480 hõõruda. | 150 UAH | 7,5 $, MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Lõputöö - 480 rubla, saatmine 10 minutit 24 tundi ööpäevas, seitse päeva nädalas ja pühad

240 hõõruda. | 75 UAH | 3,75 $ ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC", BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Kokkuvõte - 240 rubla, kohaletoimetamine 1-3 tundi, 10-19 (Moskva aja järgi), välja arvatud pühapäev

Pisarenko Oleg Sergejevitš. Kriisiprotsesside ennetamine ettevõtetes, mis põhineb juhtimiskvaliteedi optimeerimisel: Dis. ... cand. majandust Teadused: 08.00.05 Moskva, 2005 153 lk. RSL OD, 61:06-8/1874

Sissejuhatus

1. peatükk. Kriisiprotsesside ennetamine ettevõttes: probleemid, ülesanded, lahendused 9

1.1 Kriiside põhjused ja tagajärjed, kriiside diagnoosimise ja ennetamise meetodid 9

1.2 Kriisiennetusmeetodite väljatöötamine, ettevõtte mitterahalised tulemusnäitajad 19

1.3 Juhtimise kvaliteet kui selle tulemuslikkuse põhitegur 28

Järeldused esimese peatüki kohta 42

2. peatükk Juhtimise kvaliteedi optimeerimine ja selle mõju ettevõtte tulemustele 46

2.1 Kriteeriumid juhtimiskvaliteedi optimeerimiseks kriisiprotsesside ennetamise kontekstis 46

2.2 Turukeskkonnas ettevõtte juhtimise põhiaspektid 55

2.3 Lähenemisviisid ettevõtte kriisiprotsesside ennetamise metoodikale läbi juhtimise optimeerimise 77

Järeldused teise peatüki kohta 86

3. peatükk Ettevõtte juhtimiskvaliteedi uurimise ja optimeerimise metoodika 89

3.1 Terviklik metoodika ettevõtte juhtimiskvaliteedi uurimiseks 89

3.2 Ettevõtte infostruktuuri optimeerimine 95

3.3 Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri optimeerimine 111

3.4 Juhtimiskvaliteedi optimeerimise meetodite rakendamise tõhusus 126

Järeldused kolmanda peatüki kohta 131

Järeldus 134

Kasutatud kirjanduse bibliograafiline loetelu 139

Taotlused 145

Töö tutvustus

Lõputöö teema asjakohasus. Kaasaegse ettevõtte juhtimise kvaliteet mõjutab oluliselt selle tegevuse tulemusi. Vead tootmistegevuses ja puudused ettevõtte juhtimises võivad viia selle kahjumlikkuse ja maksejõuetuseni (pankrotini). Ettevõtte kahjumlikkus tähendab piiratud ressursside ebaefektiivse kasutamise kaudu kahjustamist mitte ainult ettevõttele endale, vaid riigi ja kogu ühiskonna majandusele ning nendelt positsioonidelt on pankrot meetod ettevõtte kahjumliku tegevuse peatamiseks. Peamine viis ettevõtte kahjumliku tegevuse ärahoidmiseks on kriisiprotsesside arengu ennetamine.

Praeguseks on erinevate pankrotimenetluste läbiviimisel kogunenud märkimisväärne kogemus, kuid nagu näitab statistika, domineerivad praktikas likvideerimismenetlused. Tuleb märkida, et kahjumlike ettevõtete osakaal majanduses on palju suurem kui maksejõuetusjuhtumite arv. Sellest järeldub, et ettevõte teeb enne lõplikku pankrotti minekut pikka aega kahjumlikku tegevust ning olemasolevad õiguslikud mehhanismid ei võimalda seda olukorda parandada. Samas näitavad uuringud, et ettevõtte kriisiolukorra (maksejõuetuse) määratlus ametliku metoodika järgi ei näita alati nende tegelikku maksejõuetust.

1993. aastal vastu võetud ja seejärel korduvalt muudetud Vene Föderatsiooni ettevõtete maksejõuetuse (pankroti) seaduse rakendamise mehhanism on puudulik. Eelkõige puudutab see kriisiolukordade diagnoosimist ja ettevõtete maksejõuetuse hinnangu paikapidavust. Ettevõtete kriisiolukordade prognoosimisel ja diagnoosimisel kasutatakse erinevaid meetodeid.

hinnangud, mis põhinevad valdavalt finantstulemustel. Sellega seoses on prognoosimine oma olemuselt tegevuste tulemuste ekstrapoleerimine, mis ei võta arvesse ettevõtte kvalitatiivset seisundit ega ka paljude kriiside põhjuste olemasolu. Seetõttu suudab hästi organiseeritud ja juhitud ettevõte keerulisest olukorrast välja tulla, halvasti juhitud ettevõte aga satub kriisiolukorda isegi siis, kui tema hetke majandustulemused on head. Sellega seoses on eriti olulised kvaliteetse ettevõtte juhtimissüsteemi ülesehitamise küsimused. Selle uurimus on pühendatud selliste kodumaiste ja välismaiste autorite klassikalistele ja kaasaegsetele teostele nagu: I. Ansoff, A.N. Andruhhovitš, D. Boddy, D.V. Gross, M. Weber, P. Drucker, Yu.S. Dulytsikov, P.V. Zabelin, N.L. Kardanskaja, V.I. Knorring, E.M. Lühike, G. Kunz, V.I. Menshov, A. Morita, A. I. Naumov, P.V. Nesterov, N.N. Pilipenko, Z.P. Rumjantsev, A.N. Silin, N.A. Solomatin, F. Taylor, R. Waterman, E.A. Utkin, A. Fayol, F. Hedouri, C. Hales, V.A. Shakhova, G. Emerson ja teised.

Kriisivastase juhtimise küsimusi ja kriisiprotsesside ületamise meetodeid kirjeldavad kodumaiste teadlaste tööd: SV. Antjuganova, SP. Beljajeva, A.V. Bogomolova, A.V. Volkova, Yu.V. Gusarova, I.A. Duborkina, A.N. Dondukova, M.E. Zalmanova, G.P. Ivanova, A.P. Kovaleva, E.M. Korotkova, G.M. Kurošev,

E.G. Krasnovõ, E.B. Lisitsyna, G.P. Luzin, M.D. Mednikov ja Yu.M. Osipova, K.V. Pavlova, E.A. Frolova, I.V. Tsiganova, V.A. Ševtšenko jne.

Vaatamata märkimisväärsele huvile ning suurele hulgale fundamentaalsetele teaduslikele publikatsioonidele ja publikatsioonidele perioodikas, ei avalikustata mitmeid ettevõtte juhtimissüsteemi loomise ja toimimise teoreetilisi ja metoodilisi võtmeküsimusi täielikult.

Olemasolevad ettevõtte juhtimise tööd keskenduvad eesmärkide, funktsioonide ja nende saavutamise viiside väljatöötamisele, samas kui juhtimise enda kvaliteedi, juhtimisstruktuuri ja selle optimeerimise diagnoosimise küsimused jäävad varju. Piisavalt ei avalikustata juhtimissüsteemi praktilise loomise küsimusi ja ennekõike äriprotsesside algoritme, nende prioriteeti. Rohkem tähelepanu tuleks pöörata kehtiva juhtimissüsteemi kvaliteedi hindamise, optimeerimiskriteeriumide ja -meetodite väljatöötamise küsimustele.

Ettevõtte kriiside ennetamise probleemi seisukohalt võimaldab juhtimiskvaliteedi optimeerimise metoodika õigeaegselt kindlaks teha organisatsiooni toimimise efektiivsuse, tuvastada probleemsed valdkonnad ja põhimõttelised puudujäägid selle tegevuses, takistades seeläbi ettevõtte arengut. kriisiprotsessid ja kahjumlikud tegevused. Juhtimissüsteemi diagnostika ei võimalda mitte ainult finantsnäitajate ja -suhtarvude alusel kindlaks teha ettevõtte hetkeseisu, vaid võimaldab hinnata ka ettevõtte tegevust tulevikus. See määrab väitekirja uurimistöö asjakohasuse ja praktilise tähtsuse.

Töö eesmärk on leida juhtimisefektiivsuse parandamisel põhinevaid võimalusi ettevõtetes kriisiprotsesside ennetamiseks, samuti välja töötada metoodika juhtimissüsteemi optimeerimiseks ettevõttes.

Selle eesmärgi saavutamiseks lahendati õppetöö käigus järgmised ülesanded:

Ettevõtete olukorra analüüs, nende majandusliku maksejõuetuse hindamise probleemid, samuti kriisijuhtimise võimalused ja olemasolevate kriisivastaste protseduuride tõhusus;

Ettevõtete maksejõuetuse põhjuste ekspertuuring erinevate majandussuhete subjektide ja näitajate seisukohtadest ja huvidest,

ettevõtete majandusliku maksejõuetuse kvantitatiivne määramine;

Ettevõtete maksejõuetuse diagnoosimise, erinevate arenguetappide kriiside ennetamise ja konkurentsivõime tagamise olemasolevate meetodite tõhususe uurimine;

ettevõtte juhtimise tõhususe parandamise võtmevaldkondade ja juhtimissüsteemi kvaliteedikriteeriumide väljaselgitamine;

Põhjendus ja terviklik metoodika väljatöötamine ettevõtte juhtimiskvaliteedi optimeerimiseks;

Praktilise metoodika väljatöötamine juhtimisanalüüsiks ja ettevõtte organisatsioonilise struktuuri optimeerimiseks Petri võrkude abil.

Uuringu objektiks on ettevõtete ja organisatsioonide toimimisprotsess ning nendel tekkivate kriisinähtuste ennetamine.

Uurimuse teemaks olid riigi ja majandusorganisatsioonide vahelised majanduslikud ja organisatsioonilised suhted kriisinähtuste ennetamise ja ettevõtte juhtimise parandamise protsessis lähtuvalt selle kvaliteedi optimeerimisest.

Uuringu teoreetiliseks ja metoodiliseks aluseks on teoreetilised ja metoodilised sätted, mis sisalduvad majanduse, organisatsiooni ja ettevõtte juhtimise valdkonnas töötavate kodu- ja välismaiste teadlaste töödes, samuti kriiside ja kriiside ohjamise uuringutes, seadusandlikes aktides, riikliku reguleerimise ja kriisivastase juhtimise kontseptsioonid ja sätted.

Lahendada lõputöös püstitatud ülesandeid, vaatlus- ja võrdlusmeetodid, süsteemne ja juhtimisanalüüs, süntees, abstraktsioon, modelleerimine, tõus abstraktsest konkreetsele, samuti spetsiaalsed juhtimismeetodid, automaatjuhtimise teooria, automaatjuhtimise teooria otsuste tegemine, konstrueerimise meetodid

ettevõtte infosüsteemid ja juhtimisorganisatsiooni süsteemiesindus.

Infobaasiks olid perioodilises ajakirjanduses avaldatud analüütiliste materjalide ülevaated, teaduslike ja praktiliste konverentside ja seminaride materjalid, autori sõltumatud uuringud, Internetti postitatud andmed, Vene Föderatsiooni riigiorganite statistilised andmed, juriidilised dokumendid.

Uuringu teaduslik uudsus on järgmine:

Määratakse kindlaks lähenemisviisid kriisiprotsesside arengu ennetamiseks ettevõttes, tõestatakse seos ettevõtte maksejõuetuse prognoosimise ja konkurentsivõime taseme vahel;

Kriteeriumid juhtimisstruktuuri kvaliteedi optimeerimiseks kriisiprotsesside ennetamiseks on välja töötatud, sh juhtimisstruktuuride efektiivsuse kriteeriumid: funktsionaalne, informatiivne ja operatiivne;

Määratakse kindlaks ettevõtte konkurentsivõime tõstmise viisid: adaptiivne, uuendusmeelne ja juhtimiskvaliteeti parandav, selgitatakse nende eelised ja puudused;

Kriisiprotsesside ennetamiseks on välja töötatud kompleksne modulaarne metoodika ettevõtte juhtimiskvaliteedi optimeerimiseks;

Petri võrke kasutades on välja töötatud spetsiaalne metoodika ettevõtte kvaliteedi uurimiseks ning organisatsiooni- ja infostruktuuride optimeerimiseks.

Uuringu praktiline tähendus seisneb lähenemiste väljatöötamises ettevõtte tegevuse kriiside ennetamiseks ning tervikliku metoodika väljatöötamisel ettevõtte juhtimise kvaliteedi optimeerimiseks, et ennetada kriisiprotsesside arengut. Töös toodud lähenemiste ja meetodite juurutamine kriisivastase praktikasse

juhtkond parandab oma majanduslikku efektiivsust, suurendab ettevõtete usaldusväärsust ja parandab majandust tervikuna.

Peamised kaitsmisele esitatavad sätted ja tulemused: teaduslikud ja metoodilised soovitused ning ettevõtte tegevuse kvaliteetse optimeerimise kontseptsioon kriisiprotsesside ennetamiseks;

Lähenemisviisid ettevõtte juhtimise kvaliteedi uurimisel ja optimeerimisel;

spetsiaalne tehnika Petri võrke kasutades ettevõtte kvaliteedi uurimiseks ning organisatsiooni- ja infostruktuuride optimeerimiseks;

Kompleksne modulaarne meetod ettevõtte juhtimiskvaliteedi optimeerimiseks, et ennetada kriisiprotsesse.

Töö tulemuste kinnitamine: uuringu tulemusi ja autori järeldusi kajastati, arutati ja kinnitati teaduskonverentsidel: ülikoolidevahelised üliõpilaste teadus- ja praktilised konverentsid IEAU-s aastatel 2003, 2004, teaduslik ja praktiline konverents RAGS-is kl. Vene Föderatsiooni president 2004. aastal, noorte teadlaste konverentsid IPKgoslužbys 2004. aastal

Töö struktuur ja ulatus. Lõputöö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust ja 4 lisast.

Doktoritöö valmis Vene Föderatsiooni presidendi juures asuva Vene Föderatsiooni Akadeemia Riigiteenistujate Kõrgema Uuringute Instituudi kriisijuhtimise osakonnas aastatel 2002-2005.

Kriiside põhjused ja tagajärjed, kriiside diagnoosimise ja ennetamise meetodid

Praegu eristatakse majandusteaduses märkimisväärset hulka kriisiliike, mis on seotud nii arengu tsüklilisuse kui ka konkreetsete ainete tegevuse valearvestusega. Paljudes väljaannetes pakutud kriiside määratlused ja klassifikatsioon on üldist laadi, mis on seletatav uuritava teema laiusega. Käesoleva töö kontekstis saame peatuda kriisi kui olukorra defineerimisel, mis loob ohu või takistuse tema tegevuse subjekti edasisele elluviimisele. Kriisi tagajärjed võivad olla nii negatiivsed kui ka positiivsed. Ettevõtte kriisi negatiivsed tagajärjed on tegevuse lõpetamine (stagnatsioon), töötajate vallandamine jne. Positiivsed tulemused on tegevuste ümberkorraldamine, uute tehnoloogiate arendamine, uutele turgudele sisenemine ja sellest tulenevalt käibe, kasumi kasv jne. Sellest lähtuvalt tundub olevat vajalik teha vahet “arengukriisidel” ja “errral” kriisid”. Esimesed on seotud olukordadega, kus ettevõte jõuab arenedes hargnemispunkti, misjärel võib see kas stagneeruda või teha evolutsioonihüppe ja jõuda uuele tegevuse tasemele. Sellises kriisis sõltub tulemus suuresti ettevõtte juhtkonna ja omanike isiklikest eelistustest (eeldatakse, et ettevõte toimib normaalselt, kogu vajalik teave saab juhtkond õigeaegselt). “Veakriisid” on omakorda sellised kriisid, millesse ettevõte satub oma ekslike tegude – juhtkonna ebaõige tegevuse, valeandmete kasutamise, ebaefektiivse töökorralduse jms – tagajärjel. Seega ei saa esimest tüüpi kriise ära hoida, saab ainult kaasa aidata nende kergemale läbipääsule, teist tüüpi kriise saab ja tuleb ära hoida ning seda peaksid soodustama nii ettevõtted ise kui ka riik, mille regulatiivseks vahendiks on kriisivastase institutsioon. juhtimine.

Kriisivastane juhtimine seisneb sisuliselt kõige ratsionaalsema võimaluse väljatöötamises ja rakendamises, et ettevõte saaks kriisiseisundist välja tulla. See määratlus vastab üldtunnustatud lähenemisviisidele. Olemasolevas kirjanduses võrdsustatakse kriisivastast juhtimist sageli vahekohtu juhtimisega, mis on rangelt reguleeritud Vene Föderatsiooni maksejõuetust käsitlevate õigusaktidega ja mis on seotud ennekõike ettevõtete pankrotimenetluse läbiviimise meetmete rakendamisega, riigimajanduse praeguses arengujärgus tundub, et seadusandlik raamistik ei ole piisavalt terviklik. Senises praktikas on määratletud ka mõisted "kriis", "maksejõuetus" ja "pankrot". Maksejõuetus ja pankrot tuvastatakse föderaalseaduse tasandil. Tõepoolest, maksejõuetus on kvaliteet, organisatsiooni hetkeseisu tunnus ja pankrot on protseduur või protsess, üks maksejõuetuse võimalikest tagajärgedest. Mõiste "kriis" on mõnevõrra laiem, see tähendab mõningaid rikkumisi ettevõtte toimimises, kuid õigusliku tähenduse omandab see alles siis, kui see vastab mõistele "maksejõuetus" ja kuni selle ajani on see organisatsiooni siseasi. . Sellises olukorras näib olevat vajalik lahutada kriisi ja pankroti mõisted ning mõista kriisivastast juhtimist (vastavalt nimele endale) just kui meetmeid, et töötada välja ja rakendada ettevõtte jaoks kõige ratsionaalsem võimalus olukorrast välja tulla. kriis.

Arvestades Venemaa majanduse suhtelist stabiliseerumist, luuakse ettevõtete finantsiliseks taastumiseks soodsamad tingimused. Sellest lähtuvalt on kriisivastase juhtimise kui meetmete kogumi defineerimise peamiseks puuduseks ettevõtte jaoks kõige ratsionaalsema kriisist väljumise võimaluse väljatöötamine ja rakendamine selles, et selle kohaselt on kriisivastane juhtimine eeldab teatud kriisi algust, millest on vaja ettevõte välja tuua. See 90ndatel aktuaalne kontseptsioon on tänapäeval mõnevõrra aegunud. Viimase aja suundumused näitavad, et kriisijuhtimise kui kriisi tagajärgede likvideerimisele suunatud meetmete kogumi arendamine on Venemaal ja teistes maailma riikides kauge minevik. Need meetmed on seotud maksejõuetuse, "halduse" määramise, pankrotimenetlusega. Tänapäeval tõusevad üha enam päevakorda kriisiprotsesside tekke ja arengu ennetamise küsimused ning sellest tulenevalt nende õigeaegse ja usaldusväärse diagnoosimise protseduurid.

Dr Econ. Teadused M.I. Goncharova, selle tulemusel on kriisivastase juhtimise kaasaegne kontseptsioon parandada ettevõtete rahalise taastumise tingimuste loomise mehhanismi probleemide lahendamisega: kriisivastane regulatsioon (makromajanduslik kategooria) - kriisidevastase võitluse loomine riigi tasandil. organisatsioonilised, majanduslikud ja regulatiivsed mõjuhoovad, mille eesmärk on kaitsta ettevõtteid kriisiolukordade eest (seadusandliku baasi parandamine, mittemaksete kriisi ületamine, elujõuliste ettevõtete saneerimine (rehabilitatsioon) jne);

Kriisiennetusmeetodite väljatöötamine, ettevõtte mitterahalised tulemusnäitajad

Olemasolevatel kriisijuhtimise meetoditel on vaatamata asjaolule, et need lahendavad edukalt olulise osa probleemidest, mitmeid puudusi. Kui arvestada Riigi Arbitraažikohtu andmeid maksejõuetute ettevõtete kohta, siis on selge, et 2002. aastal kasvas pankrotijuhtumite arv võrreldes varasemate aastatega oluliselt. 2002. aasta 1. jaanuari seisuga oli menetluses 43 185 juhtumit ja 2003. aasta 1. jaanuari seisuga oli menetluses 84 937 juhtumit, millest 69 270 olid puuduva võlgniku pankrotiasjad.

Uue seaduse kehtestamisega 2003. aastal langes järsult ka juhtumite arv peamiselt seetõttu, et nüüd on vaja enne puuduva võlgniku pankrotimenetluse alustamist määrata selle menetluse rahastamisallikad. Nagu nähtub tabelist 1, domineerivad esmane (vaatlus) ja likvideerimismenetlus (pankrotimenetlus). Samas, kui 2003. aastal viidi välishaldusmenetlus sisse 2081 ettevõtte suhtes (8,4% algatatud pankrotiasjade koguarvust), siis selle menetluse tulemusena vaid 28 juhul (1,3% koguarvust). juhtumitest, mille kohaselt viidi läbi välishaldusmenetlus ehk 0,11% juhtumite koguarvust) menetlus lõpetati võlausaldajate nõuete rahuldamise tõttu. Seega on meil ligikaudu järgmised tulemused: umbes 95% pankrotijuhtudest läheb pankrotimenetluseks, 4% lõpeb rahumeelse kokkuleppega, alla 1% - rahaline taastumine ja edukas välisjuhtimine (joonis 2). Seega, kui seni kehtinud pankrotimenetlus võimaldas peatada kriisiettevõtte edasise ebaefektiivse ressursside raiskamise, siis nüüd on vaja luua mehhanism, mis takistaks selliste ettevõtete teket. Pankrot on alati äärmuslik meede, kui võlausaldajad ei suuda ettevõtte juhi (omanikuga) kokku leppida, ei saa tagasi laenatud raha ega ettevõttest saadavat tulu (ja kannatavad sagedamini suuri kahjusid) ning on sunnitud kasutama äärmuslikke meetmeid - mine kohtusse - tagastama vähemalt osa investeeringust. Tegelik kahjumlike organisatsioonide arv on palju suurem (RosStatAgency andmetel umbes 40% aastatel 1999-2000). Pankroti eri staadiumis olevate ettevõtete arv on palju väiksem. Seega on ilmseid raskusi. Ettevõtte kahjumlikkus tähendab kas põhivara "ärasöömist" või laenatud vahendite "ärasöömist", mis ühel või teisel viisil viib pankrotini. Samas ei võimalda pelgalt ettevõtte kahjumis olemine väita oma maksejõuetust (või juriidilisest aspektist kriisi) ja algatada pankrotimenetlust.

Teisest küljest on erinevates kirjandustes märgitud, et turusuhete kujunemine ja areng eeldab tõhusa majandusüksuste saneerimis- ja pankrotisüsteemi olemasolu. Pankrotisüsteemi loomine on saanud üheks institutsionaalseks tulemuseks, mis on saavutatud Venemaa majanduse majandusreformide elluviimisel. Alternatiivina (tagajärgede olemuse mõttes) ühelt poolt ja loogilise arendusena ja mõiste "pankrotisüsteem" laiendamisena teiselt poolt majandusüksuste saneerimine, s.o. kriisiprotsesside ennetamine ja arengu ennetamine. Ümberkorraldamise meetmete ja protseduuride süsteemi kujundamine on palju keerulisem, see nõuab reguleerivatelt asutustelt selgelt väljendunud süstemaatilist lähenemist.

Kriteeriumid juhtimise kvaliteedi optimeerimiseks kriisiprotsesside ennetamise kontekstis

Käesoleva töö esimeses peatükis tehti peamine järeldus, et ettevõtte juhtimise funktsioon on tema töö tulemuslikkuse kõige olulisem tegur. Seda kinnitavad otseselt teoreetilised uuringud ettevõtte ökonoomika vallas, sellest räägivad juhtivad suurkorporatsioonide tippjuhid ja konsultatsiooniorganisatsioonid, kaudselt kinnitab seda nii ettevõtte finantstulemustel põhinevate prognoosimeetodite ebausaldusväärsus kui ka kriisivastaste protsesside riikliku reguleerimise tulemused, mis põhinevad finantstulemustel ettevõtte tegevusel. Sellest tulenevalt kerkib esiplaanile organisatsiooni kvaliteedijuhtimise tagamise ülesanne, juhtimise kvaliteedi optimeerimine vastavalt ettevõtte hetkevajadustele. Optimeerimiskriteeriumide arvestamiseks on vaja kindlaks määrata nende rakendamise kontekst.

Juhtimist üldises mõttes käsitletakse kui erineva iseloomuga (bioloogiliste, sotsiaalsete, tehniliste) organiseeritud süsteemide funktsiooni, mis tagab nende spetsiifilise struktuuri säilimise, säilitab tegevusviisi, programmi elluviimise, tegevuse eesmärgi. Juhtimine hõlmab mitmete järjestikuste toimingute elluviimist juhtimissubjekti poolt: otsuste (direktiivid, plaanid, seadused, eeskirjad jne) ettevalmistamine ja vastuvõtmine, otsuste elluviimise korraldamine ja nende täitmise kontrollimine, tulemuste summeerimine. . See on lahutamatu süstemaatilisest infovahetusest süsteemi komponentide vahel, samuti antud süsteemi ja selle keskkonna vahel. Informatsioon võimaldab juhtimissubjektil omada ettekujutust süsteemi hetkeseisust, etteantud eesmärgi saavutamisest (või mittesaavutamisest), et mõjutada süsteemi ja tagada juhtimisotsuse elluviimine. Iga ettevõtet vabaturul iseloomustab dünaamiline organisatsiooniline struktuur, mis kohandub muutuvate välistingimustega, samuti ettevõtte eesmärkidele vastav tööviis ja -sisu. Arvestades, et nii ettevõtte struktuur kui ka tegevuse sisu on dünaamiliselt muutumas vastavalt välistingimustele ja juhi (omaniku) huvidele, on ettevõtte juhi põhiülesanne luua selline juhtimissüsteem, mis anda talle korrapärane (vajaliku sageduse ja üksikasjalikkusega) teabe hankimine kogu organisatsiooni ja iga elemendi seisukorra kohta eraldi ning võimaldas ka süsteemi toimimist vajalikus osas vajalike jõupingutustega kiiresti mõjutada ( joonis 5). Huvitav on märkida, et lennunduses mõistetakse juhtimisseadmete tõhususe all nende võimet tekitada kõrvalekaldumisel kontrollmoment vastava koordinaattelje suhtes. Rakendades seda sätet ettevõtte tegevusele, leiame, et organisatsiooni juhtimine on efektiivne siis, kui juhi minimaalse aja ja pingutusega saavutatakse maksimaalne tulemus. See on täielikult kooskõlas majandusliku efektiivsuse kontseptsiooniga, mida määratletakse kui tootmistulemuste – ühelt poolt tooted ja materjaliteenused – ning teiselt poolt tööjõukulude ja tootmisvahendite suhet.

Kaasaegse lääne juhtimisteooria klassiku P. Druckeri järgi on juhtimine dünaamiline element, mis toetab iga ettevõtte elujõulisust. Ilma selle elemendita jäävad "tootmisressursid" vaid ressurssideks ega muutu kunagi tootmiseks. Juhtimine ei saa olla passiivne ja kohanemisvõimeline, vastupidi, see eeldab aktiivseid tegevusi, mille eesmärk on saavutada soovitud tulemus. Ettevõtet loovad ja juhivad inimesed, ettevõtte juhtimine tähendab eesmärkidest lähtuvat juhtimist, juhtimine ise on subjekt ja looja. Ettevõtet ei juhi "tegurid", majanduslikud tegurid seavad juhtkonnale piirangud. Ettevõtlust ei saa defineerida kasumi kaudu, kasum ei ole ettevõtte või ettevõtluse eesmärk, selle olemasolu õigustus ega tegevuse selgitus, see on nende õigsuse ja paikapidavuse test. Iga ettevõtte kaudne ülesanne ei ole kasumi maksimeerimine, vaid sellise kasumitaseme saavutamine, mis on piisav majandustegevuse riskide katmiseks ja seeläbi kahjumi vältimiseks.

P. Drucker eristab kahte ettevõtlusfunktsiooni – turundust ja innovatsiooni. Sel juhul samastatakse ettevõtlust juhtimisega, kuna juht personifitseerib oma ettevõtet. Sellest lähtuvalt on juhi esmased ülesanded turunduse ja innovatsiooni juurutamine. Siin mõistetakse turunduse all laias tähenduses kõiki protseduure, mis soodustavad toote reklaamimist, selle müüki ja levitamist. Innovatsioon on sel juhul sotsiaalse progressi ehk tegevuse strateegilise suuna mõiste sünonüüm.

Põhjalik metoodika ettevõtte juhtimiskvaliteedi uurimiseks

Töö teises peatükis käsitletud ettevõtte toimimise küsimused võimaldavad pakkuda välja üldise metoodika ehk protseduuri, algoritmi ettevõtte olukorra uurimiseks rehabilitatsiooniprotseduuri juurutamiseks, s.o. kriisiprotsessi arengu ennetamine. Arvestades ettevõtte juhtimissüsteemi kui süsteemi, on vaja kindlaks määrata selle lähenemisviisi omadused. Kõige üldisemal kujul väljendub see orientatsioon soovis luua objektist terviklik pilt. Täpsemalt selgub see järgmistel hetkedel.

Objekti kui süsteemi uurimisel ei ole elementide kirjeldus isemajandav, kuna elementi ei kirjeldata mitte "sellisena", vaid võttes arvesse selle "kohta" tervikuna.

Üks ja sama “materjal”, aine, ilmneb süsteemses uuringus, millel on samaaegselt erinevad omadused, parameetrid, funktsioonid ja isegi struktuuripõhimõtted. Selle üheks ilminguks on süsteemide hierarhiline ülesehitus ning see, et kõik hierarhia tasandid on ühest ja samast materjalist “tehtud”, muudab eriti keeruliseks konkreetsete mehhanismide leidmise süsteemi erinevate tasandite (tasandite) omavaheliseks sidumiseks. objektiks. Suhte rakendamise spetsiifiline (kuigi võib-olla mitte ainus) vorm on juhtimine. Seetõttu tekib kontrolli probleem peaaegu igas süsteemiuuringus.

Süsteemi uurimine on reeglina lahutamatu selle olemasolu tingimuste uurimisest. Süsteemse lähenemise jaoks on spetsiifiline probleem elementide omadustest terviku omaduste genereerimiseks ja vastupidi.

Reeglina ei piisa süstemaatilises uurimuses puhtpõhjuslikest (selle sõna kitsamas tähenduses) seletustest objekti toimimise ja arengu kohta; eelkõige iseloomustab suurt klassi süsteeme otstarbekus kui nende käitumise lahutamatu tunnus, kuigi otstarbekas käitumine ei pruugi alati sobida põhjusliku skeemi raamidesse.

Süsteemi või selle funktsioonide teisenduste allikas peitub tavaliselt süsteemis endas; kuna see on seotud süsteemide käitumise otstarbekusega, on paljude süsteemiobjektide oluliseks tunnuseks iseorganiseerumine. Sellega on tihedalt seotud veel üks tunnus: süsteemi (või selle elementide) individuaalsete omaduste ja vabadusastmete kohustuslik eeldamine.

Selline lähenemine ettevõtte juhtimissüsteemi uurimisele nõuab juhtimistegevuse iga aspekti uurimist ilma selle teistest külgedest eraldamata. Kuna inimese taju tahtlikkus ei võimalda samaaegselt uurida tegurite kompleksi, saab seda kontseptsiooni praktikas rakendada ettevõtte tegevuse uurimise erinevatel etappidel saadud tulemuste vahepealse koordineerimise kaudu. Allpool pakume välja tinglikult etappideks jagatud meetodi, mis võimaldab ettevõtte juhtimissüsteemi terviklikult katta. Tuleb rõhutada, et etappideks (punktideks) jagamine on tinglik, s.t. juhtimiskvaliteedi süstemaatiliseks uurimiseks tuleb iga järgmise punkti kohta saadud tulemusi arvesse võtta ainult koos kõigi teiste tulemustega.

Kaasaegne majandusreaalsus sunnib ettevõtete juhte ebakindlusega silmitsi seistes pidevalt otsuseid langetama. Finants- ja poliitilise ebastabiilsuse tingimustes satuvad äritegevused erinevatele kriisidele, mille tagajärjeks võib olla maksejõuetus või pankrot.

Üks olulisemaid tegureid, mis meie arvates võib ettevõttes kriisi viia, on puudulik juhtimine.

Kaasaegse ettevõtte juhtimise kvaliteet mõjutab oluliselt selle tegevuse tulemusi. Vead ettevõtte tootmistegevuses ja juhtimises võivad viia selle kahjumlikkuse ja maksejõuetuseni (pankrotini). Seetõttu tuleks juhtimise ebaefektiivsust seostada kaasaegsete ettevõtete kõige tüüpilisema probleemiga, mis takistab nende tõhusat toimimist olemasolevate turusuhete tingimustes. Oleme tuvastanud järgmised juhtimise kvaliteeti kõige olulisemad tegurid, milleks on: strateegia puudumine ettevõtte tegevuses ja keskendumine lühiajalistele tulemustele, mis omakorda mõjutab negatiivselt kesk- ja pikaajalist perspektiivi. ; juhtide madal kvalifikatsioon ja kogenematus; kõrvalehoidmine ettevõtte juhtide vastutusest omanike ees tehtud otsuste tagajärgede, ettevõtte vara ohutuse ja otstarbeka kasutamise, samuti tegevuse finantsmajanduslike tulemuste eest.

Tänapäeval tõusevad üha enam päevakorda kriisiprotsesside tekke ja arengu ennetamise ning nende õigeaegse ja usaldusväärse diagnoosimise protseduurid.

Seetõttu suudab hästi organiseeritud ja juhitud ettevõte erinevalt halvasti juhitud ettevõttest keerulisest olukorrast välja tulla isegi siis, kui selle praegused majandustulemused on head. Sellest tulenevalt on eriti olulised kvaliteetse ettevõtte juhtimissüsteemi ülesehitamise küsimused.

Ettevõtte kriiside ennetamise probleemide seisukohalt võimaldab juhtimiskvaliteedi optimeerimise meetod õigeaegselt kindlaks teha organisatsiooni efektiivsuse, tuvastada probleemsed valdkonnad ja selle tegevuses olulised puudujäägid, hoides seeläbi ära kriiside teket. protsessid ja kahjumlikud tegevused. Juhtimissüsteemi diagnostika ei võimalda mitte ainult finantsnäitajate ja -suhtarvude alusel kindlaks teha ettevõtte hetkeseisu, vaid võimaldab hinnata ka ettevõtte tegevust tulevikus.

Tehakse ettepanek käsitleda kriisivastast juhtimist kui meetmete kogumit, mis võimaldab õigeaegselt ennetada kriisiprotsesside tekkimist ja arengut ettevõttes, töötada välja ja rakendada ettevõtte jaoks kõige õigem kriisist väljumise võimalus ning ka tõhusalt. (minimaalse kahjuga kõigile majandusüksustele) kõrvaldada kriisi avaldumise tegurid. Teisisõnu, kriisivastane juhtimine seisneb suundade väljatöötamises ettevõttes kriisi tekke, arengu ja tagajärgede ennetamiseks ja kõrvaldamiseks.

Seega leiame, et optimaalseimad viisid kriisiprotsesside lahendamiseks ettevõttes juhtimise efektiivsuse tõstmisel on järgmised: olemasolevate ettevõtte maksevõime meetodite efektiivsuse uurimine, kriiside ennetamine erinevates arenguetappides ja konkurentsivõime tagamine; ettevõtte juhtimise tõhususe parandamise võtmevaldkondade ja juhtimissüsteemi kvaliteedikriteeriumide väljaselgitamine; juhtimisprotsessi praktilise metoodika väljatöötamine ja ettevõtte organisatsioonilise struktuuri optimeerimine; tervikliku metoodika põhjendamine ettevõtte juhtimiskvaliteedi optimeerimiseks;

Nende lahenduste kasutuselevõtt kriisivastase juhtimise praktikas parandab ettevõtete töökindlust ja majanduslikku efektiivsust ning majandust tervikuna.

Kirjandus: Agafonova, N. N. Kriisivastane juhtimine [Tekst]: õpik. käsiraamat ülikoolidele / N. N. Agafonova, T. V. Bogacheva, L. I. Glushkova; all. kokku toim. A. G. Kalpina; toim. sissejuhatus. Art. N. N. Polivajev; M-kokku ja prof. Vene Föderatsiooni haridus, Moskva. olek Ülikool. – Toim. 3., muudetud. ja täiendav – M. : Omega, 2008. – 542 lk. Bakhvalov, N. S. Ettevõtte kriisivastane juhtimine [Tekst]: õpik. toetus majanduslikuks ülikoolide erialad / N. S. Bakhvalov, N. P. Zhidkov, G. M. Kobelkov; alla kokku toim. K. V. Baldina. - 4. väljaanne - M .: Gardariki; SPb. : Nev. murre, 2008. - 438 lk. Hammas A.T. Ettevõtte kriisivastase juhtimise metoodika [Tekst]: õpik. käsiraamat ülikoolidele / G. B. Yun; all. kokku toim. A. G. Kargina; toim. sissejuhatus. Art. N. N. Podkopaev; M-kokku ja prof. Vene Föderatsiooni haridus, Moskva. olek Ülikool. – Toim. 2., muudetud. ja täiendav - M. : Delo, 2008. - 340 lk.

• Gavron Kristina Mihhailovna, üliõpilane
• Altai Riiklik Ülikool
• Rudakova Oksana Jurievna, teaduste kandidaat, dotsent, dotsent
• Altai Riiklik Ülikool

• FINANTSKRIIS
• JUHTIMISKRIIS
• DIAGNOSTIKA
• PANKROTT
• KRIIS
• ENNETAV KRIISIJUHTIMINE

Praegu on kiireloomuline ja vaieldav teema majanduskriisis oleva organisatsiooni juhtimine. Artikkel on pühendatud ennetava kriisijuhtimise probleemidele, mille autorid pakuvad soovitusi kriisivastase juhtimise korraldamiseks kriisiolukorra ennetamiseks.

• Riskijuhtimissüsteem ehitusorganisatsioonides
• Riskid ehituskomplekside organisatsioonide kriisivastases juhtimises
• Juhtimisnõustamise innovatsioonivaldkonnas rakendamise probleemid ja väljavaated
• Organisatsiooni juhtimissüsteemi muudatuste vajalikkus ja otstarbekus
• Turunduse tunnused organisatsiooni välismajandustegevuses

Suure poliitilise ja majandusliku ebastabiilsuse tingimustes pööratakse üha enam tähelepanu kriisireguleerimisele, aktuaalseks muutub meetmete rakendamine organisatsioonis kriisi ennetamiseks.

Kriisivastane juhtimine - juhtimine, mille eesmärk on ennetada või peatada kriisiohtu, sealhulgas olukorra analüüs ja meetmete väljaselgitamine kriisi taseme ja selle edasise mitteesinemise vähendamiseks.

Kriisi õigeaegne ennetamine on üks kriisivastase juhtimise eesmärke. Seetõttu tuleks seda teha pidevalt, olenemata sellest, millises elutsükli etapis ettevõte on, tema tegevuses esinevad probleemid on selgelt väljendunud või jäävad nähtamatuks.

Kriisivastaste meetmete tõhusa rakendamise määrab suuresti inimfaktor. Teoreetilised teadmised, kogunenud praktilised kogemused, sihikindel, teadlik juhtimistegevus võimaldab otsida alternatiivseid võimalusi ning leida parim lahendus tekkivate kriisiolukordade ennetamiseks ja ületamiseks. Omades teadmisi kriisidest ja sotsiaal-majandusliku süsteemi arengu tsüklilisusest, oskab juht kriisi tekkimist õigeaegselt ette näha ning ennetada seda kuni süvenemiseni ja kogu süsteemi hõlmamiseni.

Kriisiolukorra ennetamise probleem on üsna ulatuslik. Meie arvates on tõhusa kriisiennetuse peamised probleemid:

1. spetsialiseeritud osakondade või ametnike puudumine, kes vastutaks ettevõttes kriisinähtuste esinemise pideva diagnoosimise eest. Enamiku ettevõtete juhid peavad seda üleliigseks, kui ettevõte pole pankrotifaasis.
2. rahaliste vahendite ebapiisavus kriisi ennetavate meetmete rakendamiseks. Regulaarsete meetmete rakendamine kriisi ennetamiseks ja korralduse parandamiseks kriisiprotsessi algfaasis nõuab rahalisi ressursse. Isegi kui selliseid on, eelistab enamiku ettevõtete juhtkond tasuta raha jagada muude tegevuste kasuks.
3. kriisiolukorra tekkimise kohta teabe hankimise raskus. Üsna problemaatiline on näha kriisi esimeste sümptomite avaldumist õigel ajal ja õigesti määrata selle esinemise algpõhjused. Edasiste tegevuste valik kriisi ennetamiseks ja kriisivastase strateegia koostamine ning seejärel organisatsiooni arengustrateegia sõltub sellest, kui kiiresti eelseisva kriisi sümptomeid märgati, selle tekkimise usaldusväärsed põhjused välja selgitati. Kui põhjused on valesti tuvastatud, ähvardab see kriisivastaste meetmete valiku valesti arvutamisega ning võib viia kriisi süvenemiseni, pikenemiseni, ettevõtte pankrotiohu suurenemiseni ning organisatsiooni ja organisatsiooni jaoks ebasoovitavate tulemusteni. selle omanikele.
4. Enamasti on kriisi diagnoosimisel keskendutud reeglina finantskriisi, kuid mitte juhtimiskriisi tuvastamisele. Meie arvates võivad juhtimisvead ja valearvestused lühiajaliselt põhjustada taktikaliste kriisivastaste tegevuste vale valiku, pikemas perspektiivis - organisatsiooni finantsseisundi halvenemise kuni pankrotini.

Kõik probleemid on omavahel seotud, seetõttu nõuab nende lahendamine keerulisi ja omavahel seotud tegevusi.

Leiame, et tõhusa kriisivastase juhtimise tagamiseks on vajalik ja otstarbekas luua analüütilised osakonnad, mille pädevusse jääb kriisiolukordade diagnostika ja ennetamine. Samas tuleb selliste osakondade spetsialistidelt nõuda kõrgharidust, teadmisi kriisidest, nende sümptomitest ja põhjustest ning oskust neid tuvastada, mõista ja eristada.

Vaatamata sellele, et enamik organisatsioone viitab oma maksejõuetuse selgitamisel rahaliste vahendite nappusele, ei ole rahaliste vahendite nappus meie hinnangul ajutise või püsiva nähtusena midagi muud kui juhtimisalaste tegevuste tulemus planeerimisel, organiseerimisel, motiveerimisel ja kontrollimisel. Likviidsuskriisi puhkemise ajal kriisijuhtimise valdkonna spetsialisti kaasamine võib reeglina maksta rohkem kui sama tegevus ennetava juhtimismeetmena.

Ilmekas näide autorite tuvastatud ennetava kriisijuhtimise probleemide olemasolust on Barnauli munitsipaalettevõte "Gorelectrotrans", mis pakub teenuseid reisijate transpordiks elektritranspordiga. Eelkõige ei võta organisatsioon kasutusele meetmeid võimalike kriiside diagnoosimiseks ning nende ületamiseks ei jätku rahalisi vahendeid. MUP "Gorelectrotrans" osas on viimase 10 aasta jooksul algatatud 3 pankrotijuhtumit. Esimest korda kuulutati ettevõtte pankrot välja 2005. aastal, teist korda 2011. aastal. Mõlemal juhul oli menetluse algataja OJSC Barnaulskaya Gorelektroset. Võlg sellele ulatus 2011. aastal 40 miljoni rublani. 2012. aastal esitas kolmanda pankrotiavalduse võlgnik ise - MUE "Gorelectrotrans", koguvõlg võlausaldajatele oli hinnanguliselt 267 miljonit rubla.

Organisatsiooni kulustruktuuris domineerivad:

1. töötajate palgad;
2. elekter - selle maksmiseks kulutatakse üle 170 miljoni rubla;
3. sooduspiletite maksumus.

Organisatsiooni maksevõime taastamiseks võeti kasutusele meetmed personali arvu vähendamiseks, nõuete sissenõudmiseks, põhitegevusega mitteseotud vara müümiseks, elektritranspordi graafiku ja marsruutide optimeerimiseks, mis võimaldas suurendada reisijatevedu ja vähendada kulusid. Transpordipargi uuendamiseks saadi sihtprogrammi raames toetust regionaalhalduselt.

2015. aasta tulemuste kohaselt õnnestus munitsipaalettevõttel Gorelectrotrans saada tulu 1 miljard 126 miljonit 466 tuhat rubla, mis võimaldas tal kriisiolukorrast välja tulla. Kuid samas on tööjõu- ja elektrikulude osakaal tänaseni üsna suur.

Meie hinnangul oleks MUP "Gorelectrotransis" kriisiolukorra prognoosimise ja ennetamise meetmete varajase rakendamise korral finantsseisundi pidev jälgimine ja kriisiprotsessi diagnostika, tõenäosusega üle 50%. on suutnud vältida pankrotimenetlusi ja saavutada varasematel aastatel oma tegevuses paremaid tulemusi.

Bibliograafia

1. Avdoshina, Z.A. Kriisivastane juhtimine: olemus, diagnostika, meetodid [Elektrooniline ressurss]: aineteaduslik allikas./ - Elektrooniline artikkel. - 2013. - Juurdepääsurežiim artiklile: http://www.cfin.ru. - Zagl. ekraanilt.
2. Barnaul "Gorelectrotrans" ei saa endiselt võlaaugust välja [Elektrooniline ressurss]: elektrooniline ajakiri./ - Elektrooniline artikkel. - 2013. - Juurdepääsurežiim artiklile: http://info-vb.ru. - Zagl. ekraanilt.
3. Häda, S.Yu. Ettevõtete pankroti põhjused ja kriisiolukordade ennetamise viisid [Elektrooniline ressurss]: teemateaduslik allikas./ - Elektrooniline artikkel. - 2015. - Juurdepääsurežiim artiklile: http://www.rusnauka.com. - Zagl. ekraanilt.
4. Evgrafova, I. Yu. Kriisijuhtimine. Võrevoodi / I.Yu. Evgrafova, E.O. Krasnikov. - M .: Olgu - Raamat, 2013. - 32 lk.
5. Zyuzin S. To pankrotti rööbastes [Elektrooniline ressurss]: elektrooniline ajakiri./ - Elektrooniline artikkel. - 2012. - Juurdepääsurežiim artiklile: http://rg.ru. - Zagl. ekraanilt.
6. Makhnachev Ya. Täiustusi on, kuid tööd on veel palju [Elektrooniline ressurss]: elektrooniline ajakiri./ - Elektrooniline artikkel. - 2013. - Juurdepääsurežiim artiklile: http://info-vb.ru. - Zagl. ekraanilt.
7. Rudakova O.Yu., Rudakova T.A. Kriisivastase juhtimise kontseptsioon teadusliku mõtte kontekstis.// Altai Majandus- ja Õigusakadeemia bülletään. - 2010. - nr 4. - Koos. 75-78.
8. Filipova A.A. Barnaul Gorelektrotransi juht rääkis, miks tulevik on trammides [Elektrooniline ressurss]: elektrooniline ajakiri./ - Elektrooniline artikkel. – 2016. – Artiklile juurdepääsu viis: http://politsib.ru. - Zagl. ekraanilt.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Majutatud aadressil http://www.allbest.ru/

• Sissejuhatus
• 1.4 Kommunikatsiooni juhtimise tunnused kriisiolukordades
• Järeldus
• 2.4 Töö organisatsiooni väliskeskkonnaga
• Järeldus
• Järeldus
• Bibliograafia

Sissejuhatus

Kaasaegsed sotsiaalsed institutsioonid toimivad sotsiaalsete suhete kandjatena (koos nendes töötavate inimestega - riigiasutuste ametnikud, tuntud inimesed, meediatöötajad, ettevõtete, korporatsioonide ja ühenduste töötajad ja töötajad).

Selles süsteemis esindavad suhtekorralduse sfääri PR-agentuurid, PR-firmad, konsultatsioonifirmad, pressikeskused, pressiteenistused, pressibürood ja suhtekorraldusteenused.

Ühiskondlike organisatsioonide eluline tegevus kulgeb ühiskonnas valitseva isotroopia ja ebavõrdsuse, hierarhilise alluvuse (koostöö – allutamine – domineerimine) tingimustes, põhjustades inimeste käitumises ja tegudes ebakõlalisi põhiväärtusi, eelistusi ja vastavaid motiive.

Järelikult saab üles ehitada väliseid sotsiaalseid interaktsioone: vabatahtlikult, sunniviisiliselt, sunniviisiliselt.

Selle tulemusena tekivad mitmekesised sotsiaalsed suhted koostööst ja konstruktiivsest dialoogist vastasseisu ja vastasseisuni. Samas on teadlikkus huvide vastandumisest sotsiaalses suhtluses kriisiolukordade allikaks, aluseks. Selles aspektis on kriis sündmus, mille tõttu ettevõte või muu üksus satub meedia ja muu välise sihtrühma, sealhulgas aktsionäride, poliitikute, ametiühingute, mitte alati heatahtliku tähelepanu keskmesse, kes ühel põhjusel või teine, on organisatsiooni tegevusest täiesti õigustatult huvitatud.

Pädev kommunikatiivne juhtimine kriisiolukorras on üsna asjakohaneteema paljudele tänastele ettevõtetele. Meie majanduslikult ebastabiilse riigi jaoks on juhtimisjuhtimises üks peamisi asju suutlikkus ettevõte valutult kriisist välja tuua.

Just need asjaolud ajendasid seda uuringut tegema. eesmärk mille abil uurida sotsiaalsete suhete juhtimise tunnuseid kriisiolukorras.

Eesmärgi saavutamiseks on vaja lahendada mitmeid ülesandeid.

1. määratleda uurimisobjekt,

2. teha kindlaks kriisiolukordade põhitopoloogia organisatsioonis,

3. analüüsida kriisiolukordade psühholoogilisi barjääre,

4. töötada välja kommunikatsioonimudel kriisiolukordade juhtimiseks: sise- ja välissuundade jaoks.

Objekt: PR - organisatsiooni tegevus kriisiolukorras

Asi: kriisiolukorras ettevõtte kommunikatiivse juhtimise taktika

Töös kasutati järgmist meetodiduurimine:

erikirjanduse süsteemne analüüs,

teenuse dokumentatsiooni analüüs (sisuanalüüs).

Hüpotees: sõltuvalt ettevõtte juhtimise kommunikatsioonimudeli valikust kriisiolukordades ei sõltu mitte ainult hetkeolukorrast väljumise edukus, vaid ka maine kaitstuse aste, sest positiivset kuvandit on lihtsam luua kui pildivigade parandamiseks ja avalikkuse usalduse taastamiseks.

Eespool sõnastatud ülesanded määrasid ette selle töö ülesehituse, mis koosneb sissejuhatusest, kahest peatükist, järeldusest ja kirjanduse loetelust.

kriisipsühholoogilise suhtluse mudel

Peatükk 1. Kriisiolukorrad organisatsiooni tegevuses

1.1 Kriisiolukorrad organisatsioonis

Iga üksikisiku või organisatsiooni elus tuleb ette erinevaid kriitilisi olukordi. Aeg-ajalt tuleb ette üldise, äärmiselt hävitava, katastroofilise iseloomuga kriise, eriti organisatsioonide jaoks. Kriis võib organisatsioonile põhjustada mitte ainult tohutut rahalist kahju, vaid ka kahjustada selle mainet. Seetõttu on kriisist üle saamine või selle laastavate tagajärgede vähendamine, asjakohaste meetmete kasutuselevõtt üks olulisemaid ülesandeid iga organisatsiooni juhtimisprotsessis.

Spetsialistid kipuvad üldiselt "kriisi" tajuma pigem negatiivse nähtusena organisatsiooni struktuuri elus.

S. Black märgib, et kriisinähtusel võivad olla "ettevõttele tõsised tagajärjed: see võib isegi ohustada ettevõtte edasist olemasolu".

Peter Green defineerib kriisi kui sündmusi, "mis võivad peaaegu ootamatult hävitada või tõsiselt kahjustada organisatsiooni mainet".

Infotehnoloogia vaatenurgast defineerib Rogester kriisi kui "sündmust, mille tõttu ettevõte või mõni muu üksus satub meedia ja muu välise sihtrühma, sealhulgas aktsionäride, poliitikute, ametiühingute, mitte alati heatahtliku tähelepanu keskmesse, kes ühel või teisel põhjusel on organisatsiooni tegevusest täiesti õigustatult huvitatud.

Suhtekorralduse valdkonna teoreetikud, nagu Tulchinsky G.L., Pocheptsov G.G., Chumikov A.N., defineerivad kriisi kui omamoodi ebasoodsat olukorda, mis on "valulik" nii ettevõttele endale kui ka selle partneritele, investoritele ja klientidele. "Kriis on nii tavapärase protsessi seiskumine kui ka ettenägematu sündmus, mis ohustab ettevõtte stabiilsust, kui ka äkiline tõsine intsident, mis võib kahjustada või isegi hävitada ettevõtte mainet."

Nagu Zub A.T. oma raamatus "Kriisijuhtimine" on "kriis ebatõenäoline sündmus, mis võib ohustada organisatsiooni elu, mida iseloomustavad ebakindlad põhjused ja tagajärjed, mida on raske ennustada ja mis nõuavad viivitamatuid otsuseid".

Kriisiolukorrad on oma olemuselt mitmekesised, kuid sellegipoolest on neil mitmeid tunnuseid, millega organisatsioon peab arvestama: äkilisus; kontrolli kaotamine; teabe, aja, ressursside puudumine; sündmuste eskaleerumine; paanika.

Nende märkide arvessevõtmine, kriisi tekkimise vältimine selle esinemise varases staadiumis - võimaldab organisatsioonil sellest olukorrast asjatundlikult välja tulla.

Selle arusaama kohaselt peab kriisijuhtimine (ACM) minimeerima potentsiaalset riski organisatsiooni normaalsele toimimisele. Seega on AKU suunatud kriisi ennetamisele, viies läbi organisatsioonilisi muudatusi, mis tagavad peamiste huvigruppide tegevuse ühtsuse. sidusrühmad – organisatsiooni eesmärkide saavutamisest huvitatud isikud ja rühmad. , organisatsiooni liikmed, selle juhtkond kriisi ennetamiseks ja selle ilmnemisel - kriisist väljumiseks minimaalse kahjuga organisatsioonile.

1.2 Psühholoogilised barjäärid kriisiolukordades

Kriisiolukorda sattudes seisab organisatsiooni sisekeskkond silmitsi järgmiste psühholoogiliste takistustega:

1. Stress

Stressiseisund määrab eelkõige organisatsiooni personali käitumuslikud reaktsioonid kriisiolukorras. Selle põhjuseks on ennekõike asjaolu, et kriisiolukorra peamine keerukus seisneb selle uudsuses, mis raskendab kvaliteetse konstruktiivse lahenduse väljatöötamist.

2. Lõksus olemise tunne

Organisatsioon tunneb end ümbritsetuna ja piiratuna. Töötajatel ja juhtkonnal jääb mulje, et kõik on selle vastu. Lihtsaim viis sellises olukorras käituda näib olevat passiivne, kui parem on üldse mitte midagi öelda, et seda organisatsiooni vastu ei kasutataks.

3. Paanika

Kriisiolukorras kasvab organisatsiooni töötajates paanikatunne. Mõned töötajad hakkavad levitama kuulujutte ettevõtte surmast, teine ​​​​osa ei pruugi tööle minna, kolmas - ettevõtte äri ja selle tegevuse pidurdamiseks. Sellises keskkonnas on väga raske veenda juhtkonda viivitamatult tegutsema ja toimuvast teavitama.

4. Moonutatud taju fenomen

David Myers märgib ära sellised tunnused nagu organisatsiooni töötajate eelarvamused enda kasuks, kalduvus end õigustada jne. Kriisiolukorras nähakse põhimõttelise omistamisvea tõttu suurenenud tähelepanu väliskeskkonnast organisatsioonile. kurja suhtumise ja vaenulikkuse peegeldus.

Üheks grupimõtlemise sümptomiks selles olukorras on see, et gruppi (organisatsiooni) tajuvad grupi liikmed moraalse ja tugevana ning väliskeskkonda pahatahtliku ja agressiivsena (peegeltaju fenomen). Sama võib aga omistada ka sellele, kuidas meedia tajub organisatsiooni.

Seega moodustavad osalejad üksteisest moonutatud kujutisi.

1.3 Infotaju psühholoogilised tunnused kriisitingimustes

Esiteks pole inimeste jaoks olulised mitte niivõrd absoluutsed, kuivõrd võrreldavad väärtused. See tähendab, et kui võrrelda juhtunud õnnetust sarnastega, saate publiku jõuda järeldusele, et see pole nii ohtlik - võib juhtuda ka hullemini.

Sarnase efekti on võimalik saavutada, teavitades avalikkust praegu saadaolevatest kriteeriumidest, mis käsitlevad mis tahes kõrvalekaldeid konkreetses valdkonnas. Näiteks kirjutab üks ajaleht, et tehas tekitab atmosfääri selliseid ja selliseid heitmeid. Teine lisab, et tehases on neid heitmeid rohkem ja tehases "X" on vähem. Kuid mõlemad ajalehed ei pruugi emissioonipiiranguid üldse mainida. Teisisõnu, kui te seda avalikkuse ette ei too, ei pruugi see kunagi teada saada ja teie kulud, näiteks reoveepuhasti rajamiseks, jäävad avalikkusele hindamata.

Potentsiaalse riski olukorras toimib uudishimulikum tajumehhanism, mille kohta kehtib valem - "Mida see minuga teha võib". Me räägime riski ja kasu suhtest, kui ühel pool tavapärastest kaaludest on risk ja teisel pool - kasu. Kui risk kaalub üles kasu, reageerivad inimesed tegelikule või võimalikule ohule negatiivselt. Ja vastupidi, ohu kui terviku või selle üksikud komponendid võib unustada, kui kasu tundub olevat väga oluline.

Kokkuvõtvalt: kriisiolukordades info psühholoogilise tajumise iseärasuste hulka kuulub ka see, et inimesed on harjunud negatiivseid sündmusi isiklikult tajuma, samas kui info keskendub paljudel juhtudel keskmisele massile, olgugi et sihtgrupi vormis.

1.4 Kommunikatsiooni juhtimise tunnused kriisiolukordades

Iga ettevõte võib ühel päeval leida end mitmesuguste ebasoodsate olukordade keskpunktist, nagu ka enamik Lääne suuri ettevõtteid ja korporatsioone. (Microsoft, P&G, Ford, Coca-Cola, Pepsi-Cola) Nagu praktika näitab, siis isegi optimaalse planeerimise ja ennetavate meetmete korral tuleb kriise ikkagi ette. Vaatamata kõikidele meetmetele võib kriis alata ootamatult, kiiresti areneda, haarates kogu organisatsiooni süsteemi tervikuna.

Kui see juhtub, tekib palju küsimusi: mida me peaksime tegema? Keda olukorda algatada? Kellelt saab head nõu? Kuidas teha kindlaks, et kriis suurt kahju ei tekita? Kõik nad puutuvad otseselt või kaudselt kriisi ajal ja pärast seda kommunikatsiooniprobleemi.

Ühe esimese suhtlusmudeli pakkusid välja 40ndate lõpus Ameerika infoteadlased Claude Shannon ja Warren Waver. Nad lähtusid ilmsest tõsiasjast, et suhtlusprotsess hõlmab:

Ш teabeallikas;

SH sõnum;

Ш sidekanal, mille kaudu edastatakse signaal saatjalt vastuvõtjale;

Ш vastuvõtja (sihtkoht).

Allikas

See on keskne teema, mis algatab suhtlusprotsessi. Kriisikommunikatsiooni raames on tegemist kriisiolukordadega tegeleva organisatsiooniga.

Suhtekorraldusspetsialistide sõnul on organisatsiooni üks peamisi kommunikatsiooni põhimõtteid kriisiolukorras – "ära sulge ennast." "Kriisi ajal on kõige tõhusam suhtlus, mis annab sündmuste epitsentris olevale meediale väga kiiresti avameelse ja täieliku teabe." Enamik professionaalseid kolleege on veendunud, et kriisi ajal peaks suhtlemise esimene reegel olema: "Ütle kõik ja ütle kohe!" .

Vastasel juhul provotseerivad need organisatsiooni poolt reeglina kuulujuttude tekkimist ja edasist arengut. Nagu praktika näitab, ei takista kuulujuttude tekkimine mitte ainult suhtlusvoogude ringlust, vaid võib tõsiselt kahjustada ka organisatsiooni kui terviku mainet.

Vastuvõtja

Kriisiolukorras on sihtrühmaks "vastuvõtjad".

Sihtrühmad on kriisijuhtimise teine ​​võtmehetk. Üks peamisi ülesandeid on sihtrühmade korrektne väljaselgitamine ehk need, kellele kriisi ajal vajalik info saadetakse. Tuleb mõista, et konkreetsetel juhtudel võib nii nende vaatajaskondade üldine loend kui ka nende hierarhia oluliselt erineda.

PR valdkonna teadlased tuvastavad umbes 6-7 peamist sihtrühma tüüpi [vt. H.D. Barquero Cabrero; F. Kotler; J. Hendrickson], kellega organisatsioon oma elu jooksul kõige sagedamini suhtleb. Nende hulgas on meedia, valitsusasutused, finants- / investeerimisettevõtted, avalikud organisatsioonid, avalik arvamus üldiselt, ettevõtte enda töötajad/töötajad.

Sõnum

Sõnumi edu kriisiolukorras on tingitud neljast peamisest tegurist:

Ш Kandidaatide otsimine ja kommunikatsioonispetsialistide meeskonna moodustamine kriisiolukorras;

Ø Sobiva isiku või isikute määramine organisatsiooni nimel avaldusi tegema ja meedia küsimustele vastama (pressiesindaja);

Ø Suure riskiga olukordade selgitamine;

Ø Kriisikommunikatsiooni plaani struktureerimine, rakendamine ja tagamine koos kontroll-loendite ja isikute nimekirjadega, kes võivad abiks olla.

Sellisesse kriisikommunikatsiooni meeskonda peaksid kuuluma inimesed, kes suudavad kriisi ajal positiivseid tulemusi saavutada. Kriisi planeerimise ja elluviimise meeskonna peamised liikmed on suhtekorraldusspetsialistid, tippjuhtkonna esindajad, õigusnõustaja ja organisatsiooni kriisiesindaja.

Sõltuvalt kriisi iseloomust ja ulatusest otsustab organisatsioon, et sellisesse meeskonda võivad kuuluda ka turvateenuste, tehingute menetlemise, turunduse ja inimestevaheliste suhete osakonna esindajad (Seeger., 1998). Pealegi võivad uuringu kohaselt teatud olukordades sellistesse meeskondadesse kuuluda ka kolmandate osapoolte organisatsioonide esindajad.

Organisatsiooni tegevjuhti tuleks pidada organisatsiooni peamiseks eestkõnelejaks ja kriisiajal meedia küsimustele vastajaks. Sellisel meeskonnal peaks olema läbiviija – ainus ametlik esindaja, kes suudab tagada tõendite esitamise järjepidevuse ning minimeerida kuulujuttude ja vahetu teabe levimise võimalust.

"PR rolli kriisireguleerimises iseloomustab ka kõrge riskiga olukordade proaktiivne tuvastamine organisatsioonide tegevuses" . Organisatsioonid on kohustatud ennustama võimalike kriisiolukordade arengut ja valmistuma nendeks. Organisatsioon võib püüda kriisist põgeneda või selle tagajärgi leevendada. Lisaks peaks organisatsioon kasutama riskianalüüsi reageerimismeetmete väljatöötamiseks erinevate kriisiolukordade korral (Seeger et al., 1998).

Ja lõpuks peab organisatsioonil olema plaan suhtlemiseks kriisiolukorras. Selle plaani koostamisel on vaja arvestada selliste piiravate teguritega nagu ressursid ja teave, millele saab tugineda. Kriisikommunikatsiooni plaan peaks olema "elav" dokument, st. seda tuleks regulaarselt ajakohastada ja kooskõlastada asutustega, kes kriisi arenedes kaasatakse.

Kanal

Need on erinevad vahendid kriisi kohta sihtrühmale teabe edastamiseks.

Pressiteated. See on ettevõtte toodetud lugu, mis paljastab organisatsiooni teabe ja perspektiivid. See on kõige tõhusam, kui ettevõte kavatseb sama teavet edastada mitmele väljaandele korraga. Pressiteadet levitatakse faksi, posti, e-posti teel või postitatakse Internetis olevale veebisaidile. See võib kasutada tsitaate kõrgema juhtkonna hinnangust olukorrale.

Pressikonverentsid. Pressikonverents on ideaalne juhtunu ja ettevõetavate tegevuste kokkuvõtmiseks. See aitab ka kontrolli enda kätte võtta, initsiatiivi haarata. "See on tõhus meetod ettevõtte reaktsiooni levitamiseks toimuvale, võimaldades meedial saada vastutavalt esindajalt sidusat avaldust, kuna ettevõtte peajuhil oleks keeruline sadade ajakirjanikega rääkida."

Intervjuu. Ettevõttes peab olema valmis vähemalt üks pressiesindaja ajakirjandusele intervjuu andmiseks. Sellised ettevõtte esindajad peaksid saama ajakirjanikega suhelda tegevjuhi nimel

E-post edastab olulised sõnumid kõikidele konkreetsetele sihtrühmadele/huvipakkujatele sekunditega.

Veebisait võimaldab igaühele juurdepääsu organisatsiooni puudutavale teabele. Hästi hallatuna annab teavet ajakirjanikele ja teistele sidusrühmadele. Kasu on suur ja nende hulgas on infot nõudvate telefonikõnede vähenemine, juhtkonna vastutuskoormuse vähenemine.

Vihjetelefon on väga oluline kriisi ajal, kui avalikkus vajab kiiresti olulist teavet.

Koosolekud. Hoolimata kaasaegsest tehnoloogiast ja meedia eelistest kriisiaegadel, mängivad kohtumiste ajal isiklikud suhted inimtegevuses jätkuvalt suurt rolli Newbold T., Scholes E. Gower Handbook on Internal Communication, 1997.

Oluline on rõhutada ametlike koosolekute rolli sisesuhtluses: "kohtumiste käigus tulevad inimesed kokku ja saavad võimaluse nii teisi kuulata kui ka ise kuulda saada – suhtlus käib mõlemat pidi" .

Kirjad. Kriisiolukorras võib olulist rolli mängida ka viisakal toonil kirjutatud kiri. Kirjad võivad olla isiklikud, väljendada kaastunnet, anda üksikasjalikku teavet ja juhiseid tegutsemiseks.

On ilmne, kui oluline on kasutada tõhusalt e-kirju, mis tekitavad tüütuse või segaduse asemel positiivseid emotsioone.

Seega julgustatakse iga organisatsiooni kriisiolukorras kasutama olemasolevaid suhtluskanaleid avatud kommunikatsioonipoliitika jaoks.

Järeldus

1. Spetsialistid kipuvad üldiselt "kriisi" tajuma pigem negatiivse nähtusena organisatsiooni struktuuri elus.

2. Kriisiolukorrad on oma olemuselt mitmekesised, kuid sellest hoolimata on neil mitmeid tunnuseid, millega organisatsioon peab arvestama: äkilisus; kontrolli kaotamine; teabe, aja, ressursside puudumine; sündmuste eskaleerumine; paanika.

3. Organisatsiooni sisekeskkond seisab kriisiolukorda sattudes silmitsi selliste psühholoogiliste barjääridega nagu: stress, piiramistunne, paanika, moonutatud taju fenomen.

4. Grupimõtlemise üheks sümptomiks selles olukorras on see, et oma gruppi (organisatsiooni) tajuvad grupiliikmed moraalse ja tugevana ning väliskeskkonda pahatahtliku ja agressiivsena (peegeltaju fenomen).

5. Kriisiolukordades info psühholoogilise tajumise iseärasuste hulka kuulub asjaolu, et inimesed on harjunud negatiivseid sündmusi isiklikult tajuma, samas kui info on paljudel juhtudel orienteeritud keskmisele massile, olgugi et sihtgrupi vormis.

6. Kriisiolukorras on igal organisatsioonil soovitatav minimeerida kriisi tagajärgi läbi avatud ja proaktiivse PR-kommunikatsiooni.

Peatükk 2. Suhtlusmudeli väljatöötamine kriisiolukordade juhtimiseks: sisemiselt ja väliselt

2.1 Suhtlusmudeli kirjeldus

Kriisiolukorras ettevõtte töö võtmeks on kommunikatsiooniprotsesside juhtimine (ehk kommunikatsioonijuhtimine), "tegevus, mille eesmärk on saavutada tõhus kommunikatsioon nii organisatsiooni sees kui ka organisatsiooni ja selle väliskeskkonna vahel".

Seega peaks kriisireguleerimise protsessis toimuma kommunikatsioon samaaegselt kahes strateegilises suunas, mis on põhimõttelise tähtsusega:

1. Organisatsiooni väliskeskkond;

2. Organisatsiooni sisekeskkond.

Sisemise fookusega kriiside puhul tuleks suhtekorralduse valdkonna spetsialistide töö taandada olukorra tõlgendamisele, mis vastaks kõige paremini ettevõtte sisehuvidele. See on tingitud sellest, et sisemised kriisid puudutavad suuremal määral organisatsiooni ennast, mis võib olla tingitud näiteks info konfidentsiaalsusest vms. Seega järgib strateegia antud juhul ka organisatsiooni avatuse loogikat, kuid aususe printsiip asendub siin olukorrale vajaliku tõlgenduse valiku põhimõttega.

Seega kriiside puhul, millel on siiski väline suunitlus, s.o. otseselt üldsusega seotud, näiteks eluohtlikud inimesed, nagu Tylenoli juhtum (1982, pärast seda, kui mitu inimest suri narkootikumi tõttu, leidsid arstid sellest mürki, mis, nagu märgitud, oli segatud territooriumile tunginud kurjategijatega tehase), peaks strateegia järgima eranditult avatuse loogikat ja mis kõige tähtsam - ausust.

2.2 Organisatsioonisisene suhtlus kriisi ajal

Eksperdid märgivad, et organisatsiooni personal on kriisiolukorras üks peamisi ressursse, tugev liitlane kriisijuhtimises.

Kriisilahendusstrateegia peaks olema välja töötatud mitte ainult organisatsiooni tippjuhtkonnale, vaid kogu personalile tervikuna. Sel juhul peab iga töötaja teadvustama oma tähtsust kriisiolukorra lahendamise protsessis.

Tuleb meeles pidada, et "ettevõtte töötajatest võib saada kõige kriitilisem ja agressiivsem publik, muutudes nagu lapsed, kes sageli ei hinda oma vanemaid ega andesta vendade ja õdede vigu" . Nagu lapsed, peavad ka töötajad tundma, et juhtkond hoolib neist ja hindab nende panust ühisesse asja. Kui nad seda ei tunne, on kriisiolukorras lihtne end uuesti üles ehitada, nad kaotavad lojaalsuse juhtkonnale, tekib moraalne rahulolematus ning selle tulemusena halveneb organisatsiooni kliima ja juhtimisprotsess muutub raskemaks. . Seega võivad töötajatest saada nii ettevõtte tulihingelisemad toetajad kui ka vastased ning see sõltub suuresti suhtlusest.

Suhtlemine töötajatega kriisi ajal

Tavaliselt võib kogu personaliga seotud toimingute kompleksi jagada kaheks komponendiks:

1. Kriisimeeskonna loomine, mis hakkab otseselt välja töötama kriisistrateegiat ja vastutama sellele reageerimise eest.

Sellisesse meeskonda peaksid kuuluma funktsionaalsete allsüsteemide – operatsioonide, rahanduse, õiguse, personalijuhtimise, suhtekorralduse – tippjuhid ning seda juhiks vastutav direktor – mida kõrgem on juhtimistase, seda parem. Arvestada tuleb võimalike asendustega, osalejate rollid on selgelt määratletud, sh ajakirjanduse eest vastutavad, koordinaator ja kogu meeskonna eest vastutajad.

Peetakse asjakohaseks rõhutada järgmisi kriisimeeskonna funktsioone:

Ш Tekkinud kriisi lahendamiseks vajalike protseduuride komplekti koostamine ja rakendamine. Toimingud peaksid sel juhul muutuma standardseteks, s.t. kriisiolukorra tekkimisel tulevikus on organisatsioonil juba standardne tegevusplaan;

Ш Füüsilise süsteemi väljatöötamine olukorra toetamiseks, mis võimaldab teil kriisi juhtida, sõltumata organisatsiooni enda võimalikust hävingust;

Ø Kõigi kriisiga seotud organisatsiooni liikmete koolitamine.

2. Töötage otse organisatsiooni personaliga kõigil tasanditel

Tihti alahinnatakse hõivatud töötajate osalust kriisi lahendamisel.

Organisatsiooni töötajad mõistavad võimalikku riski ja tunnevad sarnaseid olukordi samas valdkonnas. Nad tunnevad organisatsiooni seestpoolt. Personali osas tuleks kriisiolukorras teha eraldi tööd.

Inimese käitumist kriisiolukorras määravad tegurid ja elemendid koondasid psühholoogid ühtseks skeemiks, mida nimetati "julguse täheks".

Vastavalt "julguse tähele" määrab inimese psühholoogilise stabiilsuse tema usaldus juhtkonna, töötajate, enda vaimse ja füüsilise valmisoleku vastu. Usaldus meeskonna vastu sõltub grupi ühtekuuluvuse tasemest, veendumusest oma tegevuse vajalikkuses ja õigluses, treenituse tasemest, füüsilisest vormist ja vajalike isikuomaduste arengust.

Arvatakse, et moraalset ja psühholoogilist stabiilsust ning professionaalseid omadusi tuleks tõsta peamiselt treenituse taseme tõstmise, füüsilise vormi tõstmise, juhtimise parandamise, aga ka grupisisese ühtekuuluvuse tugevdamise kaudu.

Sellises ühtekuuluvuses näevad psühholoogid kõige olulisemat tingimust kriisiolukorras inimese psühholoogilise stabiilsuse tõstmiseks. Inimestevahelised suhted on üles ehitatud jagatud raskustele, vastastikusele toetusele ja hirmule argusest tingitud moraalse isolatsiooni ees. Psühholoogid märgivad, et grupi ühtekuuluvuse peamiseks tingimuseks kriisiolukorras on just hirm eraldatuse ees.

Sellega seoses kerkib esiplaanile organisatsiooni personali koolitamine. Kasutatakse psühholoogilise testimise meetodeid, ärimänge, koolitusi, mille eesmärk on arendada ärilise suhtluse oskusi, psühholoogilist eneseregulatsiooni.

Kriisiolukorras peaks organisatsiooni personalile suunatud strateegia eesmärgiks olema tõhusa suhtluse korraldamine hõivatud töötajatega. Peamine on vältida põhimõttelist isolatsiooni otsustamisest ja tagada töötajate piisav teadlikkus.

Teadlikkuse tagamine võimaldab võimaluste piires hoida ettevõtte normaalset toimimist. Vastavalt emotsioonide infoteooriale, mille on välja töötanud P.V. Simonov, negatiivsed kogemused tekivad teabepuuduse tingimustes. Seda tüüpi olukorda võib seostada kriisiolukorraga. Suhtlus personaliga peaks olema suunatud ja seda saab väljendada perioodilistes videoväljaannetes, raadiouudistes, infolehtedes, mis annavad teavet kriisi arengu ja organisatsiooni sammude kohta olukorra ületamiseks.

2.3 Organisatsioonisisese tõhusa suhtluse meetodid

Suhtlusviise, mille tõhususe määrab olukorra iseloom, on üsna palju. Järgnevalt on toodud töötajatega suhtlemise meetodite loetelu:

Üldkoosolekud. Need on eriti tõhusad siis, kui ettevõttes on töötajate arv suhteliselt väike, et nad kõik ühte tuppa ära mahuksid.

Üksusesisesed koosolekud (osakond, töökoda, teenindus jne). Osakondade koosolekud on tavaliselt kõige tõhusamad, kui ettevõte on üldkoosolekute pidamiseks liiga suur.

Näost näkku kohtumised. Näost näkku kohtumised on kõige tõhusamad, kui teave puudutab üksikuid töötajaid ja on oluline, et nad mõistaksid probleemi ja seda, mil määral see nende elu mõjutab.

Memorandumid, kirjad, memod. Need võivad sisaldada täiendavat teavet, mida koosolekutel ei arutatud, või teavet, mille kohta ei tohiks eraldi koosolekut kokku kutsuda.

Tasuta telefoniliin. Seda kasutatakse siis, kui töötajate arvu mõõdetakse tuhandetes ja ettevõtte kontorid on üle riigi laiali. See rida annab võimaluse vastata töötajate küsimustele. Sellised liinid on kõige tõhusamad, kui kõnesid võtavad vastu mitte automaatvastajad, vaid spetsiaalse väljaõppe saanud inimesed.

Eribülletäänid, ettevõtete väljaanded. Need on mugavad teabe edastamiseks kõigile töötajatele. Enamik ettevõtteid avaldab need aga kord kuus või kord kvartalis, nii et kriisi korral ei ole need tõenäoliselt tõhusad.

Teadetetahvel. Reeglina panevad ettevõtted teadetetahvlid üles töötajate kogunemiskohtade vahetusse lähedusse. Need on kasulikud töötajatele teatud otsuste ja olukorra muutuste pidevaks meeldetuletamiseks, kuid neid ei tohiks võtta kui imerohtu kõigi hädade vastu.

Video esitlus. Vajadusel tuleks kasutada videot, et tutvustada töötajatele visuaalset teavet, mida pole otstarbekas otseülekandena edastada. See meetod võimaldab illustreerida ja kommenteerida olulisi kriisijuhtimise ideid, selgitada mõningaid keerulisi kohti ja näidata organisatsiooni juhtkonna muret töötajate pärast.

Sisevõrk (Internet). Siseressursse kasutatakse selleks, et teavitada töötajaid viimastest arengutest, erinevatest detailidest eelseisvatest uuendustest, uutest hinnakujundustest või ettevõtte poliitika muudatustest ning anda neile tagasisidet.

Mõnikord on parem kasutada nende kombinatsiooni. Siin sõltub palju juhi kogemusest, kultuurist, traditsioonidest, domineerivast juhtimisstiilist, juhtide autoriteedist, üksikute rühmade huvide ja eesmärkide konfliktide teravusest ja sügavusest ning muudest teguritest.

2.4 Töö organisatsiooni väliskeskkonnaga

Väliskeskkond on kõik need tegurid, mis on väljaspool organisatsiooni ja võivad seda mõjutada.

Väliskeskkonna analüüsis (kriisi ajal) on põhimõtteline avaliku arvamuse vahetu analüüs: mis on avalikkusele meediast teada, milline on teabe intensiivsus meedias, millised edastuskanalid on kaasatud (trükk/elektrooniline). meedia, televisioon, raadio), kui suur on kuulujuttude osakaal (ja igasugune teave, mis mingil moel tegelikke/reaalseid sündmusi moonutab) ja mil määral on need levinud, kui palju mõjutab (kannatab) ettevõtte mainekapitali .

Avaliku arvamuse uurimine:

Ш Sihtrühmade suhtumine ettevõttesse kui tervikusse, selle [organisatsiooni] üksikutesse toodetesse/teenustesse;

Ø usaldusväärsuse määr organisatsiooni struktuuri vastu;

Ш Seisukohad mainekapitali jms kohta;

Olukorra analüüs võimaldab teil valida põhimõttelise suhtlusstrateegia. Need. lahendage teatud viisil kaks põhiküsimust - "Mida teha?; Mida öelda?".

Järgmine samm on meediaga töötamine.

Tõhusa suhtluse loomine meediaga on üks olulisemaid samme kriisikommunikatsiooni juhtimisel. Fakt on see, et meedia täidab teatavasti nn agenda kujundamise funktsiooni, st. päevakord. Teemad, mida meedia praegu kõige olulisemana esitleb, ei pruugi olla, kuid ainuüksi tõsiasi, et neid teemasid kajastavad ajakirjanikud, kelle töö on põhiliselt avalike huvide teenimine, viib selleni, et need teemad tuvastatakse avalikkus kui kõige olulisem. Seega on avalik arvamus väga tugevalt meedia poolt mõjutatud.

Arendusversioon (Point of View POV)

Kriisistrateegia väljatöötamise lähtepunkt on versiooni väljatöötamine. Pean aga vajalikuks märkida, et kriisiolukorra üldise suunavektori määratlemine on versiooni väljatöötamisel põhimõttelise tähtsusega.

Eksperdid märgivad, et versiooni kontseptsioon on enamiku, kui mitte kõigi kriisiolukordade puhul võtmetähtsusega. Tegevuse võimalikkus ja tõhusus ühes või teises suunas sõltuvad otseselt sellest, millise versiooni ja kes esitab.

Teie enda versioon on ennekõike hea võimalus võtta probleemi lahendus infokontrolli alla. Peamine privileeg, mille saab õigeaegselt probleemi kriisiallikaks muutmise protsessi sekkunud ettevõte, on võimalus anda probleemile nimi: "Sa andsid sellele nime ja nüüd on see teie võimuses." Nimi on versioon.

Kriisisündmuse versiooni osas on vaja märkida veel üks oluline nüanss. Igas kriisiolukorras jagab meedia sellega seotud subjektid "kangelasteks" ja "antikangelasteks". Kui "antikangelast" pole võimalik täpselt defineerida, kleebib meedia selle sildi kriisiga seotud organisatsiooni ja isiku nimele ning endale tõe eest võitleva ja teavitava "kangelase" sildi. tavalised lugejad, kuulajad ja vaatajad. Ehk kui firma ei osuta tegijatele (sh oma isikus) välja, vastab meedia ise küsimusele, kes on süüdi.

Järgmine oluline küsimus tekib, millal peaks vajalik versioon ilmuma. Ma olen. Paljude ekspertide hinnangul nõrgendab ettevõttepoolse reaktsiooni puudumine esimese 24 tunni jooksul oluliselt võimet olukorda edaspidi kontrollida. Kui ettevõte eelistab üldiselt vaikida, et vältida sündmuste negatiivset tõlgendust meedias, siis tuleb mõista, et selliseid tõlgendusi tuleb ikka ette ning avalik arvamus nõustub tõenäoliselt meedia seisukohaga ja usub süüdistused. Seevastu esimestel tundidel ja minutitel pärast juhtunut tehtud ettevõtte kommentaarid ja teod on avalikus mälus hästi talletatud.

Ajakirjandusele levitatava teabe tugevdamiseks, samuti ettevõtte vastuseavalduste koostamisel meedias avaldatud materjalidele saab kasutada spetsiaalseid psühholoogilise mõju tunnustel põhinevaid võtteid.

Järeldus

Selle peatüki kirjutamise käigus tegi kursusetöö autor järgmised järeldused:

1. Kriiside puhul, millel on siiski väline fookus, s.o. Üldsusega otseselt seotud, peaks strateegia järgima eranditult avatuse ja mis kõige tähtsam – aususe loogikat.

2. Organisatsiooni personal on kriisiolukorras üks peamisi ressursse, tugev liitlane kriisijuhtimises. Seetõttu tuleks kriisi lahendamise strateegiat koostada mitte ainult organisatsiooni tippjuhtkonnale, vaid kogu personalile tervikuna.

3. Personali puudutav suhtlus peaks olema suunatud ja seda saab väljendada perioodilistes videoväljaannetes, raadiouudistes, infolehtedes, mis annavad teavet kriisi arengu ja organisatsiooni sammude kohta olukorra ületamiseks.

4. Väliskeskkond on kõik need tegurid, mis on väljaspool organisatsiooni ja võivad seda mõjutada.

5. Ajakirjandusele levitatava teabe tugevdamiseks, samuti ettevõtte vastusavalduste koostamisel meedias avaldatud materjalidele saab kasutada spetsiaalseid psühholoogilise mõju tunnustel põhinevaid võtteid.

Järeldus

Praegu pole ühtegi organisatsiooni, mis poleks sattunud kriisiolukorda. Kriis võib organisatsioonile põhjustada mitte ainult tohutut rahalist kahju, vaid ka kahjustada selle mainet. Seetõttu on kriisist üle saamine või selle laastavate tagajärgede vähendamine, asjakohaste meetmete kasutuselevõtt üks olulisemaid ülesandeid iga organisatsiooni juhtimisprotsessis.

Kriisijuhtimine on organisatsiooni normaalset toimimist ohustavate võimalike riskide minimeerimine. Reeglina on see suunatud kriisi ennetamisele, viies läbi organisatsioonilisi muudatusi, mis tagavad peamiste huvigruppide, organisatsiooni liikmete, juhtkonna tegevuse ühtsuse kriisi ärahoidmiseks ning kriisiolukorras kriisist üle saada minimaalse kahjuga organisatsioonile.

Organisatsiooni sisekeskkond seisab kriisiolukorda sattudes silmitsi erinevate psühholoogiliste barjääridega, mis vajavad õigeaegset algatamist ja kõrvaldamist.

Kriisiolukorras ettevõtte töö võtmeks on kommunikatsiooniprotsesside juhtimine (ehk kommunikatsioonijuhtimine). Tuleb mõista, et organisatsiooni personal on kriisiolukorras üks peamisi ressursse, tugev liitlane kriisijuhtimises.

Kriisilahendusstrateegia peaks olema välja töötatud mitte ainult organisatsiooni tippjuhtkonnale, vaid kogu personalile tervikuna. Sel juhul peab iga töötaja teadvustama oma tähtsust kriisiolukorra lahendamise protsessis. Tuleb meeles pidada, et ettevõtte töötajatest võib saada kõige kriitilisem ja agressiivsem sihtrühm. Seetõttu on kriisiolukorra lahendamisel mõnikord vaja mitte ainult PR- ja kommunikatsioonijuhtimise spetsialistide, vaid ka professionaalsete psühholoogide abi.

Selles töös selgusid järgmised ülesanded:

Ш tuvastas organisatsiooni kriisiolukordade peamise topoloogia,

III analüüsis kriisiolukordade psühholoogilisi barjääre,

Kriisiolukordade juhtimiseks on välja töötatud kommunikatsioonimudel: sise- ja välissuunal.

Käesoleva töö sissejuhatuses püstitatud hüpotees leidis täielikult kinnitust. Näidati, et sõltuvalt ettevõtte juhtimise kommunikatsioonimudeli valikust kriisi ajal ei sõltu mitte ainult hetkeolukorrast väljumise edukus, vaid ka mainekaitse aste, sest positiivset kuvandit on lihtsam luua. kui parandada pildivigu ja taastada üldsuse usaldus.

Bibliograafia

1. Must S. Suhtekorralduse põhitõed. - London, 1994. - 192 rubla.

2. Kriisivastane juhtimine: õpik A.T. Tooth M: Aspect Press, 2005. - 320 lk.

3. Arkhipova N.I., Kulba V.V. Hädaolukorra lahendamine: õpik. M.: Ross. olek humanit. un-t, 1994. - 316 lk.

4. Barquero Cabrero H.D. Suhtekorraldus rahandusmaailmas. Edu võti. - M.: Delo, 1997. - 80 lk.

5. Korolko V. Suhtekorralduse alused. - Moskva: Refl-book, K .: Vakler, 2001. - 528 lk.

6. Myers D. Sotsiaalpsühholoogia: TRANS. inglise keelest. - 2. väljaanne, parandatud. - Peterburi: Peeter, 1999. - 688 lk.

7. Potšeptsov G.G. - Suhtekorraldus professionaalidele. Wackler. 2003. - 624s.

8. Ekstreemolukordade psühholoogia: Lugeja / Koostanud A.E. Taras, K.V. Selchenok. - Minsk: Harvest, 2000. - 480 lk.

9. Savinova O.N. Kriisijuhtimine: praktilised ja teoreetilised lähenemisviisid. - N. Novgorod: Nižpolügraaf, 2000 - 160 lk.

10. Starenchenko Yu.L. Kommunikatsioonijuhtimise alused: Uch. Toetus / SPbSUT. - Peterburi, 2001 - 315 lk.

11. Tšumikov A.N. Loomingulised tehnoloogiad "avalikud suhted": Proc. toetust. - Jekaterinburg: Basko, 1999. - 215 lk.

12. Tšumikov A.N., Botšarov M.P. Suhtekorraldus: teooria ja praktika: õpik. - M.: Delo, 2003. - 496 lk.

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

Ettevõtte juhtkonna tegevuse teoreetiline alus kriisiolukorras. Ettevõttes tõhusa meeskonna moodustamise protsess. Tippjuhtide enesearengu protsessi stimuleerimine. Soovitused juhi tegevuseks kriisioludes.

kursusetöö, lisatud 08.07.2010


Mõiste, peamised kriisitüübid ja kriisinähtuste tunnused kaasaegses ettevõttes. Kriisireguleerimismehhanism. Ettevõtte maksejõuetuse likvideerimise strateegia väljatöötamine. Juhtimissüsteemi põhijooned kriisiolukorras.

abstraktne, lisatud 12.04.2013


Ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse analüüs. IK Biotekhno OÜ struktuur Tugevuste analüüs Ettevõtte strateegia valik Strateegilise plaani hindamine Meetodid organisatsiooni personali motivatsioonisüsteemi täiustamiseks kriisiolukordades.

lõputöö, lisatud 07.04.2015


Organisatsiooni juhtimissüsteemi olemus; organisatsioonistruktuuride tüübid. Ettevõtte kriisi tunnused ja põhjused. Organisatsiooni kriisist taastumise metoodilised alused ja juhtimise parandamise viisid kaasaegsetes turumajanduse tingimustes.

kursusetöö, lisatud 03.01.2012


Kriisi põhjused. Kriisivastase juhtimise olemus ja probleemid. Ettevõtte personali kriisivastase juhtimise süsteem. Probleemid töötajate stimuleerimisel kriisiolukorras. Töökonfliktid ettevõtte kriisiolukorras.

kursusetöö, lisatud 09.11.2010


Mõiste "kriis" iseloomulikumad ja levinumad määratlused seoses konkreetse organisatsiooni, selle olemuse ja tunnustega. Kriisid organisatsiooni elutsükli erinevatel etappidel. Kriisi põhjuste klassifitseerimine välisteks ja sisemisteks.

test, lisatud 01.07.2016


Organisatsiooni missiooni määratlemine, arvestades selle tegevuse eripära ja missiooni valikut mõjutavaid tegureid. Organisatsiooni eesmärgid majanduskriisi tingimustes. Juhtimise organisatsiooniline struktuur. Strateegiliste kontseptsioonide ja tulemustegurite muutmine.

test, lisatud 29.01.2009


Turunduse olemus organisatsiooni tegevuses, selle eesmärgid ja põhimõtted. Turunduskommunikatsiooni roll kriisijuhtimise süsteemis. Dixy-Chelyabinsk LLC ettevõtte analüüs, turundusstrateegiad ja ettevõtte juhtimine kriisitingimustes.

kursusetöö, lisatud 13.02.2012


Vastuolud ja konfliktid kui ärilise suhtluse muutumatud kaaslased. Personali motiveerimine kriisiolukorras. Konfliktijuhtimise oskuste arendamise koolitusseminari eesmärgid ja eesmärgid. Teambuilding on meeskonna loomise üritus.

esitlus, lisatud 19.10.2013


Organisatsiooni personal kui kriisivastase juhtimise objekt. Kriisivastase personalipoliitika olemus ja põhimõtted kriisiolukorras. Finantsmajandusliku tegevuse põhinäitajate ja juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs.