Turumajanduses määrab uue ettevõtte rajamise, olemasoleva tootmisüksuse laiendamise, rekonstrueerimise praktiliste küsimuste lahendamise pikaajaline äriplaan, mis võtab arvesse sõltuvust turu nõudlusest toodete järele.

Tootevajaduste rahuldamise suundade valiku majandusliku põhjendamise meetod põhineb turundusuuringute andmetel toodete turunõudluse kasvu väljavaadete kohta ja ettevõtte põhiandmetel (tabel 6.5).

Toodete turu nõudluse rahuldamiseks suundade valimise majanduslik õigustus lõpeb ettevõtte äriplaani koostamisega, sealhulgas selliste majandusosakondade jaoks nagu:

• - ettevõtte toodang ja ressursid;
• - tootmiskulud;
• – rahandus;
• – majanduslik efektiivsus.

Äriplaani väljatöötamine toimub osadena:

Jagu I. Tootmisvõimsus, tooted (kaubad), turunõudlus, turunõudluse tagamine.

II jaotis. tootmisressursse.

III jagu. Tootmiskulud (kuluprognoos).

IV jagu. Toodete prognoositav hind ja kasumlikkus.

V jaotis. Majanduslik efektiivsus.

Kaaluge äriplaani väljatöötamist, kasutades tabelis olevaid andmeid. 6.4.

Tabel 6.4

Algandmed ettevõtte arendamise äriplaani osade arvutamiseks

	Näitajate nimetus	Näitajad
	Tootmisprogramm baasperioodil, tk.
	Baasperioodi tootmisvõimsuse rakendustegur
	Turu nõudluse kasv toodete järele tulevikus, %	(2 korda)
	Seadmete vahetusesisese kasutamise koefitsient baasperioodil
	Põhivara majandusliku amortisatsiooni koefitsient
	Toote töömahukus standardtundides baasperioodil
	Tootmisühiku materjalikulu, hõõruda.
	Toodete kapitalimahukus baasperioodil, hõõruda.
	Põhitöölise tunnitasu, hõõruda.
	Abitöölise tunnitariifi määr, hõõruda.
	Ühe töölise aastane kasulik ajafond, tund
	Ajanormide täitmise koefitsient
	Töötajate palgakasv tulevikus, %
	Toote kasumlikkus baasperioodil, %
	Toote kasumlikkus tulevikus, %
	Tulumaks, %

I jaotis . "Tootmisvõimsus, tooted (kaubad), turunõudlus, turunõudluse tagamine."

Selles jaotises töötatakse välja "Ettevõtte tootmisvõimsuse (PM) bilanss", võttes arvesse toodangu mahtu ja selle kasvu 5 aasta jooksul.

Selgub tahkete osakeste defitsiit, mis kõrvaldatakse eelkõige tootmissiseste reservide kasutamise ja tahkete osakeste kasutusmäära tõstmisega vastuvõetava piirini - 85% (15% - PM reserv). Arvutustes likvideeritakse järelejäänud PM defitsiit ettevõtte tehnilise ümbervarustuse tõttu.

Vaadeldava juhtumi baasperioodi toodang on 3600 ühikut. PM kasutuskoefitsient on seega seda koefitsienti arvesse võttes 0,6

Turunõudlus toodete järele kahekordistub 5 aastaga ja ulatub 7200 ühikuni, millest:

• - sõlmitud lepingute alusel (75%) - 5400 tk;
• - turundusuuringute järgi (25%) - 1800 ühikut.

Tootmisvõimsus tulevikus selle kasutamisega kuni 85% on:

PM-i puudus tulevikus: 8470 - 6000 = 2470 ühikut.

Võimsuse puudujääki saab kõrvaldada sisemiste reservide kasutamisega, viies olemasoleva PM-i kasutusteguri 0,85-ni (0,6 asemel):

6000 (0,85 - 0,6) = 1500 ühikut

Lahendamata puudujääk 970 ühikut. tootmist on võimalik saavutada tehnilise ümbervarustusega (olemasolevate vananenud seadmete väljavahetamine ja kaasajastamine).

Arvutuste tulemuste põhjal koostatakse ettevõtte tootmisvõimsuse bilanss (tabel 6.5).

Tabel 6.5

Ettevõtte tootmisvõimsuse tasakaal

Näitaja baasperioodil, võttes arvesse vajadust toodete järele tulevikus	Kogus,	Näitaja perspektiivis (5 aasta pärast)	Kogus,
Toodete tootmine ja müük, sealhulgas:		Nõudlus toodete järele, sealhulgas:
		lepingunõue
praeguse peaministriga
nõudluse suurenemine tulevikus		turundusuuringute järgi
Praegune PM		Vajalik PM
PM suurenemine tingitud:
sisemised reservid
tehniline ümberseade

II jaotis. "tootmisressursse".

Tootmisressursid hõlmavad selliseid elemente nagu: materiaalsed ressursid, tootmispõhivarad ja tööjõuressursid.

Baasperioodil põhivara struktuur (OPF) sisaldab: hooned ja rajatised - 40%, seadmed - 50%, sõidukid - 10%.

OPF-i väärtus tulevikus määratakse kindlaks, võttes arvesse vahendite asendusmaksumust baasperioodil, võttes arvesse amortisatsiooni ja toodangu suurenemist.

Seega suurenevad hooned ja rajatised tulevikus 10%, proportsionaalselt toodangu kasvuga kahekordistuvad seadmete ja sõidukite maksumus. Seadmete ja sõidukite asendusmaksumuse suurenemise koefitsient tehnilise ümbervarustuse käigus on 0,95.

Põhivarasse kuulub lisaks põhivarale ka käibekapital (OS), milles ringlusvahendid (CO) moodustavad 25% käibekapitali (CbF) väärtusest.

Kaasake ObF praegune materjalide laovaru (TK), ohutusvaru (SZ), pooleliolev toodang (WIP) ja valmistoodete laoseisu (GP).

TK väärtus sõltub toodete materjalikulust, keskmisest päevasest materjalide kulust ja tarnete sagedusest (10 päeva), SZ on 50% TK-st. WIP-i helitugevus on 0,67.

Valmistoodete laoseisu defineeritakse kui tootmiskulude kogumaksumust keskmise päevatoodangu ja toodete tarbijatele saatmiseks ettevalmistamise aja korrutisena, mis võrdub 7 päevaga.

Pikemas perspektiivis kahekordistuvad CF-d võrdeliselt toodangu kasvuga. See võtab arvesse laovarude vähenemist 10% võrra.

Üks tootmistegureid on tööd. Töötajate arv sisaldab põhi- ja abitööliste ning töötajate arvu. Töötajate arv baasperioodil määratakse toodangu mahu ja selle töömahukuse korrutisena, jagatuna aastase tööaja fondi ja normidele vastavuse koefitsiendiga.

Abitööliste arv on 70% põhitööliste arvust, töötajate arv 15% põhi- ja abitööliste arvust.

Arvuta välja ettevõtte vajadus vajalike ressursside järele.

Tootmispõhivara (OPF):

baasperioodil – 13,66 3600 = 49 176 tuhat rubla, sealhulgas

• - hooned ja rajatised (40%) - 19 670 tuhat rubla.
• - seadmed (50%) - 24 588 tuhat rubla.
• - sõidukid (10%) - 4918 tuhat rubla;

perspektiivis - 76 764 tuhat rubla, sealhulgas

• - hooned ja rajatised - 19 670 1,1 \u003d 21 637 tuhat rubla.
• - seadmed - 24 588 2 0,95 = 46 717 tuhat rubla.
• - sõidukid - 4918 2 0,9 0,95 = 8410 tuhat rubla. (koefitsient 0,9 võtab arvesse sõidukite kandevõime kasvu tulevikus).

Käibekapital (ObSr): baasperioodil - 24 866 tuhat rubla, sealhulgas

- praegune materiaalsete ressursside varu (TR)

• - ohutusvaru (SZ): 1221 0,5 \u003d 610 tuhat rubla;
• - pooleliolev toodang (WIP)

- valmistoodete laoseisu (FP):

ObF kokku = 1221 + 611 + 13290 + 4771 \u003d 19 893 tuhat rubla. Ringlusvahendid (CO) on järgmised:

Kogu ObSr on võrdne: 19893 + 4973 = 24 866 tuhat rubla. Käibevara tulevikus on 44 758 tuhat rubla, sealhulgas

Kokku OSR tulevikus on

Töötajate arv. Töötajate koguarv on baasperioodil ja edaspidi 999 ja 1547 inimest, sh.

peamiste tootmistööliste arv:

abitööliste arv:

• – baasperioodil 511 0,7 = 358 inimest;
• – tulevikus 818 0,7 = 573 inimest. Töötajate arv :
• – baasperioodil (511 + 358) – 0,15 = 130 inimest;
• – tulevikus 130 1,2 = 156 inimest.

III jagu. Tootmiskulud (tootmise kuluprognoos).

Toodete tootmise kuluprognoos koosneb mitmest punktist.

Tooraine ja põhimaterjalid. Kulude määramisel lähtutakse toodete baasperioodi materjalikulust ning edaspidi arvestatakse ka materjalide kulu vähenemisega.

Abimaterjalid. Põhimaterjalide maksumusest moodustavad need paar protsenti.

Kütus ja energia. Sisaldab kütteks ja majapidamisvajadusteks kulutatud protsessikütuste ja energiakulu. Edaspidi on plaanis vähendada tehnoloogilise ja küttekütuse ning energia tarbimist.

Palk. Palgaarvestus sisaldab:

• - põhitööliste põhipalk. Baasperioodil määratakse see, võttes arvesse tunnitariifimäära, toote töömahukust ja normidele vastavuse koefitsienti;
• - abitööliste põhipalk. See sõltub tunnipalga määrast ja kasulikust aastasest töötundide fondist. Edaspidi on kavas tõsta tootmistöötajate palka;
• - Töötajate palgad. See moodustatakse personali ja töötasu alusel. Tulevikus on ette nähtud palgatõusud;
• – põhi- ja abitööliste lisapalk.

Mahaarvamised sotsiaalseteks vajadusteks. Need moodustavad 34% kogu maksefondi hunnikust.

Amortisatsioon. Tootmismaksumuses müüdud põhivara kulumi kogusumma sõltub amortisatsiooninormidest.

Muud kulud. Need hõlmavad kulusid toodete müügile, reklaamile, teatud tüüpi makse, mida müüakse osana tootmiskuludest. Kuna enamik neist kuludest on tinglikult fikseeritud, peaksid need tulevikus vähenema.

Tootmiskulude (kulukalkulatsioonide) arvutamise näide on toodud tabelis. 6.6.

Tabel 6.6

Tootmiskulude prognoos

IV jagu. Toodete prognoositav hind ja kasumlikkus.

Toodete tasuvuse määravad baasperioodil mitmed tegurid: konkurentsivõime ja toodete turuhind sõltuvalt nõudlusest; ettevõtte kasumivajadus; tehnilise arengu tase jne.

V jaotis. Majanduslik efektiivsus.

Ettevõtte arendamise tõhusa võimaluse majanduslikuks põhjendamiseks kasutatakse põhi- ja lisanäitajate süsteemi.

Peamised näitajad hõlmavad järgmist:

• – kapitaliinvesteeringud (investeeringud);
• - kasum;
• – kapitaliinvesteeringute tasuvus;
• - kasumlikkus;
• – projekti finantsstabiilsuse piir.

Kapitaliinvesteeringud (investeeringuid ). Investeeringud tootmispõhivaradesse on määratletud kui OPF-i suurenemine tulevikus võrreldes baasperioodiga. Samuti on arvesse võetud tehnika ja sõidukite päästeväärtuse kulud 10% ulatuses.

Investeeringud käibekapitali (sh käibekapitali) määratakse proportsionaalselt toodangu kasvuga kui põhivara vahe tulevikus ja baasperioodil.

Kasum. Kasum toodangu müügist baas- ja perspektiivperioodil arvutatakse toodangumahtude ning hinna ja tootmismaksumuse vahe korrutisena.

Kapitaliinvesteeringu tasuvus. See arvutatakse CV mahu ja kasumi kasvu suhtena.

Kasumlikkus. See on arvestatud perspektiivse perioodi kohta 40% püsikuludest toodangu kogumaksumusest.

Projekti rahalise tugevuse piir. See määratakse, võttes arvesse tasuvuspunkti.

Projekti majandusliku efektiivsuse täiendavad näitajad on järgmised:

• – toodete ja tootmisvarade tasuvus;
• - OPF kapitali tootlikkus;
• - tööviljakus ja keskmine palk.

Need teadaolevad näitajad arvutatakse tunnustatud meetoditega.

Kõik äriplaani majandusnäitajad on kokku võetud tabelis (tabel 6.7).

Äriplaan sisaldab ainult majanduslikke jaotisi. See ei anna kokkuvõtet, tooteomadusi, turu-uuringute tulemusi, teavet konkurentide kohta, tootmisplaani, kuna toodetud toode on konkurentsivõimeline ja nõudlik. Ettevõtte tunnused on toodud äriplaani II jaos.

Äriplaan on aluseks projekti tulemuslikkuse majanduslikule põhjendamisele.

Tabel 6.7

Ettevõtte arendamise äriplaani majandusnäitajad

Sektsioonide ja indikaatorite nimetused	Üksus mõõdud.	Kogus
		baasperioodil	perspektiivis
Tooted
Ettevõtte ressursid
põhikapital, sealhulgas
- tootmispõhivarad (OPF):
algne bilansiline väärtus ilma amortisatsioonita
asenduskulu amortisatsiooni arvesse võttes, sh põhivara passiivne osa põhivara aktiivne osa		49 176 19 670 29 506	76 764 21 637 55 127
käibekapital, sh
ringlevad tootmisvarad
ringluse vahendid
Töötajate arv, sealhulgas töötajad
Tootmine
Tootmisvõimsus
Voolukasutus
tootmiskulud
Tootmiskulude prognoos
Toote maksumus
Müügihind
Brutokasum müügist
Tulumaks (20%)
Netokasum
Majanduslik efektiivsus
Toote kasumlikkus
OPF-i varade tootlus
OPF kasumlikkus
töötajate tööviljakus,
sealhulgas töötajad
Töötajate keskmine aastapalk,
sealhulgas töötajad
Kapitaliinvesteeringud
Kasumi kasv perspektiivsel perioodil
Kapitaliinvesteeringu tasuvus
Kasumlikkus
Finantsjõu marginaal
Pikaajalise pangalaenu tähtaeg
Pangalaenu protsent

Toodete turunõudluse rahuldamise suundade valiku majanduslikus põhjenduses on toodud viieaastase perioodi äriplaani andmete põhjalik võrdlev analüüs. Võrreldakse toodangu ja toodete müügi, kapitali tootlikkuse, rentaabluse, tööviljakuse ja keskmise palga kasvumäärasid, kapitaliinvesteeringu tasuvusaega ja pangalaenu tagasimakse perioodi jms.

Majandusliku efektiivsuse peamiseks kriteeriumiks vaadeldava meetodi järgi on investeeritud vahendite tootlus pikaajalise pangalaenu tootlusega määratud tähtaegadel.

Kui projekti analüüs annab negatiivseid tulemusi, koostatakse soovitused tootmise efektiivsuse parandamiseks.

Ülaltoodud ettevõtte arendamise äriplaani näitest on näha, et tulevikus on toodangu ja toodete müügi 2-kordne kasv ettevõtte sisemiste reservide kasutamise ja tehnilise ümbervarustuse kaudu. majanduslikult põhjendatud. Kapitaliinvesteeringud tasuvad ära pikaajalise pangalaenu tähtaja jooksul. Projekti tasuvuspunkt on tunduvalt väiksem kui toote müügimaht, kuigi finantsturvalisuse marginaal on toote kasumlikkuse mõningase kasvu tõttu suhteliselt väike.

Ka teised tulemusnäitajad on positiivsed, mida kinnitab ka nende võrdlev analüüs. Seetõttu väheneb toodangu omahind tulevikus oluliselt, mis vähendab selle turuhinda ja sellest tulenevalt suurendab konkurentsivõimet. Tööviljakuse kasvutempo on kõrgem kui keskmise aastapalga kasvutempo.

• kaaluge müügiosakonna ning sise- ja välisklientide vahelise suhtluse teatud etappide automatiseerimist (olemasolevate seadmete uuendamine ja tarkvara täiustamine aitab säästa aega ja pöörata rohkem tähelepanu otsesele koostööle klientidega);
• ette näha taktikaliste ja strateegiliste ülesannete täitmise etapid ning nende täitjad ja kontrollijad (osakonna arengukava tuleks koostada kord kuus või kord kvartalis, iga etapi kohta on soovitav märkida ülesannete täitmise eest vastutavad spetsialistid ning töötajad, kes kontrollivad teostajate tegevuse õigsust ja õigeaegsust).

Teostusnäide Müügiosakonna töö parandamiseks on palju võimalusi.

Individuaalne arengukava: näide, konkreetsed tegevused ja eesmärk

Tähelepanu

Ja kui eesmärgiks on mingi tegevuse elluviimine, siis tuleks selle saavutamise indikaatorina märkida selle tegevuse eeldatav lõpetamise kuupäev. Strateegilised eesmärgid seatakse reeglina aastaks ja seejärel korrigeeritakse neid vastavalt ettevõtte tegelikele töötulemustele.

Tähtis

Strateegiliste eesmärkide kaardi näide on tabelis. 1. Töötame välja äriplaani organisatsiooni arendamiseks Ettevõtte strateegilise arengu üheks olulisemaks osaks on ettevõtte prognoosiperioodi tegevuse äriplaan. Tavaliselt tehakse äriplaane perioodiks kolm kuni viis aastat, valikuid on kuni kümneks aastaks.

Peamisteks kriteeriumiteks strateegilise planeerimise perioodi valikul on hetke turuolukord ja ettevõtte positsioon.

Näide ettevõtte arendamise strateegilise plaani väljatöötamisest

Kuna ettevõttesisesed arengustrateegiad on oma olemuselt globaalsed ja nende elluviimine nõuab ettevõtte kõigi divisjonide pingutusi, on vaja need tõlkida üksikute divisjonide strateegiateks, et iga divisjoni juhid ja töötajad teaksid selgelt oma eesmärke ning ettevõtte üldstrateegia elluviimise eesmärgid. Lisaks tagab ettevõtte strateegia jagamine osakondade strateegiateks strateegia jaoks õigete tulemuslikkuse eesmärkide seadmise.
Nõus, kui ettevõttel on kõigi jaoks üks sihtnäitaja, mis kujuneb mitme osakonna töö tulemusena, siis on võimatu aru saada, milline neist ei jõudnud oma tööosa lõpuni teha ja kes täpselt on süüdi, et ei saavutanud üldine sihtnäitaja. Sellise ettevõtte Volga saate näide on järgmine (joonis 1).

2).

Ettevõtte arengukava väljatöötamine ja elluviimine

See on tehases tootemüügi osas suur pluss, kuna klient eelistab üldiselt klassikat ja ka gooti klassika on šikk. Tehas omakorda laiendab usinalt toodete müügiturgu.
Mööbel on selline toode, mida praeguste tehnoloogiate abil saate kuhjata erinevate arendustega. Iga uus toode on uuenduslik idee, mis vajab majanduslikku ja tehnoloogilist lähenemist.
1.

Konkurentsianalüüs 1.1 Väliskeskkonna analüüs, SWOT-analüüs Ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse uurimiseks on vaja peatuda sellistel mõistetel nagu ettevõtte sise- ja väliskeskkond. Ettevõtte sisekeskkonnaks on inimesed, tootmisvahendid, informatsioon ja raha.

Ettevõtte arendamise strateegilise plaani väljatöötamine

Korraliku palga saamiseks peavad selliste organisatsioonide müüjad kogu aeg aktiivselt uusi ostjaid meelitama, kuna väikefirmad hindavad iga klienti. Suuremates ettevõtetes tekib teatud arenguetapis üsna suur püsiklientide baas.

Piiratud klientide ring takistab brändi aktiivset reklaamimist. Selle probleemi saab lahendada müügiosakonna töö optimeerimisega.

Ettevõtte arendamise strateegiline plaan

Müügiosakonna arengut peab planeerima iga ettevõte, kes on huvitatud oma toote efektiivsest müügist. Hea reklaam, kvaliteetsed tooted ega läbimõeldud müügijärgne teenindus ei võimalda ettevõttel hõivata soovitud positsiooni turul, kui müügiosakond ei tee oma tööd õigesti.
Arengukava koostamise standardpõhjused on järgmised:

• vajadus luua müügiosakond nullist;
• vajadus oma töötajaid tugevalt motiveerida parima tulemuse nimel;
• pidev mahajäämine müügiplaanist juba moodustatud osakonnaga;
• divisjoni üleminek aktiivse müügi režiimilt püsiklientidega töötamise režiimile.

Plaani eesmärgid Müügiosakonna arengut sätestava dokumendi väljatöötamine on suunatud mitme olulise ülesande lahendamisele.

Ettevõtte arengukava

Selle abil saate:

1. suurendada müügimahtusid;
2. saada suurt kasumit;
3. parandada töö efektiivsust;
4. suunata müüjaid ligi meelitama strateegiliselt olulisi kliente;
5. täiustada erinevate osakondade äriprotsesse ja interaktsiooniskeeme.

Müügiüksuse arendamise plaani puudumine ei pruugi olla väikeettevõtte jaoks liiga kriitiline. Siin on töötajad tavaliselt sunnitud täitma mitme spetsialisti ülesandeid (diagrammil on skemaatiliselt näidatud müügiga seotud tüüpiliste ülesannete näide).

Tööde planeerimise ja hindamise viib sageli läbi direktor või omanik. Ja müügiosakond ei otsi ainult uusi kliente, vaid valmistab ette kõik tehinguks ja edasiseks hoolduseks vajalikud dokumendid.

Müügiosakonna arendamise planeerimine

Müügimeeskonna juhtimine on raske ja vastutusrikas ülesanne. Müüjate tegevuse õigsus ja selle üksuse juhtimise tõhusus ei mõjuta mitte ainult kasumit, vaid ka ettevõtte mainet. Müügiplaani on raske kvaliteetselt täita osakonna töö kõikides etappides. Algstaadiumis on raske head meeskonda leida, siis tuleb aega kulutada selle treenimisele ja siis on veelgi keerulisem teda motiveerida uusi kliente otsima. Selleks, et müüjad saaksid mitte ainult neid huvitavaid ülesandeid täita, vaid ka ettevõtte strateegiat ellu viia, on vajalik pädev müügiosakonna arendamise plaan. Loomise eeldused Müügiüksuse arendamisele keskendunud plaan on terviklik dokument, mis määratleb peamised suunad, põhimõtted ja viisid globaalsete eesmärkide saavutamiseks ettevõtte üldstrateegia raames.
Omab kolm peamist kauplust: -toolide pood; - töötoa lauad; - korpusmööbli töökoda. Turundusosakond on pidevas kontaktis oma klientidega ja annab endast parima, et arvestada Venemaa turu vajadusi. Tehas põhineb järgmistel ülesannetel:

• Toote kvaliteedi kõrge tase
• Kõrge klienditeenindus (klientide pidev varustamine reklaamtoodetega)
• Lai valik tooteid (laos ja tellimisel, võimalikult lühikese tootmisajaga)
• Valmistatud toodete hinna ja kvaliteedi optimaalne suhe
• Reklaamitoodete (voldikud ja näidised) pakkumine.

UTA tehase tooted on valmistatud peamiselt klassikalises stiilis ja erinevatel aegadel klassika ning klassika, nagu teate, on alati aktuaalne.

Ettevõtte arengukava 3 5 aastaks lühinäide

Õppekavale lisada seletuskiri, milles näidata, millise programmiga koolieelne lasteasutus töötab, kuidas on kava muutuva osa sisu põhiosaga kooskõlas, kuidas kajastub kavas lasteaia spetsiifiline fookus, piirkondlikud ja rahvuslikud komponendid. Juhime tähelepanu Lasteaia parandusrühmadele (näiteks logopeediline) plaan koostatakse samade sektsioonide kohta eraldi.

Seega on kombineeritud lasteaias vaja kahte laste õpetamise kava. Kasulik vihje Märkige iga vanuserühma jaoks ühe seansi kestus: 15, 20 või 25 minutit.

Laeva jaoks, millel pole kursi

tuul ei ole soodne.

Vana-Rooma filosoof

ja riigimees Seneca

Kuidas alustada strateegilise plaani väljatöötamist?

Millised lõigud peavad strateegilises plaanis olema?

Milliste meetoditega strateegilise arengukava õigsust kontrollida?

Kuidas analüüsida organisatsiooni välist ja sisemist konteksti?

Kuidas sõnastada missiooni ja töötada välja strateegiad organisatsiooni arendamiseks?

Kuidas koostada äriplaani organisatsiooni arendamiseks?

Kuidas tagada strateegilise arengukava täitmine?

Kuidas tagada organisatsiooni strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete suhe?

Ettevõte, kellel ei ole strateegilisi arengueesmärke ja konkreetseid plaane nende saavutamiseks, on määratud jälgima hetkesündmusi väga ebamääraste tulevikuväljavaadetega. Õige strateegilise arengukava väljatöötamine eeldab aga juhtkonnalt kõrgeid pädevusi ja oskusi, kuna see ei hõlma niivõrd äritegevuse tulemusnäitajate arvutamist, kuivõrd äridünaamika prognoosi, võttes arvesse nii välise kui ka sisemisega seotud riske ja võimalusi. organisatsiooni kontekst.

Tihtipeale võib kohata arvamust, et strateegiline planeerimine on vajalik suurettevõtetele, kes on end juba oma turusegmendis liidriks kuulutanud ja vaatavad enesekindlalt tulevikku.

Kuid esiteks on igal ettevõttel oma tegevuse konkreetne eesmärk ja vähemalt ligikaudne äriplaan. Ja see on juba strateegilise planeerimise elemendid.

Teiseks hindavad ka algajad ettevõtjad turu suurust, kuhu nad tööle hakkavad, konkurentsikeskkonda ja oma suutlikkust sellele turule siseneda. See tähendab, et nad tegelevad strateegilise analüüsiga, mis on ka üks strateegilise planeerimise komponente.

Teisisõnu, enamik väikeseid ja keskmise suurusega ettevõtteid kasutab tegelikult ka strateegilist planeerimist, kuid erinevalt suurtest turuosalistest teevad nad seda mittesüsteemselt ja mitte täies mahus.

Ja suurettevõtetes juhtub nii, et suure aja ja vaevaga koostatud strateegilised arengukavad jäävadki vaid plaanideks. Seda võivad põhjustada paljud välised ja sisemised tegurid, millest levinumad on planeerimismetoodika terviklikkuse puudumine ning strateegiate, äriarenguplaanide ja ettevõtte eelarvete vaheliste suhete katkemine.

Pakume välja metoodikat efektiivseima strateegilise arengukava koostamiseks ja soovitusi, mis aitavad vältida võimalikke ekslike prognooside riske, räägime strateegilise arengukava koostamise järjekorrast, paljastame konteksti, eesmärkide ja ressursside seosed. mis peaks kajastuma strateegilises arengukavas.

Loomulikult erinevad suurte, keskmiste ja väikeste ettevõtete arendamise strateegilised plaanid majandustegevuse mastaabi, äritegevuse spetsiifika, organisatsioonilise struktuuri ja äriprotsesside keerukuse tõttu.

Kuid igal juhul koostatakse hästi väljatöötatud strateegiline arengukava järjestikuste elluviimise etappide põhjal:

Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüs

Iga ettevõtte tegevust mõjutavad paljud erinevad tegurid. Ilma nende mõju määra mõistmata on võimatu välja töötada õiget strateegilist suunda ettevõtte arenguks.

Ettevõte ise mõjutab ka väliskeskkonda (konteksti) - toote müügiturgu, tarnijaid, ostjaid, koostööpartnereid, reguleerivaid asutusi jne.

Märge!

See, kui edukalt ettevõtte strateegiat ellu viia, sõltub suuresti ettevõtte sisekeskkonna (konteksti) korrastamisest, mis hõlmab äriprotsesse, organisatsiooni ressursse, personali, struktuuri ja tootmistehnoloogiaid, aga ka ettevõtte kultuuri ja põhimõtteid.

Ettevõtte sisemise konteksti tegurite kogum määrab suuresti selle konkurentsivõime.

Seetõttu on enne missiooni ja strateegia väljatöötamist vaja läbi viia ettevõtte välis- ja sisekonteksti strateegiline analüüs, mille tulemuseks peaks olema hinnang konkreetse ettevõtte riskidele ja võimalustele teda ümbritsevas turukeskkonnas.

Kolm kõige levinumat strateegilise analüüsi meetodit:

SWOT-analüüs;

maatriksite ehitamine "Tõenäosus/Mõju";

riskide ja võimaluste registri moodustamine.

SWOT-analüüsi (Strength - tugevus, Nõrk - nõrkus, Opportunity - võimalused ja Threat - ohud) eesmärk on välja selgitada ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed, luua nende suhe väliste võimaluste ja ohtudega.

Analüüsi tulemuste põhjal töötatakse välja ettevõtte strateegiad võimaluste kasutamiseks ja ohtude kõrvaldamiseks arenguks.

Ettevõtte väliskeskkonna võimaluste positsioneerimiseks ja ettevõtte väliskeskkonna ohtude positsioneerimiseks on eraldi üles ehitatud tõenäosus/mõju maatriksid.

Igas maatriksis on võimalused ja ohud jaotatud vastavalt nende esinemise tõenäosusele ja ettevõttele avaldatava mõju tugevusele.

Maatriksid aitavad kontrollida väliseid tegureid ja arendada äritegevuse arendamise strateegiaid.

Riskide ja võimaluste registri moodustamine hõlmab kahe eelneva meetodiga võrreldes üksikasjalikumat analüüsi. Esiteks tehakse kindlaks nii ettevõtte välise kui ka sisemise konteksti riskid ja võimalused. Lisaks hinnatakse tuvastatud riske ja võimalusi nende realiseerumise tõenäosuse ja ettevõtte äritegevusele avaldatava mõju astme järgi. Seejärel moodustub riskide ja võimaluste maatriks, mis kajastab hinnatud riskide ja võimaluste kumulatiivset mõjuastet (“Kõrge”, “Keskmine”, “Madal”). Viimane etapp on riskide ja võimaluste registri koostamine. See salvestab kõik ettevõtte jaoks olulised riskid ja võimalused, viisid nende minimeerimiseks ja rakendamiseks (tegelikult on need ettevõtte strateegiad), samuti iga riski ja võimaluse vastutajad (omanikud).

Järeldus

Arengustrateegia valikul peaks ettevõte keskenduma oma tugevatele külgedele (kõrge tootekvaliteet, klienditeenindus, positiivne ärimaine), et kasutada ära äritegevuse laiendamise võimalusi (käibe suurendamine, uut tüüpi toote turule toomine, klientidele lisateenuste pakkumine) .

Samal ajal on vaja tugevdada selle nõrkusi (vahendite amortisatsioon, töötajate ebapiisav kvalifikatsioon, laenusõltuvus), et minimeerida välisohtude ohtu (tooraine hinna tõus, konkurentsi suurenemine turul, tarbijanõudluse vähenemine). ).

Organisatsiooni missiooni ja arengustrateegiate väljatöötamine

Et mõista, millises suunas liikuda, areneda, peaks ettevõte ennekõike otsustama oma missiooni ehk oma eksisteerimise peamise eesmärgi üle.

Organisatsiooni missioon peegeldab tingimata tegevusvaldkonda ja selle lõppeesmärki. Vastuvõetud missiooni alusel töötatakse välja ettevõtte arengustrateegiad, mis tagavad missiooni täitmise.

Arengustrateegiad peaksid esiteks hõlmama ettevõtte missiooni kõiki aspekte ja teiseks ei tohiks selle tähendusest kõrvale kalduda.

Esimese tingimuse täitmine on vajalik ettevõtte missiooni edukaks elluviimiseks, teine ​​- selleks, et mitte suunata ettevõtte ressursse ja jõupingutusi probleemide lahendamisele, mis ei teeni ettevõtte missiooni.

Ettevõtte arendusstrateegiate väljatöötamisel on vaja hoolikalt kontrollida nende seost kinnitatud missiooniga.

Kuna ettevõttesisesed arengustrateegiad on oma olemuselt globaalsed ja nende elluviimine nõuab ettevõtte kõigi divisjonide pingutusi, on vaja need tõlkida üksikute divisjonide strateegiateks, et iga divisjoni juhid ja töötajad teaksid selgelt oma eesmärke ning ettevõtte üldstrateegia elluviimise eesmärgid.

Lisaks tagab ettevõtte strateegia jagamine osakondade strateegiateks strateegia jaoks õigete tulemuslikkuse eesmärkide seadmise. Nõus, kui ettevõttel on kõigi jaoks üks sihtnäitaja, mis kujuneb mitme osakonna töö tulemusena, siis on võimatu aru saada, milline neist ei jõudnud oma tööosa lõpuni teha ja kes täpselt on süüdi, et ei saavutanud üldine sihtnäitaja.

Sellise ülekande näide ettevõtte Volga jaoks on järgmine (joonis 2).

Sõnastame ettevõtte arengu strateegilised eesmärgid

Ettevõtte arengu strateegilise plaani koostamine ei piirdu aga ainult missiooni ja strateegiate väljatöötamisega. Lisaks tegevussuunale endale (ehk strateegiale) on vaja välja töötada ka edukriteeriumid (sihtnäitajad) ja viisid nende saavutamiseks (äri arengukavad). Ainult sel juhul võite olla kindel, et ettevõttel on oma missiooni täitmiseks selge programm, mida toetavad tegevuskavad ja nende elluviimiseks vajalike ressursside arvestus.

Strateegilised eesmärgid (või põhieesmärgid) peaksid olema konkreetsed ja mõõdetavad, et iga perioodi lõpus oleks selge, mil määral on strateegiat ellu viidud ja milline on selle elluviimise dünaamika.

Näiteks kui strateegia eesmärki, näiteks müügimahtude suurendamist, saab väljendada protsendina eelmise perioodi mahtude kasvust või konkreetses summas. Ja kui eesmärgiks on mingi tegevuse elluviimine, siis tuleks selle saavutamise indikaatorina märkida selle tegevuse eeldatav lõpetamise kuupäev.

Strateegilised eesmärgid seatakse reeglina aastaks ja seejärel korrigeeritakse neid vastavalt ettevõtte tegelikele töötulemustele.

Arengustrateegiate elluviimise näitajate visualiseerimiseks kasutage strateegiliste eesmärkide kaarti, mis näitab:

ettevõtte üldised strateegiad;

jagunemisstrateegiad;

strateegiate rakendamise võtmevaldkonnad;

iga strateegia sihtnäitaja;

sihtindikaatori omanik (strateegia elluviimise eest vastutav üksus).

Strateegiliste eesmärkide kaardi näide on tabelis. üks.

Töötame välja äriplaani organisatsiooni arendamiseks

Ettevõtte strateegilise arengu üks olulisemaid sektsioone on ettevõtte prognoosiperioodi tegevuse äriplaan.

Äriplaani 4 põhifunktsiooni:

Muudab strateegilised arengueesmärgid ettevõtte prognoosiperioodi finants- ja majandustegevuse näitajateks.

See toimib väljatöötatud strateegiate teostatavuse kontrollimise allikana (prognoosinäitajate võrdlemisel ettevõtte ressursivõimalustega).

See on aluseks ettevõtte kui terviku ja selle allüksuste aastaeelarvete väljatöötamisele.

Toimib juhisena ettevõtte järgnevate perioodide arengustrateegiate kohandamisel.

Tavaliselt tehakse äriplaane perioodiks kolm kuni viis aastat, valikuid on kuni kümneks aastaks.

Peamisteks kriteeriumiteks strateegilise planeerimise perioodi valikul on hetke turuolukord ja ettevõtte positsioon. Näiteks kui turusituatsioon on piisavalt stabiilne ja ettevõte on sellel juba pikka aega edukalt tegutsenud, võib ta endale lubada „edustrateegia“ alusel tulemuste pikaajalist prognoosimist.

Kui turg on palavikus ja ettevõte tunneb end ebapiisavalt stabiilsena, on ta sunnitud töötama “ellujäämisstrateegia” järgi, mille puhul pikaajaline prognoosimine on ebaotstarbekas olukorra edasise arengu ebakindluse tõttu. Sel juhul koostatakse äriplaan perioodiks üks kuni kolm aastat.

Volga ettevõtte äriplaan kolmeks aastaks on tabelis. 2.

Äriplaani andmetest nähtub, et ettevõtte strateegiad ja nende eesmärgid on realistlikud ja üsna saavutatavad. Volga tegeleb kasumliku äriga, tema tegevustulu on üsna tasakaalus ja võimaldab säilitada etteantud tulumäära, suurendades samal ajal müügimahtusid.

Puhastulu suurendamisega saab ettevõte lahendada ka suure sõltuvuse probleemi välisfinantseeringust, investeerides kasumi äritegevuseks kasutatava käibekapitali täiendamisse.

Organisatsiooni strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete vahekorra tagamine

Ideaalis peab ettevõte strateegilise arengukava väljatöötamisel tagama seose ettevõtte ja osakondade strateegiate, äriarenguplaanide ja eelarvete vahel. Selline suhe tagab strateegilise plaani eduka elluviimise, sest ettevõtte strateegiate sihtnäitajad seotakse äriarenguplaani parameetritega, mille alusel planeeritakse kõik ettevõtte eelarved. Seetõttu toob eelarveülesannete täitmine kaasa ka ettevõtte strateegiliste eesmärkide saavutamise. Visuaalselt on see seos näidatud joonisel fig. 3.

Vaadeldava Volga ettevõtte strateegilise arengukava näitel vaatame, kas ülaltoodud plaanide vahel on seoseid.

Ettevõtte arengu strateegilise plaani lõppossa lisage riskijuhtimise meetodite kirjeldus, kuna pikaajalisel planeerimisel suureneb ebakindluse tase samaaegselt planeerimishorisondi suurenemisega.

Kui üheaastase prognoosiga saab saavutada andmete kõrge täpsuse ja tagada, et kõik planeerimise elemendid on omavahel seotud, siis viieaastane strateegiline plaan sisaldab märkimisväärsel hulgal eeldusi ja eeldusi olukorra kujunemise kohta. Seetõttu ei ole üleliigne, et kõik huvitatud osapooled (omanikud, juhtkond, juhtkond) mõistma strateegilise plaani kokkuleppimisel, millised riskid võivad selle elluviimist takistada ja mida saab ettevõte teha nende esinemise minimeerimiseks.

Järeldus

Ettevõtte arendamise täielik strateegiline plaan sisaldab järgmisi jaotisi:

• Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüsi tulemused plaani väljatöötamise ajal.
• Organisatsiooni seniste tegevuste ja pikaajaliste arengueesmärkide kirjeldus.
• Ettevõtte missiooni ja arengustrateegiate kirjeldus.
• Ettevõtte divisjonide funktsionaalsed strateegiad.
• Ettevõtte arendamise projektide kirjeldus.
• Äriplaanid arendusprojektide elluviimiseks.
• Riskijuhtimise meetodite kirjeldus strateegilise plaani elluviimiseks.

Strateegilise arengukava väljatöötamine on aluseks ettevõtte pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise viiside valikul. Strateegiline planeerimine aitab efektiivselt jaotada ja kasutada ettevõtte ressursse valitud missiooni peamiste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Pange tähele: kinnitatud plaani on vaja süstemaatiliselt jälgida, et see ei kaotaks oma olulisust, ja ettevõtte strateegiad üle vaadata, kuna turuolukord ja ettevõtte sisemised protsessid võivad oluliselt muutuda tegurite mõjul, mis seda tegid. ei avaldunud strateegilise plaani koostamise ajal. Parem on õigel ajal tuvastada valitud tee ebaefektiivsus, kui jätkata kangekaelselt aja ja ettevõtte ressursside raiskamist aktuaalsuse kaotanud eesmärgi saavutamisele.

Sisuliselt on strateegiline planeerimine pidev protsess, mille käigus ettevõte peab leidma lühima ja tõhusaima tee eduni.

Organisatsiooni arengu planeerimise vajadus tuleneb eelkõige sellest, et tänapäevastes majandustingimustes jäävad ellu vaid need organisatsioonid, mis reageerivad kiiresti ja adekvaatselt välis- ja sisekeskkonna muutustele. See on võimalik ainult siis, kui organisatsioonil on funktsionaalne planeerimissüsteem. Lisaks on planeerimine organisatsiooni kõigi tegevuste aluseks, kuna ilma selleta pole võimalik tagada töö järjepidevust, kontrollida äriprotsesse, määrata ressursside vajadust ega stimuleerida ka töötajaid.

Planeerimist kui majanduskategooriat saab vaadelda juhtimis- ja üldmajanduslikust vaatenurgast.

Planeerimine on juhtimise üks keskseid funktsioone. Juhtimisfunktsioonid on suunatud eesmärgi saavutamisele, mis kujuneb planeerimisfunktsiooni raames. Lisaks on planeerimine mõeldud objekti käitumise rangeks reguleerimiseks selle eesmärkide elluviimise protsessis. Planeerimise seos teiste juhtimisfunktsioonidega on näidatud joonisel fig. 1.1.

Funktsioon planeerimine on juhtimisotsuste tegemise aluseks ja hõlmab organisatsiooni juhtimise eesmärkide ja eesmärkide kindlaksmääramist, eesmärkide saavutamiseks esitatud plaanide elluviimise viiside väljatöötamist (ehk organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamist), samuti vajalike ressursside arvutamist. ja nende levitamine. Planeerimine on selles mõttes organisatsiooni tegevuse tulemusena tekkida võivate võimalike riskide ettenägemine. Riski on võimatu täielikult kõrvaldada, kuid seda saab juhtida tõhusa planeerimise (foresight) abil.

Planeerimist käsitletakse sageli kui organisatsiooni arenguplaani koostamise protsessi. Arengut mõistetakse kui pöördumatut, suunatud, korrapärast süsteemide muutumist. Oluline on märkida, et arenduse tulemusena omandab objekt uue kvalitatiivse seisundi, s.t. selle koostis või struktuur on muutunud.

Mõisteid on vaja eristada organisatsiooni arendamine», « organisatsiooni toimimine" ja " organisatsiooni kasv". Esiteks on areng võimalik ainult toimiva organisatsiooni jaoks ja teiseks, areng, erinevalt kasvust, mis on seotud kvantitatiivse muutusega, säilitades samal ajal muudetava terviklikkuse, on alati seotud kvalitatiivsete ja struktuursete muutustega organisatsioonis.

Organisatsiooni areng on reeglina tingitud muutustest välistes ja sisemistes tegurites.

Välised tegurid organisatsiooni arendamine:

• poliitika;
• majandus;
• sotsiaalkultuur;
• tehnoloogia;
• tarbijad;
• tarnijad;
• võistlejad.

Sisemised tegurid organisatsiooni arendamine:

• organisatsiooni juhtimine (arengustrateegiad, organisatsiooni struktuur, organisatsiooni kuvand jne);
• ressursside (materiaalne, rahaline, inimlik, ajutine, informatsiooniline, energia jne) ümberkujundamise protsess.

Lisaks nendele teguritele võib märkida ökoloogia muutumist, inimese ja ühiskonna vajadusi ja huve, maailma tsivilisatsiooni globaalset seisundit jne.

Ilmselgelt tuleb organisatsiooni arengut planeerides arvestada kõigi eelnimetatud tegurite muutumisega. Siin võib tekkida küsimus: kas selline planeerimine langeb kokku organisatsiooni arengustrateegia väljatöötamise protsessiga? Loomulikult langeb see kokku, ainsa erinevusega, et arengu fenomen ei teki strateegia loomisel (esmakordselt), vaid siis, kui seda täiustatakse või kohendatakse. See on organisatsiooni arengu planeerimise peamine aspekt.

Sellega seoses loob organisatsiooni arengu planeerimine olulisi eeliseid, eelkõige võimaldab see:

• kasutada täies mahus väliskeskkonna olemasolevaid võimalusi;
• tuvastada esilekerkivad probleemid;
• selgitada välja organisatsiooni tugevad küljed ja kasutada neid olemasolevate probleemide lahendamisel ja väliskeskkonna ohtude vähendamisel;
• julgustada juhte oma otsuseid ellu viima;
• parandada tegevuste koordineerimist organisatsioonis;
• luua eeldused juhtide täiendõppeks;
• tõsta töötajate teadlikkust;
• ressursse ratsionaalselt jaotada;
• parandada kontrolli organisatsioonis.

Planeerimisel tuleks arvestada organisatsiooni arenguetappi. Organisatsiooni arengut ajaskaalal saab kujutada elutsükli järgi, mis tähendab nii arenguprotsessi kui ka selle etappe. Pilk organisatsioonile läbi arengutsüklite prisma võimaldab täpsemalt tuvastada selle peamised väärtused ja suundumused, täpsustada tema ees seisvaid ülesandeid ning juhtimisviiside iseärasusi.

Organisatsiooni elutsükli uurimise metodoloogiliseks aluseks on kompleksi keskkonnaga tasakaalu leidmise teooria. Me räägime dünaamilise tasakaalu saavutamisest majandussubjekti poolt nii organisatsiooni välis- kui ka sisekeskkonnaga. Just tasakaalu dünaamiline olemus muudab organisatsiooni stabiilseks ja võimaldab eksisteerida ajas ja ruumis. Mittetasakaaluseisund võib tähendada organisatsiooni hävitamise protsessi ja selle järgnevat likvideerimist.

Siiski ei tasu unustada, et iga organisatsiooni areng on tsükliline: tõusule järgneb langus, saabub depressioon, misjärel algab uuesti kasv ja tsükkel kordub. Organisatsiooni tsüklilist arengut mõjutavad tegurid:

• rahvamajanduse korraldus (majandusharude struktuur ja nende prioriteet);
• demograafilised muutused;
• innovatsiooni- ja investeerimisprotsessid;
• vahetusprotsessid kauba- ja rahaturgudel;
• materiaalsete ressursside hindade muutus;
• agraarhindade muutused (saagi ebaõnnestumine, põllumajandussaaduste hinnad);
• panganduse korralduse eripära;
• tootmisbilansi häirimine (ületootmine). Just organisatsiooni arengu planeerimine võimaldab saavutada tasakaalu. Organisatsiooni arengu planeerimise protsessis on mitu etappi, mille seos on näidatud joonisel fig. 1.2.

Organisatsiooni arendamise planeerimisprotsessi lahutamatuks osaks on planeerimise põhimõtete järgimine, mis määravad selle olemuse ja sisu. A. Fayol tuvastas neli planeerimise aluspõhimõtet: ühtsus, järjepidevus, paindlikkus ja täpsus. Hiljem põhjendas A. Ansoff veel üht planeerimise võtmeprintsiipi – osalusprintsiipi. Vaba turu suhete tingimustes eristatakse selliseid planeerimispõhimõtteid nagu sõltumatus ja efektiivsus. Nende põhimõtete sisu on esitatud tabelis. 1.1.

Nende põhimõtete rakendamine võimaldab planeerida tootmisprotsessi vastavalt ostjate ja tootjate vajadustele, hinnata plaanide teostatavust, vähendada oluliselt tööjõukulusid, materjalikulusid, laoseisu ja pooleliolevaid töid.

Ei tasu unustada, et planeerimisprotsess on oma olemuselt tõenäosuslik. Seda seletatakse asjaoluga, et planeerimisel lähtutakse alati organisatsiooni varasemate tegevusperioodide andmetest, s.o. põhineb mittetäielikel andmetel isegi väljakujunenud raamatupidamise ja juhtimisarvestuse korral. Probleem on selles, et organisatsiooni toimimise mõningaid aspekte, näiteks majandustsüklit, poliitilisi tingimusi, ei saa hinnata.

Organisatsiooni arengu planeerimise protseduur on selge otsuste ettevalmistamise algoritm, mitte spontaansel, situatsioonilisel otsustamisel. Kuigi planeerimise eelised on ilmsed, pole improviseerimine juhtimisotsuste tegemisel mitte ainult vältimatu, vaid vajalik. Arengu planeerimise käigus kaaluvad ja hindavad organisatsioonid tulevaste tegevuste alternatiivseid võimalusi, mille hulgast valitakse välja parim.

Organisatsiooni arengukavas on määratletud tegevused, mis on vajalikud uute põlvkondade toodete ja teenuste loomiseks, selgemalt välja toodud tee uutele juhtivatele ametikohtadele. See on juhiseks mitmekesistamisplaani (toodete ja teenuste valiku laiendamine ning seega ka tootmise laiendamine), likvideerimisplaani, mis näitab, millistest osakondadest ja tööstusharudest peaks organisatsioon loobuma, teadus- ja arendusplaani, mis hõlmab tegevusi uute toodete väljatöötamiseks. ja teenused..

Organisatsiooni arengukava koostatakse konkreetsete programmide, projektide ja üksikürituste kaupa.

Planeerimisobjekt Organisatsiooni arendamine on funktsioonid, mida ta oma tegevuse käigus täidab. Üksikud organisatsioonid täidavad oma tegevuse spetsiifikast lähtuvalt erinevaid funktsioone. Kõige levinumad neist on:

• uute toodete ja teenuste uurimine ja arendus;
• turundus, mille eesmärk on pakkuda usaldusväärset prognoosi kaupade või teenuste nõudluse ja müügimahtude kohta;
• igat tüüpi ressursside moodustamine ja kasutamine;
• tootmine, mille käigus muudetakse sisendid valmistoodeteks;
• toodete ja teenuste müük (müük).

Tuleb märkida, et organisatsiooni arengu planeerimine ei mõjuta mitte ainult organisatsioonis toimuvaid äriprotsesse, vaid ka juhtimisprotsesse. Sellest tulenevalt on organisatsiooni arengu planeerimise objektideks kõik funktsionaalsed protsessid, sh tootmine ja juhtimine, mida teostatakse konkreetsetes osakondades.

Organisatsiooni areng on alati seotud ressursside kasutamisega, seega on ressursid planeerimise objektiks. Pealegi võtavad nad organisatsioonide arengut planeerides arvesse mitte ainult olemasolevaid ressursse, vaid ka kõiki vajalikke. Ressursside planeerimise eesmärk on eelkõige nende kasutamise optimeerimine. Organisatsiooni ressursside klassifikatsioon võib olla erinev. Kõige sagedamini tuvastatud on järgmised ressursside tüübid:

• inimressursid (organisatsiooni töötajad);
• materiaalsed ressursid;
• finantsressursid;
• infoallikad jne.

Kaasaegses kirjanduses eristavad organisatsioonid koos ülaltoodud ressurssidega ajutisi ressursse ja ettevõtlikku talenti - inimressursside tüübina, mida esindab kõigi muude ressursside koordineerimise ja kombineerimise tegevus. Seda tüüpi ressurss avaldub suutlikkuses teostada tootmis- ja kaubandustegevust võimalikult ratsionaalselt, lähtudes innovatiivsusest, vastutustundest ja riskivalmidusest.

Planeerimise objekti ja subjekti olemasolu võimaldab luua süsteemi organisatsiooni arengu planeerimiseks. See hõlmab mitmeid planeerimise vorme ja liike, millest üks on äriplaneerimine.

Strateegiline planeerimine on üks juhtimise funktsioone, mis on organisatsiooni eesmärkide ja nende saavutamise viiside valimise protsess. Strateegiline planeerimine annab aluse kõikidele juhtimisotsustele. Seetõttu on enamik ettevõtteid ja organisatsioone keskendunud strateegiliste arengukavade väljatöötamisele. Dünaamiline strateegilise planeerimise protsess on katus, mille alla on kaitstud kõik juhtimisfunktsioonid, ilma strateegilist planeerimist kasutamata, organisatsioonid tervikuna ja üksikisikud jäävad ilma selgest võimalusest hinnata ettevõtte eesmärki ja suunda. Strateegilise planeerimise protsess loob raamistiku organisatsiooni liikmete juhtimiseks. Prognoosides kõike ülalkirjeldatut meie riigi tegelikule olukorrale, võib märkida, et strateegiline planeerimine muutub üha aktuaalsemaks Ukraina ettevõtete ja organisatsioonide jaoks, mis astuvad karmi konkurentsi nii omavahel kui ka välismaiste äriüksustega.

Strateegiline planeerimine on strateegia väljatöötamine formaliseeritud protseduuri abil, mida kirjeldatakse etappide, meetodite, teostustehnikate kaupa ja mille eesmärk on ehitada tulevikumudel, samuti sellele mudelile ülemineku programm.

Tänaseks on see uusim saavutus strateegilises juhtimises ning kõige intelligentsem ja kõige kallim element juhtimises üldiselt. Piisab, kui öelda, et suurtes ettevõtetes hõlmab see üksuse spetsialiste, mille arv on 20-30 kuni 50-100 inimest. Strateegiline plaan on ligikaudu 100-leheküljeline dokument, kus juhi tulevik on etteantud malli järgi koos sobiva detailsusega maalitud.

Käesoleva kontrolltöö eesmärk on süstematiseerida distsipliini "Ettevõtete tegevuse planeerimine" õppimise käigus omandatud teadmisi ning täiendada neid strateegilise planeerimise, juhtimise ja turunduse teemalise kirjandusega. See sisaldab strateegilise planeerimise põhitõdesid, mida järk-järgult avalikustatakse kirjanduse poolt lubatud ulatuses.

Testi esimeses osas uuritakse strateegilise planeerimise olemust – mida kujutab endast strateegiline planeerimine, aga ka nõudeid, mida tuleb ettevõtte või organisatsiooni strateegilise plaani koostamisel täita. Töö esimeses osas käsitletakse ka strateegilise planeerimise funktsioone.

Töö teine ​​osa on täielikult pühendatud ettevõtte tootmis- ja äritegevuse strateegilise planeerimise iseärasustele mikromajanduslikul tasandil. Strateegilise planeerimise ülesannetele pööratakse turukonkurentsi tingimustes nõuetekohast tähelepanu. Esitatakse strateegilise plaani koostamise etappide teoreetilised aspektid, planeerimise plokkskeem ja turumajanduse tingimustes tegutseva ettevõtte strateegilise planeerimise tunnused.

Seega hõlmab see test tervikuna kõiki ettevõtte arengu strateegilise planeerimise põhivaldkondi ja annab üldiseid soovitusi strateegilise planeerimise kohta praktikas.

1. Strateegilise planeerimise olemus ja funktsioonid

Strateegiline planeerimine on juhtkonna tegevuste ja otsuste kogum, mis viivad konkreetsete strateegiate väljatöötamiseni, mille eesmärk on aidata organisatsioonil oma eesmärke saavutada.

Strateegilise planeerimise protsess on tööriist, mis aitab teha juhtimisotsuseid. Tema ülesanne on pakkuda organisatsioonis piisaval määral uuendusi ja muudatusi. Täpsemalt on strateegilise planeerimise protsess see vihmavari, mille alla on peidetud kõik juhtimisfunktsioonid.

Strateegia olemus. Sõna "strateegia" pärineb kreeka sõnast strategos, "kindrali kunst".

Strateegia on üksikasjalik terviklik plaan, mille eesmärk on tagada organisatsiooni missiooni elluviimine ja eesmärkide saavutamine. Seda tuleks arendada kogu ettevõtte, mitte konkreetse üksikisiku vaatenurgast. On haruldane, et ettevõtte asutaja saab endale lubada isiklike plaanide ühendamist organisatsiooni strateegiatega. Strateegia hõlmab kavandatud eesmärkide saavutamiseks mõistlike meetmete ja plaanide väljatöötamist, mis peaksid arvestama ettevõtte teaduslikku ja tehnilist potentsiaali ning tootmis- ja turundusvajadusi.

Strateegilist plaani peavad toetama ulatuslikud uuringud ja tõendid. Seetõttu on vaja pidevalt koguda ja analüüsida tohutul hulgal informatsiooni rahvamajanduse sektorite, turu, konkurentsi jms kohta. Lisaks annab strateegiline plaan ettevõttele teatud identiteedi, mis võimaldab meelitada ligi teatud tüüpi töötajaid ja aidata müüa tooteid või teenuseid.

Strateegilised plaanid tuleks koostada nii, et need ei jääks pikas perspektiivis sidusaks, vaid jääksid ka paindlikuks. Üldist strateegilist plaani tuleks vaadelda kui programmi, mis juhib ettevõtte tegevust pikema aja jooksul, mida pidevalt kohandatakse pidevalt muutuva äri- ja sotsiaalse keskkonna tõttu.

Ainuüksi strateegiline planeerimine ei taga edu ning strateegilisi plaane koostav organisatsioon võib ebaõnnestuda organisatsiooni, motivatsiooni ja kontrolli vigade tõttu. Sellegipoolest võib formaalne planeerimine luua ettevõtte korraldamiseks mitmeid olulisi soodsaid tegureid. Teadmine, mida organisatsioon soovib saavutada, aitab selgitada kõige sobivamat tegevussuunda. Tehes teadlikke ja süsteemseid planeerimisotsuseid, vähendab juhtkond riski teha vale otsus, mis on tingitud ekslikust või ebausaldusväärsest informatsioonist organisatsiooni võimekuse või välise olukorra kohta. Nii aitab planeerimine luua organisatsioonisisese ühise eesmärgi ühtsust.

Strateegilise planeerimise funktsioonid:

1. Strateegiline plaan määrab organisatsioonile suuna ja võimaldab paremini mõista turu-uuringute, kliendiuuringute, tooteplaneerimise, müügiedenduse ja turunduse ning hinnaplaneerimise struktuuri.
2. Strateegiline plaan annab igale organisatsiooni üksusele selged eesmärgid, mis ühtivad ettevõtte üldiste eesmärkidega.
3. Strateegiline plaan stimuleerib erinevate funktsionaalsete valdkondade pingutuste koordineerimist.
4. Strateegiline plaan sunnib organisatsiooni hindama oma tugevaid ja nõrku külgi konkurentide, võimaluste ja ohtude osas keskkonnas.
5. See plaan määratleb alternatiivsed tegevused või tegevuste kombinatsioonid, mida organisatsioon saab teha.
6. Strateegiline plaan annab aluse ressursside eraldamiseks.
7. Strateegiline plaan näitab tulemuslikkuse hindamise protseduuride rakendamise olulisust.

Strateegilise plaani koostamine on põhjalik, süstemaatiline ettevalmistus tulevikuks, mida viib läbi tippjuhtkond: 1.) Missiooni valik- eesmärkide kujundamine (pikaajaline, keskpikk, lühiajaline).

2.) Toetavate plaanide väljatöötamine - poliitikad, strateegiad, protseduurid, reeglid, eelarved.

2. Strateegilise plaani koostamise metoodika, struktuur ja sisu

2.1 Sammud strateegilise plaani väljatöötamisel

Strateegilise planeerimise valdkonna ühe teedrajava töö autor A. Chandler usub, et strateegia on „ettevõtte põhiliste pikaajaliste eesmärkide ja eesmärkide määratlemine ning tegevussuuna kinnitamine ja eraldamine. nende eesmärkide saavutamiseks vajalikud ressursid." Chandleri strateegia definitsiooni täiendab ökonoomsuse nõue ettevõetud tegevussuundadele: "Strateegiline alternatiiv määratakse korporatsiooni võimete ja ressursside võrdlemisel, võttes arvesse aktsepteeritavat riskitaset." Lõppkokkuvõttes peaks ettevõtte strateegia kujundamine andma vastused kolmele küsimusele: Milliseid majandustegevuse valdkondi tuleks arendada? Millised on kapitaliinvesteeringud ja olemasolevate ressursside vajadused? Millised on võimalikud tulud valitud aladel?

A. Ansoff tuvastab mitu strateegia eripära:

1. Strateegia koostamise protsess ei lõpe kohese tegevusega. Tavaliselt lõpeb see üldiste suundade kehtestamisega, mille edendamine tagab ettevõtte kasvu ja positsiooni tugevnemise.
2. Sõnastatud strateegiat tuleks kasutada strateegiliste projektide, otsingumeetodite väljatöötamiseks. Strateegia roll otsingus on esiteks suunata tähelepanu teatud valdkondadele või võimalustele ja teiseks heita kõrvale kõik muud võimalused kui strateegiaga kokkusobimatud.
3. Vajadus selle strateegia järele kaob kohe, kui sündmuste tegelik käik viib organisatsiooni soovitud arenguni.
4. Strateegiate sõnastamisel ei ole võimalik ette näha kõiki võimalusi, mis konkreetsete tegevuste koostamisel avanevad. Seetõttu tuleb erinevate alternatiivide kohta kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet.
5. Täpsema teabe ilmnemisel võidakse esialgse strateegia kehtivus kahtluse alla seada. Seetõttu on strateegia õigeaegse ümbersõnastamise tagamiseks vaja tagasisidet.

Strateegia elluviimise protsessi saab jagada kaheks suureks etapiks: a) strateegilise planeerimise protsess - strateegiate komplekti väljatöötamine, alustades ettevõtte põhistrateegiast ja lõpetades funktsionaalsete strateegiate ja üksikprojektidega; b) strateegilise juhtimise protsess - teatud strateegia õigeaegne rakendamine, strateegia ümbersõnastamine uute asjaolude valguses.

Strateegiline planeerimine on süsteemne ja loogiline protsess, mis põhineb ratsionaalsel mõtlemisel. Samas on see ennustamise, uurimise, arvutamise ja alternatiivide valimise kunst.

Ettevõtlusstrateegiad peaksid olema üles ehitatud hierarhilisel alusel. Samas on strateegiate tasemed, keerukus, integreeritus väga erinevad olenevalt ettevõtte tüübist ja suurusest. Seega võib lihtsal organisatsioonil olla üks strateegia ja keerulisel mitu erineval tegevustasandil.

Strateegilise plaani kontseptuaalne mudel võimaldab määratleda ettevõtte strateegilise plaani koostamise järgmised etapid (vt lisa):

1. Keskkonnaanalüüs:

a) väliskeskkond, b) sisemised võimalused.

1. Ettevõtluspoliitika definitsioon (eesmärkide seadmine).

Strateegia koostamine ja alternatiivide valik:

a) turundusstrateegia b) finantsstrateegia c) teadus- ja arendusstrateegia d) tootmisstrateegia e) sotsiaalstrateegia f) organisatsiooniliste muutuste strateegia g) keskkonnastrateegia.

Ülaltoodud ettevõtte strateegilise plaani koostamise skeemi järgi tehtud tegevuse tulemuseks on dokument nimega "Ettevõtte strateegiline plaan" ja sellel on tavaliselt järgmised jaotised:

1. Ettevõtte eesmärgid ja eesmärgid
2. Ettevõtte senine tegevus ja pikaajalised ülesanded.
3. Ettevõtte strateegia (põhistrateegia, peamised strateegilised alternatiivid).
4. funktsionaalsed strateegiad.
5. Kõige olulisemad projektid
6. Väliste toimingute kirjeldus.
7. Kapitaliinvesteeringud ja ressursside jaotamine.
8. Planeerimine ootamatusteks.

Manused: arvutused, viited, muu äridokumentatsioon, sealhulgas:

a) aastane müügimaht tooterühmade kaupa,

b) aastane kasum ja kahjum osakondade kaupa,

c) aastane eksport ja selle seos müügiga osakondade kaupa.

d) Tootevaliku ja turuosa muutused.

e) iga-aastane kapitalikulude programm.

f) Aastased rahavood.

g) saldo plaani viimase aasta lõpus.

h) Ülevõtmiste ja omandamiste poliitika.

Lääne ettevõtete strateegilise planeerimise kirjanduse analüüs on näidanud, et nii strateegilise plaani koostamise etappide arv ja sisu kui ka selle vorm võivad oluliselt erineda ja sõltuda paljudest teguritest, mille hulgas on peamised. on:

1. Ettevõtte omandivorm.
2. Ettevõtte tüüp (spetsialiseerunud või mitmekesine)
3. Ettevõtte seotus tööstusharuga.
4. Ettevõtte suurus (suur, keskmine või väike) .

Samuti puudub ühtne strateegilise planeerimise horisont. Euroopas on levinud pikaajalised 10-aastased plaanid, ameeriklased kasutavad 5-aastaseid, jaapanlased üldiselt 3-aastaseid.

2.2 Organisatsiooni eesmärgid

Üks olulisemaid otsuseid planeerimisel on organisatsiooni eesmärgi valik. Organisatsiooni peamiseks üldeesmärgiks on määratud missioon ja kõik muud eesmärgid töötatakse välja selle elluviimiseks. Missiooni tähtsust ei saa ülehinnata. Väljatöötatud eesmärgid on kriteeriumiks kogu järgnevale juhtimisotsuste tegemise protsessile. Kui juhid ei tea organisatsiooni peamist eesmärki, siis pole neil ka loogilist lähtepunkti parima alternatiivi valimiseks. Ainult juhi individuaalsed väärtused võiksid olla aluseks, mis tooks kaasa jõupingutuste hajumise ja eesmärkide ebamäärasuse. Missioon kirjeldab üksikasjalikult ettevõtte staatust ning annab juhiseid ja võrdlusaluseid eesmärkide ja strateegiate seadmiseks erinevatel arengutasemetel. Missiooni moodustamine hõlmab:

• välja selgitada, millise ettevõtlusega ettevõte tegeleb;
• ettevõtte tööpõhimõtete kindlaksmääramine väliskeskkonna survel;
• ettevõtte kultuuri paljastamine.

Büroo missiooniks on ka tarbijate põhivajaduste väljaselgitamine ja nende efektiivne rahuldamine, et luua bürood tulevikus toetav klientuur.

Sageli usuvad ettevõtete juhid, et nende peamine missioon on kasumi teenimine. Tõepoolest, mõne sisemise vajaduse rahuldamisega suudab ettevõte lõpuks ellu jääda. Kuid kasumi teenimiseks peab ettevõte jälgima oma tegevuskeskkonda, võttes samal ajal arvesse turu kontseptsiooni väärtuskäsitlusi. Missioon on organisatsiooni jaoks ülimalt oluline ning tippjuhtkonna väärtusi ja eesmärke ei tohi unustada. Meie kogemustest kujunenud väärtused suunavad või suunavad juhte, kui nad seisavad silmitsi vajadusega teha kriitilisi otsuseid. Lääne teadlased on loonud kuus väärtusorientatsiooni (vt tabelit), mis mõjutavad juhtimisotsuste tegemist ja seostanud need orientatsioonid kindlat tüüpi sihteelistustega.

Tabel: Väärtusorientatsioonid

		Eelistatud eesmärkide tüübid
Teoreetiline	Tõsi. Teadmised. Ratsionaalne mõtlemine.	Pikaajaline uurimis- ja arendustegevus
Majanduslik	Praktilisus. Kasulikkus.	Kasv. Kasumlikkus. Tulemused. Varanduse kogumine.
Poliitiline	Võimsus. Ülestunnistus.	Kogukapital, müük, töötajate arv.
Sotsiaalne	Head inimsuhted. Manus. Ei mingit konflikti.	Sotsiaalne vastutus seoses kasumlikkusega. kaudne konkurents.
esteetiline	Kunstiline harmoonia. Ühend. Kuju ja sümmeetria.	Tootedisain. Kvaliteet. Atraktiivsus.
religioosne	Kokkulepe universumiga.	Eetika. Moraaliprobleemid.

Ettevõtte üldised eesmärgid kujundatakse ja seatakse lähtudes organisatsiooni üldisest missioonist ning teatud väärtustest ja eesmärkidest, millest tippjuhtkond juhindub.

• Konkreetsed ja mõõdetavad eesmärgid (see võimaldab luua selge lähtealuse järgnevateks otsusteks ja edusammude hindamiseks) .
• Eesmärkide ajaline orientatsioon (siin on vaja mõista mitte ainult seda, mida ettevõte soovib saavutada, vaid ka seda, millal peaks tulemus saavutama).
• Eesmärgi saavutamine (kasutab organisatsiooni efektiivsust); raskesti saavutatava eesmärgi seadmine võib viia hukatuslike tulemusteni.
• Üksteist toetavad eesmärgid (ühe eesmärgi saavutamiseks vajalikud tegevused ja otsused ei tohiks segada teiste eesmärkide saavutamist).

Eesmärgid on strateegilise juhtimise protsessi mõttekas osa ainult siis, kui need on õigesti sõnastatud, tõhusalt institutsionaliseeritud, edastatud ja juhitud tippjuhtkonna poolt kogu organisatsioonis.

2.3 Väliskeskkonna hindamine ja analüüs

Pärast missiooni ja eesmärkide püstitamist alustab ettevõtte juhtkond strateegilise planeerimise protsessi diagnostilist etappi. Sellel teel on esimene samm väliskeskkonna uurimine:

• kehtiva strateegia erinevaid aspekte mõjutavate muudatuste hindamine;
• ettevõtte senist strateegiat ohustavate tegurite väljaselgitamine; konkurentide tegevuse kontroll ja analüüs;
• tegurite väljaselgitamine, mis annavad plaane kohandades rohkem võimalusi ettevõtteüleste eesmärkide saavutamiseks.

Väliskeskkonna analüüs aitab kontrollida ettevõtteväliseid tegureid, saada olulisi tulemusi (aeg varajase hoiatussüsteemi väljatöötamiseks võimalike ohtude puhuks, aega võimaluste prognoosimiseks, aeg varuplaani koostamiseks ja aeg strateegiate väljatöötamiseks ). Selleks on vaja välja selgitada, kus organisatsioon asub, kus see peaks olema tulevikus ja mida juhtkond peaks selle saavutamiseks tegema. Ettevõtte ees seisvad ohud ja võimalused võib jagada seitsmeks valdkonnaks:

1. Majanduslikud jõud. Teatud majanduskeskkonna tegureid tuleb pidevalt diagnoosida ja hinnata Majanduse olukord mõjutab ettevõtte eesmärke. Need on inflatsioonimäärad, rahvusvaheline maksebilanss, tööhõive tase jne. Igaüks neist võib kujutada ettevõttele ohtu või uut võimalust.
2. poliitilised tegurid. Ettevõtlike ettevõtete aktiivne osalemine poliitilises protsessis näitab avaliku poliitika tähtsust organisatsiooni jaoks; seetõttu peab riik järgima kohalike omavalitsuste, osariigi ametiasutuste ja föderaalvalitsuse määrusi.
3. turutegurid. Turukeskkond on ettevõttele pidev oht. Organisatsiooni edu ja ebaõnnestumist mõjutavad tegurid hõlmavad sissetulekute jaotust, konkurentsi taset tööstuses, muutuvat demograafiat ja turule sisenemise lihtsust.
4. Tehnoloogilised tegurid. Tehnoloogilise keskkonna analüüs võib võtta arvesse vähemalt tootmistehnoloogia muutusi, arvutite kasutamist kaupade ja teenuste kavandamisel ja pakkumisel või sidetehnoloogia arengut. Iga ettevõtte juht peab olema ettevaatlik, et mitte sattuda "tulevikušokki", mis hävitab organisatsiooni.
5. Konkurentsitegurid. Iga organisatsioon peab uurima oma konkurentide tegevust: tulevikueesmärkide analüüs ja konkurentide praeguse strateegia hindamine, konkurentide ja valdkonna, kus need ettevõtted tegutsevad, eeldused, konkurentide tugevate ja nõrkade külgede põhjalik uurimine.
6. Sotsiaalse käitumise tegurid. Need tegurid hõlmavad muutuvaid hoiakuid, ootusi ja ühiskonna tavasid (ettevõtluse roll, naiste ja rahvusvähemuste roll ühiskonnas, tarbijaliikumine).
7. rahvusvahelised tegurid. Rahvusvahelisel turul tegutsevate ettevõtete juhtkond peab pidevalt hindama ja jälgima muutusi selles laias keskkonnas.

Seega võimaldab väliskeskkonna analüüs organisatsioonil koostada nimekirja ohtudest ja võimalustest, millega ta selles keskkonnas silmitsi seisab. Edukaks planeerimiseks peab juhtkonnal olema täielik arusaam mitte ainult olulistest välistest probleemidest, vaid ka organisatsiooni sisemistest võimalustest ja puudustest.

2.4 Ettevõtte sisemiste tegurite uurimine

Ettevõtte juhtkond peab välja selgitama, kas ettevõttel on sisemist jõudu väliste võimaluste ärakasutamiseks ja kas tal on nõrkusi, mis võivad väliste ohtudega seotud probleeme keerulisemaks muuta. Seda protsessi nimetatakse juhtimisülevaateks. See on ettevõtte funktsionaalsete valdkondade metoodiline hindamine, mille eesmärk on tuvastada selle strateegilised tugevad ja nõrgad küljed. Uuring hõlmab selliseid funktsioone nagu turundus, raamatupidamine, toimingud (tootmine), inimressursid, kultuur ja ettevõtte maine. Turundusfunktsiooni uurimisel tuleb arvesse võtta seitset analüüsivaldkonda:

• konkurentsivõime ja soovitud turuosa protsendina selle koguvõimsusest, mis on ettevõtte jaoks oluline eesmärk;
• tootevaliku mitmekesisus ja kvaliteet, mida tippjuhtkond pidevalt jälgib ja hindab;
• turu demograafiline statistika, kontroll turgudel toimuvate muutuste üle ja tarbijate huvides;
• turu-uuringud ning uute toodete ja teenuste arendamine;
• müügieelne ja müügijärgne klienditeenindus, mis on üks ettevõtluse nõrku kohti;
• efektiivne kaupade müük, reklaam ja müügiedendus (agressiivne, kompetentne turundajate seltskond võib olla ettevõtte kõige väärtuslikum vara; loominguliselt suunatud reklaam ja müügiedendus on hea täiendus tootevalikusse);
• kasum (miski, isegi parim, ei tasu end ära, kui selle tulemusel kasumit pole), finantsanalüüs võib ettevõttele kasu tuua;
• tuvastada organisatsiooni olemasolevad potentsiaalsed sisemised nõrkused võrreldes konkurentidega.

Ettevõtte pikaajalise ellujäämise jaoks on kriitiline tegevusjuhtimise pidev ülevaatamine. Operatsioonijuhtimise funktsiooni tugevate ja nõrkade külgede uurimisel tuleks kaaluda järgmisi küsimusi:

• Kas ettevõte suudab müüa kaupu või teenuseid konkurentidest madalama hinnaga? Kui ei, siis miks mitte?
• Milline on ettevõttel juurdepääs uutele materjalidele? Mitmest tarnijast see sõltub?
• Millised seadmed ettevõttel on?
• Kas ostud on mõeldud laoseisu ja tarneaja vähendamiseks? Kas sisendite ja väljundite kontroll on piisav?
• Kas ettevõtte toodete nõudluses on hooajalised kõikumised? Kui jah, siis kuidas saaks praegust olukorda parandada?
• Kas ettevõte suudab teenindada turge, mida tema konkurendid ei suuda teenindada?
• Kas ettevõttel on tõhus ja tõhus kvaliteedikontrollisüsteem? Kui tõhusalt on tootmisprotsess planeeritud ja projekteeritud?

Enamiku organisatsiooni probleemide alged peituvad inimressurssides. Siin on vaja arvestada: töötajate tüüpi, juhtkonna pädevust ja väljaõpet, tasustamissüsteemi, juhtivate ametikohtade järgnevust, töötajate koolitamist ja arendamist, juhtivate spetsialistide kaotust ja nende põhjuseid, kvaliteeti. toodetest ja töötajate tööst. Ettevõtte kultuuri (organisatsiooni õhkkonda või kliimat) kasutatakse teatud tüüpi töötajate ligimeelitamiseks ja teatud tüüpi käitumise soodustamiseks. Ettevõtte kuvand luuakse töötajate, klientide ja avaliku arvamuse abil. Ettevõtte kultuuri ja mainet tugevdab või nõrgestab ettevõtte maine mõju.

Viides sisemised tugevused ja nõrkused kooskõlla väliste ohtude ja võimalustega, on juhtkond valmis valima sobiva strateegilise alternatiivi.

2.5 Strateegiliste alternatiivide uurimine ja strateegia valimine

Strateegia väljatöötamine toimub kõrgeimal juhtimistasandil ja põhineb ülaltoodud ülesannete lahendamisel. Selles otsustamise etapis peab juht hindama ettevõtte alternatiivseid tegutsemisviise ja valima oma eesmärkide saavutamiseks parimad võimalused. Strateegia väljatöötamise käigus läbiviidud analüüsi põhjal kujuneb strateegiline mõtlemine, arutades ja kokku leppides juhi lineaarse aparaadiga ettevõtte kui terviku arengu kontseptsiooni, soovitades uusi arengustrateegiaid, formuleerides eesmärke. , käskkirjade koostamine pikaajaliseks planeerimiseks, strateegiliste plaanide väljatöötamine ja nende kontroll.

Ettevõttel on neli peamist strateegilist alternatiivi: piiratud kasv, kasv, vähendamine ja nende strateegiate kombinatsioon. Piiratud kasvu järgib enamik arenenud riikide organisatsioone.

Vähendamise strateegiat kasutatakse kõige sagedamini siis, kui ettevõtte tulemused halvenevad jätkuvalt, majanduslanguse ajal või lihtsalt organisatsiooni päästmiseks. Kõikide alternatiivide kombineerimise strateegiaid järgivad mitmes tööstusharus tegutsevad suurettevõtted.

Olles valinud teatud strateegilise alternatiivi, peab juhtkond pöörduma konkreetse strateegia poole. Peamine eesmärk on valida strateegiline alternatiiv, mis maksimeerib organisatsiooni pikaajalist efektiivsust. Selleks peab juhtidel olema selge, ühine nägemus ettevõttest ja selle tulevikust. Inimese pühendumus konkreetsele valikule piirab sageli tulevast strateegiat, seega tuleb otsust hoolikalt uurida ja hinnata. Strateegilist valikut mõjutavad mitmesugused tegurid: risk (tegur ettevõtte elus); varasemate strateegiate tundmine; aktsionäride reaktsioon, mis sageli piirab juhtkonna paindlikkust strateegia valikul; ajafaktor, olenevalt õige hetke valikust.

Üha olulisemaks muutub ettevõtte kui terviku strateegia kujundamine. See puudutab lahendatavate probleemide prioriteetsust, ettevõtte struktuuri määratlemist, kapitaliinvesteeringute kehtivust, strateegiate koordineerimist ja integreerimist.

Strateegia koostamise ja alternatiivide valiku protseduur koosneb järgmistest sammudest: a) olemasoleva strateegia hindamine; b) valmistamise etapp ise; c) riskide planeerimine; d) strateegiliste alternatiivide valik.

Vaatleme neid punkte üksikasjalikumalt.

A. Olemasoleva (praeguse) strateegia hindamine.

Praeguse strateegia esialgne hindamine viiakse läbi juba eelmises etapis - sisemiste võimete hindamisel.

Kuid hinnates ettevõttes olemasolevaid reserve, mis võimaldavad selle toimimise efektiivsust tõsta, ei ole me varem hinnanud kehtiva strateegia ja sõnastatud käitumisreeglite elujõulisust.

B. Tegelik formuleerimisfaas.

Strateegia, mis on organisatsiooniliste jõupingutuste ühtne raamistik, nõuab mitmete strateegiliste plaanide väljatöötamist nii ettevõtte kui terviku kui ka osakondade tasandil. Loomulikult on iga strateegiline plaan osa üldisest ja ettevõtte strateegia koondab need kõik kokku. Iga ettevõtte strateegilise plaani tuum on selle põhistrateegia. Põhistrateegia valik on ettevõtte juhtkonna eesõigus. Lõpliku otsuse teeb juhtkond, hinnates ja analüüsides eelmistes sammudes saadud informatsiooni.

B. Riskide planeerimine.

Riskide planeerimine on strateegilise plaani üks olulisi komponente. Peamine eesmärk on säilitada kõrge vastupidavus keskkonnahäiretele ja vähendada nendest häiretest tulenevaid kadusid.

Viimasel ajal on lääne ettevõtetes muutunud üha populaarsemaks mitte varustrateegiate väljatöötamine, vaid kriisiolukordade süsteemide loomine, mida iseloomustab väga suur otsuste tsentralism ja kiire reageerimine keskkonnamuutustele. See tuleneb sellest, et võimalike häirete kogum ise muutub nii mitmekesiseks, et ettevõte ei suuda kõiki võimalikke olukordi ette näha.

D. Strateegiliste alternatiivide valik.

Valitud põhistrateegia raames on võimalikud mitmed tegevussuunad, mida üldiselt nimetatakse strateegilisteks alternatiivideks.

Strateegia väljatöötamine peaks puudutama ettevõtte juhtimise kõiki tasandeid, kuna strateegilise planeerimise käigus tehtud otsused on olulised kõigile organisatsiooni töötajatele. Seetõttu on strateegia väljatöötamisel vajalik huvide kooskõlastamine.Rühmaarutelu võimaldab lisaks kaaluda suurt hulka alternatiive. Kuid konvergents grupivalikus on oluliselt väiksem kui ühemehejuhtimise puhul. Seetõttu toimub tavaliselt rühmaarutelu ja ühemeheline lõppotsus.

Kasvustrateegia

Kasvustrateegia töötas kõigepealt üksikasjalikult välja Igor Ansoff. Samuti ehitas ta mudeli ettevõtte kasvuks. See koosneb viiest etapist:

1. Planeerimise etapp. Ettevõte on valmis kasvustrateegia sõnastamiseks ehk on mingi kombinatsioon välistest tingimustest ja sisemistest võimalustest.
2. Esialgne etapp. Tavaliselt läbib seltskond etapi väga kiiresti. Selles etapis tekivad ja kõrvaldatakse kitsaskohad konkreetsete projektide elluviimise protsessides ja struktuuris, mida plaanis ette ei nähtud. Kasvab ka müügimaht, kuigi tulu ettevõte praktiliselt ei saa.
3. läbitungimise etapid.
4. Kiirendatud kasv.
5. Üleminekuetapp.

Esialgne strateegia

Esialgse strateegia eesmärgiks on mõõdukas kasv, et tagada ettevõtte optimaalse efektiivsuse saavutamine. Juhtkond on valvas arengutempo kiirendamisel, püüdes tagada kitsaskohtade tuvastamise ja kõrvaldamise, et jätkata turul püsivat ründavat positsiooni. Nagu juba märgitud, peaks juhtkond olema valmis selleks, et esimeses etapis võivad tekkida raskused tootmises, halduslikud hõõrdumised, pingeline finantsolukord, mis on seotud kõrgete kuludega ja kasumlikkuse puudumine. Algse strateegia üks eesmärke on aga selle etapi kiirus ja üleminek järgmisele strateegiale.

Tungimise strateegia

See strateegia suunab ettevõtte jõupingutused sügavamale turule tungimisele ja täiendavatele jõupingutustele müügi kasvumäärade suurendamiseks. Kui see nõuab omandamisi ja omandamisi, siis need tehakse selle strateegia raames. Pikaajalised programmid näevad ette tegevuste tugevdamist ja arendamist kõigis ettevõtte toimimise valdkondades, pöörates erilist tähelepanu finantspositsioonide tugevdamisele, põhivara moderniseerimisele, teadus- ja arendustegevusele.

Pärast nende eesmärkide saavutamist ja kõigi vajalike sisemiste ümberkorralduste läbiviimist saab ettevõte liikuda järgmise strateegia juurde.

Kiirendatud kasvustrateegia

Selle strateegia eesmärk on sisemiste ja väliste võimaluste täielik ärakasutamine. Seda kasvutsükli etappi tuleks läbi viia nii kaua kui võimalik, kuna just selles etapis kasutatakse ressursse täielikult, tulude kasv hakkab ületama müügikasvu ja turuosa läheneb kavandatule. Kuid kiirenenud kasvu staadiumis hakkavad ettevõtte tegevuses tekkima ja kuhjuma negatiivsed suundumused, seega on selle strateegia üks eesmärke need võimalikult varakult tuvastada ja lahendada. Kui tekkinud probleeme ei ole võimalik lahendada, siis alustab ettevõtte juhtimine selle strateegia raames sujuvat üleminekut järgmise strateegia elluviimisele.

Üleminekustrateegia

Selle strateegia eesmärk on pakkuda pärast kiirenenud kasvu perioodi ettevõtte tegevuste ümbergrupeerimiseks ja ümberstruktureerimiseks, et siseneda võimalikult kiiresti uude kasvutsüklisse, st vältida pikaajalist stagnatsiooni.

Strateegia näeb ette kokkuhoiu, uue toodangu tagasilükkamise. Ettevõtte hetkeseisu analüüsitakse põhjalikult, et vähendada kulusid, tõsta toodete kasumlikkust ja korraldada ümber juhtimissüsteem.

Kasvustrateegiat saab rakendada erinevates olukordades:

• äritegevuse algus;
• noor ettevõte, kes võitleb oma ellujäämise eest;
• ühe tootega spetsialiseerunud ettevõte;
• mitmekesine ettevõte, kus organisatsiooni kui terviku kasvustrateegiat saab toetada teatud tüüpi toote kasvustrateegiaga.

Seetõttu saab majanduspraktikas pakkuda kasvule palju strateegilisi alternatiive. Loetlen vaid mõned, mis on põhilised strateegilised alternatiivid: turu intensiivistamine, mitmekesistamine, ettevõtetevaheline koostöö ja koostöö, välismajandustegevus,

Stabiliseerimis- ja ellujäämisstrateegia

Häiritud majanduses võivad ettevõtted vastavalt äritsüklitele ja ettevõtete arengutsüklitele kogeda valusat ebastabiilsuse perioodi, mil müük ja kasum hakkavad langema. On vaja välja töötada spetsiaalsed analüüsiprotseduurid, et jäädvustada ettevõtte üleminekuperioodi kasvufaasist langusfaasi, see tähendab ümberorienteerumist ründavalt kaitsestrateegiale - stabiliseerimisstrateegiale.

stabiliseerimisstrateegia.

Stabiliseerimisstrateegia eesmärk on saavutada müügi ja kasumi varajane võrdsustamine ning seejärel nende suurendamine, st üleminekuga järgmisse kasvufaasi. Sõltuvalt languse määrast võib ettevõte kasutada ühte kolmest kõige tõenäolisemast lähenemisviisist:

• kokkuhoid selge eesmärgiga kiiresti taastuda;
• nihked pikaajalises languses, kus on vähem lootust kiireks taastumiseks;
• stabiliseerimine, kui on vaja pikaajalisi programme, et saavutada ettevõtte tasakaalustatud seisund turul.

ellujäämisstrateegia.

Ellujäämisstrateegia on puhtalt kaitsestrateegia ja seda kasutatakse ettevõtte majandustegevuse täieliku katkemise korral pankrotilähedases olukorras. Strateegia eesmärk on olukorra stabiliseerimine ehk üleminek stabiliseerimisstrateegiale ja tulevikus kasvustrateegiale. On selge, et see strateegia ei saa olla pikaajaline. See nõuab ühelt poolt kiiret, resoluutset, täielikult koordineeritud tegevust, teiselt poolt aga ettevaatust ja realistlikkust otsuste tegemisel. Seetõttu toimub ellujäämisstrateegia elluviimise kontekstis range juhtimise tsentraliseerimine, luuakse “kriisivastane komitee”, mis koos keskkonnahäiringutele kiirreageerimismeetmete võtmisega arendab ja rangelt rakendab. järgmised programmid:

• juhtimise ümberstruktureerimine;
• rahaline ümberstruktureerimine;
• turunduse ümberkorraldamine.

Lisaks saab strateegilised alternatiivid või pikaajalised programmid jagada funktsionaalseteks strateegiateks, mis hõlmavad konkreetsete strateegiliste eesmärkide seadmist ettevõtte kõikidele funktsionaalsetele osakondadele: tootmisosakonnale, müügiosakonnale, logistikale jne.

Strateegiline plaan on plaan, mis võimaldab planeerida homse päeva vaatenurgast – kohanemisprotsess, mille tulemusena toimub pidev vastuvõetud juhtimisotsuste korrigeerimine, pidev nende täitmise jälgimine. Strateegilise planeerimise tõhususe tagamiseks on vajalik selge ettekujutus ettevõtte välis- ja sisekeskkonna tulevasest olukorrast. Selleks luuakse suurettevõtetes infosüsteeme, mille andmeid hinnatakse analüüsisüsteemide abil.

Strateegiline planeerimine on süstematiseeritud ja omavahel seotud töö elluviimise protsess, et määrata kindlaks ettevõtte tegevuse pikaajalised eesmärgid ja suunad.

Strateegiline planeerimine on lüli, millest haarates saate venitada kogu Ukraina ettevõtete ahela, sealhulgas keskmised ja väikesed ettevõtted. Peaasi, et seda kasutataks järjepidevalt, vastavalt nii välistele asjaoludele kui ka sisekeskkonnale, selle omadustele. Kuid samas ei tohi unustada, et ettevõtted ei eksisteeri väljaspool majandust ja määravad suuresti selle olukorra. Majandus omakorda esitab ettevõtetele üha tõsisemaid nõudmisi. Iga ettevõtte tulevik sõltub otseselt ja otseselt sellest, kui adekvaatselt vastavad selle tegevused turumajanduse vajadustele. Nendele päringutele õigeaegselt ja õigesti vastamine on ettevõtete põhiülesanne ja samal ajal ka nende edu tagatis.

See test tervikuna hõlmab kõiki ettevõtte arengu strateegilise planeerimise peamisi valdkondi ja annab üldiseid soovitusi strateegilise planeerimise kohta praktikas.