Organisatsiooni eesmärgid (ettevõte, ettevõte). Organisatsiooni eesmärkide sõnastamine

Üldiselt organisatsiooni eesmärgid esindavad teatud tulemusi ja tulemusi, mis tuleb saavutada etteantud aja jooksul, et realiseerida organisatsiooni strateegiline visioon. Nende sõnastus võimaldab meil tõlkida teoreetilise osa – strateegilise visiooni väljatöötamise – praktilise rakenduse tasandile.

Eesmärke kujundatakse kõigis organisatsiooni valdkondades, kus tulemus on oluline. A.A. Thompson ja A.J. Peamisena tuuakse välja Strickland kaks sellist ala - rahaline Ja strateegiline. Vastuvõetavate finantstulemuste saavutamine on ülioluline, sest. vastasel juhul põhjustab organisatsiooni olukord võlausaldajate ja aktsionäride seas ärevust, mis mõjutab negatiivselt uute algatuste rahastamist ja ohustab organisatsiooni olemasolu. Strateegiliste eesmärkide saavutamine on vajalik ettevõtte konkurentsivõime ja positsiooni tugevdamiseks turul pikemas perspektiivis. Näited organisatsiooni finants- ja strateegiliste eesmärkide üldistest väidetest on toodud tabelis 4.1.

Tabel 4.1

Üldised avaldused organisatsiooni finants- ja strateegiliste eesmärkide kohta

Organisatsiooni eesmärkide avaldused peaksid sisaldama saavutatavaid kvantifitseeritavaid või mõõdetavaid eesmärke, samuti nende saavutamise ajakava. See võimaldab:

vältida jõupingutuste hajumist;
määrata kindlaks strateegiliste otsuste elluviimiseks vajalikud tegevused;
määrata kindlaks näitajad, mille alusel saab hinnata ettevõtte tulemuslikkust ja arengut.

Näide 4.3

1. Motorola Company (strateegiline eesmärk)

Kuue kuu jooksul suurendada turuosa 5% võrra, alandades seadme hinda ja luues ulatusliku ettemakstud telefonikaartide müügivõrgu.

2. Ford Corporation (finantseesmärk)

Saavutage aasta jooksul omakapitali tootluse kasv - 20-25%, kaasatud kapitali - mitte vähem kui 27%.

Sõltuvalt sellest, aeg jõuda kaks kategooriat:

Eesmärgid sõnastatakse nii organisatsioonile tervikuna (üldised eesmärgid) kui ka selle üksikutele üksustele. Samal ajal on väga oluline, et need oleksid üksteisega hoolikalt kooskõlastatud.

Eesmärgid tuleks sõnastada nii, et nende saavutamine eeldaks kõigi organisatsiooni töötajate pingutust. Samas on võimalik, et algstaadiumis tagavad eesmärgid vähemalt vähese tootlikkuse tõusu. Seejärel tuleks need seada tasemele, mis võimaldab oluliselt parandada organisatsiooni positsiooni lähimate konkurentide suhtes ja nõuab sisemise potentsiaali võimalikult täielikku mobiliseerimist.

Strateegia väljatöötamine

strateegia(teisisõnu, eesmärgid on "sihtkoht" ja strateegia on vahend selleni jõudmiseks).

Organisatsiooni strateegia võib sisaldada järgmised elemendid:

muutused turgude geograafias;

Organisatsiooni strateegia väljatöötamine ei ole ainult tippjuhtkonna ülesanne. Mitmekesistes ettevõtetes (mis tegutsevad mitmes tööstusharus) töötatakse see välja neljal organisatsiooni tasandil ja jaguneb nelja tüüpi strateegiateks (joonis 4.1).

1. Ettevõtte kõrgema juhtkonna tasandil a ettevõtte strateegia(strateegia kogu mitmekesise ettevõtte jaoks).

2. Äriliinide (äriüksuste) juhtide tasemel äristrateegiad(ettevõtte iga äriüksuse strateegia).

äriüksus- Tegemist on suhteliselt iseseisva ettevõtte (ärivaldkonna) allüksusega, millel on eraldi ülesanded ja strateegia, mille tegevust saab planeerida teistest allüksustest sõltumatult.

3. Funktsionaalsete osakondade juhatajate tasemel funktsionaalsed strateegiad(iga funktsionaalse üksuse strateegiad ettevõtte igas tegevusvaldkonnas).

4. Funktsionaalüksuste struktuuriüksuste juhtide tasandil tegevusstrateegiad(iga struktuuriüksuse kohta).

Ühe valdkonna ettevõttes töötatakse strateegia välja selle alusel kolm taset, sest puudub ettevõtte tase (joonis 4.2).

Seega on organisatsiooni strateegia ühtne ja kõikehõlmav strateegia, mis on moodustatud juhtimishierarhia erinevatel tasanditel juhtide poolt loodud strateegiate kogumi alusel.

Ilmselgelt, mida suurem on organisatsioon, seda keerulisem on eri osakondade ja tasandite strateegiaid ühtlustada. Seetõttu on nende väljatöötamisel väga oluline järgida joonisel fig. 4.3.

Kahe otsaga nooled näitavad ülemise ja madalama juhtimistasandi vastastikust mõju missioonidele, eesmärkidele ja strateegiatele. Lisaks on ettevõttes seotud tegevuste, protsesside, funktsioonide ja toimingute vastastikune mõju. Mida tugevam on see vastastikune mõju, seda usaldusväärsemad on siseturvalisuse hoovad, mis takistavad üksikute osakondade kõrvalekaldumist ettevõtte üldisest käekäigust.

Organisatsiooni arengustrateegiat ja kitsamaid strateegiaid mõjutavad paljud sise- ja väliskeskkonna tegurid ning kuna strateegia kohandamise vajadust tingivate sisemiste ja väliste sündmuste voog on pidev, tuleks seda järk-järgult reformida.

Strateegia on midagi enamat kui läbimõeldud ja metoodiliselt ellu viidud abstraktne plaan. Strateegiat kohandatakse, lisades mõned parameetrid ja elimineerides teised, mis tuleneb turu muutumisest, tarbijate vajadustest ja eelistustest, konkurentide strateegilistest manöövritest, saadud kogemustest, uutest võimalustest ja ohtudest, ettenägematutest sündmustest, värsketest ideedest. Tingimused edaspidiseks äritegevuseks on üsna ebakindlad ja ettearvamatud, mistõttu pole mõtet iga sammu ette planeerida – ratsionaalsem on üldplaneering välja töötada ja seda vajadusel korrigeerida.

järgmisi kriteeriume.

1. Vastavus keskkonnale- tööstuse ja konkurentsi tingimused, turuvõimalused ja ohud, muud väliskeskkonna aspektid. Samas tuleks strateegias arvesse võtta ettevõtte tugevaid ja nõrku külgi, kompetentsi, konkurentsivõimalusi. Organisatsiooni sise- ja väliskeskkonnaga vastuolus olev strateegia ei vii soovitud tulemusteni.

2. Konkurentsieelis- strateegia rakendamine peaks andma ettevõttele stabiilse konkurentsieelise (st paremuse konkurentidest pakutava toote või teenuse omaduste, saadaolevate ressursside jms osas). Mida tugevam on strateegia poolt pakutav konkurentsieelis, suurem selle tõhusus ja tootlus.

3. Tõhusus- strateegia elluviimine peaks kaasa aitama ettevõtte efektiivsuse mitmekordsele tõusule. Mis kõige parem, strateegia valiku õigsust kinnitab paranemine kaks näitajat: kasumlikkus ning ettevõtte konkurentsi- ja turupositsiooni tugevdamine.

Vastuvõetamatuks peetakse strateegiavariante, mille toimivus on vähemalt ühe ülaltoodud kriteeriumi puhul ebarahuldav. Kõigis kolmes punktis kõige suurema jõudlusega strateegiavariant on parim ja paljutõotavam. Mõni aeg pärast strateegia valiku otsust saab ettevõtte juhtkond samu kriteeriume kasutades kontrollida strateegia elluviimise edukust.

Loomulikult on strateegia hindamisel ka teisi kriteeriume: tegevuse kõigi põhiaspektide hõlmatuse täielikkus, komponentide sisemine kooskõla, riskiaste ja paindlikkus. Neid saab kasutada lisaks kolmele põhikriteeriumile, kuid mitte mingil juhul nende asemel.

Järeldused teema kohta

Missioon- see on organisatsiooni üldine eesmärk (selle super-eesmärk), mis peab sisaldama vähemalt kolm põhikomponenti:

1) ettevõtte praeguse ja lähituleviku tegevuse (toote või teenuse) kirjeldus;

2) kliendid ja selle organisatsiooni tegevusest ühiskonnale (sealhulgas töötajatele ja aktsionäridele) antud hüved;

3) põhimõtted, millest juhindub organisatsiooni, selle tehnoloogilisi ja ärilisi võimalusi.

Strateegiline visioon- selline on organisatsiooni kuvand tulevikus, visioon määratleb tehnoloogiad, sihtrühmad, geograafilised ja tooteturud, paljulubavad võimalused, milliseks see tulevikus saama peaks.

Organisatsiooni eesmärgid kujunevad kõigis organisatsiooni valdkondades, kus tulemus on oluline. A.A. Thompson ja A.J. Strickland eristab kahte tüüpi eesmärke: rahaline Ja strateegiline .

Sõltuvalt sellest, aeg jõuda Organisatsiooni eesmärgid võib jagada kaks kategooriat:

1) organisatsiooni lühiajalisi eesmärke on suunatud jooksvate parenduste ja tulemuste saavutamisele, nende edukas rakendamine aitab kaasa pikaajaliste eesmärkide saavutamisele;

2) organisatsiooni pikaajalised eesmärgid- tugevdada ettevõtte positsiooni ja parandada selle tulemuslikkust pikemas perspektiivis.

Püstitatud eesmärkide saavutamiseks areneb organisatsiooni juhtkond strateegia .

Organisatsiooni strateegia võib sisaldada järgmised elemendid:

kavandatud konkurentsivõimelised algatused;
meetmed, mis on võetud vastuseks väliskeskkonna muutustele;
muutused turgude geograafias;
ettevõtete ühinemised või ülevõtmised, et tugevdada positsiooni tööstuses;
strateegiliste liitude ja partnerluste loomine;
uute võimaluste rakendamine ja kaitse ohtude eest;
võtmeosakondade tegevused (T&A, tootmine, turundus, finants jne);
ressursibaasi ja konkurentsivõimaluste tugevdamine;
tulubaasi mitmekesistamine ja uute ärisuundade arendamine.

Organisatsiooni strateegia väljatöötamine ei ole ainult tippjuhtkonna ülesanne. Mitmekesistes ettevõtetes (mis tegutsevad mitmes tööstusharus) arendatakse seda neljal organisatsiooni tasandil ja jaguneb nelja liiki:

1) ettevõtte strateegia;

2) äristrateegia;

3) funktsionaalne strateegia;

4) tegevusstrateegia.

Organisatsiooni strateegia väljatöötatud võimaluste hindamiseks ja optimaalse valimiseks võite kasutada järgmisi kriteeriume:

1) vastavus keskkonnale;

2) konkurentsieelis;

3) efektiivsus.

Küsimused enesekontrolliks

1. Määratlege organisatsiooni missioon.

2. Tehke kindlaks seos organisatsiooni missiooni ja strateegilise visiooni vahel.

3. Kas organisatsioonil, kus te töötate (töötate), on missioon ja visioon? Kui ei, siis proovige need sõnastada.

4. Millised on peamised strateegilised eesmärgid strateegilises juhtimises?

5. Nimeta organisatsiooni strateegilised tasemed.

6. Milliste kriteeriumide alusel saab valida optimaalse strateegiavariandi?

Kirjandus

1. Vikhansky O.S. Strateegiline juhtimine: õpik. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Majandusteadlane, 2004.

2. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateegiline juhtimine: Õpik: per. inglise keelest. - M.: UNITI, 1998.

Teema: Organisatsiooni eesmärgid.

Juhtimine on teadlik ja eesmärgipärane tegevus, mille abil inimene organiseerib ja allutab oma huvidele väliskeskkonna elemendid. Koos selliste juhtimisomadustega nagu töötamine ettevõtte ressurssidega, pidevate ja omavahel seotud tegevuste teostamine toimub ka tegevuste koondumine ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Organisatsiooni juhtimisel peavad kogenud juhid eesmärkide seadmist oluliseks komponendiks, mis mängib ettevõtte tulemuslikkuses olulist rolli. Selgete eesmärkide seadmine ja nende järgimine on juhi üks suurimaid väljakutseid.

On vaja paika panna organisatsiooni eesmärgid ja missioon, ehitada üles "eesmärkide puu" ning seejärel välja töötada käitumisstrateegia, mis tagab nende komponentide elluviimise. See on tippjuhtkonna üks peamisi ülesandeid ja on oluline osa kogu juhtimisest, mida nimetatakse eesmärkide järgi juhtimiseks. Kui seame endale ülesandeks parandada organisatsiooni ilma selle eesmärke täpsustamata, siis on oht, et pakume välja paremaid viise mittevajalike funktsioonide täitmiseks või paremaid viise ebarahuldavate lõpptulemuste saavutamiseks. Eesmärkide seadmise protsess mõjutab juhtimise kvaliteeti ning tõhus eesmärkide seadmise protsess parandab juhtimise kvaliteeti üldiselt. Õigesti valitud eesmärk täiustab juhtimisplaane ja tugevdab organisatsiooni kui terviku efektiivsust. P. Peter ja R. Waterman märgivad ühte selles valdkonnas läbi viidud uuringut, mis põhines kahe ettevõtte tulemuslikkuse võrdlusel, millest ühes viidi eesmärkide seadmine läbi vaid formaalselt. Ja teises olid sellised eesmärgid juhtimise üks olulisemaid lülisid. Mõlema ettevõtte kümneaastase tegevusperioodi analüüs näitas, et süstemaatiliselt eesmärkide seadmist praktiseerinud ettevõtte puhaskasum ületas oluliselt ettevõtte kasumit.

Organisatsiooni missioon on organisatsiooni kõige üldisem eesmärk, eesmärk, olemasolu ja organisatsiooni mõte seoses väliskeskkonnaga. Organisatsiooni missioon kätkeb endas rolli, mida ta hakkab täitma oma äritegevuse laval ühiskonna, piirkonna sotsiaal-majanduslike probleemide lahendamisel, mis eristab seda teistest sarnastest organisatsioonidest. Missioon on organisatsiooni väline kuvand, selle kuvand, rõhutades organisatsiooni majanduslikku ja sotsiaalset vastutust partnerite, tarbijate, ühiskonna kui terviku ees.

Organisatsiooni tegevuses algav sihtmärk tekib erinevate inimrühmade eesmärkide ja huvide peegeldusena, mis on ühel või teisel viisil seotud organisatsiooni tegevusega ja kaasatud selle toimimise protsessi.

Kui rääkida organisatsiooni juhtimises algavast eesmärgist ja vastavalt ka organisatsiooni käitumises algavast eesmärgist, siis räägitakse tavaliselt kahest komponendist: missioonist ja eesmärgist. On vaja kehtestada mõlemad ja seejärel töötada välja käitumisstrateegia, mis tagab nende komponentide rakendamise.

Eesmärkide seadmine on juhtimisprotsessi kõige olulisem lähtepunkt. Organisatsioon on kompleksne mitmeotstarbeline süsteem, mis on tihedalt seotud välismaailmaga ja avaldab sellele igakülgset mõju. Sellise süsteemi haldamine eeldab kogu eesmärkide ja eesmärkide kogumi määratlemist, mida ta peab oma igapäevategevuses lahendama; tooted, mida ta toodab, ja turud, mida ta teenindab; kavandatud eesmärkide elluviimiseks vajalikud ressursid ja nende saavutamise viisid.

Eesmärgid, aga ka organisatsiooni struktuur, tehnoloogia, ressursid on seotud organisatsiooni sisekeskkonnaga.

Eesmärgi väljatöötamine ilma kõikide tasandite juhtide osaluseta, isikliku motivatsiooni puudumine, puudulik juhtkonna informatsioon ja halb kontrollikorraldus mõjutavad negatiivselt organisatsiooni tegevuse tulemuslikkust.

Reaalsetes tingimustes tuleks eesmärgid täpsustada ja kvantifitseerida, kasutades kontrollobjekti analüüsiks vajalikke näitajaid. Eesmärkide mitmekesisus on nii suur, et ükski organisatsioon ei saa hakkama ilma integreeritud süstemaatilise lähenemiseta nende koosseisu määramisel, olenemata selle suurusest, spetsialiseerumisest ja omanditüübist. Eesmärkide kogumi alusel ehitatakse või muudetakse juhtimise organisatsioonilist struktuuri.

Tänapäeval pakuvad eksperdid tegevuse efektiivsuse tõstmiseks omamoodi eesmärkide klassifikatsiooni, mis võimaldab täpsustada organisatsiooni juhtimise ülesannet. Üks võimalikest klassifitseerimisvõimalustest on toodud tabelis.

Teadus ja praktika on välja töötanud nõuded, mida tuleb organisatsiooni eesmärkide kujundamisel arvestada:

selged ajaraamid, mõned seatud eesmärgid (pikaajaline, keskpikk, lühiajaline);
sisu konkreetsus ja eesmärkide reaalne saavutatavus;
kooskõla ja kooskõla teiste eesmärkidega, samuti nende saavutamiseks vajalike ressurssidega;
sihtimine ja kontrolli teostamise võimalus eesmärkide elluviimisel.

Juhid keskenduvad sageli lühiajalistele tulemustele, jättes tähelepanuta pikaajalised meetmed. Ettevõtte pikaajalise tugevdamise probleemide lahendamise olulisus ületab vajaduse suurendada lühiajalist tulemuslikkust. Vastasel juhul võib ettevõte kahjustada oma konkurentsivõimet. Ettevõtted, kes suudavad pikemas perspektiivis leppida madalamate hindadega ja kasumiga, et oma turuosa igal aastal suurendada, võivad lõpuks saada turuliidriteks, erinevalt ettevõtetest, kes on rohkem mures oma lühiajalise kasumi pärast.

Jaotus lühi- ja pikaajalisteks eesmärkideks on põhimõttelise tähtsusega, kuna need eesmärgid erinevad oluliselt sisult. Lühiajalisi eesmärke iseloomustab palju enam kui pikaajalisi, konkretiseerimine ja täpsustamine sellistes küsimustes nagu kes, mida ja millal peaks tegema. Kui vajadus tekib, seatakse pika- ja lühiajaliste eesmärkide vahele ka vaheeesmärgid, mida nimetatakse keskpikaks. Sellest tulenevad peamised erinevused pikaajalise ja strateegilise planeerimise vahel, mis seisnevad tuleviku tõlgendamises.

Pikaajalise planeerimise süsteemis ennustatakse tulevikku selliste näitajate kasvutrendide ekstrapoleerimisega, millega tegelikud tulemused ei ühti, need võivad olla planeeritust suuremad või madalamad.

Strateegilise planeerimise süsteem ei eelda, et tulevik peab olema kindlasti parem kui minevik, kuna strateegilises planeerimises on oluline koht organisatsiooni väljavaadete analüüsil, mille ülesandeks on välja selgitada trendid, ohud, võimalused, hädaolukorrad võib olemasolevaid suundumusi muuta.

Organisatsiooni eesmärkide klassifikatsioon

Klassifitseerimise kriteeriumid	Eesmärgirühmad
Asutamisperiood	Strateegiline	Töökorras
Asutamisperiood	Taktikaline
	Majanduslik	Sotsiaalne
	Organisatsiooniline	Tehniline
		Poliitiline
Funktsionaalne struktuur	Turundus	Tootmine
	uuenduslik	Rahaline
	Töötajad	Administratiivne
Prioriteet	Kõrge prioriteet
Prioriteet	Prioriteet
mõõdetavus	kvantitatiivne	kvaliteet

Võtmeroll organisatsioonis on kahtlemata strateegilise arengu eesmärkidel, mis määravad organisatsiooni põhieesmärgid pikaks perioodiks. Nende alus on missiooni ja visiooni sätted; lisaks ei tohiks need olla vastuolus kõrgema taseme süsteemide (tööstus, piirkond, riik) eesmärkidega, mis on nende hilisema rakendamise oluline tingimus.

Eesmärgid viitavad tulevikku; mõnikord on see lühiajaliselt, näiteks järgmise 6 kuu jooksul. Reeglina saab neid täpselt määrata aja ja koguse indikaatorite abil, mistõttu nimetatakse neid sageli "koheseks". Kõik need peavad olema üksteisega joondatud, et kõrvaldada konflikt lühi- ja pikaajaliste eesmärkide vahel. Näiteks on võimalik saavutada lühikese aja jooksul kõrget kasumit madalama kvaliteedi arvelt, mis toob pikemas perspektiivis kaasa väiksema kasumi.

Eesmärgid põhinevad tulevikuarengu hüpoteesidel. Seetõttu sõltub nende paikapidavus nende hüpoteeside täpsusest. Mida kaugemalt perioodi vaadeldakse, seda suurem on ebakindlus tuleviku suhtes ja seda üldisemalt sõnastatakse eesmärgid.

Ettevõte ei saa anda oma eesmärkide ammendavat loetelu. Need võivad olla loomulikud, s.t jagatud kõikidele ettevõtte töötajatele ja siis on nende tegevus kooskõlastatud ja ilma erikokkuleppeta nende tegevuste eesmärkides. Siiski on eesmärkide formaalsel seadmisel eeliseid.

1. Kui eesmärgid ei ole sõnastatud või arusaamatud, on oht sooritada tegusid, mis eesmärkidele ei vasta. Eesmärkide vormistamine soodustab nende arutelu ettevõtte sees, mis vähendab arusaamatuse või mittetäieliku mõistmise ohtu.

2. Kui eesmärgid on selgelt määratletud, on nendevahelised võimalikud konfliktid suurema tõenäosusega avastatavad ja kõrvaldatavad eesmärkides kokkuleppimise käigus.

3. Ettevõtte kui terviku tulemuslikkuse hindamise kriteeriumide täpne määratlemine on vajalik kõigil juhtudel, välja arvatud võib-olla juhtum; kui nende ametlik teadaanne tehakse "propaganda" kohta, mis varjab tõelisi eesmärke.

Oluliseks punktiks organisatsiooni strateegiliste eesmärkide väljatöötamisel on keskendumine klientide vajadustele, mis sageli määrab organisatsiooni edukuse tiheda konkurentsiga keskkonnas.

Organisatsiooni taktikalisi ja operatiivseid eesmärke ei iseloomusta mitte ainult lühem planeerimise ajahorisont, vaid ka plaani eesmärkide konkretiseerimine, mis saavad enamasti kvantitatiivse mõõtmise, samas kui strateegilistes eesmärkides on palju puhtalt kvalitatiivseid seadistusi.

Sellest lähtuvalt on eesmärgi saavutamine kõige enam kasutatav organisatsiooni tulemuslikkuse kriteerium. Sel juhul kasutatakse sobitusmeetodit.

Organisatsiooni tulemusi või väljundit võrreldakse püstitatud eesmärkidega. Efektiivsus on seda parem, mida paremini organisatsioon oma eesmärgi saavutab.

Analüüsiks ja võrdlemiseks on kõige olulisemad tegevuseesmärgid. Tegevuseesmärkidel põhineva jõudluse mõõtmine osutub produktiivsemaks kui strateegiliste eesmärkide kasutamine. Viimased on tavaliselt pigem abstraktsed ja raskesti mõõdetavad. Tegevuseesmärgid peegeldavad seda, mida organisatsioon tegelikult teeb.

Selle meetodi abil tuleb aga lahendada kaks probleemi: 1 – mitu eesmärki. Kuna organisatsioonidel on mitu ja vastandlikku eesmärki, on sageli võimatu tulemuslikkust ühegi mõõdiku alusel hinnata. Head tulemused seoses ühe eesmärgiga võivad tähendada halbu tulemusi seoses teise eesmärgiga. Pealegi on lisaks ühistele eesmärkidele ka üksikute üksuste eesmärgid. Tõhususe täielikuks ja usaldusväärseks hindamiseks tuleks silmas pidada mitut eesmärki korraga;

2 - eesmärkide saavutamise näitajate subjektiivsus. Tihti juhtub, et mõne eesmärgi (näiteks töötajate heaolu) saavutamise astme kohta puuduvad täpsed kvantitatiivsed näitajad, mistõttu tuleb kasutada subjektiivseid arvamusi. Hindamisjuhid tuginevad sel juhul nii tarbijatelt, tarnijatelt, ettevõtte töötajatelt saadud teabele kui ka oma intuitsioonile.

Organisatsiooni eesmärgid muutuvad oluliselt erinevatel elutsükli etappidel: loomine, kasv, küpsus, valmimine.

Esimeses etapis on iga ettevõtte eesmärk:

turgudele siseneda;
luua ärisuhteid partneritega (tarnijad, kaubandusorganisatsioonid jne);
leida vajalikud vahendid starditegevuseks ja ettevõtluse korraldamiseks;
ellu jääma.

Teise etapi – kasvu – prioriteedid on need, mis peegeldavad tema edukat positsioneerimist turul ja rahuldavaid majandustulemusi. Nende hulgas märgime:

tegevusvaldkonna ja turgude edasine laiendamine;
stabiilsuse ja kasumlikkuse saavutamine, sh uute ärivaldkondade kaudu;
juhtimisstruktuuri parandamine, kvalifitseeritud personali kaasamine turundusse, tootmisesse, finantseerimisse jne;
tegevuste strateegiline planeerimine;
uute finantsallikate otsimine kasvu toetamiseks.

Küpsusfaasis on organisatsiooni eesmärgid seotud:

finantskontroll;
mastaabist ja kõrgetest kasvumääradest tulenevate konkurentsieeliste kasutamine;
juhtimisstruktuuri edasine täiustamine;
korraldus, uute süsteemide ja juhtimismeetodite juurutamine (eesmärkide, kvaliteedi, kontrolli jms järgi).

Elutsükli viimase etapi eesmärgid on seotud järgmiste probleemide lahendamisega:

tegevuse täielik lõpetamine ja sellest tulenevalt vara müük ja töötajate vallandamine;
ettevõtte müük teisele omanikule ja kohanemine uue organisatsiooni elutsükli etapiga.

Strateegia väljatöötamise ja elluviimise protsessi saab esitada diagrammina.

Riis. 1. Strateegia väljatöötamise ja elluviimise protsess

Ükski organisatsioon ei suuda konkurentsikeskkonnas edukalt ellu jääda, kui tal pole selgelt määratletud suuniseid, suundi, mis panevad paika, mille poole ta pürgib, mida ta oma tegevusega soovib saavutada.

Esiteks tekib sihtprintsiip organisatsiooni tegevuses seetõttu, et organisatsioon on teatud eesmärke taotlev inimeste ühendus.

Eesmärgid on organisatsiooni individuaalsete omaduste konkreetne seisund, mille saavutamine on tema jaoks soovitav ja millele tema tegevus on suunatud.

Eesmärgi nõuded

Kuna ettevõttes on palju kogemusi eesmärkide seadmisel, on hästi sõnastatud eesmärgid mitmed põhinõuded.

Esiteks peavad eesmärgid olema saavutatavad. Loomulikult peab eesmärkides olema töötajate jaoks teatud väljakutse. Neid ei tohiks olla liiga lihtne saavutada. Kuid need ei tohiks olla ka ebareaalsed, ületades esinejate piire. Ebareaalne eesmärk toob kaasa töötajate demotivatsiooni ja suunakaotuse, mis mõjutab organisatsiooni tegevust väga negatiivselt.

Teiseks peavad eesmärgid olema paindlikud. Eesmärgid tuleks seada nii, et need jätaksid ruumi kohanemiseks vastavalt keskkonnas tekkida võivatele muutustele. Juhid peavad seda meeles pidama ja olema valmis seatud eesmärke muutma, et need vastaksid uutele keskkonna poolt organisatsioonile seatud nõuetele või organisatsioonis ilmnenud uutele võimalustele.

Kolmandaks peavad eesmärgid olema mõõdetavad. See tähendab, et eesmärgid tuleb sõnastada nii, et neid oleks võimalik kvantifitseerida, või muidu oleks võimalik mingil muul objektiivsel viisil hinnata, kas eesmärk on saavutatud. Kui eesmärgid on mõõtmatud, tekitavad need lahknevusi, raskendavad tulemuslikkuse hindamise protsessi ja põhjustavad konflikte.

Neljandaks peavad eesmärgid olema konkreetsed, vajalike tunnustega, et oleks võimalik üheselt määrata, millises suunas organisatsioon peaks liikuma. Eesmärk peaks selgelt fikseerima, mida on vaja tegevuse tulemusena saavutada, millise aja jooksul see tuleb saavutada ja kes selle saavutama. Mida täpsem on eesmärk, seda lihtsam on selle saavutamiseks strateegiat välja töötada. Kui eesmärk on sõnastatud konkreetselt, siis see võimaldab kõigil või valdaval enamusel organisatsiooni töötajatest sellest hõlpsasti aru saada ja seega teada, mis neid ees ootab.

Viiendaks peavad eesmärgid ühilduma. Järjepidevus tähendab, et pikaajalised eesmärgid on vastavuses missiooniga ja lühiajalised eesmärgid pikaajaliste eesmärkidega. Kuid hierarhiline ühilduvus ei ole ainus viis eesmärkide ühilduvuse kindlakstegemiseks.

Maatriks esitab eesmärgid, mida ettevõte saab endale seada.

Näiteks turuosa suurendamise eesmärk on hästi ühendatud müügi suurendamise eesmärgiga.

Kuid turuosa suurendamine nõuab tavaliselt suhteliselt palju investeerimisuudiseid. Seetõttu on üldjuhul raske ette kujutada nii turuosa suurendamise kui ka aktsiakapitali suurendamise elluviimist.

Seetõttu on eesmärkide seadmise etapis alati vaja analüüsida püstitatud eesmärke nende saavutamiseks.

Kuna õigesti sõnastatud eesmärk määrab ettevõtte saatuse tulevikus, siis on loogiline see selgelt sõnastada.

Esimese asjana tuleb määratleda strateegia väljatöötamise eesmärk (ja laiemalt – strateegilised eesmärgid)

Sellele ülesandele on erinevaid lähenemisviise, kasutame eesmärgi sihtmärgi malli.

Riis. 2. Mall "Eesmärkide sihtmärk"

(Parem ülanurk) - on vaja aru saada, kellele me strateegiat välja töötame. Vastus "Ettevõtte jaoks" siia ei sobi. Tõenäoliselt ei vaja mitte ainult ta strateegiat:

Kõigepealt tasub meeles pidada ettevõtte omanikke.
Lisaks omanikele on ettevõtte personal, selle töötajad (reeglina on see tüüpiline professionaalseid teenuseid osutavatele ettevõtetele, mille äritegevus põhineb eelkõige töötajate kvalifikatsioonil.
Riik ja ühiskond pääsevad siia.
Ettevõtte kliendid on selles rubriigis juba peaaegu kohustuslikuks kaubaks muutunud.
Tihti mainitakse ettevõtte partnereid – neid, kellega koostööd tehakse ja kes ise on selle kasvamisest huvitatud.

(Vasakpoolses ülanurgas) sisestage vastus küsimusele “Miks me strateegiat arendame?”. Siin on võimalikud mitmesugused võimalused, näiteks kasvada viis korda, et müüa äri maksimaalse hinnaga.

(Alumine vasak nurk) Hakkame sõnastama tulemust, mille ettevõte peaks saavutama. Tegelikult tuleks siinkohal lühidalt kirjeldada: milliseks peaks ettevõte saama, kui eesmärk on saavutatud. See on eesmärkide sihtimise kõige raskem osa, mis nõuab sõnastuses kõige täpsust ja kõige rohkem aega. Kui aga suudame tõesti sõnastada, kelleks tahame saada, on meil suurepärane tööriist, millega tõhusalt motiveerida ettevõtte väärtusi jagavaid töötajaid või julgustada lahkuma neid, kes jäävad ettevõtte korporatiivkultuurist võõraks.

(Alumine parem nurk) See sisaldab kriteeriume, mille järgi saate mõõta, veenduda, et eesmärgid on täidetud, et oleme jõudnud täpselt selle kriteeriumini, mille poole püüdlesime. Kriteeriumide ruudus on selgelt välja toodud nõutav käibe kasv (kui ettevõte endale sellise ülesande seab), turuosa ja töötajate arv ja palju muud, mis võimaldab kirjapandu täpsustada. ülejäänud kolmes ruudus.

Ettevõtte eesmärgi saavutamise tähtajad mahuvad kesksesse ovaali.

(slaid 14) Eesmärgi täitmise näide

Riis. 3 Näide sihtmärgi täitmisest

Eesmärkide järgi juhtimise põhimõtted

Eesmärkidepõhine juhtimissüsteem on pälvinud laialdast tunnustust juhtide ja praktikute seas, kuna see annab häid tulemusi planeeritud näitajate saavutamisel ning aitab kaasa organisatsiooni juhtimisaparaadi tulemuslikule ühistegevusele.

Eesmärkidepõhise juhtimise põhimõtted kujundatakse järgmiste eelduste alusel:

juhtimissüsteem peaks tagama organisatsiooni kõigi eesmärkide ja eesmärkide saavutamise;
igal juhil kõrgeimast kuni esimese tasemeni peavad olema selged eesmärgid talle pandud ülesannete raames;
kõigi juhtide eesmärgid ja eesmärgid on järjepidevad ning sellest lähtuvalt korraldatakse töö nende täitmiseks;
juhid ja esinejad moodustavad ühiselt funktsioone ja saavutavad nende elluviimise vastastikuste konsultatsioonide kaudu; ideaaljuhul moodustub eesmärkide hierarhia, mis määratakse igal järgneval tasemel ülalt alla liikumisel.

Eesmärkide järgi juhtimise protsess koosneb neljast etapist:

esimeses etapis määratakse kindlaks kõikide tasandite juhtide pädevus ja vastutus;
teises osas töötatakse välja ja lepitakse kokku juhtimise eesmärgid ja eesmärgid kehtestatud volituste ja kohustuste raames;
kolmandal tehakse tegelikke plaane eesmärkide saavutamiseks;
neljandal toimub iga juhi töö ja saavutatud tulemuste kontroll, mõõtmine, hindamine ning tagasisidekanalite kaudu tööülesannete korrigeerimine, misjärel võib vaja minna uut eesmärkide kokkuleppimist.

Seega, kui eesmärkide seadmine on mis tahes juhtimistegevuse algus, siis selle kohustuslikuks jätkuks on eesmärkide saavutamiseks vajalike tööliikide kindlaksmääramine.

Juhid omakorda mitte ainult ei koosta plaane, vaid korraldavad ka nende elluviimist, luues struktuure, protsesse ja meetodeid, mille abil ühistööd korraldatakse. Juhtide tegevuses on olulisel kohal tulemuskaartide väljatöötamine, mille abil mõõdetakse ja hinnatakse üksuse, talituse ja organisatsiooni kui terviku iga üksiku töötaja töötulemusi.

Kõiki ülaltoodud töid tehes loovad juhid vajalikud eeldused personali tulemuslikuks ja koordineeritud tööks. Seetõttu nimetatakse neid sageli inimesteks, kes suudavad oma eesmärke saavutada, kasutades teiste inimeste tööd, intelligentsust ja käitumise motiive.

Organisatsiooni eesmärkide süsteem on kujutatud nn eesmärkide "puu" kujul. Tipp on kogu organisatsiooni põhieesmärk vaadeldaval perioodil, sisaldab lõpptulemuse kirjeldust; vormistatakse objektiivse funktsiooni kujul, mis on kriteeriumiks tulemuse saavutamise astme võrdlemisel, probleemi lahendamisel. Organisatsiooni üldeesmärk on aluseks arengustrateegia väljatöötamisele ja põhieesmärkide - madala hierarhiataseme alaeesmärkide seadmisele.

Lisaks on põhieesmärk jaotatud (jaotatud) ettevõtte funktsionaalsete osakondade eesmärkideks - tootmisosakonna, turundusosakonna, finantsosakonna, personaliosakonna jne eesmärgid. Neid alaeesmärke nimetatakse ülesanneteks. Iga selle taseme ülesannet tõlgendatakse eesmärgina, mis muudetakse (laguneb) hierarhia järgmise, madalama taseme alameesmärkideks (alaülesanneteks).

Kõik need eesmärgid, alaeesmärgid ja eesmärgid on sõnastatud nii, et oleks tagatud põhieesmärgi saavutamine. Samas ei kirjelda selle "puu" iga "oks" mitte peamise eesmärgi saavutamise viisi, vaid konkreetset lõpptulemust, mida väljendab mingi näitaja.

Töö käigus teeb ettevõtte juhtkond erinevaid otsuseid. Need puudutavad eelkõige tootevalikut, turge, kuhu kavatsetakse siseneda, konkurentsipositsiooni tugevdamise küsimusi, optimaalse tehnoloogia, materjalide valikut jne. Nende probleemide lahendamisele suunatud tegevusi nimetatakse nn. ettevõtte äripoliitika.

Ettevõtte eesmärgisüsteem

Nagu teate, luuakse iga ettevõte kasumi saamiseks. See pole aga ettevõtte omaniku ainus soov. Lisaks soovile tulu teenida peavad ettevõttel olema strateegilised eesmärgid. Need sisaldavad:

Teie toote kõige ulatuslikuma müügisektori vallutamine või säilitamine.
Toodete kvaliteedi parandamine.
Juhtpositsiooni saavutamine tehnoloogilise toe valdkonnas.
Rahaliste, toorainete ja tööjõuressursside maksimaalne kasutamine.
Tegevuse kasumlikkuse tõstmine.
Saavutage maksimaalne võimalik tööhõive.

Ülesande elluviimise plaan

Ettevõtte põhieesmärgid saavutatakse etappide kaupa. Ettevõtte tööplaan sisaldab järgmisi etappe:

Missiooni avaldus

Ettevõte peab selgelt esindama ülesandeid, mida töö käigus lahendatakse. Ettevõtte tegevuse eesmärgid peaksid vastama tarbijatele tarnitavatele kaupadele (teenustele), olemasolevatele tehnoloogiatele. See võtab arvesse välistegurite mõju. Missiooni kirjeldus peaks sisaldama ettevõtte kultuuri kirjeldust, tööõhkkonna tunnust.

Missiooni tähtsus

Üksikud juhid ei muretse selle valiku ja sõnastuse pärast. Kui küsite mõnelt neist, millega ettevõtted tegelevad, on vastus ilmne – kasumi maksimeerimine. Vahepeal on kasumi teenimise valik ettevõtte missiooniks ebaõnnestunud. oluline iga ettevõtte jaoks. Selle vastuvõtmine on aga eranditult ettevõtte sisemine ülesanne. Ettevõte on oma olemuselt avatud struktuur. See saab ellu jääda ainult siis, kui see rahuldab konkreetseid väliseid vajadusi. Kasumi teenimiseks peab ettevõte analüüsima keskkonnaseisundit, milles ta tegutseb. Seetõttu määravad ettevõtte eesmärgid välised tegurid. Sobiva missiooni valimiseks peab juhtkond vastama kahele küsimusele: "Kes on ettevõtte kliendid?" ja "Milliseid klientide vajadusi suudab ettevõte rahuldada?". Iga üksus, kes kasutab ettevõtte loodud hüvesid, tegutseb tarbijana.

Nüansid

Vajadust sõnastada ettevõtte eesmärgid on teadvustatud juba pikka aega. Ettevõtmist loov G. Ford valis missiooniks pakkuda inimestele odavat transporti. Kasumi teenimine on ettevõtte üsna kitsas eesmärk. Selle valik piirab juhi võimet kaaluda otsustusprotsessis vastuvõetavaid alternatiive. See võib omakorda viia võtmetegurite ignoreerimiseni. Sellest tulenevalt võivad hilisemad otsused kaasa aidata jõudluse langusele.

Valiku raskus

Paljudel mittetulunduslikel struktuuridel on üsna suur kliendibaas. Sellega seoses on neil üsna raske oma missiooni sõnastada. Sel juhul võite pöörata tähelepanu valitsuse alluvuses olevatele institutsioonidele. Seega arvatakse, et kaubandusministeerium abistab rakendusvaldkonnaga seotud üksusi. Praktikas peaks see asutus lisaks ettevõtluse toetamise ülesannete lahendamisele vastama ka avalikkuse ja valitsuse enda vajadustele. Vaatamata raskustele on MTÜ-l vaja sõnastada endale sobiv missioon, arvestades klientide vajadusi. Väikeettevõtete juhid peaksid selgelt esindama ettevõtte eesmärke turul. Siin peitub oht liiga raske missiooni valimises. Näiteks hiiglane nagu IBM mitte ainult ei saa, vaid peaks püüdlema ka suure infokogukonna vajaduste rahuldamise poole. Kuid tööstuses piirdub uustulnuk tarkvara või riistvara pakkumisega väikese andmehulga töötlemiseks.

Ülesanded

Need on kooskõlas ettevõtte eesmärgiga. Ülesanneteks on saavutada need näitajad, mis on konkreetseks perioodiks planeeritud. Nende maht määratakse kindlaks ettevõtte omaniku huve, kapitali suurust, väliseid ja sisemisi tegureid. Ettevõtte omanikul on õigus seada personalile ülesandeid. Pole tähtis, milline on tema staatus. See võib olla eraisik, aktsionär või riigiasutus.

Ülesannete nimekiri

See võib sisaldada erinevaid üksusi, olenevalt ettevõtte spetsiifikast. Ettevõtte ülesannete hulka kuuluvad:

Nagu näete, sisaldub kasumi teenimine ettevõtte ülesannete, mitte eesmärkide loendis. See tõestab veel kord, et sissetulekute teenimine ei saa olla peamine töövaldkond.

Ettevõtte eesmärgi kujunemine

See viiakse läbi mitmete põhimõtete kohaselt. Ettevõtte eesmärgid peaksid:

Ole realistlik ja saavutatav.
Ole selge ja ühemõtteline.
Määrake konkreetsed tähtajad.
Motiveerige tööd õiges suunas.
keskendunud konkreetsele efektile.
Olge parandamiseks ja kontrollimiseks kättesaadav.

Iga ettevõte oma äripoliitikat välja töötades teeb keskkonnaanalüüsi. See tuvastab kriitilised elemendid, mis võivad mõjutada ettevõtte võimet ülesandeid ellu viia ja kavandatud eesmärke saavutada.

Välised tegurid

Need on tarbijad, tarnijad, elanikkond ja valitsusasutused. Väliskeskkonna seisund mõjutab otseselt ettevõtte efektiivsust. Näiteks tarbijanõudlus mõjutab tootmismahtusid. Mida suurem see on, seda suurem on toodetavate toodete arv. Väliskeskkond hõlmab töö- ja üldvaldkondi. Esimene koosneb elementidest, millega ettevõttel on otsene kontakt. Iga ettevõtte jaoks võib töökeskkond olla enam-vähem sama, olenevalt äripoliitika üldisest suunast ja tööstusharust. Tarbijad, konkurendid, tarnijad moodustavad vahetu keskkonna. Kõik muu kuulub üldisesse keskkonda. See moodustub poliitilistest, sotsiaalsetest, tehnoloogilistest, majanduslikest teguritest. Üldine keskkond mõjutab ettevõtte strateegiat, arengusuundade valikut. Samal ajal arvestab ettevõte töökeskkonna mõju oma võimekusele.

Sisemised tegurid

Need on personal, tootmisrajatised, finants- ja teaberessursid. Nende tegurite koosmõju tulemus väljendub valmistoodetes (osutatud teenused, tehtud tööd). Sisekeskkond hõlmab osakondi, elemente, teenuseid, mis on otseselt seotud tootmistegevusega. Nende komponentide koostise muutmine mõjutab ettevõtte suunda. Sise- ja välistegurid koos moodustavad ettevõtte organisatsioonilise keskkonna.

Järeldus

Ülesannete elluviimiseks ettevõttes koostatakse strateegia. See hõlmab erinevaid vahendeid või viise eesmärkide saavutamiseks. Alternatiivsete võimaluste komplekti väljatöötamine põhineb ettevõtte töö, konkurentide ja klientide vajaduste põhjaliku analüüsi tulemustel. on lahutamatu element.Ülesannete väljatöötamist saab läbi viia erinevatel perioodidel. Need võivad olla lühiajalised või pikaajalised. Strateegia peab olema paindlik. See kehtib eriti tänapäevastes tingimustes. Eesmärke püstitades peaks ettevõte kainelt hindama oma ressursse ja võimalusi. Ettevõtted võtavad sageli rohkem enda kanda, kui suudavad hakkama saada. Selle tulemusena ei kannata mitte ainult ettevõtte maine. Läbimõtlemata sammud, mis ei vasta sihtettevõtte spetsiifikale ja võimalustele, toovad sageli kaasa suuri võlgnevusi vastaspooltele, pankrotti. Selliste probleemide vältimiseks on vaja oma missiooni valikule läheneda täie vastutustundega.

Organisatsiooni eesmärgid

Esimene ja võib-olla kõige olulisem otsus planeerimisel on organisatsiooni eesmärkide valik. Oleme juba rääkinud, et mitme juhtimistasandiga suurorganisatsioonid vajavad ka mitmeid laiemaid eesmärke ja mitmeid konkreetsemaid, mis nende saavutamisele kaasa aitavad.

Riis. 9.2. Missiooni ja eesmärkide sõnastamine.

Organisatsiooni missioon

Organisatsiooni peamist üldist eesmärki - see tähendab selle olemasolu selgelt väljendatud põhjust - nimetatakse missioon. Selle saavutamisele aitavad kaasa muud eesmärgid.

Missiooni tähtsus

Formaalselt väljendatud ja kõigile organisatsiooni töötajatele edastatud sobiva missiooni tähtsust ei saa ülehinnata. Selle alusel välja töötatud eesmärgid on edaspidi kriteeriumiks kogu juhtimisotsuste tegemise protsessile. Kui juhid ei tea oma organisatsiooni missiooni, pole neil ka loogilist lähtepunkti parima alternatiivi valimiseks. Näiteks ei saa aru, et missioon Burger King on pakkuda tarbijatele soodsaid kiirtoiduteenuseid, ei suutnud firma juhid otsustada, kas tuua menüüsse kümnedollariline praadlõuna või pooleteise dollari eest uus kaubamärgiga võileib, sest argument pigem kallis lõuna oleks, et sel juhul oleks üldine firma müük suurem.

Ilma juhisteta peaksid juhid otsuste tegemisel tuginema ainult oma individuaalsetele väärtustele. Tõenäoliselt oleks tulemuseks jõupingutuste laiaulatuslik hajutamine, mitte üksainus eesmärk, mis on organisatsiooni edu jaoks oluline. Pole ime, et edukatele ettevõtetele meeldib IBM, Delta Air Lines, Eastman Kodak ja Harvardi ülikoolis on ametlikult välja öeldud ja kõigile sidusrühmadele selgelt edastatud peamine eesmärk.

Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte iseloomulikke omadusi ning määrab eesmärkide ja strateegiate suuna erinevatel organisatsioonitasanditel. Organisatsiooni missiooni avaldus peaks sisaldama järgmisi elemente.

1. Ettevõtte eesmärk on antud selle aluseks olevad teenused või tooted, peamised turud ja tehnoloogiad. Ehk mis äriga ettevõte tegeleb.

2. Väliskeskkond, mis määrab tegevusfilosoofia.

3. Organisatsioonikultuur. Millist tüüpi töökliima ettevõttes luuakse? Mis tüüpi inimesi see meelitab?

aastal toimus ettevõtte missioonis huvitav nihe J. C. Penny. Aastatel 1982–1987 renoveeris ettevõte 450 oma suurimat kauplust, mille maksumus ületas 11 miljardit dollarit. Ettevõtte juhataja D. W. Seiberti sõnul oli eesmärk "imagot parandada". J. C. Penny püüdis kiirendada evolutsiooni, mitte aga mingeid drastilisi muutusi. Ettevõtte sortimendist võeti välja värvid, aiatööriistad ja riistvara ning nende asemel võeti kasutusele ettevõtte ehted, tviidjakid. Harris ja kallid rõivafirmad Jordache, Adolfo Ja Halston. Missiooni muutmine muutus vältimatuks. Viimastel aastatel on nii odavpoodide kui ka tippmoepoodide kasum vähenenud. Oli selge, et selle tulemusena J. C. Penny kaotab osa oma püsiklientidest, kuid samal ajal meelitab ligi mõne konkurendi kliente. Missiooni ümberorienteerimine J. C. Penny kujutab endast teravat kontrasti ettevõtte võitlusele oma identiteedi eest Montgomery Ward & Co., samuti jaekettide tõsiste riketega Korvette Ja fedmart. Nende probleem oli just nimelt suutmatus tõhusalt muuta oma missioone, et kajastada muutusi tarbijate nõudluses.

Käsitledes missiooni kui organisatsiooni peamist eesmärki, võttes arvesse klientide põhimõttelisi vajadusi ja nende efektiivset rahulolu, loob juhtkond tegelikult kliente, kes toetavad nende ettevõtet ka tulevikus. Ja P. Druckeri sõnul "on ainult üks tõeliselt õige äri eesmärgi määratlus - tarbija loomine". Kui ettevõtte missiooniks on luua klient, tähendab see muuhulgas ellujäämiseks vajaliku kasumi teenimist, välistades samas halva juhtimise selle missiooni täitmisel. Samamoodi, kui mittetulundus- või avalik-õiguslik organisatsioon töötab pidevalt ja edukalt oma "tarbijate" vajaduste rahuldamiseks, vajab ta ka nende tuge, ilma milleta ei saa ta oma tegevust jätkata.

USA kaguosa ühe suurima finantsasutuse missioon päikesepangad vastab selgelt kõigile ülaltoodud koostistele. Selle täisversioon on esitatud kastis 9.1.

Lahter 9.1

Sun Banksi missiooni sõnastamine

Sun Banksi missioon on edendada majandusarengut ja tõsta teenindatavate kogukondade heaolu, pakkudes kodanikele ja ettevõtetele kvaliteetseid pangateenuseid, mis vastavad kõrgetele professionaalsetele ja eetilistele standarditele, tagavad ettevõtte aktsionäridele õiglase ja piisava tulu ning õiglase tulu. oma personali kohtlemine.

Allikas. Reprodutseeritud Sun Banksi loal, N.A. 1987.

Missiooni valik

Juhid sageli ei vali ega sõnasta oma organisatsiooni missioone, sest need tunduvad neile enesestmõistetavad. Kui küsida tüüpiliselt väikeettevõtjalt tema missiooni kohta, vastab ta kõige tõenäolisemalt: "Muidugi, kasumit teenides." Aga kui me seda teemat lähemalt vaatame, siis selgub, et see kasum ei saa olla organisatsiooni missioon, kuigi kahtlemata on see selle oluline eesmärk.

Kasum on eranditult interjöör ettevõtte element ja kuna organisatsioon on avatud süsteem, suudab see pikka aega püsida ainult siis, kui see rahuldab mis tahes vajadusi. väljaspool teda. Et teenida ellujäämiseks vajalikku kasumit, peab ettevõte pöörama suurt tähelepanu keskkonnale, milles ta tegutseb. Sobiva missiooni valimiseks peavad juhid vastama kahele küsimusele: "Kes on meie kliendid?" ja "Milliseid vajadusi saame rahuldada?" Tarbija on antud kontekstis igaüks, kes kasutab organisatsiooni tegevuse tulemusi. Näiteks mittetulundusühingu "tarbijad" oleksid inimesed ja organisatsioonid, kes kasutavad selle teenuseid ja pakuvad ressursse.

Väljapaistvad juhid mõistsid missiooni vajadust juba ammu enne süsteemiteooria tulekut. Näiteks G. Ford, väga kasumile orienteeritud ärimees, määratles missiooni Ford elanikele odavate sõidukite varustamiseks. Ta mõistis kiiresti, et kui ettevõte selle ülesandega hakkama saab, siis tõenäoliselt kasum otsa ei saa.

Liiga kitsa missiooni valimine – näiteks kasumi teenimine – piirab juhtkonna võimet uurida otsuse tegemisel kõiki olemasolevaid alternatiive. Seetõttu ei pruugita olulisi tegureid arvesse võtta ja sel viisil tehtud otsused võivad viia organisatsiooni halva tulemuslikkuseni. Näiteks ei suutnud raudtee T. Levitti oletuse kohaselt hoida kõrget konkurentsivõimet ja kasumlikkust just seetõttu, et nende juhid lähtusid oma missiooni sõnastades sellest, et nad tegelevad raudteega, mitte transpordiäriga. Nad ei võtnud arvesse olulisi muutusi tehnoloogias ja konkurentsis, nagu veo- ning õhu- ja meretranspordi plahvatuslik kasv.

Mittetulundusühingute missioon

Paljudel mittetulundusühingutel on nii palju erinevaid "kliente", et neil on väga raske missiooni õigesti sõnastada. Ameerika Ühendriikide föderaalvalitsus on suurepärane näide. Näiteks kaubandusministeerium peaks küll edendama kaubandust, kuid lisaks Ameerika ärivajaduste rahuldamisele peab ta rahuldama ka USA Kongressi, presidendi ja kogu Ameerika ühiskonna nõudmisi. Samamoodi peab haigla vastama patsientide, arstide, õdede, tehnikute ja kohaliku kogukonna vajadustele. Kõigist nendest raskustest hoolimata peavad aga mittetulundusühingud sõnastama ka kliendikeskse missiooni.

Väikeste organisatsioonide missioon

Kõik ülaltoodud näited kehtivad suurte organisatsioonide kohta, kuid ka väikesed ettevõtted vajavad missiooni. Ilmselgelt on see just tänu missiooni kohalolekule Ford, McDonald's Ja IBM saavutasid oma praeguse taseme. Väikeste organisatsioonide oht seisneb liiga keerulise missiooni valimises. Kui hiiglane IBM saab ja peaks valima inimeste teabevajaduste rahuldamise missiooni, siis võib äsja sellesse ärisse sisenenud ettevõte alustuseks piirduda sellise missiooniga nagu tarbijate pakkumine. IBM-ühilduvad programmid, personaalarvutid jne.

Ettevõte M&M tooted- üks edukamaid Ameerika ettevõtteid, mis kuuluvad afroameeriklastele. See pakub üle maailma kuutkümmend viit tüüpi juuksehooldustooteid mustanahalistele. Organisatsiooni kaasasutajad ei valinud oma missiooniks kavatsust saada kosmeetikatööstuse suurimaks ettevõtteks; nad alustasid tagasihoidlikult ettevõttena, mis pakub juuksehooldustooteid konkreetse rahvusrühma tarbijatele.

Tippjuhtkonna väärtused ja eesmärgid

Missioon on organisatsiooni jaoks loomulikult ülimalt oluline, kuid ei tasu alahinnata seda jälge, mille selle juhtimise väärtused ja eesmärgid ettevõttesse jätavad. Inimese väärtushinnangud sõltuvad tema kogemusest, haridusest ja tema kui inimese kujunemise sotsiaal-majanduslikest tingimustest. Just väärtused ehk asjade ja nähtuste suhteline tähtsus on juhtidele suunanäitaja ja suunavad neid, kui on vaja teha mõni oluline otsus. Professor I. Ansoff nendib: „Üldised vaatlused ja sotsioloogilised uuringud näitavad, et käitumine ei ole vaba väärtuste mõjust; nii üksikisikud kui ka organisatsioonid eelistavad teatud tüüpi strateegilist käitumist. See väljendub selles, et nad järgivad teatud käitumisjoont, ohverdades isegi lõpptulemusi. W. Gut ja R. Taguiri tuvastasid kuus juhtimisotsuste tegemist mõjutavat väärtusorientatsiooni tüüpi ja mõnevõrra hiljem seostasid teised uurijad need teatud tüüpi eelistustega seoses eesmärkidega. Nende uuringute tulemused on esitatud tabelis. 9.2.

Organisatsioonide juhid peavad kinni ja järgivad teatud väärtusi, mis väljenduvad juhtimisstiili valikus ja organisatsiooni eesmärkides. Selle suhte klassikaline näide on korporatsioon. kontrolli andmed. W. Norrise asutatud firma otsustas ellu viia vastuolulise projekti – arvutipõhise haridussüsteemi Plato loomise, mis Norrise sõnul pidi täitma ühiskonnas olulist sotsiaal-majanduslikku ja hariduslikku rolli. Tänu sellele sai uusi õppemeetodeid lihtsustada ja levitada. Kümne aasta jooksul investeeris Norris süsteemi arendamisse 750 miljonit dollarit, kuigi paljud tema alluvad kritiseerisid seda plaani teravalt. Turg oli ka Platoni suhtes väga skeptiline, kuid Norris oli oma isiklikule väärtusorientatsioonile truu püsiv. Ja täna on see "väärtustepõhine projekt" hakanud tooma kontrolli andmed head puuviljad.

Tabel 9.2. Väärtusorientatsioonide tüübid.

Allikad. Teine veerg – William D. Guth ja Renato Tagiuri, „Isiklikud väärtused ja ettevõtte strateegia , Harvard Business Review, vol. 43 (1965), lk. 124. Kolmas veerg – Robert C. Shirley, Michael H. Peters ja Adel I. El. Ansary, Strateegia ja poliitika kujundamine: multifunktsionaalne organisatsioon, 2. väljaanne. (New York: Wiley, 1981), lk. 78–79.

Sihtmärgi omadused

Lähtudes organisatsiooni üldisest missioonist ning juhtimise väärtustest ja eesmärkidest sõnastatakse ettevõtte eesmärgid. Selleks, et need aitaksid kaasa organisatsiooni edule, peavad neil eesmärkidel olema mitmeid tunnuseid.

Konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid

Eesmärgid peaksid olema spetsiifiline Ja mõõdetav. Näiteks põhieesmärk päikesepangad on personali vajaduste rahuldamine. On kindlaks tehtud, et selle saavutamiseks on igal aastal vaja: 1) tõsta töötajate rahulolu astet 10%, 2) suurendada edutamist 15% ja 3) vähendada kaadri voolavust 10% võrra. . See konkreetne sõnastus näitab selgelt, mida on panga juhtkonna hinnangul töötajate rahulolu parandamiseks vaja.

Sõnastades eesmärgid konkreetselt mõõdetavates terminites, on juhtidel selge lähtepunkt järgnevateks otsusteks ja edasiminekuks. Keskastme juhtidel hakkab olema juhend töötajate koolitamiseks ja arendamiseks raha eraldamisega seotud otsuste tegemiseks, nende elluviimist on lihtsam hinnata. Nagu hiljem teada saate, on see juhtimisfunktsiooni täitmisel väga oluline.

ajapõhised eesmärgid

Efektiivsete eesmärkide teine omadus on konkreetne ajahorisont. On vaja täpselt määratleda mitte ainult see, mida organisatsioon soovib saavutada, vaid ka seda, millal see või teine tulemus tuleks saavutada. Eesmärgid seatakse väga erinevatele perioodidele. J. Steineri järgi pikaajaline eesmärk selle ajahorisont on ligikaudu viis aastat ja tehniliselt "arenenud" ettevõtete puhul isegi pikem. Lühiajaline eesmärk tavaliselt määratakse aastaks; keskmise tähtajaga eesmärgid- kuni viis aastat.

Pikaajalised eesmärgid on tavaliselt väga ambitsioonikad. Need sõnastatakse esmalt, seejärel töötatakse välja kesk- ja lühiajalised eesmärgid pikaajaliste eesmärkide tagamiseks. Tavaliselt, mida lühem on sihtmärgi ajahorisont, seda kitsam on selle fookus. Näiteks võib pikaajaline tulemuslikkuse eesmärk olla "Suurendage üldist tootlikkust viie aasta jooksul 25% võrra". Järgmiseks seatakse keskpika perioodi eesmärk - tootlikkuse kasv 10% kahe aasta jooksul - ning konkreetsed lühiajalised eesmärgid varude säilitamise, personali koolituse, tehase moderniseerimise jms kuludele. See eesmärkide rühm kohustatud aidata kaasa nende pikaajaliste eesmärkide saavutamisele, millega see on otseselt seotud, ja muude organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Kast 9.2 kirjeldab näitena ettevõtte pikaajalisi eesmärke. NCR.

Lahter 9.2

NCR Leadership Credo

NCR usub järgmist.

Kasvas – nende varad, organisatsioonid ja töötajad.

Eneseaustust ja isiklikku arengut soodustava toetava töökeskkonna toetamiseks.

Kiire turundusreaktsioon, mis võimaldab teil tarbijaid ligi meelitada ja hoida, kasutades paindlikke lähenemisviise inimeste vajaduste ja nõudmiste tuvastamiseks.

Asjaolu, et "inimkapitali" ja materiaalse vara kvaliteet on ülekaalus nende kvantiteedi üle.

Et maksimeerida kasumit ettevõtte nappidest ja väärtuslikest ressurssidest.

Detsentraliseeritud organisatsioonile, mis suudab tõhusalt delegeerida otsustusõigust ja võimaldada tegevusvabadust madalamatele organisatsioonitasanditele; kõrgetele äri- ja isiklikele standarditele; selles, et kui keskkonnatingimused ohustavad neid standardeid, on juhtkond kohustatud neid muutma.

Proaktiivses juhtimisstiilis läbi eesmärkidepõhise juhtimise ja NCR juhtimismeetodi kasutamise.

Kõigil tasanditel pädevates töötajates, kes on võimelised tegutsema iseseisvalt ja langetama tõhusaid otsuseid, võttes arvesse kiiresti muutuvaid tingimusi.

Sisemises edutamises ja töötajate tasustamisel sõltuvalt nende tööst ja isiklikust panusest.

Pidevalt suurendada tarbijate, aktsionäride ja töötajate usaldust ja lugupidamist.

Vajadus saada meie kauplusi teenindavate kohalike kogukondade vääriliseks liikmeks.

Allikas. Riiklikud messipoed.

Saavutatavad eesmärgid

Tõhus eesmärk peaks olema saavutatav. Ressursipuuduse või väliste tegurite tõttu organisatsiooni võimalusi ületav eesmärk võib omada hukatuslikke tagajärgi. Näiteks, RCA, kui see üritas saada suureks arvutitootjaks, ebaõnnestus see peamiselt kogemuste puudumise tõttu, et edukalt konkureerida IBM. Lisaks on eesmärgid professorite J. Steineri ja J. Mineri sõnul "organisatsioonide personali võimsad motivaatorid, kuna inimestele kipub meeldima oma organisatsiooni eesmärke saavutada". Kui eesmärgid on saavutamatud, siis motivatsioon nõrgeneb. Kuna on tavaks seostada preemiaid ja edutamist eesmärkide saavutamisega, siis saavutamatud eesmärgid vähendavad organisatsiooni poolt töötajate motiveerimiseks kasutatavate vahendite tõhusust.

Üksteist toetavad eesmärgid

Et olla tõhus, peavad kõik organisatsiooni mitmed eesmärgid üksteist vastastikku toetama, st ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud tegevused ja otsused ei tohiks segada teiste saavutamist. Vastasel juhul on konfliktid erinevate eesmärkide saavutamise eest vastutavate organisatsiooniüksuste vahel vältimatud.

Raske on selgelt määratleda valdkondi, milles juhtkond peaks eesmärke seadma. Peaaegu kõik teadlased pakuvad oma versiooni. Professor A. Raya, olles uurinud paljusid allikaid, koostas oma nimekirja, mis on esitatud tabelis. 9.3. Ta kirjeldas ka seda, kuidas neid organisatsiooniüleseid eesmärke saaks väljendada. Ray list on mõeldud äriettevõtetele, kuid sobib ka mittetulundusühingutele, välja arvatud kasumlikkusega seotud eesmärkidel. See nimekiri ei ole kõikehõlmav; organisatsioonil võib tekkida vajadus sõnastada ühised eesmärgid ka muudes valdkondades. Tuntud teadlased J. Steiner ja J. Miner väidavad, et "iga tegevusliigi jaoks, mis ettevõtte arvates on oluline, tuleb seada eesmärgid ja edu, mida ta püüab kontrollida."

Tabel 9.3. organisatsioonilised eesmärgid.

1. Kasumlikkus võib väljendada erinevate terminitena: tulu, investeeringutasuvus, aktsiakasum jne. Selles valdkonnas saab eesmärke konkreetselt ja selgelt kirjeldada, näiteks "kasutage viie aasta jooksul investeeringute maksueelset tulu 15% võrra."

2. Turud võib kirjeldada ka selliste mõistetega nagu "turuosa", "müügiväärtus rahas", "turunišš", näiteks "turuosa suurendamine kolme aasta jooksul 28%-ni".

3. Esitus saab väljendada sisendite ja väljundite suhtena (näiteks "suurendada väljundühikute arvu X-ni töötaja kohta kaheksatunnise tööpäeva jooksul"), samuti ühikukuludena.

4. Eesmärgid seoses tooted võib väljendada toote või tootevaliku müügimahu või kasumlikkusena ning ka näiteks "toote kahe aasta jooksul toote keskmise kuluklassi sortimenti".

5. Finantsressursid. Sel juhul saab eesmärke väljendada erineval viisil, sõltuvalt ettevõtte finantsnäitajatest, nagu kapitali struktuur, lihtaktsiate väljalaske sagedus, käibekapital, kogumisperiood jne. Näiteks „käesoleva perioodi lõpuks aastal vähendage kogumisperioodi 26 päevani", "kolme aasta jooksul, et suurendada käibekapitali 5 miljoni dollarini."

6. Eesmärgid seoses tootmisvõimsust võib väljendada ruutmeetrites, püsikuludes, ühiku toodangus jne, näiteks "tootmisvõimsuse suurendamine 8 miljoni ühikuni kuus kahe aasta jooksul".

7. Sihtmärgid piirkonnas teadusuuringud ja innovatsioon saab väljendada dollarites ja muudes näitajates, näiteks "arendage mootor hinnavahemikus ( täpsustada) mille heitetegur on kahe aasta jooksul alla 10% ja mille maksumus ei ületa 150 000 dollarit.

8. Eesmärgid seoses organisatsioonid- muutused selle struktuuris või tegevussuunas - võivad väljenduda erinevalt, näiteks "töötada välja ja juurutada maatriksorganisatsiooni struktuur kahe aasta jooksul".

9. Eesmärgid seoses inimressursid kvantifitseerides töölt puudumise, hilinemise, kaebuste ja koolitustundide järgi, näiteks "vähendage töölt puudumiste arv järgmise aasta lõpuks alla 4%" ja "rakendada 1990. aasta lõpuks kahekümnetunnine koolitusprogramm 120 otsesele juhile maksumus ei ületa 200 $ õpilase kohta".

10. Piirkonnas sotsiaalne vastutus eesmärke saab väljendada tegevuste, selleks tööks eraldatud päevade arvu ja rahalise panuse kirjeldamisega, näiteks "värbada järgmise kahe aasta jooksul 120 töötut".

Allikas. Anthony P Raia, Eesmärkide järgi juhtimine(Glenview, III.: Scott, Foresman, 1974), lk. 38–40.

Eesmärgid muutuvad strateegilise juhtimise protsessi oluliseks elemendiks ainult siis, kui juhtkond sõnastab need õigesti, annab neile õigusliku staatuse, edastab need töötajatele ja stimuleerib nende saavutamist. Strateegilise juhtimise protsessi edukus sõltub suuresti sellest, kui aktiivselt juhtkond eesmärkide seadmises osaleb ja kui hästi need kajastavad juhtkonna väärtusi ja tegelikkust, milles ettevõte eksisteerib (vt kast 9.3).

Lahter 9.3

Eesmärgid

Eesmärgid peegeldavad soovi töötada teatud suunas ja ülesanded kujutavad endast mõõdetavaid verstaposte. Jaapanlased pööravad erinevalt lääne firmadest rohkem tähelepanu eesmärkidele. Jaapani ettevõtetel on eesmärgid selle sõna otseses tähenduses: midagi, mida on lõppkokkuvõttes võimatu saavutada, kuid mille nimel tasub pingutada, näiteks ühiskonda panustada.

Eesmärkide osas on kõige silmatorkavam erinevus Jaapani ettevõtete võrdselt tugev keskendumine lühi- ja pikaajalistele eesmärkidele. Tänapäeva Ameerika ettevõtted keskenduvad lühiajalistele kvartalitulemustele pikaajaliste eesmärkide arvelt, samas kui Euroopa ettevõtetes on täheldatav vastupidine trend.

Teine suur erinevus on jaapanlaste rõhuasetus turuosale ja tegevusmahule meie peal, mitte rahalisele kasumile. Jaapanlastel on hea intuitsioon kogemusteooria olemuse mõistmiseks, mis on näidanud seost "kogemuse" ehk turuosa järgi mõõdetava mahu ja kulude vahel. Mida rohkem kogemusi, seda väiksemad on kulud. Mida väiksemad on kulud, seda suurem on konkurentsivõime ja pikaajaline kasumlikkus, millest saab tulemus ja tasu õige käitumise, mitte konkreetse eesmärgi saavutamise eest.

Allikas. Warren Keegan, "Rahvusvaheline konkurents: Jaapani väljakutse", Journal of International Business Studies, Winter, 1984, lk. 191.

Raamatust Eelarve koostamine ja kulude juhtimine organisatsioonis autor Vitkalova Alla Petrovna

1.1.2. Organisatsiooni eesmärgid ja eelarvestamise eesmärgid (ülesanded).

Raamatust Äriinfo turvalisus autor Andrianov V.V.

4.3.4. Organisatsioonilised aspektid Probleemi keerukus ja vastutegevuse korraldus näitab, et organisatsiooni erinevatele osakondadele, mis on pädevad oma vastavas valdkonnas, tuleks anda erinevaid vastutegevuse funktsioone – personaliteenistus,

Raamatust Statistika teooria autor Burkhanova Inessa Viktorovna

10. Statistilise vaatluse korralduslikud küsimused

Raamatust Sekretariaal autor Petrova Julia Aleksandrovna

3.1. Korraldusdokumendid 3.1.1. Personali komplekteerimine Personalikoosseis on õigusakt, mis reguleerib organisatsiooni koosseisu, ametikohtade koosseisu ja töötasu suurust. Venemaa Riikliku Statistikakomitee 5. jaanuari 2004. a määrus nr 1 „Ühtsustatud statistika heakskiitmise kohta

Raamatust Juhtkorporatsioonide tippjuhtide vead. Analüüs ja praktilised järeldused autor Finkelstein Sidney

Organisatsioonilised lõksud Paljud juhid muretsevad liiga palju lühiajalise kasumi teenimise pärast ega suuda tulevikku investeerida. Gary Tooker, Motorola endine tegevjuht, 5. juuli 2001 Vestlus Endisel tegevjuhil Tookeril on ilmselt õigus, kuid

Raamatust Majandusteooriad ja ühiskonna eesmärgid autor Galbraith John Kenneth

IX peatükk Kollektiivse meele olemus X peatükk Kuidas kasutatakse võimu: kaitseeesmärgid XI peatükk positiivsed eesmärgid XII peatükk Kuidas hinnad määratakse XIII peatükk Imperialismi kulud, lepingud, koordineerimine ja eesmärgid XIV peatükk Veenmine ja võim XV peatükk Uus majandus

Raamatust Asutaja ja tema ettevõte [LLC loomisest sellest väljumiseks] autor Aništšenko Aleksander Vladimirovitš

1. peatükk

autor Armstrong Michael

RAHVUSVAHELISED ORGANISATSIOONIMUDELID Bartlett ja Ghoshal (1993) eristavad nelja organisatsiooni mudelit: 1. Detsentraliseeritud föderatsioon – iga riiklikku saiti hallatakse eraldi ettevõttena, mis püüab optimeerida oma toimivust

Raamatust Personalijuhtimise praktika autor Armstrong Michael

TÖÖD MÕJUTAVAD ORGANISATSIOONILISED TEGURID Töö iseloom muutub, kui organisatsioonid muutuvad vastavalt uutele nõudmistele ja keskkonnasurvetele. Äriprotsesside arendamine, ettevõtete kärpimine ja arvu vähendamine

Raamatust Personalijuhtimise praktika autor Armstrong Michael

ORGANISATSIOONIARABID Struktuuri kirjeldatakse tavaliselt organisatsiooniskeemi kaudu. Sellel on töötajad tähistatud ristkülikutega, kuhu on märgitud nende töö ja positsioon hierarhias ning sirgjoontega võimusuhted (suund ja kontroll) Organisatsiooni skeemid

Raamatust Personalijuhtimise praktika autor Armstrong Michael

ORGANISATSIOONIPROTSESSID Organisatsiooni skeemis kirjeldatud organisatsiooni struktuur ei anna tegelikku ettekujutust organisatsiooni toimimisest. Selle mõistmiseks on vaja arvestada struktuuris toimuvate erinevate protsessidega:

Raamatust Juhtimine põhimõtetel autor Covey Steven R

Organisatsioonikeskuste põhimõtetekeskne juhtimine hõlmab seitset väga tõhusate inimeste harjumust ja nendega seotud põhimõtteid, rusikareegleid ja protseduure. Kuna põhimõttekeskne juhtimine keskendub aluspõhimõtetele ja protsessidele, siis see

Raamatust Kuidas juhtimiskriisidest üle saada. Juhtimisprobleemide diagnoosimine ja lahendamine autor Adizes Itzhak Calderon

8. peatükk Organisatsiooni stiilide elutsükkel

Raamatust Goldratti piirangute teooria. Süstemaatiline lähenemine pidevale täiustamisele autor Detmer William

Füüsilised ja organisatsioonilised piirangud Enamik piiranguid, millega meie süsteemid silmitsi seisame, on pigem organisatsioonilised kui füüsilised. Füüsilisi piiranguid on suhteliselt lihtne tuvastada ja kõrvaldada. Organisatsiooniline (või protseduuriline)

Raamatust Juhtimise alused autor Mescon Michael

Organisatsiooniline kommunikatsioon Inimestevahelise suhtluse protsessi mõistmine ja selle parandamine parandab teie kui juhi efektiivsust. Kuid ilmselgelt peab juht olema teadlik takistustest, mis takistavad organisatsiooni

Raamatust Lõpetage kõige eest maksmine! Kulude vähendamine ettevõttes autor Gagarski Vladislav

Organisatsioonilised struktuurid Enne kui rääkida kulude vähendamisest juhtimissüsteemi optimeerimise kaudu, on vaja üksikasjalikult mõista, mis on organisatsioon, selle juhtimissüsteem ja siis on süsteemi täiustamise kaudu palju lihtsam mõista, kuidas

Organisatsioon on definitsiooni järgi grupp inimesi, kellel on teadlikud ühised eesmärgid. Organisatsiooni võib vaadelda kui vahendit eesmärgi saavutamiseks, mis võimaldab inimestel teha seda, mida nad individuaalselt teha ei saa.

Eesmärgid- need on süsteemi (antud juhul organisatsiooni ja selle elementide) lõppseisundid, milleni rühm püüdleb koos töötades. Planeerimisprotsessis töötab juhtkond välja eesmärgid ja edastab need organisatsiooni liikmetele. See protsess on võimas koordineerimismehhanism, kuna see võimaldab organisatsiooni liikmetel teada, mille poole nad peaksid püüdlema.

Organisatsioonil võib olla mitmesuguseid eesmärke; see kehtib eriti erinevat tüüpi organisatsioonide kohta. Näiteks äritegevusega tegelevad organisatsioonid keskenduvad peamiselt teatud kaupade või teenuste loomisele kindlate piirangute piires – kulude ja kasumi osas. See nende ülesanne kajastub sellistes eesmärkides nagu tasuvus (kasumlikkus) ja tootlikkus. Riigiasutused, mittetulunduslikud haridus- ja teadusasutused, haiglad ei taotle kasumit. Kuid nad on mures kulude pärast. Ja see kajastub eesmärkide kogumis, mis on sõnastatud konkreetsete teenuste pakkumisena teatud eelarvepiirangute piires. Kuid aluseks olevad eetilised kontseptsioonid koos tugeva sotsiaalse vastutustundega on sageli pigem konkreetsete organisatsioonide filosoofia kui nende olemus kasumit taotleva või mittetulundusliku organisatsioonina.

Selline tegevuste mitmekesisus laieneb veelgi, kuna suurtel organisatsioonidel on palju eesmärke. Kasumi teenimiseks peab ettevõte näiteks sõnastama eesmärgid sellistes valdkondades nagu turuosa, uute toodete arendamine, teenuse kvaliteet, juhtimiskoolitus ja -valik ning isegi sotsiaalne vastutus – see tähendab igas ülalmainitud funktsionaalvaldkonnas. Ka mittetulundusühingutel on mitmesuguseid eesmärke, kuid tõenäoliselt panevad nad suuremat rõhku sotsiaalsele vastutusele. Eesmärgipõhine orientatsioon läbib kõiki järgnevaid juhtimisotsuseid.

Seega seab iga organisatsioon endale eesmärgid, mille tähtsus, nende saavutamise ajastus ja nende saavutamisse kaasatud personal on erinevad. Mõned eesmärgid seatakse kogu organisatsioonile tervikuna ja nende saavutamiseks kulutatakse peaaegu kõik olemasolevad ressursid. Teised on määratletud ainult mõne funktsionaalse piirkonna jaoks, teised - konkreetse inimese või konkreetse inimrühma jaoks.

Seetõttu jaguneb kogu eesmärkide mitmekesisus reeglina nelja kategooriasse vastavalt organisatsiooni personali eesmärgi katvuse astmele ja horisondile, mille jaoks need eesmärgid on määratud.

Esimene kategooria sisaldab ainult ühte eesmärki, mida nimetatakse organisatsiooni missiooniks. Missioon- See on organisatsiooni peamine üldine eesmärk, selle olemasolu selgelt väljendatud põhjus. Kõik muud eesmärgid töötatakse välja selle missiooni elluviimiseks.

Formaalselt väljendatud ja organisatsiooni inimestele tõhusalt esitletud missiooni tähtsust ei saa ülehinnata. Selle alusel välja töötatud eesmärgid on kriteeriumiks kogu järgnevale juhtimisotsuste tegemise protsessile. Kui juhid ei tea, mis on nende organisatsiooni esmane eesmärk, siis pole sellel ka loogilist lähtepunkti parima alternatiivi valimiseks.

Ilma missiooni juhtnöörina määratlemata oleks juhtidel otsuste tegemise aluseks ainult nende individuaalsed väärtused. Tulemuseks võib olla pigem jõupingutuste laiaulatuslik levik kui organisatsiooni eduks hädavajalik eesmärgi ühtsus. Pole ime, et erakordselt edukatel organisatsioonidel, nagu IBM, Ford, Delta Air Lines, McDonalds, Sony Corporation, Kodak ja Harvardi ülikool, on ametlik ja selgelt sõnastatud missioon.

Näitena võib tuua USA ühe suurima finantsinstitutsiooni Son Banksi missiooni: „Son Banksi missioon on edendada kogukondade majandusarengut ja heaolu, pakkudes kodanikke. ja kvaliteetseid pangateenuseid pakkuvaid ettevõtteid viisil ja määral, mis vastab kõrgetele professionaalsetele ja eetilistele standarditele, tagab ettevõtte aktsionäridele õiglase ja asjakohase tulu ning kohtleb ettevõtte töötajaid õiglaselt.

Tuntud Jaapani ettevõtte Sony Corporation missiooniks on klientide vajaduste rahuldamine globaalses mastaabis läbi kõrgtehnoloogiliste arenduste, uuenduslike tegevuste tootmisvaldkonnas ja kokkuhoidva tööjõu organiseerimise.

Vaadeldes ettevõtte missiooni klientide põhivajaduste tuvastamise ja nende tõhusa rahuldamise osas, loob juhtkond tegelikult kliente, kes toetavad organisatsiooni ka tulevikus. Kui ettevõte võtab endale klientide loomise ülesande, teenib see ka ellujäämiseks vajalikku kasumit, eeldusel, et selle missiooni halb juhtimine on välistatud. Samamoodi, kui mittetulundus- või avalik-õiguslik organisatsioon töötab järjekindlalt oma tarbijaskonna vajaduste rahuldamise nimel, peab ta kindlasti saama oma tegevuse jätkamiseks vajalikku tuge.

Seega, nagu juba mainitud, on missioon organisatsiooni peamine üldine eesmärk. Selle rakendamiseks on tegelikult organisatsioon ise olemas. Iga organisatsiooni liikme tegevus on suunatud eelkõige oma missiooni elluviimisele.

muud ühised eesmärgid, välja arvatud missioon, moodustavad eesmärgi teise kategooria. Erinevalt missioonist on selle kategooria eesmärkidel, kuigi need on välja töötatud organisatsiooni kui terviku jaoks, selgelt väljendunud funktsionaalne fookus. Nii nagu missioon, on need välja töötatud pikaajaliseks, kuid samas on need tingimata seotud olemasolevate ressurssidega ja neil on selge ajaline orientatsioon, prognoosihorisont (st iga eesmärgi jaoks peab see olema määratud millise aja jooksul, kuupäevaks, millal see eesmärk tuleb saavutada).

Üldised eesmärgid seatakse igale funktsionaalsele valdkonnale, kuid selliste funktsionaalsete valdkondade loetelu võib olla erinev. Seetõttu moodustab iga konkreetne organisatsioon oma üldiste eesmärkide kogumi. Need töötatakse välja iga tegevuse jaoks, mida ettevõte peab oluliseks ja mille toimivust tahetakse jälgida ja mõõta.

Näiteks võivad üldised turunduseesmärgid olla turuosa suurendamine teatud protsendini teatud perioodi jooksul, teatud koguse toote müümine, teatud tarbijaskonnani jõudmine (taaskord selgelt määratletud aja jooksul) jne. . Üldisi eesmärke personalijuhtimises saab väljendada sellistes kvantitatiivsetes näitajates nagu töölt puudumiste arv, hilinenud saabumine, erialase koolituse tundide arv, töötasu jne.

Kolmas eesmärkide kategooria on konkreetsed eesmärgid, mis töötatakse välja vastavalt põhitüüpidele ja tegevusvaldkondadele iga funktsionaalse valdkonna üldeesmärkide raames. Üld- ja spetsiifiliste eesmärkide vahel on mitmeid rakenduslikke erinevusi, mistõttu need jaotati eraldi kategooriasse. Esiteks töötatakse välja konkreetsed eesmärgid reeglina lühemaks perioodiks kui üldised. Teiseks, iga üldeesmärgi raames töötatakse välja mitu konkreetset ja kui igale funktsionaalsele valdkonnale kui tervikule seatakse ühised eesmärgid ning sageli kaasatakse nende saavutamisse mitu funktsionaalvaldkonda, siis tegeletakse üksikute üksustega ühe funktsionaalvaldkonna piires. konkreetsete eesmärkide elluviimisel. Konkreetsete eesmärkide saavutamine kõigi funktsionaalsete üksuste poolt tagab ühise eesmärgi saavutamise.

Konkreetseid eesmärke võib olla kahte tüüpi. Mõned neist on üldiste eesmärkide (või muude kõrgema taseme konkreetsete eesmärkide) üksikasjad, teised aga samaväärsed kriteeriumid nende eesmärkide saavutamiseks. Näiteks sellise üldeesmärgi raames nagu ettevõtte osakaalu suurendamine Ukraina kosmeetikatoodete turul järgmise aasta alguseks saab välja töötada järgmised konkreetsed eesmärgid: „Ettevõtte osakaalu suurendamine aastal kosmeetikatoodete turg Luganski oblastis 8% võrra 1. oktoobriks ettevõtte toodete reklaami edastamiseks Ukraina riiklikus televisioonis 20% kuni jooksva aasta 1. septembrini. Esimesel juhul on konkreetne eesmärk üldeesmärgi detail ja teisel juhul on see üks selle saavutamise kriteeriumidest.

Erinevate organisatsioonide sarnaste tegevustega osakondade eesmärgid on üksteisele lähedasemad kui sama organisatsiooni erinevate tegevustega tegelevate osakondade eesmärgid. Näiteks Sony turundusosakonna eesmärgid on lähedasemad Proctor & Gamble'i turundusosakonna eesmärkidele kui Sony enda tootmisosakonna eesmärkidele ja võivad olla näiteks 15% tarbijapubliku kasv järgmisel aastal.

Tulenevalt üksuste konkreetsete eesmärkide erinevusest peab juhtkond pingutama nende kooskõlastamiseks. Peamiseks suunavaks momendiks tuleks sel juhul pidada organisatsiooni üldisi eesmärke. Osakondade eesmärgid peaksid konkreetselt panustama kogu organisatsiooni eesmärkide saavutamisse, mitte minema vastuollu teiste osakondade eesmärkidega.

Neljas ja viimane eesmärkide kategooria on eesmärgid. Ülesanne on lühiajaline eesmärk, mis on ajaliselt ja muude ressurssidega rangelt piiratud ning mida viib ellu üks või mitu konkreetset organisatsiooni liiget etteantud viisil. Ülesannete tekkimine on seotud süveneva tööjaotusega organisatsioonis ja üksikute töötajate spetsialiseerumisega samas üksuses. Ajaloolisest vaatenurgast on ülesannete olemuse ja sisu muutused olnud tihedalt seotud spetsialiseerumise arenguga. Tööülesannete spetsialiseerumine suurendab kasumit, sest suurenenud tootlikkus vähendab tootmiskulusid. Tehnilisest küljest ei anta ülesandeid mitte töötajale, vaid tema ametikohale. Vastavalt organisatsiooni vastuvõetud struktuurile sisaldab iga ametikoht mitmeid ülesandeid, mida peetakse vajalikuks panuseks organisatsiooni eesmärkide saavutamisel (sellest lähemalt allpool).

Kõik organisatsiooni ülesanded on suunatud ressurssidega töötamisele ja on vastavalt sellele jagatud mitmesse kategooriasse. See on töö inimestega (inimressursid), kapitaliga (finantsressursid), objektidega (materiaalsed ressursid) ja teabega (inforessursid). Näiteks tavalisel tehase koosteliinil seisneb inimeste töö esemetega töötamises. Meistri ülesanne on peamiselt inimestega töötamine.

Missiooni, üldiste, konkreetsete eesmärkide ja eesmärkide erinevuste paremaks mõistmiseks on tabelis 2 toodud nende peamised omadused.

Tabel 1 Organisatsiooni eesmärkide iseloomustus

ISELOOMULIKUMISSIOONÜHISED EESMÄRGIDKONKREETSED EESMÄRGIDÜLESANDED

1. Juhtimistasandite järgi
1. Organisatsioon tervikuna	Üksik missioon määramata ajaks	Mitu pikaajalist eesmärki
2. Funktsionaalne ala		Üks ühine eesmärk või mitme eesmärgi osaline saavutamine	Mitmed eesmärgid keskmises ja lühiajalises perspektiivis
3. Jaotus			Üks või mitu eesmärki, tavaliselt lühiajalised	Mitu ülesannet üksikutele töötajatele või rühmadele
4. Tööline või väike rühm				Üks või mitu seotud ülesannet
2. Tunnuse elementide järgi
1. Eesmärkide seadmise horisont	Ei ole määratud	Pikaajaline ja keskpikk	Kesk- ja lühiajaline	Lühike
2. Rakendamise tagamise tase	Organisatsioon tervikuna	Üks või mitu funktsionaalset piirkonda	Üks või mitu osakonda	Üksiktöötaja või väike grupp
3. Teatud ajahetkel seatud eesmärkide arv	Üks kogu organisatsioonile	Üks funktsionaalse piirkonna jaoks või mitu mitme piirkonna jaoks	Üks divisjoni jaoks või mitu mitme divisjoni jaoks	Üks töötajale või mitu väikesele rühmale
4. Sihttasemete arv	Üks kogu organisatsioonile	Mitu organisatsiooni ja üks funktsionaalse piirkonna jaoks	Mitu funktsionaalse piirkonna jaoks ja üks divisjoni jaoks	Mitu osakonnale või väikesele rühmale ja üks konkreetsele töötajale