Поток создания ценности - это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), нужные, чтобы провести продукт через следующие основные потоки операций:

поток проекта - от концепции до выпуска первого изделия.

производственный поток - от сырья до готовой продукции;

В бережливом производстве рассматривается производственный поток, который начинается от запросов потребителя и идет назад, к сырью.

Для наглядного изображения потока создания ценности используются специальные карты. Карта потока создания ценности - это инструмент, который помогает увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности.

Составление карты потока создания ценности охватывает все процессы - от отгрузки продукта до поступления сырья или запроса на выполнение действия. Карта потока создания ценности позволит определить скрытые потери, зачастую составляющие большую часть себестоимости продукта или услуги.

Однако начинать сразу с построения карты всего потока создания было бы затруднительным. Начинать нужно с потока, который охватывает весь внутризаводской производственный процесс (что называется «от двери до двери»), начиная с отгрузки продукции внутреннему потребителю на заводе и заканчивая доставкой комплектующих изделий и материалов. В этом процессе можно проектировать видение будущего состояния и немедленно начать его внедрение.

Функции карты потока создания ценности:

помогает наглядно представить весь поток создания ценности.

позволяет видеть источники потерь в потоке ценности.

служит «универсальным языком» для всех специалистов, на котором можно обсуждать производственные процессы.

делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения.

увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают избежать изучения «по зернышку».

служит основой для составления плана внедрения, т.е. становится чертежом для внедрения бережливого производства.

показывает связь между информационным и материальным потоками.

Построение карты потока ценности включает следующие этапы :

Выбрать семейство продуктов или отдельный продукт, для которого будет строиться карта.

Закрепить за процессом «построение карты потока создания ценности» менеджера потока.

Определить его ценность для потребителя.

Определить, через какие производственные процессы проходит продукт от сырья до готового изделия на текущий момент.

Графически отобразить текущее состояние потока.

Провести анализ процессов и их характеристик по картам.

Используя инструменты бережливого производства создать карту будущего состояния.

Внедрить организацию движения потока по картам будущего состояния.

Этап 1. Выбор семейства продуктов

Прежде чем начинать строить карты, следует точно выяснить, на каком именно семействе продуктов следует сфокусироваться. Потребителей интересуют конкретные продукты, а не все продукты компании. Поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через производственный процесс.

Семейство - это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках.

Не надо пытаться искать продуктовые семейства, изучая обработку сырья в «верховьях» потоков, ведь одно и тоже сырье, поступающее партиями, может использоваться для производства разных семейств продуктов. Поиск должен быть сориентирован на «выход» потоков: здесь четко можно определить качественные связи продуктов.

Выбранное продуктовое семейство, в первую очередь, надо четко описать. Затем установить, какое число различных деталей в нем используется, сколько продукта нужно потребителю и как часто.

Статья из архивов журнала «Логистик&система»

Владимир Морской

Старший тренер-консультант компании CBSD

Построить дом, не составив при этом архитектурного проекта и не оформив чертежей, невозможно. Также невозможно изменить производственные процессы в соответствии с идеологией Lean Production без карты текущего и будущего состояния производства

В одном из предыдущих номеров (см. «Логистик&система» №7/июль 2005) мы уже рассказывали вам о производстве, в основе которого лежит вытягивающая система. Согласно идеологии Lean Production («бережливого производства»), революционные методы являются в большей степени разрушительными, нежели созидающими. Все изменения должны быть планомерными, проходить небольшими шагами и в несколько этапов. Но прежде чем приступать к каким-либо подвижкам и изменениям, необходимо разобраться, понять и обрисовать полную картину того, что происходит на предприятии, поскольку любые уточнения и преобразования должны касаться всего производства, а не отдельных его процессов. На практике же, как правило, приходится сталкиваться именно с точечными улучшениями отдельных процессов (например, сварки, сборки, покраски и т. д.), что не позволяет получить полноценного преобразования и преображения предприятия или отдельного продукта. Более того, зачастую новаторские идеи и желание «оптимизировать вот здесь» приводят лишь к дисбалансу производства, поскольку какой-то отдельный процесс или производственный участок начинает работать много лучше, а смежные участки или процессы за ним просто не поспевают.

Ценность

Ее можно определить как продукт или услугу, предоставленные клиенту в нужное время по приемлемой цене. Цепочка создания ценностей – последовательность всех видов действий, которые требуются для изобретения, разработки, производства и поддержания конкретного продукта, от концепции до запуска в производство, от заказа до доставки и от сырья до конечного продукта в руках клиента. Любой заказчик почти всегда готов заплатить за те действия, которые добавят ценности продукту (например, механообработка, литье, окраска, сборка, составление инструкции по эксплуатации и т. д.), так как их игнорирование понижает ценность продукта в глазах клиента, а это уже чревато потерями.

Потери первого порядка

Это те потери, от которых практически невозможно избавиться, потому как от избранного процесса или технологической операции зависит работоспособность всего предприятия (например, расчет заработной платы). С точки зрения клиента, этот процесс не добавляет ценности продукту, однако его исключение из общего цикла наверняка приведет к полной остановке предприятия. Такие процессы или операции нельзя ликвидировать, их можно только оптимизировать.

Потери второго порядка

К этому блоку относятся потери, при обнаружении которых необходимо незамедлительно принять меры по их устранению. Врагов надо знать в лицо, а потому мы перечислим их.

Перепроизводство. Как правило, это тяжкое последствие и следствие образа мышления руководителей, во главу угла ставящих наиболее полную загрузку оборудования и наличного персонала. А в результате все это ведет к:

• преждевременному расходу сырья и материалов;
• неоптимальному использованию рабочей силы;
• закупке дополнительного оборудования;
• увеличению используемой площади;
• росту процента отчислений (например, налог на имущество);
• увеличению запасов;
• увеличению транспортных и административных издержек.

Масаки Имаи в своей книге «Гемба Кайзен» указывает, что перепроизводство – наихудший вид потерь, который дает обманчивое ощущение безопасности, помогает скрывать всевозможные проблемы и «затуманивает» информацию, которая могла бы помочь реализовывать положительные изменения на производстве.

Избыточные запасы. Сырье и материалы, готовая продукция, запасные части для ремонта оборудования и помещений, хранящиеся на складе, отнюдь не добавляют ценности продукту. Но для подавляющего большинства предприятий, работающих на постсоветском пространстве, запасы являются защитой от неопределенности внешних факторов (спроса и цикла поставок). Безусловно, есть еще один, иной вид запасов, который служит защитой от внутренних факторов – бесхозяйственности, неквалифицированного баланса работ, плохого качества изделий, завышенных сроков переналадки оборудования, недостаточного обмена информацией между подразделениями и т. п. И если запас от внешних факторов «дрессуре» и регулированию почти не поддается, то страховым запасам оптимизация просто-таки прописана (существуют методики расчета оптимального страхового запаса в условиях неопределенности). А с факторами, влияющими на величину запасов, необходимо бороться не покладая рук, до полной их ликвидации.

Брак. Очевидные потери, оттягивающие на себя материальные и человеческие ресурсы. Философия Lean говорит о том, что следует построить такую систему, в которой любое отклонение от нормы будет немедля бросаться в глаза. Еще Деминг в 30-е годы прошлого века, работая в компании AT&T и выстраивая концепцию «встроенного» качества, писал: «…возникновение дефектов по ходу процесса на 95% зависит от качества самого процесса и только на 5% – от человеческого фактора». Компания «Тойота» пришла к следующему выводу: нужно выстроить процесс таким образом, чтобы работник, выполняя операцию, не мог произвести ее неправильно. Задача эта не из легких, и над ее решением корпят специальные многофункциональные группы специалистов, состоящие не только из инженеров, но и самих рабочих. То, чем они занимаются, японцы называют poka yoke, или «защита от дурака». Советскому Союзу опыт компании «Тойота» был классово чужд, однако в деле не только валяния, но и «защиты от дурака» мы все же преуспевали во многом благодаря аналогичным японским группам, организованным в конце 70-х – начале 80-х годов на оборонных предприятиях СССР . В настоящее же время подобная практика применяется на очень многих российских предприятиях.

Еще одно достижение «Тойоты», вот уже 50 лет активно используемое на производстве, – тотальный контроль качества товара и недопущение перехода продукции с дефектом на следующий участок. Устранение дефекта производится в месте его обнаружения своими силами и с помощью специальных групп реагирования (те же группы, которые занимаются разработкой «защиты от дурака»). Затем производится анализ дефекта, выявление причин его возникновения и разработка мероприятий по предупреждению повторного его появления. Самое главное во всем этом – ответственность за качество на всех уровнях, сверху донизу, а для этого требуется полное изменение сознания персонала, принятие философии качества. Это как раз то, что называют TQM (Total Quality Management – «всеобщее управление качеством»).

Лишние движения на рабочем месте . Если работник занимается поиском нужного документа или идет за инструментом за несколько метров от своего рабочего места, это также не добавляет ценности продукту. Верный способ избежать этого – правильная, то есть рациональная организация рабочих мест.

Излишняя обработка. Как ни удивительно и высокопарно это звучит, но основу этого вида потерь составляетѕ «банальный» перфекционизм, то есть желание сделать товар лучше, чем заказывал клиент. Например, руководитель производства может пренебречь спецификацией заказчика и установить более жесткие допуски на механическую обработку деталей. И все бы хорошо, да только более точная обработка повышает возможность возникновения брака, требует другого, как правило, дорогостоящего инструмента, в том числе и для контроля выполнения операции, и более высокой квалификации исполнителя. И в конце концов, зачем платить больше, если клиент просит изготовить совершенно конкретный продукт?! Обеспечение качества, как и любые производственные мероприятия, имеет свою стоимость. Превышение заданной стоимости – это уже потери, которые неизбежно возникают при излишней обработке. Кроме того, при анализе производственных потоков обнаруживаются операции, без которых вполне можно обойтись, при этом ничуть не ухудшив качество продукта.

Простои (время ожидания прибытия продукции с предыдущего процесса). Верные спутники дисбаланса между производственными участками, рабочими местами и цехами. Но могут также возникать из-за поломок оборудования, несвоевременных поставок сырья и материалов. Усилия в данном случае следует направлять на поддержание сбалансированной работы оборудования и осуществление превентивных мероприятий, позволяющих предупредить неплановую остановку оборудования. Наличие на предприятии сверхпроизводительного оборудования на отдельных участках не всегда есть благо, поскольку именно оно чаще всего и приводит к дисбалансу. От простоев по вине поставщиков ваше производство может защитить поддержание оптимизированного страхового запаса или переход на работу с поставщиками по принципу just in time.

Излишние транспортировка и перемещения. Без слова «излишние» эти операции – существенная часть производственного процесса, правда, с точки зрения клиента, часть эта никакого отношения к пирогу ценности товара не имеет – клиенту все равно, на какие расстояния и какими способами перемещается продукт. Одним из основных показателей карты потока создания ценности является длина потока «от ворот до ворот» – чем она меньше, тем очевиднее сокращение общего времени производства, запасов, производственных площадей и потерь от ущерба вследствие транспортировки.

Утеря сотрудниками творческого подхода . Весьма серьезный вид потерь, влияющий на общее положение компании. Если человеку все равно, чем он занимается, то ждать от него ответственности за результат не приходится, не говоря уже об ответственности за качество выполняемой им работы.

Вот и получается, что если на входе труба наполнена на всю мощность, то, пройдя сквозь череду потерь, на выходе поток снижается более чем наполовину (см. рисунок 1).

рисунок 1. Цепочка создания ценности

Карта создания ценности

Помочь выявить шаги и действия, которые не добавляют ценности, и объективно обрисовать состояние производственных процессов может карта текущего состояния производства (см. рисунок 2). Графическое изображение позволит критически оценить рост ценности на каждом этапе и выявить ту деятельность, которая не приносит ценности продукту. Это важный инструмент, позволяющий:

• видеть не только отдельное действие (например, сварку, сборку или покраску), но весь поток изготовления какого-либо продукта целиком;
• обнаруживать не только потери, но и их источники в потоке ценности;
• делать решения, связанные с потоком, понятными и доступными для обсуждения, в противном случае решения и действия в цехах будут выполняться так же, как и раньше, то есть никак или кое-как;
• показать связь между информационными и материальными потоками (никакой иной инструмент этого сделать не в состоянии).

рисунок 2. Процесс создания ценности

Являясь фактически чертежом, основой для внедрения бережливого производства, карта помогает спланировать движение всего потока – именно этот факт очень часто упускается из виду, обрекая на неудачу попытки внедрения Lean Production. Карта гораздо полезнее, чем многие количественные инструменты и схемы, которые просто подсчитывают шаги, не добавляющие ценности, время выполнения заказа, расстояние перемещения продукта, объемы запасов и т. д. – это качественный инструмент, с помощью которого детально описывается, как необходимо организовать работу цеха и отдельного участка, чтобы появился непрерывный поток.

Создание непрерывного потока – долгосрочный и, как правило, дорогостоящий проект, потому как требует не только усилий и людских ресурсов, но и финансовых вложений в новое оборудование. А с учетом того, что даже передвижение оборудования в цехах требует времени и материальных затрат, о малых расходах и скупердяйстве можно забыть. Поэтому на устранение потерь на каком-либо одном участке производства может уйти не один год. И прежде чем запускать проект такого масштаба, нужно определить, почему этот проект должен быть успешным и чего можно добиться в результате изменений. Точкой отсчета должна быть карта текущего состояния.

Карта потока создания ценности

Изготовление карты потока создания ценности является одним из самых важных инструментов построения Lean-организации. Этот процесс делится на два этапа.

Построение карты текущего состояния:

• анализ существующих процессов в потоке создания ценности
• выявление источников потерь.

Построение карты будущего состояния (то, что мы хотим получить):

• создание плана по ликвидации источников потерь;
• назначение руководителя проекта по внедрению изменений в данном потоке;
• определение ключевых показателей работы по реализации проекта;
• определение сроков реализации проекта.

Карта потока создания ценности представляет собой как бы фотографию того, что происходит на предприятии в реальности, а не в нашем представлении. Зачастую при построении карты текущего состояния выявляются очень грубые нарушения технологии, а время выполнения тех или иных операций значительно отличается от описанного в документах (техпроцессе). Карта потока позволяет увидеть весь поток в целом с высоты птичьего полета.

Данные, фиксируемые при построении карты потока:

• название оборудования или процесса;
• время выполнения операции или процесса (фактическое время, а не время, указанное в существующей на данный момент документации);
• надежность оборудования (время работы оборудования без поломок, %);
• количество операторов или сотрудников, выполняющих ту или иную операцию или обслуживающих процесс;
• наличие запасов на складе сырья и материалов для данного потока (в днях), количество готовой продукции (в днях), количество межоперационных и межцеховых запасов незавершенной продукции в данном потоке (в днях);
• порядок и сроки размещения заказов у поставщиков по данному потоку;
• порядок отгрузки и сроки формирования заказов от клиентов на данный вид продукции или группы продуктов;
• время такта – время, за которое должна быть изготовлена единица продукции. Рассчитывается исходя из потребности клиента (в день или в смену). Пример: полное время рабочего дня или смены, деленное на количество готовой продукции, которое необходимо отгрузить заказчику за этот же период;
• время цикла, то есть время выполнения одной операции (должно быть меньше или равно времени такта);
• порядок планирования производства на предприятии, а также уровень детализации этих планов и порядок прохождения этих документов.

Основная задача этой работы – оценить эффективность потока. Эффективность потока рассчитают как суммарное время операций, добавляющих ценность продукту с точки зрения клиента, деленное на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100%. На российских предприятиях этот показатель составляет менее 2%, так что работы еще предстоит непочатый край.

Карта текущего состояния, пожалуй, самый эффективный инструмент для анализа работы любого предприятия, включая сферу услуг, банковскую деятельность, здравоохранение и тем более производство. Она наглядно позволяет увидеть основные источники потерь и разработать план по их ликвидации или значительному снижению.

Информация о компании

В качестве примера возьмем компанию TWI Industries, производящую ряд компонентов для тракторов. Мы рассмотрим только одну группу продуктов – рулевые рычаги (тяги), выпускаемые в различных конфигурациях. Заказчиками данного семейства продуктов являются как производители тракторов, так и различные ремонтные организации.

Из-за разнообразия конфигураций требования клиентов от заказа к заказу меняются. Цикл производственного процесса выполнения заказа занимает 27 дней. Длительность изготовления и незавершенная работа по уже полученным заказам заставляют компанию объявлять срок выполнения заказа в 60 дней. Но клиенты компании не могут точно указать объем потребности раньше, чем за две недели до отгрузки заказа. Постоянные корректировки приводят к тому, что все заказы, поступающие в цеха, всегда оказываются срочными. Отдел контроля производства передает заказы клиентов в той последовательности, в которой они поступают, но в цехах они группируются в партии в соответствии с конфигурацией деталей, чтобы по возможности сократить время переналадки оборудования, что также приводит к спешке и возникновению авралов.

Информация о продукте

Рулевой рычаг представляет собой металлический стержень с отштампованными наконечниками, приваренными с каждой стороны. Компания изготавливает рулевые рычаги разных размеров, двух диаметров, с тремя типами наконечников (с каждой стороны рулевого рычага могут быть разные наконечники). Таким образом, компания выпускает 240 вариантов рулевых рычагов. Стальные стержни на производство поставляются компанией Michigan Steel Co (срок изготовления составляет 16 недель, отгрузка производится 23 раза в месяц). Заготовки для наконечников поступают от компании Indiana Castings (срок изготовления – 12 недель, отгрузка – два раза в месяц).

Итак, требования клиентов сводятся к следующему: они хотят получать 24 тыс. штук товара в месяц, но при этом минимальный объем заказа должен быть предельно низким – от 25 до 200 штук, в среднем – 50 штук, а готовая продукция должна быть упакована в коробки из гофрированного картона по пять рулевых рычагов в коробке и доставляться несколько раз в день на грузовиках. В свою очередь, TWI , принимая во внимание частую смену пожеланий клиентов, требует от них, чтобы заказы делались за 560 дней до даты отгрузки готовой продукции. Однако это никак не мешает клиентам корректировать объем заказа за две недели до даты отгрузки.

Производственные процессы

Процессы TWI по производству рулевых рычагов включают в себя резку металлического стержня, приваривание на него наконечников, удаление заусенцев (зачистку на стенке выступающих следов сварки), окраску у внешнего субподрядчика и сборку наконечников. Кованые втулки наконечников также производит TWI . Готовые рулевые рычаги собираются в комплекты и отгружаются клиентам ежедневно.

Смена длины рычага требует 15-минутной переналадки оборудования на операциях резки, сварки и зачистки. Смена диаметра стержня требует уже часовой переналадки оборудования, что в большей степени обусловлено критерием контроля качества. Смена между тремя типами кованых наконечников требует двухчасовой переналадки на операции машинной штамповки.

Рабочее время

20 дней в месяц. Все производственные подразделения работают в две смены, длительность которых составляет восемь часов и при необходимости предусматривает сверхурочное время. В каждой смене есть два перерыва по 15 минут, во время которых обработка вручную не производится. Время обеда не оплачивается.

Отдел контроля производства

Отдел контроля получает заказы клиентов за 60 дней, готовит заказ-наряд на каждого клиента и передает их в производство. Размещает заказы поставщикам на стержни и наконечники за шесть недель до предполагаемого получения заказа. Ежедневно передает список приоритетов руководителям производства, которые упорядочивают последовательность выполнения нарядов на изготовление в соответствии с этим списком. За две недели до отгрузки отдел получает от клиентов уточнения по объемам заказа и указывает на необходимость ускорения исполнения этих заказов. График доставки выдается в отдел отгрузки готовой продукции ежедневно.

Информация о процессе и операциях

Операция «нарезка» выполняется вручную одним оператором специальной пилой (для различных продуктов TWI ). Время цикла – 15 секунд. Время переналадки – 15 минут при измерении длины и час при измерении диаметра. Надежность – 100%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на 20 дней до нарезки, на пять дней после нарезки.

Операция «сварка I». К стержню приваривается первый обработанный наконечник. Процесс выполняется автоматически, оператор осуществляет внешнюю загрузку и выгрузку. Время цикла: оператор – 10 секунд, станок – 30 секунд. Время переналадки – 15 минут при изменении длины и час при изменении диаметра. Надежность – 90%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на три дня после проведения операции.

Операция «сварка II ». К стержню приваривается второй обработанный наконечник. Процесс выполняется автоматически. Все показатели совпадают с показателями операции «сварка I», за исключением надежности – она чуть ниже и равна 80%.

Операция «снятие заусенцев». Процесс выполняется автоматически. Оператор осуществляет внешнюю загрузку и выгрузку. Время цикла: оператор – 10 секунд, станок – 30 секунд. Время переналадки – 15 минут при изменении длины и час при изменении диаметра. Надежность – 100%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на пять дней после снятия заусенцев.

Операция «окраска» производится внешним субподрядчиком. Время окраски – два дня. Ежедневно грузовик отвозит неокрашенные рычаги и привозит окрашенные. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на два дня у субподрядчика и на шесть дней после окраски.

Операция «сборка» . Процесс выполняется вручную шестью операторами. Общее время на единицу продукции – 195 секунд. Время переналадки – 10 минут при изменении типа наконечника. Надежность – 100%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на четыре дня на складе готовой продукции.

Операция «механическая обработка наконечников». Процесс выполняется автоматически одним оператором. Время цикла – 30 секунд. Время переналадки – два часа. Надежность – 100%. Наблюдаемые товарно-материальные запасы – на 20 дней до обработки, на четре дня после обработки.

Операция «отдел отгрузки». Забирает готовую продукцию со склада и комплектует заказы для доставки заказчику.

Итак, данные собраны. По этим данным составляем карту текущего состояния (см. приложение 1).

Карта будущего состояния

Цель системы бережливого производства заключается в создании последовательности единичных операций: сделал – передай дальше. Графически отображенное состояние производства далее необходимо проанализировать и разработать шаги по изменению процесса, обязательно согласуя их со стратегией компании. Насколько это важно, видно из примера с авторучками «Паркер». Это элитный продукт, дорогой, подарочный. Один из менеджеров решил серьезно увеличить выпуск продукции так, чтобы «Паркер» присутствовал во всех магазинах канцтоваров. В результате ручки и вовсе перестали продаваться, поскольку они позиционировались как элитный, не повседневный товар, а имиджу компании был нанесен серьезный ущерб.

На карте текущего состояния выделяем участки, где уже сейчас можно сократить потери. Где же этого сделать невозможно, устанавливаем супермаркеты – склады со строго регламентированным запасом. После чего составляем план действий, назначаем ответственных и устанавливаем сроки.

Все должно быть конкретно. Например, если мы решили начать выстраивать поток на каком-либо участке производства, где это возможно, то каждое действие в этом направлении должно быть регламентировано по времени, определены и выделены необходимые средства, назначен ответственный за это действие.

Итак, цеха TWI завалены заказами, которые слишком быстро запускались в производство. Их тасовали и перетасовывали, чтобы оптимизировать переналадку оборудования и выполнить наиболее срочные заказы клиентов. Поскольку первая операция сварки занимает всего 30 минут на одну партию, а затем она обрабатывается по принципу FIFO вплоть до отгрузки, время выполнения заказа клиента можно сократить на три дня. Необходимо сократить время перенастройки оборудования на операциях сварки и удаления заусенцев до пяти минут и менее, чтобы рулевые рычаги разной конфигурации можно было производить за сроки, приближенные к последовательности поступления заказов от клиентов.

Требования клиентов к конфигурации рулевых рычагов тракторов варьируются, а время на пополнение заказа длительное, поэтому весьма непрактично хранить готовые рычаги по принципу супермаркета в самом конце цепочки создания ценности. Нужно составлять график работы снизу вверх по цепочке вплоть до первой операции, где проявляется различие в конфигурации (в данном случае – первой сварки), а затем уже использовать принцип FIFO . В этой точке планирования за счет потери 30 минут с шагом планирования в 30 минут можно избежать перепроизводства и «проталкивания» по потоку FIFO .

рисунок 5. Условные обозначения к приложениям 1 и 2

Компания может разработать непрерывный поток между операциями сварки и удаления заусенцев. Один оператор будет обслуживать эти процессы, загружать и переносить детали с одного автоматического станка на другой. TWI потребуется организовать время цикла сварки/зачистки быстрее, чем время такта в 45 секунд – приблизительно до 39 секунд, – чтобы оставить запас времени на 12 перекладок за смену. Поскольку при сборке готовых изделий переналадка не требуется, цикл может быть близок к времени такта, что позволит производить сборку силами пяти операторов.

В данном случае длительность шага в 30 минут основана на том, что средний объем заказа составляет 50 единиц и на переналадку между заказами для сварки/зачистки требуется пять минут. При объеме заказа клиента в 600 единиц в смену при длительности цикла в 39 секунд остается час на 12 перенастроек между партиями. Для организации шага отдел управления производством будет объединять малые заказы и разбивать большие заказы на партии по 50 единиц. Отдел контроля производства должен также найти равновесие в комплексе продукта, чтобы снизить запасы по типу супермаркета на расположенных в начале цепочки операциях нарезки и штамповки. Таким образом, TWI не будет выполнять заказы в той последовательности, как они поступают, но очень близко к этому.

С учетом сделанных замечаний клиенты TWI могут размещать свои заказы за две недели. Изготовление нарезанных стержней и штамповка наконечников могут управлять вытягивающей системой по принципу супермаркета. Аналогичным образом неразрезанные стержни и заготовки для наконечников можно заказывать по мере их расходования и запаса сырья по принципу супермаркета. Это устраняет необходимость контроля производства, при котором заказы клиентов вызывали бы немедленный заказ сырья у поставщиков. Учитывая сделанный анализ, изменения на карте будущего состояния можно отразить так, как показано в приложении 2.

Из карты видно, насколько сократились межоперационные запасы, информационные потоки, рабочие места, время на выполнение заказов и вместе с этим увеличилась производительность

Карта потока создания ценности (value stream map, VSM) – это схематическое описание действий, которые совершаются с продуктом по мере его продвижения к конечному потребителю. В ней отражаются все этапы, начиная с генерации идеи, разработки, производства и заканчивая доставкой потребителю, сервисным обслуживанием и даже утилизацией и переработкой.

Различают два типа карт: текущего и будущего состояния. Первый отражает модель процесса на текущий момент и служит для его диагностики (выявления потерь), а второй – то, каким он должен быть в будущем – более совершенном состоянии. Таким образом второй тип карт служит для проектирования (перепроектирования) процесса.

Остановимся на VSM текущего состояния, поскольку проект по совершенствованию бизнес-процесса, как правило, начинается с его диагностики. Для того, чтобы построить карту, следует выполнить 5 шагов:

1. Определить цели улучшения.

Перед тем как начинать строить карты потока создания ценности нужно определить цели улучшения бизнес-процесса. Если вы собираетесь заняться простым описанием процессов – только напрасно потратите свое время и другие ресурсы. Говоря языком Бережливого производства – высока вероятность преумножить потери.

Цели могут касаться таких аспектов, как безопасность, качество, дисциплина поставок, производительность, скорость, гибкость, управляемость, эргономичность, адаптивность, себестоимость и др. Для одного проекта рекомендуется устанавливать 1- 2 цели, что позволит сфокусировать ресурсы команды и четко определять приоритеты выполнения задач.

Затем нужно определить показатели и индикаторы достижения, задать текущие и целевые их значения.

2. Правильно выбрать семейство продуктов.

Строить VSM для каждого из производимых продуктов не очень эффективно. В реальных проектах выбирается целое семейство. Это позволяет на порядки снизить количество карт.

Многим кажется, что определить семейство продуктов достаточно просто, но в реальных проектах данный вопрос вызывает большое количество споров среди участников команды.

К примеру, компания производит различные изделия из гранита. Цельные, большие куски породы идут на изготовление надгробных и мостовых плит, средние – на бордюры, а из мелких вырезают статуэтки. Но если для производства первых двух нужна только обработка и шлифовка на одном и том же оборудовании, то последним необходимо ещё дополнительно придавать индивидуальную форму.

Если выбрать в качестве базового продукта статуэтки, то полученная в результате карта будет отображать все этапы и маршруты, относящиеся к их производству, что позволит создать ценность для потребителей данных изделий. Но при этом будут упущены из виду операции, связанные с обработкой и шлифовкой больших плит, так как все усилия по оптимизации будут направлены в другую сторону.

Поскольку создать для каждого вида продукции свою VSM не представляется возможным, в качестве базового объекта следует выбирать тот продукт, который дает наиболее широкий поток, захватывает как можно большее количество этапов производства, является ценностью для клиентов и пользуется спросом на рынке.

3. Отразить основные этапы бизнес-процесса.

Начинать нужно с «конца», т.е. с этапа (операции) после которой продукт непосредственно попадает к клиенту, постепенно разматывая весь «клубок» до начальных стадий производства. Все этапы рабочего процесса отмечаются в последовательности: доставка, погрузка, шлифовка, вырезание, обработка и т.д.

4. Отметить движение материалов и информации.

Указываются все поставщики гранита с карьеров, отмечаются сроки погрузки-разгрузки породы со складов. Кроме того, все расходные компоненты тоже выделяются в потоки. Для каких-то элементов должны постоянно проводится замеры и пробы на предмет соответствия стандартам качества. Информационные потоки – это планирование, команды, распоряжения, контроль и оценка производства со стороны менеджмента, коммуникация между заказчиком и клиентами (например, мониторинг предложения на рынке, опрос потребителей и т.п.)

5. Зафиксировать параметры процессов.

На карте фиксируют основные количественные показатели каждого этапа. Все временные затраты на производство продукции, простои оборудования, процент брака, усилия персонала, объемы запасов материалов, комплектующих, незавершенного производства, готовых изделий. Параметры выбираются индивидуально, в зависимости от целей и специфики конкретного проекта. В процессе заполнения VSM важно, чтобы все участники команды вносили свои правки, чтобы итоговый результат объективно отражал текущее положение дел.

6. Обнаружить и количественно оценить потери в бизнес-процессе.

На этапах 3–5 команда должна выявить и отобразить на карте все обнаруженные потери в процессе, устранение или снижение которых должно привести к достижению целей улучшения. После этого потери должны быть структурированы и оценены количественно.

Карта потока создания ценности – это инструмент, помогающий претворить в жизнь философию Бережливого Производства. VSM позволяет собрать полную и наглядную информацию о состоянии бизнес-процессов, что помогает эффективно вырабатывать способы их оптимизации.

Бережливое производство

Бережливое производство (от англ. Lean Manufacturing/ Lean Production/ Lean Enterprise) — широкая управленческая концепция, направленная на устранение потерь и оптимизацию бизнес-процессов: от этапа разработки продукта, производства и до взаимодействия с поставщиками и клиентами. Менеджмент Бережливого производства максимально ориентирован на выявление потребностей рынка и создание максимальной ценности для клиента при минимальных затратах ресурсов: человеческих усилий, оборудования, времени, производственных площадей и др.

Потери: Муда — Мура — Мури

Бережливое производство концентрируется на организации потока с высокой добавленной стоимостью. Поток с высокой добавленной стоимостью достигается путем систематического снижения всех форм потерь в процессе производства.

Для увеличения стоимости, добавляемой в процессе производства, выделяются следующие виды потерь.

Муда — «потери» — все то, что затрачивает ресурсы, но не добавляет при этом ценности. Бережливое производство выделяет семь видов муда :

1. Перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса)

2. Запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт)

3. Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности)

4. Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге)

5. Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта)

6. Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации)

7. Транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия)

Мура — «неравномерность» — изменчивость в методах работы или в результатах процесса.

Мури — «излишек» — напряжение, перегрузка (сверхурочная работа) человека или оборудования, неразумность.

Инструменты Бережливого производства

Концепция Бережливого производства базируется на производственной системе компании Toyota , известной под аббревиатурой TPS (Toyota Production System).

После Второй Мировой войны компания Toyota использовала предложенный еще Генри Фордом принцип «поточного производства» и дополнила его множеством идей, инструментов и методов из области качества, логистики, производственного планирования, и лидерства. В результате, несмотря на дефицит трудовых и финансовых ресурсов, компания Toyota смогла предложить продукцию более высокого качества с меньшей стоимостью, чем у ее конкурентов.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

1. Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

2. Вытягивающее поточное производство

4. Кайдзен — непрерывное совершенствование

5. Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

6. Система SMED — Быстрая переналадка оборудования

7. Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

8. Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

9. Визуализация

10. U-образные ячейки

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

1. Документирование карты текущего состояния

2. Анализ потока производства

3. Создание карты будущего состояния

4. Разработка плана по улучшению

Вытягивающее поточное производство

Вытягивающее производство (англ. pull production) — схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге — потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Кайдзен

В прикладном смысле Кайдзен — это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

1. Взаимодействие

2. Личная дисциплина

3. Улучшенное моральное состояние

4. Круги качества

5. Предложения по усовершенствованию

КАНБАН

КАНБАН — японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка». Это метод, используемый для вытягивания продуктов и материалов на бережливые производственные линии.

Существует несколько вариантов КАНБАН в зависимости от применения: запускающий предыдущий процесс, двухбункерный (однокарточный), многокарточный, канбан однократного использования и др.

КАНБАН позволяет оптимизировать цепочку планирования производственных активностей, начиная от прогноза спроса, планирования производственных заданий и балансировки/распределения этих заданий по производственным мощностям с оптимизацией их загрузки. Под оптимизацией понимается «не делать ничего лишнего, не делать раньше времени, сообщать о возникающей потребности только тогда, когда это реально необходимо».

Система КАНБАН разработана и впервые в мире реализована компанией «Toyota».

Система 5С — технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5 С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык — сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

1. СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы — инструменты, детали, материалы, документы — от ненужных, с тем чтобы убрать последние.

2. РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.

3. УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.

4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.

5. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die)

SMED дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах с переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED» — «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

подготовка материалов, штампов, приспособлений и т. п. — 30%

закрепление и снятие штампов и инструментов — 5%

центрирование и размещение инструмента — 15%

пробная обработка и регулировка — 50%

В результате были сформулированы следующие принципы , позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

разделение внутренних и внешних операций наладки,

преобразование внутренних действий во внешние,

применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,

использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием

TPM — «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.

Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования , которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ — составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «Overall Equipment Effectiveness»- OEE).

Система JIT (Just-In-Time — точно вовремя)

JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя — система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация

Визуализация — это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание

2. Цветовая маркировка

3. Метод дорожных знаков

4. Маркировка краской

5. «Было»- «стало»

6. Графические рабочие инструкции

U-образные ячейки

Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

Внедрение Бережливого производства (по Дж.Вумеку; по Д. Хоббсу)

Алгоритм внедрения Бережливого производства по Джеймсу Вумеку

Определить производительность процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов. Определить семейства продуктов на основании сходства процессов. Задокументировать точки потребления и пополнения компонентов КАНБАН. Установить цепочки вытягивания и времена пополнения. Определить компоненты системы КАНБАН.

ЭТАП 3 . Утверждение данных для бережливой линии

Цель: завершить сбор информации и утвердить данные для создания бережливой линии.

Достичь консенсуса и утверждения руководящим комитетом решений по продуктам, объемам выпуска и количеству доступного рабочего времени на бережливой линии. Завершить документирование последовательности событий, длительности процессов и требований по качеству. Окончательно выбрать компоненты для системы КАНБАН и цепочки вытягивания для целевой зоны. Выполнить расчет необходимых ресурсов для проектируемой линии.

ЭТАП 4 . Моделирование производственных мощностей и разработка дизайна бережливой линии

Цель: создать макет бережливой линии.

Разработать бумажный макет бережливой линии на основании рассчитанного количества ресурсов. Определить местонахождение канбан, запускающих предыдущих процесс (IPK), и хранилищ RIP. Разработать подробный план реализации системы КАНБАН. Определить требования к обучению операторов. Разработать план-график технологических и организационных преобразований линии.

ЭТАП 5 . Ввод бережливой линии в эксплуатацию

Цель: начать работу на бережливой линии.

Проверить сбалансированность линии и способностью операторов переключаться. Убедиться в правильности распределения задач по рабочим местам и проверить эргономичность планировки. Убедиться в том, что все IPK хорошо видны операторам. Наладить двухбункерную канбан-систему управления материальными запасами. Удостовериться в том, что было проведено все необходимое обучение. Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства. Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.

ЭТАП 6 . Разработка шагов для дальнейшего совершенствования

Цель: проверить работу линии и оценить ее соответствие методам бережливого производства.

Определить отклонения и разработать стратегии коррекции. Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством. Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой КАНБАН.

Хоббс Д. П. Внедрение бережливого производства: практическое руководство по оптимизации бизнеса. — Минск: Гревцов Паблишер, 2007.

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)

Картирование потока создания ценности — это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:
1. Документирование карты текущего состояния
2. Анализ потока производства
3. Создание карты будущего состояния
4. Разработка плана по улучшению

Нить Ариадны

Потребительская ценность - основополагающий принцип Бережливого производства, в соответствии с которым целью развёртывания системы Бережливого производства является выявление и устранение потерь, не добавляющих ценности продукту и/или услуге с точки зрения клиента. Соответственно, если Вы решились встать на путь Бережливого производства, то Вам просто необходимо научиться видеть совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов компании глазами своего клиента. Но как это осуществить? Как просто и наглядно можно изобразить взаимосвязи материальных и информационных потоков компании, и как осуществить их анализ на наличие потерь?

Если мы посмотрим на компанию с точки зрения традиционного подхода, описывающего её как иерархическую, функциональную структуру, то увидим самый настоящий лабиринт, оценить который с точки зрения эффективности функционирования совершенно не представляется возможным. Следовательно, нам необходима своеобразная нить Ариадны, которая позволила бы связать в единую картину все звенья производственной цепочки по созданию конечного продукта. Такой нитью служит процессный подход по описанию деятельности компании. Процесс - это определённая логическая взаимосвязь действий по получению конечного продукта и/или услуги. Логично, что одновременно увидеть все эти действия невозможно, поскольку они разнесены по времени и пространству.

Следовательно, для анализа всего потока создания ценности и составляющих его процессов необходима прикладная методология, позволяющая тщательно изучить и аккуратно описать каждый из процессов, указав при этом их взаимосвязь. Описывать процессы и их взаимосвязи можно словами (что, собственно, и делают в крайне сложных для однозначного понимания заводских регламентах), но это будет повышать вероятность ошибки при анализе потока, поскольку разные люди понимают слова по-разному, а можно описать то же самое схематично, с использованием средств визуализации. Именно поэтому нам необходим инструмент, позволяющий создать наглядное описание процессов с учётом их взаимосвязи. В Бережливом производстве таким инструментом является карта потока создания ценности (иногда она обозначается термином VSM - это сокращение от английского Value Stream Map).

Карта потока создания ценности (VSM)

Карта потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая базисные показатели и взаимосвязь материальных и информационных потоков по созданию конечного продукта и/или услуги. Использование инструмента VSM является ключевым моментом при развёртывании Бережливого производства в компании. Прежде всего, карта потока создания ценности позволяет глазами клиента увидеть как весь поток создания ценности «от двери до двери», так и отдельные процессы. Это позволяет выявить проблемные области, связанные с потерями: например, деятельность, не создающую ценность с точки зрения клиента; лишние запасы сырья, незавершёнки и готовой продукции; потери времени сотрудников; неравномерности и перенапряжения потока создания ценности; некорректно организованную систему планирования и организации производства и т.д. Иногда при построении карт потока проводятся консультации с потребителями с целью выявления их фактических требований и пожеланий, чтобы потом принципы организации производства можно было согласовать в соответствии с этими требованиями. Ведь нельзя ориентироваться только лишь на собственное мнение о потребностях заказчика: известно, что достаточно часто компания производит продукции больше, чем фактически требует заказчик, при этом наделяя эту продукцию свойствами, которые не представляют ценности с точки зрения потенциального потребителя. Как правило получается, что клиент заинтересован в реальном времени добавления ценности, которое составляет лишь 2-5% от общего времени производства продукта и/или услуги.

Будущее состояние потока создания ценности

Следует помнить, что сама карта текущего состояния потока создания ценности не является самоцелью методологии VSM, она - инструмент анализа потока, обеспечивающий общий язык для принятия решений на всех уровнях компании и для дальнейшего воплощения их в жизнь. Поэтому, построив карту текущего состояния, ни в коем случае нельзя останавливаться на достигнутом. Следующим шагом работ по картированию является оценка состояния дел в ключевых областях потока, выявление основных проблемных зон и выработка оптимальных решений по их улучшению. После проведения анализа создаётся карта будущего состояния, показывающая варианты совершенствования с целью достижения более высокого уровня эффективности потока в некоторый момент времени в будущем. Параллельно разрабатывается детальный план реализации изменений по улучшению.

Иногда имеет смысл построить карту идеального состояния потока созданий ценности, задающую вектор поэтапных улучшений потока. На этой карте показывается состояние потока, которого можно достичь при комплексном развёртывании Бережливого производства.

Таким образом, работа с картами потока позволяет повысить эффективность всей компании и избежать типичных ошибок выбора инструментов Бережливого производства и областей их использования, которые обычно приводят к созданию малоэффективных изолированных зон улучшений.

Кульминационным этапом картирования потоков создания ценности является комплексная работа со всеми производственными и административными потоками в компании, а также анализ взаимодействий с поставщиками и клиентами, что позволяет запустить и в дальнейшем развивать принцип постоянного совершенствования по всей цепочке создания ценности, как внутри, так и вне компании, - а это крайне важно, поскольку в условиях современного рынка конкурируют уже не отдельные производители, а цепочки поставщиков и производителей.

Памятка по построению карты создания потребительской ценности

1. Выбор изделия для построения карты (изделие должно производиться в момент проведения картирования)

2. Представление наблюдателя руководству цеха, рабочим для уточнения целей проведения работы и налаживания контактов

3. Подготовка к картированию: распечатать необходимые бланки, бумага для построения карты, карандаши, секундомер и т.д.

4. Пройдите по потоку от потребителя изделия (может быть склад готовой продукции или сборочный участок), производство, заготовительный цех и до склада металла или склада заготовок

5. Постройте «Карту стандартизированной работы» приложение №1 отражающую фактическое перемещение детали по рабочим местам, участку, цеху, заводу (Диаграмму спагетти)

6. Проведите замеры по каждой операции и заполните бланк «Карта учета времени» приложение №2

7. На основании замеров заполните бланк «Карта учета времени» приложение №2 (перечень операций, среднее время изготовления по операциям, применяемое оборудование)

8. Заполните бланк «Карта учета времени» приложение №2 по всем процессам (время цикла, время обработки, время перерывов и т.д.)

9. На листе бумаги расставьте операции в соответствии с выполнением процесса

10. Определите количество заготовок и готовых деталей, находящихся на рабочих местах и обозначьте на листе в виде треугольника и укажите количество

11. На карте расставьте передвижения, в виде стрелки и укажите: расстояние, время и способ перемещения (кран балкой, на тележке и т.д.)
Время хранения запасов определяется: количество запасов умножается на время цикла последующей операции.

12. В нижней части карты обозначьте временную шкалу и нанесите время, добавляющее ценность и не добавляющая ценность
- не добавляющая ценность: передвижения, запасы, ожидания и т.д.
- добавляющая: время обработки детали

13. В верхней части карты укажите информационный поток.

14. Заполните таблицу на листе «Показатели текущего состояния».

15. Проведите анализ карты текущего состояния для определения «узкого места» (места для устранения потерь) и обозначьте их в виде звезды

16. На основании анализа постройте карту будущего состояния учитывающие цели (снижение запасов, повышение загрузки оборудования, сокращение площадей, времени такта и т.д.) и заполните «показатели будущего состояния».

17. Постройте «диаграмму спагетти» будущего периода

18. Предварительный вариант согласуйте с руководством цеха и куратором проекта

19. Составьте, мероприятия для пошагового перехода от текущего состояния к будущему, определяем контрольные точки с указанием срока выполнения

20. Рассчитайте экономический эффект по каждому пункту мероприятий

21. Готовый проект утвердите у куратора проекта

ПРИМЕР
Карта потока создания ценности: что есть продукт потока?

Врунгель: Позвольте, Лом сказал, что вы в картах умеете разбираться?
Фукс: О, это сколько угодно. Карты - мой хлеб. Только не морские, а игральные карты.
"Приключения капитана Врунгеля"

Впервые получив задачу «построить карту потока», я подумал: проще простого. Я знаю, как обозначать разные детали производственного процесса, знаю, с чего начать и как продолжить… В конце концов, я же рисовал бизнес-процессы для стандартов предприятия в своей «прошлой жизни», а тут - другие значки и определенные условия. И все.

Забавные подробности начались, когда клиенты спросили: «А насколько детально надо рисовать карту?» Вот тут-то и началось… За прошедшие несколько лет таких простых и сложных вопросов, связанных с картами потока, накопилось достаточно много…

Но чтобы не быть непоследовательным, я бы хотел начать с другого вопроса.

На самом деле первый «подводный камень» ожидает в тот момент, когда вы пытаетесь определить, какой продукт отражать в потоке.

Что такое «продукт»? Начнем с определений.

Карта потока создания ценности (Value-Stream Mapping, VSM)

Простая схема, изображающая каждый этап движения потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя. ("Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству" под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука, Альпина Бизнес Букс, 2005, стр. 51)

Не очень понятно. Но, по логике, карта потока создания ценности изображает поток создания ценности. Изем определение потока:

Поток создания ценности (Value Stream)
Все действия - как создающие ценность, так и не создающие, которые позволяют продукту пройти все процессы: от разработки концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки. Данные действия включают в себя обработку информации, полученной от клиента, а также операции по преобразованию продукта по мере его продвижения к клиенту. ("Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству" под ред. Ч. Марчвински и Д. Шука, Альпина Бизнес Букс, 2005, стр. 78)

Здесь уже есть ссылка на продукт. Но определения продукта в глоссарии нет - слишком простое понятие для того, чтобы вставлять его в словарь. Тем не менее понятно, что если поток включает все действия от концепции до запуска в производство и от принятия заказа до доставки, то продукт должен быть пригодным для конечного потребителя - т.е. он должен иметь собственную ценность для тех, кому мы его продаем.

Определение ценности опускаю, иначе уйдем слишком далеко в сторону.

Так вот с продуктами на обычном производстве и начинаются первые вопросы при построении карты потока создания ценности. Что считать продуктом потока - один продукт, группу продуктов, по какому признаку группировать продукты, и так далее... Вообще-то, все начинается даже еще раньше - ведь у каждого продукта есть свой потребитель, а значит группировать можно только продукты, которые имеют одних и тех же потребителей. Но это снова уход в сторону.

Не так уж и много производств делают всего один или два-три похожих продуктов. Если вы работаете на таком производстве - вам повезло. А что, если моделей несколько тысяч и частично их производство взаимосвязано - если хочешь сделать один «Продукт А», то нужно делать одновременно и три «Продукта Б»?

Предположим, мы рисуем карту производства надгробных плит из натурального гранита. Берется большой блок гранита, распиливается на части, из некоторых получаются надгробные плиты, из других - только бордюрные камни. А из совсем мелких - пресс-папье. Пресс-папье - это не только кусок гранита, но и небольшая чугунная статуэтка-ручка, которая делается на отдельном оборудовании. А шлифовка пресс-папье, надгробных камней и плит мостовых делается на одном и том же оборудовании. Как нарисовать в этом случае поток производства надгробных плит?

Это еще не карта, это еще только набросок, а уже возникла куча вопросов.

Идеальное решение - распутать клубок маршрутов, отделить группы продуктов друг от друга, и запускать отдельные продукты отдельно - сначала «Продукт А», потом, если надо - «Продукт Б». И столько, сколько надо, а не столько, сколько получается.

Но иногда такое идеальное решение требует пересмотра концепции производства, а то и полного замещения станочного парка. Что делать?

Вспоминаем, для чего нужна карта потока создания ценности = Value Stream Map. Вот две главные цели:

1. Увидеть весь поток в целом (и дать возможность менеджерам говорить на одном языке о проблемах разных «этапов» потока).
2. Увидеть все потери, которые есть в потоке.

Мы и так уже знаем, что у нас «клубок проблем» связан с хитрой маршрутизацией и что этот клубок надо распутывать. Подробная карта для этого будет полезна, но первые шаги можно делать и без нее.

Тогда в чем можно поступиться «идеалом», чтобы карта все-таки несла в себе ценность?

В точности определения «продукта» или, чтобы точнее, «базового продукта карты потока».

Предположим, мы возьмем за «базовый продукт» что-то нетипичное, или даже не полный продукт, а какую-то его часть, не заботясь о том, как протекает производство всей остальной части этого продукта до момента их соединения.

Сможем ли мы увидеть весь поток, по которому движется этот «нетипичный продукт» или эта часть какого-то продукта?

Возьмем, к примеру, в качестве базового продукта «пресс-папье». И нарисуем его маршрут. Что получится? Операции, связанные с обработкой «плит для мостовой», выпадут из нашего внимания. Но при этом мы увидим все задержки, связанные с этапами отделения кусков пресс-папье от общей гранитной массы, увидим, что перед шлифовкой полуфабрикаты ждут своей очереди, а перед соединением со статуэткой-ручкой партии пресс-папье дробятся на части, чтобы соответствовать партиям, которыми производится литье статуэток.

Сможем ли мы увидеть весь поток от начала до конца? Ту часть, которая связана с производством пресс-папье - да. Остальное - нет. Сможем ли увидеть потери - да, те которые связаны с производством пресс-папье. Остальные - нет. Есть ли польза от этой карты? Есть. Чем опасна такая карта? Оптимизируя часть потока, мы рискуем создать еще больше потерь в масштабе всего потока. Как снизить эту опасность? Семь раз отмерять те изменения в этом потоке, которые могут повлиять на все то, что осталось «за гранью».

Приняв решение всегда шлифовать в первую очередь полуфабрикаты пресс-папье, мы тормозим производство «надгробных плит» и «плит для мостовой». Такие решения нужно пристально анализировать.

Тем не менее, некий компромисс нужно искать. Иногда, для того, чтобы быть ближе к реальности, приходится отступать достаточно далеко от "академических" определений потока или продукта. Скажем, описывая производство корпусной мебели, мы не смогли вычленить поток "шкаф" или "тумба", потому что весь недельный объем продукции раскраивается одновременно из одних и тех же плит ЛДСП, причем детали разных единиц мебели перемешиваются в угоду сокращения неиспользуемых остатков ЛДСП (по сути, задача раскроя ЛДСП является комбинаторной задачей - как расположить детали по листам так, чтобы потратить как можно меньше плит ЛДСП, и чтобы как можно меньше остатков плит ушло в брак). В итоге карту потока строили только для одной из групп деталей. Общей картины потока не получилось, но замеры показателей по выбранной группе деталей позволили документально зафиксировать основные проблемы потока и переориентировать работу на их решение.

Определение продукта потока может оказаться весьма непростым вопросом, а изменение самого процесса создания продукта может привести к пересмотру понимания потоков и, соответственно, к пересмотру группировки продуктов, а значит, изменению ответа на вопрос "что такое продукт у данного потока?"