Personali kohanemine- see on uute töötajate meeskonda sisenemise protsess, nende tutvustamine töö spetsiifikaga.

Personali kohandamise eesmärgid ja eesmärgid organisatsioonis

1. Uute tulijate tutvustamise kiirendamine.
2. Personali voolavuse taseme vähendamine.
3. Töötajate motiveerimine tulemuslikuks kvaliteetseks tööks, maksimaalseks tootluseks ja tööviljakuse kasvuks.
4. Meeskonna ühtekuuluvus.

Personalitalitus, selle struktuuriüksuse juht, kus uus töötaja töötab, vastutab personali kohandamise süsteemi korraldamise ja rakendamise eest.

Personali kohanemise etapid

1. Ettevalmistav.
   Selles etapis tutvustatakse uustulnukale ettevõtte töötajaid, tema töökoha korraldust, kuraatori määramist ja dokumentatsiooni. Samuti võib see hõlmata ettevõtte ajaloo, selle struktuuri, missiooni, eesmärkide ja eesmärkide, toodete, normide, protseduuride, ettevõttekultuuri reeglitega tutvumist.
2. Haridus.
   See etapp hõlmab teoreetilist ettevalmistust põhitööks, vahetut tutvumist oma tööülesannete ja -nõuetega.
3. Praktilised ülesanded.
   Algajale pakutakse liituda tõelise töövooga, esmalt vaatlejana, seejärel iseseisvalt.
4. Katseaja otsustamine.
   Selles etapis võetakse kokku uue töötaja töö tulemused, analüüsitakse tema tugevaid ja nõrku külgi, õnnestumisi ja ebaõnnestumisi ning tehakse otsus tema edasise saatuse kohta - ta läbis edukalt katseaja ja jääb tööle või ebaõnnestus. ta ja lahkub ettevõttest.

Personali kohandamise meetodid

• mentorlus (uustulnuka aitamine hoogu juurde saada, meeskonnaga liituda, kogenuma töötaja nõustamine tema töö algfaasis).
• koolitused ja seminarid (mille eesmärk on arendada teatud töötajate oskusi: suhtlemisoskused, avaliku esinemise valdamine, ettekannete koostamise koolitus, käitumisreeglid stressiolukordades ja neile vastupanuvõime arendamine jne)
• vestlus (uue töötaja isiklik vestlus personalijuhi, vahetu juhi, personalispetsialistiga, mille käigus saavad uued tulijad vastused tekkivatele küsimustele).
• eriprogramm (rollimängud, spetsiaalselt koostatud programmid meeskonnavaimu tugevdamiseks, meeskonna loomine).
• ekskursioon (õppereis organisatsiooni struktuuriüksustesse, selle territooriumile, tutvumine ettevõtte ajaloo, töötajate, ettevõtte kultuuriga).
• küsimustik (uuele töötajale pakutakse pärast kohanemisperioodi läbimist ja katseaja läbimist tagasiside küsimustiku täitmist).
• muud meetodid (sertifitseerimine, testimine, koolitus, algajate päev, ettevõtteüritused jne)

Personali kohandamise tüübid

Personali tööjõu kohandamiseks on järgmised tüübid:

• professionaalne kohanemine.
  See eeldab uue töötaja meisterlikkust oma erialal, vajalike erialaste oskuste ja võimete omandamist ja täiustamist. Personali professionaalne kohandamine sõltub algaja õppimisvõimest, tema töökoha ettevalmistuse tasemest ja tööks vajalike materjalidega varustatusest.
• sotsiaalpsühholoogiline kohanemine.
  Selline personali kutsealane juhendamine ja kohandamine eeldab uude meeskonda sulandumist, kohanemist juhtkonna, kolleegide, organisatsioonis välja kujunenud normide ja käitumisreeglitega.
• organisatsiooniline kohandamine.
  See põhineb töötaja ametijuhendiga tutvumisel ja tema ametikoha koha mõistmisel ettevõtte organisatsioonilises struktuuris ning rollist tootmisprotsessis.

Professionaalse ja psühholoogilise kohanemise kasutamine kompleksis toob kaasa uue töötaja katseaja eduka läbimise ning organisatsiooni kulude kokkuhoiu personali otsimisel, koolitusel ja hindamisel.

Juhid on alati mõistnud vajadust julgustada inimesi organisatsiooni heaks töötama. Siiski uskusid nad, et selleks piisab lihtsast materiaalsest tasust. Sellest peatükist saame teada, miks see tavaliselt õnnestub, kuigi see on sisuliselt vale.

Kuid samas loodame kummutada püsiva eksiarvamuse, et raha innustab alati rohkem pingutama, ning ühtlasi panna aluse tänapäevastele vaadetele inimtegevuse motivatsioonile. Suur osa peatükist on pühendatud viimase 30 aasta jooksul välja töötatud motivatsiooniteooriate läbivaatamisele. Me õpime seda tõelised motiivid, mis sunnivad tööle maksimaalselt pingutama, on raskesti määratletavad ja äärmiselt keerulised. Kuid olles omandanud kaasaegsed motivatsioonimudelid, saab juht märkimisväärselt laiendada oma võimeid meelitada tänapäeva haritud, jõukat töötajat täitma ülesandeid, mille eesmärk on saavutada organisatsiooni eesmärgid.

Motivatsiooni mõiste tähendus ja areng

Töö planeerimisel ja korraldamisel määrab juht kindlaks, mida see organisatsioon täpselt tegema peaks, millal, kuidas ja kes seda tema hinnangul tegema peaks. Kui nende otsuste valik on tehtud tõhusalt, saab juht võimaluse koordineerida paljude inimeste pingutusi ja ühiselt realiseerida töötajate rühma potentsiaali. Kahjuks eeldavad juhid sageli ekslikult, et kui organisatsiooni struktuur või tegevus toimib hästi paberil, siis toimib see hästi ka päriselus. Kuid see pole kaugeltki tõsi. juht to tõhusalt eesmärgi poole liikuma, peab tööd koordineerima ja inimesi seda tegema. Juhte nimetatakse sageli tegevametnikeks, kuna nende peamine eesmärk on organisatsiooni töö ära teha.

Juhid viivad oma otsused ellu, rakendades motivatsiooni aluspõhimõtteid. Antud kontekstis s.t. juhtimise osas võime anda järgmise määratluse:

MOTIVATSIOON on enda ja teiste motiveerimine tegutsema isiklike või organisatsiooniliste eesmärkide saavutamiseks.

Esialgsed kontseptsioonid

Kuigi praegu on üldiselt aktsepteeritud, et algsete motivatsioonikontseptsioonide aluseks olnud eeldused olid valed, on siiski oluline neid mõista. Ja kuigi iidsetel aegadel mõistsid juhid inimeste käitumist suuremal määral valesti, olid nendes tingimustes kasutatud tehnikad sageli väga tõhusad. Kuna need tehnikad "töötasid" ja neid kasutati sadu aastaid, erinevalt paarikümne aasta pikkusest tänapäevaste teooriate olemasolust, on algsed motivatsioonikontseptsioonid meie kultuuris sügavalt juurdunud. Paljud juhid, eriti need, kellel pole eriväljaõpet, on nendest kontseptsioonidest endiselt tugevalt mõjutatud. Ja tõenäoliselt kohtate oma töös selliseid näiteid.

Lisaks võib teil tekkida kiusatus neid lihtsaid ja pragmaatilisi lähenemisviise ise rakendada. Kuid see on tõenäoliselt viga. Inimesed, kes on kaasaegsetes organisatsioonides alluvad, on tavaliselt palju haritumad ja toimekamad kui varem. Seetõttu on nende töömotiivid keerulisemad ja raskemini mõjutatavad, kui te ei saa vähemalt millestki motivatsiooni olemusest aru. Ja lõpuks, kuigi see ei ole kõige vähem oluline, loodame, et lühike ajalooline ülevaade aitab teil paremini mõista, et motivatsiooni tõhusus, nagu ka kõik juhtimistegevuses, on seotud konkreetse olukorraga.

PORGANDI JA PIITSA POLIITIKA. Tuhandeid aastaid enne sõna "motivatsioon" juhtide leksikoni sisenedes oli hästi teada, et inimesi on võimalik teadlikult mõjutada organisatsiooni eesmärke edukalt täitma. Kõige esimene meetod, mida kasutati, oli PIITSA JA PIPARKOOGI MEETOD. Piiblist, iidsetest traditsioonidest ja isegi iidsetest müütidest võib leida palju lugusid, kus kuningad hoiavad väidetava kangelase silme ees auhinda või tõstavad mõõga üle pea. Kuninglikke tütreid ja aardeid pakuti aga vaid vähestele väljavalitutele. Enamiku tegude eest tasuks pakutud "piparkoogid" olid vaevalt söödavad. Lihtsalt peeti iseenesestmõistetavaks, et inimesed on tänulikud kõige eest, mis võimaldab neil ja nende peredel ellu jääda.

See oli 19. sajandi lõpul lääneriikides tavaline. Suurema osa tööstusrevolutsioonist olid Inglismaa maapiirkondade majanduslikud ja sotsiaalsed elutingimused nii halvad, et farmerid ujutasid linnad üle ja kerjasid 14 tundi päevas räpastes, eluohtlikes tehastes, et saada vaevalt piisavat palka. . Kui Adam Smith kirjutas oma teose "Uurimine rahvaste rikkuse olemusest ja põhjustest", oli tavainimese elu väga raske. Kahtlemata mõjutas nende julma tegelikkuse jälgimine tema ettekujutust "majandusinimesest", millest oli juttu eespool. Tingimustes, mil enamik inimesi võitles ellujäämise nimel, oli täiesti arusaadav, et Smith jõudis järeldusele, et inimene püüab alati oma majanduslikku olukorda parandada, kui tal selleks võimalus on.

Kui 1910. aasta paiku tekkis "Teadusliku juhtimise kool", ei paranenud töörahva elu kuigivõrd, hoolimata tehnika arengust. Taylor ja tema kaasaegsed on aga juba aru saanud nälja piiril teenimise rumalusest. Ja nad muutsid porgandi ja pulga motivatsiooni tõhusamaks, kui nad defineerisid objektiivselt mõiste "piisav päevatoodang" ja pakkusid, et makstakse neile, kes toodavad rohkem toodangut, võrdeliselt nende panusega. Selle motiveerimismeetodi kasutamisest tulenev tööviljakuse tõus koos spetsialiseerumise ja standardimise tõhusama rakendamisega on olnud muljetavaldav. Porgandi- ja pulgamotivatsiooni edu oli nii suur, et sellest tulenevad meeldivad aistingud jäävad juhtidel siiani alles.

Kuid järk-järgult, suuresti tänu organisatsioonide tehnoloogia ja spetsialiseerumise edusammude rakendamise tõhususele, hakkas tavaliste keskmiste inimeste elu lõpuks paranema. Ja mida rohkem see paranes, seda paremini hakkasid juhid mõistma, et lihtne "porgand" ei pane inimest alati rohkem pingutama. See asjaolu sundis juhtimisspetsialiste otsima uusi lahendusi motivatsiooniprobleemile psühholoogilisest aspektist.

PÜÜA JUHTIMISSEL KASUTADA PSÜHHOLOOGIA MEETODID. Nagu Taylor ja Gilbreth kirjutasid, "levis uudis Sigmund Freudi alateadvuse teooriast läbi Euroopa ja jõudis lõpuks Ameerikasse". Tees, et inimesed ei käitu alati ratsionaalselt, oli aga liiga radikaalne ja juhid sellele kohe peale ei hüpanud. Kuigi psühholoogilisi motiive on juhtimises üritatud rakendada ka varem, sai alles Elton Mayo loomingu tulekuga selgeks, millist potentsiaalset kasu see lubab ning ka see, et porgandi- ja pulgamotivatsioonist ei piisa.

Elton Mayo oli üks väheseid oma aja akadeemiliselt haritud mehi, kellel oli nii õige arusaam teaduslikust juhtimisest kui ka psühholoogia taust. Ta ehitas oma kuulsust ja mainet Philadelphia tekstiilitehases aastatel 1923–1924 läbiviidud eksperimendi käigus. Selle veski ketrussektsiooni tööjõukäive on jõudnud 250%-ni, samas kui teistes sektsioonides oli see vaid 5-6%. Tõhususe ekspertide pakutud rahalised stiimulid ei suutnud muuta objekti käivet ja madalat tootlikkust, mistõttu ettevõtte president pöördus abi saamiseks Mayo ja tema kaaslaste poole.

Pärast olukorra hoolikat uurimist tegi Mayo kindlaks, et spinneri töötingimused pakuvad vähe võimalusi üksteisega suhtlemiseks ja nende tööd ei austata. Mayo leidis, et töötajate voolavuse vähenemise probleemi lahendus peitub töötingimuste muutumises, mitte selle eest tasustamises. Administratsiooni loal andis ta ketrajatele katse korras kaks 10-minutilist puhkepausi. Tulemused olid kohesed ja muljetavaldavad. Tööjõu voolavus langes järsult, töötajate moraal paranes ja toodang kasvas oluliselt. Kui inspektor otsustas hiljem need pausid tühistada, naasis olukord endisele olekule, mis tõestas, et Mayo uuendus parandas saidi olukorda.

Spinneri eksperiment tugevdas Mayo veendumust, et juhtidel on oluline sellega arvestada psühholoogia töötaja, eriti osa selle "ebaloogilisusest". Ta jõudis järgmisele järeldusele: “Seni on sotsiaal- ja tööstusuuringutes ebapiisavalt teadvustatud, et “keskmise normaalse” inimese meelest sellised väikesed ebaloogilisused kuhjuvad tema tegudes. Võib-olla ei too need kaasa tema enda "katkestumist", kuid põhjustavad tema töötegevuse "katkestumist". Kuid Mayo ise ei mõistnud täielikult oma avastuste tähtsust selles valdkonnas, kuna psühholoogia oli siis alles lapsekingades.

Esimesed suuremad uuringud töötajate käitumise kohta töökohal moodustasid suurema osa Mayo ja tema kaaslaste poolt 1920. aastate lõpus läbi viidud Hawthorne'i katsetest ning neid kirjeldatakse üksikasjalikult hiljem selles raamatus. Töö Hawthorne'is algas teadusliku juhtimise eksperimendina. See lõppes peaaegu kaheksa aastat hiljem arusaamaga, et inimtegurid, eriti sotsiaalne suhtlus ja grupi käitumine, mõjutavad oluliselt individuaalset produktiivsust. Hawthorne'i grupi järeldused viisid juhtimises uue suuna, "inimsuhete" kontseptsiooni rajamiseni, mis domineeris juhtimisteoorias kuni 1950. aastate keskpaigani.

Kuid Hawthorne'i katsed ei andnud motivatsioonimudelit, mis adekvaatselt selgitaks stiimuleid töötamiseks. Töömotivatsiooni psühholoogilised teooriad ilmusid palju hiljem. Need tekkisid 1940. aastatel ja neid arendatakse praegu.

Lehekülg
4

Kohanemise edukus sõltub paljudest eeldustest ja teguritest.

Tööjõuga kohanemise tegurid on tingimused, mis mõjutavad selle protsessi kulgu, ajastust, tempot ja tulemusi. Kuna kohanemine on kahesuunaline protsess isiksuse ja tootmiskeskkonna vahel, millesse see kaasatakse, võib kõik tööjõuga kohanemise tegurid jagada kahte rühma - isiklikuks ja tootmiseks.

Tootmistegurid hõlmavad sisuliselt kõiki tootmiskeskkonna elemente. Iga töötajate kategooria puhul muudetakse tootmistegureid vastavalt selle rühma töö eripärale. Seega on seadmete seisukord ja töökorralduse vormid töötajate jaoks eriti olulised.

Kohanemise spetsiifiline tegur on töökorralduse vormid. Brigaadi töökorralduse tingimustes on töötajate kohanemise tase reeglina kõrgem kui üksiku organisatsiooni puhul.

Isiklikud tegurid võib omakorda liigitada sotsiaaldemograafilisteks, sotsiaalselt määratud, psühholoogilisteks, sotsioloogilisteks. Sellised demograafilised tunnused nagu sugu, vanus, perekonnaseis, rahvus ei ole iseenesest sotsiaalsed, kuid avaldades olulist mõju sotsiaalsete protsesside kulgemisele, omandavad sotsiaalse tähenduse, on kohanemisprotsessiga omavahel seotud ja vastastikku sõltuvad.

Vanus peegeldub aktiivselt kohanemises - sotsiaal-demograafiliste tegurite mõju ulatuse seisukohalt kõige olulisem. See on seotud töötaja kvalitatiivsete omadustega - tema töökogemus, haridus, perekonnaseis.

Perekonnaseis jätab töötajale, tema reaalsustajule olulise jälje. Abikaasa (naise), laste olemasolu muudab töötaja väikese sotsiaalpsühholoogilise rühma esindajaks, kellel on oma huvid, normid, sunnib teda kohandama oma käitumist vastavalt sellesse rühma kuulumisele. Nende puudumine mõjutab tegevust, töötaja käitumine on mitmetähenduslik. Ühest küljest saab ta pühenduda rohkem erialasele ja ühiskondlikule tegevusele. Teisalt jääb ta ilma vajalikest elutasakaalu komponentidest, mis vähendab üldist eluga rahulolu. Kõik see omakorda on võimeline negatiivselt mõjutama tema tööalast ja ühiskondlikku tegevust.

Töökogemus kui kohanemisfaktor on tihedalt seotud vanusega. See on teiste töötajate ja ettevõtte vaheliste suhete tugevnemist või katkemist mõjutavate tegurite hulgas kesksel kohal.

Hariduse kui kohanemistegurite mõju on selline, et kõrgema haridustasemega noored on töökohaga kõige vähem kohanenud.

Nõuete tase on tuletatud haridusest, sotsiaalsest päritolust. Mida kõrgem on nõuete tase, seda keerulisem on kohanemine.

Enesetunnetus on töötaja minapilt. Kohanemise seisukohast on see ettekujutus sellest, millised on tema võimed kõige väärtuslikumad ja olulisemad.

Oluline isiklik tegur, eriti oluline kohanemiseks, on töötaja valmisolek tajuda uut. Selle valmisoleku määrab tema hariduse ja kvalifikatsiooni tase. See on seotud haridussüsteemi keskendumisega inimese iseseisva teadmiste omandamise võime kujunemisele, vajadusega neid pidevalt täiendada.

Seega on töötaja kohanemine uue töökohaga töötingimustega kohanemise protsess, sealhulgas ettevõtte reeglite, normide, standardite väljatöötamine, töötingimuste ja -sisu tundmine, uute sotsiaal-psühholoogiliste suhete loomine. . Kohanemisprotsess on mitmetahuline ning inimest mõjutavad välistegurid ja tema sisemised tegurid on omavahel seotud, millest üks on tema motivatsiooni tunnusjoon.

Töötajate motivatsiooni iseärasused kohanemise etapis

Vastavalt A.I tegevusteooriale. Leontjevi inimese motivatsioonisfäär, nagu ka tema teised psühholoogilised omadused, tulenevad praktilisest tegevusest. Tegevuses endas võib leida neid komponente, mis vastavad motivatsioonisfääri elementidele, on nendega funktsionaalselt ja geneetiliselt seotud. Käitumine üldiselt vastab inimese vajadustele; tegevussüsteem, millest see koosneb - mitmesugused motiivid; tegevust moodustavate toimingute kogumile - järjestatud eesmärkide kogum.

Need Leontjevi teooria kontseptuaalsed sätted peegeldavad seost inimese kutsetegevuse motivatsiooni ja kutsetegevuse enda omaduste vahel. See suhe moodustub inimese uue töökohaga kohanemise etapis, mil inimese isiksuse sisemised tegurid on korrelatsioonis uue organisatsiooni kutsetegevuse tunnustega.

Välised tegurid võivad hõlmata järgmist: organisatsiooni- ja ettevõttekultuur, personali kohanemise süsteem, preemiate ja karistuste süsteem, mitteametlike juhtide mõju uustulnukale;

Sisemised tegurid: töötajate motivatsioon ja orienteeritus, väärtused, isiklik probleemkoormus, perekondlik olukord, varasem töökogemus, elu- ja juhtimiskogemus.

Nii astub töötaja ettevõttesse oma ideedega “kuidas peaks olema”, olles silmitsi reaalsusega ja hakkab mõistma, kuidas ettevõttes asjad tegelikult on: kui palju märgatakse ja hinnatakse uue töötaja panust, kuidas algatusi tehakse. ja innukust koheldakse seda, kuidas juhid ja vanamehed uustulnukasse suhtuvad. Uus töötaja saab kiiresti aru, mis vahe on deklareeritud ja tegelike reeglite vahel. Ja lähtudes oma väärtustest, stereotüüpidest ja ettevõtte sisekliimast, hakkavad nad organisatsiooniga kohanema, kujundades oma käitumise motivatsiooni.

Kohanemisperioodi töötajate motivatsiooni iseärasuste osas on erinevaid seisukohti. Enamik autoreid käsitleb töötajate motivatsiooni väliste tegurite, nende optimeerimise, kohanemismeetmete jms aspektist. Töötajate sisemise motivatsiooni tunnuste kohta kohanemise staadiumis psühholoogias praktiliselt puuduvad uuringud. Mõned autorid mainivad vaid juhuslikult inimese sisemist motivatsiooni sel raskel perioodil.

Näiteks G. Selye, arvestades kohanemist, sealhulgas uue töökohaga, stressirohket olukorda. Samas märkis ta, et emotsionaalse stressi tagajärjel kohanemise käigus on motivatsiooni raske rakendada, vahel frustratsiooni tagajärjel motiveeritud käitumine üldiselt blokeerub.

Uute töötajate motivatsiooni käsitleb K. Yakovleva kohanemisperioodi erinevate aspektide kokkuvõttes.

Psühhofüsioloogiline kohanemine, töötaja kohanemine uue füüsilise ja psühholoogilise stressiga, füsioloogiliste töötingimustega on kiirem, kui töötaja on motiveeritud ületama raskusi, mis on seotud kõigi töö ajal töötajale erinevat psühhofüsioloogilist mõju avaldavate tingimuste terviku valdamisega. Kõige tõhusam psühhofüsioloogiline kohanemine toimub sellistes organisatsioonides, kus puuduvad ranged nõuded töökoha tüübile. Kui töötajal on võimalus seda omal moel korraldada (paigutage vajalikud esemed, paberid nii, et nendega oleks mugav töötada, kinnitage seintele kalendrid, panete lauale fotod jne), siis psühhofüsioloogiline kohanemine. on kiire ja valutu.

Personali kohandamine organisatsioonis - mis see on?

Inimese jaoks on uue töökohaga kohanemine kohanemine võõraste töötingimuste, meeskonna ja ettevõtte rutiiniga. Õigesti läbi viidud kohanemine on vajalik töötaja efektiivsuse tõstmiseks tema ametikohal.

Väljakujunenud töötajate kohanemissüsteem annab palju eeliseid nii tööandjale kui ka töötajale endale. Nii saab ettevõte minimeerida personali “voolavust”, hoida meeskonnas meeldivat õhkkonda, ennetada uute töötajate sageli tehtavaid tõsiseid vigu ning see aitab ka kiirendada töötajate soovitud tootlikkuse taseme saavutamise protsessi.

Töötaja omakorda liitub kiiresti meeskonna ja tööprotsessiga. Ta kaotab katseajal hirmu vallandamise ees, vähendab ärevust ja ebakindlust.

Personali kohanemise etapid

Igal organisatsioonil on oma personali kohandamise programm, kuid üldiselt on etapid sarnased:

1. Ettevalmistav- uut töötajat tutvustatakse kollektiiviga, korraldatakse tema töökoht, vormistatakse vajalikud dokumendid, tutvustatakse reegleid ja eesmärke.
2. hariv- töötaja tutvub teooriaga, tutvub oma tööülesannete ja nende täitmise juhistega.
3. Praktiline- töötaja jälgib tööprotsessi ja liitub seejärel iseseisvalt tööga.
4. lõplik- analüüsitakse töötaja katseaja möödumist ja otsustatakse tema riiki võtmise kohta.

Need personali kohanemise etapid on universaalsed ja sobivad igale tegevusvaldkonnale.

Personali kohandamise meetodid

Personali kohandamise meetodid hõlmavad järgmist:

• mentorlussüsteem - uue töötaja abistamine, kursuse, meeskonna tutvustamine;
• koolituste, seminaride ja konverentside läbiviimine – kasutatakse tööülesannete tulemuslikuks täitmiseks vajalike oskuste arendamiseks;
• isiklik vestlus personaliosakonna juhataja, juhatajaga, kus uus töötaja saab esitada küsimusi ja saada vastuseid;
• spetsiaalselt loodud programmid - reeglina meeskonna loomisele suunatud programmid;
• tutvustav ringkäik - viiakse läbi uuele töötajale ettevõtte ajaloo, kultuuri ja struktuuriülesannete tutvumiseks;
• küsimustiku täitmine - kohanemise viimases etapis kutsutakse personali registreeritud töötaja täitma ettevalmistatud vormi, tegelikult katseaja ülevaadet.

Ettevõte võib kasutada muid kohanemismeetodeid. Näiteks testimine, sertifitseerimine ja muud.

Personali kohandamise tüübid

Personali kohandamist on kolme tüüpi:

• professionaalne;
• sotsiaalpsühholoogiline;
• organisatsiooniline.

Tööalast kohanemist iseloomustab oma eriala töötaja õppimine, vajalike teadmiste ja oskuste omandamine. Seda tüüpi kohanemise tähtaeg ja protsess sõltub töötaja algtasemest ja tema tööülesannete täitmise koha varustusest.

Teine variant hõlmab uue meeskonnaga harjumist, sotsiaalsete sidemete loomist, juhtimissüsteemi ja juhtidega kohanemist. Siin on käitumisreeglite ja ettevõttekultuuri uurimine.

Organisatsiooniline kohandamine hõlmab töötaja poolt oma ametijuhendi uurimist, teadlikkust oma tasemest ettevõtte ametihierarhias ja rollist tööprotsessis.

Personali motiveerimine ja kohanemine

Motivatsioonisüsteem osutub sageli määravaks teguriks, kui töötaja teeb töölevõtmise otsuse. Motivatsiooni olemus töötaja kohanemisel seisneb selles, et uus inimene organisatsioonis aktsepteerib sotsiaalseid nõudeid ja töötingimusi, mis on ettevõttes juba kehtestatud.

Esmasel kohanemisel on töötajat motiveerivateks teguriteks:

• võimalus töötaja poolt oma töökohustusi õigel tasemel iseseisvalt täita, enesekontrolli tunne;
• teatud tase ettevõttekultuuri, mida töötaja peab enda jaoks vastuvõetavaks.

Katseperioodil õpib töötaja tundma ettevõttes eksisteerivat motivatsioonisüsteemi. Sageli on stabiilsete lisatasude ja muude stiimulite olemasolu lõpliku tööleasumise määravaks kriteeriumiks.