Juhtimisarvestuse subjekt on objektide kogum tootmisjuhtimistsükli protsessis.

Juhtimisarvestuse aine on an tootmis- ja majandustegevus või käimasolevad äriprotsessid organisatsioonis tervikuna ja selle struktuuriüksustes. Juhtimisarvestuse õppeaine osad on tarne-, tootmis-, kaubandus- ja turundus- ning organisatsioonilised tegevused.

osa juhtimisarvestuse objektid võib kaasata organisatsiooni põhi- ja käibevara, majandustegevuse protsessid ja nende tulemused.

Organisatsiooni põhi- ja käibevara tagavad majandustegevuse protsessid: põhivara, immateriaalne põhivara, materiaalsed ressursid ja tootmistööjõuressursid. See objektide rühm langeb kokku traditsioonilise raamatupidamise objektidega, ainult juhtimisarvestuses kontrollitakse nende olekut ja kasutamist dünaamikas. Juhtimisarvestuse üksikute probleemide lahendamise käigus saab eraldada rahalisi, investeerimis- ja uuenduslikke ressursse.

Teine objektide rühm luuakse protsessipõhise lähenemisviisi abil. Tootmisressursid ja majandustegevus määravad organisatsiooni äriprotsessid. Seetõttu saab organisatsiooni äritegevused ühendada järgmisteks äriprotsessideks: hanketegevus, tootmistegevus, kaubandus- ja turundustegevus ning organisatsiooniline tegevus.

Iga tegevuse sees saab eristada alamprotsesse, kui see on konkreetse ettevõtte või struktuuriüksuse jaoks sobiv. Äriprotsesside loetelu sõltub finants-, majandus- ja organisatsioonilise tegevuse valdkonna spetsiifikast.

Juhtimisarvestuse meetod on erinevate tehnikate ja meetodite kogum, mille abil kajastatakse juhtimisarvestuse objekte.

Juhtimisarvestuse meetodi võtted ja meetodid saab jagada raamatupidamis- ja muudeks elementideks. Raamatupidamise tööriistad hõlmavad dokumentatsiooni ja inventuuri, hindamist ja kuluarvestust, rühmitamist ja üldistamist, kahekordset kirjendamist ja bilansse.

Dokumentatsioon- see on teabe peegeldus esmastes ja muudes dokumentides, mis annavad ülevaate organisatsiooni äriprotsessidest.

Inventuur- objekti tegeliku seisukorra kindlaksmääramine, volikirjadest kõrvalekalded, arvestamata vara, kaod, puudused.

Kulu määramiseks kulukandjate kaupa kasutatakse kuluarvestust - kulude maksumuse majanduslikku arvestust infokandjate kontekstis.

Hindamine, rühmitamine ja üldistamine- teabe kvantitatiivse mõõtmise ja süstematiseerimise meetod vastavalt kehtestatud kriteeriumidele vastavalt tootmis- ja organisatsioonitegevuse tunnustele, organisatsiooni struktuurile, taktikalistele ja strateegilistele arengueesmärkidele.

Topeltsisestus- arvestusmeetod, mida kasutatakse nii finants- kui juhtimisarvestuses, võimaldab kontrollida raamatupidamise täielikkust ja õigsust.

Kuna juhtimisarvestus on praeguses arengujärgus tootmisarvestuse tasemest välja kasvanud, tuleks meetodisse kaasata ka teiste juhtimisarvestuse allsüsteemide meetodid ja meetodid: tegevuste planeerimine, analüüs, kontroll ja jälgimine.

Planeerimine- protsess, mille eesmärk on viia organisatsiooni arengu eesmärgid ja eesmärgid kooskõlla väliste ja sisemiste tegevustingimustega.

Analüüs- indikaatorite omavaheliste seoste ja vastastikuste sõltuvuste, samuti tootmistulemustes muutusi põhjustanud kõrvalekallete ja põhjuste kindlaksmääramine juhtimisotsuste informatiivseks toetuseks.

Kontroll- süsteemi lõppprotsess, mille eesmärk on kontrollida varem kehtestatud planeeritud või standardseid eesmärke, samuti kõrvalekallete, kõrvalekallete põhjuste ja süüdlaste väljaselgitamist, et töötada välja meetmed negatiivsete nähtuste kõrvaldamiseks juhtimises.

Järelevalve ettevõtte tegevus on süsteem tootmis- ja majandustegevuse kogumiseks, jälgimiseks, hindamiseks, kontrollimiseks ja prognoosimiseks äriprotsesside efektiivseks arendamiseks.

Kõik juhtimisarvestuse meetodi elemendid ei tööta isoleeritult, vaid üksteisega seotuna, moodustades ühtse juhtimisarvestuse süsteemi, mille eesmärk on parandada äriprotsesside tõhusust.

Seda tüüpi raamatupidamise kontseptsioon ja vajadus esile tõsta tekkisid 1972. aastal Ameerikas. Juhtimisarvestus areneb tänapäeval kõikjal, see on mõeldud koguma, registreerima, kokku võtma ja juhtkonnale majandustegevuse kohta täielikku teavet andma.

Aruannetesse laekunud andmete põhjal viivad erinevate osakondade juhid läbi tööde planeerimist, kontrollivad kavandatu täitmist ning langetavad olulisi strateegilisi otsuseid.

Millised on juhtimisarvestuse peamised eesmärgid?

Tavaliselt eristatakse järgmisi ülesandeid:

• kõigi olemasolevate ressursside olemasolu ja liikumise arvestus, nende kohta täieliku teabe andmine organisatsiooni juhtidele;
• laekumiste ja väljaminekute arvestus, kehtestatud normidest kõrvalekallete väljaselgitamine, üksikute osakondade ja kogu ettevõtte lõikes;
• kauba tegeliku maksumuse näitajate arvutamine, standarditest ja plaanist kõrvalekallete tuvastamine;
• finantsmajandusliku tegevuse analüüs ja kontroll, selle edasise arendamise plaanid;
• tõenäoliste välismõjude prognoosimine möödunud aastate ja riigi majanduse üldise seisu analüüsi põhjal;
• uute tehnoloogiate kasutuselevõtuga, toodete müügiga jms seotud majandustulemuste aruannete esitamine;
• kõigi tegevusvaldkondade aruandlus tippjuhtkonnale, mille alusel tehakse edasisi otsuseid.

Eeltoodust nähtub selgelt, et juhtimisarvestus hõlmab kogu ettevõtte majandusinfot alates maksuarvestuse andmetest, auditimaterjalidest kuni spetsialistide aruanneteni kaupade ja teenuste tootmise ja turustamise kohta. Korralikult korraldatud juhtimine annab hea tulemuse kõigi ettevõtte osade töös.

Juhtimisarvestuse meetodid kui vajalik tööriistakomplekt

Kõigi töötajate ees seisvate ülesannete täitmiseks majandustegevuse tulemuste kohta kasuliku juhtimisalase teabe kogumisel, töötlemisel, analüüsimisel ja edastamisel kasutatakse laia valikut erinevaid meetodeid.

Juhtimisarvestuse meetodid on järgmised:

• dokumentatsioon, kõik esmased dokumendid, on juhtimisarvestuse peamiseks andmeallikaks;
• inventar- viis aidata määrata majandusobjektide hetkeseisu;
• klassifikatsioon kogutud teavet juhtimisotsuste tegemiseks;
• kontrollkontod, teatud perioodi tehingute arvestused, aidates kontrollida finantsarvestuse usaldusväärsust;
• planeerimine, pidev protsess, mis korreleerib organisatsiooni võimalused turu pakutavate tingimustega;
• normeerimine- kulude kontrolli standardite arvutamine ja nende muutmine lõpptooteks;
• materjalikulude limiidi seadmine;
• tegevusanalüüs on oluline arvestusmeetod, sest võimaldab tuvastada kõrvalekallete põhjuseid;
• kontroll– kõigi tuvastatud puuduste kõrvaldamise protsess.

Kahekordse kirjendamise meetodi kasutamine juhtimisarvestuses

Ükski ettevõte ei saa oma tegevuses hakkama ilma majanduslikku seisu kajastava raamatupidamiseta. Juhtimisarvestus on sellega tihedalt seotud topeltkirje meetodil ja aruannetes saadava informatsiooniga.

Kõik materiaalsete varade liikumise toimingud kajastuvad raamatupidamises, kande aluseks on esmased dokumendid. Sel juhul kajastub iga toiming kahekordse kirjendamise reegli kohaselt ühe konto deebetis ja teise konto kreeditis sama summa ulatuses.

abc meetod juhtimisarvestuses

Kulud jaotatakse teatavasti otsesteks ja kaudseteks, nende õigest arvestusest ja toote (teenuse) jaotusest sõltub nii eraldiseisva tooteliigi kui ka tegevuse kasumlikkus.

Tänapäeval üsna populaarne on välja töötatud 80ndatel. ABC kuluarvestuse meetod (tegevuspõhine kuluarvestus), mis iseloomustab üldkulude erinevat jaotust, st määratakse konkreetsed toimingud ja protsessid, mis nõuavad lisakulusid. Selline täpne teave aitab juhtidel teha otsuseid kasumlike kaupade tootmise suurendamiseks või kahjumlike kaupade loobumiseks.

Hinnakujundusmeetodid

Toote (töö) müügihinna määramisel mängib peamist rolli kuluarvestus, mille arvutamisel kasutatakse ühte järgmistest meetoditest:

• neeldumiskulu, selle meetodi järgi jaotatakse kulud laos olevate jääkide ja müüdud kauba vahel;
• otsene kuluarvestus, siin jagunevad kulud püsi- ja muutuvateks ning konstandid omistatakse täielikult müüdud tootele (teenusele).

Põhimõtteliselt kasutavad organisatsioonid otsekuluarvestust, võttes arvesse ja planeerides ainult muutuvkulusid, tootmiskulusid on oluliselt lihtsam kontrollida ja juhtida ning omahind muutub läbipaistvaks tänu artiklite olulisele vähenemisele.

Juhtimisarvestuse süsteemis on selle objektidel teatud spetsiifiline peegeldus. Esiteks kajastuvad tootmisressursid olekus, liikumises, kasutamise otstarbekuses ettevõtte majandustegevuse protsessis.

Juhtimisarvestuse meetod on erinevate tehnikate ja meetodite kogum, mille abil juhtimisarvestuse objekte kajastatakse ettevõtte infosüsteemis.

Juhtimisarvestuse meetod koosneb järgmistest elementidest (meetoditest): dokumentatsioon; inventar; hinne; rühmitamine ja üldistamine kontrollkontodeks; planeerimine; normeerimine ja piiramine; analüüs; kontroll.

Dokumentatsioon - esmased dokumendid ja masinate andmekandjad, mis tagavad juhtimisarvestuse üsna täieliku kajastamise ettevõtte tootmistegevusest. Esmane raamatupidamine üldises raamatupidamissüsteemis on finants- ja juhtimisarvestuse peamiseks teabeallikaks.

Inventuur – viis objekti tegeliku seisukorra tuvastamiseks. Inventuuri abil tehakse kindlaks kõrvalekalded raamatupidamisandmetest: kas arvestamata väärtused või kaod, puudujäägid,. Inventuur aitab kaasa materiaalsete varade säilimisele, nende kasutamise kontrollile, raamatupidamisinfo täielikkuse ja usaldusväärsuse kindlakstegemisele.

Rühmitamine ja hindamine, kontrollkontode kasutamine - õppimisviis, mis võimaldab koguda ja süstematiseerida informatsiooni objekti kohta.

Juhtimisarvestuse objektide rühmitamise põhijooned on: tootmistegevuse spetsiifika, tehnoloogiline ja ettevõte, juhtimiskorraldus, juhtimissüsteemi sihtfunktsioonid. Grupeeritud teave objekti kohta võimaldab seda tõhusalt kasutada tulemuslikkuse hindamiseks ning vajalike ja mõistlike järelduste tegemiseks operatiivsete ja strateegiliste otsuste tegemiseks.

Kontrollkonto on lõppkonto, kuhu tehakse kanded vastavalt antud perioodi tehingute kogusummadele.

Planeerimine, normeerimine ja piiramine on osa ettevõtte juhtimissüsteemist.

Planeerimine on pidev tsükliline protsess, mille eesmärk on viia ettevõtte võimalused vastavusse turutingimustega. See on seotud tulevikuprobleemide lahendamisega. Planeerimine on efektiivne ainult siis, kui see põhineb statistilisel uurimistööl ja majandustegevuse tulemuste analüüsil.

Ratsioneerimine on optimaalsete normide ja standardite teaduslikult põhjendatud arvutamise protsess, mille eesmärk on tagada igat tüüpi ressursside tõhus kasutamine ja leida viise kulude kõige produktiivsemaks muutmiseks toodanguks.

Normide ja standardite kompleks on ettevõtte normatiivne majandus, mis hõlmab kõiki selle tegevusvaldkondi.

Piiramine on esimene samm materjalikulude kontrollimisel, mis põhineb lao- ja kulumäärade süsteemil. Limiit - väljastamise piiride seadmine, lähtudes normidest. Piiramissüsteem peaks koosnema mitte ainult töökoja poolt materjalide väljastamise limiidi arvutamisest, vaid ka arvestus- ja kontrollitoimingutest. Seetõttu omistatakse juhtimisarvestuse süsteemis piiramisele operatiivteabe roll, mis võimaldab teil aktiivselt mõjutada materjalikulude kujunemist.

Analüüs - analüüsi käigus tehakse kindlaks ja tuvastatakse kõrvalekalded ja põhjused, mis põhjustasid muutusi tulemustes ning aktsepteeritakse vastavaid.

Kontroll - planeerimise ja analüüsi viimane protsess, mis suunab ettevõtte tegevuse varem seatud ülesannete täitmisele, võimaldades avada ja kõrvaldada tekkivaid kõrvalekaldeid. Kontrollisüsteemi aluseks on tagasiside, mis annab usaldusväärset, vajalikku ja asjakohast informatsiooni kontrolli- ja mõõtmistegevuste elluviimiseks. Juhtimissüsteeme ja -tüüpe on erinevaid. Need muutuvad pidevalt, neil on igas ettevõttes eripära, mis peegeldab selle spetsiifilist tegevusvaldkonda.

Kõik meetodi elemendid ei toimi üksteisest isoleeritult, vaid juhtimiseesmärkide lahendamisele suunatud sisemiste majandussuhete korraldamise süsteemis.

Kokku võib tulemusnäitajaid olla nii palju, kui juht vajab, kuid selguse huvides kasutavad nad tavaliselt 7–30, olenevalt tegevuste mitmekesisusest ja ettevõtte suurusest. Siia kuuluvad kõik (juhi pidevat tähelepanu nõudvad või kõige kallimad) näitajad: energiasäästuprogramm, personalikulud, tootmisühiku kulud, töökaitseprogramm, finants- ja majandusaruandlus vastavalt valitud juhtimisarvestuse meetoditele.

Juhtimisarvestuse mugavuses, selguses ja usaldusväärsuses pole enam kahtlust. On selge, et see süsteem aitab juhil ettevõtet tõhusalt juhtida, tuues esile põhipunktid ja mitte takerdudes sekundaarsetesse protsessidesse. Kuid arvestades asjaolu, et selleteemalisi metoodilisi käsiraamatuid on väga vähe ja juhtimisarvestuse süsteemi edukalt kasutavad ettevõtted ei kavatse oma parimaid praktikaid jagada, on juhil, kes soovib oma ettevõttes juhtimisarvestuse süsteemi kasutada, mitu võimalusi selle idee elluviimiseks.

Juht peab iseseisvalt otsustama, millist meetodit tema puhul rakendada:

1. Palgake ettevõte, mis on spetsialiseerunud juhtimisarvestuse süsteemi juurutamisele ettevõttes. Selle tee eelisteks on professionaalide töö, kes minimeerivad võimalike vigade ja kõrvalekallete arvu, vaade väljast, optimaalne teostusaeg. Puudused - ettevõte töötab teatud tarkvaraga, mis ei sobi alati konkreetse ettevõtte vajadustega; võib tekkida olukord, kui süsteemi “naelad” on kuldsed või vastupidi puidust (see tähendab, et programm võib olla väikeettevõtte jaoks liiga keeruline ja tülikas või liiga lihtne ega suuda kõiki juhtumi nüansse arvestada suure haruettevõttega); ettevõte peab välja jätma, kuna selliste ettevõtete teenused on tavaliselt kallid.
2. Proovige kõike ise teha. Eelised - tulemuseks olev juhtimisarvestussüsteem võtab võimalikult palju arvesse ettevõtte kõiki funktsioone, tarkvara on juhtimisarvestusega seotud töötajate jaoks lihtne, arusaadav ja mugav, tulemus on täpselt see, mida tema juht soovib näha ( vähemalt roheline nupp ekraanil). Puudused - kõik, mis aitab kaasa uue toote kasutuselevõtule (vale töö või tarkvara tõrked, töötajate tegevuse ebajärjekindlus, rakendamise suur keerukus).

Kui juht otsustas minna esimest teed, ei pea ta seda artiklit lugema. See on mõeldud just neile, kes otsustasid säästa raha (kuid mitte närve) ja proovida iseseisvalt juhtimisarvestuse süsteemi juurutada. Niisiis, alustame.

1. samm: raamatupidamise ja juhtimisarvestuse vastastikune mõju

Kõigepealt tuleb analüüsida, kuidas toimub raamatupidamise ja majandusplaneerimise koostoime kuni juhtimisarvestuse süsteemi rakendamiseni:

• tuvastada nii ühelt kui teiselt poolt kõik arvestamata andmed. Pöörake tähelepanu sellele, kas turu ja konkurentide olukorda uuritakse ning kuidas need andmed on majandusplaneerimise analüüsi sisse ehitatud (sellised asjad pole raamatupidamisse mitte kuidagi sisse ehitatud);

• uurida, milliseid raamatupidamisandmeid planeerimisel ja majandusanalüüsis korrigeeritakse (näiteks tööde ja teenuste maksumus, inflatsiooniprotsessid jne);

• uurida finantsaruannete kajastamise ajastuse mõju tegelikust ajast kõrvalekaldumise korral teabe usaldusväärsusele ja raamatupidamisandmete korrigeerimise võimalusele eelmistel aruandeperioodidel, samuti seda, kuidas see korrigeerimine toimub;

• uurida raamatupidamisandmete summeerimise protsessi äriplaanides ja analüütilist aruandlust kõigi majandustegevuse liikide kohta.

Raamatupidamise, planeerijate ja finantseerijate ühise töö tulemused tuleb kombineerida, süstematiseerida ja analüüsida, tuues välja olulised puudujäägid ja analüüsitöö esialgsed tulemused.

2. samm: meetodi valimine

Teiseks sammuks juhtimisarvestuse süsteemi kujundamisel on konkreetsele ettevõttele sobivaima juhtimisarvestuse metoodika valimine või millegi enda organiseerimine, mis on sümbioos olemasolevatest meetoditest. Olemasolevad juhtimisarvestuse süsteemid, mis töötavad edukalt rahvusvahelisel tasandil:

• ABC (Tegevus- põhineb Kuluarvestus) - kulu arvutamine tegevusliigi kaupa. Juhtimiskulude jaotamine toimub, määrates kindlaks ettevõtte kulud igat tüüpi ressurssidele, mis on vajalikud teatud tüüpi toote loomiseks. Selle mudeli kõige paljastavam on see, et see võtab arvesse täiendavatest või kaudsetest allikatest saadud ressursse, nagu näiteks personali kvalifikatsioon või tooraine kvaliteet. Selliste kirjete pidev haldamine on üsna töömahukas protsess, nii et seda saab perioodiliselt, aeg-ajalt korraldada, jälgides pikaajalist dünaamikat;

• elutsükli maksumus- kuluarvestus elutsükli alusel. Toodetud toote või teenuse maksumus peab sisaldama ka väljatöötamise, projekteerimise, tootmise, turul müügi, järelteeninduse, turult kõrvaldamise ja utiliseerimise kulusid ehk kõiki toote elutsükli etappe. Selle tehnika põhieesmärk on optimaalne kulude juhtimine toote elutsükli mis tahes etapis;

• Sihtkulu- sihthind. Toote või teenuse maksumuse optimeerimise eesmärkide prioriseerimine, võttes arvesse sihtnäitajaid, millest sõltub soodsaim hinna ja kvaliteedi suhe, nagu töökindluse ja toimimise tunnused, teenuste tase jne. Juhtimisarvestuses süsteemis esitatakse see tehnika ainult valmis sihtnäitajate komplektina ja nende näitajate arvutused viivad läbi konkreetse tegevusvaldkonna eest vastutava ettevõtte struktuurid;

• BSC (Tasakaalustatud tulemuskaart) — tasakaalustatud tulemuskaart. See juhtimisarvestuse süsteem põhineb äritegevuse võtmeprotsesside juhtimisel, mis on jagatud neljaks suureks sektoriks (finantssüsteem, müügiturg (kliendibaas), tootmistegevuse sisemised valdkonnad (nn miniäri protsessid), personalijuhtimine (koolitus). , areng, sotsiaaltoetused, töötasud)). Iga sektorit juhib selle tegevusvaldkonna eest vastutav töötaja või töötajate rühm, lähtudes ettevõtte eesmärkidest ja eesmärkidest tulemusnäitajate sihtväärtuste kujul, mis on väljendatud kvantitatiivselt või kvalitatiivselt. Praegu on tehnika BSCvõimaldab kasutada juhtimisarvestuse süsteemi nii ettevõtte sisemiste protsesside kui ka ettevõtte enda eksisteerimise välistingimuste koosmõju hindamiseks. See on sümbioos teiste juhtimisarvestuse meetodite kasutamise piiratust, kõige progressiivsemat süsteemi.

Sõltuvalt konkreetse ettevõtte keerukusest ja mitmekülgsusest valib iga juht, millist juhtimisarvestuse meetodit kasutada, milline meetod aitab tal tootmist kõige tõhusamalt juhtida, omades vajalikku kogust planeeritud, tegelikku ja prognoositavat teavet kõigis valdkondades. tegevust.

Tulemusnäitajate kasutamine võimaldab suunata kogu ettevõtte meeskonna seatud strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Selleks saab kasutada nii kvantitatiivseid (finants-, kulu- ja loodusnäitajaid) kui ka kvalitatiivseid näitajaid (terminid, tegevused, kvaliteet). Meetodi variantBSCon tehnikaKPI (võtiEsitusnäitajad— peamised tulemusnäitajad). Neid nimetatakse ka peamisteks tulemusnäitajateks. Just seda juhtimisarvestuse süsteemi versiooni käsitletakse üksikasjalikumalt.

3. samm: kuluarvestuse meetod

Valides ettevõtte ülesannetele sobiva juhtimisarvestuse süsteemi, analüüsinud ettevõttes olemasolevaid arvestussüsteeme (raamatupidamine, maksu- ja majandusplaneerimine), enne ettevõtte raamatupidamispoliitika sätte loomist ja toimiva kontoplaani koostamist. , tuleb valida ettevõtte eesmärkidele ja eesmärkidele kõige mugavam kuluarvestusviis. Olemasolevad kuluarvestuse liigid jagunevad kolme suurde rühma - vastavalt arvestusobjektidele, vastavalt kulude tootmiskulusse kaasamise täielikkusele ja vastavalt kulude tõlgendamisele juhtimisarvestuse vajadustele. Vaatleme neid meetodeid üksikasjalikumalt.

Kulude arvestamine arvestusobjektide kaupa võimaldab jaotada toodete valmistamise kulud kasutatud ressursiliikide, kulukohtade, toodete kuluartiklite, tooteliikide ja perioodide lõikes.

Olenevalt ülesannete keerukusest ja ettevõtte mitmekülgsusest saab kasutada kuluarvestuse meetoditest või meetodite komplekti kõige mugavamat. Erinevate meetodite kombinatsiooni kasutatakse siis, kui on vaja saavutada ettevõtte ees seisvad mitmekesised ülesanded ning saada kõigist äriprotsessidest võimalikult terviklik ja objektiivne pilt.

4. samm: toimiv kontoplaan

Olles valinud kuluarvestusmeetodite meetodi või süsteemi, saate jätkata töötava kontoplaani koostamist.

Juhtimisarvestuse süsteemi sujuvaks ja valutuks integreerimiseks olemasolevasse raamatupidamissüsteemi on vaja luua sünteetilised raamatupidamise klassifikaatorid ja kodifitseerijad, mis sisaldavad nii raamatupidamiskoode kui ka juurutatavat juhtimiskoodi. Kulukontod rühmitatakse ja jaotatakse vastavalt valitud arvestusmeetodi jaoks vajalikele analüütilistele näitajatele. Segaduste vältimiseks tuleks sünteetiliste kontode loomise aluseks võtta olemasolev raamatupidamise või IFRS-kontode kodeerimine (maksuarvestus). Töökontoplaani koostamisel taandatakse kõik majandustehingute arvestuskanded ühele või mitmele standardnäidisele. Saadud kontoplaani numbrid koosnevad CFR-i koodist (finants), selle konto isikunumbrist ja kontole vastavast alamkontost raamatupidamises.

Iga juhtimisarvestuse konto saab selle vormi: 100101-111203-53. Mida see tähendab? 100101 on selle konto CFA kood (praegune), 111203 on halduskonto kood ja 53 on alamkonto või kontoplaani tegelik kontonumber. Kuidas moodustatakse halduskonto kood 111203? Esimene number 1 on vara (vastavalt 2 kohustus), teine ​​number 1 on käibevara (2 on põhivara), kolmas 1 on raha (2 on lühiajalised finantsinvesteeringud, 3 on arveldused võlgnikud ja loetelu allpool), 2 - sularaha pangakontodel (1 - kassa), 03 - ülekanded teel (01 - arvelduskontod, 02 - välisvaluutakontod). Iga sellist juhtimisarvestuse kontot saab suvalisel detailsusastmel kokku võtta, nullides kõrgema järgu koodi numbrid, välja arvatud esimene. See tähendab, et konto 100 000 on ettevõtte teatud perioodi vara. Olles koostanud toimiva kontoplaani, saate asuda juhtimisarvestuse süsteemi toimimiseks vajaliku dokumentatsiooni väljatöötamisse.

Kuna juhtimisarvestust vajab ettevõte ise ja selle arendamisel piiranguid ei ole, on regulatiivsete dokumentide ja juhiste koostamine ettevõtte vastutavate töötajate töö. Milliseid dokumente on vaja juhtimisarvestuse süsteemi toimimiseks? Loetleme need:

• ettevõtte arvestuspoliitika ja finantsstruktuuri määrus;

• töökontoplaan, juhtimisarvestuse ühtsed klassifikaatorid ja kodifitseerijad ning kasutusjuhend;

• juhtimisarvestuse aruandlusdokumentide vormid;

• korraldus ettevõtte tegevusvaldkondade juhtimisarvestuse registrite ja sihtprogrammide moodustamiseks ja pidamiseks vastutavate töötajate määramise kohta.

Kõik dokumendid peavad olema omavahel seotud ning domineerivaks dokumendiks on raamatupidamispoliitika määrus.

5. samm: automatiseerimine

On vaja uurida tarkvaratoodete turgu ja valida programm, mis võimaldab ettevõttes juhtimisarvestust rakendada. Parim variant on see, kui programm toetab igat liiki raamatupidamist (juhtimine, raamatupidamine, maksud, finants).

6. samm: personaliprobleem

Paralleelselt kogu juhtimisarvestuse loomise tööga on vaja lahendada personaliküsimus - kes hakkab tegelema juhtimisarvestusega. Juhtimisarvestuse korraldamiseks ja haldamiseks on mitu võimalust:

• finants- ja majandusteenus;

• juhtimisarvestuse ühtne teabe- ja analüütiline keskus;

• igas sektoris juhtimisarvestuse minikeskused majandustegevuse valdkondades, mis alluvad operatiivselt kesksele analüüsiüksusele;

• juhtimisarvestusega seotud funktsionaalsete ülesannete ja vastutusvaldkondade jaotus vastavalt raamatupidamise objektidele (või eesmärkidele).

Mida keerulisem on ettevõtte struktuur ja rohkem tegevusvaldkondi, seda kiiremini jõuab juht järeldusele, et eraldi analüüsikeskust loomata ei saa hakkama. Parim variant oleks sihtprogrammide rakendamine ja lõpuleviimine tegevusvaldkondades koos teabe edastamisega analüüsikeskusesse edasiseks töötlemiseks.

Väikeettevõttele piisab, kui juhtimisarvestuse funktsioonid võtab üle planeerimis- ja majandusteenistus. Peaasi, et juhtimisarvestuse meeskond oleks piisavalt pädev, omaks ligipääsu kogu olemasolevale juhtimisarvestusega seotud infole ning tunneks hästi metoodikat. Pärast juhtimisarvestusega tegeleva struktuuri valimist on vaja teha vastavad muudatused ettevõtte organisatsioonilises struktuuris, juhtimisarvestusega tegelevate struktuuriüksuste eeskirjades ja töötajate ametijuhendites. Juhtimisarvestuse süsteemi kiirel juurutamisel mängib olulist rolli personali sobiv motiveerimine. Kui süsteem on täielikult töökorras, tuleb seda testida ja kõik juhtraamatupidajad välja õpetada, kuidas seda kasutada.

Viimane samm: juhtkonna aruandlus

Ja lõpuks peaks juhtimisarvestuse süsteemi loomise tulemuseks olema väike tabel või diagramm, mis kajastab ettevõtte põhitegevusi ja nende olekut võrreldes planeeritud ja prognoositavate andmetega. Selle juhtimisarvestuse tipu vaade võib olla kõige mitmekesisem – kõik sõltub juhi soovist ja tema ettekujutusest näitajate nägemise mugavusest.

Juhtimisarvestuse efektiivseks kasutamiseks ettevõttes on vaja eristada erinevaid juhtimistasandeid (joonis 1).

Riis. üks. Juhtimistasemed

Kogu juhtimisarvestuse süsteemi edukaks toimimiseks on vaja jaotada üks või mitu strateegilist eesmärki põhilisteks äriprotsessideks ning need omakorda funktsioonideks ja ülesanneteks. Funktsioonide ja ülesannete hulgast tuleb välja valida mitte rohkem kui 20% äriprotsessi toimimiseks kõige olulisemad ning strateegiasse ehitada ettevõtte äriprotsessid või tegevused, arvestades mõjuosa või punktidega. . Sel juhul kujutatakse iga äriprotsessi rohkem või vähem punkte või suurema või väiksema segmendi suurust (või juhi soovil mõnel muul kujul). Iga äriprotsessi saab laiendada selles sisalduvateks peamisteks ülesanneteks ja funktsioonideks, et hinnata olukorda ettevõttes nii tervikuna kui ka üksikasjalikult. Seda tabelit võib nimetada ükskõik milleks (näiteks "Tootmislepingu täitmine"). Tabel töötab siis, kui kõigi strateegias sisalduvate äriprotsesside sihtväärtuse täitmine toob kaasa strateegilise eesmärgi täitmise. Oletame, et strateegiline eesmärk on ainult üks, siis kõigi äriprotsesside sihttaseme punktide või protsentide summa (nagu teile meeldib) võrdub 100-ga.

Järgmisena tähistame miinimum- ja maksimumväärtusi (kriitilisuse tasemeid), mille all äriprotsessid viivad ühel või teisel määral strateegilise eesmärgi täitmiseni. Kriitilisuse tasemetest kõrvalekaldumise korral vähenevad või suurenevad konkreetse äriprotsessi teostamise lõplikud hinded. Selliseks muudatuseks on mitmesuguseid meetodeid ja kasutatav metoodika on selle äriprotsessi jaoks kõige sobivam. Ettevõtte strateegia saab sel kujul igale töötajale selgeks ning äriprotsesside eest vastutavad vastutuskeskused saavad iseseisvalt planeerida oma tööd, et saavutada oma tegevusvaldkonnas vastuvõetavate kulupiiride piires kõrgeim võimalik tase.

Mõelge metoodikal põhineva juhtimisarvestuse süsteemi rakendamise näidisskeemile KPI juhtimisarvestuse lõpliku versioonina - peamiste tulemusnäitajatega tabel (vt tabel). Kuna näide on võetud naftatootmisettevõttest, vastavad tulemusnäitajad peamisele strateegilisele eesmärgile - naftatootmisele.

Peamised jõudlusnäitajad

Juhtimisarvestus on ettevõtte kõige mahukam süsteem, see töötleb suurimat infohulka. Süsteemi aluseks on raamatupidamises hoitavad algandmed. Lisaks kasutatakse infot funktsionaalüksuste tegevuste operatiivarvestuse ning planeeritud, prognoositavate ja hinnanguliste andmete kohta.

Juhtimisarvestuse korraldamise metoodika

Enne juhtimisarvestuse korraldamise jätkamist on vaja järjekindlalt kindlaks määrata:

• juhtimise eesmärgid ja eesmärgid;
• organisatsiooniline ja finantsstruktuur;
• kuluarvestussüsteem;
• teabe detailsuse aste;
• algandmed ja tarkvara juhtimisarvestuse jaoks;
• huvigruppidele andmete esitamise formaat: juhtkond ja aktsionärid, osakonnajuhatajad jne.

Kuna iga konkreetse ettevõtte juhtimisarvestusel on oma eripärad ja see sõltub tööstusest, ettevõtte suurusest, tehnoloogia ja tootmise omadustest ning muudest teguritest, ei käsitle me kõiki etappe üksikasjalikult, vaid toome välja ainult peamised organisatsioonilised aspektid.

Juhtimisarvestuse korraldamine on olulisi investeeringuid nõudev projekt. Alustada tasub alles siis, kui omanikel ja ettevõtete juhtidel on selgelt sõnastatud strateegilised eesmärgid. Juhtimisarvestussüsteemi tõhusaks rakendamiseks peaksite:

• määratleda eesmärgid;
• luua rakendamiseks ajutine töörühm, kuhu peaksid kuuluma ettevõtte peamiste funktsionaalsete üksuste esindajad;
• töötada välja klassifikaatorid (nomenklatuur, tulu-/kulukirjed, eelarved, aruandlusvormid jne) ja eeskirjad;
• määrata rakendamise järjekord ja ajastus.

Teine vajalik tingimus juhtimisarvestuse edukaks korraldamiseks on osalemine ettevõtte juhtimisprojektis. Samas tuleks juhtimisarvestuse juurutamist käsitleda ühe prioriteetse juhtimise parandamise ülesandena.

Juhtimisarvestuse korraldamiseks on kolm peamist meetodit. Vastandpoolustel on paralleelarvestusmeetod ja teisendusmeetod. Nende vahele saate paigutada kolmanda meetodi, mida nimetatakse järjestikuseks.

Paralleelarvestuse meetod. Suurima vabaduse annab raamatupidamistehingute registreerimisel paralleelarvestuse meetod. Juhtimisarvestus on RAS-ist peaaegu täielikult “lahti ühendatud”, sh aruandlustähtaegade ja infosüsteemi osas. Seda meetodit kasutatakse siis, kui on suur hulk toiminguid, mis ei kajasta tegelikku tegevuspilti (räägime maksude optimeerimisest, omaniku otsusest jne). Sellisel juhul kajastub iga tehing paralleelselt ja üksteisest sõltumatult erinevates arvestussüsteemides. Raamatupidaja koostab programmis kirjetuse majandustehingu fakti kinnitava esmase dokumendi alusel, kooskõlas RAS-iga ning juhtimisarvestuse spetsialist vormistab oma kirjetuse (või kirje) juhtimisandmebaasi, kajastades infot vastavalt RAS-ile. juhtimisarvestuse poliitika.

Skeem 2.1. Paralleelarvestuse meetod

Peamine probleem seisneb selles, et tagantjärele ei ole võimalik võrrelda perioodi majandustulemusi raamatupidamise ja juhtimisarvestuse järgi, mis võib tekitada omanikes umbusaldust ja segadust tippjuhtide peades. Teine oluline puudus: topeltarvestuse pidamine nii raamatupidamise (vastavalt RAS-i ja Venemaa seadusandlusele) kui ka juhtimise eesmärgil toob kaasa kulude suurenemise.

teisendusmeetod.Ümberkujundamise meetod eeldab, et aruandeperioodi jooksul kajastuvad tehingud ainult ühes arvestussüsteemis. Perioodi lõpus teisendatakse andmemassiivi teise süsteemi. Kõige sagedamini kasutatakse seda meetodit erinevate üldkulude jaotamise meetodite jaoks raamatupidamises ja juhtimisarvestuses. Näiteks ettevõtete grupi huvides tehtud tehingu kulud juhtimisarvestuses tuleks jaotada äriüksuste vahel proportsionaalselt investeerimisportfelli struktuuriga. Meetodit on üsna lihtne rakendada, kuid sellel on mitmeid lõkse. Esiteks on võimatu luua aruannet suvalise kuupäeva kohta. Teiseks on tõenäolised lahknevused teisese süsteemi aruandluses võrreldes esmase süsteemiga. Kolmandaks, valuutatehingute korral on kajastatud väärtusel ligikaudne väärtus. Teine võimalik risk teisendusmeetodi rakendamisel on selle protseduuri jaoks ettenähtud algoritmi puudumine. Sageli juhtub, et protsessi täpne skeem eksisteerib ainult selle autori peas.

järjestikune meetod. Tihti aetakse ärikirjanduses segi meetodit, mida nimetatakse järjestikuseks raamatupidamiseks, paralleelarvestuse meetodiga. Kuid nende vahel on märkimisväärne erinevus ja nüüd me näitame seda.

Selle meetodi kasutamisel kirjendatakse iga majandustehing kaks korda ehk kahes raamatupidamisstandardis. Kuid see juhtub järjepidevalt samas infosüsteemis. Tüüpiline näide: tehingu fikseerimisel täidetakse esmalt kõik RAS-i jaoks vajalikud andmed ning seejärel paneb juhtimisarvestuse spetsialist välja oma raamatupidamise analüütilised tunnused. Võimalik, et teise arvestussüsteemi analüütilised tunnused määratakse automaatselt esimese tunnuste põhjal. Kuid põhipunkt on see, et iga toiming sisaldab analüütiliste funktsioonide komplekti, mis võimaldab teil selle samaaegselt mõlemasse raamatupidamissüsteemi kaasata.

Vastavalt sellele meetodile (vt skeem 2.2) koostab juhtimisarvestuse spetsialist esmasele dokumendile analüütiliste tunnustega templi, mis sisestatakse süsteemi lähetuse sisestamisel.

Skeem 2.2. Järjestikuse arvestuse meetod

Kui raamatupidamise ja juhtimisarvestuse eesmärgil tehingute registreerimiseks on olemas sisestandardid, saab mõlema süsteemi oskustega raamatupidaja kirjeid sisestada. Andmete süsteemis kajastamise protsess on näidatud joonisel 2.3.

Skeem 2.3. Andmete süsteemis kajastamise protsess

Selle meetodi kasutamine eeldab töötajate vastava kvalifikatsiooni olemasolu nii arvestusmudeli väljatöötamise kui ka praktikas rakendamise mõttes.

Mida valida. Tabelis 2.1 on toodud iga juhtimisarvestuse meetodi eelised ja puudused. Tuleb märkida, et praktikas on erinevates raamatupidamisvaldkondades võimalik kirjeldatud meetodeid kombineerida.

Tabel 2.1. Juhtimisarvestuse korraldamise põhimeetodid

Juhtimisarvestuse arhitektuur. Tsentraliseerimine versus detsentraliseerimine

Mõelge juhtimisarvestuse korralduse arhitektuurilistele aspektidele. Need on eriti olulised, kui ettevõte on äriüksuste kogum, mille vahelised suhted on erineva iseloomuga. Need võivad olla eraldiseisvad allüksused, filiaalid, mitmed ühingulepinguga ühendatud juriidilised isikud või valdusstruktuur. Võib-olla on ettevõte lihtsalt jagatud sama juriidilise isiku allüksusteks.

Maailmapraktikas ei ole raamatupidamise tsentraliseerituse ja detsentraliseerituse taseme suhe konstantne väärtus. See sõltub paljudest teguritest: ettevõtte ülesehitamise spetsiifikast, tööstusharust, majandustsükli faasist, organisatsioonilisest struktuurist või aktsionäride otsustest.

Juhtimisarvestuse süsteemis, mis sisaldab planeerimise, raamatupidamisandmete sisestamise, aruandluse ja kontrolli funktsioone, võib tsentraliseeritud või detsentraliseeritud skeemi kasutamisel rõhk nihkuda ühele või teisele funktsioonile.

tsentraliseeritud skeem. Tsentraliseeritud ettevõtte levinuim vorm on vertikaalselt integreeritud struktuur. Äritegevuse tuumaks on emaettevõte, mis reguleerib juhtimisarvestuse protsessi ning määrab käskkirjaga tütar- ja sidusettevõtetele metoodika, reeglid ja standardid. Emaettevõtte struktuuris eristatakse tavaliselt tsentraliseeritud allüksusi: finants- ja majandusosakond, riigikassa, raamatupidamine jne. Samal ajal korraldatakse kõige sagedamini ühtne teaberuum, milles äriüksuste töötajad kajastavad esmaseid andmeid. Struktuuriüksused on sisuliselt operaatorid ja keskenduvad klienditeenindusele ja müügile. Iga divisjoni raamatupidamis-, maksu-, tegevus- ja juhtimisaruandluse moodustavad ühtsete standardite kohaselt fondivalitseja või struktuuriüksuste spetsialistid.

Tsentraliseeritud skeemi on kõige parem kasutada siis, kui on vaja suuremat kontrolli äritegevuse üle või kui omanike strateegilised eesmärgid on viia ettevõte rahvusvahelisele tasemele.

Sellise juhtimisarvestuse korraldamise skeemi miinusteks on suured ühekordsed (tööjõu- ja materjalikulud) ettevõtte inforuumi moodustamiseks ja hooldamiseks, aga ka ettevõtte väiksem paindlikkus ja agility pidevalt muutuvas väliskeskkonnas. .

Eelised: kõigi ärisegmentide kohta täieliku teabe kättesaadavus ühes vormingus, mis võimaldab operatiivset kontrolli ja andmete võrdlemist erinevates ärivaldkondades ning aitab kaasa ka ressursside tõhusale ümberjagamisele osakondade vahel.

detsentraliseeritud skeem. Ettevõtete mobiilsuse suurendamiseks on soovitatav kasutada detsentraliseerimisskeemi. Selle rakendamisel hävitatakse teadlikult ühtne inforuum. Tütar- ja sidusettevõtete juhtimisarvestuse süsteem on eraldiseisva iseloomuga ning on seotud emaettevõtte juhtimisarvestuse süsteemiga vaid regulaarse aruandluse ja planeerimise kaudu. Fondivalitseja määrab kindlaks plaanide ja aruannete esitamise sageduse, nende koosseisu, seab eesmärgid ja sihid, koordineerib ressursside kulutamist ja jälgib tulemusi. Äriüksused saavad võimaluse iseseisvalt välja töötada juhtimisarvestuse reegleid ja standardeid, samas kui andmete vormi ja üksikasjade üle lepitakse emaorganisatsiooniga läbi metoodilise uuringu etapis.

Üks peamisi raskusi detsentraliseeritud skeemi kasutamisel ilmneb erinevate ärivaldkondade andmete ebaühtluse ja mitteühilduvuse vormis. Negatiivsete tagajärgede kõrvaldamiseks ja ressursside (tööjõu, materiaalsed ja rahalised) tõhusaks jaotamiseks ema- ja tütarettevõtete vahel on vaja eraldada ettevõttesisesed vastutuskeskused, st anda kõikidele üksustele organisatsiooniline staatus.

Selle skeemi eelised seisnevad tegelikult selle puuduste jätkumises: tegevuse üksikasjade puudumine välistab fondivalitseja sekkumise äriüksuste praegusesse tegevusse. Noh, kuna pole vaja tehinguid reaalajas kajastada, siis koos ülaltoodud teguriga vähendab see juurutamise kulusid ja võimaldab kasutada juhtimisaruandluse koostamisel lihtsamaid meetodeid, näiteks aruandes käsitletud teisendust. eelmised jaotised.

Segaskeem. Mõnel juhul võimaldab valdusstruktuur kasutada segaskeemi, mis ühendab tsentraliseerimise (näiteks mitme funktsiooni juhtimiskeskustega) ja detsentraliseerimise põhimõtted, millele järgneb konsolideerimine vastavalt valitud metoodikale. Sel juhul on põhimõtteliselt oluline omada mehhanismi teabevahetuseks tsentraliseeritud raamatupidamisosakonna, riigikassa, esmase dokumentatsiooni koostajate ning teabe sise- ja väliskasutajate vahel. Strateegilise, taktikalise ja operatiivjuhtimise funktsioonide selge eristamine võimaldab kasutada ettevõttes segaarvestusskeemi (vt diagramm 2.4).

Skeem 2.4. Juhtimisfunktsioonide diferentseerimine juhtimisarvestuse korraldamisel

Mida valida. Meie arvates peaks ettevõtte struktuur peegeldama omanike seatud arenguvektorit ja olema omavahel seotud strateegilise äriplaaniga. Näiteks plaanib ettevõte keskenduda piiratud arvule toodetele, suurendada toodangut ja vähendada kulusid mastaabisäästu abil. On selge, et sellises olukorras peaks toimuma laialdane äriprotsesside ühtlustamine ja standardimine. Samas võivad strateegiliste algatuste generaatorid sünergilise efekti saavutamiseks kaaluda tootmisvarade liitmist ja põhifunktsioonide – müügi, ostu ja tootmise – tsentraliseerimist. Siis on tsentraliseeritud valdusstruktuuri tekkimine loogiline.

Mitmekesistamise poliitika elluviimiseks ja uute turgude otsimiseks püüavad ettevõtted värvata suhteliselt väikeseid, laia autonoomiaga üksusi. Need eesmärgid on kõige paremini kooskõlas divisjonistruktuuri või valdusettevõttega, kus emaettevõte tegeleb ainult vahendite jagamisega tütar- ja sidusettevõtete vahel. Loomulikult ei saa me arvestada iga ettevõtte eripäradega. Lisaks muutuvad ajas nii ettevõte ise kui ka väliskeskkond, seega on revideerimine, struktuuri uuendamine täiesti vastuvõetav.

Seega peaks juhtimisarvestuse arhitektuur olema äristruktuuri laiendus. Kui üldine olukord areneb tsentraliseerimise suunas, on juhtimisarvestuse korraldamisel tsentraliseeritud arhitektuuri ülesehitamine loogiline samm. Tõsi on ka vastupidine: üldise detsentraliseerimise soovi korral ei tohiks raamatupidamisarhitektuur seda segada.

Juhtimisarvestuse reguleerimine

Juhtimisarvestuse süsteemi tõhusa ja häireteta toimimise tagamiseks on vaja välja töötada ühtset metoodilist platvormi pakkuvad normdokumendid.

Ettevõtte juhtimisarvestuse süsteemi reguleeriv põhidokument on ettevõtte standard, mis sisaldab järgmisi komponente:

• juhtimisarvestuse määrus;
• juhtimisarvestuse poliitika;
• koodide süsteem, mida kasutatakse eelarvepunktide, vastutuskeskuste, tegevuste jms tähistamiseks;
• ettevõtte allüksuste omavahelise suhtluse järjekord ja dokumendiringluse korraldus juhtimisarvestuse läbiviimisel.

Juhtimisarvestuse määrus omakorda sisaldab järgmisi põhipunkte:

• juhtimisarvestuse süsteemi ülesehitamise eesmärgid, eesmärgid ja põhimõtted;
• põhimõisted ja metoodiline aparatuur;
• finantsstruktuuri ja finantsvastutuse keskuste kirjeldus;
• ametnikele vastutusvaldkondade määramine;
• algdokumentide koostamise ja menetlemise kord;
• kontrollitavate näitajate koosseis ja nende määramise algoritm finantsvastutuskeskuste kaupa;
• juhtimisarvestuse töövoo ajakava;
• esmaste ja aruandlusdokumentide vormid (manustena).

Juhtimisarvestuse poliitika kehtestab ühtsed juhtimisarvestuse standardid, põhimõtted ja reeglid, viisid ja meetodid. Juhtimisarvestuse poliitika raames töötatakse välja kontoplaan ja majandustehingute arvestusmudel (peegeldusalgoritm). Näidissisu on järgmine:

• tulude arvestus;
• kuluarvestus;
• reservide kajastamine;
• laoarvestus;
• varade inventuuri läbiviimise kord;
• raamatupidamisandmete ja raamatupidamisregistrite süsteemi kasutamine;
• juhtimisarvestuse protseduuride üldised metoodilised aspektid.

Osakondadevahelise suhtluse järjekorra määramisel on vaja äriprotsesse üksikasjalikult kirjeldada. Näitena on tabelis 2.2 toodud äriprotsessi kaart "Ehitusobjektile kaupade ja materjalide tarnimise igakuine planeerimine".

Tabel 2.2.Äriprotsessi kaart "Kaubade ja materjalide tarnete igakuine planeerimine ehitusobjektile"

Kõik struktuuriüksused on kaasatud juhtimisteabe koostamise protsessi, seega peavad volituste andmise tähtajad ja sisestamise ajakava olema rangelt reguleeritud. Lisaks on soovitatav fikseerida eraldi juhendis tehingute kajastamise kord raamatupidamises ja juhtimisarvestuses.

Näide

Toimingu "Kauba ja materjalide vastuvõtmine tarnijalt" salvestamise juhend

Operatsiooni "Kauba ja materjalide vastuvõtmine tarnijalt" moodustamisega on kaasatud kaks osakonda: ladu ja raamatupidamine.

Ladu. Laopidaja peamiseks teabeallikaks kaupade ja materjalide vastuvõtmisel on tarnija poolt väljastatud ja veosele kohustuslikus korras lisatud saateleht või saateleht. Selle dokumendi alusel peab laopidaja registreerima süsteemis dokumendi "Kauba ja materjalide vastuvõtmine". See dokument kajastab tegevusarvestuses kaupade ja materjalide koguses ja sortimendis vastuvõtmise fakti, mille järel on võimalik saadud kaupu ja materjale kasutada süsteemi tootmisprotsessides. Pärast vastuvõtudokumendi registreerimist süsteemis tuleb see trükkida kahes eksemplaris, allkirjastada ja üks allkirjastatud eksemplar koos ülejäänud tarnijalt saadud dokumentidega edastada raamatupidamisele edasiseks kajastamiseks raamatupidamises. Konossemendi teine ​​eksemplar jääb laosse.

Raamatupidamine. Kohe pärast laost tarnijalt kaupade ja materjalide kättesaamist kinnitavate dokumentide paketi saamist ja korrektselt täidetud saatelehe (TORG-12) olemasolul peab raamatupidaja registreerima süsteemis dokumendi „Kättesaamine kaubad ja teenused”, toimingu liik “Ost, vahendustasu”. See loob raamatupidamiskirje:

Dt (10 või 41) - 60,01 Kt kaupade ja materjalide maksumuse eest ilma käibemaksuta

Dt (19) - KT 60,01 käibemaksu summalt.

Struktuuriüksuste KPI väljatöötamine

Finantsjuht mitte ainult ei korralda osakondade vahelist suhtlust, vaid jälgib ka nende tegevuse tulemusi põhiliste tulemusnäitajate abil. Nende näitajate määramiseks on vaja hoolikalt analüüsida osakondade vastutusvaldkondi. Vaatleme mõnda neist.

Näiteks kommertsteenus vastutab järgmiste näitajate eest: müük (saadetis), sularaha laekumine, nõuded, piirtulu. Seetõttu on juhtimisarvestuses vaja tagada müügiandmete kättesaadavus tootegruppide ja kliendigruppide kontekstis. Samuti on oluline omada ajakohast teavet ostjate kohta lepingute, saadetiste, maksete jms kontekstis. Selle põhjal koostatakse ABC ja BCG analüüsi maatriksid. Erilist tähelepanu tuleks pöörata nõuete seisule, kuna nende käibe aeglustumine toob kaasa vajaduse kaasata krediidiressursse ning lõppkokkuvõttes tehingute efektiivsuse ja puhaskasumi langust.

Selle põhjal saab kommertsteenuse tõhususe kontrollimiseks tuvastada mitu sihtmärki:

• toodete saatmine vastavalt nomenklatuurile ja vastaspooltele;
• piirtulu tooterühmade ja nomenklatuuri järgi;
• perioodi rahaliste vahendite laekumine, sealhulgas käibemaks, osapoolte poolt;
• tähtaja ületanud nõuete laekumine;
• nõuete käibe koefitsient ja periood;
• valmistoodete käibe koefitsient ja periood;
• tooraine käibe koefitsient ja periood;
• poolelioleva toodangu käibe koefitsient ja periood;
• koefitsient ja võlgnevuste käibeperiood.

Tootmisosakonnad kujundavad kommertsteenistuselt saadud tellimuste või avalduste alusel ülesandeid toodete väljastamiseks. Samal ajal on tootmiskulud hinnakujunduse ja konkurentsistrateegia võtmetegur. Seetõttu on oluline jälgida järgmisi näitajaid:

• valmistoodete tootmine nomenklatuuri kontekstis arvestushindades;
• abielukulud;
• tootmiskaod;
• tootmise materjalibilanss.

Välisfinantseeringu kaasamise eest vastutava finantsteenuse efektiivsust ja ettevõtte laenuportfelli teenindamise kulukust saab hinnata mitme näitaja järgi:

• laenuportfelli struktuur pankade lõikes;
• laenuportfelli keskmine efektiivne intressimäär;
• võla/EBITDA suhe;
• oma- ja laenuvahendite suhe, finantsvõimendus.

Personaliosakonnad vastutavad personali õigeaegse värbamise eest, et tagada ettevõtte tõrgeteta toimimine, palgafond, personali voolavus jne, seega on kontrollperimeetris andmed palkade ja personali kohta: keskmine töötajate arv ja palgafond ettevõttes. erinevate analüütiliste tunnuste kontekst.

Seega kajastavad võtmenäitajad peamisi tegureid, mis mõjutavad ettevõtte, osakondade ja äriprotsesside tulemuslikkust.

Teemast lähemalt

1. Arendusäri tõhus mudel (“Finantsdirektor” nr 1, 2013).
2. Kolmekordne kasum aastaga: õige motivatsiooni korral on kõik võimalik (“CFO” nr 12, 2012).
3. Algoritm ettevõtte tulemuslikkuse hindamise võtmenäitajate valimiseks ("Finantsdirektor" nr 7-8, 2012).
4. Kui võtmenäitajate süsteem töötab ettevõttele vastu (“Finantsdirektor” nr 9, 2011).