IT-spetsialistide seas on “töönarkomaanide” osakaal uskumatult kõrge: nad võivad tunde veeta probleemi lahenduse üle arutledes, istuda päevad läbi arvuti taga, olla aastaid ilma puhkuseta, liikudes projektist projekti. See pühendumine ei pruugi aga mingil põhjusel IT-osakonna meeskonna efektiivsust kuidagi mõjutada.

Personali efektiivsuse parandamine- mureteema peaaegu igale IT-teenuste juhile – nii väikeettevõttele kui ka tööstushiiglasele. Personali motivatsioonisüsteem on sageli üles ehitatud katse-eksituse meetodil ning vigade arv on üsna suur. Kuidas optimeerida motivatsioonimudeleid? Kuidas tekitada inimestes soov töötada selles konkreetses organisatsioonis, töötada äritulemuste saavutamiseks?

IT-teenustes tekib sageli olukord, kus inimesed on hästi motiveeritud projekti kallal töötama, mõistavad töö eesmärke ja eesmärke, näevad selgelt silmaringi, on teadlikud oma vastutusvaldkondadest ja töötavad täie pühendumusega. Igapäevatöös on pilt sageli oluliselt erinev: inimesed ei mõtle oma töö lõppeesmärkidele ega tunneta motivatsiooni teha seda võimalikult hästi. Selgub, et võistkond läbib sprindidistantsid kiiresti ja harmooniliselt, kuid jäädistantsidel tunduvad saavutused märksa tagasihoidlikumad. Kuna juhid ei suuda sageli olukorda muuta, hakatakse otsima väliseid mõjutusi. Kasutatakse igasugust seletust – alates Venemaa majanduse üldisest seisust, mis nagu ookean tilgas peegeldub üksikute ettevõtete organisatsioonilistes omadustes, kuni vene mentaliteedi eripäradeni, mis muidugi mõnikord võimaldab "mine kiiresti", kuid ainult tänu sellele, et selle ees nad "rakmed" pikka aega ja aeglaselt. Kuid ükskõik kui rahustav ja usaldusväärne selgitus ka ei tunduks, ei lahenda see probleemi.

Selle nähtuse põhjuse mõistmiseks on vaja arvestada ettevõtte üldise ja IT-osakonna tegelike, mitte deklareeritud organisatsiooniliste põhimõtetega.

Edu valem

Motivatsioonisüsteemi loomisele või täiustamisele mõeldakse siis, kui on vaja tõsta töötajate efektiivsust ja kasutada tööjõuressursse ratsionaalsemalt. Sageli kirjeldavad juhid probleemi umbes nii: “Inimesed töötavad suurepäraselt, armastavad oma ametit – kuni selleni, et nad on valmis andma ettevõttele oma isiklikku aega, tehes omaalgatuslikult ületunde. Nad on head spetsialistid. Kuid üldiselt IT-teenus ei tööta nii tõhusalt kui võiks, aja- ja tööjõuressurssi kasutatakse ebaratsionaalselt. Sageli tekib tööjõuressursi ebaefektiivse kasutamise tunne intuitiivsel tasandil ja seda ei toeta ükski näitaja. Sageli näevad juhid sellest olukorrast väljapääsu personali motivatsioonisüsteemi muutmises, mis reeglina tähendab palkade tõstmist.

«Ettevõtte või selle divisjoni efektiivsuse tõstmine ei piirdu ainult motivatsiooniskeemide loomisega. Inimeste tulemuslikkus ei sõltu ainult motivatsioonist, seega tuleb seda arvestada koos teiste oluliste mõjuteguritega. Meie poolt praktiseeritav lähenemine tõhusa personalitöösüsteemi loomisele on läänes üsna sageli kasutusel, kuid Venemaal pole see veel levinud,” ütleb Ecopsy Consultingi personalijuhtimise osakonna konsultant Dmitri Vološtšuk.

Selle lähenemisviisi puhul käsitletakse tõhusust kolme elemendi tuletisena:

• Efektiivsus = kompetents / organisatsioonilised barjäärid x motivatsioon, kus kompetentsiks on erialased teadmised ja oskused (ja juhtival positsioonil oleva töötaja puhul ka juhtimisoskused). Juhiomadused on IT-teenindajate pädevuse oluline komponent, kuna ärikeskkonnas, millest oluline osa on korraldatud projektipõhiselt, asub enamik spetsialiste aeg-ajalt juhtivale positsioonile - projektijuht, ettevõtte juht. projektibüroo jne;
• motivatsioon on materiaalsete ja mittemateriaalsete stiimulite süsteem, mis põhineb inimeste väärtustel ja juhistel;
• organisatsioonilised barjäärid on hoiakud ja organisatsiooni struktuuri tunnused, mis takistavad inimestel täie pühendumusega ettevõtte hüvanguks töötada. Need võivad olla anorgaanilised tööreeglid, standardid, mis raskendavad töötajate tööd, lüngad organisatsiooni struktuuris, regulatsioonide ja protseduuride puudumine – näiteks probleemsituatsioonidele reageerimise protseduurid jne.

Valemi põhjal saame käsitleda töötajate tegevust kolmes dimensioonis - professionaalsus, motivatsioon ja ettevõtte keskkond. „Selleks, et mõista osakonna efektiivsuse taset, tuleb vaadata, millises punktis selles kolmemõõtmelises koordinaatsüsteemis see on: kui suur on kompetents ja motivatsioon ning millised on organisatsioonilised takistused. Alles pärast seda saame teha järelduse, milliseid samme on vaja efektiivsuse suurendamiseks astuda,“ ütleb Dmitri Vološtšuk.

IT-spetsialistide professionaalsuse taset saab mõõta professionaalsete testide abil või nende vahetu juhi hinnangu põhjal. Keerulisem on olukord nende juhtimisoskuste ja -pädevustega – sageli ei läbi IT-spetsialistid juhtimisoskuste alast koolitust ning rakendavad oma juhtimisfunktsioone lähtuvalt oma ideedest nende kohta. Pealegi on levinud olukord, kus IT-teenistuse juhiks saab parim IT-spetsialist, olenemata sellest, kas tal on juhi kalduvused ja oskused või mitte.

Organisatsioonilised tõkked on ettevõtteti erinevad. Organisatsiooni arengut võivad pärssida lõputud kohustuslikud memod, mis tuleb igal põhjusel kirjutada, keerulised heakskiitmisprotseduurid, aegunud ettevõtte standardid ja palju muud. „Inimestel on raske oma tegevust väljastpoolt vaadata ja selle optimeerimiseks samme astuda – praegu on tegevusprioriteete nii palju ja kriitiliseks pilguks pole üldse aega. Seetõttu alahinnatakse sageli organisatsiooniliste takistuste tähtsust. Samal ajal näitavad kogemused, et lihtsad sammud äriprotsesside parandamiseks võivad vabastada 20–30% töötajate kasulikust ajast, ütleb Dmitri Vološtšuk. "Lisaks, kui inimene tegeleb "ahvitööga", demotiveerib see teda."

Teooria ja praktika

Roman Žuravlev: „IT-teenuste juhtimispraktikad ettevõtetes ei moodusta ühtki süsteemi, nii nagu igal teisel IT-juhtimissüsteemi protsessil, peavad personalijuhtimisel olema selgelt määratletud eesmärgid, mis on selgelt seotud IT-osakonna eesmärkidega, kokku lepitud. koos ettevõtte eesmärkide ja prioriteetidega. Nende eesmärkide saavutamiseks tuleb määratleda ülesanded, põhitegevused ja protseduurid. Jaotada tuleb vastutust nii üksikute protseduuride kui ka protsessi kui terviku rakendamise eest. Vajalikud ressursid tuleb eraldada ja vajalike kompetentside olemasolu tagada. Soovitatav on välja selgitada ja õppida hindama personalijuhtimise protsessi tulemuslikkuse mõõdetavaid näitajaid. On oluline, et personalijuhtimise tegevused hõlmaksid planeerimise, teostamise, hindamise ja täiustamise etappe.

“Ettevõtete IT-teenuste haldamise praktikad ei moodusta reeglina mingit süsteemi,” ütleb IT Experti IT-koolituse osakonna direktor Roman Žuravlev. - Protsessid, isegi kui need tuvastatakse, toimivad ebaefektiivselt. IT-funktsiooni eesmärgid ei ole määratletud või ei ole seotud ettevõtte eesmärkidega.“ Põhilised tegevused personalijuhtimise valdkonnas toimuvad tema sõnul umbes nii:

• planeerimine: kvantitatiivne - personali suurendamise kvoodi piires, tavaliselt igal aastal. Kvoodi arvutamisel ei lähtuta millestki. Koolituse vallas – eelarve piires – ühelt poolt ebamäärased ideed taristu arendamise väljavaadete kohta – teiselt poolt.
• personali valik: allikad ei ole süstematiseeritud. IT-teenindajate osas ei anna vastava osakonna tegevus ettevõtte tasandil tulemusi. Professionaalselt orienteeritud valik tehakse juhuslikult. IT osakonnajuhatajate eksperthinnangu alusel valitud töötajad saadetakse „personali juurde“ registreerimiseks ja vormikontrolliks.
• koolitus: täielikult kooskõlas planeerimisega, see tähendab juhuslikult. (Detailset kalenderplaani ei saa mitte ainult koostada, vaid ka jälgida. Küsimus “Miks need konkreetsed inimesed ja need konkreetsed saated selles on?” kuulub aga retoorika kategooriasse.)
• motivatsioon: projektidesse kaasatud töötajad on rahaliselt motiveeritud projekti õigeaegselt lõpetama. Operatiivtegevusega tegelevad töötajad on motiveeritud neid hoidma ettevõtteülese motivatsiooniprogrammi (palk, lisatasud, sotsiaalpakett) raames. IT-juht lööb kaasa erijuhtudel, näiteks kui võtmetöötaja üritab ettevõttest lahkuda.

Kirjeldatud praktikad ei ole sugugi sarnased kaasaegsetes IT juhtimismudelites, nagu COBIT, MOF, välja toodud soovitustega, mis määravad vajaduse tõhusa personalijuhtimise järele, sh planeerimine, valik, koolitus, arendamine, motiveerimine, rotatsioon ja vallandamine. Roman Zhuravlevi sõnul on selle lahknevuse põhjused järgmised:

• juhtimisprotsesside madal küpsus enamikus Venemaa ettevõtetes;
• IT-teenuse staatuse ja eesmärkide ebakindlus ettevõttes;
• IT-teenuste juhtide ebapiisav koolitus juhtimisvaldkonnas;
• IT-teenuste spetsiifikat arvestavate kohandatud personalijuhtimise tehnikate puudumine.

"Sellistes tingimustes puudub enamikul juhtudel praktiline vajadus "motiveerivate mudelite optimeerimiseks". Nad jäävad modelliks,” märgib Roman Žuravlev.

„Kõige olulisem on konkreetse inimese motivatsioonisüsteemi integreerimine ettevõtte (või divisjoni, kui räägime IT-teenusest) üldisesse eesmärgistamise süsteemi,“ ütleb ettevõtte juhtimissüsteemide direktori asetäitja Jelena Šarova. IBS osakond. - Iga töötaja peab mõistma oma rolli üldises "töömehhanismis" ja nägema oma panust üldise edu saavutamisse. Ja motivatsiooniskeem peaks olema otseselt seotud osakonna ja ettevõtte kui terviku äriliste eesmärkide saavutamisega.

Ettevõtte üldiste strateegiliste eesmärkide seadmise käigus lammutatakse need üksikute esinejate tasemele. Igal töötajal peab ühelt poolt olema nimekiri selgetest eesmärkidest ja objektiivsetest kriteeriumidest nende saavutamiseks ning teisalt nägema, kuidas tema töö aitab kaasa üldisele edule. Kõik see loob kõige olulisema psühholoogilise efekti – suure eesmärgiga seotuse tunde. Ilma selleta on peaaegu võimatu töötajat huvitada.

On väga oluline, et mängureeglid oleksid algselt paika pandud ja seda mitte ainult motivatsiooni, vaid ka töökorralduse seisukohalt laiemalt. Tuleb selgelt paika panna, millised on töötajate vastutusvaldkonnad, kuidas me töötame, kuidas suhtleme, kuidas ja kes tööd kontrollib, kuidas karistame. Tööreeglid (ja eelkõige motivatsioonireeglid) ei tohiks olla “must kast” – need peaksid olema läbipaistvad ja arusaadavad. Mida vähem subjektiivsust, seda parem.

inspiratsiooniallikad

Jelena Šarova: "Iga konkreetne töötaja peab mõistma oma rolli üldises "töömehhanismis" "Tõhusa IT-teenuse juhtimis- ja motivatsioonisüsteemi ülesehitamiseks, rõhutab Roman Žuravlev, on oluline:

• sõnastage selgelt tegevuse eesmärgid – IT-teenus tervikuna, selle üksikud divisjonid ja üksikud teostajad. Leppida ettevõtte juhtkonnaga kokku kõrgetasemelised eesmärgid ja viia need töötajate tähelepanu alla;
• seada täiendused sõltuvaks ainult IT-tegevuse ilmsetest tulemustest. Preemiad teiste inimeste õnnestumiste eest ei motiveeri inimesi paremini tegema. Ettevõtte tulemustel põhinevad preemiad ja muud soodustused võivad aidata kaasa IT-töötajate lojaalsusele, kuid mitte töökvaliteedi parandamisele;
• määrata tegevuse hindamise vahepunktid - semantilised või ajutised. Aastalõpupreemia julgustab detsembris paremini töötama. Vahehindamise tulemused peaksid olema kiired ja ilmsed. Septembris makstud preemiat esimese kvartali hea töö eest tajutakse hilinenud tagasimaksmisena;
• muuta juhtimis- ja motivatsioonisüsteem organisatsiooni keerukusele vastavaks, tagades hinnangute lihtsuse, õigluse ja täpsuse. Võtke arvesse erinevate tegevuste juhtimise meetodite iseärasusi. Kasutada IT-haldustegevuseks automatiseerimissüsteemide andmeid (teostatud tööde arvestused, aruanded, protokollid jms);
• Pea meeles, et IT-töötajad on erinevad. Kasutajatoe operaator, programmeerija ja võrguinsener on erinevate isiksuseomadustega, eelistavad erinevaid tegevusobjekte, korraldavad oma tööd erinevalt... Ja tõhus juhtimis- ja motivatsioonisüsteem peab nende erinevustega arvestama;
• pakkuda võimalusi professionaalseks kasvuks. IT-spetsialistide jaoks on see tavaliselt karjäärist prioriteet. Õppimisvõimalus tagab kutsetaseme asjakohasuse, kvalifikatsiooni säilimise ja tõstmise;
• püüdke luua tõhus suhtlus personaliosakonnaga. Sageli ei aita ta CIO-d seetõttu, et kumbki osapool ei mõista, mis on üldised väljakutsed, mitte seetõttu, et nendel väljakutsetel pole lahendusi.

Leib, teadmised, hingestatud õhkkond!

"Kui võrrelda kogu motivatsioonisüsteemi jäämäega, siis palgad, preemiad ja muud materiaalsed hüved on see, mis on pinnal, mis on nähtav ja suhteliselt lihtne võrrelda," ütleb Lanit ettevõtete grupi personalidirektor Nadežda Šalašilina. "Kuid mittemateriaalne motivatsioon on jäämäe veealune osa, mis on palju suurem ja sügavam ning seda pole kohe näha, kuigi see moodustab suurema osa plokist."

Enamiku inimeste jaoks on aga peamine motiveeriv tegur materiaalne motivatsioon. Kuid Elena Sharova sõnul tuleb seda tegurit käsitleda peenelt ja asjatundlikult: "Rahaline hüvitis ei ole lihtsalt inimese kvalifikatsiooni ostmine, see peaks motiveerima teda konkreetseid eesmärke saavutama ja stimuleerima teda kasvama. Sagedased “rituaalsed” palgatõusud igal aastal teatud protsendi võrra ei motiveeri inimesi kuidagi edu saavutama. Töötajad tajuvad seda kui tõsiasja ega näe seost palgatõusu ja oma kvalifikatsiooni tõusu vahel. Ja võimekamad töötajad ei ole motiveeritud kiireks professionaalseks kasvuks, sest nad ei näe, kuidas nende töötasu sõltub nende töö kvaliteedist. Seega tuleks kujundada objektiivne (rahalises mõttes) hinnang töötaja võimete kohta, võttes arvesse töötaja panust projekti eesmärkide saavutamisse (kui räägime projektijuhtimisest) ja tema professionaalse kasvu võimalusi.

Üks tõhusaid materiaalse motivatsiooni mehhanisme on personali sertifitseerimine. Sertifitseerimisprotsessi käigus arutatakse töötajaga läbi tööalase ja karjääri kasvuga seotud aasta eesmärgid. Sertifitseerimisvormil pole kirjas mitte ainult tema kohustused, vaid arengukava – millises uues rollis ta peaks end proovima, milliseid oskusi ja pädevusi uuele tasemele astumiseks arendada. Tööeesmärgil pannakse alus aastaks teatud oskuste arendamiseks. Kvalifikatsiooni tõusule, oskuste ja pädevuste arendamisele järgneb töötasu muutumine.

Teiseks motivatsiooniskeemide koostamise vahendiks on motiveerimine eesmärkide järgi. „Eesmärgid peavad olema selged ja nende saavutamiseks peavad olema seatud selged näitajad, et ei tekiks lahknevusi,“ rõhutab Jelena Šarova. - Põhimõte on, et parem tulemus tagab suurema tasu. Boonusfond on alati olemas. Peame lihtsalt andma tähenduse boonustele, mida erinevates ettevõtetes väljastatakse traditsiooniliselt aastas, kvartalis või kuus, tuleb need siduda konkreetsete eesmärkide saavutamisega. See mehhanism ei tohiks olla "must kast", vaid peaks olema arusaadav ja objektiivne.

"Arvestades rahalise teguri vaieldamatut tähtsust, on mittemateriaalne motivatsioon minu arvates kõige usaldusväärsem viis kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide hoidmiseks, eriti personalipuuduse ja kiire palgakasvu tingimustes," ütleb Nadežda Šalašilina. "Ja seda kõike sellepärast, et just mittemateriaalne motivatsioon annab inimestele ühised väärtused ja eesmärgid, kire töö vastu, arengu- ja eneseteostusvõimalused, tunnustuse ja tõelise töörõõmu."

IT-valdkonnas ollakse üldiselt nõus, et mitterahalise motivatsiooni peamine tegur on professionaalne ja karjäärikasv. Seetõttu tuleb planeerida, kuidas töötaja järgmise kahe-kolme aasta jooksul nii tööalaselt kui karjääriliselt areneb, ütleb Jelena Šarova. "See on koht, kus mandaadi tööriist tuleb taas kasutusele," jätkab ta. - Just sertifitseerimise käigus (kui ettevõttel on olemasolev, mitte ametlik protseduur) töötatakse välja töötaja isikliku kasvu eesmärgid ja viiakse need vastavusse ettevõtte üldiste eesmärkidega.

Et tagada kooskõla ettevõtte strateegiliste eesmärkide ja üksikute töötajate eesmärkide vahel, on IBS võtnud kasutusele põhimõtte, et sertifitseerimine viiakse läbi "ülevalt alla" - esmalt juhtimine ja seejärel tööredelil alla. Tänu sellele lagunevad üldised tipptaseme eesmärgid iga töötaja jaoks konkreetseteks eesmärkideks. Kooskõlas tööeesmärkidega antakse töötajale arengueesmärgid - mida on vaja õppida, mida valdada. Veelgi enam, selleks, et näidata töötajate arenguvõimalusi, seame sertifitseerimisel alati mõnevõrra ambitsioonikamad eesmärgid, kui kvalifikatsioon nõuab. See stimuleerib ja motiveerib teda arenema, annab kindlustunde, et tal on palju väljavaateid ja võimaluse pidevalt uusi asju õppida.“

Muude mittemateriaalse motivatsiooni oluliste tegurite hulgas võib märkida juhi isiksuse tähtsust. “Ilmselt tähendab juht ja tema loodud atmosfäär meeskonnas palju - ettevõtte missioon kandub edasi juhi kaudu, ta peab süütama südameid. Kuid ikkagi ei tohiks organisatsiooniline struktuur, eriti kui me räägime tööstuslikust mastaabist, tugineda juhi isiksusele, vaid ennekõike mingile kultuurile, reeglitele, suhtlemisreeglitele ja arengukavadele, ”ütleb Jelena Sharova. .

Ecopsy Consultingi küsitluse järgi teemal “Mis hoiab andekaid töötajaid eelkõige ettevõttes?” vastas 44,78% vastanutest, et see, mis neid edasi hoiab, on pidev tööalane väljakutse, võimalus lahendada huvitavaid probleeme ning teisel kohal. (17, 91%) osutus vahetu juhi isikuks. Kõrge sissetulekute tase ei tõusnud kõrgemale kolmandast astmest (16,42%). "Inimesed on inimesed. Materiaalne komponent on oluline, kuid olulisemad on tingimused - professionaalsed ja isiklikud. Keegi pole valmis töötama enda jaoks ebameeldivate inimestega ja valama vett tühjast tühjaks,” võtab Dmitri Vološtšuk kokku. - Mittemateriaalse motivatsiooni teema on Venemaa ettevõtetes endiselt halvasti arenenud, suuresti seetõttu, et materiaalse motivatsiooni potentsiaal pole ära kasutatud. Konkurents spetsialistide pärast on suuresti tingitud sellest ressursist. Aga kuna oleme juba olukorras, kus kandidaadid moodustavad turgu ja nõudlus nende järele on palju suurem kui pakkumine, siis on lähiaastatel teravalt päevakorral ka mittemateriaalse motivatsiooni küsimus. Kui palgad jõuavad laeni, hakatakse otsima muid ressursse. Ja siin läheb Venemaa turg lääne teed: tõenäoliselt on see motivatsioon, mis on ettevõttele kulukas, kuid antakse töötajatele mittemateriaalsete hüvede kujul: sotsiaalpakett, tasuta hariduse ja puhkuse võimalused, tasu mitmete pere vajaduste rahuldamiseks – elukindlustus, laste hariduse eest tasumine jne. Need tavad on läänes hästi välja töötatud ja neid hakatakse peagi aktiivselt rakendama ka Venemaa ettevõtetes.

Kuidas saladus ilmseks teha

Iga ettevõtte motivatsioonisüsteemi väljatöötamine on individuaalne, see sõltub paljudest sisemistest ja välistest teguritest. „Motivatsioonisüsteemi loomisel tuleb eelkõige välja selgitada inimeste sisemised hoiakud ja kuidas on seotud töötajate enda eesmärgid ettevõtte eesmärkidega,“ rõhutab Ecopsy Consultingu konsultant Dmitri Vološtšuk. - Hetkel, mil töötatakse välja operatiivtegevuse motivatsioonisüsteemi, on ühelt poolt väga oluline mõista, mida ettevõte töötajatelt ootab ja milleks on valmis neid motiveerima, teisalt aga milleks inimesed ootavad ettevõttelt.

Kui süsteem motiveerib üht, aga inimesed ootavad ettevõttelt teist, siis motivatsioonisüsteem ei toimi, sest see ei sobi neile konkreetsetele inimestele. Ja vastupidi, motivatsiooniskeemid peavad vastama ettevõtte ootustele töötajatele. Kui ettevõte ootab osakonnalt meeskonnatööd, ent motivatsioonisüsteem on suunatud individuaalsete omaduste avaldumise soodustamisele, arvestamata sellega, kuidas inimene on kaasatud kollektiivsesse töösse ja töötab ühise tulemuse nimel, ei teki ühtset meeskonda.

Inimeste sisemised hoiakud on raskesti tuvastatav valdkond. Need koosnevad sotsiaalsetest, rühma- ja individuaalsetest eelistustest, eesmärkidest ja traditsioonidest. Kuid hoolimata sisemiste motiivide mitmekesisusest saab tuvastada mõningaid IT-spetsialistidele omaseid tunnusjooni.

Elu projektist projektini

Nadežda Šalašilina: "Mittemateriaalne motivatsioon on jäämäe veealune osa." Töötajate valikul tunnevad juhid mõttekaaslastele kaasa. Sellest tulenevalt koosneb meeskond aja jooksul sama mõtteviisiga inimestest. Lisaks ilmsetele eelistele on sellel meetodil ka puudusi.

Tänapäeval on ettevõtete ja nende osakondade juhid valdavas enamuses inimesed, kes on suunatud pidevale kutse- ja karjäärikasvule ning IT-sektorit, nagu juba märgitud, eristab see, et eelisjärjekorras on professionaalne kasv. Iga järgnev samm professionaalses kasvus on reeglina seotud projektis osalemisega. Sellest lähtuvalt on paljud IT-spetsialistid arendanud disainimõtlemist. Juhtideks saades valivad nad välja sarnaste äriomadustega töötajad. Kui IT-osakonna töö sellises olukorras korraldada projektipõhiselt, on see eriti dünaamiliselt arenevas ettevõttes väga tõhus. Kuid kui töötajate praegune operatiivne tegevus ei ole tähistatud selgete ajavahemike ja selgelt kirjeldatud eesmärkidega, hakkavad sellel "tasandikul" elavad inimesed kiiresti oma elurõõmu kaotama ja asuvad peagi uusi Everesteid otsima. "Selliste töötajate igapäevast tegevust saab korraldada miniprojektidena, millel on selged eesmärgid ja selge tulemuste hindamise süsteem," ütleb Dmitri Vološtšuk. "Motivatsiooni tuleks üles ehitada nii, et inimesed näeksid selgeid suuniseid ja mõistaksid, mida eesmärkide saavutamine või saavutamata jätmine nende jaoks tähendab."

Disainmõtlemine kujutab endast veel üht ohtu. Projektitööga harjunud inimesed peavad vajalikuks kaasa lüüa võimalikult paljude projektide elluviimisel, sõltumata nende teostamise reaalsest võimalusest. Nad peavad tööalase ebaõnnestumise peamiseks näitajaks projektist loobumist. Seetõttu saab IT-osakonda kaasata paljudesse samaaegselt teostatavatesse siseprojektidesse, mis on suunatud erinevate äriprotsesside automatiseerimisele või olemasolevate süsteemide täiustamisele. Samas ületab tööde kogumaht oluliselt olemasolevate ressursside võimalusi. Sellest tulenevalt võivad kümned projektid jääda aastateks pooleli. "Oluline erinevus sisemise IT-osakonna ja turul projekte ellu viiva sõltumatu ettevõtte vahel seisneb selles, et siseosakond ei hinda oma kasumlikkust," märgib Dmitri Vološtšuk. - Selline olukord on enamiku suurettevõtete IT-teenuste puhul. Loomulikult peaks juht tema käsutuses olevate ressursside alusel filtreerima siseklientide ettepanekuid. Kuid reeglina iseloomustab teda ennast projektimõtlemine ja ta moodustas mõttekaaslastest meeskonna. Ring sulgub.

Sellises olukorras teeme ettepaneku muuta väärtusorientatsiooni – peamiseks ei saa mitte elluviidavate projektide arv, vaid edukalt ellu viidud projektide arv. Sellega kaasneb automaatselt kliendiettepanekute filtri loomine – vastu hakatakse vaid neid projekte, millest funktsionaalsed osakonnad on tõeliselt huvitatud. Samas tuleb ilmselgelt lootusetud projektid lõpetada, et ressursse raisku ei läheks.“

Mängija treeneri sündroom

“Mängiva treeneri” probleem on IT-teenustele väga tüüpiline. IT-teenindajad on kõrgetasemeliste teadmiste ja suurte kogemustega suurepärased spetsialistid. Nad on arenenud algajatest programmeerijatest ja süsteemiadministraatoritest kõrgetasemelisteks professionaalideks, tunnevad ainevaldkonda põhjalikult ja mõistavad hästi, millega nende alluvad igal tasemel tegelevad. Nende praegune töö seisneb aga pigem juhtimisvaldkonnas kui konkreetses ainevaldkonnas. Nende spetsialistide põhiülesanne on ülesannete püstitamine ja nende täitmise jälgimine. Ainevaldkonna tundmine ja juhtimisoskuste puudumine viivad aga selleni, et iga töötajate seas esile kerkinud probleemi kiputakse liiga põhjalikult analüüsima või võetaks ette puudused ise parandada. Nad reageerivad igale abipalvele või korralduste täitmise jälgimise protsessis mitte juhtide, vaid inseneridena. "See on IT-s väga levinud probleem," märgib Dmitri Vološtšuk. - Osakond töötab ebaefektiivselt, sest kõrgema ametniku- ja kvalifikatsioonitasemega töötajad kulutavad oma aega ja energiat alluvate probleemide lahendamisele. Nad armastavad väga oma tööd ega suuda keelduda huvitavatest ainevaldkonna probleemidest, sest juhtimisülesanded neid nii väga ei köida. Sellises olukorras on väga oluline üles ehitada motivatsiooniskeemi prioriteetide süsteem. Kui töötajaid motiveerivad äritulemused, lahendavad nad probleemi tervikuna, pisidetailidesse laskumata.“

Avalik on kõrgem kui isiklik

Dmitri Vološtšuk: "Motivatsioon peaks olema üles ehitatud nii, et inimesed näeksid selgeid juhiseid." Teine levinud viga motivatsioonisüsteemi loomisel on see, kui süsteem motiveerib inimesi ainult individuaalseks tööks ja kõik näitajad peegeldavad iga töötaja isiklikku tulemuslikkust. Sellises olukorras puudub töötajatel meeskonnatunne, kollektiivne vastastikune abi ja tugi mugavaks töötamiseks. Lisaks ei teki meeskonnas, kus kõik tunnevad end “staarina”, meeskonnaefekti. Olles asjad sassi ajanud, püüavad inimesed alateadlikult lobitööd teha oma ala prioriteetide nimel, mis pidurdab ühist asja. Meeskonnatööst jääb puudu sünergilisest efektist.

"Tuleb luua üksuse kollektiivse töö näitajad," soovitab Dmitri Vološtšuk, "ja tugevdada nende näitajate saavutamist preemiasüsteemiga. Sel juhul on preemiad killustatud: osa väljastatakse üldiste näitajate alusel ja osa - üksikute näitajate alusel. Selles motiveerimismeetodis pole midagi revolutsioonilist - täpselt nii oli näiteks nõukogude ajal tööstusettevõtetes boonuste süsteem korraldatud. Kuid IT-teenuste juhtidel ei tule peaaegu kunagi pähe seda kogemust oma alluva osakonna töös rakendada. Võib-olla tundub esmapilgul absurdne idee võrrelda materiaalseid väärtusi tootva inimese tööd intellektuaalseid väärtusi loova inimese tööga. Kuid kui te vaatate seda lähemalt, leiate palju sarnasusi nende töö korraldamise protsessis ja nende eesmärkides. Peame lihtsalt üles ehitama motivatsioonisüsteemi, mis on rangelt kooskõlas töötajate ootustega.

CIO märkida

Nagu iga tegevusvaldkond, läbib ka infotehnoloogia valdkond oma elutsükli erinevaid etappe. Algul jõuavad loojad uude piirkonda, kuid aja jooksul arenevad tehnoloogiad ja tekib lai käsitööliste kiht. Ilmub selge protseduur, probleemide lahendamiseks loodud algoritmide ja mallide komplekt. See on vajalik ja vältimatu. Kuna IT-valdkond on üsna noor, on loovus selles käsitööks muutunud suhteliselt hiljuti. Seetõttu on tänapäeval tüüpiline olukord, kus kõrgeima professionaalse tasemeni jõudnud IT-spetsialist kaotab huvi ainevaldkonna vastu, mis ei anna enam võimalust lahendada järjest keerukamaid probleeme. Tekib sakramentaalne küsimus: mida teha? "On kaks võimalust: kas lükata professionaalsed prioriteedid tagaplaanile ja nautida elu või otsida uusi kasutusvõimalusi ametialases tegevuses," ütleb Dmitri Vološtšuk. - Kui esimene variant on vastuvõetamatu, siis CIO jaoks võib probleemi lahendus olla rolli muutmine, juhtimistegevusse sisenemine. Pealegi on IT-keskkond kujundatud nii, et inimene võib eksperdiks jäädes jõuda väga kõrgele karjääritasemele.

Tänapäeval on ettevõtetel tõsine vajadus tõsta IT-teenuste efektiivsust ja tõsta nende juhitavust. IT-teenustel on suured eelarved, suured väljavaated ja suured riskid, kui neid halvasti hallatakse. Olukord on jõudnud kriitilisse punkti, mil IT-teenuste juhtimises on vaja jõuda kvalitatiivselt uuele tasemele. Ettevõtted on juba hakanud võimaldama IT-juhtidel osaleda ärijuhtimises ja strateegilises planeerimises. Sellest tulenevalt pole nõutud mitte ainult spetsialistid, vaid ka juhi kalduvuste ja teadmistega spetsialistid. Need, kes oskavad neid mõlemaid rolle – eksperdi ja juhi – ühendada, on juba muutumas konkurentsivõimeliseks ja turule huvipakkuvaks.

Jelena Nekrasova

Raamatupidamise automatiseerimine igale ettevõttele

Jaga

Lean tootmise kontseptsiooni edukaks elluviimiseks kontoris on vajalikud neli eeldust. Peaksite neid alati meeles pidama ja neid rakendama, olenemata sellest, millises ümberkujundamise etapis olete. Ilma nendeta ei õnnestu. Iga tingimus eeldab, et püüate oma töötajaid mõista, selgitada neile uusi tööpõhimõtteid ja kaasata nad uue kontseptsiooni elluviimisse. Need neli tingimust kujutavad endast alust, millel kõik muu toetub.

Tingimus 1. Mudel “Käitumine – hoiakud – kultuur”

See tingimus vähendab töötajate vastupanuvõimet muutustele. Lean tootmise põhimõtete rakendamise esimene samm on muuta oma töötajate käitumist, kui kavatsete luua oma organisatsioonis kõigi protsesside pideva täiustamise kultuuri. Teie töötajad peavad mõistma, et positiivsete muudatuste tegemine (st lean põhimõtete rakendamine) aitab organisatsioonil pikas perspektiivis edu saavutada.

See tingimus aitab teie töötajatel mõista, miks organisatsiooni tööprotseduurid ei pruugi olla täiesti tõhusad. Kuna ettevõte kasvab ja töökoormus suureneb, peaks jäätmetekke vähendamine olema kõigis tema tegevusvaldkondades esmatähtis. Ettevõtte töötajad peavad tunnistama, et igat tüüpi haldusprotsessidega kaasnevad kulud. Teise tingimuse jaotises selgitame, kuidas teavitada personali muudatuste vajadusest.

Tingimus 3. Seitse liiki kahjusid

Lean tootmise tööriistad ja põhimõtted aitavad organisatsioonidel tuvastada ja kõrvaldada seitset tüüpi jäätmeid. Vana ütlust "Sa ei saa parandada seda, mida te ei näe" võib ümber sõnastada järgmiselt: "Sa ei saa parandada seda, mida sa ei mõista." Oluline on, et töötajad omandaksid algteadmised kahjude kohta ja õpiksid neid mõistma.

Tingimus 4: Juhtkonna kohustus

Lean tootmise põhimõtete rakendamine peab toimuma ülalt alla. Kõrgemad juhid peavad olema 100% pühendunud positiivsetele muutustele ettevõttes ja 100% pühendunud säästliku ettevõtte loomisele, et säilitada olemasolevat edu või jõuda uutesse kõrgustesse. Koostöö organisatsiooni eesotsas oleva juhtkonna ja muutustest huvitatud töötajate vahel on võti tagamaks, et lean põhimõtted ei võetaks omaks mitte ainult, vaid muutuksid ka ettevõtte pikaajalise arengustrateegia lahutamatuks osaks.

Tingimus 1. Mudel „käitumine – vaated – kultuur”

Et olla edukas mis tahes protsessi täiustamisel, on oluline mõista kontoris või antud ülesandega töötavate inimeste käitumist ja hoiakuid.

1990. aastatel. USA-s tekkisid sellised mõisted nagu “meeskonnatöö”, “autonoomsed töörühmad”, “töötajate kaasamine”, “volitatud meeskonnad” jne. Lihttöötajatest koosnevad autonoomsed töörühmad pidid muutma ettevõtete organisatsioonikultuuri. Juhtide range kontroll jäi minevikku ning ettevõtte juhtimisest võtsid üha rohkem osa töötajad. Idee oli õige, kuid soovitud tulemuste saavutamiseks polnud piisavalt tööriistu. Sellest hoolimata õnnestus meil selliste projektide käigus õppida palju kasulikku.

Selliste mõistete nagu “meeskonnajuht”, “meeskonnatöö” ja “autonoomsed töörühmad” praktikasse juurutamisel seisid inimesed silmitsi küsimusega, mida ja kuidas täpselt peaks tegema.

Ainuüksi jõustamine (ilma spetsiaalsete tööriistadeta) ei toonud soovitud tulemusi. Mõningaid kordaminekuid oli, kuid neid ei toetanud miski ja sellest tulenevalt kadus initsiatiiv kiiresti.

Jooniselt on näha, et Ameerika juhid püüdsid esmalt muuta ettevõtte kultuuri, oodates järgnevat muutust alluvate hoiakutes ja käitumises. Lean tootmise kontseptsioone ja Toyota tootmissüsteemi lähemalt uurides avastasid teadlased hoopis teistsuguse lähenemise. Nad leidsid, et kui kasutati säästlikke tootmistööriistu, muutus kõigepealt inimeste käitumine, kui nad püüdsid jäätmeid tuvastada ja kõrvaldada. Kui töötajad hakkasid tundma, et suudavad oma piirkonda kontrollida, vähendades kahjusid ja muutes nende töö lihtsamaks, muutusid nende vaated: nad mõistsid vajadust kõiki protsesse pidevalt täiustada. Koos iga üksiku töötaja seisukohtadega muutus radikaalselt ka organisatsiooni kultuur tervikuna. Töö põhiprintsiibiks ei olnud vigade tuvastamine, vaid nende ennetamine, mis tegelikult ongi säästliku tootmise olemus.

Käitumise-hoiaku-kultuuri mudel, mis põhineb lean-filosoofial, on lihtne. Selle rakendamine nõuab pidevaid pingutusi nii juhtkonnalt kui ka tavatöötajatelt. Tööl tekkinud harjumustest on raske lahti saada. Organisatsiooni kasvamiseks on vaja distsipliini, sihikindlust ja visadust. Esimesed väikesed õnnestumised annavad tõuke muutustele inimeste käitumises ja suhtumises muutustesse kogu organisatsioonikultuuris.

Teadmiste omamine

Teine oluline punkt seoses traditsioonilise lähenemisega kontoritöö korraldamisel on see, et reeglina on üksikettevõtte töötaja 80% konkreetse protsessi kohta teadmiste kandja. See võib põhjustada probleeme, kui see töötaja haigestub, läheb puhkusele või äritegevusele, kolib teisele tööle või lahkub. Sellistel juhtudel ei saa tööd lõpule viia. Personali kitsas spetsialiseerumine ja teadmiste koondumine ühele või paarile inimesele võivad ettevõtte arengut tõsiselt takistada.

Kuna juhtudel, kui juhtidel puuduvad vajalikud teadmised (ta ei saa konkreetsest protsessist hästi aru), saavad nad ainult oma alluvaid toetada, on organisatsiooni efektiivsus ohus järgmistel põhjustel:

Lahja kontori ehitamine hõlmab (kuid mitte ainult):

1. Keskendutakse protsessidele, mitte inimestele.
2. Organisatsioonialased teadmised kanduvad kergesti ühelt inimeselt teisele.
3. Tööprotsessidest on detailne arusaam, mis võimaldab paremat kontrolli ja pidevat täiustamist.
4. Protsessi teadmised on standarditud, et tagada maksimaalne ühtlus.
5. Kaod tuvastatakse ja kõrvaldatakse nende tekkimisel (iga päev, tund ja minutid).

Need viis põhimõtet võimaldavad töötajal paremini mõista mitte ainult enda tööd, vaid ka tööd, mida tema kolleegid teevad. Tänu sellele jagatakse rühmasiseselt protsessiteadmisi.

Muutus ei toimu üleöö. Kõik muudatused tuleks ellu viia etapiviisiliselt.

Esimene etapp. Veenda teisi ja määra õige suund

Enamasti on ettevõtte töötajad 80% protsesside kohta käiva teabe kandjad ja juhid (või organisatsioon) - 20%. See samm selgitab ka, miks organisatsioon peaks olema teadmiste kandja. Selle täitmiseks võib kuluda kuni kuus kuud.

Teine etapp. Korraldage oma töövoogu

Töötajad kontrollivad vaid 50% protsessiteadmistest, juhid (või organisatsioon) aga ülejäänud 50%. Tööriistad võimaldavad töötajate teadmisi süstematiseerida ja organisatsiooni kanda, et positiivseid muutusi tunneksid kõik. See etapp võib kesta kuus kuud kuni üks aasta.

Kolmas etapp. Salvestage oma tulemused

Lean kontori loomisele ülemineku kolmandas etapis hakkavad ettevõtte töötajad märkamatult igapäevaselt osalema kõigi äriprotsesside pidevas täiustamises. 80% teadmistest struktureeritakse nüüd uue töökäsitluse raames. Raske on uskuda, et 100% protsessiteadmistest saab olla organisatsiooni sees. Selles etapis on vaja alustada teadmiste järkjärgulist süstemaatilise dokumenteerimise protsessi.

Lean tootmise kontseptsiooni kontoris juurutamisel ja saavutatud tulemuste säilitamisel on edu võtmeks pidev igapäevane täiustamine. Kui teie töötajate käitumine muutub, peate muutuste äratundmiseks kehtestama preemiad. Muutustega kergesti kohanevad inimesed võtavad uue süsteemi kiiresti omaks. Nad näevad kohe selle eeliseid. Need, kes kohanevad muutustega aeglaselt, võivad vastu seista ja klammerduda vanade põhimõtetega. Olge kannatlik: varem või hiljem räägib uus kontseptsioon enda eest ja töötajad tunnevad selle eeliseid. Kergesse kontorisse ei saa ühe hoobiga kolida. Iga päev peate tegema palju väikeseid järk-järgulisi samme.

Tingimus 2. Lean-meetoditele ülemineku majanduslik põhjendus

Et ettevõte püsiks globaalses konkurentsis, peavad juhid keskenduma kuludele. Haldus- või kontorikulud moodustavad suurema osa toote või teenuse maksumusest. Halduskulud moodustavad tavaliselt 60-80% toote lõpphinnast. Konkurentsis püsimiseks vähendavad ettevõtted intensiivselt oma halduskulusid. Toyota on loonud terve kulude vähendamise filosoofia. Turutingimused (võrrandis konstant) määravad müügihinna. Kulud ja kasum on muutuvad suurused. Ettevõtete soov vähendada sisekulusid andis tõuke kõigi äriprotsesside täiustamiseks.

Tänu säästliku tootmise filosoofiale ja tööriistadele saab iga organisatsioon raiskamist kõrvaldades vähendada oma sisekulusid ja püsida seeläbi globaalsel turul konkurentsivõimelisena. Jäätmete kõrvaldamiseks haldusprotsessides tuleb need esmalt tuvastada ja selleks on vaja üksikasjalikult mõista, mis on jäätmed.

Tingimus 3. Seitse liiki kahjusid

Lean tootmise eesmärk on tuvastada, analüüsida ja kõrvaldada kõik tootmisprotsessis tekkivad jäätmed. Töö kadude kõrvaldamiseks peab jätkuma iga päev, iga tund, iga minut. Uus lähenemine on soodne ka osakonnale ega tähenda inimeste kärpimist, vaid nende tööjõu tarka kasutamist ja selle väärtuse tõstmist organisatsiooni jaoks. Seetõttu võib ettevõtte juhtkonnal tekkida vajadus vaadata üle töötajate töö sisu või töökohustused, et need vastaksid tõhusa tootmise põhimõtetele.

Lean tootmise kontseptsiooni paremaks mõistmiseks on vaja kõigepealt mõista jäätmeid. Oluline on tuvastada kahjud kõige madalamal tasemel.

Jäätmed on kõik toimingud, mis nõuavad aega ja ressursse, kuid ei anna lõpptootele või teenusele lisaväärtust. Tarbija maksab väärtuse eest; Jäätmed on mis tahes tehing, mille teie organisatsioon teeb toote või teenusega, mille eest teie kliendid võivad maksta, kui nad ei peaks seda tegema. Kuna tarbijad saavad üha teadlikumaks kaupade ja teenuste tegelikest kuludest, eeldavad nad, et ettevõtted optimeerivad oma kulusid ja kõrvaldavad raiskamise. Kliendid nõuavad kokkuhoiu tulemusel stabiilseid hindu ja madalamaid hindu. Organisatsiooni kahjud peavad tasuma tarbijad. Kõige selle tulemusena näeme, et:

• ravi päevane maksumus on erinevates haiglates erinev;
• hüpoteeklaenutaotluse menetlemise tasu ja hüpoteegi intressimäärad on erinevates laenuasutustes väga erinevad;
• kõrgkoolides on õppemaksud väga erinevad;
• krediitkaartide aastased intressimäärad on väga erinevad;
• Erinevate töövõtjate pakutav hind konkreetse ehitusprojekti kohta võib oluliselt erineda.

Selline varieeruvus kõigis nendes näidetes ja paljudes teistes tuleneb organisatsiooni jaoks “vastuvõetava” kahju suurusest (olenemata sellest, kuidas see on määratletud).

1. Ületootmine

Teatud tüüpi töö tegemine enne, kui seda vaja läheb, on raiskamine. See on halvim jäätmeliik, sest ületootmine toob kaasa muid kahjusid.

Näited ületootmisest:

• aruannete koostamine, mida keegi ei loe ja mida keegi ei vaja;
• dokumentidest lisakoopiate tegemine;
• sama dokumendi mitu korda saatmine e-posti või faksi teel;
• korduva teabe sisestamine mitmesse dokumenti;
• mõttetud kohtumised.

Vahendid ületootmise kõrvaldamiseks:

• taktiaeg;
• helikõrgus;
• standardiseeritud töö;
• töökoormuse tasakaalustamine;
• konkreetse operatsiooni vajaduse uurimine.

2. Ootamine (järjekorraaeg)

Igasugune ootamine (inimeste, allkirjade, teabe jms jaoks) on kahju. Seda tüüpi kadu võib võrrelda madalalt rippuva õunaga, mida on lihtne kätte saada, korjata ja sihtotstarbeliselt kasutada. Tihti ei pea me sissetulevas salves olevat paberit jäätmeallikaks. Kuid pidage meeles, mitu korda me selle salve läbi käime, püüdes leida midagi, mida vajame? Mitu korda alustate millegagi, enne kui selle lõpetate? Seda tüüpi kaotusest vabanemiseks peate järgima põhimõtet "valmis ja viilitud (või visatud)".

Näited teist tüüpi kahjudest:

• suur hulk nõutavaid allkirju ja õigusi;
• sõltuvus teistest töötajatest mis tahes ülesannete täitmisel;
• viivitused teabe hankimisel;
• tarkvaraprobleemid;
• ülesannete täitmine erinevate osakondade poolt;

Vahendid teist tüüpi kadude kõrvaldamiseks:

• helikõrgus;
• kullerid;
• dokumendihaldussüsteem.

3. Liikumine

Igasugune inimeste, dokumentide ja/või elektroonilise side liikumine, mis väärtust ei loo, on raiskamine. Seda tüüpi jäätmed tekivad kontori halva planeeringu, vigase või aegunud kontoriseadmete ning vajalike tarvikute puudumise tõttu. Need kaod on salakavalad ja nähtamatud nendes kontoriprotsessides, mida pole võimalike parenduste osas analüüsitud. Sõltumata tööstusest võite ettevõttes leida töötajaid, kes näivad "hõivatud", kuid tegelikult ei lisa tootele või teenusele väärtust. Lean tootmistööriistad aitavad teil tuvastada, vähendada ja/või kõrvaldada 3. tüüpi jäätmeid.

Näited kolmandat tüüpi kahjudest:

• otsige oma arvutist faile;
• dokumentide otsimine toimikukapist;
• teabe otsimisel pidevalt uuesti lugema teatmeteoseid;
• ühe ülesande täitmine erinevate osakondade poolt tõhusa suhtluse puudumisel;
• vastutuse puudumine ülesande täitmise eest.

Tööriistad kolmandat tüüpi kadude kõrvaldamiseks:

• standardiseeritud töö;
• tööruumi ümberehitamine;
• tõmbesüsteem ja supermarket;
• dokumentide jälgimine.

4. Kolimine

Dokumentide tarbetu liigutamine mõjutab kontoris töö tegemiseks kuluvat aega. Isegi lihtsa juurdepääsu korral Internetile ja e-postile saadetakse klientidele sageli väheväärtuslikke või väärtusetuid dokumente. Tõhusa töö korraldamiseks on oluline seda tüüpi jäätmeid vähendada või kõrvaldada, mille puhul tuleks kogu töö jagada järjestikusteks toiminguteks ja asuda üksteisele võimalikult lähedal. Kui te ei saa vabaneda dokumentide teisaldamisest protsesside vahel, siis tuleb see võimalikult palju automatiseerida. Esitage endale küsimusi, näiteks: "Kas kontori paigutus on optimaalne?" või "Kas dokumentide ülekandmine ühest tööetapist teise on automatiseeritud?"

Näited neljandat tüüpi kahjudest:

• mittevajalike dokumentide saatmine;
• pooleliolevate dokumentide liiga sagedane registreerimine;
• liiga palju aadresse meililistis;
• dokumentide käsitsi edastamine järgmisse tööetappi;
• ühe ülesande täitmine mitme osakonna poolt;
• vale prioritiseerimine.

Tööriistad neljandat tüüpi kadude kõrvaldamiseks:

• töökoormuse ühtlane jaotus;
• väärtusvoo kaart;
• pidev vool;
• dokumendihaldussüsteem;
• standardiseeritud töö;
• visuaalse kontrolli vahendid.

5. Ületöötlemine

Töö tegemine, mida sise- ega väliskliendid ei nõua, on viies jäätmeliik. Liigne töötlemine ei loo kliendile väärtust ja klient ei peaks selle eest maksma. Haldusprotsessides on neid kahjusid kõige raskem tuvastada. Selleks võite küsida näiteks järgmisi küsimusi: "Milliseid põhitoiminguid on vaja teha, et kliendi vajadusi rahuldada?" või "Kui selgelt me ​​oma klientide vajadusi esindame?"

Näited viiendat tüüpi kahjudest:

• dubleerivad aruanded või teave;
• korduvate andmete sisestamine;
• valeteabe levitamine;
• dokumentide pidev toimetamine;
• ebatõhusad koosolekud ja päevakorra puudumine;
• selge projektiplaneerimise puudumine.

Vahendid viiendat tüüpi kadude kõrvaldamiseks:

• andmete kogumise meetodid;
• dokumentide jälgimine;
• standardiseeritud töö;
• dokumendihaldussüsteem.

6. Varud (aeg)

Paberihunnikud, lisakirjatarbed, suur hulk allkirju dokumentidel – kõik see on kahju. Nad võtavad ruumi ja aega. Kui dokumendi menetlemine peatatakse kuni täiendava teabe (allkirja vms) saamiseni ja olukorra muutumiseni, siis võib sellele dokumendile kulunud aega lugeda kahjuks. Kontorikeskkonnas on kaks peamist jäätmeliiki, mida saab liigitada inventari alla: 1) kontoritarbed ja 2) aeg.

Näited kuuendat tüüpi kahjudest:

• dokumendid, mis ootavad kellegi allkirja või viisat;
• tööd, mille jätkamiseks on vaja läbi viia muud protsessid;
• aegunud dokumendid;
• vananenud kontoritehnika;
• tugipersonali ebapiisav väljaõpe;
• täiendavate kontoritarvete ostmine.

Vahendid kuuendat tüüpi kadude kõrvaldamiseks:

• väärtusvoo kaart;
• standardiseeritud töö;
• Kanbani kaardid kontoritarvete jaoks;
• töökoormuse tasakaalustamine - heijunka;
• visuaalne helikõrgus;
• dokumendihaldussüsteem.

7. Abielu

Defektidest tingitud kahju hõlmab igasugust töötlemist, mille tulemuseks on defektid, ja nende kõrvaldamiseks vajalikku täiendavat töötlemist. Defekt (nii sisemine kui väline) toob kaasa täiendava dokumenditöötluse, mis ei anna tootele või teenusele lisaväärtust. Töö esimesel korral õigeks tegemiseks kulub vähem aega kui uuesti tegemiseks. Defektide parandamine on kaod, mis suurendavad mistahes toote või teenuse maksumust ja tarbija ei pea nende eest tasuma. Seda tüüpi kahju võib oluliselt vähendada kasumit.

Näited seitsmendat tüüpi kahjudest:

• andmesisestuse vead;
• vead hindade määramisel;
• mittetäieliku dokumentatsiooni ülekandmine järgmistesse töötlemise etappidesse;
• dokumentide või teabe kaotamine;
• dokumendis ebaõige teave;
• failide ebaefektiivne korraldamine arvutis või kaustad kartoteegikapis;
• vale töötajate valik klienti teenindama.

Tööriistad seitsmendat tüüpi kadude kõrvaldamiseks:

• prognoositavate tulemuste tagamine;
• visuaalsed juhtimisvahendid;
• standardiseeritud töö;
• dokumendihaldussüsteem;
• peatuste ja plaaniväliste ülesannete logi;
• lühikesed organisatsioonilised koosolekud;
• vigade ennetamise vahendid.

8. Irratsionaalne tööjõu kasutamine

Paljudel juhtudel on ebaratsionaalne tööjõu kasutamine kaheksas jäätmeliik. Inimeste tööjõudu kasutatakse vääralt, kui töötajad täidavad ülesandeid, mis ei nõua väärtuse loomiseks kõiki nende teadmisi, oskusi ja võimeid. Õige jõudlusjuhtimissüsteem võib seda tüüpi jäätmeid oluliselt vähendada. Töötage välja ettevõtte strateegia ja meetodid töötajate määramiseks nendesse valdkondadesse, kus nad organisatsioonile kõige rohkem kasu toovad.

Näited kaheksandat tüüpi kahjudest:

• projekti tähtaegade rikkumine;
• töökoormuse ebaühtlane jaotus töötajate ebapiisavalt laia kvalifikatsiooni tõttu;
• sagedane töölt puudumine ja töötajate suur voolavus;
• ebapiisav tulemusjuhtimise süsteem;
• ametialaste oskuste ebapiisav hindamine enne tööle võtmist.

Vahendid kaheksandat tüüpi kadude kõrvaldamiseks:

• tööprotsesside arvestus;
• standardiseeritud töö;
• dokumendihaldussüsteem;
• lühikesed organisatsioonilised koosolekud;
• lean office'ile ülemineku põhjendus.

Mõelge järgmistele küsimustele.

1. Kuidas edastada teavet kahjude kohta kõigile organisatsiooni töötajatele?
2. Milliseid kaotusi saab kiiresti kõrvaldada?
3. Mida saate teha klientide rahulolu koheseks parandamiseks?

Need küsimused tekitavad teistes mõtisklusi ja aitavad teil pidada viljakat dialoogi kaotuse üle.

Tingimus 4: Juhtkonna kaasatus

Sellistel ettevõtetel nagu Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE ja Nike on üks ühine joon, väga oluline omadus – vaieldamatu liider eesotsas, keda teised järgivad. Tippjuhid Bill Gates, Sam Walton ja Fred Smith on nende ettevõtte tuumik. Neid eristab erakordne läbinägelikkus ja just nemad on muutnud oma äri surematuks impeeriumiks.

John Maxwell kirjeldab oma raamatus “Juhtimise 21 ümberlükkamatut seadust” oma esimest seadust, lae seadust: “Juhtimisvõime määrab inimese (organisatsiooni) efektiivsuse taseme. Tugev juhtimine suurendab oluliselt organisatsiooni võimeid. Kui juhtimine on nõrk, siis on organisatsiooni võimalused piiratud."

Oluline on mõista, et lean juhtimisele üleminek on võimatu ilma ettevõtte juhtkonna täieliku osaluseta. Kui tegevjuht loeb puhkuselt tulles lennukis Wall Street Journalist leanist ja ütleb oma tippjuhile: "Seal on midagi," ei tähenda see, et ta on valmis pikaajalisteks muutusteks.

Ettevõtte juhtkonda peaks juhtima soov täiustuda. Tippjuht peab aktiivselt osalema uute põhimõtete elluviimisel. Isegi kui äriprotsesside ümberkujundamise pilootprojektis osaleb kolm inimest, tuleks kaasata ettevõtte tippjuhtkond. See osalemine hõlmab:

• vajalike ressursside eraldamine;
• avakoosolekul osalemine;
• vajadusel meeskonnaga konsulteerimine;
• huvi üles näitamine meeskonna saavutuste vastu ja meeskonna koosolekutel osalemine;
• meeskonna premeerimine töötulemuste põhjal;
• meeskonnaliikmete tugi raskuste korral.

See ei ole kaugeltki ammendav loetelu, kuid see toob välja peamised viisid, kuidas ettevõtte juhtkond saab näidata oma pühendumust säästlikule juhtimisele.

Ajaraam

Lahedale kontorile üleminek võib kesta mõnest kuust mitme aastani. See sõltub järgmistest teguritest:

1. Organisatsiooni suurus. Mida väiksem on organisatsioon, seda vähem aega kulub. Suurtes ettevõtetes (üle 500 kontoritöötaja) tuleks pilootprojektid esmalt käivitada ühes osakonnas ja seejärel laiendada neid kogu ettevõttele.
2. Vajalike tööriistade olemasolu.
3. Kasu mõistmine. Bürootöö ümberkorraldamine on edukas, kui ettevõte teadvustab vajadust koolitada töötajaid seotud erialadel, teha osakondade vahelist koostööd, meelitada ligi kitsarinnalisi spetsialiste, kasutada organisatsioonilisi teadmisi ning soodustada partnerlussuhteid juhtide ja alluvate vahel.

Praegu omandab maailmas erilise tähtsuse ettevõtete personali efektiivsuse tõstmine. Kaasaegses progressiivses ühiskonnas töötamine dikteerib uued reeglid:

• määrata personali kvalifikatsioonitase,
• töötajate teadmised ja oskused,
• otsib võimalusi personali efektiivsuse parandamiseks.

Selle probleemi kaasaegsed uurijad otsivad uusi lähenemisviise, näiteks uusi organisatsioonilisi vorme töötajate tegevuses, tööjõus osalemise koefitsiendi arvutamisel. Kaasaegsetes turutingimustes peab iga ettevõtte tõhusa personalivaliku juhtimisaparaat võtma arvesse mitte ainult tulevaste töötajate professionaalseid omadusi, vaid ka emotsionaalse stabiilsuse taset. Tööjõud kui nähtus on otseselt seotud tootmise intensiivse arendamisega, samuti automatiseeritud süsteemide, info- ja arvutitehnoloogiate kasutamisega. See muudab oluliselt selle põhilist funktsionaalset sisu. Seetõttu muutub radikaalselt töötajate kutse- ja kvalifikatsioonikoosseis. Suure tähtsusega on pikaajaline inimressursi analüüs, mis hõlmab tööviljakust ajaühiku kohta või toodanguühiku tootmiseks kuluvat tööaja hulka ning inimressursi efektiivset kasutamist üldiselt. Ettevõtte personali tootlikkust tõhusalt tõstes on võimalik projektide plaane ületada. Selle tulemuse kordamiseks tuleb seda premeerida boonusega.

Töötajate tootlikkuse suurendamise viisid

Sageli saavutavad ettevõtted töötajate tõhususe kaudu teatud äristruktuuri õitsengu. Ettevõtte laienemine toob tavaliselt kaasa töötajate arvu kasvu. On vaja loetleda peamised võimalused personali efektiivsuse suurendamiseks. Nende hulgas:

• töödistsipliini kontrollimine ja säilitamine,
• iga töötaja tehtud töö kvaliteetne juhtimine ja tulemuste registreerimine,
• võimalik puuduste parandamine,
• emotsionaalse õhkkonna diagnostika ja korrigeerimine meeskonnas tervikuna ja konkreetselt iga töötaja jaoks.

Nende tegurite tähelepanuta jätmine võib põhjustada tõsiseid probleeme. Personali tõhususe suurendamise meetodite hulgas on järgmised:

1. töötajate töökohal viibimise kontroll (tööpäeva alguses),
2. töötaja tööaja kontroll (selle ratsionaalne kasutamine),
3. töömahukas palgaarvestus töötundide põhjal,
4. pahatahtlike töödistsipliini rikkujate tuvastamine,
5. töödistsipliini rikkumiste dokumenteerimine,
6. kontroll töögraafikute täitmise üle.

Pädev ja kvalifitseeritud personalispetsialist mängib selles olukorras võtmerolli. See positsioon peaks olema igas ettevõttes.

Meetodid, mis suurendavad personali efektiivsusta

Personali tõhususe suurendamiseks peaksite pöörama tähelepanu järgmistele tõestatud meetoditele ja kasutama neid:

1. ametijuhendite kohustuslik sisestamine,
2. automatiseeritud tööaja arvestussüsteemi rakendamine,
3. töötajate tunnistused,
4. regulaarne personali jälgimine,
5. töötajate motivatsioonisüsteem,
6. distsiplineeritud töötajate motivatsioonisüsteem (töötajate palk peab vastama nende efektiivsusele ettevõtte jaoks),
7. töölt eemaloleku aja range arvestus isegi mõjuval põhjusel töötasu arvestamisel,
8. karistada töödistsipliini rikkujaid,
9. läbipaistva töökontrolli ajakavade süsteemi väljatöötamine ja rakendamine.

Tuleb meeles pidada, et iga ülemus peab olema kursis iga oma alluva uudiste, huvide, asjaolude ja psühholoogilise meeleoluga. See on eduka ettevõtte juhtimise kuldreegel. Ilma austamata iga inimese (töötaja) isiksuse vastu on võimatu saavutada kõrgeid tulemusi. Töötajal peaks omakorda olema järgmine motivatsioon:

• töökoha garantii (säilitamine);
• võimalust professionaalseks arenguks ettevõttes;
• töötaja sissetulek, see tähendab töötasu, mis peab töötajale täielikult sobima;
• ergutussüsteem (boonused, ekskursioonid, tasuta reisid, soodustused, allahindlused, kingitused).

Soovin teile seltskondlikke, vastutustundlikke töötajaid.

Töötajate hea organiseerimine vanadel seadmetel annab paremaid tulemusi kui uued halva korraldusega seadmed.

Üliproduktiivsed inimesed ei erine teistest. Lisaks hindavad nad oma aega ja oskavad seda kasutada. Mõnikord võivad tühised ja lihtsad asjad aidata säästa palju ressursse ja tõsta oluliselt töö efektiivsust. Travis Bradberry kogus Inc. jaoks 11 asja, mida produktiivsed inimesed teevad teistest erinevalt.

Tootlikkuse osas seisame me kõik silmitsi sama probleemiga – ööpäevas on vaid 24 tundi.

Mõnikord on aga tunne, et mõnel inimesel on aega kaks korda rohkem: neil on mingi üleloomulik võime kõike teha. Isegi kui nad juhivad mitut projekti, saavutavad nad oma eesmärgid ja väldivad ebaõnnestumisi.

"Aeg on ainus kapital, mis inimesel on, ja ainus asi, mida ta ei saa endale lubada," Thomas Edison.

Me kõik tahame elult rohkem. Vaevalt on selle eesmärgi saavutamiseks paremat viisi kui leida viis, kuidas ettenähtud aega targalt juhtida.

Pärast tõeliselt produktiivset päeva kontorist lahkumine on väga hea tunne. Niinimetatud "tööeufooria".

Õige lähenemisega saavutate selle oleku iga päev.

Selleks ei pea te kauem töötama ega end aktiivsemalt stimuleerima. Peate lihtsalt targemalt töötama.

Superproduktiivsed inimesed teavad seda. Nad tuginevad tootlikkuse häkkimisele, et muuta need eksponentsiaalselt tõhusamaks. Nad pigistavad igast tunnist iga sekundi välja, raiskamata aega tarbetutele asjadele.

Parim asi nende häkkide juures on see, et neid on lihtne kasutada. Nii palju, et saate sellega alustada juba täna.

Lugege seda, kasutage seda ja näete, kuidas teie tootlikkus tõuseb.

1. Ära alusta asju kaks korda

Tootlikud inimesed ei viivita kunagi, sest ülesande kaks korda alustamine on suur ajaraiskamine. Ärge lükake kirjutamist ega helistamist edasi. Niipea, kui midagi teie tähelepanu jõuab, tehke seda, delegeerige see või kustutage see.

2. Valmistu homseks enne kontorist lahkumist.

Tootlikud inimesed lõpetavad iga päeva järgmiseks valmistumisega. See praktika lahendab kaks probleemi: aitab teil struktureerida seda, mida täna tegite, ja tagab, et olete homme produktiivne. See võtab vaid paar minutit, kuid see on suurepärane viis tööpäeva lõpetamiseks.

"Iga planeerimisele kulutatud minut on tund aega tööd väärt," Benjamin Franklin.

3. Söö konn

"Konna söömine" on Ameerika idioom, mis tähendab "teha midagi väga ebameeldivat". “Konna söömine” on parim ravi edasilükkamise vastu ja üliproduktiivsed inimesed alustavad sellega igal hommikul. Teisisõnu, nad teevad kõige ebameeldivamaid ja ebahuvitavamaid ülesandeid enne kõiki teisi. Pärast seda liiguvad nad asjade juurde, mis neid tõeliselt inspireerivad.

4. Võitle kiireloomuliste türanniaga

"Kiireloomuliste türannia" on see, kui väikesed ülesanded, mida on vaja kohe teha, võtavad aega tegelikult olulisest. See tekitab suure probleemi, sest viivitamatul tegutsemisel on tavaliselt väga väike mõju.

Kui alistute "kiireloomuliste asjade türanniale", võite veeta päevi ja mõnikord nädalaid olulisi ülesandeid tegemata. Produktiivsed inimesed oskavad õigel ajal märgata, kui “põlevad” ülesanded hakkavad tootlikkust tapma ja eelistavad neid ignoreerida või delegeerida.

5. Hoidke oma koosolekute ajakava

Koosolekud on suurimad aja tapjad. Üliproduktiivsed inimesed teavad, et koosolek võib kesta igavesti, kui sellele pole seatud ranget ajalimiiti, nii et nad hoiavad osalejaid ajakavaga algusest peale kursis. Ajapiirang takistab lõõgastumist ning muudab kõik tõhusamaks ja keskendunumaks.

6. Ütle ei

"Ei" on võimas sõna, mida üliproduktiivsed inimesed ei karda kasutada. Kui öeldakse "ei", ei kasuta nad fraase nagu "Ma ei usu, et suudan", "Ma pole kindel" jms. Kui ütlete uuele kohustusele ei, näitate üles austust juba võetud kohustuste vastu ja annate endale võimaluse neid edukalt täita.

California San Francisco ülikoolis läbiviidud uuring näitas, et mida raskem on teil öelda "ei", seda tõenäolisemalt kogete stressi, tööpõlemist ja isegi depressiooni. Õppige seda sõna kasutama ja teie tuju ja produktiivsus paranevad.

7. Kontrollige oma e-posti ainult selleks määratud aegadel

Üliproduktiivsed inimesed ei lase meilidel end pidevalt häirida. Nad mitte ainult ei kontrolli e-kirju teatud aegadel, vaid kasutavad funktsioone, mis võimaldavad neil e-kirju saatja järgi sortida. Nad seadistavad märguanded kõige olulisemate hankijate või kasutajate e-kirjade jaoks ja lükkavad ülejäänu teatud hetkeni edasi. Mõned inimesed määravad isegi automaatvastuse sõnumi, mis teavitab neid järgmisel korral, kui nad oma e-posti kontrollivad.

8. Ära tee mitut asja korraga

Üliproduktiivsed inimesed teavad, et multitegumtöö on tootlikkuse tapja. Stanfordis läbi viidud uuringud on kinnitanud, et multitegumtöö on vähem efektiivne kui ühe ülesandega töötamine korraga. Teadlased on leidnud, et inimesed, kes on pidevalt elektroonilise teabega pommitatud, ei suuda keskenduda, andmeid töödelda ega ühelt töölt teisele lülituda ega täita üht kindlat ülesannet.

Aga mis siis, kui on inimesi, kellel on loomulikud multitegumtöötlusvõimed? Stanfordi teadlased võrdlesid inimrühmi nende kalduvuse põhjal multitegumtööks ja nende veendumusele, et see on nende tootlikkusele kasulik. Nad leidsid, et kõvad multitegumtöötajad – need, kes teevad palju asju korraga ja tunnevad, et see parandab nende sooritust – said selle ülesande täitmisel halvemini hakkama kui need, kes eelistasid teha ühte asja korraga. Pidevad multitegumtöö tegijad näitasid halvimaid tulemusi, kuna neil oli probleeme oma mõtete organiseerimisega ja ebavajaliku info välja filtreerimisega. Nad lülitusid ühelt ülesandelt teisele aeglasemalt. Oih.

Multitegumtöö vähendab teie efektiivsust, kuna teie aju suudab korraga keskenduda ühele asjale. Kui proovite teha kahte asja korraga, ei ole teie ajul piisavalt jõudu mõlema ülesande edukaks täitmiseks.

9. Ühiskonnast väljalangemine

Ärge kartke vajadusel ühiskonnast välja langeda. Andke ühele usaldusväärsele inimesele telefoninumber, kellele hädaolukorras helistada. Olgu see teie filter. Sellest inimesest peab kõik läbi käima ja kui ta seda asja kriitiliseks ei pea, las see oodata. See strateegia on kuulikindel viis esmatähtsate projektide lõpetamiseks.

"Mõned saavutavad nädala eesmärgid aastaga, teised aga nädalaga," Charles Richards.

10. Delegeerida

Üliproduktiivsed inimesed aktsepteerivad tõsiasja, et nad pole organisatsioonis ainsad targad ja andekad inimesed. Nad usaldavad osa oma tööst inimestele, et nad saaksid keskenduda oma põhitegevusele.

11. Pange tehnoloogia enda kasuks tööle

Tehnoloogia võib olla häiriv, kuid aitab ka keskenduda. Üliproduktiivsed inimesed panevad tehnoloogia enda kasuks tööle. Lisaks postkastide sortimise ja prioritiseerimise e-posti filtrite seadistamisele kasutavad nad selliseid rakendusi nagu IFTTT, mis loovad ühendused teiste rakenduste vahel ja märguanded tõeliselt oluliste asjade jaoks. Nii et kui teie laovarud tõusevad haripunkti või saate parimalt ostjalt meili, olete sellest teadlik.

Igas äris tuleb aeg, mil sellised hinnangud nagu “käisime koos lasteaias, ta ei vea mind alt” lakkavad töötamast. Saate oma meeskonnakaaslasi nii hinnata seni, kuni teid on kaks või kolm. Sel viisil saate osakonnajuhatajaid valida seni, kuni teie meeskonnas on kümmekond inimest ja kaks hierarhiataset: "mina ja ülejäänud". Kui mõistate, et vajate osa peamistest kohustustest, muutub õige valiku tegemise küsimus probleemiks. Ja emissiooni hind kasvab koos teie ettevõtte ulatusega.

Muidugi toetute mõnda aega lihtsatele loogilistele kategooriatele: ettevõtte üldine kasum, konkreetse valdkonna näitajad, ebaõnnestumiste ja skandaalide puudumine. Kuid mõnda aega saate juhtida ainult juhuslikult, tuleb aeg, mil peate kasutama "tarku" tööriistu.

Õnneks on sajandite jooksul välja töötatud palju juhtimisvahendeid. Räägime teile põhitõed – kuhu “kaevada”, kui soovite tõsiselt uurida oma töötajate isiklikke ja ärilisi omadusi. Konkreetse meetodi valimine ja praktikas rakendamine on artikli jaoks liiga lai teema.

Isikuomadused

Arvatakse, et ainult "tugev isiksus" saab edukalt juhtida. Nende üldiste sõnade taga on peidetud terved loetelud omadustest, mis juhil peaksid olema.

Siin on üks näide – nägemus tõhusast juhist, mille pakkus välja akadeemik V.A. Trapeznikov. Selles tõlgenduses on see, kes suudab inimesi juhtida " teab - oskab - tahab - aega on».

• Teab: see eeldab mitte ainult erialaseid teadmisi, vaid ka juhtimisoskusi. Teadmised on jõud ja see pole lihtsalt fraas. Tegelikult peab juhil olema kaks teadmiste kogumit: professionaalsed ja juhtimisalased.
• Võib olla: veel üks oluline mõiste. On ilmne, et juhtimine ei ole efektiivne, kui juht on "teoreetik". Inimeste juhtimise valemite õppimisest ei piisa, peate neid praktikas kasutama. Sellest juba kirjutasime, kui rääkisime sellest, kuidas näha potentsiaalselt tugevat juhti läbi tema töö prisma CRM-is.
• Soovib: see on motivatsioon. Nõus, juht ilma soovita saavutada võimatut on sama, mis esineja. Samuti peab juht olema motiveeritud ja motivatsioonisüsteem on keerulisem kui hierarhia madalamatel tasanditel.
• Saavutab: siin tuleb jälle tagasi pöörduda “teab – oskab” juurde. Oskus oma tööd ise organiseerida on oluline juhtimisoskus, mida tuleb arendada samamoodi nagu kutseoskusi.

Saate lihtsalt joonistada nelja veeruga tabeli ja hinnata oma juhte nende parameetrite järgi. Hinnang saab olema subjektiivne ja ebatäpne, kuid kui äkki selgub, et panite mõnesse veergu enesekindlalt miinuse, siis palju õnne, olete leidnud nõrga lüli.

Ameerika "tõhusa juhi standard" näeb välja selline:

• Professionaalne treening- sealhulgas mitte ainult formaalsed, vaid ka eneseharimise või isikliku kogemuse kaudu omandatud - piisavad oma erinevate ametialaste funktsioonide vähemalt keskmise taseme täitmiseks.
• üldhariduse tase, mis hõlmab funktsionaalse kirjaoskuse astet (oskused nagu lugemine, kirjutamine ja arvutamine), aga ka võimet kiiresti teavet mõista.
• Temperamendi tüübid ja omadused - tasakaalustatud, tugev ja vilgas närvisüsteem, mis aitab kaasa juhtimisoskuste omandamisele, nende täiendamisele ning kiiremale kohanemisele tööalase, sotsiaalse ja poliitilise keskkonna muutustega.
• Tervislik seisund ja füüsilised näitajad, mis on selle kutseala kontekstis asjakohane.
• Motivatsioon konkreetseteks tegevusteks - aspekt, mida sageli eiratakse iseenesestmõistetavana (üldtunnustatud on, et juht peab vaikimisi olema motiveeritud saavutama kõrgeid saavutusi ja tulemuslikkust).

Kuid kas inimestega hästi toimetulemiseks piisab lihtsalt teatud iseloomuomadustest? Kas juhi tulemuslikkusest saab rääkida ainult seetõttu, et ta on seltskondlik ja motiveeritud? Ei. On vaja analüüsida mitte ainult staatilisi kriteeriume (teatud omaduste olemasolu), vaid ka dünaamikat - nende omaduste avaldumist tööprotsessis. Selleks kasutatakse erinevaid meetodeid, vaatleme mõnda kõige populaarsemat.

Motivaatorid - väärtuste ja motivatsioonitegurite hindamine

Isiklik efektiivsus sõltub otseselt motivatsioonist. Kust "kasvab" inimese motivatsioon? Tema tõekspidamistest ja väärtustest.

Milleks tehnika sobib?

Saadud teave võimaldab teil:

• selgitada välja vajadused isikliku ja tööalase tulemuslikkuse arendamiseks, koostada individuaalsed arenguplaanid;
• jaotada preemiaid tulemuslikkuse hindamise alusel;
• luua personalireserv, selgitades välja perspektiivsed töötajad.

Võtame selle kokku

Isikliku efektiivsuse hindamine - see on viis teada saada, kui palju soovitud vastab tegelikule.

Kõik esitatud tööriistad nõuavad "kalibreerimist", et need sobiksid teie eesmärkide ja eesmärkidega. See on eriti oluline ettevalmistavas etapis – selleks, et määrata kindlaks vastuvõetavad tulemused, sobiv hindamisskaala ja selle sätted, samuti edasised sammud, mida tuleb konkreetse tulemuse saavutamiseks teha.

Kõik tõeliselt kasulikud tehnikad ei näita mitte ainult teatud omaduste olemasolu, vaid ka nende avaldumise astet: ei piisa vaid teadmisest, mis sul on, vaid pead mõistma, mis sind motiveerib ja milliseid ressursse saad oma töös kasutada.

Isiklikku efektiivsust tuleb hinnata dünaamiliselt, st regulaarselt. Optimaalne periood on kord aastas, kuid vajadusel saab hindamisi läbi viia ka sagedamini. Erinevate perioodide tulemusi võrreldes näete objektiivset pilti:

• Kui edukas olete juhina?
• kas liigute edasi või seisate paigal,
• milliseid omadusi pead endas arendama, et rohkem saavutada.

Ilma igasuguse uurimistööta näeme oma karjääriteel ainult seda punkti, kus me praegu oleme. Kui hindame süstemaatiliselt efektiivsust ja analüüsime tulemusi, saame tervikliku pildi: kogunenud erialased teadmised, varjatud potentsiaal ja tulevikuväljavaated. Ja siis on teadmised oma ressurssidest ja pädevustest aluseks, mille alusel saate koostada edasise ametialase arengu kaardi.

Kui olete artikli lugemise lõpetanud, tähendab see, et hoolite enda õnnestumistest ja teie töötajate töö on oluline. Siin on paar mõtet, mis aitavad teil meie soovitusi targalt kasutada.

• Ärge mingil juhul arutlege vahetulemuste üle, ärge öelge ühele inimesele, milliseid hindeid teised said. Arutage seda eelnevalt esinejatega – info ei tohiks töörühmast välja lekkida. Tulemusi tuleb isiklikult arutada ja meetmeid võtta ettevaatlikult, vastasel juhul häirite meeskonda.
• Selleks, et uuringud ei muutuks meeskonnas ägeda ärevuse objektiks, viige seda regulaarselt läbi - nad lihtsalt harjuvad ja näete muutusi dünaamikas.
• Kui olete oma uurimistööd teinud ja selle tulemusel näiliselt drastilisi meetmeid võtnud – näiteks vallandanud või mujale viinud –, oodake rahutusi. Ja teisel korral suhtutakse nendesse uuringutesse väga ettevaatlikult.

Ja mis kõige tähtsam: Ärge laske end uurimistulemustest kinni jääda. Mõnikord näitavad testid üht, aga inimesed näitavad teist. Kui uuringud näitavad, et teie parim juht on ettevõttes kõige nõrgem, siis on see põhjus a) teha muid teste, et kontrollida ja b) uurida lähemalt, miks ta on teie arvates parim.