающая, что при реализации проекта вовсе не обязательно иметь одного и того же лидера на всех его этапах. Лидером на каждом этапе может быть тот член команды, чьи компетенции являются наиболее значимыми для этого этапа; после завершения этапа лидерство передается другому члену команды, а прежний лидер становится ведомым. На первый взгляд такая система выглядит экзотической, однако практика показывает, что именно распределенное лидерство позволяет получать уникальные результаты. Следствием распределенного лидерства является, в частности, специфическое ощущение, возникающее у большинства членов команды: с одной стороны, без усилий каждого ее участника получение результата было бы невозможным, а с другой — никто не может сказать, что именно его усилия оказались решающими для достижения цели.

Важно понимать, каковы условия формирования команды, в которой может реализоваться эта форма лидерства. Одним из них является психологическое равенство членов команды, которые, если воспользоваться редко применяемым в наши дни русским словом, являются ровнями, т.е. обладают примерно равными по значимости достижениями, характеризуются сходным уровнем самооценки и т.д. Это психологическое равенство помогает избежать деструктивной конкуренции внутри команды, усиливает возникающий в ней синергетический эффект.

Второе важнейшее условие реализации модели распределенного лидерства — доверие между членами команды, которое должно быть устойчивым (т.е. непреходящим) и системным (а не диадным, существующим между отдельными членами команды). Естественно, что исключительно актуальным является вопрос о методах формирования подобного доверия между людьми. Вероятно, существуют и другие условия, способствующие реализации распределенного лидерства, которые могут быть выявлены при проведении соответствующих исследований.

Крайне актуальной в современных условиях выступает проблема «выгорания» лидера. С чем связана амортизация лидерских качеств? Почему снижается мотивация лидеров? Почему эффективность ранее успешных лидеров зачастую резко падает? Почему, достигнув успеха, многие лидеры не могут этот успех закрепить? В качестве гипотезы, требующей проверки, можно сформулировать мысль о том, что «выгорание» чаще происходит у людей, делающих акцент на позиционном лидерстве в ущерб лидерству динамическому. В обоснование этой гипотезы можно привести соображение о том, что эффективное взаимодействие с последователями компенсирует, по крайней мере частично, энергию, затрачиваемую лидером при стремлении к реализации поставленной цели, что снижает риск «выгорания». Стремление к чисто позиционному лидерству приводит к расходованию энергии, которая компенсируется лишь «изнутри», за счет ощущения удовлетворенности, возникающего у лидера. Этот внутренний источник энергии, по-видимому, небезграничен. Вряд ли можно с уверенностью утверждать, что приведенная выше причина — единственная в эффекте «выгорания», и здесь необходимы глубинные исследования.

Важной, но несколько обособленной проблемой лидерства, не укладывающейся в двухмерную матрицу табл. 1, является одиночество лидера, а также способы его преодоления. Лидеру часто не с кем обсудить возникающие проблемы: родные и близкие зачастую не понимают сути его деятельности, соратники отделены от него властными барьерами, а другие лидеры, способные понять суть затруднений, являются конкурентами, обсуждение серьезных проблем с которыми небезопасно. Проявления этого эффекта известны давно — отчасти отсюда проистекает выражение «бремя лидерства», — однако серьезное внимание исследователей он привлек сравнительно недавно. Тем не менее масштабы его решения весьма значительны, поскольку именно стремление к преодолению одиночества лидера привело к появлению специальной формы консалтинга — executive coaching.

Серьезной проблемой современности, имеющей непосредственное отношение к лидерству, выступает дивергенция (расхождение) культур. Еще в конце 1950-х — начале 1960-х гг., после публикации ставшей знаменитой лекции Ч.П. Сноу «Две культуры» , в мире развернулась дискуссия о взаимном непонимании, существующем между представителями гуманитарной и носителями естественно- научной культуры. Споры между «физиками» и «лириками» не привели к какому-то значимому результату. На практике отмеченное Сноу расхождение лишь продолжало усиливаться. Между тем за прошедшие полвека отчетливо оформилась еще одна культура — деловая, или бизнес-культура. В наши дни в мир бизнеса погружено гораздо больше людей, чем в начале 60-х гг. прошлого века. Бизнес в значительной степени определяет условия нашего существования, причем не только материального, но и интеллектуального и духовного.

С сожалением приходится констатировать, что дивергенция теперь уже трех культур только усилилась. Представители гуманитарной культуры все с тем же непониманием смотрят на ученых-естественников и часто с презрением — на людей из мира бизнеса. Ученые-естественники не понимают природу гуманитарного творчества и часто недооценивают потенциал взаимодействия науки и бизнеса. Носители бизнес-культуры занимаются меценатством, поддерживая гуманитариев, однако с недоверием относятся к ученым, подсознательно отталкиваясь от определения науки, в шутливой форме сформулированного в свое время Л.Д. Ландау: «Наука — это удовлетворение собственного любопытства за счет государства». Такое положение, возможно описанное несколько утрированно, печально вовсе не только потому, что люди — носители разных культур — не понимают друг друга. Гораздо важнее, что из-за этого непонимания цивилизация не использует возможности, которые создает взаимодействие культур. Самый очевидный пример — взаимодействие гуманитарной и деловой культур. Принято считать, что основные конкурентные преимущества в бизнесе порождаются на основе изучения рынка с использованием мощных аналитических методов. Между тем любая бизнес-идея, построенная на логике, принципиально воспроизводима, поскольку логика доступна многим, и, следовательно, такая идея не способна обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества. Если же идея основана не только на логике, но и на интуиции и эмоциях, воспроизвести ее гораздо сложнее. Но интуиция и эмоции — это сфера гуманитарной культуры. Заметим, что выдающийся российский физик, академик Е. Л. Фейнберг в книге «Кибернетика, логика, искусство» еще в 80-х гг. XX в. представил интереснейшую концепцию, объясняющую функцию искусства, главная задача которого состоит в обосновании легитимности интуитивного познания окружающего мира [Фейнберг, 1981]. Таким образом, художественная культура фактически расширяет наш арсенал познания и может способствовать генерации принципиально новых идей — основы относительно долгосрочных конкурентных преимуществ в бизнесе. Проблема состоит в том, что бизнес и его важная часть — бизнес-образование — крайне слабо используют эти возможности. В этом отношении можно говорить о необходимости развивать лидерство по трем основным направлениям — интеллектуальному, эмоциональному и культурному, — тщательно обеспечивая их взаимодействие.

Важным направлением современных исследований является анализ национальных стилей лидерства и их происхождения. Непонимание предпочтительных стилей лидерства в определенной культуре может привести к неудаче при реализации бизнес-проекта в новой для компании стране или к конфликтам внутри транснациональной корпорации.

С изучением всех перечисленных выше проблем лидерства связан ряд серьезных методологических проблем. К ним в первую очередь относится известный эффект воздействия исследователя на объект исследования, поскольку в данном случае, как и в целом при генерации социального знания, природа исследователя и объекта исследования одинакова.

Другая сложная проблема заключается в следующем: в какой мере допустима генерализация полученных в рамках исследований лидерства результатов? Лидерство часто ассоциируется с уникальными личностями, и вопрос о том, в какой степени выводы о деятельности, например, Джека Уэлча можно распространить на других руководителей, оказывается далеко не праздным.

Представляется, что формирование методологической основы подготовки будущих лидеров далеко от завершения. Выше шла речь об исследованиях Н. Тичи, приведших к идее «двигателя лидерства». Однако в его книге не обсуждаются проблемы тренингов лидерства, хотя на практике на основе идей Тичи реализуются соответствующие открытые программы. В связи этим возникает множество вопросов. Прежде всего, необходим ли какой-либо предварительный отбор участников? Насколько важна однородность группы? В какой мере здесь могут сказаться особенности национального характера? Не создаются ли при проведении подобных тренингов условия, чрезмерно отличающиеся от реальной жизни? Все они могут стать предметом углубленных исследований.

Важной и трудно разрешимой задачей выступает гармоничное сочетание психологических и социологических методов исследования, поскольку лидерство — это одновременно и психологическое, и социальное явление.

Таким образом, обзор лидерства как феномена и области управленческой практики демонстрирует многообразие существующих проблем и их тесную взаимосвязь. Эти проблемы касаются различных областей психологии и социологии, а также методологии исследования. Именно поэтому проблему лидерства можно считать интегральной проблемой наук о поведении.

Литература

Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. 2005. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс.

Сноу Ч. П. 1985. Две культуры и научная революция. В кн.: Сноу Ч. П. Портреты и размышления. М.: Прогресс.

Фейнберг Е. Л. 1981. Кибернетика, логика, искусство. М.: Радио и связь. (Последнее, переработанное издание этой книги: Фейнберг Е. Л. 2004. Две культуры. Интуиция и логика в искусстве и науке. Фрязино: Век 2.)

Флорида Р. 2005. Креативный класс: Люди, которые меняют будущее. М.: Классика.

Snow C. H. 1993. The Two Cultures. Cambridge University Press: Cambridge, UK.

Tichy N. 1997. The Leadership Engine. HarperBusiness: N. Y.

Заметим, что В. Гергиев обладает как позиционным лидерством, так и динамическим, т.е. сам является крупным авторитетом в музыкальном мире и способен подвигнуть последователей на реализацию масштабных задач.

До сих пор слово leadership часто переводится на русский язык как руководство, что подчеркивает директивный аспект лидерства в ущерб другим, отражающим способность лидера вовлекать последователей в процесс достижения значимых целей.

Заметим, что в этот период традиционное название руководителя школы бизнеса «декан» было заменено словом «директор».

Хотя стремление к самопознанию прослеживается в деятельности человека с древнейших времен, западная цивилизация начиная с XVI в. пошла по пути «наименьшего сопротивления». Сперва развитие получило естествознание как область, в которой субъект и объект исследования имеют разную природу. Затем, когда естествознание продемонстрировало феноменальные успехи и обеспечило мощный прогресс материального бытия человечества, ускорилось развитие социальных наук. Поначалу основой этого развития была позитивистская программа, согласно которой социальные науки должны были строиться по образу и подобию естествознания. Однако эту программу реализовать не удалось, поскольку было осознано, что единство природы субъекта и объекта, характерное для социальных исследований, накладывает на них специфические ограничения. Переход человека к самопознанию приводит к новым трудностям в силу отмеченного совпадения субъекта и объекта познания.

Текст лекции (1959 г.) на языке оригинала можно найти в книге . Существует ее русский перевод: [Сноу, 1985, с. 195-226].

В этой связи следует упомянуть и о тренингах, построенных на основе модели ситуационного лидерства Херси-Бланшара, которые проводятся в том числе и в России.

Стили лидерства

Стиль руководства в контексте управления - это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства (лидерства), характеризующий данного лидера.

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода "почерк" в действиях менеджера.

Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволит в будущем стать хорошим руководителем.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждение их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия. Типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задач отражает стиль руководства, характеризирующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести себя в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

Личных качеств;

Особенностей поведения человека в организации;

Конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным. Рис. 1 иллюстрирует авторитарно-либеральный континуум.

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предложения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Дуглас Мак Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов "X", "Y". Согласно теории "X":

а) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

б) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

в) больше всего люди хотят защищенности;

г) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредотачивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он "получает звание" благосклонного автократа.

Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешить или поощрить их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он продолжает свой авторитарный стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Руководитель

Рис. 2. Место расположения руководителя-автократа при проведении деловых переговоров

Авторитарное руководство добивалось выполнение большего объема работы, чем демократичное. Соответственно наблюдалась низкая мотивация, меньшая оригинальность, дружелюбие в группах, отсутствие коллективного мышления, большая агрессивность, проявляемая как руководителем, так и по отношению к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно - более зависимое и покорное поведение.

2. Демократичный стиль лидерства.

Представление демократичного лидера или руководителя Мак Грегор назвал теорией "Y", её содержание сводится к следующим позициям:

а) труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут сами стремиться к ней;

б) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

в) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

г) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предложениям демократичный лидер предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокие цели, стремление к автономии и самовыражению. Настоящий демократичный лидер избегает навязывать свою волю подчиненным.

Лидер, использующий преимущественно демократический стиль, стремиться решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными старается быть вежливым и доброжелательным, находится в постоянном контакте с работниками организации, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.

Руководитель

Рис. 3. Место расположения руководителя-демократа при проведении деловых переговоров

3. Либеральный стиль руководства.

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1. Стили руководства (лидерства), основные особенности

	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера . Личное установление целей и выбор средств их достижения. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях.	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации в основном по горизонтали.
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности - у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Аналогично континууму по теориям "Х" и "Y" Мак Грегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория "Х") до другой - сосредоточенные на человеке (теория "Y"). Этот континуум представлен на рис. 4.

Рис. 4. Континуум по теориям "Х" и "Y" Мак Грегора

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи.

Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Лидер, сосредоточенный на работе, также известный как лидер, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером лидера, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой лидера, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль лидерства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного лидера, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль лидерства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Рис. 5.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства (Таблица 2).

Таблица 2. Стили лидерства по Лайкерту

	Стиль руководства	Характеристика стиля
		Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
		Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как равным.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей "в чистом виде" встречается редко.

Руководители, относящиеся к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Несколько различий в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности организации.

Автократичный подход. В дополнение к предложениям в рамках теории "Х" сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают:

Автократичный стиль руководства (особенно благосклонная автократичность) более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть, побуждая подчинённых к достижению целей организации;

Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру, он бессилен.

Подход с позиций человеческих отношений. В дополнение к предложениям в рамках теории "Y" сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают:

Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы;

Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Те, кто считает, что демократичный, или ориентированный на человека, стиль всегда предпочтительнее, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………… ……………...………	3
ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА, СТИЛИ ЛИДЕРСТВА……………………………………………………… ………………….....	4
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА……………………..………	9
2.1. Концепция атрибутивного лидерства……………………………….……………	9
2.2. Концепция харизматического лидерства………………………………………...	11
2.3. Концепция преобразующего лидерства…………………………………………..	12
ГЛАВА 3. ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА.…………………………..	13
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………… …………………….	17
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………… …………	18

ВВЕДЕНИЕ

Лидерство – это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.
Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.
Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

ГЛАВА 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ЛИДЕРСТВА

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепций в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации. Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера. Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели.
Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.
В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях. Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции: личных качеств; особенностей поведения человека в организации; конкретной ситуации.
Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (Рисунок 1).

(Рисунок 1)

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности.
Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рисунок 2а.). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.
Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Такой стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение большого количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.
Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям: «Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично».
Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации.
Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации
	Личное установление целей и выбор средств их достижений	Принятие решений раздельно по уровням на основе участия	Представление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Коммуникации строятся в основном на горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решения	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.
Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).
Стили руководства Лайкерта

Таблица 2

№ п/п	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрений, сами принимают решения
2	Благосклонно-авторитарный	Руководители уверенны в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения, используют подчиненных
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения, консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческий решений
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным, как к равным

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

ГЛАВА 2: СОВРЕМЕННЫЕ МОДЕЛИ ЛИДЕРСТВА

2.1 КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.
Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного. В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства. В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.
На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами. Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.
Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему. В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.
Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес: подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители- в подчиненных; руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при
объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных; плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин; серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах; уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении; неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего. При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может в конечном счете привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

2.2 КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, прощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.
Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.

2.3 КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
и т.д.................

Лидерство – способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия всех на достижение целей организации.

Лидерство – естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы.

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.

Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, сильная воля.

Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива, от особенностей своих последователей.

Личность и группа: проблема лидерства и руководства

Лидерство - способность оказывать влияние как на от­дельную личность, так и на группу, направляя усилия всех на достижение целей организации.

Лидерство - естественный социально-психологический про­цесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета че­ловека на поведение членов группы.

Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения чувства другого че­ловека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное за­ражение, принуждение, личный авторитет и пример.

Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существо­вать не может.

Лидера можно определить как личность, способную объеди­нять людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием «цель». Действи­тельно, нелепо выглядел бы лидер, не имеющий цели.

Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку - недостаточно, чтобы называться лидером. Неотъемлемым свой­ством лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обес­печить существование таких связей между людьми в системе, которые способствовали бы решению конкретных задач в рам­ках единой цели. Т. е. лидер - это элемент упорядочивания системы людей.

Лидерство - это всегда вопрос степени, силы влияния, за­висящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, на кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в кото­рой находится данная группа.

С точки зрения масштабности решаемых задач выделяют:

1) бытовой тип лидерства (в школьных, студенческих группах, досуговых объединениях, в семье);

2) социальный тип лидерства (на производстве, в профсоюз­ном движении, в различных обществах: спортивных, твор­ческих и т. д.);

3) политический тип лидерства (государственные, обществен­ные деятели).

Существует несомненная связь между судьбой лидера быто­вого, лидера социального и лидера политического. Первый все­гда имеет возможность выдвинуться в лидеры другого типа.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быс­тро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нужда­ющиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, достаточно точно рассчитывать сроки решения задач. Мысль о том, что главная отличительная черта способного организатора состоит в умении быстро нахо­дить эффективные пути и средства решения задач, подтвержда­ется на каждом шагу. Интересно высказывание на этот счет На­полеона Бонапарта: «Мой гений состоит в том, что одним быст­рым взглядом я охватывал все трудности дела, но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей; этому обязано мое превосходство над другими».

Талант руководства людьми основывается на целом комплексе социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру. Доверие к лиде­ру - это признание его высоких достоинств, заслуг и полномо­чий, признание необходимости, правильности и результативнос­ти его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторите­та, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия. И доверие это означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Структура механизмов воздействия лидеров на массу зави­сит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Группа, имея образ лидера, модель, требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ей, а с другой - от лидера требуется способность выражать интере­сы группы. Только при соблюдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним. В соответствии со свойствами последователей лидером выстраи­ваются структуры воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить, во-первых, инициирование активности, координа­цию действий группы и обеспечение ее внешних связей и пре­стижа. Во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личностную поддержку членам. Подходит ли человек для роли лидера, зависит прежде всего от признания за ним другими людьми качеств превосход­ства, т.е. качеств, которые внушают им веру в него, побуждают их признать его влияние на себя. «Естественное» лидерство - когда влияние исходит из признания другими личного превос­ходства лидера. Важно здесь не то, что лидер обладает качества­ми превосходства, а то, что его сторонники считают, будто он обладает этими качествами.

Влияние лидера всегда зависит от ситуации. Более высокий интеллект, подготовка или опыт могут явиться частичным ос­нованием для лидерства. Обычно важное значение имеет склон­ность к доминированию, а именно умение проявлять инициати­ву в межличностных отношениях, направлять внимание других, предлагать им решения, способность «разговаривать на языке» своих сторонников. Роль лидера заключается в том, чтобы пре­творять взгляды своих сторонников в согласованную программу действий. Лидер может вести своих сторонников в том направ­лении, в котором они сами хотят идти.

Значение лидера не исчерпывается лишь формированием новых групп. Он также выполняет важную задачу поддержания сплоченности в уже существующих группах.

Лидер - это такой человек, который по отношению к груп­пе может рассматриваться как ее зеркало. Им может быть толь­ко тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Поэтому «пересаживание» лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководи­теля малоэффективно.

Почему человек становится лидером? Теории лидерства мно­гообразны. Среди них можно выделить подходы с опорой на лич­ные качества лидера - поведенческий и ситуационный подходы.

Концепция физических качеств (высокий рост, вес, сила) не подтвердилась. Напротив, часто лидер бывает малого роста, малой физической силы.

Концепция интеллигентности (Гизели) предполагает, что лидерские качества связаны с вербальными и оценочными спо­собностями личности. На основе чего делали вывод: наличие указанных личностных качеств предсказывает управленческий успех. Личностные качества лидера:

· интеллигентность в вербальном и символическом плане;

· инициативность, т. е. способность направлять активность, желания в новом направлении;

· уверенность в себе - благоприятная самооценка;

· привязанность к сотрудникам;

· решительность, мужественность (у мужчин) и женственность (у женщин);

· зрелость;

· мотивационные способности, т. е. умение мотивировать, вызывать потребности у людей за счет гарантии работы, фи­нансового вознаграждения, власти над другими, само­реализации, достижения успехов в работе.

Можно выделить следующие виды лидеров, опираясь на ряд категорий:

1) обаятельный - авторитетный. Обаятельный лидер пользу­ется симпатией, даже любовью подчиненных; его природ­ное обаяние вдохновляет окружающих людей. Авторитетный лидер опирается на свои знания, способности, хладнокро­вие, спокойствие, проявляя аналитический подход к реше­нию проблем;

2) лидер «с воображением», «душевный» - лидер-контролер, манипулятор. Лидер «с воображением», с творческой фантазией, дающий реализовывать возможности подчиненных, спо­собен вносить инициативу, вдохновлять свою группу, прояв­ляя «нежно любовную заботу», участие в делах своих подчи­ненных. Лидер-контролер, манипулятор преимущественно занимается операциями внутри системы, относясь к подчиненным «с легко прикрытым сожалением». Креч, Крайфилд отмечают, что подчиненные воспринимают «душевного ли­дера с воображением» следующим образом: как «одного из нас», как «нашего выразителя», который выражает нормы, ценности группы; как «наиболее опытного, мудрого из нас», способного быть экспертом в решении групповых задач;

Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним.

От лидера зависит умелый анализ реальной действитель­ности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения, программа действий - и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых ре­шений, что предусматривает:

1) подбор и расстановку исполнителей;

2) доведение до них решений;

3) уточнение и адаптацию решений применительно к месту ис­полнения;

4) создание внешних и внутренних условий исполнения;

5) координацию деятельности исполнителей;

6) подведение итогов и анализ результатов.

Мобилизация начинается с формирования команды лидера.
На основе каких критериев определяют виды лидеров в группе?

В зависимости от преобладающих функций выделяют сле­дующие виды лидеров:

1. Лидер-организатор. Его главное отличие в том, что нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и актив­но действует. Этот лидер оптимистичен и уверен в том, что большинство проблем вполне разрешимо. За ним идут, зная, что он не станет предлагать пустое дело. Умеет убеждать, склонен поощрять, а если и приходится выразить свое нео­добрение, то делает это, не задевая чужого достоинства, и в результате люди стараются работать лучше. Именно такие люди оказываются на виду в любом неформальном коллек­тиве.

2. Лидер-творец. Привлекает к себе прежде всего способностью видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не команду­ет, а лишь приглашает к обсуждению. Может поставить за­дачу так, что она заинтересует и привлечет людей.

3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру по­рой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть. «Безумство храбрых» - вот его стиль.

4. Лидер-дипломат. Если бы он использовал свои способности во зло, то его вполне можно было бы назвать мастером ин­триги. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников. Позво­ляет открыто Говорить то, что всем известно, чтобы отвлечь внимание от своих неафишируемых планов. Правда, такого сорта дипломатия нередко лишь компенсирует неумение руководить более достойными способами.

5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов под­держать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно. Вежлив, предупредителен, способен к со­переживанию.

Общее лидерство в группе складывается из следующих ком­понентов: эмоционального, делового и информационного. «Эмо­циональный» лидер (сердце группы) - это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «по­плакаться в жилетку». С «деловым» лидером (руки группы) хо­рошо работается, он может организовать дело, наладить нуж­ные деловые взаимосвязи, обеспечить успех дела. К «информа­ционному» лидеру (мозг группы) все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию.

Наилучшим будет лидер, сочетающий все три компонента, но такой универсальный лидер встречается редко.

Чаще всего, однако, встречается сочетание двух компонентов: эмоционального и делового, информационного и делового.

Интересен психоаналитический подход к пониманию и клас­сификации видов лидерства.

З.Фрейд понимал лидерство как двуединый психологический процесс: с одной стороны, групповой, с другой - индивидуаль­ный. В основе этих процессов лежит способность лидеров при­тягивать к себе людей, бессознательно вызывать чувство восхи­щения, обожания, любви. Поклонение людей одной и той же личности может сделать эту личность лидером. Психоаналити­ки выделяют десять типов лидерства.

1. «Соверен», или «патриархальный повелитель».Лидер в об­разе строгого, но любимого отца, он способен подавить или вытеснить отрицательные эмоции и внушить людям уверен­ность в себе. Его выдвигают на основе любви и почитают.

2. «Вожак». В нем люди видят выражение, концентрацию сво­их желаний, соответствующих определенному групповому стандарту. Личность вожака - носитель этих стандартов. Ему стараются подражать в группе.

3. «Тиран». Он становится лидером, потому что внушает окру­жающим чувство повиновения и безотчетного страха, его считают самым сильным. Лидер-тиран - доминирующая, авторитарная личность, его обычно боятся и подчиняются смиренно.

4. «Организатор». Он выступает для членов группы как сила для поддержания «Я-концепции» и удовлетворения потреб­ности каждого, снимает чувство вины и тревоги. Такой ли­дер объединяет людей, его уважают.

5. «Соблазнитель». Человек становится лидером, играя на сла­бостях других. Он выступает в роли «магической силы», да­вая выход вовне подавленным эмоциям других людей, пре­дотвращает конфликты, снимает напряжение. Такого лиде­ра обожают и часто не замечают его недостатков.

6. «Герой». Жертвует собой ради других; такой тип проявляется особенно в ситуациях группового протеста - благодаря его храбрости другие ориентируются на него, видят в нем стан­дарт справедливости. Лидер-герой увлекает людей за собой.

7. «Дурной пример». Выступает как источник заразительности для бесконфликтной личности, эмоционально заражает дру­гих.

8. «Кумир». Влечет, притягивает, положительно заражает ок­ружение, его любят, боготворят, идеализируют.

9. «Изгои».

10. «Козел отпущения».

Два последних типа лидеров, по существу, антилидеры, они являются объектом агрессивных тенденций, благодаря которым развиваются групповые эмоции. Часто группа объединяется для борьбы с антилидером, но стоит ему исчезнуть, как группа на­чинает распадаться, так как пропал общегрупповой стимул.

Существует различие между «формальным» лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организа­ции, и «неформальным, естественным» лидерством - когда влия­ние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

Чем отличается лидер от руководителя?

Неформальный лидер выдвигается «снизу», а руководитель назначается официально, извне, и ему требуются официальные полномочия для управления людьми.

Менеджер - профессионально подготовленный руково­дитель.

Многие считают, что все проблемы решаются, если ме­неджеру удается совместить в своей деятельности функции ли­дера и руководителя. Но эти функции на практике часто не толь­ко не совмещаются, но и противоположны. Руководитель мо­жет частично брать на себя функции лидера. Если для лидера на первом плане стоят нравственные критерии, то руководитель занят главным образом функциями контроля и распределения.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это же значение лучше выражено в практически не употребляе­мом ныне слове «надсмотрщик». Для каждой организации необ­ходимо иметь человека, отвечающего за надзор над всеми под­разделениями в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответствен­ности - следить за целым - составляет суть работы руководи­теля.

Руководитель выполняет основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация, контроль деятельности подчиненных и организации в целом.

Руководство - это управление процессами:

1) согласованием различных видов деятельности группы;

2) видеть динамику процесса внутри группы и управлять ею.

Сфера руководства включает три блока;

1) организационные формы, распределение обязанностей в по­становке задач, создание информационных структур;

2) работа с отдельными людьми и группами;

3) использование власти и принятие решений.

Официально назначенный руководитель обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе и по­этому чаще, нежели кто-нибудь другой, становится признанным лидером. Однако его статус в организации и тот факт, что он на­значен «извне», ставят его в положение, несколько отличное от положения неформальных естественных лидеров. Прежде всего стремление продвигаться выше по служебной лестнице побуждает
его отождествлять себя с более крупными подразделениями орга­низации, нежели с группой своих подчиненных. Он может счи­тать, что эмоциональная привязанность к какой-либо рабочей группе не должна служить ему тормозом на этом пути, и поэтому отожде­ствлять себя с руководящим звеном организации - источник удов­летворения его личных амбиций. Но если он знает, что не подни­мется выше, да и не особенно стремится к этому, часто такой руко­водитель решительно отождествляет себя со своими подчиненными и делает все от него зависящее, чтобы защитить их интересы.

Помимо того, что приверженность руководителя своей группе мо­жет войти в противоречие с его личными амбициями, она может оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему ап­парату организации. На почве таких конфликтов произрастает одна из наиболее важных функций руководителя - функция примире­ния ценностей и задач группы, которой он руководит, с целями более крупного подразделения организации.

Руководителю требуются официальные полномочия для управ­ления людьми, ему требуется и власть - возможность влиять «сверху» на поведение других людей. Власть может принимать раз­личные формы. Американский ученый Фред Рейвен выделяет:

1) власть, основанную на принуждении;

2) власть, основанную на вознаграждении;

3) экспертная власть (основа на специальных знаниях, которых не имеют другие);

4) эталонная власть или власть примера (подчиненные ста­раются походить на своего привлекательного и уважаемого руководителя);

5) законную или традиционную власть (один человек под­чиняется другому человеку на основе того, что они стоят на различных иерархических ступеньках в организации).

Наиболее эффективен вариант, если у руководителя имеются

все эти виды власти.

Некомпетентный руководитель, как отмечает Диксон:

1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет работать с людь­ми;

2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших взглядов;

3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебрегать ин­формацией, которая ему непонятна или вступает в противо­речие с имеющейся концепцией;

4) проявляет тенденцию недооценивать противников;

5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответ­ственности в принятии решений;

6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся об­стоятельствам;

7) не способен провести сбор и проверку информации о про­блеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тен­денцию «обессиливания при завершении»;

8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в грубую силу, а не в находчивость и дипломатичность;

9) неспособен использовать неожиданности;

10) проявляет неоправданную готовность находить «иску­пительные жертвы» в случае затруднений;

11) предрасположен к подтасовке фактов и распространению ин­формации с мотивами, «несовместимыми с моралью и безо­пасностью»;

12) склонен верить в мистические силы - судьбу, фатальность неудач и т. п.

Особенности администраторских и лидерских качеств руко­водителя определяет и его управленческий стиль. Здесь суще­ствует определенная классификация.

2. Авральный. «Давай-давай, потом разберемся» - девиз ру­ководителя-авральщика. Мера, подходящая для исключи­тельной ситуации, став системой, дезорганизует нормаль­ную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллекти­ве, не говоря уже о скромных трудовых результатах.

3. Деловой. Противоположен авральному, предполагает рабо­ту по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стильможно было бы предпочесть всем прочим, если только ра­бота позволяет это, не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.

4. Демократический. К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения - одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилуч­шие результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется его обсуждением.

5. Либеральный. Годится для сплоченного коллектива еди­номышленников. Вместо самостоятельности способствует бе­зответственности и уверенности, что «работа не волк».

6. Компромиссный. В его основе - способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от тако­го руководителя ждать не приходится.

Взаимоотношения подчиненных с руководителем, пси­хологический климат коллектива, результаты работы коллектива зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

Выделяют следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное приня­тие руководителем всех решений («минимум демократии»), же­сткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работ­нику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль Управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производитель­ность, качество продукции может быть хорошим), но недостат­ков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибоч­ных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчинен­ных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудни­ков; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положе­нием в коллективе; 4) неблагоприятный психологический кли­мат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (ава­рии, боевые военные действия и т. п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контро­ля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное вни­мание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребно­стей, особенностей.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взве­шенных решений, высокие производственные результаты тру­да, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких ин­теллектуальных, организаторских, коммуникативных способно­стях руководителя.

Либерально-анархический (или попустительский, или ней­тральный) стиль руководства характеризуется, с одной сторо­ны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремят­ся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реали­зацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой; руководителем, психологический климат в коллективе небла­гоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добро­совестно трудиться, разделы работы складываются из отдель­ных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства про­является в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то де­мократический, то вновь авторитарный и т. п.), что обусловли­вает крайне низкие результаты работы и максимальное количе­ство конфликтов и проблем.

Стиль управления эффективного менеджера отличается гиб­костью, индивидуальным и ситуативным подходом.

Ситуативный стиль управления гибко учитывает уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Хер-си, К. Бландэд).

Эффективным стилем управления (по мнению.большинства зарубежных специалистов по менеджменту) является партиси-пативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны сле­дующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчи­ненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3). вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; 4) делегирование руково­дителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядо­вых работников как в планировании, так и в осуществлении орга­низационных изменений; 6) создание особых групповых струк­тур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); 7) предоставление работнику воз­можности автономно (от других членов организации) разраба­тывать проблемы, новые идеи.

Партисипативный стиль применим, если: 1) руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; 2) подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; 3) задача, стоящая перед людьми, пред­полагает множественность решений, требует теоретического ана­лиза ивысокого профессионализма исполнения, достаточно на­пряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах но­ваторского типа, в научных организациях.

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять ти­пов: 1) доминирование, утверждение своей позиции любой це­ной; 2) уступчивость, подчинение, сглаживание конфликта:

3) компромисс, позиционный торг («я тебе уступлю, ты - мне»),

4)сотрудничество, создание взаимной направленности на ра­зумное и справедливое разрешение конфликта с учетом обосно­ванных интересов обоих сторон;

5) избегание конфликта, уход из ситуации («закрывание глаз, как будто ничего не произошло»).

Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым, сти­лем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль «сотрудничества». Крайне неблагоприятными стилями являются «избегание», «доминирование», «уступчивость», а стиль «компромисс» позволяет достичь лишь временного недолговеч­ного решения конфликта, позднее он может появиться вновь.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет, обусловленный тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководите­лю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65 % влияния руко­водителя на своих подчиненных; 100%-ную отдачу от работника руководитель может получить лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств ру­ководителя. Функциональный авторитет определяется: 1) ком­петентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как прави­ло, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в каче­стве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руково­дителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологи­ческого климата и результатов деятельности коллектива.