Juht on väga populaarne ja nõutud ametikoht. Ükski ettevõte, ettevõte ega organisatsioon ei saa tänapäeval hakkama ilma juhita. See elukutse eksisteerib nii kaua, kuni kauba-raha suhted. Nende peamine ülesanne oli ja on kogu aeg klientide meelitamine, edukas müük, ettevõtte staatuse säilitamine.

Manager – laia profiiliga spetsialist

Juht on juht, kes omab püsivat ametikohta turutingimustes tegutsevas organisatsioonis. Talle on antud teatud volitused osakondade või organisatsiooni kui terviku küsimustes juhtimisotsuste tegemisel. Juhataja on tegevuste elluviimiseks konkreetsetel tingimustel kaasatud palgatööjõud. Peamiseks juhiseks tema jaoks on plaan ja tema käsutuses olevate ressursside hulk. Juhi peamised töökohustused on otsuste langetamine ja nende elluviimise nimel pingutamine.

Võib-olla on tänapäeval kõige nõutum keskastme juht - keskastme juht. See hõlmab müügi-, klienditeenindus-, värbamisjuhti ja paljusid teisi. Inimesed on väga huvitatud ja samas pole selge, mis on juhi töö ja funktsionaalsed kohustused? Mis kasu sellest ametist on? Ja kas tasub valida?

Nõutavad omadused

Esiteks tasub teada, et juht on juht, kellel on erialased teadmised tootmise korraldamisest ja juhtimisest, on kõrgharidus. Ta oskab planeerida isiklikku tööd ehk seada eesmärke ja määrata nende saavutamise viise, seada prioriteete. Juht saab pidada äriläbirääkimisi, tuvastada ebaproduktiivse töö tegurid ja rakendada meetmeid nende kõrvaldamiseks.

Tänaseks on välja töötatud kaasaegse juhi nõuete loend:

1. Vaimne võimekus. Nende hulka kuulub loov mõtlemine, oskus anda adekvaatseid hinnanguid.
2. Suhtumine teistesse. See tähendab, et ta peab suutma töötada meeskonnas, olema seltskondlik, sõbralik, austama iga inimest ettevõttes, sõltumata sotsiaalsest staatusest ja positsioonist.
3. Isikuomadused. See tähendab, püüdke edu poole, omage sisemist motivatsiooni, hobi.
4. Suhtumine töösse. Initsiatiiv otsuste tegemisel peaks tulema juhilt, olema vastuvõtlik töökoormustele, suuteline delegeerima, organiseeritud.

Juhi täielik ja viljakas töö sõltub otseselt mitmest tegurist. See on atmosfäär meeskonnas, töötingimused, töökoha ratsionaalne korraldus. Oluline on osata konfliktsituatsioonidest välja tulla, olla kannatlik.

1. Haldab töövoogu. Samas kasutatakse arvutitehnoloogiat, sidet ning tagatakse toodete süsteemne väljastamine, keskendudes tootmisplaanile ja tarnelepingutele.
2. Tuvastab ja valdab tehnilisi uuendusi, parimaid praktikaid, tööviljakuse tõstmise meetodeid.
3. Tegeleb toodete tootmise ja väljastamise kalendergraafikute väljatöötamisega, keskendudes samal ajal plaanile.
4. Teeb igapäevaselt tegevuste edenemise üle arvestust. See on toodete saadavuse ja seisukorra kontroll, päevanormi väljatöötamine vastavalt plaanile, transpordi ratsionaalse kasutamise tagamine.
5. Valmistab ette, arvestab, reguleerib tellimuste täitmist.

Osakonna juhataja

Osakonnajuhi töö on päris huvitav ja pingeline. Sellel ametikohal olev inimene peab olema aktiivne, kiire otsuste tegemisel, vastutustundlik. Oluline on osata uuendada müügistrateegiaid, motiveerida töötajaid ja olla optimist.

Osakonnajuhataja tööülesanded on järgmised:

1. Korrigeerib väljalaske- ja tarnegraafikuid, töötab välja ja rakendab operatiivplaneerimise standardeid.
2. Kontrollib kogu tootmisprotsessi. Ta täidab oma käega tehnilisi dokumente, jälgib tööriistade, materjalide, toodete saadavust, transporti, laadimisvõimalusi, valmistab ette seadmed uute toodete jaoks.
3. Hoiatab ja võimalusel kõrvaldab tootmisprotsessi käigus esinevad rikkumised.
4. Korraldab tegevusi planeerimise parandamiseks, kaasaegsemate ja kaasajastatud seadmete, sidevahendite kasutuselevõtuks.
5. Juhib tööprotsessi laos, osakonna töötajaid, dispetšerüksustes.
6. Viib läbi süstemaatilist inventuuri.

Projektijuht: Töökohustused ja kohustused

Kliendi rahulolu on juhi töös peamine eesmärk. Otsige tellimusi, sponsoreid, esinejaid – kõige selle eest vastutab projektijuht. Töökohustused seisnevad peamiselt tegevuste planeerimises, reservi juhtimises, riskide võtmises. Tema töö hõlmab ka:

1. Turuanalüüs: konkurentsikeskkonna uurimine, info kogumine tarbijate, nende eelistuste ja soovide kohta.
2. Uute leidmine ja vanade suhete hoidmine klientidega.
3. Strateegilise plaani väljatöötamine, selle täitmise kontroll.
4. Tegevuste aktiivne reklaamimine sotsiaalvõrgustikes.
5. Projektide ja sündmuste juhtimine algusest lõpuni.
6. Töö postiga - kirjade vastuvõtmine, töötlemine ja neile vastamine, tehniline dokumentatsioon.

Kontohaldur

Võib-olla on see juhtimistegevuses kõige kommunikatiivsem positsioon. Igapäevane suhtlus klientidega, nende teenindamine, suhete loomine – kõik need on juhi põhifunktsioonid. Äärmiselt oluline on inimest huvitada, pakkuda toodet või teenust, mis tema vajadusi täielikult rahuldab.

Kliendihalduri kohustused:

1. Sõbralik suhtlemine klientidega, hästi arenenud kõne.
2. Teadmised toodetava toote või teenuse kohta.
3. Uute klientide meelitamine ja vanade hoidmine.
4. Postkasti korrashoid. See on teadete süstemaatiline levitamine, kirjadele vastamine.
5. Suhtlemine klientidega suhtluse kaudu: kõnede vastuvõtmine, Skype'i kaudu suhtlemine jne.
6. Oskus leida igale kliendile lähenemine, pakkuda talle kõike vajalikku. Kui kaup on otsas, leidke alternatiiv.

Personalijuht

Värbaja on spetsialist, kellel on lai valik vastutusalasid. Tema põhiülesanne on ettevõttesse personali värbamine. See inimene peaks suutma asjatundlikult koostada küsimustikke, esitada õigeid küsimusi, osutada nõustamisteenuseid, olema iseseisev ja erapooletu. Personalijuhi tööülesanneteks on:

Juhi elukutse on alati asjakohane ja vajalik. Selle suureks eeliseks on karjääri kasvu võimalus ja sellest tulenevalt ka korraliku palga saamine. Tähtis on mitte ainult juhi töökohustuste tundmine, vaid ka oskus neid ettevõtte hüvanguks rakendada.

Kiirutav värbamine ei anna soovitud tulemust ebamääraselt seatud eesmärgi, samuti läbimõeldud nõuete puudumise tõttu taotlejatele. Sel juhul taotletakse ühte eesmärki - täita kiiresti vaba koht. Selline lähenemine on algusest peale määratud läbikukkumisele, kuna sellel on kolm peamist puudust.

Peamiste töökohustuste selge kirjelduse puudumine.

Arusaamatus sellest, millistele nõuetele peab uus töötaja vastama.

Soov kiiresti täita vaba töökoht.

Värbamisvajadus tekib kahel juhul:

Osa töötajatest siirdub uuele ametikohale või lahkub ettevõttest;

Seoses töömahu suurenemisega on tekkinud vajadus uue töökoha loomiseks.

Kui keegi lahkub, tekib kiusatus leida täpselt sama töötaja, kes eelmine.

Enne kui asute vabale töökohale inimest otsima, veenduge, et:

Kellegi palkamine on tõesti vajalik;

Ülejäänud töötajate vahel ei saa kohustusi jagada;

Kedagi ettevõtte töötajatest edutada või koolitada on võimatu.

Veenduge ka, et:

Värskelt tööle võetud töötaja täidab samu ülesandeid, mis eelmine;

Neid kohustusi pole vaja üle vaadata.

Kui otsustate, et vajate siiski uut töötajat, proovige uuesti selgitada tema töökohustuste ulatust. Tehke kindlaks, milliseid tulemusi te vabale ametikohale kandideerijalt üldiselt ootate järgmiste parameetrite osas:

Tõhusus;

Töö kvaliteet;

Täiendavad kohustused.

Tööotsijatel pole tavaliselt pakutavast töökohast aimugi. Funktsionaalsete ülesannete kirjeldus on värbamisprotsessi võtmeelement, mis aitab taotlejal mõista, mida temalt soovitakse. Loomulikult on igal ametikohal pealkiri, mis tuleb kuulutuses ära märkida, kuid funktsionaalsete kohustuste üksikasjalik kirjeldus aitab saada vabast ametikohast selgemat ettekujutust.

Võtke aega funktsionaalsete kohustuste üksikasjalikuks kirjeldamiseks. Pange paberile uue töötaja õiguste ja kohustuste ametlik kirjeldus. Võimalusel konsulteeri kolleegidega, kuidas seda efektiivsemalt teha, sest üks pea on hea, aga kaks ikka parem.

Vaba töökohta saab kirjeldada erineval viisil, kuid igal juhul on vaja sõnastada:

Töökohustused;

lähteülesanne (kui on);

Vastutuse tase.

Selline kirjeldus aitab vältida võimalikke arusaamatusi, kuna uus töötaja on selgelt informeeritud teda eesseisvatest tööülesannetest. Tööandja peab arvestama tegevuse kõigi aspektidega, koostades vaba töökoha kirjelduse.

Niipea kui funktsionaalsete ülesannete kirjeldus on lõpule viidud, võite hakata koostama töötaja omadusi. Mõelge pakutava töö eripärale ja sellele, milline inimene suudab seda tõhusalt täita. Sageli personali värbamisel sellele lihtsalt ei pöörata tähelepanu.

Mõnikord näevad tööandjad palju vaeva, et luua midagi, mis meenutab ähmaselt ametijuhendit. Aga kui palute neil kirjeldada isikuomadusi, mis uuel töötajal olema peaksid, siis kuulete vastuseks vaid üksikuid õelaid sõnu. Selle põhjuseks on enamiku tööandjate kindlustunne, et nad suudavad õige inimese ära tunda kohe, kui ta ületab ettevõtte läve.

Koostage nimekiri omadustest, oskustest ja võimetest, mida soovite vabale töökohale kandideerivas näha. Intervjuu käigus aitab see välja selgitada, kuidas inimene vastab määratud omadustele. Kasulik oleks jagada nõutavad omadused kolme kategooriasse:

objektiivsed andmed;

võimed ja saavutused;

individuaalsed iseloomuomadused.

Tõhusaks töö tegemiseks vajalike omaduste loetelu abil on teil lihtsam vabale töökohale kandideerijat valida. Selleks saate koostada:

objektiivsed andmed(looduslikud omadused; erilised omadused; üldteave). Näiteks:

Käeline osavus - keeruka (käsitsi) töö tegemisel;

Korralik välimus, täpsus (täpsus) - kui töö on seotud inimestega suhtlemise või seadmete juhtimisega;

Liikuvus - võimalus nõudmisel minna ärireisile;

Füüsiline ettevalmistus – kui töö on seotud kehalise aktiivsusega.

Võimed ja saavutused(vaimsed võimed; individuaalsed kalduvused; saavutused õppimises ja töös). Näiteks:

Matemaatilise mõtlemise oskus – kui on vaja töötada numbrite ja kuupäevadega;

Keeleoskus - kui on vaja töötada tekstidega, koostada aruandeid, kirju vms;

Avaliku esinemise kogemus - esitlusteks;

Kriitiline mõtlemine ja loogika - kui töö käigus on vaja teha õiged järeldused ja lugeda ridade vahelt;

Ruumilise mõtlemise võime - inseneri- ja tehnilise töö tegemisel.

Individuaalsed iseloomuomadused(korralduslikud omadused; huvid; motivatsioonitase). Näiteks:

Rõõm – kui tööga kaasneb suur emotsionaalne pinge;

Oskus kergesti leida ühist keelt – kui tööd tehakse ühiselt teiste töötajatega;

Oskus veenda – kui teil on vaja teisi veenda seda või teist ideed aktsepteerima või toodet müüma;

Uuenduslik lähenemine ettevõtlusele – kui töö on seotud uute ideede otsimise ja arendamisega;

Leidlikkus - kui töö käigus peate tegema ebastandardseid otsuseid.

Samuti on väga oluline määratleda mõned omadused.

Kohustuslikud omadused mis peab olema inimesele omane, et ta saaks ametiülesannetega hakkama.

Soovitud omadused mis eraldavad suurepärast töötajat heast.

Soovimatud omadused, mida tulevases töötajas näha ei tahaks. Mõnikord aitab nende omaduste määratlemine mõista, millised omadused peaksid olema vabale kohale kandideerival inimesel.

Kui teil on selge ettekujutus sellest, millist soovite oma uut töötajat näha, aitab see vältida värbamisvigu ja hoida teid kiusatusest minna otsima olematut supertöötajat.

Kuulutuse panemisel või värbamisbüroosse kandideerimisel täpsusta kindlasti kõik taotlejale esitatavad nõuded. See on väga tähtis. Teates tuleb ära näidata taotleja esitatud funktsionaalsed kohustused ja erinõuded. Näiteks peab taotleja suutma töötada sularahaga, väljastada arveid; ja peab olema valmis ka laupäeviti töötama.

Samuti saate aru anda taotleja isikuomadustest, mis pakuvad tööandjale huvi. Näiteks: agressiivsete müügimeetodite kasutamine, inimestega töötamise oskus, õppimistahe.

Sellist kuulutust lugedes saavad inimesed ise kindlaks teha, kas nad vastavad määratud nõuetele. Näiteks esimesele tööpakkumisele reageerivad need, keda huvitab kontoritöö, aga mitte müük. Teise kategooriasse kuuluvad taotlejad, kes on rohkem huvitatud suhtlemisest ja müügist, kuid kes ei ole piisavalt kompetentsed administratiivtöös.

Kui te ei täpsusta kuulutuses taotlejatele esitatavaid nõudeid, siis on sellele kuulutusele palju vastuseid ja vähe kvalifitseeritud taotlejaid. Seetõttu on ilma nõuetest teatamata sobivat taotlejat võimalik leida.

Ametikirjelduse lõppu tuleb lisada kontaktandmed. Näiteks:

Värbamine on nagu aardejaht. Tööandja peab täpselt teadma, mida ta otsib. Kuid veelgi olulisem on "aare" ära tunda kohe pärast selle leidmist. Värbamisel kasutage süstemaatilist lähenemist, kuid ärge unustage loovust.

Mõelge, kas olete valmis värbamist alustama, ja vastake järgmistele küsimustele:

^ Kas teil on töötajatele ametijuhendid?

^ Kas see hõlmab kõiki töö aspekte või on see lihtsalt kohustuste loetelu?

^ Kas teil on ideaalse kandidaadi portree?

^ Kas teete vahet kohustuslikel ja soovitavatel omadustel?

^ Kas olete kandidaatidele esitatavate nõuete loetelu oma kolleegidega arutanud?

^ Kas kuulutuses on välja toodud nõuded taotlejale?

Kui vastasid kõigile küsimustele jaatavalt, siis õnnestub.

Kirjutage kõigi ettevõtte ametikohtade funktsionaalsete kohustuste kirjeldus;

Koostage ideaalsest kandidaadist portree, kirjeldades, millised omadused peaksid olema vabale ametikohale kandideerijal;

Tea, millised põhiomadused peaksid pädeval töötajal olema;

Teadma, millised tulevase töötaja omadused aitaksid kaasa ülesannete kõige tõhusamale elluviimisele;

Kasutage kuulutuse esitamisel töökirjeldust ja ideaalse kandidaadi portreed.

Jaotis 3. Vastutus. Selles jaotises on loetletud vastutuse liigid, mida töötaja kannab oma töö kvaliteedi ja õigeaegsuse, töödistsipliini rikkumiste, materiaalsete varade ja talle usaldatud dokumentide kaotsimineku või kahjustamise eest vastavalt tööseadusandlusele ja kohalikele seadustele.

Rahaliselt vastutavad töötajad sõlmivad tõrgeteta täieliku individuaalse või kollektiivse (meeskonna) vastutuse lepingu.

Vastavalt Vene Föderatsiooni kehtivatele õigusaktidele vastutab töötaja:

1) konfidentsiaalse teabe levitamine, seda teavet sisaldavate dokumentide kaotamine, konfidentsiaalse teabe käitlemise reeglite rikkumine (Vene Föderatsiooni haldusõiguserikkumiste seadustiku (CAO RF) artikkel 13.11, Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeksi artikkel 137). Föderatsioon (Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeks));

2) ärisaladust kujutava teabe kogumine dokumentide varguse, altkäemaksu või ähvarduste kaudu, samuti muul ebaseaduslikul viisil (Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeksi artikkel 183);

3) äriorganisatsioonis juhtimisülesandeid täitva isiku poolt oma volituste kasutamine vastuolus selle organisatsiooni õigustatud huvidega ning eesmärgiga saada kasu ja eeliseid endale või teistele isikutele või tekitada kahju teistele isikutele, kui see tegu põhjustas kodanike või organisatsioonide õiguste ja õigustatud huvide märkimisväärne kahjustamine (Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeksi artikli 201 punkt 1);

4) ebaseaduslik juurdepääs seadusega kaitstud arvutiteabele, s.o masinakandjal, elektroonilises arvutis (arvutis), arvutisüsteemis või nende võrgus olevale teabele, kui selle teoga kaasnes teabe hävitamine, blokeerimine, muutmine või kopeerimine, arvuti töö häirimine. , arvutisüsteemid või nende võrgud (Vene Föderatsiooni kriminaalkoodeksi artikkel 272).

Mis puudutab kvalifikatsiooninõuded, siis selles jaotises täpsustatakse nõuded haridusele, teadmistele, oskustele ja erialasele koolitusele. Teadmised võivad olla nii üldised kui ka spetsiifilised (näiteks võõrkeeleoskus, teatud välise ja sisemise iseloomuga regulatiivsete dokumentide tundmine, inimestega töötamise oskus, erinevatel eesmärkidel organisatsiooniseadmetega töötamise oskused, sealhulgas arvutis , organiseerimis- ja analüüsioskus, suhtlemisoskus ).

TO töötingimused võib hõlmata töölähetusi, sidevahendite tagamist, nõudeid töökoha varustusele, tarkvara installimise vajadust ja muid tööülesannete täitmisega seotud tingimusi.

Ametikirjeldused koostatakse ühtses graafilises stiilis vastavalt organisatsiooni kehtestatud nõuetele.

Toome näite ametijuhendist.

Hotellijuhi ametijuhendi näidis

Juhataja kujundab tööd ja tagab hotelli majandusliku efektiivsuse.

Üldsätted:

1) alluvus. Hotelli juht annab aru otse hotelli omanikule;

2) asendamine. Hotelli juhatajat asendab juhataja asetäitja;

3) vastuvõtmine ja vallandamine. Hotelli juhataja nimetatakse ametisse ja vabastatakse ametist hotelli omaniku korraldusega. Töökohustused

1. Juhib vastavalt kehtivatele seadustele hotelli tootmis-, majandus- ja finants- ja majandustegevust, kandes täielikku vastutust tehtud otsuste tagajärgede, hotelli vara ohutuse ja otstarbeka kasutamise eest, samuti oma tegevuse finants- ja majandustulemusi.

2. Korraldab kõigi struktuuriüksuste ja tootmisüksuste tööd ja tulemuslikku koostoimet, suunab nende tegevust:

1) hotelli efektiivsuse tõstmine;

2) teenuste müügi kasv;

3) kasumi suurendamine, kvaliteedi ja konkurentsivõime parandamine;

4) osutatavate teenuste vastavus maailmastandarditele sise- ja välisturgude vallutamiseks;

5) ruumide ja vara ohutuse ja korrashoiu tagamine vastavalt tegutsemiseeskirjale ja -eeskirjadele, seadmete katkematu töö, haljastuse ja mugavuse tagamine;

6) sanitaar- ja tuleohutusnõuete täitmine.

3. Teostab kontrolli hotelli klassile vastava klienditeeninduse kvaliteedi, eluruumide ja vabade kohtade arvestuse, jaotuse ja nõuetekohase kasutamise ning passirežiimi järgimise üle.

4. Tagab, et hotell täidab kõiki kohustusi piirkondliku ja kohaliku eelarve, tarnijate, klientide ja võlausaldajate, sh pangaasutuste ees, samuti majandus- ja töölepinguid (lepinguid) ja äriplaane.

5. Korraldab tootmis- ja majandustegevust, lähtudes uusima tehnoloogia ja tehnoloogia laialdasest kasutamisest, progressiivsetest juhtimis- ja töökorraldusvormidest, materjali-, finants- ja tööjõukulude mõistlikest standarditest, turu-uuringutest ja parimatest tavadest (kodumaisest ja välismaisest). parandada igal võimalikul viisil tehnilist taset ja teenuste kvaliteeti, nende tootmise majanduslikku efektiivsust, igat liiki ressursside säästlikku kasutamist.

6. Rakendab meetmeid, et tagada hotellile kvalifitseeritud personal, nende erialaste teadmiste ja kogemuste ratsionaalne kasutamine ja arendamine, eluks ja terviseks ohutute ja soodsate töötingimuste loomine.

7. Tagab juhtimise majanduslike ja administratiivsete meetodite õige kombinatsiooni, käsu ühtsust ja kollegiaalsust küsimuste arutamisel ja lahendamisel, materiaalseid ja moraalseid stiimuleid tootmise efektiivsuse tõstmiseks, materiaalse huvi põhimõtte rakendamist ja iga töötaja vastutust töö eest. talle usaldatud ja kogu kollektiivi töö tulemused, töötasu maksmine tähtaegadel.

8. Lahendab talle seadusega antud õiguste piires hotelli finants-, majandus- ja tootmis- ja majandustegevusega seotud küsimusi, usaldab teatud tegevusalade läbiviimise teistele ametnikele - restorani juhataja asetäitjale, juhatajale, peakokale. .

9. Tagab hotelli majandus- ja finantstegevuse aruannete korrashoiu ja õigeaegse esitamise.

10. Tagab seadusest kinnipidamise hotelli tegevuses ning selle majandus- ja majandussuhete elluviimisel, õiguslike vahendite kasutamise finantsjuhtimiseks ja turutingimustes toimimiseks, lepingu- ja finantsdistsipliini tugevdamise, sotsiaalsete ja töösuhete reguleerimise.

11. Kaitseb hotelli varalisi huve kohtus, vahekohtus, riigiasutustes ja halduses.

Nõuded hotellijuhi kvalifikatsioonile Hotellijuht peab teadma:

1) ettevõtte tootmist, majandus- ja finants- ja majandustegevust reguleerivad seadusandlikud ja reguleerivad õigusaktid, föderaal-, piirkondlike ja kohalike omavalitsuste ning valitsusorganite otsused, mis määravad kindlaks majanduse ja vastava tööstuse arendamise prioriteetsed valdkonnad;

2) tööstuse ja hotelli tehnilise, majandusliku ja sotsiaalse arengu väljavaated, hotelli tootmisvõimsus ja inimressurss;

3) hotelliteenuste osutamise tehnoloogia, hotelliteenuste osutamise reeglid Vene Föderatsioonis;

4) hotelli juhtimise ja majandamise turumeetodid;

5) majandusnäitajate süsteem, mis võimaldab ettevõttel määrata oma positsiooni turul ja töötada välja programme uutele müügiturgudele sisenemiseks;

6) majandus- ja finantslepingute sõlmimise ja täitmise kord;

7) turutingimused;

8) töötasustamise vormid ja süsteemid.

Hotellijuhi õigused

1. Hotellijuhil on õigus anda alluvatele töötajatele ja teenistustele juhiseid, ülesandeid mitmesugustes küsimustes, mis kuuluvad nende tööülesannete hulka.

2. Hotellijuhil on õigus kontrollida tootmisülesannete täitmist, individuaalsete tellimuste õigeaegset täitmist oma alluvate talituste ja allüksuste poolt.

3. Hotelli juhatajal on õigus nõuda ja saada vajalikke materjale ja dokumente, mis on seotud tema ja tema alluvate talituste ja allüksuste tegevuse küsimustega.

4. Hotellijuhil on õigus suhelda teiste ettevõtete, organisatsioonide ja asutustega tootmis- ja muudes küsimustes, mis kuuluvad tema tööülesannete hulka.

5. Hotellihalduril on õigus tutvuda Hotelliomaniku otsuste eelnõudega, mis puudutavad Hotelli tegevust.

6. Hotelli juhatajal on õigus teha Omanikule läbivaatamiseks ettepanekuid käesolevas ametijuhendis sätestatud tööülesannetega seotud töö parendamiseks.

7. Hotelli juhatajal on õigus esitada Omanikule läbivaatamiseks ettepanekuid hotellitöötajate ametisse nimetamiseks, üleviimiseks ja vallandamiseks, ettepanekuid silmapaistvate töötajate julgustamiseks, karistuste määramiseks tootmis- ja töödistsipliini rikkujatele.

8. Hotelli juhatajal on õigus Omanikule teatada kõigist tuvastatud rikkumistest ja puudustest seoses tehtud töödega.

9. Hotellijuhil on õigus suhelda ajakirjandusega, edastada ametlikku teavet teistele organisatsioonidele hotellitöötajana ametikohajärgsete ülesannete raames.

Vastutus

Hotellijuht vastutab oma käesolevas ametijuhendis sätestatud ametiülesannete mittenõuetekohase täitmise või täitmata jätmise eest Vene Föderatsiooni tööseadusandlusega määratud ulatuses.

1. Hotelli juhataja vastutab hotelli tegevust reguleerivate reeglite ja eeskirjade rikkumise eest.

2. Teisele tööle üleviimisel või ametist vallandamisel vastutab hotellijuht juhtumite nõuetekohase ja õigeaegse üleandmise eest sellele ametikohale asujale, selle puudumisel teda asendavale isikule või otse Omanikule.

3. Hotelli juhataja vastutab oma tegevuse käigus toimepandud süütegude eest Vene Föderatsiooni kehtivate haldus-, kriminaal- ja tsiviilõigusaktidega määratud ulatuses.

4. Hotelli juhataja vastutab materiaalse kahju tekitamise eest Vene Föderatsiooni kehtivate töö- ja tsiviilseadusandlusega määratud piirides.

5. Hotelli juhataja vastutab kehtivate juhiste, korralduste ja korralduste täitmise eest ärisaladuse ja konfidentsiaalse teabe säilitamiseks.

6. Sisekorraeeskirjade täitmise, tehnilise ja tuleohutuse eest vastutab hotelli juhataja.

Allüksuste määrused ja ametijuhendid jõustuvad nende kinnitamise hetkest ettevõtte (organisatsiooni) juhtide poolt ning kaotavad kehtivuse hetkest, kui kinnitatakse nende dokumentide uued redaktsioonid või korraldus (juhend) kehtetuks tunnistada, ümber korraldada. olemasolevat üksust või vähendada personaliühikuid. Organisatsiooni töötajate tutvumine nimetatud dokumentidega toimub allkirja vastu. Töötajate allkirjade originaalid allüksuste reglemendi ja ametijuhenditega tutvumise kohta saadab allüksuse juht kolme tööpäeva jooksul korralduse (juhendi) kinnitamise päevast arvates organisatsiooni või ettevõtte personaliosakonnale, mis on säilitatakse allüksuses kogu selle ametikoha olemasolu jooksul selles allüksuses.

Mõju kaotanud allüksuste määrusi ja ametijuhendeid säilitatakse arhiivis organisatsiooni või ettevõtte asjade nomenklatuuriga kehtestatud perioodi. Koos nende dokumentidega säilitatakse töötajate allkirjad ülaltoodud dokumentidega tutvumise kohta.

Uue allüksuse loomisel kinnitatakse allüksuse määrus ja ametijuhendid ning need jõustuvad organisatsiooni või ettevõtte juhi korraldusega.

Kui vastloodud tööjaoskonnas on kaasatud väike arv töötajaid, tuleks eraldiseisva osakonnaga loodavale allüksuse ametijuhendile ja määrustele lisada allüksuste tegevuse, ülesannete ja funktsioonide ning töötajate funktsionaalsete ülesannete kirjeldus. pea järjekord. Samas tuleb üksuse loomise korralduses näidata üksuse määruse ja ametijuhendite väljatöötamise ja kinnitamiseks esitamise tähtaeg (mitte rohkem kui kolm kuud pärast loomist).

Kui vastloodud allüksusel on keeruline sisemine struktuur, siis tuleb organisatsiooni või ettevõtte uue allüksuse loomise korraldusele lisada ka sätted kõigi struktuuriliste allüksuste kohta selle vastloodud allüksuse osana.

Kui organisatsiooni (allüksuse) personali suurendatakse kõigi äsja tööle võetud ja muudelt ametikohtadelt üleviidud töötajate võrra, koostatakse ametijuhendid. Kõigi töötajate ametijuhendid kinnitatakse ja jõustatakse organisatsiooni või struktuuriüksuse juhi erikorraldusega (juhendiga). Ametijuhendite väljatöötamine ja kinnitamine toimub vastavalt igas organisatsioonis kehtestatud sise-eeskirjadele.

Praktikas tuleb sageli ette olukordi, kus pideva töötajate arvu juures muutuvad töötajate tööülesanded ja osakondade pädevus. Sellistel juhtudel uusi ametijuhendeid ja määrusi vastu ei võeta. Olemasolevates dokumentides oleks otstarbekam teha mitmeid muudatusi.

Ametijuhend loetakse kehtivaks dokumendiks ainult siis, kui see kajastab organisatsioonis olemasolevat tööprotsessi.

Pearaamatupidaja:

2.1.Teostab majandus- ja finantstegevuse raamatupidamise korraldamist ning materiaalsete, tööjõu- ja finantsressursside säästliku kasutamise, Organisatsiooni vara ohutuse kontrolli.

2.2 Kujundab raamatupidamise poliitika kooskõlas raamatupidamist käsitlevate õigusaktidega, lähtudes Organisatsiooni tegevuse struktuurist ja iseärasustest, vajadusest tagada tema finantsstabiilsus.

2.3. Juhib töökontoplaani koostamise ja vastuvõtmisega seotud tööd, raamatupidamise esmaste dokumentide vormid, mida kasutatakse selliste äritehingute töötlemiseks, mille jaoks tüüpvorme ei pakuta, raamatupidamise sisedokumentide vormide väljatöötamist, samuti läbiviimise korra tagamist. laoseisud, äritehingute jälgimine, töötlemistehnoloogia raamatupidamisinfo ja dokumendivoo järgimine.

2.4. Tagab raamatupidamise ja aruandluse ratsionaalse korralduse organisatsioonis, mis põhineb arvestus- ja arvutustöö maksimaalsel tsentraliseerimisel ning kaasaegsete tehniliste vahendite ja infotehnoloogiate kasutamisel, progressiivsetel arvestus- ja kontrollivormidel ja -meetoditel, täieliku ja usaldusväärse raamatupidamise kujundamisel ja õigeaegsel esitamisel. raamatupidamisteave organisatsiooni tegevuse, varalise seisundi, tulude ja kulude kohta, samuti finantsdistsipliini tugevdamiseks mõeldud meetmete väljatöötamise ja rakendamise kohta.

2.5. Korraldab vara, kohustuste ja äritehingute, sissetulevate põhivarade, kaupade, materjalide ja sularaha arvestust, nende liikumisega seotud toimingute õigeaegset kajastamist raamatupidamisarvestuses, tootmis- ja käibekulude arvestust, kulukalkulatsiooni koostamist, toodete müüki, jõudlust. tööde (teenuste) ), organisatsiooni finants- ja majandustegevuse tulemused, samuti finants-, arveldus- ja krediiditoimingud.

2.6. Tagab paberimajanduse seaduslikkuse, õigeaegsuse ja korrektsuse, majanduslikult põhjendatud aruandluse kulukalkulatsioonide koostamise toodete, teostatud tööde (teenuste) kohta, palgaarvestuse, maksude ja lõivude korrektse arvutamise ja ülekandmise föderaal-, regionaal- ja kohalikku eelarvesse, kindlustusmakseid riiklikele mitteeelarvelistele sotsiaalfondidele, maksed pangaasutustele, vahendid kapitaliinvesteeringute rahastamiseks, pankadele laenuvõlgade õigeaegne tagasimaksmine, samuti vahendite eraldamine organisatsiooni töötajate materiaalseteks soodustusteks.

2.7. Jälgib esmaste ja raamatupidamisdokumentide menetlemise, arvelduste ja maksekohustuste, palgafondi kulutamise, organisatsiooni töötajate ametliku töötasu määramise, põhivara, kaupade, materjalide ja sularaha inventuuri läbiviimise korra täitmist, raamatupidamise korralduse kontrollimist ning aruandlus, samuti dokumentaalsed auditid organisatsiooni allüksustes.

2.8. Osaleb Organisatsiooni finantsmajandusliku tegevuse majandusanalüüsi tegemisel vastavalt raamatupidamise ja aruandluse andmetele, et välja selgitada talus olevad varud, kõrvaldada kadud ja tootmiskulud.

2.9. Võtta meetmeid, et vältida rahapuudust, rahaliste vahendite ja inventari ebaseaduslikku kulutamist, finants- ja majandusalaste õigusaktide rikkumisi. Osaleb vahendite ja inventari puudujääke ja vargusi käsitlevate materjalide ettevalmistamisel, kontrollib vajadusel nende materjalide üleandmist uurimis- ja kohtuasutustele.

2.10. Rakendab meetmeid rahaliste ressursside kogumiseks, et tagada organisatsiooni finantsstabiilsus.

2.11. Suhtleb pankadega vabade rahaliste vahendite paigutamisel pangahoiustele (sertifikaatidele) ja kõrge likviidsete valitsuse väärtpaberite soetamisel, raamatupidamistehingute kontrollimisel hoiuse- ja laenulepingutega, väärtpaberitega.

2.12. Töötab personali, finants- ja kassadistsipliini range järgimise, haldus- ja muude kulude kalkulatsioonide, puudujääkide, nõuete ja muude kahjude raamatupidamiskontodelt mahakandmise seaduslikkuse, raamatupidamisdokumentide ohutuse, nende vormistamise ja ettenähtud tähtajas kättetoimetamise tagamiseks. viisil arhiivi.

2.13. Osaleb kaasaegsel arvutitehnoloogial põhineva ratsionaalse planeerimise ja raamatupidamise dokumentatsiooni, progressiivsete arvestusvormide ja meetodite väljatöötamisel ja rakendamisel.

2.14. Tagab bilansi ja tegevuse koondaruannete koostamise vahendite tulude ja kulude, eelarve kasutamise, muu raamatupidamisliku ja statistilise aruandluse kohta, esitades need ettenähtud korras vastavatele ametiasutustele.

2.15. Osutab Organisatsiooni allüksuste töötajatele metoodilist abi raamatupidamise, kontrolli, aruandluse ja majandusanalüüsi alal.

2.16. Teostab raamatupidamistöötajate järelevalvet.

Õigused

Pearaamatupidajal on õigus:

3.1. Tutvuda organisatsiooni direktori otsuste eelnõudega, mis puudutavad juhitava osakonna tegevust.

3.2. Osaleda nende tööülesannetega seotud küsimuste arutamisel.

3.3. Esitada organisatsiooni direktorile ettepanekuid tema juhitava osakonna tegevuse parandamiseks.

3.4. Suhelda organisatsiooni teiste struktuuriüksuste juhtidega.

3.5. Oma pädevuse piires allkirjastavad dokumendid.

3.6. Tehke organisatsiooni juhtkonnale ettepanekuid silmapaistvate töötajate julgustamiseks, tootmis- ja töödistsipliini rikkujatele karistuste määramiseks.

3.7. Nõuda organisatsiooni juhilt abi oma kohustuste ja õiguste täitmisel.

Artikkel on pühendatud tõhusa ja selge funktsionaalse struktuuriga organisatsiooni loomise teemale. Autor väidab, et seda soodustavad koordineeritud tegevused, mis saavutatakse suures osas meeskonnaliikmete käitumise formaliseerimise kaudu, kui teenistuslikud (ameti-, töö-) funktsioonid on määratletud ja dokumenteeritud. Teenindusfunktsioon või tööfunktsioon peaks olema osa ettevõtte eesmärgist.

Just need teenusefunktsioonid on peamine tööriist, mis konkretiseerib ettevõtte strateegiat kõigil tasanditel. Selle probleemi lahendus võimaldab paigutada tohutut juhtimisressurssi.

Tõhusa ja hästi toimiva struktuuriga organisatsiooni loomine nõuab erilist tähelepanu üksikute töökohtade kujundamisele või kujundamisele. Tuntud Ameerika teadlane juhtimisvaldkonnas, organisatsioonide uurija Henry Mintzberg märgib, et töö kujundamise üheks oluliseks parameetriks on töötajate käitumise vormistamine. Veelgi enam, mida suurem on vajadus töötajate tegevust koordineerida, seda kõrgem peaks olema käitumise vormistamise tase.

Näiteks tulekahju kiireks kustutamiseks peab tuletõrje liikmete tegevus olema selgelt kooskõlastatud ja kõik peavad teadma: kes juhib autot, kes ühendab voolikut hüdrandiga, kes ronib tuletõrjeväljakule. Selline tegevuste sidusus saavutatakse suurel määral tänu selle meeskonna liikmete käitumise formaliseerimisele.

Üks peamisi vahendeid töötajate töökäitumise vormistamiseks organisatsiooni kõigil tasanditel on ametlike (ameti-, töö-) funktsioonide määratlemine ja dokumenteerimine.

Dokumente, milles utiliidi funktsioonid on fikseeritud, saab nimetada erinevalt: funktsionaalsed kohustused, ametlikud kohustused, funktsionaalsed ülesanded jne. Juhataja ametlikud funktsioonid on sageli fikseeritud tema juhitava üksuse positsioonis. Neid saab lisada ametijuhendisse, mis lisaks funktsioonidele fikseerib tavaliselt volitused (õigused), kohustused, suhtlemise tunnused teiste osakondadega, ettevõtte töötajate ja selle vastaspooltega, samuti tegevuse individuaalsed protseduurid (protsessid). . Lisaks hästi sõnastatud teenindusfunktsioone saab lisada töölepingute tekstidesse töölistega.

Paljude ekspertide arvates on teenindusfunktsioonide määratlemine peamine vahend ettevõtte strateegia konkretiseerimiseks kõigil selle tasanditel. Selle probleemi lahendus sisaldab tohutut juhtimisressurssi, mida praktikas aga sageli alahinnatakse. Sellise alahindamise tüüpiline ilming on järgmine olukord: tööfunktsioonid on välja töötatud, täpselt lahti kirjutatud, kantud vastavatesse kaustadesse ja ... unustatakse. Veelgi enam, praktikute tähelepanekute kohaselt on umbes kolmandik juhtidest mures nende tekstide kirjutamiseks kulutatud märkimisväärsete jõupingutuste mõttetuse pärast. Nad ei teadvusta isegi tööülesannete väljatöötamist ja rakendamist sisaldava organisatsiooni juhitavuse parandamise võimalusi.

Samal ajal on ilma piisavalt selgelt määratletud funktsioonideta võimatu luua tõhusaid tööjõu motivatsiooni, kontrolli ja personali hindamise süsteeme. „Osakondade ja töötajate funktsioonid on organisatsiooni arengu üks mahukamaid ja tänuväärsemaid punkte. Siin näeb enam-vähem pädev juht tohutuid võimalusi organisatsiooni juhitavuse tõstmiseks, selle integreerimiseks. Kuid lisaks on sellest punktist väga tundlikud seosed motivatsiooni, organisatsioonikultuuri ja innovatsiooni muutumisega. Ka organisatsiooni saksa teadlased Helmut Laux ja Felix Liermann rõhutavad, et iga üksiku töötaja funktsioonide organisatsiooni seisukohalt adekvaatne kindlaksmääramine on selle üks keskseid probleeme. Funktsioonide, eriti juhtimisvertikaali ebaühtlus võib põhjustada organisatsioonis funktsionaalse kriisi.

Teenindusfunktsiooni mõiste määratlemisel on kõige mugavam lähtuda eesmärgi mõistest. Eesmärk on tegevuse planeeritud tulemus. Organisatsiooni eesmärk on see, mida ta kavatseb saavutada.

oma tegevuse käigus teatud aja jooksul. Seega on teenindusfunktsioon ehk ametlik funktsioon ettevõtte eesmärgi see osa, mis on määratud konkreetsele üksusele või töötajale. “...funktsioon on üksuse ja töötaja panus ettevõtte eesmärkide saavutamisse,” kirjutab Arkadi Prigožin. Eduard Smirnov annab sellele mõistele laiema definitsiooni: "...funktsioon on mingil moel suhteliselt homogeensete toimingute kogum, mis on suunatud eraeesmärgi saavutamisele ja alluvad juhtimise üldisele eesmärgile" .

Praegu on kasulike funktsioonide arendamiseks vähemalt kolm lähenemisviisi: kirjeldav, produktiivne Ja rollimäng.

Kirjeldav lähenemine

Praegu on kasulike funktsioonide määratluses kõige sagedamini kasutatav kirjeldav lähenemine. See on keskendunud protsessidele, mis on tegevuse komponendid. Kirjelduses kasutatud märksõnad ja fraasid: "kontrollib", "koordineerib", "teavitab", "toetab", "hindab", "pidab arvestust", "kandb vastutust", "osaleb", "hõlbustab", "teeb ​​ettepanekuid" jne kajastavad neid protsesse. Teisisõnu, kirjeldav lähenemine teenusefunktsioonide määratlemisel annab tegevuste loetelu, mitte tulemuse, milleni need tegevused peaksid viima. Veelgi enam, konkreetse ametikohaga seotud tegevused või ülesanded on reeglina sõnastatud üsna üldises vormis. Veelgi enam, G. Lauks ja F. Liermann usuvad, et "töökohustuste täpsem (üksikasjalikum) kirjeldus on võimatu / mittevajalik, eriti kui need kohustused on halvasti struktureeritud või aja jooksul väga erinevad" . Sageli nimetatakse teenindusfunktsioone siin konkreetseks töövaldkonnaks.

Tulenevalt töökohustuste üldistavast kirjeldusest määratakse kindlaks rida ülesandeid, mille selgitamine võib aja jooksul tekkida täiendavate juhiste ja juhiste andmisega. Selline teenindusfunktsioonide määratlemine tuleks loomulikult kombineerida piisavalt üksikasjaliku ja selge planeerimisega. Samal ajal võib töötajale anda õiguse iseseisvalt täpsustada tema ees seisvaid ülesandeid.

Sellel lähenemisviisil on kaks olulist puudust:

toimingute loendi kirjeldus on harva täielik, seetõttu võimaldab see töötajal keelduda organisatsiooni jaoks olulistest funktsioonidest, tuginedes sellele, et "see ei kuulu tema tööülesannete hulka";

etteantud toimingute elluviimine ei tähenda sugugi kindla soorituse saamist, st selline lähenemine võimaldab põhimõtteliselt olukorda, kus protsess on, aga tulemust pole.

Toote lähenemine

Kirjeldava lähenemise puudused võimaldavad A. Prigogine’i järgi ületada toote lähenemisviis kui konkreetse töötaja või terve üksuse funktsioonid määratakse vajaliku tegevustoote või töötaja konkreetse panuse kaudu organisatsiooni probleemide lahendamisel. Tootekäsitlus hõlmab keskendumist "sisekliendile", kellele iga divisjon ja selle töötajad peavad pakkuma mõnda teenust või tingimuslikku toodet. "Siseklient" võib olla organisatsiooni tippjuht või osakond. Sel juhul saab siseklient pakutud "toote" vastu võtta või nõuda selle muutmist. Kuid sama hästi võib ta sellest loobuda. Need osakonnad ja töötajad, kelle tegevustooted ei leia oma “sisemist klienti”, on selle organisatsiooni jaoks ebavajalikud.

Tootepõhine lähenemine tööfunktsioonide määratlemisel on tegelikult juhtimissüsteemi aluseks, mida nimetatakse "eesmärkide juhtimine"(või "tulemuste juhtimine"). Selle termini tekkimine on kõige sagedamini seotud

kuulsa juhtimise "guru", Ameerika teadlase Peter Druckeri nimega. "Eesmärkidepõhise juhtimise" süsteemis ilmnevad individuaalsed teenindusfunktsioonid konkreetsete töötajate eesmärkidena, kes aitavad kaasa üksuse ja organisatsiooni kui terviku eesmärkide saavutamisele.

Kasulike funktsioonide määratlemise protsessi on lihtsam teha ülalt alla. Esimene juht ja strateegiline tipp (juhtkond) täpsustavad organisatsiooni eesmärki ja sõnastavad tootevormis organisatsiooni peamiste allüksuste funktsioonid. Nende osakondade juhid omakorda määravad kindlaks oma alluvate ülesanded jne. Funktsioone on võimalik määratleda ka vastupidises suunas, kui töötajad ise sõnastavad ülesandeid

tootetingimustes ning seejärel pakkuda ja kooskõlastada need sisekliendiga. Kuid selline protsess on tülikam, kuna see põhjustab sageli funktsioonide dubleerimist ja nende korduvat läbivaatamist.

Tootekäsitluse raames kasutatakse nn vektori ekspressioon funktsioonid, kui need määratlevad ja fikseerivad vajaduse midagi millegagi võrreldes suurendada või vähendada. Näiteks: “Seadmete seisakuaegade vähendamine”, “Seadmete töökorras kapitaalremondi perioodide pikenemine”. See tagab funktsiooni täitmiseks tehtavate toimingute tulemuste konkreetsuse ja mõõdetavuse. Lisaks annab A. Prigogine nõu, kus võiks püüda konkurentsieeliste kaudu funktsioone sõnastada.

Võrdleme kirjeldavat ja tootelist lähenemist müügispetsialisti funktsioonide näitel ( Tabel 1). Tootepõhine lähenemine annab tulemuste (eesmärkide) ülima spetsiifilisuse, mille sellel ametikohal töötaja peaks saavutama. Samal ajal nõuab selline spetsiifilisus eesmärkide õigeaegset kohandamist nende saavutamisel, mis ei ole kirjeldava lähenemisviisi kasutamisel vajalik.

Tabel 1. Müügispetsialisti ülesanded

Kui personalijuht tegutseb funktsioonide määramisel konsultandina, saab ta kasutada A. Prigogine'i pakutud abiküsimustikku ( tabel 2). Ta oskab selle täita osakonnajuhatajate sõnadega. Töödeldud vastuseid on soovitatav arutada rühmatöö käigus, et määrata kindlaks selle üksuse teenindusfunktsioonid "kliendi" üksuste juhtide juuresolekul.

Tabel 2. Teenuse funktsioonide määramise küsimustik

“Peamine, mis annab sellise tööfunktsioonide määramise meetodi,” kirjutab A. Prigožin, “on järjepidevus ettevõtte eesmärkide seadmisel ja ülekandmisel organisatsiooni hierarhia kõikidele tasanditele, samuti horisontaalselt, s.o omavahel seotud osakondade ja töötajate vahel. Ühtlasi saavutatakse sel viisil maksimaalne konvergents, töötajate ja osakondade eesmärkide ja tegevuste sobitamine organisatsiooni ja selle juhtide eesmärkidega. Lisaks sellised funktsioonid muutuvad kontrollitavaks ja nende täitmine on kontrollitav”.

Funktsioonide sõnastamine tootevormis võimaldab ületada organisatsioonide sellised ohtlikud patoloogiad nagu kontrollimatus, subjektiivsuse puudumine, eesmärkide hajumine. Selle tehnika oluline omadus, nagu märkis A. Prigogine, seisneb ka selles, et see paljastab organisatsiooni eesmärkide raskused ja segaduse. Mõnikord mõtlevad juhid oma juhtimisprioriteetidele alles funktsioonide kallal töötades.

Kuid tootepõhise lähenemisviisi rakendamisel võib tekkida raskusi. Need on eelkõige seotud sellega, et selline tehnika on mõnele töötajale palju vähem mugav kui traditsiooniline kirjeldav tehnika. Enamik inimesi tunneb end enesekindlamalt ja kindlamalt, kui nende ülesanded on sõnastatud tegevuste loeteluna ilma jäiga viiteta tulemusele. Selle tagajärjeks võib olla teatav vastupanu selle lähenemisviisi kasutamisele, katsed liikuda eelmiste sõnastuste juurde. Nende raskuste ületamiseks võite kasutada välise spetsialisti konsultandi abi.

Rolli lähenemine

tegelikult rolli lähenemine on rakendatav mitte niivõrd tööfunktsioonide määratlemisel, vaid üldiselt töötajate üksikute ametikohtade kujundamisel organisatsiooni struktuuris. Selle lähenemisviisi tööfunktsioonide määratlus erineb aga oluliselt eelmisest kahest. Rollikäsitlust tutvustatakse üksikasjalikult personalijuhtimise kaasaegse klassiku Michael Armstrongi töös.

Mõne organisatsiooni tegevust iseloomustab meeskonnatöö edendamine. Meeskondades töötamise olulisus ja vajadus mitmete oskuste omamiseks on mõnikord vastuolus jäiga töömudeliga. Nendel tingimustel on M. Armstrongi järgi kontseptsioon rolli peegeldab paremini uut tegelikkust kui kontseptsioon positsiooni. Ta usub, et rolli saab määratleda laialt ja selle määratlus ei tohiks olla ettekirjutav. Tähelepanu on siin keskendunud töötaja käitumisele, "rolli mängimisele" tegevuse eesmärgi saavutamise protsessis. "Rolli mõiste on palju laiem, sest see on keskendunud inimestele ja nende käitumisele – see on seotud sellega, mida inimesed teevad ja kuidas nad seda teevad, mitte aga tähelepanuga töö sisule". Olenevalt olukorrast võidakse mõnele töötajale anda oma oskuste rakendamisel teatud tegevusruumi.

Selle lähenemisviisi rakendamine algab rollianalüüsist, mis hõlmab teabe kogumist töötaja rolli kohta. Selle töö käigus saab kasutada psühholoogilisi mudeleid rollide kirjeldamiseks ja sobivaid psühhodiagnostilisi tehnikaid. Lähtudes sellise töö tulemustest, samuti võttes arvesse oskuste ja pädevuste analüüsi, lühidalt rolliprofiil või määratledes rolli, mida töötaja peab täitma oma töönõuete täitmiseks. Rolliprofiilis avalikustatakse reeglina rolli üldine eesmärk, võtmetulemuste ulatus ja põhipädevuste loetelu. Mõnikord on raske rolli üksikasjalikult kirjalikult kajastada, mistõttu üksuse juht selgitab seda töötajale isiklikus suhtluses täiendavalt.

Rätsep põhimõte funktsioonide määratlemisel

Organisatsiooni idealiseeritud käsitluse põhjal on selge, et kirjeldatakse ametikoha funktsioone, mitte konkreetset sellel ametikohal täitvat isikut. Tegelikult on personaliosakondade ülesanne (ideaaljuhul jällegi) välja valida inimene, kes antud tööülesannetele kõige sobivam on. Kuid siiski tuleb tunnistada, et töötajate individuaalsed omadused on erinevad. Töönõuete ametlikul täitmisel on igal inimesel tugevad ja nõrgad küljed. Organisatsiooni seisukohalt oleks raiskamine jätta kasutamata töötaja tugevused, isegi kui need väljuvad töö raamest, ja mitte arvestada nõrkustega. Seetõttu teeb A. Prigogine ametlike funktsioonide määratlemisel ettepaneku juhinduda nn. rätsepa põhimõte. See ei seisne mitte ainult inimese valimises teatud funktsiooni jaoks, vaid ka inimesele funktsiooni loomises. “Kui õpime iga töötajat oma võimete piires kasutama, siis töötab ta vastavalt oma kalduvustele, on tööga rohkem rahul ja teeb seda võimalikult tõhusalt. Ettevõte ja töötaja võidavad vastastikku.

Selle põhimõtte vastased peavad seda liiga töömahukaks. Näiteks kui töötaja lahkub, siis tuleb funktsioonid ümber ehitada. Ja nad on reeglina organisatsiooni töötajate vahel omavahel seotud - ühe funktsiooni muutmine nõuab teiste muutmist. Sedapuhku rõhutab A. Prigogine, et organisatsiooni ülesehitamine on töömahukas ja pidev protsess. Juhid peavad valima: nad vajavad stabiilsust ja kindlust või tõhusust. Lisaks esiteks ei sobi see põhimõte kõikidele ametikohtadele, vaid ainult loomingulistele ja teiseks on just sellise lähenemisega kaadrivoolavus minimaalne.

Üldjuhul peaksid teenindusfunktsioonide sisu mõjutama mitte ainult teostajate individuaalsed omadused, nende isiklik potentsiaal, vaid ka toimimistingimused (asukoht, paigutus, tehnilised seadmed jne), struktuuriüksuse eripärad. organisatsiooni (töötajate koosseis, nende kogemused ja staaži) töö, maine klientide seas). Seetõttu võivad näiteks sama ettevõtte territoriaalsete filiaalide juhtidel olla üksteisest erinevad ülesanded.

Funktsiooni parameetrid

Tööfunktsioonide koordineeritud süsteemi väljatöötamine eeldab nende parameetritega arvestamist. Eduard Smirnov eristab nelja funktsiooniparameetrit: töömahukus, keerukus, ühilduvus Ja hind.

Tööjõu intensiivsus iseloomustab selle funktsiooni täitmiseks kuluva tööaja tegelikku maksumust ja määratakse tundides.

Keerukus seotud tehtud toimingute laadiga. Raskusastmeid on neli:

nulltase - mida iseloomustab nende rakendamise reeglite, juhiste ja dokumentatsiooni puudumine;

madal tase - iseloomustab tehniliste toimingute ülekaal;

kesktase - loogiliste operatsioonide ülekaal;

kõrge tase - loomingulise tegevuse ülekaal, sealhulgas tegevused, mis põhinevad mittestandardsete otsuste vastuvõtmisel.

Ühilduvus funktsioonid on samad, sama tüüpi ja erinevat tüüpi. TO sama E. Smirnov liigitab erinevate inimeste poolt täidetavad funktsioonid samade reeglite järgi (näiteks poemüüjate ülesanded). TO sama tüüpi hõlmavad erinevate reeglite järgi täidetavaid, kuid sama tegevusalaga seotud funktsioone. Näiteks võib ettevõtte raamatupidamisosakonnas olla töötajaid, kes on spetsialiseerunud palkadele, maksudele jne. heterogeenne on erinevate reeglite järgi täidetavad ja erinevate tegevusvaldkondadega seotud funktsioonid.

Hind määratakse kindlaks igat tüüpi toimingute arvutuse alusel, mis moodustavad konkreetse funktsiooni.

E. Smirnovi antud funktsiooniparameetrite loetelu tuleks täiendada veel ühe - spetsialiseerumise tase . See võib olla kõrge, kui töötaja on spetsialiseerunud ühele operatsioonile, keskmine, mis hõlmab mitme toimingu sooritamist, ja madal, kui töötaja teeb palju toiminguid. Üldiselt on spetsialiseerumise mõiste mitmetahuline ja väärib eraldi käsitlemist.

Funktsioonide tüübid

Praeguseks on funktsioonide tüüpide klassifitseerimisel erinevaid lähenemisviise. G. Lauks ja F. Liermann eristavad:

objekti funktsioonid seotud operatiivtegevuse (tööprotsesside) läbiviimise ja/või objektiotsuste vastuvõtmisega;

organisatsioonilised funktsioonid mis hõlmavad nii operatiivtegevuse elluviimist kui ka organisatsiooniliste otsuste vastuvõtmist;

kommunikatiivsed funktsioonid mis hõlmab operatiivtegevuse elluviimist ja kommunikatiivsete otsuste vastuvõtmist.

E. Smirnov jääb funktsioonide liikide osas teistsugusele seisukohale. Ta jagab organisatsiooni töötajate poolt täidetavad funktsioonid kolme suurde rühma:

tootmine, mis hõlmavad kaupade, teenuste, teabe või teadmiste põhi-, abi- ja teenindustootmise funktsioone;

tootmisfunktsioonide juhtimine, hõlmab see liik või rühm tootmisfunktsioone täitvate töötajate tegevuse planeerimise, prognoosimise, korraldamise, koordineerimise, stimuleerimise ja kontrollimise funktsioone;

ärijuhtimine- see liik hõlmab strateegilise juhtimise, välisesinduse ja nõustamistegevuse funktsioone.

Selline klassifikatsioon näib olevat täielikum ja süstemaatilisem. Üldiselt eeldatakse, et sama töötaja saab täita nii ühte tüüpi ülesandeid kui ka erinevat tüüpi ülesandeid. Eri tüüpi funktsioonide optimaalse kombinatsiooni saavutamine, võttes arvesse nende keerukust, keerukust ja ühilduvust, on tööfunktsioonide määramisel oluline ülesanne.

KIRJANDUS

Mintzberg G. Struktuur rusikas: tõhusa organisatsiooni loomine / Per. inglise keelest. toim. Yu. P. Kapturevsky. - Peterburi: Peeter, 2004. - 512 lk.

Prigogine A. I. Organisatsioonide arendamise meetodid. - M.: MTsFER, 2003. - 864 lk.

Lauks G., Liermann F. Organisatsiooni alused: otsustusjuhtimine / Per. temaga. - M.: Äri ja teenindus, 2006. - 600 lk.

Smirnov E. A. Organisatsiooniteooria alused: Proc. toetus ülikoolidele. - M.: UNITI, 2000. - 375 lk.

Vikhansky O. S., Naumov A. I. Juhtimine: majandusõpik. spetsialist. ülikoolid. - M.: Kõrgem. kool, 1994. - 224 lk.

Armstrong M. Personalijuhtimise praktika. 8. väljaanne / Per. inglise keelest. toim. S. K. Mordoviina. - Peterburi: Peeter, 2004. - 832 lk.

• HR ja tööseadus