Milline juht ei unistaks üles ehitada töö organisatsioonis selliselt, et töötajad töötaksid iseseisvalt, püüdes saavutada oma töös kõrgeimaid tulemusi. Jah, siis areneks äri hüppeliselt ja inimesed kasvaksid, kuna spetsialistid ja juht saaksid head sissetulekut.

Unistuste elluviimine aitab motiveerida organisatsiooni töötajaid. Kuni viimase ajani omistati sellele teadmiste harule vähe tähtsust. Ja alles viimastel aastatel, kui eraettevõtete arv hakkas ületama riigiasutuste arvu, hakati töötajate tööle motiveerimise süsteemile suurt tähelepanu pöörama.

Mis on motivatsioon? Teaduslikke termineid motivatsiooni kohta saate lugeda entsüklopeedilistest sõnaraamatutest. Tavapärases juhikeeles rääkides on see sisemine seade hea ja tulemusliku töö jaoks. Reeglina enamikul töötajatel see motivatsioon puudub. Päevast päeva sama palju tööd tehes, kindlat palka saades ei näe töötajad põhjust areneda. Nii muutuvad nende päevad järk-järgult üksteisega sarnaseks. Nähes väljavaateid karjääri kasvuks, palgatõusuks, ei taheta edasi liikuda. Juhi ülesanne on leida inimestele õige lähenemine, anda neile motivatsiooni heaks tööks. Kuidas seda teha? Seda arutatakse edasi.

Motivatsiooni tüübid. Organisatsiooni töötajatel on töötamiseks nii rahaline kui ka mitterahaline motivatsioon. Nii esimene kui ka teine ​​on ühe meeskonna raames suure tähtsusega.

rahaline motivatsioon. Paljud eksperdid usuvad, et just rahaline motivatsioon annab suurema tõuke enesearengule, sellele, et inimene soovib mitte ainult sellel töökohal kanda kinnitada, vaid ka end spetsialistina täiendada. Ärge arvake, et rahaline motivatsioon on ainult kõrge palk. Kui spetsialist tuleb tööle, kus tema ametikohal on kõrge palk, innustub ta sellisest töötasust esimest korda, kuid aja jooksul muutub see sissetulek tema jaoks normaalseks ja stabiilseks. Siis võtab ta töös tempo maha. Sa võid ta muidugi vallandada, võtta tema asemele teise spetsialisti, kes samuti innustunult tööle hakkab ja lõpetada samamoodi nagu sinu praegune töötaja sama aja pärast lahkub. Personali voolavus ei ole juhi jaoks alati meeldiv. Niipea, kui spetsialist kogemusi omandab, lahkub ta. Me arvame, et te ei unistanud sellest absoluutselt. Rahaline motivatsioon hõlmab erinevaid boonuseid, makseid, rahalisi boonuseid. Näiteks tegid töötajad head tööd, täitsid edukalt tulusa lepingu, neile võib määrata rahalise lisatasu. Et aga sellest lisatasust saaks hea stiimul tööle, tuleb sellest enne lepingu algust teada anda. Üldkoosolekul teavitage kolleege, et kui töö valmib lühikese ajaga, siis kvaliteet ei kannata, siis saate maksta rahalist lisatasu kõigile projektis osalenud inimestele. Arutage eelnevalt läbi, kui suur protsent palgast see lisatasu moodustab. Lähtuvalt töö tulemustest arvestage see kindlasti kõikidele töötajatele, samas teatage tekkest ka koosolekul. Milleks see mõeldud on? Kui viitlaekumistest vaikite, tunnevad töötajad palgatõusust kindlasti heameelt, kuid nad ei saa aru, mis teenete eest need maksed neile üle kanti. Kui räägite rahalistest preemiatest pärast projekti lõppu, siis rõõmustate töötajaid, kuid ei anna neile motivatsiooni projekti jooksul pingutada. Nad töötasid samamoodi nagu tavaliselt. Kuigi nad võiksid asjaga rohkem pingutada, saaksid nad selle palju kiiremini lõpule viia, kui nad preemiast teaksid.

Kõigi lõpetatud projektide eest ei ole vaja töötajaid rahaliselt premeerida. Selleks maksate neile iga kuu palka. Täiendavad rahalised toetused peaksid olema ainult selleks, et pöörata tähelepanu kõige keerukamatele projektidele, muuta nende elluviimine kvaliteetseks ja tõhusaks.

Mitterahalised töömotiveerimise viisid. Suur tähtsus on ka mitterahalistel motivatsioonimeetoditel, eriti kui rahaline motivatsioon on organisatsioonis hästi välja kujunenud. Kui teie töötajad on palgaga rahul, võivad nad siiski teie organisatsioonist lahkuda, sest siin nad ei näe enda kui spetsialisti vastu austust.

Sinu ülesandeks ei ole ainult töötasu maksmine, vaid ka alluvate arvamuse kuulamine, meeskonnas positiivse sõbraliku õhkkonna loomine. Seetõttu peaksite süstemaatiliselt pidama erinevaid kalendripühi ja -üritusi. Ei, teie ülesanne ei hõlma konkreetset pühade tähistamist. Peate aitama neid korraldada. Näiteks korraldage töötajate üldine väljasõit loodusesse, piknikule või grillile, paadireis, puhkuse pidamine oma organisatsiooni seinte vahel. On väga oluline, et puhkus ise toimuks tööpäeva jooksul. Mitte iga inimene ei saa ohverdada oma vaba päeva, et pühendada seda kolleegidega suhtlemisele. Nii et enamiku oma elust näeme neid nägusid enda ees. Kui piknik on vabatahtlik, siis sinna tuleb umbes 20% organisatsioonist. Kui kogunete tööpäeva jooksul, saavad inimesed palju kiiremini kokku. Oletame, et 50% tuleb peole. Miks nii vähe? Me ei ole harjunud end töötajate ees teistsugusena näitama. Jah, me kanname äriülikondi ja täidame oma ametijuhendeid. Arutlemine selle üle, kuidas me tantsime ja kuidas suhtleme mitteametlikus keskkonnas, ei pruugi teie organisatsioonis töötavatele inimestele alati meeldiv olla. Seetõttu proovige korraldada üritusel 100% osalus. Tee ametlik tööpäev ainult teistsugusel kujul ja teises kohas. Mõjuvaks põhjuseks saab olla ainult ametlik haigusleht. Siis tuleb koosolekule umbes 90% töötajatest.

Miks me sellistele kohtumistele nii palju tähelepanu pöörame? Asi on selles, et just sellistel kohtumistel moodustub ühtne meeskond, kes on valmis raskes olukorras üksteist aitama, toetama. Miks seal, kus palgad on madalad, töötingimused halvad, head spetsialistid töötavad ega taha lahkuda? Nad töötavad, sest hindavad oma meeskonda.

Samuti võib töötajate motiveerimise mitterahaliste vahendite hulka arvata töökoha korraldus, puhkeruumid, korralik kosmeetiline remont kontorites, ebaregulaarne tööaeg, võimalus töötada kodus tasustatud rasedus- ja sünnituspuhkus jne.

Motivatsiooni üldpõhimõtted. Personali tööle motiveerimisel on vaja kordamööda rakendada erinevaid meetodeid. Ärge segage üht teisega, ärge koormake töötajaid erinevate motivatsioonivormidega üle. Võtke üks vorm, viige see ellu. Laske siis aega mööda minna. Inimeste jaoks peaks motivatsioon olema oodatud ja meeldiv sündmus, mis stimuleerib kogu meeskonna head tööd.

Viimases artiklis kirjutasin rahahalduse kõrgemast tähendusest kui teest suurema kontrolli omaenda elu üle ja selle tulemusena kõrgemale õnnetasemele.

Täna tahaksin puudutada finantsjuhtimise rakenduslikumat aspekti - eesmärkide määratlemist või selle sõnastamist, miks teil on vaja finantsplaneerimist.

Õigesti seatud eesmärgid on ülimalt olulised – nende baasil loodud motivatsioonisüsteem aitab tulude ja kulude kajastamisega lihtsamini harjuda ning võimaldab ka ratsionaliseerida ja seeläbi parandada oma kulude vajaliku kontrolliga kaasnevat enesetunnet. Meie eesmärk on lõpuks, et finantsjuhtimine ei oleks valus, ebameeldiv tegevus, vaid teadlik tegevus, mis on suunatud teile hästi mõistetavate eesmärkide saavutamisele, seega tegevus, mis pakub naudingut. Olen selle saavutanud, nagu ka paljud teised edukad inimesed – ja pole põhjust, miks te ei saaks oma elu finantsplaneerimisega parandada ja seda isegi nautida.

Vaatame peamisi motiive, mida tavaliselt tuuakse põhjustena isikliku rahanduse juhtimise süsteemi oma ellu toomiseks.

1. "Ma tahan vähem kulutada" . Juhtub, et arvate, et raha ei kao kuhugi, ja otsustate: peaksite vähem kulutama. Möödub kuu-kaks ja nad kõik lahkuvad ja lahkuvad. Ja tundub, et midagi konkreetset polegi vaja, aga on tunne, et elad üle oma võimete ja peaksid olema tagasihoidlikumad.

See olukord on motivatsiooni seisukohalt üsna keeruline, sest sul puudub otsene vajadus oma rahaasjadega tegeleda, vaid on vaid üldine tunne, et selline lähenemine on õige. Seda võib võrrelda 20–30-aastase inimese tervisega, mil kohest tegutsemist pole veel vaja, kuid kaudsete märkide järgi selgub, et elu on vaja aeglaselt muuta.

Hea uudis on see, et olete õigel teel. Julgen väita, et peamine põhjus, miks te ei saa aru, miks teil on vaja vähem kulutada, on see, et teil pole mingit seost tänaste finantsotsuste ja teie elatustaseme vahel kahekümne, kolmekümne või neljakümne aasta pärast. See on täiesti normaalne. Järgnevalt analüüsime 20–80-aastase inimese tüüpilist kulustruktuuri ning saad veenduda, et ka väikesed säästud, mis on tehtud enne vältimatute suurte väljaminekute tekkimist, aitavad raskeid eluetappe kergemini läbida. , vältige kõrgete intressimääradega halbade võlgade sattumist ja elate lõpuks jõukama elu poole.

2. "Sa pead oma võlad ära maksma" . Paljudele meist tuleb mingil eluetapil ette olukord, kus piisavalt suure rahasumma laenamine tundub lihtsa ja tõhusa väljapääsuna teatud olukorrast (piisavalt suure all pean silmas summat, mis ületab teie igakuine sissetulek). Hetkel tundub, et probleemi pole – nagu võtsin, annan tagasi, sest teenin. Paari kuu pärast mõistate tavaliselt hämmastavat ja väga lihtsat tõsiasja: see ei tööta. Noh, see ei tööta, see on kõik. Ja sa teenid raha, aga kogu aeg on sul midagi vaja, kogu aeg läheb see kuhugi kõrvale. Ja neid õnnetuid paar tuhat rubla, noh, seda on võimatu eraldada. Kas tuttav? Kui jah, siis ma ütlen teile, et te pole üksi, see on üsna tavaline olukord. Väga raske on raha ära anda, eriti kui oled võlgu suure summa - vähehaaval ära andmine tundub ebamugav, täielikult ja kiiresti ära andmine - raha ei jätku ja koguda, et kõik ära anda - süsteemist ei piisa.

Kaasaegses maailmas on krediitkaartide arenguga see olukord veelgi teravamaks muutunud - inimene, kellelt laenasite, tuletab teile vähemalt mõnikord meelde, et raha tuleb tagastada, ja pank - lõppude lõpuks. talle on lihtsalt kasulik, et sinu võla maht ei vähene, eeldusel, et oled hea laenuvõtja ja maksad regulaarselt intresse.

Mõlemad olukorrad on lahendatavad, edaspidi kirjeldan võlakriisist väljumise strateegiaid ja seda, kuidas isiklike finantside juhtimise süsteem peaks olema seadistatud nende probleemide lahendamiseks.

3. "On vaja kokku hoida..." Õnnitleme, olete suurepärases olukorras, teil on selge eesmärk, mida saate hõlpsasti visualiseerida. Kui aga loete seda artiklit, on teil tõenäoliselt mingi probleem (ja kui te seda ei tee, siis õnnitlen teid, võite teie üle õnnelik olla!).

Ma arvan, et teid võib muretseda järgmine: esiteks ei saa te säästmist alustada. Teiseks: säästate, aga see raha kulub mingil muul eesmärgil ("hädavajalik"). Kolmandaks: säästad, kuid kogunenud summa viib sind väga aeglaselt eesmärgile lähemale.

Siinkohal pean ausalt hoiatama, et finantsjuhtimissüsteemi loomine ei ole hõbekuul. Kui saate kolmkümmend tuhat rubla ja soovite säästa uue Mercedese S-klassi jaoks, on teie eesmärk tõenäoliselt saavutamatu ja teie eelarve jaoks tõenäoliselt hukatuslik - isegi kui teil õnnestub soovitud ostu jaoks säästa, selle auto hooldamine sööb kogu teie sissetuleku. Seetõttu on see unistus määratud jääma unistuseks, vähemalt seni, kuni hakkate rohkem teenima.

Kui teie eesmärgid on realistlikumad, kuid teil on endiselt probleeme, siis aitab teid kindlasti planeerimine ja finantsdistsipliin. Kuidas kogunemisprotsess võimalikult valutuks (ja soovitavalt lõbusaks) muuta, proovin ka teile rääkida.

Ülaltoodud kolm põhjust on minu praktikas kõige levinumad, seega olen nendega üsna kursis ja sellega, kuidas peate nende saavutamiseks kohandama oma finantsjuhtimissüsteemi.

Aga väga tahaks kuulda, eriti nendelt, kes on siiani lugenud (suur aitäh, oh, väike käputäis tõeliselt motiveeritud lugejaid!) – milleks teil isiklikult finantsjuhtimissüsteemi vaja on? Olen teile väga tänulik.

Sissejuhatus 3

1. Finantsjuhtide motivatsiooni teoreetilised alused 6

2. Finantsjuhtide tasustamine ja motiveerimise meetodid 15

3. Venemaa ettevõtete finantsjuhtide motiveerimine 24

Järeldus 29

Kasutatud allikate loetelu 32

Sissejuhatus

Tööstusettevõtted seisavad silmitsi raskete väljakutsetega konkurentsikeskkonnas ellujäämiseks. Seetõttu võimaldab tõhus finantsjuhtimine teatud määral üle saada finantsressursside puudujäägist.

Ettevõtte finantsjuhtimise kõige olulisem valdkond on finantsotsused, mille sisuks on ettevõtte arendamiseks piisavate finantsressursside moodustamine, uute finantseerimisallikate otsimine raha- ja finantsturgudelt, uute finantseerimisallikate kasutamine. finantsinstrumendid, mis võimaldavad lahendada peamisi finantsprobleeme: maksevõime, likviidsus, kasumlikkus ning ettevõtte enda ja laenatud rahastamisallikate optimaalne suhe.

Viimastel aastatel on finantsdirektori roll ettevõtte kui terviku juhtimiseks laienenud. Ehk siis nüüd tegelevad finantsjuhid ka üldjuhtimisega, kui varem tegelesid nad peamiselt ettevõtte fondide ja rahavoogude kasvuga. Kombinatsioon teguritest, nagu ettevõtetevaheline konkurents, tehnoloogilised täiustused, mis nõuavad olulisi kapitaliinvesteeringuid, inflatsiooni olemasolu, intressimäärade muutumine, maksuseadused, majanduslik stabiilsus maailmas, teatud spekulatiivsete liialduste olemasolu, olukorraga seotud moraalne ärevus finantsturgudel - see kõik mõjutas tohutult asjaolu, et finantsjuht siirdus peadirektori rolli. Lisaks on esilekerkivate muutustega toimetulemiseks vaja paindlikku lähenemist kõikidele teguritele. Läbiproovitud probleemide lahendamise meetodid ei ole lihtsalt uues maailmas vastuvõetavad, kus need kiiresti vananevad. Konkurents nõuab pidevat kohanemist muutuvate tingimustega.

Selle kursusetöö teema asjakohasus on kahtlemata suur. Kardinaalsed muutused Venemaa sotsiaal-majanduslikus süsteemis viisid juhtimistöö ümberkujundamiseni. Kaasaegsetes tingimustes sõltub ettevõtte majanduslik jätkusuutlikkus ja areng üha enam finantsjuhtide töö efektiivsusest, tõstes selle tavapäraselt kasutatavate töömotivatsiooni mehhanismide täiustamise alusel vajalikule tasemele.

Reformiprotsessi takistavad enamikus kodumaistes ettevõtetes välja kujunenud tasustamis- ja tööjõustiimulisüsteemid. Eelkõige kajastavad juhtide töö stimuleerimise põhinäitajad halvasti tegelikke tööjõukulusid ja juhtimisotsuste kvaliteeti; võtab peamiselt arvesse juhi "potentsiaali" väljaspool selle rakendamise lõpptulemust; on palju piirkondlikke, ettevõtete ja tööstusharu lisatasusid, mis ei ole alati seotud töötulemustega. Palkade ebapiisav individualiseerimine viib juhtide majandusliku vastutuse taseme languseni, mis mõjutab negatiivselt igat tüüpi ettevõtte ressursside kasutamise tõhusust.

Praegustes tingimustes on juhtidel püsiv tendents kasutada delegeeritud omandiõigusi isiklikes huvides, aga ka tootmise ja keskkonna huve kahjustades. Eelkõige on tootmistegevuse tulemuste halvenemisel ettevõtte juhtkonnal võimalus hoida oma palgatase kõrgem kui tavatöötajatel. Teisest küljest ei vasta majandamisobjekti saavutatud tulemusnäitajad alati ressursside ratsionaalsele kasutamisele, kuna neid on võimalik saada puhastusrajatiste ehitamise edasilükkamise, halvasti väljatöötatud projektdokumentatsiooni vastuvõtmise, ärakasutava suhtumise kaudu ressursside otstarbekusele. sotsiaalfondide müük.

Seega on ilmne, et juhtimistöö efektiivsuse tõstmiseks on vaja moodustada ettevõtluskeskkonna kaasaegsetele tingimustele vastav motivatsioonimehhanism, mis nõuab juhilt oma loomingulise potentsiaali aktiveerimist, majandusliku vastutuse tugevdamist tulemusliku rakendamise eest. võimust.

Käesoleva töö eesmärgiks on uurida finantsjuhtide motivatsiooni küsimust. See eesmärk saavutatakse õppimisega:

Finantsjuhtide motivatsiooni teoreetilised alused, nimelt finantsjuhtide funktsioonide ja nende rolli uurimine organisatsioonis. Samuti pööratakse tähelepanu agentuurisuhete teooriale, mis määrab suuresti vajaduse motiveerida finantsjuhte aktsionäri-juhi konflikti lahendamiseks;

Finantsjuhtide tasustamise ja motivatsiooni tunnused, kus käsitleme selliseid motivatsioonimehhanisme nagu boonuste süsteem, optsioonid, sotsiaalpakett, mittemateriaalsed stiimulid;

Venemaa kogemus finantsjuhtide motiveerimisel suurimate kodumaiste ettevõtete nagu LUKOIL, Jukos, VimpelCom, MTS jt näitel.

1. Finantsjuhtide motivatsiooni teoreetilised alused

1.1 Finantsjuht ja tema roll organisatsioonis

Ettevõtte juhtimiseks vajab ettevõte lõpmatult palju reaalvara. Paljud neist, nagu autod, tehased ja büroohooned, on materiaalne vara; teised – näiteks tehnoloogiad, kaubamärgid ja patendid – on immateriaalsed. Kuid kõigi nende eest peate maksma. Ettevõte müüb vajaliku raha hankimiseks reaalvarade nõudeõigust tõendavaid sertifikaate ja sellega tekkivaid rahavoogusid. Neid sertifikaate nimetatakse finantsvaradeks või väärtpaberiteks. Näiteks pangast laenu taotledes väljastab ettevõte vastutasuks kviitungi, et maksab võla koos intressidega tagasi. Seega muudab pank raha finantsvaraks. Finantsvarade hulka ei kuulu mitte ainult pangalaenud, vaid ka aktsiad, võlakirjad ja palju muud erilisemat sorti väärtpabereid.

Finantsjuht on vahendaja ettevõtte ja finantsturgude (või kapitaliturgude) vahel, kus investorid ostavad müügiks ettevõtte emiteeritud finantsvarasid. Finantsjuhi roll on näidatud joonisel 1.1.1, mis kujutab skemaatiliselt rahavooge investoritelt ettevõttesse ja tagasi investoritele. Rahavoog tekib siis, kui ettevõte emiteerib sularaha hankimiseks väärtpabereid (nool 1 joonisel). Raha kasutatakse ettevõtte tegevuses kasutatava kinnisvara ostmiseks (nool 2). Hiljem, kui ettevõte on edukas, toovad reaalvarad rohkem raha sissevoolu, kui on vaja esialgse investeeringu katmiseks (nool 3). Lõpuks vahendid kas reinvesteeritakse (nool 4a) või tagastatakse investoritele, kes ostsid esmaemissiooni väärtpaberid (nool 4b). Loomulikult ei ole valik noolte 4a ja 4b vahel meelevaldne. Näiteks kui pank annab ettevõttele 1. etapis laenu, siis tuleb see raha koos intressidega etapis 4b pangale tagastada.

Riis. 1.1.1 Rahavood finantsturgude ja ettevõtte vahel. Legend: (1) ettevõte kogub raha, müües investoritele finantsvarasid; (2) raha investeeritakse ettevõtte tegevusse ja läheb kinnisvara soetamiseks; (3) ettevõtte tegevus loob raha; (4a) raha reinvesteeritakse; (4b) raha tagastatakse investoritele

See joonis juhib meie tähelepanu peamistele probleemidele, millega finantsjuht pidevalt kokku puutub. Esiteks, millisesse kinnisvarasse peaks ettevõte investeerima? Bo teiseks, kust ja kuidas nende investeeringute jaoks raha saada? Esimesele küsimusele annavad vastuse ettevõtte investeerimisotsused (nimetatakse ka kapitali planeerimise otsusteks). Vastus teisele küsimusele on rahastamisallika otsused (või lühidalt rahastamisotsused).

Investeerimisotsuseid ja rahastamisotsuseid käsitletakse tavaliselt üksteisest eraldatult, iseseisvalt. Pärast investeerimisvõimaluse ehk "projekti" avastamist püüab finantsjuht esimese asjana välja selgitada, kas projekt läheb maksma rohkem kui selle elluviimiseks vajalike kapitaliinvesteeringute summa (selle küsimuse võib sõnastada lühidalt ja selgemalt: kas projekti väärtus (maksumus) on kõrgem selle hinnast (sellele kulutatud raha.) Ja ainult siis, kui selgub, et vastus sellele küsimusele on jah, mõtleb ta projekti rahastamise võimalustele.

Investeerimisotsuste ja rahastamisotsuste eristamine ei tähenda aga sugugi seda, et finantsjuht võib investeerimisprojekti analüüsides unustada investorid ja finantsturud. Finantsjuhtimise põhiülesanne on ju maksimeerida selle aktsionäride poolt ettevõttesse investeeritud raha väärtust. Pöörame veel kord tähelepanu joonisele 1.1.1. Aktsionärid on nõus investeerima raha 1. etapis ainult siis, kui 2. etapis tehtud otsused toovad 3. etapis proportsionaalset tulu. „Proportsionaalne” tähendab vähemalt seda, mida saaksid väljaspool ettevõtet, finantsturul asuvad investorid. Kui teie ettevõte teenib pidevalt ebaproportsionaalset tulu, nõuavad aktsionärid oma raha tagasi.

Seega kasutame mõistet finantsjuht kõigile, kes vastutavad oluliste investeerimis- ja rahastamisotsuste eest. Kuid ainult kõige väiksemates ettevõtetes saab üks inimene vastutada kõigi ettevõtte rahanduse juhtimisega seotud otsuste eest. Reeglina on vastutus selliste otsuste eest hajutatud. Muidugi on kõrgem juhtkond alati kaasatud finantsotsuste tegemisse. Kuid nendesse on kaasatud ka insener, kes projekteerib uusi tootmisvahendeid: ju disain määrab, mis reaalvara ettevõttele jääb. Turundusjuht teeb suuremat reklaamikampaaniat tehes ka olulisi investeerimisotsuseid: fakt on see, et reklaamikampaania on investeering immateriaalsesse varasse, mis loodetavasti tasub end tulevikus müügi- ja kasumis ära.

Siiski on juhte, kes on spetsialiseerunud ainult rahandusele. Nende roll on kokku võetud joonisel 1.1.2. Laekuri ülesanne on jälgida rahaliste vahendite arvelduskontot, kaasata uut kapitali, hoida suhteid pankade, aktsionäride ja teiste investoritega, kes omavad ettevõtte väärtpabereid.

Väiksemates ettevõtetes vastutab rahanduse eest tavaliselt ainult laekur. Aga suurkorporatsioonide koosseisus on tavaliselt ka pearaamatupidaja (kontrollraamatupidaja), kes vastutab ettevõtte raamatupidamisaruannete, sisemise raamatupidamise ja maksude tasumise eest. Ilmselgelt on laekuri ja pearaamatupidaja (kontrolöri) ülesanded erinevad: laekuri põhiülesanne on ettevõttele kapitali kaasamine ja selle juhtimine, pearaamatupidaja vastutab aga eelkõige sularaha otstarbeka kasutamise eest.

Riis. 1.1.2 kõrgemad finantsjuhid suurettevõttes

Lisaks on enamikul suurtel ettevõtetel finantsdirektor, kes jälgib nii laekuri kui ka pearaamatupidaja tööd. Finantsjuht tegeleb peamiselt finantspoliitika väljatöötamise ja elluviimisega, samuti ettevõtte planeerimisega. Üldjuhul ei piirdu finantsjuhi üldised haldusülesanded puhta rahandusega ning pole harvad juhud, kui ta töötab direktorite nõukogus.

Eelarveprotsessi (kapitaliinvesteeringute planeerimise protsessi) korraldamise ja selle üle kontrollimise eest vastutab pearaamatupidaja või finantsdirektor. Suured kapitaliinvesteeringuprojektid on aga nii tihedalt seotud tootearenduse, tootmise ja turundusplaanidega, et nende tegevuste eest vastutavad juhid on tahes-tahtmata kaasatud selliste projektide planeerimisse ja analüüsi. Ja kui ettevõttel on ettevõtte planeerimisele spetsialiseerunud töötajad, siis osalevad nad ka kapitalieelarve koostamises.

Paljude finantsküsimuste äärmise tähtsuse tõttu esitatakse need lõplikuks otsustamiseks arutamisele (kinnitamiseks) direktorite nõukogule. Näiteks on ainult direktorite nõukogul seaduslikud volitused dividendide väljakuulutamiseks või väärtpaberite avalikuks emissiooniks. Väikeste ja keskmise suurusega investeerimisprojektidega seotud otsused delegeerib juhatus tavaliselt vastavatele ametnikele, kuid suurte investeerimisprogrammide vastuvõtmise õigust peaaegu kunagi ei delegeerita.

1.2 Agentuuriteooria

On teada, et ettevõtte eesmärk on maksimeerida oma aktsionäride vara (rikkust) ja see taandub ettevõtte aktsiate hinna maksimeerimisele. Kuigi see seisukoht on ettevõtteid esmalt vaadeldes täiesti vastuvõetav, on juba ammu tunnistatud, et ettevõtete juhtidel võivad olla ka muud eesmärgid, mis konkureerivad aktsionäride rikkuse maksimeerimisega. Asjaolu, et ettevõtte omanikud – selle aktsionärid – annavad juhtidele õiguse teha otsuseid, tekitab potentsiaalse huvide konflikti, mida vaadeldakse üldise kontseptsiooni, mida nimetatakse agentuuriteooriaks, raames.

Esindussuhe tekib siis, kui üks või mitu isikut, keda nimetatakse käsundisaajateks, palkavad ühe või mitu isikut, keda nimetatakse agentideks, täitma mõnda teenust ja seejärel andma agentidele otsustusõigus. Finantsjuhtimise kontekstis on peamine agentuurisuhe suhe:

1) aktsionäride ja juhtide vahel;

2) võlausaldajate ja aktsionäride vahel.

Vaatleme agentuurisuhete teooria sellise poole tunnuseid nagu agentuurikonfliktid. Võimalik agentuurikonflikt tekib kõigil juhtudel, kui ettevõtte juhile kuulub vähem kui 100% tema hääleõiguslikest aktsiatest. Kui ettevõte kuulub ühele isikule, kes seda ise juhib, tegutseb selline omanik-juht, et maksimeerida oma rikkust või majandusteaduse mõttes majanduslikku mõju. Omanik-juht mõõdab seda mõju tõenäoliselt peamiselt oma isikliku vara suuruse järgi. Kuid kasuliku mõju maksimeerimise protsessis võetakse lisaks isiklikule rikkusele arvesse ka muid tegureid, nagu vaba aja hulk ja privileegide olemasolu. Kui aga omanik-juht loobub osast oma varast, müües osa ettevõtte aktsiatest välisinvestoritele, tekib potentsiaalne huvide konflikt, mida nimetatakse agentuurikonfliktiks. . Näiteks võib omanik-juht pärast mõne aktsia müüki otsustada elada pingevabamat elu ja mitte nii palju tööd teha, sest nüüd arvestatakse temalt maha vaid osa kogutulust. Lisaks võib ta otsustada oma privileege suurendada, kuna nende privileegide kulud katavad nüüd osaliselt teised aktsionärid. Tegelikult on see, et omanik-juht ei saa kätte kogu tema jõupingutustega loodud ettevõtte tulu, tugevaks stiimuliks sooritada tegusid, mis ei ole kõigi aktsionäride huvides.

Võimalikud agentuurikonfliktid on olulised enamiku suurkorporatsioonide jaoks, sest reeglina omavad suurfirmade juhid vaid väikest protsenti nende aktsiatest. Sellises olukorras ei pruugi aktsionäride rikkuse maksimeerimine olla juhi esmane eesmärk. Näiteks paljude ekspertide sõnul on agentjuhtide peamine eesmärk ettevõtte suuruse suurendamine. Luues suure, kiiresti kasvava ettevõtte, juhid: kindlustavad oma kohad, kuna kontrollosaluse ostmine teiste ettevõtete poolt muutub vähem tõenäoliseks; suurendada oma võimu, staatust ja palku; luua lisavõimalusi oma alluvatele – madalama ja keskastme juhtidele. Lisaks, kuna enamiku suurte ettevõtete juhtidele kuulub vaid väike osa nende ettevõtete aktsiatest, väidetakse, et neil on eriline huvi kõrgete palkade ja privileegide vastu ning nad annetavad ka heldelt ettevõtete vahendeid heategevusorganisatsioonidele, mida nad patroneerivad, kuna enamik nendest kuludest langevad teistele aktsionäridele.

Teine probleem, mida agentuurisuhete teooria mõjutab, on agentuurikulud. On selge, et juhte saab julgustada aktsionäride heaks tegutsema stiimulite, piirangute ja karistuste kaudu. Kuid need tööriistad on tõhusad ainult juhtudel, kui aktsionärid saavad jälgida kõiki juhtide tegevusi. Moraaliriski probleem, st juhtide märkamatu tegutsemise võimalus nende endi huvides, tekib seetõttu, et aktsionärid ei saa praktikas kõiki juhtide tegevusi kontrollida. Reeglina peavad aktsionärid agentuurikonfliktide vähendamiseks ja moraaliriski probleemi osaliseks lahendamiseks kandma agentuurikulud, mis hõlmavad kõiki kulusid, mis on kantud juhtide sundimiseks tegutsema aktsionäride jõukuse maksimeerimise, mitte omakasupüüdlike huvide seisukohast. Esinduskuludel on kolm peamist kategooriat:

1) juhtide tegevuse jälgimise kulu, näiteks auditi kulu;

2) kulud organisatsioonilise struktuuri loomisele, mis piirab juhtide soovimatu käitumise võimalust, näiteks välisinvestorite juhatusse toomist;

3) alternatiivkulu, mis tekib siis, kui aktsionäride seatud tingimused, nagu aktsionäride kohustuslik hääletamine teatud küsimustes, piiravad juhtide tegevust, mis on vastuolus põhieesmärgi – aktsionäride jõukuse suurendamise – saavutamisega.

Kui aktsionärid ei pinguta juhtide käitumise mõjutamiseks ja seetõttu on agentuurikulud nullis, on peaaegu vältimatu, et aktsionärid kaotavad juhtide ebaefektiivse (aktsionäride jaoks) tegevuse tõttu osa oma varandusest. Vastupidi, kui aktsionärid püüavad tagada, et kõik juhtide tegevused oleksid täielikult kooskõlas nende huvidega, on agentuurikulud väga suured. Seega tuleks esinduskulude optimaalne suurus määrata samamoodi, nagu tehakse igasuguseid investeerimisotsuseid: agentuurikulud võivad kasvada seni, kuni iga nende suurenemise dollar suurendab aktsionäride jõukust rohkem kui 1 dollari võrra. Sisuliselt on esinduskulude kasv vastuvõetav, kui on positiivne väärtus.

Üks agentuurivaidluste lahendamise viise on juhtide stimuleerimine. Aktsionäri ja juhi vahelise agentuurikonflikti lahendamise viiside osas on kaks äärmuslikku seisukohta. Ühe äärmuse pooldajad väidavad, et kui ettevõtte juhtide tasu sõltuks ainult ettevõtte aktsia hinnast, oleksid agentuurikulud madalad, kuna juhtidel oleks siis kõige suurem stiimul aktsionäride omandiõigust maksimeerida. Pädevaid juhte sellistel tingimustel oleks aga raske - kui mitte võimatu - palgata, kuna sel juhul sõltuks nende sissetulek ka majanduskeskkonnast, mille üle neil puudub kontroll. Teise äärmusliku seisukoha järgi saavad aktsionärid kontrollida kõiki juhtide tegevusi, kuid see variant oleks väga kulukas ja ebaefektiivne. Optimaalne lahendus on kuskil nende kahe pooluse vahel ja hõlmab ettevõtte juhi töötasu sidumist ettevõtte tegevuse tulemustega ja samal ajal teatud kontrolli oma tegevuse üle. Lisaks kontrollile on olemas järgmised mehhanismid, mis julgustavad juhte tegutsema aktsionäride huvides:

1) ühingu tulemustest lähtuvad ergutussüsteemid optsioonidena ühingu aktsiate omandamiseks või ülekursipakettidena;

2) aktsionäride vahetu sekkumine, võttes ühendust ettevõtte juhtkonnaga või tehes ettepanekuid, mis tuleb panna hääletusele aktsionäride korralisel koosolekul;

3) vallandamise ähvardus, kui selle algatajad koguvad vajaliku arvu aktsionäride hääli;

4) ähvardus osta kontrollpakk uue investori poolt, kes reeglina vahetab välja juhtkonna.

Nii saime teada, kes on finantsjuht ja milliste küsimuste eest ta vastutab, tutvusime ka sellega, millised on ettevõtte tippfinantsjuhtimise ametikohad ja millised on nende funktsioonid. Järgmisena puudutasime agentuurisuhete probleemi, mis tuleneb omandiõiguse ja juhtimise eraldamisest, pöörates erilist tähelepanu agentuuride konfliktidele ja agentuurikuludele. Kursusetöö järgmine peatükk keskendub finantsjuhtide motiveerimise meetoditele, mille vajadus on ilmne, et optimeerida agentuurikulusid ja lahendada agentuuride konflikte.

2. Finantsjuhtide tasustamine ja motiveerimise meetodid

2.1 Finantsjuhtide töötasustamise tunnused

Ettevõtte töö tulemuslikkus sõltub suuresti sellest, kui huvitatud on finantsdirektor oma töö tulemustest. Kõrge palk ei ole staažikatele töötajatele piisav stiimul. Tervikliku motivatsioonisüsteemi loomine võimaldab mitte ainult ettevõttes hoida võtmespetsialiste, vaid suunata nad ka strateegiliste ülesannete edukale lahendamisele.

Vastavalt American Association of Wage Professionals (“World at Work”) klassifikatsioonile sisaldab iga töötajate kategooria motivatsioonisüsteem: fikseeritud töötasu, muutuv osa või lisatasud, sotsiaalpakett ja mittemateriaalsed stiimulid. Motivatsioonisüsteemi teatud elementide kasutamine konkreetses ettevõttes sõltub selle suurusest, töötaja ametikohast (funktsionaalsed kohustused, volitused ja vastutus) ning ettevõtte juhtimise põhimõtetest (juhatavad ettevõtte omanikud, palgatud juhid, ettevõtte juhtimine) . Ainus element motivatsioonisüsteemist, mille põhimõtted on nii tavatöötajatel kui ka finantsjuhtidel praktiliselt samad, on palk (loomulikult varieerub selle suurus oluliselt). Vaatleme finantsjuhtide motivatsioonisüsteemi loomise eripära, kasutades järgmisi elemente: rahalise preemia muutuv osa, sotsiaalne pakett, mittemateriaalsed stiimulid.

Nagu kogemus näitab, ei ole rahalise tasu alaline osa tippjuhtide jaoks tõsine stimuleeriv tegur. See on aga üks peamisi näitajaid, millele juhid uut tööd otsides tähelepanu pööravad. Seetõttu peaks ettevõte säilitama fikseeritud töötasu tööturu keskmise pakkumise tasemel ehk nn mediaanil, et lihtsustada vabade juhikohtade maksumuse hindamist.

Põhimõttelised erinevused finantsjuhtidele rakendatavate motivatsiooniskeemide ja tavatöötajate ergutusmeetodite vahel on töötasu muutuvosa suurem osakaal väljamaksete kogusummas ja pikem periood, mille eest preemiaid makstakse.

Enamikus ettevõtetes moodustab finantsjuhtide töötasu muutuv osa ca 30-50% sularahamaksete kogusummast, samas kui tavatöötajatel ei ületa see enamasti 20%. Selle põhjuseks on asjaolu, et juhtkond vastutab rohkem ettevõtte töö tulemuste eest ja on sunnitud kandma suuremaid riske.

Teine mitte vähem oluline erinevus, millega tuleb arvestada finantsdirektori motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel, on pikk periood, mille jooksul on võimalik hinnata töö tulemusi. Enamasti on juhtimise efektiivsust lühiajaliselt (näiteks kuu aja jooksul) võimatu hinnata. Põhjuseks on asjaolu, et ettevõtte omanike seatud eesmärke juhtkonna ees (ettevõtte väärtuse kasv, uute projektide arendamine jne) ei ole võimalik lühikese ajaga saavutada.

Finantsjuhtide ja tavatöötajate motivatsioonisüsteemide põhimõttelistest erinevustest rääkides saame esile tõsta järgmist:

Võimalus otseselt mõjutada ettevõtte tegevuse lõpptulemusi, aga ka nende tulemuste mõõdetavus võimaldab üles ehitada finantsjuhtide motivatsioonisüsteemi, mis põhineb objektiivsetel, ettevõtte tegevuse tulemusi iseloomustavatel näitajatel. See ei ole alati rakendatav tavatöötajate motiveerimisel;

Finantsjuhti iseloomustab pikem periood, mille eest tema tegevust hinnatakse. Kui madalama taseme töötajatel võib hindamisperiood ulatuda kuust kvartalini, siis tema puhul aastast kolmeni;

Finantsjuhtide motivatsioonisüsteem peaks olema suunatud ettevõtete omanike seatud eesmärkide saavutamisele, ülejäänud personal aga kohalike ettevõttesiseste ülesannete lahendamisele;

Töötasu suurus peab olema piisavalt suur. Tänu kõrgele kutsekvalifikatsioonile, aga ka juhi ärilistele ja isikuomadustele on neil peaaegu alati mitu tööpakkumist.

2.2 Finantsjuhtide töötasu muutuv osa

Finantsjuhtide töötasu tinglikult muutuv osa võib jagada kaheks: lühiajalised preemiad ja pikaajalised boonusprogrammid.

Lühiajalised boonused. Sellesse kategooriasse kuuluvad finantsjuhtidele aasta tulemuste alusel makstavad töötasud. Lisatasude kogumise objektiivsuse tagamiseks on need "seotud" ettevõtte peamiste tulemusnäitajatega. Finantsdirektori jaoks saab tema töö efektiivsust lühiajaliselt iseloomustavate näitajatena kasutada krediidiressursside kaasamise kulu, maksustamise efektiivsuse ja vaba raha paigutamise.

On vaja eristada järgmist tüüpi boonuseid:

Garanteeritud lisatasu näidatakse töölepingus väljamaksena, mis tehakse lisaks kehtestatud kuupalgale tingimusel, et töötaja on töötanud kehtestatud kalendriperioodi, üldjuhul aasta või kuus kuud. Lisatasu nimetatakse "garanteerituks", kuna selle maksmine ei ole tingitud töötaja töö kvaliteedinäitajatest - sellise lisatasu saamiseks piisab, kui mitte lõpetada enne kehtestatud perioodi möödumist.

Garanteerimata lisatasu, mille maksmine on seatud sõltuvusse töötaja või ettevõtte (või selle allüksuse) teatud näitajate saavutamisest teatud perioodi jooksul. Näitajad, millest sõltub garantiita lisatasu maksmine, peavad olema eelnevalt selgelt määratletud ja fikseeritud töölepingus või töölepingus viidatud dokumendis (näiteks ettevõtte juhatuse otsuses).

Suvalist lisatasu makstakse ainult tööandja äranägemisel ja seda ei pruugita isegi töölepingus mainida. Suvaline boonus on suunatud juhi üldise lojaalsuse suurendamisele ettevõttele.

Finantsjuhtidele seatud boonuste ja peamiste tulemusnäitajate sidumine võib olla järgmine. Esiteks määratakse valitud näitaja hetkeväärtus, seejärel seatakse selle sihtväärtus järgmiseks aastaks ning töötatakse välja preemia suuruse sõltuvuse skaala tegelikult saavutatud näitaja väärtusest. Näiteks eelmisel aastal oli kaasatud laenude keskmine maksumus 11% aastas. Järgmiseks aastaks seisab finantsdirektori ees vastavalt ettevõtte strateegilistele eesmärkidele ülesanne vähendada laenude maksumust 10%-ni aastas. Ülesande täitmisel koguneb lisatasu 100% igakuisest fikseeritud töötasust. Muutuvate lühiajaliste maksete koosseis sisaldab reeglina mitmeid boonuseid, mis suunavad juhti kõige olulisemate ülesannete lahendamisele. Boonuste suurust muutes saate reguleerida ülesannete prioriteetsust.

Pikaajalised boonusprogrammid. Enamik pikaajalisi ergutusprogramme põhinevad nn investeerimiskäsitlusel, mille puhul juhi tasu määratakse osana saavutatud majandustulemusest (kasumist või ettevõtte väärtusest). Pikaajalisi motivatsiooniprogramme töötatakse tavaliselt välja kolmeks kuni viieks aastaks. Viimasel ajal on laialt levinud reaalsetel optsioonidel põhinevad finantsjuhtide motivatsiooniskeemid. Optsiooniprogrammide olemus seisneb selles, et ettevõte võõrandab või müüb juhile oma aktsiate paketi, mille tulemusena on ta koos ettevõtete omanikega huvitatud ettevõtte turuväärtuse kasvust. Traditsiooniliselt saavad sellistes programmides osalejateks ainult ettevõtte tippjuhid. Venemaal ja läänes on aga viimasel ajal kasutatud valikuvõimalusi laiema võtmetöötajate ringi motiveerimiseks.

Optsiooniprogrammide abil juhtide motiveerimise peamine eelis on see, et sellised programmid võimaldavad lahendada aktsionäride ja juhtide huvide konflikte, mis pole Venemaa ettevõtetes haruldased. Esimeste tulud sõltuvad suuresti ettevõtete väärtusest. Juhtide sissetulek sõltub reeglina kohalike ja lühiajaliste eesmärkide saavutamisest, mis ei pruugi kattuda ettevõtte strateegiliste eesmärkidega. Optsioon tagab juhtide ja aktsionäride pikaajaliste eesmärkide kokkulangemise.

Tänapäeval kasutavad ettevõtted mitut sorti optsioonitasusüsteeme.

Aktsiate tagasiostuoptsioon annab juhile õiguse edaspidi kindlaksmääratud perioodiks ettevõtte aktsiaid fikseeritud hinnaga tagasi osta. Ehk siis juht saab õiguse kolme aasta pärast praeguse hinnaga ettevõtte aktsiad tagasi osta. Kuna ostuhind on fikseeritud, on juhataja huvitatud aktsiate turuhinna maksimeerimisest kolme aasta jooksul.

Aktsiate tagasiostuprogramm on programm, mis võimaldab töötajal jooksval aastal ettevõtte aktsiaid soodushinnaga tagasi osta.

Boonusprogramm (fantoomoptsioon) - programm, mis võimaldab juhil etteantud perioodi lõpus saada mitte aktsiaid, vaid rahasummat, mis võrdub aktsiate praeguse ja tulevase väärtuse vahega. Sageli nimetatakse seda tüüpi valikut fantoomiks. Seda kasutatakse juhul, kui aktsionärid ei ole valmis osa aktsiatest juhtidele boonuste saamiseks eraldama.

Aktsiate saamise toetus - õigus saada aktsiapaki juhataja poolt tasuta. Määratakse kindlaks aktsiate arv, mis eesmärkide saavutamise korral juhile üle antakse. Soov selle aktsiapaki väärtust tõsta peaks juhti motiveerima ettevõtte väärtust tõstma.

Piiratud valik on eelmise programmi erijuhtum. Selle eripära seisneb selles, et aktsiapaki saamise peamiseks tingimuseks ei ole juhi poolt teatud eesmärkide saavutamine, vaid töö ettevõttes kindlaksmääratud aja jooksul. Tavaliselt kasutatakse kõrge väärtusega juhtide säilitamisvahendina piiratud valikut.

Tuleb märkida, et finantsjuhtide stimuleerimise optsioonimudelid ei ole rakendatavad ainult riigiettevõtete jaoks. Ettevõttes, mille aktsiad ei ole börsil noteeritud , võimalik on ka valikuid kasutavate mudelite kasutamine. Selleks on vaja boonusdokumentides kirjeldada aktsiate väärtuse hindamise meetodit ja tingimusi, mille alusel on halduril võimalik talle üle antud pakett müüa.

Tähistagem optsioonide abil finantsjuhtide motivatsioonisüsteemi eeliseid ja puudusi. Eeliste hulgas on juhi töökohal hoidmise efekt, s.t. tippspetsialistide ebasoovitava sagedase rotatsiooni vältimine. Tõsi, tuleb märkida, et tippjuhtide jaoks on pärast teatud verstaposti lõppu peamiseks motivatsiooniks võimalus realiseerida professionaalseid ambitsioone, juhtida huvitavaid projekte ja töötada tihedas sarnaselt mõtlevate inimeste meeskonnas, mitte materiaalne kasu. Lisaks on lojaalsuse tagamiseks oluline ka juhi isikliku osaluse määr edus (olgu ta otsustaja või omaniku otsuste passiivne täitja).

Samuti pole lihtne rääkida juhtide huvide ja aktsionäride huvide ühitamisest. Optsioonide kaudu ettevõtte kasumis osalevad juhid ei jaga võimalikke kahjusid omanikega. Seega võib motivatsioon kasumit kasvatada viia liiga riskantsete projektide elluviimiseni, mis on vastuolus aktsionäride huvidega.

Optsioonimaksete miinusteks on optsioonisüsteemi kasutuselevõtuga seotud keerukus ja kõrge hind (ja Venemaal seadusandlik ebatäiuslikkus).

Turuväärtuse tõus ei pruugi kajastada ettevõtte sisemise väärtuse tõusu, vaid tuleneda börsipettusest, valeandmete esitamisest või ettevõtte juhtkonnalt turult pärit valeinformatsioonist. Aktsiaoptsioonide või aktsiate müük otse turuhinnast madalama hinnaga vähendab teiste aktsionäride osaluse väärtust ja vähendab nende osalust ettevõttes. Ja ettevõtte väärtuse langusega turul kaotavad optsioonid või aktsiad ettevõttes oma motiveeriva toime.

Sellegipoolest ei vähenda isegi puuduste olemasolu optsioonide motivatsiooniprogrammide kasutamise efektiivsust, mille põhiülesanne on panna juhte kohtlema ettevõtet nii, nagu see oleks nende enda omand. Samuti võib öelda, et optsioonide abil on võimalik tasakaalustada juhtkonna huvi pikaajaliste eesmärkide saavutamise ja lühiajaliste probleemide lahendamise vastu.

2.3 Sotsiaalne pakett ja finantsjuhtide mittemateriaalsete soodustuste meetodid

Sotsiaalpakett on materiaalne mitterahaline soodustus, kui juhile antakse võimalus kasutada ametitransporti, mobiiltelefoni, ravikindlustust ja muid teenuseid, mille maksumuse tasub ettevõte. Vastupidiselt levinud arvamusele, et finantsjuhi hüvitiste pakett ei mängi suurt rolli, võib märkida, et see tööriist on väga tõhus ja võimaldab hoida võtmetöötajaid.

Mõned organisatsioonid rakendavad edukalt lähenemist, mille kohaselt spetsialistil on õigus valida teatud soodustuste hulgast (ravi- ja pensionikindlustus, laenud, koolimaks, lapsed jne) need, mis talle kõige rohkem meeldivad, kuid spetsialisti määratud summa piires. ettevõte. Teine võimalus on mitte pakkuda sortimendikorvi, vaid eraldada juhile teatud summa raha, mille ta on kohustatud kulutama sotsiaalpaketile. Paljude jaoks on see programm atraktiivsem, kuna. tippjuhtidele ei meeldi piirata oma valikut "sunnitud" soodustuste kogumiga ja nad on valmis oma sotsiaalkaitse eest ise hoolt kandma; see kehtib eriti suurte tööstusorganisatsioonide ja investeerimispankade juhtide kohta, kus selliste maksete summad on väga suured. Soovitatav on, et need sisaldaksid näiteks elukindlustust ja vastutuskindlustust, kuid ravikindlustuse, õppemaksu ja isegi pensioniplaani saab töötaja ise korraldada igas meelepärases organisatsioonis. Organisatsioonide omanikud on reeglina valmis hüvesid raha teenima.

Kõige selle juures pole sotsiaalpakett midagi muud kui töötajatele teatud mugavuste loomine ja aja kokkuhoid, mis on igale organisatsioonile asendamatu ja seega kallis ressurss. Sotsiaalne pakett on suunatud vaid sellele, et tippjuht ei oleks hõivatud probleemidega, mis teda töölt kõrvale tõmbavad, vaid saaks rahulikult organisatsiooni huvides tootlikku tegevust läbi viia.

Mittemateriaalsed stiimulid juhtimisele, erinevalt sotsiaalpaketist, võimaldavad mitte ainult hoida töötajaid ettevõttes, vaid ka motiveerida neid oma eesmärke saavutama.

Kõige levinumate mitterahaliste stiimulite hulgas on:

Juhi professionaalsuse tunnustamine ettevõtete omanike poolt;

Usaldus ja volituste delegeerimine;

Tuntud ettevõtte kaubamärk;

Pidevalt kasvav äri;

Pikaajalisi karjäärivõimalusi;

Haridus;

ärikultuuri.

Ettevõtte finantsjuhtide motivatsiooniskeemide koostamise praktika näitab, et kõige tõhusamad on järgmised mittemateriaalsed motiveerivad tegurid: juhtidele võimaluse andmine oma ideede elluviimiseks, aga ka lahendatavate ülesannete keerukus ja ulatus. Vallandamise otsust mõjutavate tegurite loetelu näeb välja mõnevõrra erinev. Esikohale seavad juhid sellised tegurid nagu ebarahuldavad suhted aktsionäridega (omanikega), korporatiivkultuuri puudumine, usaldamatus ja piiratud õigused ülesannete lahendamisel. Seega võime järeldada, et võtmetöötajate hoidmise ja motiveerimise osas mängib rahaline tasu immateriaalsete teguritega võrreldes väiksemat rolli.

Niisiis oleme uurinud levinumaid finantsjuhtide tasustamise ja motiveerimise skeeme. Praktika näitab, et kõigil neil meetoditel on nii positiivseid külgi kui ka puudusi. Mõnede neist, nimelt optsiooniprogrammide kasutamist käsitleme töö järgmises peatükis, mis on pühendatud finantsjuhtide motiveerimise meetodite rakendamisele Venemaal.

3. Venemaa ettevõtete finantsjuhtide motiveerimine

Veel hiljuti mõistis Venemaal vaid piiratud ring omanikke, et ettevõtte kasumlikkust ei mõjuta mitte ainult otseinvesteeringud ja õige turusegment, vaid ka tõhus juhtimine. Paljud organisatsioonid said ainult hoo sisse, kogusid tehnoloogiat ja kapitali, pööramata piisavalt tähelepanu ettevõtte personalipotentsiaalile. Enamik Venemaa äridest kasutab ainult lühiajalist motivatsiooni (boonused). Pensioniküsimused ja nii edasi on klassikalised personalijuhtimise vormid, mis ei ole seotud pikaajalise motivatsiooniga. See on lihtsalt mingi sotsiaalne toetus.

Turusituatsiooni suhteline stabiilsus ja edukad Lääne kogemused on ajendanud kodumaiseid ettevõtteid juurutama pikaajalisi ergutusprogramme. Esimesena hakkasid neid kasutama naftafirmad, järgnesid rahvusvaheliste ettevõtete tütarettevõtted. Nende personalitöötajad hakkasid välja töötama erinevaid tasustamis- ja hüvitamismeetodeid.

Tänapäeva üldisest trendist kõrvalejäämine pole mitte lihtsalt moes, vaid riskantne. “Autsaiderid ettevõtted” tõmbavad üha vähem ligi ja hoiavad alles kõrgelt kvalifitseeritud finantsjuhte.

Optsiooniprogrammid on süsteem, mis soodustab ettevõtte pikaajalisele arengule, kapitalisatsiooni suurendamisele suunatud tegevusi ja meeskonnatööd. Optsioonid kasutavad juba nafta- ja gaasikompleksi juhid ning esmase avaliku pakkumise protseduuri läbinud ettevõtted Lääne turgudel, nagu Gazprom, Jukos, LUKOIL, Tatneft, VimpelCom, United Machine Building Plants (OMZ), " Mobile TeleSystems , Wimm-Bill-Dann.

Optsiooniprogrammide elluviimisel on kõige kaugemale jõudnud naftafirma Jukos ja mobiilsideoperaator VimpelCom. Seega oli Jukos üks esimesi Venemaal, kes sellise programmi kasutusele võttis. Veel 1998. aastal hõlmas selle ettevõtte poolt rakendatud optsiooniprogramm enam kui 1000 ettevõtte juhti, sealhulgas keskastme juhte. Aktsionärid eraldasid selle pilootprogrammi jaoks aktsiaid ja optsioone kasutati aasta hiljem. Tulevikus kavatses Jukos anda optsioonid veel 1,5 tuhandele oma töötajale, sealhulgas inseneridele ja isegi töötajatele. Selle projekti jaoks eraldas ettevõte kuni 85 miljonit aktsiat (3,8% emiteeritud aktsiatest). Jukos on võib-olla ainus Venemaa ettevõte, mis on järjekindlalt laiendanud aktsiaoptsioonides osalevate töötajate ridu.

2000. aastal reserveeris direktorite nõukogu programmi jaoks 3,15% põhikapitalist. Jukos töötas välja ja viis ellu kolm programmi: klassikaline optsioon (õigus osta edaspidi aktsiaid eelnevalt kokkulepitud hinnaga), tingimuslikud aktsiad (aktsiate saamine sõltub teatud näitajate saavutamisest) ja aktsiate annetamine. Kahes esimeses programmis osales 2001. aastal 69 juhti, 2002. aastal 101 ja 2003. aastal 124. Kolmas programm hõlmas peaaegu 5 tuhat inimest, sealhulgas piirkondlike talituste tavatöötajaid. 2004. aastaks oli klassikalises optsiooniprogrammis osalejate arv kasvanud 124 inimeseni. Lisaks annetas Jukos aktsiaid piirkondade spetsialistidele. Näiteks tütarettevõttes OAO Samarneftegaz sai aktsionäriks iga kümnes naftamees.

VimpelComis hakkas programm tööle hiljem, samas laienes see vaid tippjuhtidele. VimpelCom julgustas töötajaid algul aktsiatega, seejärel leidis, et tõhusam on soodustada lisatasusid, mille suurus sõltub ettevõtte ärilistest tulemustest ja individuaalsetest tulemustest. Operaator kasutas ka optsioone, kuid erinevalt Jukose programmist jäid aktsiad optsiooni realiseerimisel ettevõtte omandisse, optsiooni omanik sai vaid tulu aktsiahindade kasvust. Esimese kolme aasta jooksul makstava optsioonide osa jagas direktorite nõukogu mitmele tippjuhile. Iga juhiga sõlmiti individuaalne leping, milles sätestati optsioonide kasutamise tingimused. Optsioone sai realiseerida vaid juhul, kui tippjuht täitis lepingus ettenähtud ülesanded õigeaegselt. Optsiooniprogrammi kindlustamiseks ostis VimpelCom New Yorgi börsil tagasi 250 000 oma aktsiat.

Pole saladus, et juhtkonna ettepanek ettevõtte aktsiaid turulähedase hinnaga tagasi osta ei ole alati töötajatele kasulik ning aktsiate tasuta võõrandamise või turuhinnast madalama hinnaga müügi korral ei ole ettevõtte aktsiate turuhinda suurem. ettevõte kannab kulud ise. Pole juhus, et Sun Interbrew valis "ajutise optsiooni" plaani: osalevatel halduritel oleks õigus kasutada optsiooni mitu aastat fikseeritud hinnaga (alla turuhinna optsiooni kasutamise ajal), mis määratakse kindlaks kuupäeval, mil optsioon on tehtud. optsioon anti. Optsiooniprogrammis osalejad märkisid, et juhi jaoks selline süsteem riske ei sisalda ning tema saadav kasu sõltub ettevõtte töö tulemustest – kui palju muutub aktsiate turuhind optsiooni realiseerimise hetkel võrreldes 2010. aasta seisuga. nende hind optsiooni andmise kuupäeval.

2002. aasta lõpus lõppes OAO TATNEFT optsiooniprogramm 9,3 miljoni aktsia paigutamiseks ettevõtte juhtkonna hulka turuhinnast tunduvalt madalama hinnaga. Tatnefti aktsiate optsioonide esimese emissiooni tulemused polnud investoreid kaugeltki rahuldavad. 2002. aasta teises kvartalis müüs ettevõte oma juhtidele 9,4 miljardit aktsiat nimiväärtusega 0,1 rubla, kahjum sellest operatsioonist ulatus 155 miljoni rublani. Samal ajal ostis Tatneft optsiooniprogrammi jaoks turult aktsiaid, mis tõi kaasa nende turuväärtuse tõusu. Aktsionärid usuvad õigesti, et selline skeem devalveerib optsioonide idee: juhid peaksid aitama tõsta ettevõtte aktsiate hinda, mitte saama neid tühise raha eest.

OAO United Machine Building Plants (OMZ) alustas 2004. aastal tipp- ja keskastmejuhtide optsiooniprogrammi juurutamist. Optsiooni realiseerimise üheks tingimuseks oli ettevõtte aktsiate hinna tõus 11 dollarile, kuid see tingimus ei olnud täidetud, kuid ettevõte julgustas juhte enne Power Machinesi osalusega ühinemist. Juhtidele anti võimalus tagasi osta 1,5 miljonit lihtaktsiat (4,2%) hinnaga 0,5 dollarit tükk, turuhinnaga umbes 9,17 dollarit.

OMZ personalidirektor Yakov Kop peab oluliseks, et optsioonilepingu tingimused oleksid realistlikud: „Programm ei ole loodud petmiseks, vaid konstruktiivseks tööks. Seadsime ülesande, mis tuleb täita (st saavutada kolme aasta jooksul väärtus 11 dollarit OMZ aktsia kohta). Kui te endale sellist ülesannet ei sea, pole mõtet juhte kutsuda ega üldse töötada." Cope tõdes, et optsioon loeb mitte ainult rahalise motivatsiooni mõttes, kuna optsioonihinna ja aktsia hinna vahel on märkimisväärne võit, vaid ka meeskonnavaimu loomise mõttes ettevõttes: juht osaleb äris justkui omas: „Oluline eesmärk on moodustada meeskond, kes suudab soovitud tulemusi saavutada. Nüüd on kujunemas tõsine juhtimismeeskond osalt “omadest”, osalt välisspetsialistidest. Oleme värbanud väga pikka aega ja usume, et see meeskond peaks saavutama selle, mida nad tahavad. Peate meeles pidama, et kui mänedžer lahkub oma meeskonnast, ei saa ta midagi." See ei puuduta tervislikel põhjustel lahkumist või ettevõttesiseselt kolimist, vaid pigem konkurentide juurde kolimist, tõsiseid töövigu ja muid sarnaseid lahkumise põhjuseid. Kui juht lahkub mõjuval põhjusel, võib tema osalemine optsiooniprogrammis täies mahus jätkuda, rõhutas Kop.

Alates 1. juulist 2002 täiendas LUKOIL juhtide palka "fantoomaktsiatega": omandas aktsiaid börsil ja määras need praktiliselt juhtidele. Samas kogunevad praeguse režiimi korral juhtidele ainult dividendid ja pärast kokkulepitud perioodi (umbes kolm aastat) lähevad aktsiad nende omandisse. Sellise "motiveeriva" paketi suuruse määrab mitte aktsiate arv, vaid summa - 20% töötaja kogutöötasust.

2003. aasta aprillis kiitis LUKOILi direktorite nõukogu heaks järgmise tippjuhtide korporatsiooniprogrammi. Ettevõte ostis 2003. aasta jooksul turult tagasi 10,9 miljonit oma aktsiat (1,3% põhikapitalist) ning on alates 2004. aastast sõlminud LUKOILi ja selle tütarettevõtete juhtidega aktsiate ostu-müügilepinguid edasilükatud maksega. Kui programmis osalejad täidavad oma lepingulised kohustused ja ettevõte saavutab oma eesmärgid, on juhtidel võimalik kolme aasta pärast osta aktsiaid 2003. aasta I kvartali kaalutud keskmise hinnaga RTS-is. LUKOILis on optsiooniprogrammiga kaetud 100–150 töötajat.

MTS-is eraldati esmapakkumise käigus 0,6% aktsiatest koheselt optsiooniprogrammi, millest enamus on juba optsioonide näol juhtkonnale jaotatud. Investorsuhete direktor Andrei Braginsky ütleb, et peamiseks ülesandeks on juhtkonna suunamine pikaajalisele kapitalisatsiooni kasvule ja töötajate lojaalsuse suurendamisele ettevõttele. Töötaja saab nii rahalisi kui ka psühholoogilisi hüvesid, kuna ta peab MTS-i edu enda omaks. Loomulikult sõltub aktsiahinna muutusest saadav materiaalne kasu paljuski olukorrast mobiilside turul, kuid kõik, mis puudutab ettevõtet ennast, on tema juhtkonna võimuses.

Praeguseks ei suuda paljud kodumaised organisatsioonid veel väärtuslikke töötajaid pikka aega hoida. Neil on illusioon, et iga spetsialisti saab hõlpsasti asendada parimaga. Elu ise dikteerib aga vajaduse arendada kaasaegseid motivatsioonivorme ja loodetavasti jõuavad kõik ettevõtted peagi selle otsuseni.

“Pikad” ergutussüsteemid võimaldavad finantsjuhil ettevõttes pikalt püsida: aktsiaoptsioonid, strateegilised (edasilükatud) boonused, ettevõtte pensioniplaanid, juhikoolitus, karjäärikasv, sotsiaalse paketi olemasolu.

Universaalseid skeeme tippjuhtide motiveerimiseks pole. Olemasolevad mudelid võivad olla ainult lähtepunktiks individuaalsetele lähenemisviisidele igal konkreetsel juhul.

Järeldus

Iga äri saab alguse juhist. Juhtkonna otsuste kvaliteet mõjutab otseselt iga organisatsiooni tõhusust. Kuid nagu praktika näitab, eriti Venemaa tingimustes ei ole juhid alati huvitatud nende juhitavate organisatsioonide efektiivsuse tõstmisest. Fakt on see, et juhtide kui omanike (aktsionäride) poolt oma vara haldama palgatud töötajate huvid ei lange alati kokku aktsionäride huvidega (juhtide ja osanike huvide konflikti käsitleb üksikasjalikult agentuurisuhete teooria).

Teoreetiliselt peaks nii aktsionäre kui ka juhte huvitama selle ettevõtte eksistentsi stabiilsus ja kasumlikkus, millega nad on seotud. Praktikas lähevad nende huvid aga märkimisväärselt lahku. Seega huvitab juhte ettevõtte stabiilsus, positsiooni tugevus, lepingute pikendamine ettevõttes töötamiseks, omatulu kasv ning ettenägematute asjaoludega kokkupuutumise riski vähendamine. Seetõttu kaldutakse ettevõtte arengustrateegia väljatöötamise ja elluviimise käigus tavaliselt looma tugevat pikaajalist tasakaalu riski ja kasumi vahel ega ole sellest tulenevalt kaldu toetama otsuseid, mis toovad ettevõttele suure kasumi, vaid on seotud kõrge riskiga. Aktsionäre (omanikke) omakorda huvitab eelkõige ettevõtte suur kasum ja aktsiate kõrge hind, kuna neil on võimalik saada ettevõttelt tulu dividendidena ja aktsiate turul müümisel juhul, kui ettevõttes on aktsiate kõrge hind. nende tsitaatide kõrge tase. Seetõttu toetavad aktsionärid otsuseid, mis toovad ettevõttele suure kasumi, kuigi suure riskiga.

Sellises olukorras on kõige olulisem motiveerida ettevõtte juhtide tegevust selle aktsionäride huvides. Finantsjuhtide motivatsioonisüsteem sisaldab fikseeritud töötasu, muutuvat osa (erinevad lisatasud ja valikud), sotsiaalpakette ja mittemateriaalseid soodustusi.

Finantsjuhtide motivatsioonisüsteemi mis tahes komponendi prioriteetsust on raske ühemõtteliselt hinnata. Nagu kogemus näitab, ei ole rahalise tasu alaline osa tippjuhtide jaoks tõsine stimuleeriv tegur. See on aga üks peamisi näitajaid, millele juhid uut tööd otsides tähelepanu pööravad, seetõttu tuleks sellele pöörata piisavalt tähelepanu ja hoida seda korralikul tasemel (vähemalt tööturu keskmise pakkumise tasemel) .

Finantsjuhtide töötasu muutuv osa moodustab ligikaudu 30 - 50% sularahamaksete kogusummast, mis on tunduvalt rohkem kui tavatöötajate töötasude puhul. See on tingitud asjaolust, et juhtkond vastutab rohkem ettevõtte tulemuste eest. Finantsjuhtide töötasu muutuv osa võib jagada kaheks: lühiajalised preemiad ja pikaajalised boonusprogrammid (optsioonid). Venemaal on kõige levinum boonuste süsteem (selle põhjuseks on selle rakendamise lihtsus), kuid see on loodud peamiselt lühiajaliseks ja ei hõlma agentuurikonfliktide lahendamist. Neid probleeme aitavad lahendada pikaajalised motivatsioonisüsteemid – optsioonisüsteemid, millel on aga ka omad plussid ja miinused.

Finantsjuhtide motivatsioonisüsteemi oluline komponent on neile sotsiaalse paketi pakkumine. Levinud on arvamus, et sellel komponendil pole tippjuhtkonna jaoks tähtsust, kuid see tööriist on väga tõhus ja võimaldab hoida võtmetöötajaid.

Tõsi, tuleb märkida, et tippjuhtide jaoks saab pärast teatud verstaposti saavutamist peamiseks motivatsiooniks võimalus realiseerida professionaalseid ambitsioone, juhtida huvitavaid projekte ja töötada tihedas sarnaselt mõtlevate inimeste meeskonnas, kus tunnustatakse tema professionaalsust ja olulisust. st materiaalne kasu jääb tagaplaanile.

Eelneva põhjal võime järeldada, et kompleksis on vaja rakendada kõiki finantsjuhtide motiveerimise meetodeid.

Paljud Venemaa ettevõtted seisavad silmitsi tõsiasjaga, et katsed luua finantsjuhtide motivatsioonisüsteeme ei ole alati edukad. See omakorda toob kaasa ärieesmärkide saavutamata jätmise ja kõrgelt kvalifitseeritud juhtimispersonali voolavuse. Motivatsiooniprogrammide väljatöötamisel tehakse mõned levinumad vead.

Üksikud kokkulepped aktsionäriga (omanikuga), millel ei ole juriidilist jõudu. Dokumenteeritud kohustuse puudumine toob kaasa asjaolu, et juhtidel puudub kindlustunne tasu saada ja see mõjutab negatiivselt töötulemusi. Töölepingus on vaja välja töötada selged sätted juhtide lisatasude ja materiaalse tasu kohta.

Motivatsioonisüsteemi juurutatakse juhtkonnaga kooskõlastamata. Kui motivatsioonisüsteem on juhile omanike poolt peale surutud ja ta millegipärast usub, et see ei võimalda tal oma töö tulemusi õiglaselt hinnata, siis selline süsteem ei toimi. Soovitatav on ettevõttes olemasolevad motivatsioonisüsteemid juhtkonnaga kooskõlastada, see aitab vältida konfliktsituatsioone ja sabotaaži.

Volituste puudumine määratud ülesannete täitmiseks. Tihe aktsionäride kontroll. Väike- ja keskmise suurusega ettevõtetele on tüüpilised olukorrad, kus juht on sunnitud pea iga otsuse ettevõtte omanikega kooskõlastama. See näitab usalduse puudumist juhtkonna vastu ja devalveerib kõik motivatsiooniskeemid. Selle vältimiseks on vaja juhtidega eelnevalt läbi arutada nende volituste ulatus, näiteks maksimaalne lubatud kulutuste suurus, mida tippjuht saab teha ilma omanikuga kokkuleppeta.

Sellegipoolest oleme teadlikud pikaajaliste motivatsiooniprogrammide kasutamise edukast kogemusest sellistes kodumaistes ettevõtetes nagu YUKOS, LUKOIL, MTS, Vimpelcom, OMZ jne, mis näitab, et kaasaegsete finantsjuhtide motiveerimismeetodite kasutamine on vene keeles asjakohane. tegelikkust ja tõstab ettevõtte kui terviku tegevuse efektiivsust.

Kokkuvõttes tuleb märkida, et motivatsioonisüsteem muutub tõhusaks ainult siis, kui seda rakendatakse juhtkonna tasustamisel õiglaselt ja järjepidevalt. Omaniku jaoks on peamine leida juhile huvitav ja tõhus stiimul (palk, isegi kõrge, ei ole pikaajaline stiimul). Ainult tema sunnib finantsdirektorit töötama kooskõlas omaniku huvidega. Vastuolud omaniku ja juhi vahel eksisteerivad seni, kuni ettevõte eksisteerib. Ja ükski äri ei muutu tõhusaks, kui kahe poole huvid selles igaveses konfliktis ei ole ühendatud.

Kasutatud allikate loetelu

1. Arutjunov Yu.A. Finantsjuhtimine: Proc. Kasu. - M.: Knorus, 2006. - 325C.

2. Basovsky L.E. Finantsjuhtimine. Õpik - M .: INFRA-M, 2003. - 240 lk.

3. Braley R., Myers S. Ettevõtte rahanduse põhimõtted / Per. inglise keelest. N. Barõšnikova. - M. CJSC "Olimp-Business", 2008. - 1008 lk.

4. Vanhorn James S., Vahvin Jr. John M. Finantsjuhtimise alused: Proc. toetust. - M.: Williams, 2007. - 345C.

5. Babynina L. Vene režissööride töötasustamise mudel // Kadrovik. Personali juhtimine. - 2008. - nr 12. – lk.30-33

6. Beshkinskaya E.V., Lisitsina E.V. Kaasaegse Venemaa finantsdirektori portree//Finantsjuhtimine. - 2007.-№3. lk.99-111

7. Bratsilo A. Arvutused omakapitaliinstrumentide järgi//IFRS: rakenduspraktika. - 2008. - nr 6. – lk.43-47

8. Vetoshkina T. Ettevõttekultuuri mõju personali motivatsioonile//Kadrovik. Personali juhtimine. - 2008 - nr 9. - lk 20-24

9. Guljajeva M. Venemaa finantsdirektori töö spetsiifika küsimusest / / Majandusanalüüs: teooria ja praktika.- 2008. - nr 9. lk.60-63

10. Dvoretskaja A.E. Finantsjuhtimise korraldus ettevõttes // Juhtimine Venemaal ja välismaal - 2006. - Nr 4. - lk 96-99.

11. Kaštšenko N. Kui palju maksab tippjuht? // Personaliametnik. Auto juhtimine. - 2007. - nr 2. – lk.17-20

12. Klyachin A.B. Tippjuhtkonna motivatsioon//Õigus. - 2007. - nr 12. – lk.222-228

13. Kolesnikov S. Motivatsiooni labürindid//BEETLE: ajakiri "Ettevõtte juhtimine".- 2008. - nr 3. S.26-29

14. Kryukova E. Finantsdirektorid: kust neid leitakse ja kui palju neile makstakse? // Kadrovik. Personalijuhtimine - 2005. - nr 5. lk.63-65

15. Lvov S., Ivanov R. Kuidas motiveerida tippjuhte / / Personalijuhtimine.- 2006. - Nr 5. S.23-27

16. Molvinsky A. Finantsdirektori esimesed sammud uues ettevõttes//Finantsdirektor. -2007.-№1. lk.70-82

17. Novikov S. Finantsdirektor: kaasaegse äri tüürimees// Konsultant. - 2008. - nr 9. lk 90-93

18. Sardaryan A., Komarova T., Khozhempo V. Sotsiaalpaketi motiveeriv funktsioon: kuidas huvitada XXI sajandi töötajat?//Personalijuhtimine. - 2008. - nr 8. – lk.57-61

19. Skityaeva I.M. Tippjuhtide pikaajaliste stiimulite süsteemid// Finantsjuhtimine. - 2006. - nr 2. – lk.24-31

20. Kholodkova A.V., Karpova E.V., Surkov S.A. Suurte tööstusettevõtete personali motiveerimise iseärasused//Personalijuhtimine.- 2008.-№12.С.42-46

21. Fargus P. Motiveeriv jõud// Personalijuhtimise käsiraamat. – 2008.-№5 S.122-124

22.http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1584/

§ 1. Mitterahaline motivatsioon

Mitterahalise motivatsiooni liigid. Äärmiselt rahaline mitterahaline motivatsioon. "Meeskonna loomine", "köierajad" ja muud palgatööliste mängud. Kulud ja tulemused. Raha pole peamine. Anna neile raha!

"Kogu valitsemise kunst taandub kahele asjale: kinkida ja karistada."

Sultan Mahomet II

Rääkisime karistustest, nüüd räägime kingitustest. Neid kingitusi nimetatakse "mitterahaliseks" või "mittemateriaalseks" motivatsiooniks.

Juhtimine jõupositsioonilt on tõestanud oma tõhusust tuhandeid aastaid. Juhtimismeetoditega ehitati püramiide ​​ja templeid, suuri kanaleid ja kauneid linnu. Kuid asjad muutuvad ja meetodid samuti. On aeg lüüa ja sundida, on aeg julgustada ja motiveerida.

Kindlasti domineerib väga-väga paljudes ettevõtetes endiselt higitöökoda ja repressiivne “tee ja ära räägi” lähenemine. Sellist suhtumist töötajatesse kompenseerib aga kas kõrge palk või napib ettevõtte asukoha linnas töökohti.

Kuid paljas sund enamasti enam ei tööta. Head spetsialisti on võimatu vägisi hoida – ta pole ju enam ori ega pärisorjus. Halba spetsialisti võib olla raske "tänavale visata" – seadusandlus segab. Te ei saa sundida töötajaid töötama 14 tundi päevas ilma puhkuse ja puhkepäevadeta.

Kontrolli ja karistamist on ikka vaja. Kuidas aga tõsta töötajate vaimu nii, et nad ei töötaks tulemuslikult ainult piitsa ähvardusel? Kuidas hoida väärtuslikke spetsialiste nii, et nad ei lahkuks teistesse ettevõtetesse?

Kas tõsta oma palka?

Kuid raha ei lahenda probleemi, ütlevad personalieksperdid. - Vaja on luua positiivse motivatsiooni süsteem, arendada ettevõttekultuuri, äratada inimestes kuuluvustunne ettevõtte huvidega.

Siin on mõned tsitaadid sellel teemal:

"Inimese hea tuju eelseisvaks tööks on ettevõtte õitsengu seisukohalt oluline tegur."

„Ettevõte püüab mittemateriaalsete motiveerimismeetodite abil näidata töötajatele lojaalsust ja tagada töötajatele mugavad töötingimused. Mittemateriaalne motivatsioon on mõeldud ettevõtte stabiilsuse tagamiseks, eelkõige personali voolavuse vähendamiseks ja ettevõtte vaimu tugevdamiseks.

"Inimesed vajavad endiselt selliseid asju nagu sotsiaalne tunnustus, oma tähtsuse teadvustamine, eneseväljenduse ja -teostuse võimalus, soodne psühholoogiline õhkkond meeskonnas."

Sellega ei saa muud kui nõustuda. On hea, kui tootmisprotsess toimub positiivses keskkonnas. Tore on töötada stabiilses ettevõttes. On hea, kui kõrge palgaga on seotud väljavaade ettevõtte redelil ronida. On imeline, kui tööd ei peeta raske tööna, isegi kui see on kõrgelt tasustatud.

Enamik võõrustajaid eelistab näha pigem rõõmsaid nägusid kui töötajate süngelt keskendunud nägusid. Ja uuenduslike toodete väljatöötamisega tegelevates ettevõtetes ja kõikjal, kus on vaja eelkõige loovust, mitte kasarmudistsipliini, mõjutab mugav õhkkond otseselt äritulemusi.

Seetõttu püüavad omanikud ja juhid peaaegu kõigis kaasaegsetes ettevõtetes ehitada "inimnäoga kapitalismi"; erinevates proportsioonides kombineerida negatiivseid ja positiivseid stiimuleid, vaheldumisi sundimist meelelahutusega.

Mitterahalise motivatsiooni liigid

“Jäin presidendiks olemisega kaasnevate hüvedega rahule. Mul oli hea meel saada selle postitusega seotud lisatulu, omada isiklikku parkla, privaatset vannituba, kasutada kelnerite teenuseid.

Lee Iacocca ("Juhataja karjäär").

"Mittemateriaalsete" stiimulite loend sisaldab kõiki meetodeid (v.a palk ise), mida kasutatakse töötajate premeerimiseks hea töö eest ja nende positiivse motivatsiooni tõstmiseks.

Näiteks:

Tervisekindlustuse tasumine, soodustused ettevõtte toodete ostmisel, toidu eest tasumine.

Ettevõttesisesed puhkused, linnast väljas ja ekskursioonid töötajatele ja nende peredele.

Karjääri edenemine.

Pikaajaline koolitus ettevõtte kulul, sh MBA kraadi saamiseks, erikoolitused ja seminarid.

Kingitused ettevõttelt - väikesed suveniirid ja kallid "väärtuslikud auhinnad".

Töötaja töökoha täiustamine (eraldi kontor, uue arvuti ja monitori paigaldamine, kalli mööbli ostmine jne).

Ametiauto pakkumine.

Niinimetatud "kompensatsioonipakett". See võib sisaldada regulaarseid boonuseid (preemiaid), piiramatut mobiilipaketti, jõusaali liikmesust, intressivaba laenu, ettevõtte aktsiate ülekandmist töötajale (tippjuhtidele), ettevõtte pensioniplaani.

Äärmiselt rahaline mitterahaline motivatsioon

Palgatöötajate ülalpidamiskulu seisukohalt pole mõtet palka lahutada “mittemateriaalsest motivatsioonist”. Ülaltoodud "motivaatorite" loendist on selge, et need pole lihtsalt kallid, vaid väga kallid. Ja paljudel juhtudel võivad nad ületada põhipalga.

Hüvitispakett, ametiautode ja nahktoolidega kontorite eraldamine, tervisekindlustus ja lõunasöök pole muud kui palgatõusud. Seetõttu olen alati üllatunud, kui selliseid stiimuleid nimetatakse "mittemateriaalseteks". Selliste stiimulite moraalne mõju on võrdne palgatõusu või kvartalipreemiaga.

Kuid on ka teisi, vähem rahalisi positiivse motivatsiooni viise, kas pole?

"Meeskonna loomine", "köierajad" ja muud töötajate mängud

“Töötajate jaoks on oluline tunda end osana meeskonnast. Sellele võimalikult lähedale jõudmiseks tuleb erilist tähelepanu pöörata ettevõtte poliitika ja kultuuri arendamisele. Need mõisted hõlmavad traditsiooniliselt: ettevõtte väärtused, uskumused ja reeglid, ettevõtte loosung ja sümbolid, organisatsiooni arenguetapid koos olulisemate saavutustega, fotod. Neid ettevõttekultuuri olulisi komponente tuleb töötajatele visuaalselt esitleda, et nad saaksid hinnata ettevõtte staatust ja usaldusväärsust.

(Õpetusest)

Vana-Roomas istusid orjad kõigepealt oma peremeestega laua taha, neid koheldi peaaegu nagu pereliikmeid. Orjade arvu kasvades ja valduste suuruse kasvades tekkisid vanemorjade, voorimeeste, ülevaatajate ja juhatajate ametikohad. Orjad jälgisid orje, orjad kontrollisid orje ja omanik tegeles ise ainult juhiga (“kahvliga”), kes reeglina oli samuti ori.

Kui omanik oma ettevõtte avab, on tema ettevõtte õhkkond peaaegu patriarhaalne. Kontor võib koosneda kahest ruumist, vahemaa omaniku ja mõne töötaja vahel peaaegu puudub.

Siis, kui ettevõttes töötab mitte paarkümmend, vaid sada ja enam töötajat, võõrandub omaniku isiksus alluvatest. Nad näevad teda harva isiklikult ja suur osa juhtimisest läheb juhtide kätte – inimeste kätte, kes juhivad tema ettevõtet või tema äritegevuse osasid.

Struktuur läheb aina keerulisemaks. Osakondade arv suureneb, tippjuhid võtavad tööle nooremjuhte. Algsest äriperekonnast saab lõdvalt seotud ja sageli sõdivate rühmituste konglomeraat.

Andrew Carnegie, John Rockefeller Sr, Henry Ford ja teised asutajad saavad ilma meeskonnata suurepäraselt läbi. Nad andsid korraldusi saadikutele, saadikud - oma asetäitjatele, nad käsutasid meistreid, meistrid - töölistele. Sellistes struktuurides üksikute sidemete (tööliste või sõdurite) arvamust peaaegu ei arvestatud.

Tänapäeval on positiivsete motivatsioonivahendite arsenalis esikohal “meeskonna” loomine (“team-building”).

Meeskonna loomise deklareeritud eesmärk on tugevdada töötajate vahelisi suhteid horisontaalselt (võrdsete vahel) ja vertikaalselt (ülemuste ja alluvate vahel), mis peaks vähendama kaadri voolavust, suurendama ettevõtte vaimu ja muutma amorfse töötajate kogunemise "pereks".

Käskude loomise tööriistad:

Kollektiivsed piknikud, välisreisid, mängud (jalgpall, paintball jne), "õllereeded", "vesipiibupeod" ja muud eksootilised töötajate ühise puhkuse vormid.

Ettevõtete ajalehtede ja ajakirjade väljaandmine, siseveebi loomine ja muud "sisekommunikatsiooni" vahendid

Meeskonna loomise kursused ja koolitused.

Kes selliseid asju välja mõtleb ja ellu viib? Meister? Ei, seda teevad töötajad – personali- ja suhtekorraldusosakonna töötajad.

Omaniku roll selles põnevas protsessis on teisejärguline. Nad selgitavad talle vaid, et ilma meeskonna loomise üritusteta ei saa ettevõte areneda. Kui täiskasvanud ei mängi paintballi (omaniku kulul), lõbutsevad pidudel (omaniku kulul), võtavad osa rolli- ja sportmängudest, treeningutest, ringkäikudest (omaniku kulul), siis kasum langeb järsult ning motiveerimata töötajad hakkavad massiliselt lahkuma – ignoreerides kõrgeid palku ja heldeid lisatasusid.

Kahtlev saatejuht on veendunud, et see on vajalik, et Kõik Teevad Seda. Õnnelik töötaja on hea töötaja!

Olgu, tee ära, – vehib omanik käega.

Ja nad teevadki. Ja nad on tööga ülekoormatud. Personaliosakondade töötajad täidavad ju lisaks personaliosakonna ülesannetele ettevõtetes poliitiliste ohvitseride, rügemendipreestrite ja massimeelelahutajate ülesandeid.

Kõik oleks hästi, aga kõik need inimesed peavad maksma kuupalka. Lisaks tasub omanik vaimsete ürituste korraldamisele spetsialiseerunud ettevõtete teenuste eest, ettevõttesiseseks kasutamiseks mõeldud ajalehtede ja ajakirjade koostamise ja väljaandmise, erinevat tüüpi "tagasiside" ja "sisekommunikatsiooni" eest, sealhulgas ettevõtte käivitamise ja hooldamise eest. praktiliselt kasutu sisesait.

See on jälle raha. Nii palju raha.

Kulud ja tulemused

Muidugi on omanikul õigus kulutada oma raha ükskõik mille peale. Eriti kui talle meeldib helde härrasmehe kuvand. Probleem on selles, et kõik need kulud ei jõua enamasti eesmärgini.

Usun, et paintballi mängimine tugevdab töötajate vahelisi sõprussuhteid. Aga kas nad vihkasid üksteist varem? Kas pühapäevane linnast väljas piknik tõstab esmaspäeval produktiivsust? Pigem vastupidi.

Firmamängudel on saatejuhid ja tippjuhid sunnitud osalema täiesti silmakirjalikus esituses: "Me oleme üks meeskond", "Me oleme samasugused nagu teie."

Sellesse on võimatu uskuda – vähemalt enesealalhoiutunde järgi. Homme tuleb tõeline elu tagasi ja ainult väga naiivne töötaja võib uskuda, et kui eile istus ta ülemuse kõrval lauas või tõmbas endaga köit, siis see annab talle vähemalt eelistused.

Siiski olen ma objektiivne. Sellised üritused (kui need pole vabatahtlikud) on meeldivad, nagu iga sõbralik ajaviide on meeldiv.

Sellised üritused on kasulikud, sest töötajad saavad omanikku mitteametlikus keskkonnas näha (mõnikord üldse näha), tippjuhtidega paar sõna vahetada, vestlusteks ja lobisemiseks süüa saada.

Selliseid üritusi on hädasti vaja töötajatele, kes on teenistuses hommikust õhtuni. Kus mujal, kui mitte firmapidudel, saab uut kleiti demonstreerida ja teistele meelde tuletada, et tegemist pole mitte ainult “analüüsiosakonna vanemspetsialistiga”, vaid ka kauni naisega?

Sellised üritused parandavad ettevõtte mainet. Üks populaarsemaid teemasid on erinevate ettevõtete töötajate arutelu selle üle, kes ja kus oma firmapidu pidas, millised esinejad olid kutsutud ja kui palju raha selleks kulus. Ja töötajad on väga uhked, kui nende enda ettevõte on kulutanud palju rohkem kui teised.

Kuid keegi ei esita endale ebamugavaid küsimusi: kas need meetmed mõjutasid ettevõtte tootlikkust ja tulusid?

Kas töötajad hakkasid töötama intensiivsemalt, tõhusamalt, loomingulisemalt?

On tõendeid, et aastavahetuse tähistamiseks kulutatud sada tuhat dollarit tõstab ettevõtte müüki kahesaja tuhande võrra ja iga mitterahalisse motivatsiooni investeeritud dollar toob poolteist dollarit kasumit?

Kas on usaldusväärset teavet selle kohta, et kõrgelt tasustatud töötaja lahkub teise ettevõttesse ja madalama palga saamiseks lihtsalt sellepärast, et ettevõttepidusid ja kollektiivseid väljasõite on rohkem?

Kas keegi on töötajatelt küsinud, mida nad eelistaksid: kolmsada dollarit palgatõusu või sama palju ettevõtte meelelahutust?

Kas keegi on üritanud firmapeo asemel oma inimestele preemiaid maksta ja nende reaktsiooni näinud?

Ettevõtte kulul viiakse töötajad restorani, firma kulul käiakse ringreisidel. Ettevõtte kulul õpitakse inglise keelt, käiakse kuurordikohtades konverentsidel, käiakse juhtimise, turunduse, isikliku efektiivsuse koolitustel ja täiendkoolitustel. Tõenäoliselt aitab see kõik kaasa personali voolavuse vähenemisele ja tööviljakuse tõusule.

Aga kui palju see väheneb ja suureneb? Ja kas ei tule välja, et omanik kulutab "mittemateriaalsele motivatsioonile" rohkem, kui vastutasuks saab?

Raha pole peamine

"Andekas juht või hea ettevõttekultuur võivad inimest nii palju mõjutada, et isegi palgatõusu puudumisel ei hakka ta isegi mõtlema töökoha vahetamisele."

“Paljude spetsialistide jaoks (arvestades niigi kõrget palka või isiksuseomadusi, töötingimusi) pole raha peamine. Nad on huvitatud karjääri kasvust, mõjuvõimu suurendamisest, paindlikust tööajast või tegevuse muutmisest ettevõttes. Mõnikord võivad sellised pakkumised olla isegi võimsamad motivaatorid kui rahalised hüved.

Ekspertarvamus

"Ainult kaks stiimulit panevad inimesi tööle: palgasoov ja hirm sellest ilma jääda."

Henry Ford Sr.

Sotsioloogilistes uuringutes küsitakse sageli järgmist küsimust: "Milliseid tegureid peate oma töös kõige olulisemaks?"

Lihttöölised panevad "kõrge palga" neljandale või viiendale kohale, sest kõige olulisem on "kuuluvustunne toimuvasse", "huvitav töö", "paindlikud tööajad", "sõbralik õhkkond kollektiivis".

Küsimus on valesti esitatud. Ausam oleks sõnastada nii: “Kumba valiksid, kas kõrget palka või ettevõttes toimuvasse kuuluvustunnet?”.

Või: "Kas oleksite nõus palgakärbega, kui see kompenseeriks huvitavama ja iseseisvama töö tegemisega?".

Usun, et sellise küsimuse sõnastusega valivad töötajad paljudel juhtudel kõrge palga. Keegi ei eita mugava tööõhkkonna tähtsust, kuid seda õhkkonda tuleb täiendada palgaga, mis võimaldab teil end pärast tööd mugavalt tunda.

Seminaridel kuulen sageli: „Te eksite, kui taandate kõik rahale! Kuid me hindasime väga ühiseid väljasõite, aastavahetuse tähistamist, armastasime veeta aega ülemusteks ja alluvateks jagunemata. Me olime sõna otseses mõttes üks meeskond!

Siiski avastasin ühe huvitava funktsiooni. Minuga üheksa korda kümnest jagatud mälestusi. Teisisõnu, inimesed, kes imetlesid oma ettevõtte imelist korporatiivset vaimu, on sellest juba lahkunud.

Miks? Selge see, et mitte meeskonnas valitseva kehva õhkkonna pärast. Siis on ainult üks põhjus – raha. Tõenäoliselt pakuti neile kõrgemat palka ja paremaid karjäärivõimalusi mujal (ja mis see karjäär on, kui mitte kõrgema palgaga kõrgemale ametikohale kolimine?) ja nad - tunnistan, et mitte kõhklemata - kolisid vähem mugavasse, kuid tulusam koht.

Anna neile raha!

Parim töö on see, mille eest makstakse kõige paremini.

Ma saan aru, et see väide on vaieldav. Kuid VTsIOM-i uuringu järgi käsitleb 64% venelastest tööd eelkõige elatusallikana ehk käivad tööl ainult raha pärast.

Ja veel üks kõnekas arv: palgavaidlused moodustasid (86%) 2008. aasta esimesel poolel kohtute arutatud 232 147 hagist.

Peamine tööga rahulolematuse põhjus on madal palk: seetõttu soovib 35% vastajatest praegusest töökohast loobuda. Ülejäänud põhjused on vähemolulised: töö intensiivsus (11%), ebahuvitav töö, väljavaadete puudumine (igaüks 7%), töö ebakõla omandatud erialaga, suutmatus parandada elamistingimusi (igaüks 6%), kardab, et praeguse palgaga ei ole võimalik tagada vastuvõetavat pensioni (5%), palga hilinemine (4%), ettevõtte lõpetamise oht, perekondlikud asjaolud (igaüks 2%), halvad suhted kollektiivis ja konfliktid. koos juhtkonnaga (igaüks 1%).

(VCIOM)

Uuring viiest põhjusest, miks töötajad oma töökoha valisid, näitas, et Venemaal oli kõige populaarsem vastus “Palk” (55%). Teisel kohal on Paide Vacation (50%). "Organisatsiooni missioon, visioon ja väärtused" oli 22. kohal. Need meelitavad vaid 7% vastanutest. "Usaldus ettevõtte tippjuhtkonna vastu" - 20. kohal (8%). Ja lõpuks "Võime ettevõtte tulemusi reaalselt mõjutada" - 24. kohal (6%).

(Andmed rahvusvaheliselt konsultatsioonifirmalt Towers Watson)

Ja ilma selle statistikata on teada, et töötaja ootab omanikult ennekõike leiba ja alles siis tsirkust. Prillid saab ta ise osta, oleks, mida osta. Seetõttu on peaaegu kõigi tööalaste konfliktide ja probleemide taga enamasti raha ning soov suurendada isiklikku sissetulekut on peamiseks põhjuseks ühelt omanikult teisele üleminekul.

Töötajad ei tule ettevõttesse heade inimeste seltskonnas lõbutsema. Nad tulid raha pärast. Nad on valmis andma teile oma aega ja professionaalseid oskusi. Aga – vastava tasu eest.

Kas teil on vaja, et need hästi töötaksid? - Anna neile head raha.

Kas teil on vaja, et need paremini töötaksid? - Andke neile lisatasusid konkreetsete töötulemuste eest.

Kas olete mures personali voolavuse pärast? - Andke neile rohkem raha! Pakkuge rahaliste hüvede komplekti - tervisekindlustus, pikaajalised tasustamisprogrammid, pensioniplaanid, intressivabad laenud.

Raha on esmane ja isemajandav stiimul. Kõik muud stiimulid on sekundaarsed ja tertsiaarsed. Häda omanikule, kes veenis end, et töötajate jaoks on kõige atraktiivsem võimalus olla suurepärases kollektiivis ja tundliku juhi käe all.

Muidugi eelistatakse töötada organisatsioonis, kus teid koheldakse austusega, mitte seal, kus te jalgu pühite. Kuid kui töötaja isiksust solvava suhtumise, omaniku ja ülemuste veidruste ja kapriiside eest maksavad nad palju rohkem kui lahkuse ja lugupidamise eest, siis eelistavad inimesed teist.

Isegi kahetsusega. Las see olla ajutine. Kuid igasugune töö on alati ajutine.

Paljud ettevõtted – globaalsed või riiklikud kaubamärgid – on higitöökojad, kuid sinna tööle soovijate järjekorrad ei kuiva kokku. Miks? Sest seal on raha.

Maksab mõnikord vähem kui väikestes ettevõtetes? - Aga pärast prestiižses ettevõttes töötamist saad edutamise ja palgaga mujale tööle.

Tööd kandma? Aga nad maksavad selle eest raha.

Jah, igal inimesel on kannatuse piir. Aga omanik saab seda limiiti palga ja preemiatega tõsta. Mida rohkem saab töötaja kaotada, demonstreerides oma iseseisvust, uhkust ja pahameelt oma ülemustele ja ülemustele, seda vähem tõenäoliselt otsustab ta seda kunagi teha. Liiga suur panus – tema enda ja pere heaolu.

Kõrge korporatiivne vaim, pühendumus ettevõttele, soov pingutada ja ületunnid – kõik see saavutatakse kõrgete palkade ja boonuste toel palju kiiremini kui motiveerivate koolituste abil. Madala palgaga on asjatu tuju tõsta. Mõttetu on veenda inimest sama raha eest kaks korda rohkem tööd tegema.

Lisaks teeb kõrge palk ettevõtte juhtimise lihtsamaks. Enam pole vaja kulutada aega ja raha töö- ja aeganõudvatele motiveerivatele tegevustele. Omanik võib vehkida suure palgaga nagu suurklubi, nõudes töölistelt vastavat tulu. Ja teiseste stimuleerimismeetodite tagasilükkamisel säästetud raha saab ta töötajate rõõmuks saata boonusfondi.

Raamatust Müüjate materiaalne motivatsioon autor Lukic Radmilo M

Lisa 1 Motivatsioon Likerdi järgi (müügiosakonna mittemateriaalne motivatsioon) Likert eristab nelja süsteemi ülemuse ja grupi suhete loomiseks. 1. Ekspluateerimisel põhinev autoritaarne süsteem. 2. Vabatahtlikkusel põhinev autoritaarne süsteem

Raamatust Tõhus juhtimine autor Keenan Keith

Motivatsioon Inimese eesmärgi saavutamiseks peate mõistma, mis on tema motiiviks, andma talle selle motiivi ja lõpuks säilitama motivatsiooni. Motivatsiooni kasutamine hõlmab kolme inimese põhivajaduse rahuldamist, mis tuleb rahuldada:

Raamatust Turundusaritmeetika tegevjuhtidele autor Mann Igor Borisovitš

Motivatsioon Mitte miski ei motiveeri nagu kõik nädalaks planeeritud läbikriipsutatud asjad Muide, sel juhul on nähtavus vaieldamatu mugavus. Olen seda tööriista kasutanud juba peaaegu 10 aastat. Ja olen tulemustega väga rahul.Raamatu "Turundus 100%" lugejad ja kuulajad

Raamatust Squeeze everything out of business! 200 viisi müügi ja kasumi suurendamiseks autor

Motivatsioon Asi pole motivatsioonis, mida sporditreenerid kasutavad oma mängijate motiveerimiseks enne üliolulist matši: "Me rebime kõik ära, te olete superpiison, te olete parim." Ei Räägime sisemisest motivatsioonist, kui töötajad lähevad tööle mõnuga ja

Raamatust Infoäri täisvõimsusel [Müügi kahekordistamine] autor Parabellum Andrei Aleksejevitš

Raamatust Töötajad: alista ja taltsuta autor Zanin Sergei

§ 1. Mitterahaline motivatsioon Mitterahalise motivatsiooni liigid. Äärmiselt rahaline mitterahaline motivatsioon. "Meeskonna loomine", "köierajad" ja muud palgatööliste mängud. Kulud ja tulemused. Raha pole peamine. Andke neile raha! "Kogu juhtimise kunst taandub sellele

Raamatust Juhtimine vene keeles. Väikeettevõtte tõhusa juhtimise tehnoloogia autor Danilov Vladimir Narkisovitš

2. Motivatsioonikaadrid otsustavad kõik. I.V. Stalin, Nõukogude riigimees, sõjaväe- ja parteijuht, NSV Liidu juht (20. aastate keskpaik –1953)

Raamatust Postituste müük. Müügi suurendamine e-turunduse abil autor Brody Yang

Raamatust Juhtimiseliit. Kuidas me seda valime ja valmistame? autor Tarassov Vladimir Konstantinovitš

3.18 Motivatsioon Nominentide reservi konkurentsipõhise valiku laialdane praktika viitab sellele, et selle elluviimise edukus ja lõpptulemused sõltuvad suuresti osalejate motivatsioonist: kas nad soovivad või ei taha konkursil osaleda; kas nad otsivad

Raamatust Kuidas inimest kvalitatiivselt hinnata. Personalijuhi käsiraamat autor Tibilova T.M.

Motivatsioon Motivatsioon sisaldab nelja põhikomponenti, näiteks: ? otsene materiaalne huvi; ? isiklik huvi töö vastu; ? inimestevahelised suhted meeskonnas; ? töö sisu (ametikoha prestiiž, ettevõte selle poolest

Raamatust Suur meeskond. Mida on vaja teada, teha ja öelda, et luua suurepärane meeskond autor Miller Douglas

Raamatust Valmis! Kuidas mängijate põlvkond muudab igaveseks ärikeskkonda autor Wade Mitchell

Raamatust Hooked Buyer. Juhend harjumust kujundavate toodete loomiseks autor Hoover Ryan

Raamatust Töötaja potentsiaali areng. Erialased kompetentsid, juhtimine, suhtlemine autor Boldogoev Dmitri

Motivatsioon Hea treeneri jaoks (miks sa tahad teist?) on olulised järgmised punktid: professionaalse kasvu ja koolituse võimalus; võimalus osaleda programmide väljatöötamises või täiustamises (mitte paljud koolitajad ei ole motiveeritud töötama ainult "välismaa" kallal

Raamatust Personalijuhtimise praktika autor Armstrong Michael

Raamatust Müügijuhtimine autor Petrov Konstantin Nikolajevitš

Ettevõtte suuruse kasvades muutub üha ilmsemaks omaniku ja juhi funktsioonide lahususe probleem, mis ei saa jätta mõjutamata ühingujuhtimise eesmärkide saavutatavust. Juhtimis- ja kontrollifunktsioonide delegeerimine omanike poolt palgatud juhtidele on aluseks nn agentuur teooriad, mille teemaks on tekkiva huvide konflikti ja sellega kaasnevate kulude analüüs. Tavapärane on eristada järgmisi võimalike konfliktide peamisi tüüpe:

Juhid saavad kasutada oma ettevõtte ressursse täiendavate kaupade reguleerimata tarbimiseks (tunneldamine, soodustuste tarbimine).

Juhid on keskendunud ettevõtete mastaabi piiramatule kasvule, mida ei dikteeri sugugi omanike huvid, kuna selle tulemusena tõuseb juhtide isikliku võimu ja mõju tase (impeeriumi ehitamine).

Omanike ja juhtide huve iseloomustavad erinevad ajahorisondid: juhid aktsepteerivad tõenäolisemalt lühiajalisi projekte, mida iseloomustab kiire tootlus, mitte pikemaajaliste projektidega, mis maksimeerivad omanike jõukust.

Mainekomponendi hinnang juhtide ja aktsionäride teatud otsuste tegemisel ei pruugi kokku langeda.

Lõpuks võib erineda ka juhtide ja omanike finants- ja tegevusriski hindamine ning sellele reageerimine.

Suurettevõtete toimimise praktika arenenud turgude tingimustes näitab mitmete nii objektiivsete kui subjektiivsete tegurite olemasolu, mis piiravad kirjeldatud huvide konflikti tagajärgi. Objektiivsed tegurid hõlmavad ennekõike pidevat ettevõtte "vaenuliku ülevõtmise" ohtu, millega omakorda kaasneb peaaegu alati tippjuhtide väljavahetamine. Subjektiivsete tegurite hulka peaksid kuuluma ennekõike meetmed, mida omanikud võtavad, et palgatud juhtide huvid enda omadega "kokku viia". Kui ettevõte noteerib oma aktsiad finantsturgudel, on kõige levinum võte siduda juhtide tasu (näiteks aktsiaoptsioonide kaudu) finantsjuhtimise põhieesmärgi – ettevõtte aktsiate turuväärtuse maksimeerimise – saavutamisega. . Sellise objektiivse kriteeriumi nagu lihtaktsiate turunoteeringud puudumisel on vaja välja töötada majanduslike näitajate süsteem, mis kajastaks omanike konkreetseid eesmärke. Selliste näitajate teatud väärtuste saavutamine on reeglina juhtide efektiivsuse peamine kriteerium.

1.3. Väline finantsjuhtimise keskkond

Finantsjuhtimise väliskeskkonnast rääkides peavad need silmas eelkõige õigus- ja maksukeskkonda, milles majandusüksus tegutseb. Asjakohaseid küsimusi käsitletakse tsiviil- ja majandusõiguse, maksustamise jm kursustel. Antud kursusel tuleb vaid märkida, et siseriikliku õigussüsteemi tingimustes on finantsvaldkonnas kasutatavate mõistete, mõistete ja protseduuride seadusandlik või regulatiivne konsolideerimine. juhtimine on vajalik. Kehtiva põhikirja või määruse 13 puudumine võib oluliselt raskendada finantsotsuste kiiret rakendamist. Ettevõtlusvormid ja valitsuse tunnustatud finantsinstrumendid tuleb samuti kehtestada seadusandlusega, mis sageli ei suuda kiiresti areneva majandusolukorraga sammu pidada. Kohtupraktikaga riikides (näiteks USA-s) sellist probleemi enamikul juhtudel ei teki: antud juhul on õigusallikaks jõustunud kohtulahendid.

Ettevõtete finants- ja majandustegevust reguleerivate põhimääruste hulgast tuleks välja tuua Vene Föderatsiooni tsiviilseadustik, aktsiaseltside ja piiratud vastutusega äriühingute, väärtpaberituru, raamatupidamise, maksejõuetuse ja pankroti föderaalseadused. ettevõtete ja muude seadusandlike aktide ning ka arvukate täitevvõimuorganite normatiivaktidega.

Ettevõtete rahanduse ja ühingujuhtimise edasijõudnute kursustel käsitletakse piisavalt üksikasjalikult konkreetsete riikide siseriikliku seadusandlusega lubatud peamisi äritegevuse vorme, nende eeliseid ja puudusi juhtimise seisukohalt. Finantsjuhtimise algkursus eeldab, et äritegevus toimub asutajate piiratud vastutuse vormis ning enamikul juhtudel ettevõtte omandi- ja juhtimisfunktsioonide lahususe tingimustes. Analüüsiks kasutatud mudelite raames eeldatakse ka seda, et ettevõtte väärtpaberid (aktsia- ja võlakapital) on kas finantsturgudel noteeritud või neid saab ühel või teisel viisil üsna usaldusväärselt hinnata. Samas, isegi kui ettevõte põhimõtteliselt väärtpabereid ei emiteeri ega paiguta, eeldatakse, et infoturul on piisavalt tõhus turg, mis võimaldab hinnata nii ettevõtte väärtust kui ka väärtust (value). ) omakapitalist.

Maksukeskkonnal on oluline roll ka juhtimisotsuste tegemisel majandusüksuste tasandil. Kaasaegse Venemaa maksusüsteem on pidevas täiustamises; sellegipoolest on juba praegu võimalik välja selgitada ettevõtete finantsjuhtimise seisukohalt olulisemad maksutegurid. Esiteks räägime otsestest maksudest: organisatsioonide (ettevõtete) kasumite ja investoritena käsitletavate üksikisikute tulude reaalse maksustamise tasemest. Kaudsed maksud kogu oma tähtsuse juures riigieelarve seisukohalt ei oma ettevõtte tasandil finantsotsuste tegemisel olulist rolli ning seetõttu finantsjuhtimises neid praktiliselt ei arvestata.

Finantsjuhtimise infotugi

Finantsjuhtimissüsteemi infotoe aluseks on raamatupidamisandmed (nii finants- kui juhtimisalased). Sel juhul kasutatakse nii aruandlusandmeid kui ka jooksvaid operatiivseid andmeid. Selle tulemusena tõusevad oluliselt nõuded raamatupidamisandmete usaldusväärsusele: moonutatud andmete kasutamine halduseesmärkidel on ilmselgelt kahjulik. Sellest tuleneb suur tähelepanu, mida tuleb pöörata raamatupidamises põhimõtete ja standardite järgimisele eelkõige selleks, et saavutada hinnangute võrreldavus. Vaatamata avalike äriühingute ametlike finantsaruannete sagedasele kriitikale 14 on standardiseeritud ja sõltumatult auditeeritud finantsaruanded ainsad kättesaadavad. kolmas osapool investor (mitte sisering) teabeallikas majandusüksuste finants- ja varalise seisundi ning finantsmajandusliku tegevuse tulemuslikkuse kohta. Samas on konservatiivsus ja standardiseeritus finantsaruandluse peamised eelised massiinvestori ja võlausaldaja vaatenurgast.

Muud majandusüksuse finantsjuhtimise protsessi tagamiseks vajalikud infoallikad hõlmavad õigusakte; viitelaadse finantsteabe plokk, sealhulgas teave aktsiate, valuutade ja kaubaturgude kohta; krediidireitingud jne; statistilised andmed; samuti teave, mida tavaliselt nimetatakse "mittesüsteemseks". Finantsjuhtimise infotugi sisaldab lisaks kõigele eelnevale ka süsteemi (meetodid) vajalike inforessursside korrastamiseks.

Finantsturud ja nende roll finantsjuhtimises

Juhtimisotsused peaksid põhinema finantsjuhi heal arusaamal finantsturgude ja -asutuste toimimise põhialuste ja mehhanismide kohta, samuti oskusel töötada paljude nendel turgudel ringlevate finantsinstrumentidega. Mis tahes tüüpi turumajandust, nii arenenud kui ka üleminekuperioodi, iseloomustab äriüksuste kolme tüüpi rahastamise kombinatsioon: eelarveline, pangandus (laenude kujul) ja kapitalituru mehhanismil põhinev finantseerimine. Samal ajal pakub Põhja-Ameerika tüüpi arenenud turumajanduses just viimane peamise kanali rahaliste ressursside liikumiseks vähem tõhusatest (tootlikest 15) tööstusharudest tootlikumatesse tööstusharudesse ja ebaproduktiivsest vormist ( kokkuhoid) tootlikule - reaalsektorile. Sellise ümberjagamise mehhanismi tõhus toimimine on aga võimalik ainult arenenud ja tõhusate finantsturgude olemasolul, kus on usaldusväärne süsteem kõigi nende osalejate – nii investorite kui ka finantsvahendajate ja institutsioonide – huvide kaitsmiseks. Eelkõige tuleks pöörata erilist tähelepanu pikaajaline instrumendid kui finantsturu kõige olulisem element.

Lisaks ülalkirjeldatud finantsressursside ümberjagamise funktsioonile täidavad finantsturud ka teist finantsjuhtimise seisukohalt olulist funktsiooni - infotõhususe tingimusel annab turg objektiivse hinnangu finantsressursside väärtusele. ettevõte.

Intressimäärad ja nende roll finantsjuhtimises. Intressimäärade väärtust määravad tegurid

Turumajanduse tingimustes rahaliste ressursside ümberjaotamise protsessi oluliselt mõjutavate tegurite hulgas tuleks eelkõige esile tõsta üldist intressimäärade taset. Nagu iga muud tüüpi ressursid, jaotatakse rahalisi vahendeid nõudluse ja pakkumise koostoime alusel. Intressimäär (täistulu) on kogutud vahendite hind (kapitali tarbija jaoks - maksumus). Ilmselt mõjutab finantsressursside kulu intressimäärana (konkreetse finantsinstrumendi täielik tootlus) otseselt majandusüksuste finantsjuhtimise kõiki aspekte, sealhulgas kõiki finantsotsuseid.

Intressimäärade üldise taseme kehtestamine on väga keeruline protsess, mis toimub nii objektiivsete kui ka subjektiivsete tegurite mõjul, millest esimene on määrav.

Kui jätta tähelepanuta sellised tegelikkuses omased tegurid nagu risk ja inflatsioon, siis määravad intressimäära kahe fundamentaalse jõu koosmõju: kapitalinõudlus, mis sõltub ettevõtete võimest kasumlikult investeerida, ja pakkumine, mis sõltub sellest. eelkõige üksikisikute valmisolekust keelduda tänapäeval tarbimisest säästmise suunas.

Ilmselgelt on investorite sentiment üks olulisemaid intressimäärade taseme määravaid tegureid. Kui eraisikud kalduvad rohkem säästma, siis on loogiline eeldada tasakaaluintressimäära langust. Odavam rahastamine võimaldab majanduse reaalsektoril suurendada investeeringuid läbi projektide, mis on kõrgemate intressimäärade juures majanduslikult ebaefektiivsed. Loomulikult on võimalik ka vastupidine protsess.

Kui pöördume tagasi realistlikuma olukorra juurde, mil majanduses valitseb inflatsioon, siis osutub eeltoodud põhjendus kehtivaks ainult päris(vastupidiselt nominaalne) intressimäärad. Samas on reaal- ja nominaalintressimäärade suhtel vorm

kus i- inflatsioonimäär; r päris ja r nim on vastavalt reaalsed ja nominaalsed intressimäärad.

Siiski tuleb meeles pidada, et suhe oodatud inflatsioon ja nominaalsed intressimäärad on keerulisem kui seos (1.1). Kõrged inflatsiooniootused õõnestavad investorite valmisolekut säästa praeguste intressimäärade juures ning viivad selle tulemusena viimase tõusu praegusele inflatsiooniootusele vastavale tasemele.

Võib väita, et rahapakkumise kasv mõjutab intressimäärade taset nii otseselt kui ka kaudselt. Otsene mõju on langus tasakaalu intressimäär, suurendades rahapakkumist. Kaudne on suurendama intressimäärade tõus inflatsiooniootuste tõusu tõttu, mille omakorda provotseeris rahapakkumise kasv.

Olulised on ka riskitegurid (neid analüüsitakse üksikasjalikumalt allpool). Siinkohal märgime vaid, et mida pikemaajaline laenuinstrument (näiteks võlakiri), seda kõrgem on tase protsenti risk. Sellest tulenevalt arvestab investor eeldatavas tootluses tingimata ka üldise intressitaseme muutuste riski.

See on ilmne krediidiriskid(investeeritud vahendite tagasimaksmata jätmise riskid) suurenevad ka võlainstrumendi tähtaja pikenemisega, mis vastavalt kajastub oodatavate tulumäärade kasvus.

Intressimäärade tähtajaline struktuur. Saagikuse kõverad

Nagu eeltoodust järeldub, tuleks intressimäärade väärtust mõjutavatest riskiteguritest välja tuua eelkõige krediidi- ja intressiriskid. Just nende mõju analüüs võimaldas määrata nn ajutine struktuur intressimäärad, nimelt võlainstrumendi tähtaja (joonistatud piki horisontaaltelge) ja intressitootluse vahelist seost. Ajalise struktuuri graafilist esitust nimetatakse tulukõver. Tootluskõvera tinglikult "tavaline" vorm on kumer, monotoonselt kasvav joon (vastavad illustratsioonid leiate ettevõtte rahanduse raamatutest). Seda tüüpi tulukõver põhineb eeldusel, et investorid eelistavad likviidsust, mille esitas John Maynard Keynes. Praktikas on aga seos võlainstrumendi tähtaja ja intressitootluse vahel keerulisem ning mõnel perioodil võib lühiajaliste instrumentide tootlus ületada pikaajalist tootlust (tootluskõver väheneb). See on seletatav lühiajaliste intressimäärade suurema volatiilsusega ning investorite ootustega intressimäärade edasise dünaamika suhtes.

Soovitame lugeda

• Grusiinidega sarnaste idamaise kasside tõu kirjeldus
• Maakala mudahüppaja: kirjeldus ja foto
• Kas ainult kartulit süües on võimalik kaalust alla võtta?
• Alasti kaevaja (lat. Heterocephalus glaber). Paljas mutirott Pikaealisuse geeniga näriline ühesõnaga