Under organisatsiooniline struktuur ettevõtte juhtimise all mõistetakse osakondade, talituste, osakondade koosseisu (nimekirja) ettevõtte juhtimisaparaadis, alluvuse olemust, interaktsiooni, koordineerimist ja infosuhtlust, juhtimisfunktsioonide jaotamise korda erinevatel tasanditel ja allüksustes.

Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri ülesehitamise aluseks on selle tootmisstruktuur. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilises struktuuris saab tinglikult eristada järgmisi alamsüsteeme:

• tootmisprotsesside korraldamine;
• uue toodangu tehnoloogiline ettevalmistamine;
• toodete ja tööde tehniline kvaliteedikontroll;
• põhitootmise hooldus;
• toodete tootmise ja müügi juhtimine;
• personali juhtimine;
• majandus- ja finantsteenused jne.

Funktsionaalsed seosed ja nende võimalikud jaotusviisid osakondade ja töötajate vahel on mitmekesised, mis määrab tootmisjuhtimise võimalike organisatsioonistruktuuride tüüpide mitmekesisuse.

Kaasaegsetes tingimustes organisatsioonistruktuuride peamised tüübid juhtnupud on järgmised:

• lineaarne,
• liinipersonal;
• funktsionaalne;
• lineaarne-funktsionaalne;
• divisjoni;
• maatriks (disain).

Lineaarne organisatsiooniline struktuur juhtimist iseloomustab asjaolu, et iga üksuse eesotsas on juht, kes täidab kõiki juhtimisfunktsioone ja juhib alluvaid töötajaid. See tähendab, et ettevõtte lineaarne organisatsiooniline struktuur põhineb käsu ühtsuse põhimõttel, mille kohaselt on igal töötajal ainult üks vahetu juht. Otsus edastatakse ahelas ülalt alla, mis moodustab konkreetse ettevõtte hierarhia. Organisatsiooni tippjuht on seotud iga alluva töötajaga ühtse alluvusahela kaudu, mis läbib vastavad juhtimis vahetasandid (joonis 5.1).

Joonis 5.1 – Lineaarne juhtimisstruktuur

Juhtimise lineaarset organisatsioonilist struktuuri iseloomustab vertikaal: tippjuht - üksuse otsejuht - esinejad, see tähendab, et on ainult vertikaalsed seosed. See struktuur on ehitatud ilma funktsioonide esiletõstmiseta.

Lineaarse juhtimisstruktuuri peamised eelised:

• juhtimise tõhusus;
• funktsioonide ja jaotuste omavaheliste suhete selge süsteem;
• selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kõigi protsesside juhtimise, millel on ühine eesmärk.

Juhtimise lineaarse organisatsioonilise struktuuri peamised puudused:

• strateegilise planeerimisega seotud seoste puudumine;
• juhtimise kõrge tsentraliseeritus;
• suur hulk juhte;
• ettevõtte tulemuste sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiku- ja äriomadustest.

Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur on kasutusel ja efektiivne lihtsa tehnoloogia ja minimaalse spetsialiseerumisega väikeettevõtetes.

Lineaarne personalijuhtimise organisatsiooniline struktuur sarnane lineaarsele, kuid juhtimine on koondunud staapi (joonis 5.2). Peakorter- see on töötajate rühm, kes kogub teavet, analüüsib seda, teeb nõustamistööd ja juhi ülesandel töötab välja vajalike haldusdokumentide kavandid.

Joonis 5.2 – Liinipersonali juhtimisstruktuur

Lineaarse personali juhtimisstruktuuri peamised eelised:

• lineaarsest sügavama arengu võimalus strateegilisteks küsimusteks;
• mõningane tippjuhtide mahalaadimine;
• väliskonsultantide ja ekspertide kaasamise võimalus jne.

Lineaarse personali juhtimisstruktuuri peamiseks puuduseks on personalispetsialistide vastutuse puudumine lõpptulemuse eest.

Tootmise ulatuse ja keerukuse kasv, millega kaasneb süvenev tööjaotus, juhtimise spetsialiseerumine, viib funktsionaalse juhtimisstruktuuri kasutamiseni.

Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur hõlmab juhtimisaparaadis eraldi allüksuste moodustamist vastavalt tegevusaladele. Nende üksuste juhid määravad ametisse vastavas valdkonnas kõige kvalifitseeritumad spetsialistid (joonis 5.3).

Joonis 5.3 – Funktsionaalne juhtimisstruktuur

See struktuur stimuleerib äri- ja erialast spetsialiseerumist, vähendab tegevusvaldkondade dubleerimist ja parandab tegevuste koordineerimist.

Seda iseloomustab juhtimisvertikaal: juht - funktsionaalsed juhid (tootmine, turundus, finants) - esinejad, st eksisteerivad vertikaalsed ja tasanditevahelised seosed.

Juhtimise funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri peamised eelised:

• spetsialistide otsene mõju tootmisele;
• kõrgetasemeline juhtimise spetsialiseerumine;
• tehtud otsuste kvaliteedi parandamine;
• võime juhtida mitmeotstarbelisi ja mitme profiiliga tegevusi.

Juhtimise funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri peamised puudused on järgmised:

• keerukus ja ebatõhusus, kuna on palju jaotusi ja järelikult ka juhtimiskanaleid;
• paindlikkuse puudumine;
• funktsionaalsete üksuste tegevuse halb koordineerimine;
• juhtimisotsuste langetamise aeglane kiirus;
• funktsionaalsete juhtide vastutuse puudumine ettevõtte lõpptulemuse eest.

Juhtimise funktsionaalset organisatsioonilist struktuuri on soovitav kasutada nendes ettevõtetes, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilsetes välistingimustes ja nõuavad oma toimimise tagamiseks standardsete juhtimisülesannete lahendamist.

Praktikas kasutatakse seda tavaliselt lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur, sätestades põhilülides funktsionaalsete üksuste lineaarse juhtimisstruktuuri loomise (joonis 5.4).

Joonis 5.4 – Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

Juhtimise lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur ühendab endas nii lineaarsete kui ka funktsionaalsete juhtimisstruktuuride eelised.

Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri puudused hõlmavad järgmist:

• tihedate suhete ja vastastikuse toime puudumine tootmisüksuste vahel horisontaalsel tasandil;
• juhtimiskäskude ja protseduuride vastuvõtmise ja rakendamise kestus;
• funktsionaalsete üksuste konfliktide võimalus jne.

Juhtimise divisjoniline organisatsiooniline struktuur hõlmab suhteliselt eraldiseisvate ja suuremate õigustega oma tegevuse elluviimisel struktuuriüksuste, nn osakondade eraldamist.

Jaotis luuakse vastavalt ühele kriteeriumidest:

• valmistatud toodetel (teenused ja tööd);
• konkreetsete kliendirühmade sihtimine;
• teenindatavad geograafilised piirkonnad;
• mitmele turule või suurtele tarbijarühmadele;
• toodete liigid ja piirkonnad, kus neid müüakse;
• piirkonnad ja tootetüübid.

Erinevat tüüpi jaotusstruktuuridel on sama eesmärk – reageerida kiiresti muutuvatele keskkonnateguritele. Näiteks tootehalduse struktuur võimaldab konkurentsikeskkonnas arendada ja tuua tootmisse uut tüüpi tooteid.

Juhtimise divisjoniline organisatsiooniline struktuur loob ettevõttesiseselt tingimused otsustusprotsessi osaliseks detsentraliseerimiseks ja kasumi teenimise vastutuse üleandmiseks divisjonidele (joonis 5.5).

Juhtimise jagatud organisatsioonilise struktuuri peamised eelised:

Oskab juhtida mitmekesiseid ettevõtteid, millel on suur töötajate arv ja geograafiliselt kauged allüksused;

Joonis 5.5 – Juhtimise divisjoniline (toote)organisatsiooniline struktuur

• paindlikum ja kiirem reageerimine väliskeskkonna muutustele;
• divisjonid muutuvad "kasumikeskusteks";
• tihedamad suhted tootmise ja tarbijate vahel.

Jaotatud organisatsiooni peamised puudused

juhtimisstruktuurid:

• suur hulk juhtimisvertikaali "korruseid";
• allüksuste allüksuste lahknevus peaettevõtte allüksustest;
• peamised juhtimissidemed on vertikaalsed, seetõttu jäävad alles hierarhilistele struktuuridele omased puudused: bürokraatia, osakondade ebapiisavalt selge suhtlus küsimuste lahendamisel, juhtide ülekoormus jne;
• funktsioonide dubleerimine erinevatel "korrustel", mis toob kaasa suuri kulutusi juhtimisstruktuuri ülalpidamisele;
• osakondades säilib reeglina lineaarne või lineaarne personalijuhtimisstruktuur koos kõigi nende puudustega.

Maatriks (projekti) organisatsiooniline struktuur juhtimine luuakse kahte tüüpi struktuuride kombinatsiooni alusel: lineaarne ja jagatud. Üldjuhiseid esitajatele annavad otsejuhid, erijuhiseid aga konkreetset projekti ellu viivate üksuste juhid (joonis 5.6).

Joonis 5.6 – Maatriksi (projekti) organisatsiooniline struktuur

juhtimine

Seega on juhtimise maatriksorganisatsiooni struktuuri eripäraks kahe võrdsete õigustega juhi olemasolu töötajate seas. Töövõtja annab aru funktsionaalse talituse juhile ja projektijuhile, kellele on antud projekti elluviimise raames teatud volitused.

Maatriks-juhtimisstruktuuri peamised eelised:

• selge keskendumine projekti eesmärkidele;
• tõhusam jooksev projektijuhtimine;
• ettevõtte personali kvalifikatsiooni tõhusam kasutamine;
• kontrolli tugevdamine üksikute ülesannete ja projekti etappide täitmise üle;
• juhtimisotsuste tegemise aja vähendamine, kuna on loodud horisontaalsed kommunikatsioonid ja ühtne otsustuskeskus.

Juhtimise maatriksorganisatsiooni struktuuri peamised puudused:

• projektitäitjate kahekordne alluvus;
• infolinkide keerukus;
• kõrged nõuded projekti elluviimisega seotud töötajate kvalifikatsioonile, isiku- ja äriomadustele;
• osakonnajuhatajate ja projektide vaheliste konfliktsituatsioonide võimalus.

Seda tüüpi juhtimisstruktuuri kasutatakse suurettevõtetes, mille toodete elutsükkel on suhteliselt lühike ja need muutuvad sageli tööstuse teaduse ja tehnoloogia arengu tõttu või nõuavad ulatuslikku uurimis- ja tehnikaarendust.

Praktikas ei rakendata ühtegi loetletud juhtimisstruktuuri puhtal kujul, välja arvatud lineaarne, ja siis ainult väikeettevõtetes. Valdav enamus neist kasutab segatüüpi juhtimist.

Organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride ülesehitamisel võetakse arvesse ettevõtte tegevuse spetsiifilisi tingimusi: tegevuse ulatust, valmistatavate toodete liiki, tootmise laad, tegevusala (kohalik, riiklik, välisturg), töötajate kvalifikatsioon, juhtimistöö automatiseerimine jne.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri väljatöötamine hõlmab järgmisi samme:

• ettevõtte eesmärkide ja eesmärkide seadmine;
• ettevõtte poolt oma eesmärkide saavutamiseks täidetavate funktsioonide määramine (üldjuhtimine, planeerimine, rahandus, finantskontroll, juhtimine ja raamatupidamine, personalijuhtimine, turundus, hankimine ja müük, tootmine);
• funktsioonide rühmitamine ja (või) omavaheline sidumine;
• konkreetsete funktsioonide täitmise eest vastutavate struktuuriüksuste väljaselgitamine;
• kõigi peamiste tööliikide analüüs, planeerimine ja kirjeldamine;
• uute üksuste värbamis- ja koolitusprogrammi koostamine.

Juhtimise organisatsiooniline struktuur peab vastama järgmistele nõuetele:

• tagada juhtimise tõhusus;
• omama konkreetsetes tingimustes minimaalset juhtimistasandite arvu ja juhtorganite vahelist ratsionaalset suhtlust;
• olla säästlik.

Uut tüüpi toodete väljatöötamine kasvava konkurentsi tingimustes, kaasaegsete seadmete ja tehnoloogiate intensiivne kasutuselevõtt, uute tootmise korraldamise meetodite väljatöötamine nõuavad organisatsiooni juhtimisstruktuuride pidevat täiustamist.

Kontrollküsimused

• 1. Mida mõeldakse tootmise korralduse all?
• 2. Mida mõeldakse tootmisprotsessi all?
• 3. Nimeta tootmisprotsessi korraldamise põhimõtted ettevõttes.
• 4. Mida mõeldakse tootmistsükli all?
• 5. Millised tegurid mõjutavad tootmistsükli kestust?
• 6. Milline on tootmistsükli kestuse majanduslik tähtsus?
• 7. Millised on tootmise sotsiaalse korralduse vormid?
• 8. Milles seisneb tootmise koondumise olemus?
• 9. Miks on spetsialiseerumine ja ühistuline tootmine omavahel seotud?
• 10. Millised on tootmise spetsialiseerumise vormid?
• 11. Mis on tootmise kombinatsioon?
• 12. Millised on kombineeritud tootmise vormid?
• 13. Millised on tootmisliigid?
• 14. Mida mõeldakse ettevõtte tootmisstruktuuri all?
• 15. Millised tegurid määravad ettevõtte tootmisstruktuuri?
• 16. Mis on tootmiskoht, töökoht?
• 17. Mida mõeldakse ettevõtte tootmisinfrastruktuuri all?
• 18. Mida mõeldakse ettevõtte organisatsioonilise struktuuri all?
• 19. Millistele nõuetele peaks vastama ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur?
• 20. Miks on vaja parandada juhtimise organisatsioonilist struktuuri?

Sellest artiklist saate teada:

• Millised on ettevõtte organisatsiooniliste struktuuride peamised tüübid
• Millised on ettevõtte erinevat tüüpi organisatsiooniliste struktuuride puudused ja eelised
• Millist tüüpi ettevõtte organisatsioonilist struktuuri valida

Juhtimiskohustuste ja -volituste jaotust ettevõttes nimetatakse juhtimisaparaadi organisatsiooniliseks struktuuriks. Kõik struktuurilised allüksused ja ametikohad nendes on mõeldud teatud funktsioonide täitmiseks ja erinevat tüüpi tööde tegemiseks. Ametnikel on mitmeid õigusi ja võimalusi ressursside haldamiseks ning nad vastutavad selle eest, et nende teenistused täidaksid neile ettenähtud ülesandeid. Vaatame lähemalt ettevõtte erinevat tüüpi organisatsioonilisi struktuure.

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride peamised tüübid

Ettevõtte peamised struktuurid on järgmised:

• tootmine;
• juhtimisalane;
• organisatsiooniline.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on osakondade kogum, mis teevad tihedat koostööd, et tagada ettevõtte normaalne toimimine ja selle äriarendusega seotud eesmärkide saavutamine.

Iga ettevõtte organisatsiooniline struktuur koosneb:

• juhtimisstruktuurid;
• tootmisstruktuurid.

Juhtimisstruktuur hõlmab omavahel seotud ametikohti ja ettevõtte juhtorganeid. See tuleks fikseerida ettevõtte põhikirjas ja erisätetes, milles on loetletud kõik allüksused, talitused, osakonnad ja osakonnad ning nende ametijuhendid.

Ettevõtte juhtimisstruktuurid jagunevad mitut tüüpi: need võivad olla madala horisontaalse ja kõrge hierarhiaga.

Kõrgeid hierarhilisi struktuure eristab paljude juhtimistasandite (hierarhiaastmete) olemasolu ja mis tahes juhi piiratud vastutusala. Nende eeliseks on see, et need võimaldavad säästa tootmiskulusid.

Madalatel horisontaalsetel struktuuridel on seevastu minimaalne võimalik arv juhtimistasandeid, samas kui iga juhi vastutusala on suhteliselt suur. Seda tüüpi konkurentsieeliseks on võimalus säästa saamata jäänud kasumi pealt.

Ettevõtte juhtimiseks on mitu peamist tüüpi organisatsioonilisi struktuure:

• lineaarne;
• funktsionaalne;
• lineaarne-funktsionaalne;
• disain;
• divisjoni;
• maatriks ja mõned teised.

Ettevõtte organisatsiooniliste struktuuride tüübid: eelised ja puudused

Hierarhia on paljude ettevõtete jaoks traditsiooniline organisatsioonilise struktuuri ülesehitamise vorm, kuigi eksperdid kipuvad seda pidama aegunuks ja ebatõhusaks. Uued mudelid - lamedad ja maatriks (orienteeritud mitte alluvuse vertikaalile, vaid horisontaalsele), vastupidi, on progressiivsemad ja teatud mõttes moes.

Oma ettevõtte loomisel või olemasoleva ettevõtte ümberkorraldamise probleemi lahendamisel võtke arvesse erinevat tüüpi organisatsioonistruktuuride kõiki funktsioone. Pärast nende plusside ja miinuste analüüsimist saate valida täpselt selle variandi, mis on teie puhul optimaalne.

1. Lineaarne juhtimisstruktuur.

See on lihtne ja selge hierarhia, kus vertikaalsed seosed on tugevalt väljendatud (juhtidest alluvateni) ja horisontaalsed (osakondadevahelised kontaktid) praktiliselt ei arene.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri lineaarse tüübi eelised hõlmavad järgmist:

• igaühe selged vastutuse, volituste ja pädevuste piirid;
• kontrolli lihtsus;
• võime langetada ja ellu viia otsuseid kiiresti ja minimaalsete kuludega;
• kommunikatsiooni lihtsus ja hierarhia;
• vastutus langeb konkreetsetele isikutele, see on isiklikku laadi;
• käsu ühtsuse põhimõtte täielik rakendamine.

Loomulikult on sellel mudelil ka puudusi:

• kõikide tasemete juhtidele seatakse kõrgemad kutsenõuded;
• samas ei vaja nad kitsast spetsialiseerumist ja sügavat arusaamist töö spetsiifikast;
• juhtimisstiil on rangelt autoritaarne;
• Juhid on alati ülekoormatud.

1. Funktsionaalne struktuur.

Funktsionaalne lähenemine ettevõtte juhtimisele on tinginud organisatsioonilise struktuuri eritüübi, kus kõik täitjad alluvad peajuhile, kes annab korraldusi ja seab neile ülesandeid oma ametialase pädevuse raames.

Sellel on märkimisväärsed eelised:

• kõik juhid peavad olema kõrgelt kvalifitseeritud ja kogenud oma ala spetsialistid;
• side on kiire;
• tippjuhtkond ei ole ülekoormatud;
• juhtide tehtud otsused on alati täpsed, konkreetsed ja professionaalsed.

Funktsionaalsel organisatsioonilisel struktuuril on ka mitmeid puudusi:

• käsu ühtsuse põhimõtet ei peeta alati kinni;
• otsuste ettevalmistamine ja kooskõlastamine on keeruline;
• side ja korraldused võivad korduda;
• sellise süsteemi juhtimine on üsna keeruline.

1. Funktsionaal-lineaarne organisatsiooni struktuur.

See mudel sobib ettevõttele, mis toimib hierarhiana, kus töötajad annavad aru oma vahetutele ülemustele, kuid konkreetseid funktsioone täidavad eraldi vertikaalsed alamsüsteemid.

Näiteks direktoril, kes vastutab kogu meestejalatsite tootmise ja turustamise protsessi eest, on tema kontrolli all mitu juhti – tootekujundus, tootmine, müük jne. Igas neist spetsialistidest on töötajaid, kuni koristajani ja koosteliini töötajad. Need vertikaalide harud ei ole omavahel kuidagi seotud ega suhtle.

Seda tüüpi ettevõtted hakkasid tekkima 1920. aastatel, kui turg oli stabiilne ja vajas üsna kitsast valikut homogeenseid tooteid. Tööstuskaupade tootjad domineerisid turul üksteisega konkureerimata. Seda perioodi iseloomustab suurepäraselt Henry Fordi ütlus, et auto võib olla mis tahes värvi, kui see värv on must.

Seda tüüpi organisatsioonilise struktuuriga ettevõtete peamine eelis on toodetud kaupade stabiilne kvaliteeditase (eeldusel, et kõik tootmis- ja juhtimisprotsessid on õigesti konfigureeritud ja silutud).

Lineaar-funktsionaalsel mudelil on ka oma tüüpilised probleemid: paindumatus, osa informatsiooni kadumine kogu vertikaali läbimisel, pikaleveninud otsustusprotsess.

Tänapäeval peetakse selliseid struktuure vananenuks ja ebatõhusaks. Nad jäid vaid hiiglaslikesse ettevõtetesse nagu Gazprom ja Apatit, mis ei konkureeri kellegagi ja toodavad ainulaadset toodet.

1. Organisatsiooni divisjoniline struktuur.

Mõnevõrra hiljem, XX sajandi 50ndatel, moodustati mõnes lääneriigi ettevõttes teist tüüpi organisatsiooniline struktuur - divisjoniline.

See oli aeg, mil valitsus stimuleeris aktiivselt nõudlust tarbekaupade järele ja tekkis reklaamitööstus. Kui vaadata üle sajandi tegutsenud vanade korporatsioonide ajalugu, on selgelt näha, kuidas nende valik on iga kümnendiga laienenud. Selle põhjuseks on suurenenud nõudlus ja suurenenud turukonkurents. Varem homogeenseid tooteid (näiteks ainult meeste- ja naistejalatseid) tootnud ettevõtted hakkavad pakkuma sarnaseid tooteid (lastejalatsid, nahast aksessuaarid).

Iseseisvunud üksusi (divisjone) juhitakse staabist. Neid saab moodustada geograafiliste, toote-, kliendi- (massi-, ettevõtte) põhimõtete järgi. Venemaal kasutavad paljud ettevõtted jagunemissüsteemi.

Seda tüüpi organisatsioonistruktuuride eelisteks on suur juhtimispaindlikkus, kvaliteetne toode ja teenus. Negatiivne külg on ettevõtte suur rahaline koormus: paljusid juhte tuleb toetada. Lisaks on iga divisjoni töö kontroll väga keeruline ja nõuab kõrget kvalifikatsiooni.

1. Projekti organisatsiooniline struktuur.

See mudel kuulub kõige progressiivsemate ja kaasaegsemate hulka. Projektkäsitluse raames tegutsevad ettevõtted hakkasid tekkima 20. sajandi keskel, mil ehitusturul oli äärmise ebastabiilsuse periood. Ettevõtetel tuli keskenduda mitte ainult ühte tüüpi toodete, vaid väga erinevate mitteseotud toodete tootmisele, et kohaneda olukorraga ja rahuldada pidevalt muutuvat nõudlust.

Tegelikult moodustatakse sellistes ettevõtetes iga kliendi teenindamiseks uus eraldi organisatsiooniline struktuur (koos oma projektijuhi ja kõigi vajalike alluvatega, kes seisavad erinevatel hierarhilistel tasanditel).

Disainimudeli eeliseks on selle paindlikkus ja suur kohanemisvõime turutingimustega. Puuduseks on vajadus maksta kõigi juhtide töö eest kõrget tasu.

1. Maatriksi struktuur.

See on üks moekamaid ettevõtte organisatsioonilisi struktuure, kuid sellest vähe kasu. Ta esines General Electricus, kui 1961. aastast ja 12 aastat püüdsid selle juhid luua sünteesi lineaar-funktsionaalsetest ja projektijuhtimise lähenemisviisidest. Selle tulemusena on tekkinud maatriksorganisatsiooni struktuur, kus iga element ei allu mitte ainult otsesele ülemusele, vaid on ka osa teatud funktsiooni täitvast rühmast.

Maatriksmudeli eelisteks on selle paindlikkus ja võime edastada teavet ilma kadudeta (mis lineaar-funktsionaalset tüüpi struktuuridel puudub).

Siiski on oluline puudus: huvide konflikti tõenäosus ettevõttes. Kui üks töötaja võtab korraga vastu ülesandeid mitmelt ülemuselt, pole alati selge, kelle korraldusel on suurem prioriteet.

1. Võrgufirma.

Võrguettevõtted (mis koosnevad paljudest eraldiseisvatest tütarettevõtetest) on iseseisva organisatsioonistruktuuri tüübina esile kerkinud suhteliselt hiljuti. Sellise mudeli kujunemise tingis vajadus kohaneda ebastabiilse majandusolukorraga. Eelkõige eraldas General Motors emafirmast kõik tootmisega seonduva, luues erinevate komponentide tarnijate võrgustiku ja sidudes need kokku pikaajaliste lepingutega, et end sel moel konkurentide eest kaitsta.

Võrgustiku organisatsioonilise struktuuri eelised on kõrge võime reageerida välistele muutustele ja kokkuhoid, mõnikord üsna käegakatsutav, juhtide personali ülalpidamisel.

Organisatsioonistruktuurist rääkides peame silmas kontseptuaalset skeemi, mille ümber on organiseeritud inimeste rühm, mille alusel toetatakse kõiki funktsioone. Ettevõtte organisatsiooniskeem on sisuliselt kasutusjuhend, mis selgitab, kuidas organisatsioon on üles ehitatud ja kuidas see toimib. Täpsemalt kirjeldab organisatsiooni struktuur, kuidas ettevõttes otsuseid tehakse ja kes on selle juht.

Miks on vaja arendada ettevõtte organisatsioonilist struktuuri?

• Organisatsiooniline struktuur annab selge ülevaate, millises suunas ettevõte liigub. Selge struktuur on tööriist, millega otsuste tegemisel korda hoida ja erinevatest erimeelsustest üle saada.
• Organisatsiooniline struktuur seob osalejaid. Tänu temale on grupiga liitujatel eristavad jooned. Samal ajal on rühmal endal teatud omadused.
• Organisatsiooniline struktuur kujuneb paratamatult. Iga organisatsioon eeldab definitsiooni järgi mingit struktuuri.

Organisatsioonistruktuuri elemendid

Iga organisatsiooni organisatsiooniline struktuur sõltub sellest, kes on selle liikmed, milliseid ülesandeid see lahendab ja kui kaugele organisatsioon on oma arengus jõudnud.

Olenemata sellest, millise organisatsioonilise struktuuri te valite, on selles alati kolm elementi.

• Kontroll

Konkreetne inimene või inimeste rühm, kes teeb organisatsioonis otsuseid.

• Reeglid, mille järgi organisatsioon tegutseb

Paljud neist reeglitest võivad olla sõnaselgelt välja toodud, teised aga kaudsed, kuid mitte vähem siduvad.

• Tööjõu jaotus

Tööjaotus võib olla formaalne või mitteametlik, ajutine või püsiv, kuid igas organisatsioonis esineb paratamatult teatud tüüpi tööjaotus.

Traditsioonilised organisatsioonilised struktuurid

Need struktuurid põhinevad funktsionaalsetel üksustel ja osakondadel. Neid iseloomustab asjaolu, et strateegiliste ja operatiivülesannete volitused on koondunud tipptasemele.

Traditsioonilisi struktuure on mitut tüüpi.

• Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Kõige lihtsam struktuur üldse. Seda iseloomustab teatud käsuliini olemasolu. Otsused lähevad ülevalt alla. Selline struktuur sobib väikestele organisatsioonidele, nagu väikesed raamatupidamisbürood ja advokaadibürood. Lineaarne struktuur muudab otsuste tegemise lihtsaks.

Eelised:

• Lihtsaim organisatsioonilise struktuuri tüüp.
• Karmi juhtimise tulemusena kujuneb välja karm distsipliin.
• Kiired otsused viivad kiire ja tõhusa tegutsemiseni.
• Võimu ja vastutuse struktuurides on selgus.
• Kuna kontroll on ühel ülemusel, võib ta mõnel juhul olla paindlik.
• Kvaliteetset tööd tegevatel inimestel on head karjääriväljavaated.

Puudused:

• On võimalused osakonnajuhataja mõjutamiseks.
• Pidev probleem on spetsialiseerumise puudumine.
• Osakonnajuhataja võib olla ületöötanud.
• Suhtlemine toimub ainult ülalt alla.
• Võimuga ülemus võib seda oma huvides kuritarvitada.
• Otsused teeb üks inimene.

Liini personali korraldus

Sellist struktuuri iseloomustab otseste juhtide ja osakondade olemasolu, kellel tegelikult puudub otsustusõigus. Nende põhiülesanne on abistada otsejuhti üksikute juhtimisfunktsioonide täitmisel. Otsustusprotsess sellises struktuuris on aeglasem.

Eelised:

• Võimaldab töötajatel ülesandeid kiiresti täita.
• Aitab töötajatel võtta vastutusrikkaid rolle ja spetsialiseeruda konkreetsetele rollidele.
• Aitab otsejuhtidel keskenduda konkreetsetele ülesannetele.
• Organisatsiooniliste muutustega on vastupanu risk minimaalne.
• Töötajad tunnevad, et nende panust hinnatakse.

Puudused:

• Töötajate seas võib tekkida segadus.
• Töötajatel pole piisavalt teadmisi, et tulemusele keskenduda.
• Liiga palju hierarhia tasemeid.
• Töötajad võivad olla eriarvamusel, mis aeglustab tööd.
• Osakonnajuhatajate olemasolu tõttu kulukam struktuur kui lihtne liiniorganisatsioon.
• Otsused võivad võtta liiga kaua aega.

Funktsionaalne struktuur

Selline organisatsiooniline struktuur liigitab inimesi nende tööülesannete järgi.

Eelised:

• Kõrge spetsialiseerumisaste.
• Selge käsuliin.
• Selge arusaam vastutusest.
• Kõrge efektiivsus ja kiirus.
• Pole vaja dubleerida tööd.
• Kõik funktsioonid on võrdselt olulised.

Puudused:

• Suhtlemisel on mitmeid takistusi.
• Keskendutakse inimestele, mitte organisatsioonile.
• Üksiku inimese tehtud otsused ei pruugi alati organisatsioonile kasuks tulla.
• Ettevõtte kasvades muutub keerulisemaks oma tegevuste kontrollimine selles.
• Meeskonnatöö puudumine erinevate osakondade või üksuste vahel.
• Kuna kõik funktsioonid on eraldatud, ei pruugi töötajad teada, mis kolleegidega toimub.

Divisjoni struktuur

See hõlmab selliseid struktuure, mis põhinevad organisatsiooni erinevatel osakondadel. Nad rühmitavad töötajaid toodete, turgude ja geograafilise asukoha alusel.

• Toote (kauba) struktuur

See struktuur põhineb töötajate organiseerimisel ja erinevate toodete ümber töötamisel. Kui ettevõte toodab kolme erinevat toodet, on tal nende toodete jaoks kolm erinevat osakonda. Seda tüüpi struktuur sobib kõige paremini paljude toodetega kauplustesse.

Eelised:

• Konstruktsiooniüksused, mis ei tööta, saab kergesti sulgeda.
• Iga üksust on võimalik juhtida eraldiseisva struktuuriüksusena.
• Kiire ja lihtne otsuste tegemine.
• Suurem iseseisvus otsustajatele.
• Üksikud tooted saavad individuaalset tähelepanu olenevalt tekkivatest probleemidest.
• Organisatsiooni iseloomustab kõrge tootlikkus ja efektiivsus.

Puudused:

• Kuna iga struktuuriüksus töötab iseseisvalt, ei ole organisatsiooni eesmärke võimalik saavutada.
• Ebaterve konkurents sisemiste osakondade vahel.
• Suur hulk organisatsioonilisi tasandeid takistab ettevõtte arengut.
• Kõik ühikud ei saa olla võrdsed.
• Üksikute toodete turustamise maksumus võib olla väga erinev.

Turu struktuur

Töötajad rühmitatakse selle turu alusel, kus ettevõte tegutseb. Ettevõttel võib olla viis erinevat turgu, selle struktuuri järgi saab igaüks neist omaette divisjoni.

Eelised:

• Töötajad saavad klientidega suhelda kohalikus keeles.
• Need on klientidele kättesaadavad.
• Konkreetse turu probleeme saab lahendada isoleeritult.
• Kuna inimesed vastutavad konkreetse turu eest, saavad ülesanded õigeaegselt täidetud.
• Töötajad on spetsialiseerunud konkreetsel turul töötamisele.
• Spetsialiseeritud turgudele võidakse tuua uusi tooteid.

Puudused:

• Töötajate vahel võib tekkida tihe konkurents.
• Otsuste tegemine võib viia konfliktini.
• Tootlikkust ja efektiivsust on raske määratleda.
• Kõiki turge ei saa pidada võrdseteks.
• Võib esineda puudulikku suhtlemist ülemuste ja töötajate vahel.
• Töötajad võivad oma volitusi kuritarvitada.
• Geograafiline struktuur

Suurtel organisatsioonidel on kontorid erinevates kohtades. Organisatsiooniline struktuur järgib sel juhul tsoonilist struktuuri.

Eelised:

• Hea suhtlus samas kohas töötajate vahel.
• Kohalikud töötajad tunnevad paremini kohalikku ärikeskkonda ning suudavad kohaneda geograafiliste ja kultuuriliste tingimustega.
• Kliendid tunnevad end paremini ühenduses kohalike juhtidega, kes oskavad nende keelt rääkida.
• Aruanded üksikute turgude tööst.
• Otsused tehakse hoolikalt.
• Konkreetse valdkonna vajaduste rahuldamiseks võidakse kasutusele võtta uusi tooteid või tootemuudatusi.

Puudused:

• Erinevate geograafiliste piirkondade vahel võib olla ebaterve konkurents.
• Ettevõtte eetika ja põhimõtted võivad piirkonniti erineda.
• Iga valdkonna toimivuse ja kasumi jälgimine võib olla aeganõudev.
• Erinevates piirkondades võib töötajate vahel olla halb suhtlus.
• Erinevate piirkondade töötajate omavaheline suhtlus ei pruugi õnnestuda.

Maatriksi struktuur

See on toote ja funktsionaalsete struktuuride kombinatsioon. See ühendab mõlema struktuuri eelised suurema tõhususe saavutamiseks. See struktuur on olemasolevatest kõige keerulisem. Maatriksstruktuuri eripäraks on töötajate allumine kahele või enamale sama taseme juhile.

Seal on funktsionaalne maatriks. Seda tüüpi maatriksstruktuuris jälgivad projektijuhid projekti funktsionaalseid aspekte. Nende võim on aga väga piiratud, ressursse ja projekti juhib tegelikult funktsionaalse üksuse juht.

Eelised:

• Töötajad ei tööta ajutistel töökohtadel.
• Projekti juhib funktsionaalse üksuse juht.
• Funktsionaalüksuse juht vastutab, kui midagi läheb valesti.
• Mida rohkem projektijuht töötajatega suhtleb, seda paremad on tulemused.
• Projektijuht saab tõesti midagi muuta ilma kontrollita.
• Otsuste tegemine on koondunud funktsionaalse üksuse juhi kätte.

Puudused:

• Projektijuht võib silmitsi seista töötajate apaatsusega.
• Projektijuhil ei ole täit võimu.
• Kontrolli alt väljudes võivad töötajad kogu osakonnas vähem tulemust näidata.
• Projektijuhil on nõrk jõud, mis ei võimalda tal töötajaid kontrollida.
• Projektijuhil puudub kontroll töökoormuse juhtimise ja ülesannete prioriseerimise üle.
• Projektijuht tööde kohta aruannet anda ei saa.

Samuti on olemas projektimaatriks, kus töö eest vastutab eelkõige projektijuht, metoodilist nõu ja ressursside eraldamist saab aga anda funktsionaalse üksuse juht.

Kõrgete tulemuste saavutamine on see, mille poole püüdlevad eranditult kõik ettevõtted. Kuid ilma väljakujunenud organisatsioonilise struktuurita on ettevõttel oht ebaõnnestuda.

Selles artiklis analüüsime, milline on ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur ja kuidas seda õigesti valida.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri valimise tunnused

Organisatsiooniline struktuur on ettevõtte juhtimise funktsioonide täitmise aluseks. Niisiis mõistetakse seda kui üksikute töötajate ja tervete osakondade vahelist koosseisu, alluvust, koostoimet ja töö jaotamist.

Lihtsamalt öeldes on ettevõtte organisatsiooniline struktuur osakondade ja juhtide kogum, mida juhib peadirektor. Tema valik sõltub paljudest teguritest:

• organisatsiooni vanus (mida noorem ettevõte, seda lihtsam on organisatsiooni struktuur);
• organisatsiooniline ja õiguslik vorm (JSC, LLC, IP, ...);
• tegevusvaldkond;
• ettevõtte ulatus (töötajate arv, osakonnad jne);
• ettevõtte töösse kaasatud tehnoloogiad;
• side ettevõtte sees ja väljaspool.

Loomulikult on juhtimise organisatsioonilise struktuuri kaalumisel vaja arvesse võtta selliseid ettevõtte tunnuseid nagu interaktsiooni tasemed. Näiteks kuidas ettevõtte osakonnad suhtlevad omavahel, töötajad töötajatega ja isegi organisatsioon ise väliskeskkonnaga.

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride tüübid

Vaatame lähemalt organisatsioonistruktuuride tüüpe. Klassifikatsioone on mitu ja me käsitleme neist kõige populaarsemat ja samal ajal kõige täiuslikumat.

Lineaarne

Lineaarne struktuur on kõigist olemasolevatest ettevõtte juhtimisstruktuuridest lihtsaim. Eesotsas on direktor, siis osakonnajuhatajad, siis lihttöölised. Need. kõik organisatsioonis on vertikaalselt ühendatud. Tavaliselt võib selliseid organisatsioonilisi struktuure leida väikestes organisatsioonides, mis ei erista nn funktsionaalseid üksusi.

Seda tüüpi iseloomustab lihtsus ning ülesanded organisatsioonis täidetakse reeglina kiiresti ja professionaalselt. Kui mingil põhjusel ülesannet ei täideta, siis juht teab alati, et tal on vaja ülesande kohta küsida osakonnajuhatajalt ja osakonnajuhataja omakorda teab, kellelt osakonnas ülesande edenemise kohta küsida. töö.

Puuduseks on kõrgendatud nõuded juhtivtöötajatele, aga ka nende õlgadele langev koormus. Seda tüüpi juhtimist saab rakendada ainult väikeettevõtetele, vastasel juhul ei saa juhid tõhusalt töötada.

Lineaarne personal

Kui areneb lineaarset juhtimisstruktuuri kasutanud väikeettevõte, muutub selle organisatsiooniline struktuur ja muutub lineaarseks. Vertikaalsed ühendused jäävad paika, juhil on aga nn "staap" – nõuandjatena tegutsev grupp inimesi.

Peakorteril ei ole volitusi esinejatele korraldusi anda, kuid see mõjutab juhti tugevalt. Peakorteri otsuste alusel kujundatakse ka juhtimisotsused.

funktsionaalne

Kui töötajate koormus suureneb ja organisatsioon jätkab edasist kasvu, liigub organisatsiooni struktuur lineaarsest peakorterist funktsionaalseks, mis tähendab tööde jaotamist mitte osakondade, vaid täidetavate funktsioonide kaupa. Kui varem oli kõik lihtne, siis nüüd võivad juhid end julgelt nimetada finants-, turundus- ja tootmisdirektoriteks.

Just funktsionaalse struktuuriga on näha organisatsiooni jagunemist eraldi osadeks, millest igaühel on oma funktsioonid ja ülesanded. Stabiilne väliskeskkond on kohustuslik element, mis toetab enda jaoks toimiva struktuuri valinud ettevõtte arengut.

Sellistel ettevõtetel on üks tõsine puudus: juhtivtöötajate funktsioonid on väga hägused. Kui lineaarses organisatsioonilises struktuuris on kõik selge (vahel isegi liiga palju), siis funktsionaalse organisatsioonistruktuuri puhul on kõik veidi udune.

Näiteks kui müügiga on probleeme, pole direktoril õrna aimugi, keda täpselt süüdistada. Seega juhtide funktsioonid mõnikord kattuvad ning probleemi ilmnemisel on raske tuvastada, kelle süül see tekkis.

Eeliseks on see, et ettevõtet saab mitmekesistada ja sellega suurepäraselt hakkama saada. Veelgi enam, funktsionaalse eraldatuse tõttu võib ettevõttel olla mitu eesmärki.

Lineaarne-funktsionaalne

Selline organisatsiooniline struktuur kehtib ainult suurte organisatsioonide kohta. Seega ühendab see mõlema organisatsioonilise struktuuri eelised, kuid sellel on vähem puudusi.

Seda tüüpi juhtimisega on kõik peamised ühendused lineaarsed ja lisaühendused on funktsionaalsed.

Divisional

Nagu eelmine, sobib see ainult suurtele ettevõtetele. Funktsioonid organisatsioonis jaotatakse mitte alluvate vastutusalade, vaid tooteliikide või osakonna piirkondliku kuuluvuse järgi.

Jaoskonnal on oma divisjonid ja jaotus ise meenutab lineaarset või lineaar-funktsionaalset organisatsioonistruktuuri. Näiteks võib osakonnal olla hankeosakond, turundusosakond ja tootmisosakond.

Ettevõtte sellise organisatsioonilise struktuuri puuduseks on osakondadevaheliste suhete keerukus, samuti suured kulud juhtide ülalpidamiseks.

maatriks

Kehtib neile ettevõtetele, kes tegutsevad turul, kus tooteid tuleb pidevalt täiustada ja uuendada. Selleks loob ettevõte töörühmad, mida nimetatakse ka maatriksiks. Sellest järeldub, et ettevõttes tekib topeltalluvus, aga ka pidev erinevate osakondade töötajate koostöö.

Ettevõtte sellise organisatsioonilise struktuuri eeliseks on uute toodete tootmisse juurutamise lihtsus, aga ka ettevõtte paindlikkus väliskeskkonna suhtes. Puuduseks on kahekordne alluvus, mis põhjustab sageli töörühmades konflikte.

järeldused

Seega on ettevõtte organisatsiooniline struktuur ettevõtte juhtimissüsteem ja selle valikust sõltub ülesannete täitmise lihtsus, ettevõtte paindlikkus väliskeskkonna suhtes, aga ka juhtide õlgadele langev koormus.

Kui ettevõte on väike, siis moodustamise etapis tekib selles reeglina loomulikult lineaarne organisatsiooniline struktuur ja ettevõtte arenedes muutub selle struktuur üha keerukamaks, muutudes maatriksiks või divisjoniks.

Video - näide ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist:

Organisatsiooniline juhtimisstruktuur - süsteemihalduse vorm, mis määrab selle elementide koostise, interaktsiooni ja alluvuse, kasutades suhtlusprotsessis lineaarseid, funktsionaalseid ja ristfunktsionaalseid suhteid.

Lineaarsed ühendused tekivad erinevate juhtimistasandite allüksuste ja juhtide vahel, kus üks juht allub teisele.

Funktsionaalsed lingid iseloomustavad erinevatel juhtimistasanditel teatud funktsioone täitvate juhtide interaktsiooni ning nende vahel puudub administratiivne alluvus.

Ristfunktsionaalsed lingid toimuvad sama kontrollitaseme alajaotiste vahel.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride mitmekesisusest eristuvad väga selgelt kaks suurt rühma. Need on hierarhilised ja adaptiivsed organisatsioonistruktuurid (joonis 3.1).

Vaatame, mis nende erinevus on.

Hierarhilised organisatsioonilised struktuurid (neid nimetatakse ka formaalseteks, mehhaanilisteks, bürokraatlikeks, klassikalisteks, traditsioonilisteks) iseloomustab kindel võimuhierarhia ettevõttes, kasutatavate reeglite ja protseduuride formaliseerimine, tsentraliseeritud otsustamine, kitsalt piiritletud vastutus tegevustes.

Adaptiivsed organisatsioonilised struktuurid (orgaaniline, paindlik) iseloomustab juhtimishierarhia ebamäärasus, juhtimistasandite vähesus, võimustruktuuri paindlikkus, formaalsete reeglite ja protseduuride nõrk või mõõdukas kasutamine, otsuste tegemise detsentraliseeritus, mis on laialdaselt tingitud vastutusest tegevuses.

Hierarhilisi juhtimisstruktuure on palju erinevaid. Need on moodustatud 20. sajandi alguses sõnastatud põhimõtete järgi. Samal ajal pöörati põhitähelepanu tööjaotusele eraldi funktsioonideks.

Kaasaegsed hierarhilist tüüpi organisatsioonistruktuurid on tuletatud elementaarstruktuuridest. Organisatsiooni elementaarne struktuur kuvab kahetasandilise jaotuse, mis saab eksisteerida ainult väikeettevõtetes. Sellise struktuuriga organisatsioonis eristatakse ülemist taset (juht) ja madalamat taset (täitja). Elementaarstruktuurid on lineaarne jafunktsionaalne juhtimise organisatsioonilised struktuurid. Seda tüüpi iseseisvaid struktuure ei kasuta ükski suurettevõte.

Lineaarne juhtimisstruktuur olemuselt väga lihtne: selle ülesehituse põhiprintsiip on vertikaalne hierarhia ehk juhtimislülide allutamine ülalt alla. Lineaarse juhtimisstruktuuriga on väga selgelt ellu viidud käsu ühtsuse põhimõte: iga alajaotuse eesotsas on kõigi volitustega juht, kes juhib alluvaid üksusi ainuisikuliselt ning koondab ka kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.

Madalamate tasandite allüksuste juhid alluvad vahetult vaid ühele kõrgeima juhtkonna juhile, kõrgeimal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, läbides nende vahetu juhi. Seda tüüpi konstruktsioone iseloomustavad ühemõõtmelised ühendused: need arendavad ainult vertikaalseid ühendusi.

TO lineaarse organisatsioonistruktuuri eelised juhtimine võib hõlmata:

1) käsu ühtsus, alluvuse lihtsus ja selgus;

2) juhataja täielikku vastutust temale alluvate alajagude tegevuse tulemuste eest;

3) otsuste tegemise efektiivsus;

4) esinejate tegevuse koordineerimine;

5) omavahel kokkulepitud korralduste ja ülesannete vastuvõtmine allüksuste poolt.

miinused Seda lihtsaimat tüüpi juhtimisstruktuuri võib nimetada:

1) pea suur teabe ülekoormus, tohutu dokumentide voog, kontaktide paljusus alluvatega, kõrgemad ja külgnevad tasemed;

2) kõrged nõudmised juhile, kes peab olema kõrge kvalifikatsiooniga spetsialist, kellel on mitmekülgsed teadmised ja kogemused kõikidest juhtimisfunktsioonidest ja tegevusvaldkondadest, mida talle alluvad töötajad teostavad;

3) struktuuri saab kohandada ainult operatiiv- ja jooksvate ülesannete lahendamiseks;

4) struktuur on paindumatu ega võimalda lahendada pidevalt muutuvatest töötingimustest sõltuvaid ülesandeid.

Juhtimise lineaarset organisatsioonilist struktuuri kasutatakse reeglina ainult madalamates tootmisüksustes (rühmades, brigaadides jne), samuti väikeettevõtetes nende moodustamise algperioodil.

Sest funktsionaalne juhtimisstruktuur iseloomulik looming, struktuuriüksused, millest igaühel on oma täpselt määratletud konkreetsed ülesanded ja kohustused. Sellest tulenevalt on selle struktuuri tingimustes iga juhtorgan ja ka täitja spetsialiseerunud teatud tüüpi juhtimistoimingute (funktsioonide) täitmisele. Luuakse spetsialistide aparaat, kes vastutavad ainult teatud töövaldkonna eest.

Juhtimise funktsionaalne struktuur lähtub tervikliku juhtimise põhimõttest: funktsionaalse organi juhiste täitmine oma pädevuse piires on alajagudele kohustuslik.

Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised saab taandada järgmiseks:

1) spetsiifiliste ülesannete täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus;

2) alajaotuste spetsialiseerumine teatud tüüpi juhtimistegevuse teostamisel, dubleerimise välistamine üksikute teenuste haldamise ülesannete täitmisel.

miinused Seda tüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuuri võib nimetada:

1) täieliku kontrolli põhimõtte, käsu ühtsuse põhimõtte rikkumine;

2) pikk otsustusprotsess;

3) raskused erinevate funktsionaalsete teenuste vahel pidevate suhete hoidmisel;

4) teostajate vastutuse vähendamine töö eest, kuna iga teostaja saab juhiseid mitmelt juhilt;

5) juhendite ja korralduste mittevastavus ja dubleerimine, mida esitajad saavad "ülevalt";

6) iga funktsionaalne juht ja funktsionaalne alajaotis seavad oma küsimused esikohale, mitte ei kooskõlasta neid ettevõttele seatud eesmärkide saavutamise vajadusega.

Mingil määral aidata kaasa lineaarsete ja funktsionaalsete organisatsioonistruktuuride puuduste kõrvaldamisele lineaarne personal ja lineaarne funktsionaalne juhtimisstruktuurid, mis näevad ette juhtimistöö funktsionaalse jaotuse eri tasandite alajaotusteks ning lineaarsete ja funktsionaalsete juhtimispõhimõtete kombinatsiooni. Sel juhul saavad funktsionaalsed allüksused oma otsuseid ellu viia kas otsejuhtide kaudu (lineaarse peakorteri struktuuri tingimustes) või erivolituste piires viia nad otse eriteenistuste või madalama taseme üksikute esinejate juurde. (lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri tingimustes).

Keskmiselt liinipersonali juhtimisstruktuur on lineaarne struktuur, kuid otsejuhtidega luuakse spetsiaalsed alajaotused (peakorteri teenused), mis on spetsialiseerunud teatud juhtimisfunktsioonide täitmisele. Nendel talitustel ei ole otsustusõigust, vaid nad tagavad oma spetsialistidele nende tööülesannete kvalifitseerituma täitmise otsese juhi poolt. Funktsionaalsete spetsialistide tegevus nendes tingimustes taandub ülesannete lahendamiseks kõige ratsionaalsemate võimaluste otsimisele. Lahenduse lõpliku vastuvõtmise ja alluvatele juurutamiseks üleandmise viib läbi otsene juht.

Seda tüüpi juhtimisstruktuuride tingimustes säilib käsu ühtsuse põhimõte. Samas on liinijuhtide oluliseks ülesandeks funktsionaalsete teenuste tegevuste koordineerimine ja nende suunamine ettevõtte üldiste huvide peavoolu.

Vastupidiselt liinipersonalile, in lineaarne funktsionaalne struktuur, Kõige levinum hierarhilise tüübi struktuur, mis on endiselt laialdaselt kasutusel kogu maailmas, võivad funktsionaalsed alajaotised anda kõige rohkem vatti madalamatele tasemetele, kuid mitte kõigist, vaid piiratud hulgast probleemidest, mis on tingitud nende funktsionaalsest spetsialiseerumisest. .

Lineaar-funktsionaalsete struktuuride aluseks on lisaks juhtimise lineaarsetele põhimõtetele ka juhtimistegevuse spetsialiseerumine ettevõtte funktsionaalsetele allsüsteemidele (turundus, teadus- ja arendustegevus, tootmine, rahandus ja majandus jne), samuti ehituse "minu" põhimõte. See põhimõte tähendab, et iga funktsionaalne allsüsteem moodustab teenuste hierarhia ("minu"), mis läbib kogu ettevõtte ülalt alla.

Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised:

1) ettevõtluse ja erialase spetsialiseerumise stimuleerimine selle juhtimisstruktuuri tingimustes;

2) ettevõtte kõrge tootmisreaktsioon, kuna see on üles ehitatud kitsale tootmise spetsialiseerumisele ja kitsale spetsialistide kvalifikatsioonile;

3) tegevusvaldkondade dubleerimise vähendamine;

4) funktsionaalsete valdkondade tegevuste koordineerimise parandamine.

Vaatamata lineaar-funktsionaalsete juhtimisstruktuuride suurimale levikule on neil mitmeid puudused:

1) väljatöötatud ettevõtte arengustrateegia "hägustamine": allüksused võivad olla huvitatud ainult oma kohalike eesmärkide ja ülesannete elluviimisest suuremal määral kui kogu ettevõte tervikuna, see tähendab, et nad seavad oma eesmärgid kõrgemale. kui kogu ettevõtte eesmärgid;

2) alajagudevaheliste lähisuhete ja interaktsiooni puudumine horisontaalsel tasandil;

3) ettevõtte juhi ja tema asetäitjate töömahu järsk kasv läbi vajaduse koordineerida erinevate funktsionaalteenistuste tegevust;

4) vertikaalse interaktsiooni ülearenenud süsteem;

5) paindlikkuse kaotus haldusaparaadi töötajate suhetes formaalsete reeglite ja protseduuride kasutamisega;

6) ettevõtte nõrk innovaatiline ja ettevõtlik reaktsioon;

8) teabe edastamise raskendamine ja aeglustamine, mis mõjutab juhtimisotsuste tegemise kiirust ja õigeaegsust; käskude ahel juhist esinejani muutub liiga pikaks, mis muudab suhtlemise keeruliseks.

Divisjoni struktuur - struktuur, mis põhineb suurte autonoomsete tootmis- ja majandusallüksuste (osakonnad, allüksused) ja neile vastavate juhtimistasandite eraldamisel, tagades nendele alajaotistele tegevus- ja tootmissõltumatuse ning vastutuse lõpliku finantstulemuse üle kandmisega sellele tasemele .

Operatiivne tase juhtimine, mis keskendub konkreetse toote tootmisele või tegevuste elluviimisele teatud territooriumil, eraldati lõpuks strateegiline, vastutab ettevõtte kui terviku arengu eest.

Ettevõtte kõrgeim juhtorgan jätab endale õiguse kontrollida kogu ettevõtte arengustrateegia, teadus- ja arendustegevuse, rahanduse, investeeringute jms küsimusi. Järelikult iseloomustab divisjonistruktuurid tsentraliseeritud strateegilise planeerimise kombinatsioon juhtkonna kõrgemates astmetes ja osakondade detsentraliseeritud tegevus, mille tasandil toimub operatiivjuhtimine ja kes vastutavad kasumi teenimise eest. Seoses kasumi eest vastutuse üleandmisega osakondade (osakondade) tasemele hakati neid pidama "kasumikeskusteks".

Jaoskonnastruktuurid juhtimist iseloomustatakse tavaliselt tsentraliseeritud koordineerimise ja detsentraliseeritud juhtimise kombinatsioonina (detsentraliseerimine, säilitades samal ajal kooskõlastamise ja kontrolli).

Jaotuslik lähenemine tagab tihedama ühenduse tootmise ja tarbijate vahel, kiirendades oluliselt selle reageerimist väliskeskkonnas toimuvatele muutustele.

Jaoskonnastruktuurid neid iseloomustab osakonnajuhatajate täielik vastutus nende juhitavate alajaotuste tegevuse tulemuste eest. Sellega seoses ei hõivata ettevõtete juhtimises kõige olulisemat kohta mitte funktsionaalsete allüksuste juhid, vaid tootmisosakondi juhtivad juhid.

Ettevõtte struktureerimine osakondade (osakondade) kaupa toimub reeglina ühe kolmest põhimõttest:

1) toidukaupade puhul – võttes arvesse toodetavate toodete või osutatavate teenuste omadusi;

2) tarbijarühmade kaupa – sõltuvalt nende konkreetsetest vajadustest;

3) piirkondlikult – olenevalt teenindatavast territooriumist.

Sellega seoses eristage kolme tüüpi jagatud struktuure: toidukaubad, keskendunud tarbijarühmadele, piirkondlikud.

Eelised seda tüüpi struktuurid:

jaotusstruktuuride kasutamine võimaldab ettevõtetel pöörata sama palju tähelepanu geograafilise piirkonna konkreetsele tootele või tarbijale kui spetsialiseerunud väikeettevõte, mille tulemusena on võimalik kiiresti reageerida väliskeskkonnas toimuvatele muutustele, kohaneda muutuvatele tingimustele;

seda tüüpi juhtimisstruktuur keskendub ettevõtte lõpptulemuste saavutamisele (teatud tüüpi toodete tootmine, konkreetse tarbija vajaduste rahuldamine, konkreetse piirkondliku turu küllastumine kaupadega);

tippjuhtide juhtimise keerukuse vähendamine;

operatiivjuhtimise eraldamine strateegilisest, mille tulemusena keskendub ettevõtte tippjuhtkond strateegilisele planeerimisele ja juhtimisele;

kasumi eest vastutuse nihutamine osakondade tasandile, operatiivjuhtimise otsuste detsentraliseerimine.

Samas on olemas piirangud arvesse võetud organisatsioonistruktuuride tüübid:

1) jaotatud juhtimisstruktuurid tõid kaasa hierarhia ehk juhtimisvertikaali tõusu, mis viis juhtkonna vahetasandite moodustamiseni osakondade, rühmade jms töö koordineerimiseks;

2) osakondade eesmärkide vastandamine ettevõtte arengu üldistele eesmärkidele, mitmetasandilises hierarhias "tippude" ja "põhjade" huvide lahknemine;

3) osakondadevaheliste konfliktide võimalus, eelkõige tsentraalselt jaotatud võtmeressursside 1-kordne nappus;

4) osakondade (jaoskondade) tegevuse vähene koordineeritus, staabiteenistused on eraldatud, horisontaalsed sidemed on nõrgenenud;

5) ressursside ebaefektiivne kasutamine, suutmatus neid täielikult kasutada, mis on tingitud ressursside määramisest konkreetsele lõikele;

6) haldusaparaadi ülalpidamiskulude suurenemine samade funktsioonide dubleerimise tagajärjel allüksustes ja vastavalt personali arvu suurenemine.

Hierarhilist tüüpi organisatsioonistruktuuride sortide analüüs andis tunnistust üleminekust paindlikumatele, adaptiivsematele, dünaamiliste muutuste ja tootmisnõuetega kohandatud juhtimisstruktuuridele, oli objektiivselt vajalik ja loomulik.

Sest adaptiivsed organisatsioonilised struktuurid juhtorganite tegevusele iseloomulik bürokraatliku reguleerimise puudumine, üksikasjaliku tööjaotuse puudumine tööliikide lõikes, juhtimistasandite ja nende vähese arvu hägustumine, juhtimisstruktuuri paindlikkus, otsuste tegemise detsentraliseeritus, individuaalne iga töötaja vastutus üldiste töötulemuste eest.

Lisaks iseloomustavad adaptiivseid organisatsioonilisi struktuure tavaliselt järgmised omadused:

võime suhteliselt lihtsalt oma kuju muuta;

keskenduda keerukate projektide ja terviklike programmide kiirendatud elluviimisele;

piiratud tegevus ajas;

ajutiste valitsusasutuste loomine.

TO adaptiivset tüüpi struktuuride sordid sisaldab: disain; probleemile suunatud; grupipõhisel lähenemisel põhinevad struktuurid (meeskond, probleemrühm, brigaad) ja võrgustiku organisatsioonilised struktuurid.

Disainstruktuurid - need on juhtimisstruktuurid keerukate tegevuste jaoks, mis oma üliolulisuse tõttu peavad pakkuma lakkamatut koordineerivat ja integreerivat mõju koos tõsiste kulude, ajastuse ja töökvaliteedi piirangutega.

Traditsiooniliselt on hierarhilises organisatsioonilises struktuuris suure ettevõtte osakonnajuhatajal palju erinevaid kohustusi ning ta vastutab mitmete erinevate programmide, probleemide, projektide, toodete ja teenuste erinevate aspektide eest. Muidugi pöörab isegi nägus juht sellistel tingimustel teatud tüüpi tegevustele rohkem tähelepanu ja teistele vähem. Kuna projektide kõiki funktsioone ja üksikasju on võimatu arvesse võtta, võib see kaasa tuua kõige tõsisemad tagajärjed. Seetõttu kasutatakse projektide ja eelkõige suuremahuliste projektide juhtimiseks spetsiaalseid projektijuhtimise struktuure.

Ettevõtete projektistruktuure kasutatakse reeglina siis, kui on vaja välja töötada ja ellu viia keeruka iseloomuga organisatsiooniline projekt, mis hõlmab ühelt poolt paljude spetsialiseeritud tehniliste, majanduslike, sotsiaalsete ja muude probleemide lahendamist. küsimusi, teisalt erinevate funktsionaalsete ja lineaarsete alajaotuste tegevust. Organisatsiooniprojektid hõlmavad kõiki sihipäraseid süsteemi muutmise protsesse, näiteks tootmise rekonstrueerimist, uut tüüpi toodete ja tehnoloogiliste protsesside väljatöötamist ja väljatöötamist, rajatiste ehitamist jms.

Projektijuhtimise struktuur - see on ajutine struktuur, mis on loodud konkreetse keeruka ülesande lahendamiseks (projektiarendus ja selle elluviimine). Projektijuhtimise struktuuri sisuks on koondada ühte meeskonda erinevate erialade kvalifitseeritumad töötajad, et viia õigeaegselt ellu keeruline projekt etteantud kvaliteeditasemega ning selleks eraldatud materiaalsete, rahaliste ja tööjõuressursside piires.

Peamine kasu Seda tüüpi juhtimisstruktuurid on:

erinevat tüüpi ettevõtte tegevuste integreerimine, et saada konkreetsest projektist kvaliteetseid tulemusi;

integreeritud lähenemine projekti elluviimisele, probleemide lahendamisele;

kõigi jõupingutuste koondamine ühe ülesande lahendamisele, ühe konkreetse projekti elluviimisele;

projektistruktuuride suurem paindlikkus;

projektijuhtide ja teostajate tegevuse elavdamine projektimeeskondade moodustamise tulemusena;

konkreetse juhi isikliku vastutuse tugevdamine nii projekti kui terviku kui ka selle elementide eest.

TO puudused Projektijuhtimise struktuur sisaldab järgmist:

1) mitme organisatsioonilise projekti või programmi olemasolul toovad projektistruktuurid kaasa ressursside killustumise ning raskendavad oluliselt ettevõtte kui terviku tootmis- ning teadusliku ja tehnilise potentsiaali toetamist ja arendamist;

2) projektijuhilt on vaja mitte ainult juhtida projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestada ka projekti kohaga selle ettevõtte projektide võrgustikus;

3) projekti struktuuri kasutamisel tekivad raskused spetsialistide tulevase kasutamisega selles ettevõttes;

4) esineb osaline funktsioonide dubleerimine.

Tunnustatud on üks keerukamaid adaptiivset tüüpi juhtimisstruktuure maatriksi struktuur . See tekkis vastusena vajadusele kiirete tehnoloogiliste muutuste järele kõrgelt kvalifitseeritud tööjõu kõige tõhusama kasutamisega.

Maatriksi struktuur näitab kahe juhtimissuuna, kahe organisatsioonilise alternatiivi konsolideerumist ettevõtte organisatsioonilises struktuuris. Vertikaalne suund - ettevõtte funktsionaalsete ja lineaarsete struktuuriüksuste juhtimine. Horisontaalne - üksikute projektide ja programmide juhtimine, mille elluviimiseks on kaasatud ettevõtte erinevate allüksuste inim- ja muud ressursid.

Sellise struktuuriga kehtestatakse allüksusi juhtivate juhtide ja projekti elluviimist juhtivate juhtide õiguste jaotus. Ettevõtte tippjuhtkonna kõige olulisem ülesanne neis tingimustes on säilitada tasakaal kahe organisatsioonilise alternatiivi vahel.

Järelikult on maatriks-tüüpi juhtimise organisatsioonilise struktuuri eripäraks kahe võrdsete õigustega juhi olemasolu korraga.

Kehtib kahese alluvuse süsteem, mis põhineb kahe põhimõtte – funktsionaalse ja projekti (toote) – kombinatsioonil.

Maatriksjuhtimisstruktuurid võivad olla kahte tüüpi. Esimesel juhul suhtleb projektijuht kahe alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete alajaotuste töötajatega, kes teatavates küsimustes talle ajutiselt aru annavad. Samal ajal säilib esinejate alluvus otsestele allsektsioonide, osakondade ja talituste juhtidele. Sel juhul saavad projektijuhile ajutiselt aru anda ainult vastavate funktsionaalsete alajaotiste teostajad.

Kasu maatriksi struktuur on järgmine:

1) ettevõtte erinevat tüüpi tegevuste integreerimine elluviidavate projektide, programmide raames;

2) kvaliteetsete tulemuste saamine suurest hulgast projektidest, programmidest, toodetest;

3) juhtimisaparaadi töötajate aktiivsuse märkimisväärne tõus funktsionaalsete alajaotustega aktiivselt suhtlevate projekti- (programmi) meeskondade moodustamise tulemusena, tugevdades nendevahelisi suhteid;

4) kõigi tasandite juhtide ja aktiivse loometegevuse valdkonna spetsialistide kaasamine organisatsiooniprojektide elluviimisest ja eelkõige tootmise kiirendatud tehnilisest täiustamisest;

5) tippjuhtide koormuse vähendamine volituste delegeerimisega, otsuste langetamine kesktasandile, säilitades samal ajal koordinatsiooni ja kontrolli ühtsuse võtmeotsuste üle kõrgeimal tasemel;

6) konkreetse juhi isikliku vastutuse tugevdamine nii projekti (programmi) kui terviku kui ka selle elementide eest.

Kuid maatriksstruktuuride väljatöötamist peetakse juhtimisteooria arendamises väga sageli saavutuseks, mida on praktikas väga raske rakendada.

TO puudused maatriksstruktuurid hõlmavad järgmist:

1) maatriksstruktuuri keerukus. Praktiliseks rakendamiseks, selle elluviimiseks vajalik töötajate pikaajaline koolitus ja vastav organisatsioonikultuur;

2) kahese alluvuse süsteemiga seoses plahvatab see käsu ühtsuse printsiipi, mis viib sageli konfliktideni, selle struktuuri sees tekib ebaselgus esineja ja tema juhtide rollis, mis tekitab pingeid omavahelistes suhetes. ettevõtte töökollektiivi liikmed;

3) maatriksstruktuuri raames on kalduvus anarhiale, kuna selle tingimustes ei ole õigused ja kohustused selle elementide vahel selgelt jaotunud;

4) võimuvõitlus, sest selle struktuuri sees puuduvad selgelt määratletud võimuvolitused;

5) lisakulude olemasolu suurema hulga juhtide ülalpidamiseks, samuti konfliktsituatsioonide lahendamiseks;

6) ebaselgus ja vastutuse kaotus takistavad kvaliteetsete tulemuste saavutamist;

7) selles ettevõttes on raskusi spetsialistide tulevase kasutamisega;

8) esineb osaline funktsioonide dubleerimine;

9) juhtimisotsused tehakse enneaegselt, reeglina neile iseloomulik rühmitus;

10) rikutakse traditsioonilist lõigetevahelist suhete süsteemi;

11) raskendab täisväärtuslikku kontrolli juhtimistasandite kaupa. Samas tuleb märkida, et üleminek maatriksstruktuuridele ei hõlma reeglina kogu ettevõtet, vaid ainult osa sellest ning maatriks-lähenemise üksikute elementide rakendamise ulatus ettevõtetes on üsna suur. märkimisväärne.