Klassikaline juhtimiskool

Esimene juhtimiskool oli klassikaline teaduskool kujunenud perioodil alates 19. sajandi 90ndatest. 20ndateks 20. sajand Selle koolkonna peamised esindajad olid Frederic Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol ja Max Weber.

M. Weber- ratsionaalse juhtimisbürokraatia kontseptsiooni väljatöötaja (büroo - laud, krat - jõud, võim).

Erinevalt teadusliku juhtimise koolkonnast, mis tegeles peamiselt üksiku töötaja töö ratsionaalse korraldamisega, töötasid klassikalise koolkonna esindajad välja lähenemisviise organisatsiooni kui terviku juhtimise parandamiseks.

Klassikalise koolkonna eesmärk oli luua universaalsed juhtimispõhimõtted, mille järgimine viib organisatsiooni eduni.

Klassikalise juhtimiskoolkonna põhisuunad on: teaduslik juhtimine; administratiivne lähenemine; bürokraatia analüüs.

Kõigi klassikalise koolkonna moodustavate juhtimiskontseptsioonide aluseks on Adam Smithi idee, mille kohaselt ajendavad inimesi tööle ainult majanduslik tasu: selleks, et inimesed tööle saada, peavad juhid rahuldama oma rahavajaduse.

Klassikalise koolkonna algpõhimõtted:

Inimesi juhib ainult majanduslik kasu.

Üksikisikud on ainult passiivne materjal manipuleerimiseks organisatsioonide poolt, mis kontrollivad ja motiveerivad nende käitumist. Emotsioonid ei sobi kokku majandusliku ratsionaalsusega.

Organisatsioonidel peavad olema võimalused töötajate emotsioonide ja ettearvamatu käitumise kontrollimiseks.

Sellise suuna nagu "teaduslik juhtimine" asutas Ameerika insener Frederick Taylor. Taylor arvas, et tootmisprobleemi lahendamine nõuab tööoperatsioonide ratsionaliseerimist. Juhid peaksid mõtlema ja töötajad töötama, uskus Taylor. Ta kirjeldas oma süsteemi põhiideed teoses The Foundations of Scientific Management (1911).

Ta mõistis teadusliku juhtimise põhiülesannet kui "tööandja maksimaalse heaolu tagamist koos iga palgatud töötaja maksimaalse heaoluga". Tööandja jaoks ei tähenda “maksimaalne õitseng” ainult kasumi maksimeerimist lühikese aja jooksul, vaid kõigi ettevõtte valdkondade arendamist pideva õitsengu seisundisse. Töötajate jaoks ei tähenda "maksimaalne heaolu" mitte ainult kohest kõrgemat palka, vaid ka kasvuvõimalusi, et nad saaksid töötada tõhusalt kõrgeimal tasemel, mis vastab nende isiklikele võimalustele.

Taylori jaoks on juhtide ja töötajate vastastikune sõltuvus ning vajadus teha koostööd ühise eesmärgi nimel, milleks on kõigi heaolu suurendamine. Aga miks on siin nii palju ebaefektiivsust? Ta pakub välja kolm põhjust:

• töötajate ekslik arvamus, et igasugune tööviljakuse tõus toob paratamatult kaasa tööpuuduse;

· ebatäiuslikud juhtimissüsteemid, mis sunnivad töötajaid oma huvide kaitsmiseks tootlikkust piirama ("süstemaatiline kõrvalehoidmine");

· ebaefektiivsed, töömahukad, käsitöölised töömeetodid, mis põhinevad "tervel mõistusel".

Taylor järeldab, et "teadusliku juhtimise" eesmärk peaks olema nende takistuste ületamine. Seda on võimalik saavutada töö süstemaatilise uurimisega, et leida selle kõige tõhusam viis, ja uurida võimalusi juhtimisjuhtimise parandamiseks, et leida tõhusamaid viise töötajate juhendamiseks. Seega peab teaduslik juhtimine tagama tööjõu efektiivsuse olulise tõusu ja samal ajal ka organisatsiooni õitsengu, mis peaks kaasa aitama hõive kasvule ja töötajate kõrgele töötasule.

Selle saavutamiseks sõnastas Taylor neli "suurt juhtimise aluspõhimõtet":

Tõelise tööteaduse arendamine. Taylor juhib tähelepanu sellele, et me tegelikult ei tea, millest igapäevatöö koosneb; juhil on piiramatud võimalused kurta töötajate ebaadekvaatsuse üle ja töötajad ei tea kunagi tegelikult, mida neilt nõutakse. Seda saab parandada, kehtestades "suure igapäevase tööülesande", st töömahu, mida keskmine hea väljaõppega töötaja peaks optimaalsetes tingimustes tegema. Selle eest tuleks töötajatele maksta oluliselt rohkem palka, kui nad saaksid samalaadse töö eest ettevõtetes, kus pole kasutusele võetud teaduslikke juhtimismeetodeid. Töötajate sissetulek peab vähenema, kui nad ei saavuta teaduslikult kindlaks määratud tootlikkuse taset.

Töötaja teaduslik valik ja järkjärguline arendamine. Nii kõrge palga saamiseks tuleb süstemaatiline töötajate valik tagada, et neil on füüsilised ja intellektuaalsed omadused, mis võimaldavad neil sellist tootlikkust saavutada. Siis tuleks neid koolitada esimese klassi tasemele. Taylor usub, et iga töötaja võib teatud töökohal olla esmaklassiline. Juhtkonna kohustus on arendada töötajaid, pakkuda neile edasiminekuvõimalusi, mis võimaldaksid neil lõpuks teha kvalifikatsiooni tõusule ja kõrgemale palgale vastavaid töid.

Pidev ja tihe koostöö juhtkonna ja töötajate vahel. Juhtide ja töötajate vahel on vastutus peaaegu võrdselt jaotatud. Taylor näitas, et on raske leida ühtegi töötaja tegevust, millele poleks eelnenud mõni juhtimistegevus. Sellise tiheda koostööga kaovad konfliktivõimalused peaaegu täielikult, kuna võimu rakendamine ei ole meelevaldne. Juhid peavad pidevalt näitama, et nende otsused alluvad samale distsipliinile nagu töötajate tegevused, nimelt töö teaduslik uurimine.

Taylori pakutud uus töökorraldussüsteem nõudis uute nõuete määratlemist juhtivtöötajatele ja (esimest korda juhtimise ajaloos) "juhiomaduste", sealhulgas "sooritamiseks vajalike vaimsete ja vaimsete omaduste" loendi väljatöötamist. kõigist neile inimestele määratud ülesannetest." Kokku toob ta välja üheksa sellist põhimõtet:

· Haridus.

· Eri- või tehnilised teadmised; füüsiline osavus ja jõud.

· Energia.

· Otsustusvõime.

· Ausus.

· Diskreetsus ja terve mõistus.

· Hea tervis.

Muidugi maalis see Taylori nimekiri ideaalse juhi-juhi kuvandit, millest autor ka ise aru sai, märkides, et "kuue-kaheksa omadusega inimesi on peaaegu võimatu saada". Kuid selle peaaegu lahendamatu probleemi lahendamiseks juhtide leidmisel, kellel on kõik ülaltoodud juhiomadused, teeb Taylor ettepaneku loobuda sõjaväe tüüpi organisatsioonist: "Kogu haldusvaldkonnas tuleks sõjaväeline tüüp kaotada ja asendada sellega, mida me nimetame " funktsionaalne tüüp." Funktsionaalne haldus seisneb juhtkonna töö jaotamises nii, et iga töötaja, alates direktori abist kuni madalaimate ametikohtadeni, täidaks võimalikult vähe funktsioone.

F. Taylori teadusliku juhtimise põhiprintsiibid on järgmised:

· optimaalsete meetodite väljatöötamine tööde teostamiseks aja-, liigutuste-, pingutuste jms kulude teadusliku uuringu alusel;

· väljatöötatud standardite täielik järgimine;

· töötajate valimine, väljaõpe ja paigutamine nendele töökohtadele ja ülesannetele, millest nad saavad kõige rohkem kasu;

· töötasu vastavalt tulemuslikkusele (vähem tulemusi - vähem palka, rohkem tulemusi - rohkem palka);

· spetsialiseeritud valdkondades kontrolli teostavate funktsionaalsete juhtide kasutamine;

· sõbralike suhete hoidmine töötajate ja juhtide vahel, et tagada teadusliku juhtimise võimalus.

Klassikalisele koolkonnale on tüüpiline näide Frank ja Lillian Gilberti uurimistööst, kes spetsiaalsete kellade - mikrokronomeetrite ja filmikaamera abil tuvastasid ja kirjeldasid 17 põhilist käeliigutust, soovitades neid hiljem töö ratsionaalseks korraldamiseks.

Klassikalise juhtimiskoolkonna teine ​​suund arendas probleeme, mis puudutavad kogu organisatsiooni tööd tervikuna, aga ka eelkõige ideid hästi koolitatud administraatorite juhiomadustest. Selle suuna esindajad püüdsid vastata küsimusele: "Kuidas panna inimesed organisatsiooni huvides parimal võimalikul viisil tööle?". Suurima panuse haldusideede arendamisse andis Henri Fayol. Tema kuulsaim teos Üld- ja tööstusadministratsioon ilmus 1916. aastal.

Fayoli kontseptsioon põhines seisukohal, et igas ettevõttes on kaks organismi: materiaalne ja sotsiaalne. Esimene hõlmab tööd ennast, töövahendeid ja tööobjekte nende tervikuna; teise all pidas ta silmas inimeste suhet tööprotsessis. Need suhted said Fayoli uurimistöö objektiks, st. ta piiras teadlikult oma uurimistöö ulatust.

Juhtida, väitis Fayol, tähendab juhtida ettevõtet eesmärgi poole, ammutades võimalusi kõigist olemasolevatest ressurssidest.

Fayoli sõnul on administreerimine osa juhtimisest – pidevast universaalsest protsessist, mis hõlmab kuut peamist juhtimisoperatsioonide rühma:

1. tehniline ja tehnoloogiline (tootmine, valmistamine, töötlemine);

2. kaubanduslik (ost, müük, vahetus);

3. rahaline (kapitali kaasamine, raamatupidamine ja rahaliste vahendite mõistlik kulutamine);

4. turvalisus (tegevus vara ja inimeste elude kaitseks);

5. raamatupidamine (statistiliste andmete analüüs, inventar, bilansid, tootmiskulud);

6. administratiivne (korraldus, planeerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll).

Fayol märkis, et need kuus tegevuste rühma või nende põhifunktsioonid on ettevõtluses alati olemas. Iga toimingute rühm ehk oluline funktsioon vastab spetsiaalsele "installatsioonile". Seal on erinevaid "installatsioone": tehnilisi, kommerts-, finants-, haldus- jne. Need hoiakud määratlevad juhtide omadused või oskused, mis on tihedalt seotud nende juhtimiskohustustega.

Igaüks neist "hoiakutest" põhineb omadustel ja teadmistel, mille võib kokku võtta järgmise kuue pealkirja alla:

§ Füüsilised omadused: tervis, jõud, osavus;

§ Vaimsed omadused: mõistmine, lihtne assimilatsioon, ettevaatlikkus, mõistuse tugevus ja paindlikkus;

§ Moraalsed omadused: energia, meelekindlus, vastutustunne, algatusvõime, kohusetunne, taktitunne, väärikustunne;

§ Üldine areng: mitmesuguste kontseptsioonide varu, mis ei ole seotud ainult täidetava funktsiooni valdkonnaga;

§ Eriteadmised: mis on seotud eranditult mis tahes põhjafunktsiooniga - olgu see tehniline, äriline, rahaline jne;

§ Kogemus: praktikast tulenevad teadmised; mälestusi nende faktidest isiklikult saadud õppetundidest.

Fayoli eelis seisneb selles, et ta jagas kõik juhtimisfunktsioonid üldisteks, mis on seotud mis tahes tegevusvaldkonnaga, ja spetsiifilisteks, mis on otseselt seotud tööstusettevõtte juhtimisega. Ta arvas, et juhtimistegevusest endast peaks saama eriline uurimisobjekt. Fayol määratles, et juhtimistegevus sisaldab viit kohustuslikku üldist funktsiooni: ettenägemine (planeerimine), organiseerimine, juhtimine, koordineerimine ja kontroll. Ta sõnastas nende rakendamise reeglid ja tehnikad.

Ettenägelikkus (planeerimine). See väljendub ettevõtte tehniliste, finants-, äri- ja muude toimingute tegevusprogrammi väljatöötamises tulevikuks ja käesolevaks perioodiks.

Fayol pööras erilist tähelepanu ettenägelikkusele. Tema arvates on ettenägelikkus juhtimise kõige olulisem osa.

Ettenägelikkuses on põhikoht antud tegevusprogrammi väljatöötamisele, mille järgi ta mõistis "lõplikku eesmärki, käitumise juhtjoont, eelseisva tee etappe ja vahendeid, mis kasutusele võetakse". Tulevikupilti ei saa alati selgelt esitada, kuid eelseisvad sündmused saab piisavalt üksikasjalikult välja töötada.

Organisatsioon. Ettevõtte töökorralduse kohaselt mõistis Fayol oma tööks kõige vajaliku pakkumist. Fayol eristas materiaalset ja sotsiaalset organisatsiooni. Materiaalne korraldus hõlmab ettevõtte varustamist vajalike materjalide, kapitali, seadmetega, ühiskondlikku organiseerimist – ettevõtte varustamist inimestega. Sotsiaalne organism peab suutma läbi viia kõiki tootmisprotsessi läbiviimiseks vajalikke toiminguid.

Dispositsioon. Juhtimise eesmärk on kogu ettevõtte kui terviku huvides saada juhile alluvatelt töötajatelt suurim kasu. Juhataja ülesannet täitev juht peab järgima järgmisi reegleid:

tunneb suurepäraselt alluvaid töötajaid;

Vallandada töövõimetuid töötajaid;

tunneb hästi ettevõtet ja töötajaid ühendavaid tingimusi;

Näidake positiivset eeskuju

· viia läbi ettevõtte sotsiaalse organismi perioodilist kontrolli;

· pidada nõupidamisi juhtivate töötajatega, et leppida kokku suundade ja jõupingutuste ühtsus;

püüdma tagada, et ettevõtte personali hulgas domineeriks aktiivsus ja pühendumus;

Ärge pöörake palju tähelepanu pisiasjadele, mis kahjustavad kõige olulisemate küsimuste lahendamist.

Koordineerimine. Selle peamine eesmärk on saavutada ettevõtte erinevate osade vaheline vastavus ja järjepidevus, luues tootmises ratsionaalsed seosed. Need lingid on kõige erinevama iseloomuga: sisu poolest võivad need olla tehnilised, majanduslikud, organisatsioonilised; hierarhilisel alusel - lingid hallatava objekti erinevate tasandite vahel. Lisaks hõlmab see seoseid ühelt poolt tegeliku tootmise ning teiselt poolt turustamise, vahetuse ja tarbijate vahel.

Ettevõtte juhtimine koordineerimise funktsiooni kaudu on mõeldud kõigi nende seoste ratsionaalseks korraldamiseks nende uurimise ja täiustamise põhjal.

Kontroll. Kontrolli ülesanne on kontrollida täitmist vastavalt vastuvõetud programmile. Kontroll tuleb läbi viia õigeaegselt ja sellel peavad olema konkreetsed tagajärjed.

Fayol pidas ettevõtet suletud kontrollisüsteemiks. Põhitähelepanu pööras ta sisemistele võimalustele juhtimisprotsessi täiustamise kaudu ettevõtte efektiivsust tõsta. Fayol sõnastas põhimõtted (reeglid), mis on tema arvates rakendatavad igasuguse haldustegevuse puhul. Samas märkis ta, et need põhimõtted on paindlikud ja mobiilsed ning nende rakendamine sõltub muutuvatest oludest.

Fayol sõnastas 14 juhtimise põhimõtet:

1. Tööjaotus. Tööjõu eesmärk on teha samade pingutustega mahult suuremat ja kvaliteetsemat tööd. See saavutatakse, vähendades eesmärkide arvu, millele tähelepanu ja jõupingutused suunatakse. Fayol uskus tööjaotuse efektiivsusesse, kuid ainult teatud piirides, mille ületamisel võib see tema hinnangul kaasa tuua tootmise efektiivsuse languse.

2. Asutus. Ametlikku võimu peab toetama isiklik autoriteet ja seda peab täiendama vastutus.

3. Distsipliin. Peamiselt on see seotud kokkulepete ja reeglite järgimisega. Eeldab kuulekust, saavutatud kokkulepete austamist, õiglaselt oodatud sanktsioone jne.

4. käsu ühtsus. Töötaja peab saama korraldused ja juhised oma vahetult juhilt.

5. Suuna ühtsus. Igal sama eesmärgi raames tegutseval rühmal peab olema plaan ja üks juht. Fayol rõhutas: "Üks juht ja ühtne plaan ühise eesmärgiga operatsioonide komplekti jaoks."

6. Isiklike huvide allutamine üldisele. Töötajate huvid peaksid olema suunatud kogu ettevõtte huvide täitmisele ega tohiks olla nende üle ülimuslikud.

7. Auhind, st. osutatavate teenuste hind. Töötasu peab olema õiglane ja piisav, et motiveerida töötama. See kehtib võrdselt nii töötajate kui ka juhtide kohta.

8. Tsentraliseerimine. Ettevõte peab saavutama teatud vastavuse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel (joonis nr 2), mis sõltub ettevõtte suurusest ja konkreetsetest tegevustingimustest. Tsentraliseerimine - volituste ja volituste hulk, mis juhil on igal tasandil (otsuste hulk, mida ta saab teha ilma juhi nõusolekuta). Fayol uskus, et igat tüüpi otsuse jaoks peaks olema vastav tase.

9. Skalaarahel (hierarhia). Kogu personal tuleb jaotada rangelt kooskõlas hierarhilise struktuuriga. Skalaarahel määrab töötajate alluvuse. Skalaarkett on rida inimesi juhtivatel kohtadel, alates kõrgeimal positsioonil olevast isikust kuni madalaima tasemejuhini. Sellest ärihuve kahjustavast hierarhiast keeldumine ja selle toetamine on viga. On vertikaalseid ja horisontaalseid organisatsioone - kihtide või juhtimistasandite kogum moodustab hierarhia. Juhtimistasandite arv sõltub juhtimise ulatusest. Kahel kolmandikul kõigist organisatsioonidest on 5–8 juhtimistaset. (Rooma-katoliku kirikul on 5 valitsustasandit – preester, piiskop, peapiiskop, kardinal ja paavst)

10. Telli. Fayol jagas korra "materiaalseks" ja "sotsiaalseks". Igal töötajal peab olema oma töökoht, mis on varustatud kõige vajalikuga. Lühidalt võib selle põhimõtte sõnastada järgmiselt: "Koht - kõigele ja kõigele - omal kohal."

11. Erapooletus. Kõigi juhtimistasandite juhid peavad kohtlema oma töötajaid õiglaselt. Töötaja, kes tunneb end enda vastu õiglaselt, tunneb ettevõttele lojaalsust ja püüab töötada täie pühendumusega.

12. Personali stabiilsus. See viitab organisatsiooni ja selles töötavate juhtide koolitamise kõrgetele kuludele. Suur töötajate voolavus vähendab organisatsiooni efektiivsust. Fayol arvas, et organisatsioonil on parem keskpärane, kuid teotahteline juht kui väljapaistev juht, kes on lahkumas.

13. Initsiatiiv. Algatuse emantsipeerimist nähakse personali motiveerimise vahendina; juht peab seda protsessi soodustama, isegi kui see teeb haiget tema egole. See annab organisatsioonile jõudu ja energiat.

14. ettevõtte vaim. Liit on jõud, mis on ettevõtte personali ja juhtimise harmoonia tulemus. Ettevõtte tugevus seisneb kõigi ettevõtte töötajate "ühtsuses". Fayol tõi välja "jaga ja valluta" põhimõtte kasutamise lubamatuse juhtimises. Ta uskus, et juhid peaksid julgustama kollektivismi selle kõigis vormides ja ilmingutes.

Tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise eelised

Fayoli pakutud juhtimispõhimõtete klassifikatsioon aitas kaasa juhtimisprotsessi tõhustamisele. Fayol uskus, et tema pakutud põhimõtete süsteemi ei saa lõplikult sõnastada. See peaks jääma avatuks täiendustele ja muudatustele, mis põhinevad uuel kogemusel, selle analüüsil ja üldistustel.

Fayoli peamine eelis seisneb selles, et ta tegi kindlaks, mis on juhtimine ja millise koha võtab juhtimisomadustega juht juhtimisprotsessis. Ta on esimene tuntud teadlane, kes andis teoreetilise analüüsi juhtimistegevusest – analüüsi, mis on pidanud vastu pool sajandit kestnud kriitilist arutelu.

"Bürokraatia analüüsiks" nimetatud suuna aluse pani saksa filosoof ja sotsioloog Max Weber (1864-1920). Tema teaduslike huvide ring on lai, kuid tema peamiseks panuseks juhtimisteoorias oli bürokraatliku organisatsiooni kontseptsiooni ja organisatsioonilise juhtimise tüüpide väljatöötamine.

Bürokraatlik organisatsioon on organisatsioon, mis ei arvesta personali individuaalsete, isikuomadustega ega stimuleeri initsiatiivi, loomingulist tööd.

Taylori teoreetilist tööd põhjendas Saksa sotsioloog Max Weber, kes esitas eelduse, et range kord, mida toetavad sobivad (Taylori poolt välja töötatud) reeglid, on kõige tõhusam töömeetod.

Teostatud töö jagamine eraldi koostisosadeks - liigutused peavad Taylor-Weberi teooria kohaselt alluma rangele reguleerimisele ja kontrollile.

Weber uskus, et toimiva organisatsiooni saab "lagundada" selle koostisosadeks ja "normaliseerida" neist igaühe tööd. Selline tööjaotus spetsialiseerib personali ja ehitab vastavalt organisatsiooni üles lineaarselt (st igaüks vastutab oma tegude eest ainult ülemuse ees). Lisaks pakkus Weber välja ja põhjendas teisi mõtteid bürokraatliku süsteemi ülesehitamisel. Eelkõige uskus ta, et on võimalik reguleerida nii funktsioone kui ka juhtide arvu.

Weber pakkus välja kolme tüüpi võimu – traditsioonilise, ratsionaalse ja karismaatilise – kontseptsiooni. Neid kolme võimutüüpi nimetab ta "ideaaltüüpideks".

Traditsiooniline tüüp põhineb traditsioonidel, sotsiaalsetel harjumustel, see põhineb traditsioonilisel tegevusel, "nagu seda viis läbi vana tüüpi patriarh ja patrimoniaalne vürst". R. Aroni sõnul toimib sellises ühiskonnas „subjekt vastavalt traditsioonile, tal pole vaja eesmärki seada ega väärtusi määrata ega emotsionaalset põnevust kogeda – ta lihtsalt allub pikalt temas juurdunud refleksidele. harjutada." Sellised ühiskonnad on iseloomulikud eelindustriaalsele ajastule.

Weber iseloomustab ratsionaal-õiguslikku võimutüüpi kui "domineerimist "seaduslikkuse" tõttu, uskudes seadusliku juhtimise ja ärilise "pädevuse" kohustuslikku olemusse, mis on põhjendatud ratsionaalselt loodud reeglitega, st orientatsiooniga alluvusele. kehtestatud reeglite rakendamine - domineerimine sellisel kujul, nagu seda teostavad kaasaegne "ametnik" ja kõik need võimukandjad, kes on temaga selles suhtes sarnased. Seega teostatakse võimu kaasaegsetes tööstusriikides, kus inimesed organisatsioonides tegutsevad vastavalt kehtestatud seadustele ja määrustele.

Kõige huvitavam on Weberi poolt tuvastatud kolmas tüüp ehk "domineerimise" tüüp – karismaatiline jõud.

"Karisma" on varakristliku traditsiooni kohaselt mõiste, mis tähistab Jumala antud erilisi võimeid, mis eristavad ja tõstavad inimest teistest inimestest kõrgemale. Etümoloogiliselt tähendab "karisma" jumalikku kingitust.

Weber defineerib karismat järgmiselt: "autoriteet, mis ületab tavapärase kingituse (karisma), täielik isiklik pühendumus ja isiklik usaldus, mis on põhjustatud juhi omaduste olemasolust igas inimeses: ilmutused, kangelaslikkus jne - karismaatiline domineerimine, nagu seda kantakse välja prohvet või - välipoliitikud - valitud vürst-komandör või rahvahääletusvalitseja, silmapaistev demagoog ja erakonna juht. Karismaatilise juhi järgijad alluvad sundimatult, vabatahtlikult ja entusiastlikult tema autoritaarsele juhtimisele. Karismaatiline juht nõuab saavutusi, midagi uut, ebatavalist.

Weber uskus klassikalise koolkonna traditsiooni kohaselt, et juhtimise määrab organisatsiooni liikme olemasolu, kellel on erilised omadused, mida võib enam-vähem kindlalt pidada "karismaatiliseks". Kuigi ta ei anna täielikku üksikasjalikku loetelu juhi omadustest, mis annavad talle "karismaatilisi" jooni, tuleneb tema tööde kontekstist, et nende omaduste hulka kuuluvad tahe, sihikindlus, eesmärkide selgus, juhtimisoskused, võime "põletada" inimesi, äratada järgijate entusiasmi ning visaduse ja visadusega, järgijatele toetudes, nendega manipuleerides, eesmärke saavutada.

Weber ei aimanudki, kui kohutava jõuga kaevandus kogu selle ehituse vundamenti pani. Bürokraatlikul süsteemil, nagu selgus, on märkimisväärne omadus – "töötajate arv ja töömaht on täiesti mitteseotud".

Sellel on aga ka Eelised - täpsus, kiirus, ühemõttelisus, alluvus, hõõrdumise vähendamine, kulud, materiaalsed ja inimressursid, võimuhierarhia, kontroll.

Kogu uurimistöö tulemusena kujunes välja klassikaline organisatsioonimudel, mis lähtus neljast põhimõttest:

selge funktsionaalne tööjaotus;

käskude ja korralduste edastamine mööda "skalaarset ahelat" ülalt alla;

juhi ühtsus;

"Juhtimisvahemiku" järgimine.

Kõik ülaltoodud organisatsiooni ülesehitamise põhimõtted kehtivad praegusel ajal.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Juhtimine: Proc. juhend üliõpilastele, kes õpivad erialadel 351300 Kaubandus ja 061500 Turundus / Toim. V.V. Lukaševitš, N.I. Astakhova. - M.: UNITI-DANA, 2005 - 255s. - (sari "Kõrgharidus: Juhtimine").

2. Juhtimise alused: Proc. ülikoolidele / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kisljakova ja teised; Ed. D.D. Vachugova. - 2. väljaanne läbi vaadatud ja täiendavad - M.: Kõrgkool, 2003. - 376 lk.: ill.

3. Organisatsiooni juhtimine: õpik / toim. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Solomatina. -- 2. väljaanne, muudetud. ja täiendavad -- M.: INFRA-N, 1998;

4. Juhtimine, 3. väljaanne. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. M.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Smirnov. Juhtimine juhtimises. Kirjastaja: Sunday, CJSC "Print - Atelier", Moskva / 1999

6. "Juhtimine Venemaal ja välismaal", 5 "2002. "Ettevõtte personalijuhtimise probleemi lähenemisviiside areng." Gutgaru R.D.

Administratiivne (klassikaline) juhtimiskool

Administratiivne või klassikaline kool

Arvestab organisatsiooni kui terviku täiustamise küsimusi, erinevalt teadusliku juhtimise koolist, mis uuris üksikuid tootmisoperatsioone. Selle erinevuse määras paljuski kooli arendajate isiksus. Taylor alustas oma karjääri töölisena. Henri Fayol (Fayol H . ), kelle nime seostatakse juhtimise halduskoolkonna tekkega ja keda kutsutakse juhtimise isaks, juhtis suurt söekaevandusettevõtet. Administratiivse (klassikalise) koolkonna eesmärgiks oli universaalsete valitsemispõhimõtete loomine.

Juhtimise üldpõhimõtete väljatöötamisega tegelesid praktiliselt kõik juhtimise teaduslikud suunad. Kõige enam on aga levinud administratiivse (klassikalise) juhtimiskoolkonna juhtimispõhimõtete väljatöötamine. Henri Fayoli sõnastatud 14 juhtimispõhimõttel on järgmine sisu:

1. Tööjaotus - tööjõu efektiivseks kasutamiseks vajalike tööde spetsialiseerumine. 2. Volitused ja vastutus – igale töötajale tuleb delegeerida piisavad volitused, et vastutada tehtud töö eest. 3. Distsipliin - töötajad peavad alluma nende ja juhtkonna vahelise kokkuleppe tingimustele, juhid peavad rakendama korrarikkujatele õiglasi sanktsioone. 4. Käsu ühtsus - töötaja saab käsu ja annab aru ainult ühele vahetule ülemusele. 5. Tegevuse ühtsus - kõik tegevused, millel on sama eesmärk, tuleb koondada rühmadesse ja läbi viia ühtse plaani järgi. 6. Huvide allutamine - organisatsiooni huvid on ülimuslikud üksikute töötajate huvide ees. 7. Personali töötasu – töötajate poolt oma töö eest õiglase tasu saamine.

8. Tsentraliseerimine – loomulik kord organisatsioonis, millel on juhtimiskeskus. Parimad tulemused saavutatakse tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise õiges vahekorras. Volitusi (volitusi) tuleks delegeerida proportsionaalselt vastutusega. 9. Skalaarahel - lahutamatu käsuahel, mille kaudu edastatakse kõik käsud ja toimub side kõigi hierarhia tasandite vahel ("pealike ahel"). 10. Korraldus - töökoht igale töötajale ja igale töötajale tema töökohal. 11. Õiglus – kehtestatud reegleid ja kokkuleppeid tuleb skalaarahela kõigil tasanditel õiglaselt jõustada. 12. Personali stabiilsus - töötajate paigaldamine organisatsioonile lojaalsusele ja pikaajalisele tööle, kuna suur kaadri voolavus vähendab organisatsiooni efektiivsust. 13. Initsiatiiv - töötajate julgustamine iseseisvate funktsioonide väljatöötamiseks, neile antud volituste ja tehtud töö piires. 14. Korporatiivne vaim - personali ja organisatsiooni huvide kooskõla tagab jõupingutuste ühtsuse (ühtsuses - tugevus).

Need põhimõtted hõlmavad kahte peamist aspekti. Üks neist oli organisatsiooni ratsionaalse juhtimise süsteemi väljatöötamine, eelkõige parima viisi väljaselgitamine organisatsiooni jaotamiseks osakondadeks või töörühmadeks. Halduskooli peamine panus juhtimisteooriasse seisneb selles, et ta käsitles juhtimist kui universaalset protsessi, mis koosneb mitmest omavahel seotud funktsioonist, nagu planeerimine ja organiseerimine. Klassikaliste põhimõtete teine ​​kategooria puudutas organisatsiooni struktuuri ja töötajate juhtimist. Näitena võib tuua käsu ühtsuse printsiibi, mille kohaselt peaks inimene saama korraldusi ainult ühelt ülemuselt ja alluma ainult talle üksi.

Igal nädalal konstrueerib Look At Me lahti levinud väärarusaama ja püüab välja selgitada, miks see enamiku seda kaitsvate inimeste jaoks nii atraktiivne on ja lõpuks, miks see tõsi pole. Uues numbris räägime sellest, et konveieri ei leiutanud tegelikult Henry Ford.

Avaldus:

Henry Ford leiutas konveierilindi.

Henry Fordi nimi on inimkonna ajalukku igaveseks juurdunud. Esiteks tänu samanimelisele kaubamärgile: Ford oli kuulus oma sooviga teha odav ja taskukohane auto massidele, mille ta tõesti saavutas. Samuti läks tema perekonnanimi ajalukku majandusliku termini "fordism" kujul. Fordismi olemus seisneb reatootmise uues korralduses, mis sai võimalikuks koosteliini abil. Nii paigutas ajalugu konveieri enda Fordi leiutiste hulka.

Miks mitte:

Ford ei leiutanud konveierit, vaid korraldas esmalt reatootmise.

Enne seda oli Ford juba oma esimese auto kokku pannud, kuid tegi seda käsitsi nagu kõik tolleaegsed autotootjad. Seetõttu oli auto tükk kaupa ja ülikallis ning transpordi remont muutus tehniliseks pusleks. Autotööstus tuli viia ühtsete standardite alla.

Esimeseks sammuks konveiertootmise suunas oli koosteliin, mis ilmus 1901. aastal Oldsmobile’i firmas, mille asutas Ransom Olds, keda võib nimetada tänapäeva mõistes konveieri leiutajaks. Tulevase auto osad ja sõlmed viidi spetsiaalsetel kärudel ühest tööpunktist teise. Konveieri prototüüp suurendas autode tootmist 400-lt 5000 ühikule aastas. Henry Ford mõistis Oldsi leiutise potentsiaali ja lülitas välja kõik ressursid, et sellest mööda hiilida, kohandades ja täiustades väljatöötatud süsteemi.

1903. aastal külastas tehast oja tootmise tehnoloogiat õppiv Ford, kus jälgis, kuidas gravitatsiooni mõjul liikunud loomade korjused jaoturite nugade alla sattusid. Konveierile lintide lisamisega tutvustas Ford täiustatud tehnoloogiat oma tehastes. Nii kasutas Ford, kinnisideeks ideest muuta oma autod taskukohaseks, edukalt ära enne seda kogutud kogemused. Selle tulemusena maksis Ford Model T umbes 400 dollarit ja see ehitati vähem kui 2 tunniga. See tegi Henry Fordist miljonäri ja 20. sajandi tunnustatud insenerigeeniuse – kuid ta ei leiutanud konveieri ennast.

Inimsuhete kool "Inimsuhete koolkond" (1930.–1950. aastad)

See koolkond on keskendunud inimesele: sellele, kuidas ta suhtleb teistega, kuidas ta reageerib erinevatesse olukordadesse, soovides rahuldada oma vajadusi. "Inimsuhete" koolkond püüdis üles ehitada inimkäitumise mudeleid, mille poolest see erineb klassikalisest, mis käsitles organisatsioonimudeleid.

See juhtimisteooria teaduslik suund tekkis pärast seda, kui avastati, et tööregulatsioon ja kõrged palgad ei too tingimata kaasa tööviljakuse tõusu, nagu arvasid teadusliku juhtimise koolkonna esindajad.

Märkimisväärne panus "inimsuhete" koolkonna arengusse anti 1940.-1960. käitumisteadlased (inglise keelest behaviour – behaviour), kes töötasid välja motivatsiooniteooriad, eelkõige vajaduste hierarhilise teooria (A. Maslow) ja motivatsiooniteooria, olenevalt tööga rahulolust või rahulolematusest (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), "inimsuhete" koolkonna rajaja, viis läbi "Hawthorne'i eksperimendi", mis tõestas, et inimese käitumine organisatsioonis ja tema töö tulemused sõltuvad täielikult sellest, millistes sotsiaalsetes tingimustes see inimene on. suhetest, mis on kujunenud töötajate ning töötajate ja juhtide vahel.

Hawthorne'i eksperiment viis järgmistele järeldustele:

sotsiaalsed käitumisnormid mõjutavad tööviljakust;

sotsiaalsed stiimulid mõjutavad oluliselt organisatsiooni liikmete käitumist; seega registreeriti katse käigus juhtumeid, kus sotsiaalsed stiimulid blokeerisid täielikult majanduslike stiimulite mõju;

grupi käitumistegurid domineerivad isiklike üle;

mitteformaalne juhtimine on oluline kogu rühma tegevuse jaoks.

Selgus, et kohati reageerivad töötajad palju tugevamalt kolleegide survele töörühmas kui juhtkonna soovidele või rahalistele stiimulitele. Nende motivatsioon ei põhine ainult majanduslikel teguritel, vaid ka mitmesugustel vajadustel, mida raha suudab rahuldada vaid osaliselt ja kaudselt. See tähendab, et kui juht hoolitseb oma alluvate eest, tõuseb nende rahulolu, mis toob kaasa tööviljakuse tõusu.

"Inimsuhete" koolkond defineerib juhtimist kui töö tegemise tagamist teiste inimeste abiga ning soovitatakse inimsuhteid juhtida, kasutades tõhusaid otseste juhi töömeetodeid, konsultatsioone töötajatega ja töökohal suhtlemisvõimaluse pakkumist. .

Mayo jõudis järeldusele, et organisatsiooni tootlikkus ei sõltu ainult töötingimustest, materiaalsete stiimulite olemasolust ja juhtimisest, vaid ka sotsiaalsest ja psühholoogilisest kliimast töökeskkonnas. "Inimsuhete" koolkonna asutajad soovitasid juhtidel määrata kindlaks väikestes mitteametlikes rühmades tekkinud suhted, tuvastada nende juht ning seejärel kasutada selliste rühmade (psühholoogiliste ja sotsiaalsete) tunnuseid inimestevaheliste suhete loomiseks ja töötajate rahulolu suurendamiseks. nende töö.

"Inimsuhete" kooli peamised sätted on järgmised:

töökollektiiv on eriline sotsiaalne rühm;

inimestevahelised suhted toimivad iga töötaja efektiivsuse ja potentsiaali kasvu tegurina;

jäik alluvushierarhia ei sobi kokku inimese olemuse ja tema vabadusega;

Juhid peaksid keskenduma rohkem inimestele kui organisatsiooni toodetud toodetele.

Oma põhiraamatus Tööstuskultuuri sotsiaalsed probleemid väitis Mayo, et tema teooria praktikas rakendamise tulemuseks oleks alluvate prestiiži ja lojaalsuse suurenemine. Tema hinnangul on üsna reaalne saavutada organisatsioonis soovitud eesmärke just töötajate vajadusi rahuldades. Seetõttu peaks suhtlemiskunst saama administraatorite valiku kõige olulisemaks kriteeriumiks, alustades tsehhimeistrist.

"Inimsuhete" koolkonna esindajad väljendasid mittenõustumist mõne klassikalise koolkonna väitega. Seega toob täielik tööjaotus kaasa töö sisu enda vaesumise; ainult "ülalt-alla" võimuhierarhia ei ole tõhus. Seetõttu tegi Mayo koos kolleegidega ettepaneku moodustada tootmisjuhtimise komisjon, mis võimaldaks organisatsioonis tõhusamat suhtlust ja ideede mõistmist, võimaldaks paremini tajuda organisatsiooni üldist poliitikat ja seda efektiivsemalt ellu viia.

"Inimese" vastutuse delegeerimist käsitleti kahesuunalise protsessina: altpoolt delegeeritakse haldus- ja tegevuste koordineerimise funktsioonid ning ülevalt - õigus teha otsuseid oma tootmisfunktsioonide raames.

Mayo ja tema toetajad kasutasid oma töös psühholoogia ja sotsioloogia meetodeid; seega kasutasid nad esimestena personali palkamisel teste ja intervjuude erivorme. "Inimsuhete" juhtimiskoolkond on rikastanud psühholoogiat andmetega inimpsüühika ja tema töötegevuse vaheliste suhete kohta.

Inimsuhete kooli asutajad: Mary Parker Follet (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964) ja käitumisteaduste kooli asutajad: Jacob L. Moreno, Kurt Lewin (1890-- 1947), Abraham Maslow (Maslov, 1908-1970).

Inimsuhete kool (1930-1950) ja käitumisteadused (1930 - praegu). 1930. aastate vahetusel hakkasid USA-s kujunema eeldused, mis hiljem tõid kaasa kvalitatiivselt teistsuguse olukorra juhtimises. Ekstensiivsetelt juhtimismeetoditelt intensiivsele ülemineku kontekstis on vaja otsida uusi juhtimisvorme, mis oleksid inimfaktori suhtes tundlikumad. Teatav läbimurre juhtimise vallas toimus kolmekümnendate aastate vahetusel, mida iseloomustas inimsuhete koolkonna teke. See põhineb psühholoogia ja sotsioloogia (inimkäitumise teadused) saavutustel.

Inimsuhete koolkond. Inimsuhete koolkonna rajaja on Ameerika psühholoog Elton Mayo (1880-1949). Mayo leidis, et hästi läbimõeldud tööprotseduurid ja hea palk ei toonud alati kaasa tootlikkuse kasvu, nagu arvasid teadusliku juhtimise koolkonna esindajad. Inimestevahelise suhtluse käigus tekkivad jõud võisid ja sageli ületasid juhi jõupingutusi. Mõnikord reageerisid töötajad kaaslaste survele palju tugevamalt kui juhtkonna soovidele ja rahalistele stiimulitele. Hilisemad Abraham Maslow ja teiste psühholoogide uurimused näitasid, et inimeste tegude motiivid ei ole peamiselt majanduslikud jõud, nagu arvasid teadusliku juhtimise koolkonna pooldajad ja järgijad, vaid erinevad vajadused, mida saab raha abil rahuldada vaid osaliselt ja kaudselt. .

Selle koolkonna teadlased lähtusid sellest, et kui juhtkond hoolitseb oma töötajate eest väga, siis töötajate rahulolu tase tõuseb, mis loomulikult toob kaasa tootlikkuse kasvu.

Selle kooli toetajate eesmärgiks oli püüda toime tulla sotsiaalpsühholoogiliste tegurite süsteemi mõjutades. Inimsuhete kool oli juhtkonna katse vaadelda iga organisatsiooni kui sotsiaalset süsteemi.

Selle koolkonna asutaja Elton Mayo uskus, et organisatsioonil on ühtne sotsiaalne struktuur. Ja juhtimise ülesanne on lisaks formaalsetele sõltuvustele organisatsiooni liikmete vahel arendada ka viljakaid mitteformaalseid sidemeid, mis mõjutavad tulemuslikkust tugevalt. Seega täiendaks formaalset organisatsiooni mitteformaalne struktuur, mida peetakse organisatsiooni tõhusa toimimise vajalikuks ja oluliseks komponendiks.

Organisatsiooni võrreldakse jäämäega, mille veealuses osas on erinevad mitteformaalse süsteemi elemendid ning ülemises osas - organisatsiooni formaalsed aspektid. See rõhutab selle süsteemi prioriteetsust organisatsioonis ametlikult kehtestatud suhete ees, organisatsiooni sotsiaal-psühholoogiliste tunnuste sügavamat määratlemist.

Mayo ja tema järgijate saavutus mitteametliku struktuuri analüüsimisel oli tõestuseks vajadusest laiendada organisatsioonianalüüsi piire tööstruktuurist väljapoole. Kabushkin N.I. Juhtimise alused: konto. toetust. - M.: Uued teadmised, 2002.

Käitumisteaduste kool. See koolkond on oluliselt lahkunud inimsuhete koolkonnast. Selle koolkonna uudsus oli soov aidata töötajal realiseerida oma võimeid käitumisteaduste kontseptsioonide rakendamise kaudu organisatsioonide ülesehitamisel ja juhtimisel. Käitumisteaduste koolkonna põhieesmärk on tõsta organisatsiooni efektiivsust selle inimressursi efektiivsuse tõstmise kaudu.

Ch. Barnard pani aluse juhtimisteaduse uuele suundumusele. Oma esimesed tööd pühendas ta inimtegevuse koostööprobleemidele. Barnard alustas koostöösüsteemide teoreetilise mudeli konstrueerimist indiviidi kui diskreetse olendiga. Iga indiviid ei tegutse aga üksi väljaspool koostööd ja suhteid teiste inimestega. Üksikisikud on ainulaadsed, sõltumatud ja eraldiseisvad, organisatsioonid aga koostööaldised. Iseseisvate isikutena saavad inimesed valida, kas astuda sellesse või teise ühistusüsteemi või mitte.

Koostöö säilimine sõltub kahest tingimusest: selle tulemuslikkusest ja selle loomupärasest tõhususest. Tõhusus iseloomustab koostööeesmärgi saavutamist ja on oma olemuselt sotsiaalne, efektiivsus aga viitab individuaalsete motiivide rahuldamisele ja on oma olemuselt personaalne. Juhi funktsioon on just nimelt tagada organisatsiooni ühistu ja üksikkomponentide kokkulangevus.

Barnard uuris ka mitteametlike organisatsioonide olemust, mida ta pidas üksikisikute omalaadseks enesekaitseks formaalsete organisatsioonide laienemise vastu: "Informaalse organisatsiooni all pean silmas isiklike kontaktide ja interaktsioonide kogumit, aga ka nendega seotud inimrühmi. ." Mitteametlik organisatsioon on väga ebamäärane ja peaaegu struktuuritu. Selle põhifunktsioonide hulgas on järgmised: side * ; ühtekuuluvuse säilitamine; isikliku identiteeditunde, eneseaustuse, valikuvabaduse tugevdamine.

Barnard uskus, et "indiviid on alati strateegiline tegur". Inimeste jõupingutused moodustavad ühiskondlike organisatsioonide energia, kuid tegudeni lähevad nad vaid stiimulite ajendatuna.

Ühistulistes süsteemides on keskne roll Barnardi sõnul juhtidel, kelle ülesannete hulka kuulub keeruka otsustuskunsti arendamine, läbimõtlemine läbi kommunikatsioonisüsteemi, sh organisatsiooni skeemi ja juhtimispersonali struktuuri.

Käitumisteaduste koolkonna teadlased andsid esimest korda teadusliku põhjenduse inimlike motiivide ja vajaduste rolli kohta tema töötegevuses. Inimeste töösse suhtumise peamiseks näitajaks pidasid nad motiive. Motiivide struktuur toimib töö sisemise tunnusena. Positiivne motivatsioon * on töö õnnestumise peamine tegur. Juhtimisteoorias on motivatsiooni uurimine eriline suund. Olulise panuse sellesse valdkonda andsid A. Maslow, F. Herzberg, Douglas McGregor.

Abraham Maslow töötas välja vajaduste teooria, mida tuntakse vajaduste püramiidina. Maslow õpetuse kohaselt on inimesel keeruline hierarhiliselt paiknevate vajaduste struktuur ja sellekohane juhtimine peaks toimuma töötaja vajaduste väljaselgitamise ja sobivate motivatsioonimeetodite alusel. Orlov A.I. Juhtimine: õpik. - M.: Kirjastus "Izumrud", 2003. - 30-31 lk.

See koolkond on keskendunud inimesele: sellele, kuidas ta suhtleb teistega, kuidas ta reageerib erinevatesse olukordadesse, soovides rahuldada oma vajadusi. "Inimsuhete" koolkond püüdis üles ehitada inimkäitumise mudeleid, mille poolest see erineb klassikalisest, mis käsitles organisatsioonimudeleid.

See juhtimisteooria teaduslik suund tekkis pärast seda, kui avastati, et tööregulatsioon ja kõrged palgad ei too tingimata kaasa tööviljakuse tõusu, nagu arvasid teadusliku juhtimise koolkonna esindajad.

Märkimisväärne panus "inimsuhete" koolkonna arengusse anti 1940.-1960. käitumisteadlased (inglise keelest behaviour – behaviour), kes töötasid välja motivatsiooniteooriad, eelkõige vajaduste hierarhilise teooria (A. Maslow) ja motivatsiooniteooria, olenevalt tööga rahulolust või rahulolematusest (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), "inimsuhete" koolkonna rajaja, viis läbi "Hawthorne'i eksperimendi", mis tõestas, et inimese käitumine organisatsioonis ja tema töö tulemused sõltuvad täielikult sellest, millistes sotsiaalsetes tingimustes see inimene on. suhetest, mis on kujunenud töötajate ning töötajate ja juhtide vahel.

Hawthorne'i eksperiment viis järgmistele järeldustele:

• sotsiaalsed käitumisnormid mõjutavad tööviljakust;
• sotsiaalsed stiimulid mõjutavad oluliselt organisatsiooni liikmete käitumist; seega registreeriti katse käigus juhtumeid, kus sotsiaalsed stiimulid blokeerisid täielikult majanduslike stiimulite mõju;
• grupi käitumistegurid domineerivad isiklike üle;
• mitteformaalne juhtimine on oluline kogu rühma tegevuse jaoks.

Selgus, et kohati reageerivad töötajad palju tugevamalt kolleegide survele töörühmas kui juhtkonna soovidele või rahalistele stiimulitele. Nende motivatsioon ei põhine ainult majanduslikel teguritel, vaid ka mitmesugustel vajadustel, mida raha suudab rahuldada vaid osaliselt ja kaudselt. See tähendab, et kui juht hoolitseb oma alluvate eest, tõuseb nende rahulolu, mis toob kaasa tööviljakuse tõusu.

Inimsuhete koolkond defineerib juhtimist kui töö tegemise tagamist teiste inimeste abiga ning soovitatakse inimsuhete haldamiseks kasutada tõhusaid otseste juhi töömeetodeid, konsultatsioone töötajatega ja neile töökohal suhtlemisvõimaluse pakkumist. .

Mayo jõudis järeldusele, et organisatsiooni tootlikkus ei sõltu ainult töötingimustest, materiaalsete stiimulite olemasolust ja juhtimisest, vaid ka sotsiaalsest ja psühholoogilisest kliimast töökeskkonnas. "Inimsuhete" koolkonna asutajad soovitasid juhtidel määrata kindlaks väikestes mitteametlikes rühmades tekkinud suhted, tuvastada nende juht ning seejärel kasutada selliste rühmade (psühholoogiliste ja sotsiaalsete) tunnuseid inimestevaheliste suhete loomiseks ja töötajate rahulolu suurendamiseks. nende töö.

"Inimsuhete" kooli peamised sätted on järgmised:

• töökollektiiv on eriline sotsiaalne rühm;
• inimestevahelised suhted toimivad iga töötaja efektiivsuse ja potentsiaali kasvu tegurina;
• jäik alluvushierarhia ei sobi kokku inimese olemuse ja tema vabadusega;
• Juhid peaksid keskenduma rohkem inimestele kui organisatsiooni toodetud toodetele.

Oma põhiraamatus Tööstuskultuuri sotsiaalsed probleemid väitis Mayo, et tema teooria praktikas rakendamise tulemuseks oleks alluvate prestiiži ja lojaalsuse suurenemine. Tema hinnangul on üsna reaalne saavutada organisatsioonis soovitud eesmärke just töötajate vajadusi rahuldades. Seetõttu peaks suhtlemiskunst saama administraatorite valiku kõige olulisemaks kriteeriumiks, alustades tsehhimeistrist.

"Inimsuhete" koolkonna esindajad väljendasid mittenõustumist mõne klassikalise koolkonna väitega. Seega toob täielik tööjaotus kaasa töö sisu enda vaesumise; ainult "ülalt-alla" võimuhierarhia ei ole tõhus. Seetõttu tegi Mayo koos kolleegidega ettepaneku moodustada tootmisjuhtimise komisjon, mis võimaldaks organisatsioonis tõhusamat suhtlust ja ideede mõistmist, võimaldaks paremini tajuda organisatsiooni üldist poliitikat ja seda efektiivsemalt ellu viia.

Vastutuse delegeerimist „inimene“ käsitleti kahesuunalise protsessina: haldus- ja tegevuste koordineerimise funktsioonid on delegeeritud altpoolt ning otsustusõigus nende tootmisfunktsioonide raames delegeeritakse ülevalt.

Mayo ja tema toetajad kasutasid oma töös psühholoogia ja sotsioloogia meetodeid; seega kasutasid nad esimestena personali palkamisel teste ja intervjuude erivorme. "Inimsuhete" juhtimiskoolkond on rikastanud psühholoogiat andmetega inimpsüühika ja tema töötegevuse vaheliste suhete kohta.

Inimsuhete koolkonna aluspõhimõtted ja sätted

(Haldus)kooli esindajad töötasid välja organisatsiooni juhtimise põhimõtted, soovitused ja reeglid töötajate individuaalseid iseärasusi arvestamata. Selline inimese koha tõlgendamine tootmises ei saa viia ettevõtjate ja töötajate huvide ühtsuseni. Inimsuhete teooria on suunatud tähelepanu suurendamisele inimestele. See annab teadmisi selle kohta, kuidas inimesed suhtlevad ja reageerivad erinevatesse olukordadesse, püüdes oma vajadusi rahuldada. Erinevalt klassikalisest koolkonnast, mis ehitas organisatsiooni mudeleid, püüdis see kool ehitada töötajate käitumise mudeleid.

Kooli silmapaistvad esindajad: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Inimsuhete teooria tekkis 13 aastat (1927–1939) kestnud Hawthorne’i linna ettevõtte Western Electric tehastes tööliste gruppidega tehtud katsete tulemuste üldistamise põhjal.

"Hawthorne'i katsed" tähistasid järgmist:

• arvukad uuringud suhetest organisatsioonides;
• psühholoogiliste nähtuste arvestamine rühmades;
• inimestevahelistes suhetes töötamise motivatsiooni tuvastamine;
• teatud isiku ja väikese grupi rolli uurimine organisatsioonis;
• töötajatele psühholoogilise mõju avaldamise viiside kindlaksmääramine.

Inimsuhete koolkonna teaduslikuks aluseks olid psühholoogia, sotsioloogia ja nn käitumisteadused.

Mayo väitis, et töötajate tootlikkus ei sõltu ainult töötingimustest, materiaalsetest stiimulitest ja administratsiooni tegevusest, vaid ka töötajate psühholoogilisest kliimast.

Selle kooli esindajad seadsid kahtluse alla mitmed halduskooli sätted. Näiteks maksimaalne tööjaotus, mis praktikas tõi kaasa töö sisu vaesumise, aga ka koordineerimine läbi hierarhia. Nad uskusid, et võimu suund ainult ülalt alla ei ole efektiivne. Sellega seoses tehti ettepanek koordineerida komisjonide kaudu. Uudsel moel lähenesid nad volituste delegeerimise põhimõttele. Seda peeti kahepoolseks protsessiks. Organisatsiooni alumised tasandid peaksid delegeerima haldus- ja tegevuste koordineerimise funktsioonid ülespoole ning kõrgemad tasandid oma tootmisfunktsioonide piires otsustusõiguse allapoole.

Inimsuhete kooli põhisätted:

• inimesed on peamiselt motiveeritud sotsiaalsetest vajadustest ja tunnetavad oma individuaalsust suhete kaudu teiste inimestega;
• tööstusrevolutsiooni tulemusena on töö kaotanud oma atraktiivsuse, mistõttu peab inimene otsima rahulolu sotsiaalsetes suhetes;
• inimesed reageerivad paremini eakaaslaste rühma sotsiaalsele mõjule kui juhtkonnalt tulevatele stiimulitele ja kontrollimeetmetele;
• töötaja vastab juhataja korraldustele, kui juht suudab rahuldada oma alluvate sotsiaalseid vajadusi.

Inimsuhete kool tegi senistesse juhtimiskontseptsioonidesse järgmised muudatused:

• suurenenud tähelepanu inimeste sotsiaalsetele vajadustele;
• töökohtade parandamine, vähendades ülespetsialiseerumise negatiivseid mõjusid;
• loobudes rõhuasetusest võimuhierarhiale ja nõudes töötajate osalemist juhtimises;
• mitteametlike suhete aktsepteerimise suurendamine.

Inimsuhete kool rõhutas kollektiivi. Seetõttu 1950. aastate alguseks. Lisaks sellele on kujunenud käitumiskontseptsioonid, mille eesmärk on uurida ja arendada üksikute töötajate individuaalseid võimeid ja võimeid.

Käitumisteadused psühholoogia ja sotsioloogia on muutnud inimeste käitumise uurimise töökohal rangelt teaduslikuks.

Selle suundumuse esindajad: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Käitumisteaduse koolkond on oluliselt lahkunud inimsuhete koolkonnast, keskendudes eelkõige inimestevaheliste suhete loomise meetoditele, motivatsioonile, juhtimisele, organisatsioonis suhtlemisele, õppimisele ja tingimuste loomisele iga töötaja võimete ja potentsiaali maksimaalseks realiseerimiseks. .

Selle koolkonna raames on huvitavad Hee KMcGregori teooriad, milles ta esitas kaks peamist juhtimiskorralduse käsitlust.

Teooriat X iseloomustab järgmine nägemus inimesest. Keskmine inimene:

• loomupäraselt laisk, püüab ta tööd vältida;
• ambitsioonitu, ei armasta vastutust;
• ükskõikne organisatsiooni probleemide suhtes;
• loomulikult seisab muutustele vastu;
• on suunatud materiaalse kasu hankimisele;
• kergeusklik, mitte liiga tark, algatusvõimetu, eelistab olla juhitud.

See nägemus inimesest kajastub "porgand ja pulk" poliitikas, kontrollitaktikas, protseduurides ja meetodites, mis võimaldavad öelda inimestele, mida nad peaksid tegema, otsustada, kas nad seda teevad, ning rakendada preemiaid ja karistusi. .

McGregori sõnul pole inimesed loomult üldse sellised ja neil on vastupidised omadused. Seetõttu peavad juhid juhinduma teisest teooriast, mida ta nimetas teooriaks Y.

Y-teooria peamised sätted:

• inimesed ei ole loomult passiivsed ega vastandu organisatsiooni eesmärkidele. Selliseks saavad nad organisatsioonis töötamise tulemusena;
• inimesed püüdlevad tulemuste poole, nad on võimelised genereerima ideid, võtma vastutust ja suunama oma käitumist organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks;
• juhtkonna kohustus on aidata inimestel neid inimlikke omadusi ära tunda ja arendada.

Teoorias Y palju tähelepanu pööratakse suhete olemusele, luues initsiatiivi ja leidlikkust maksimaalselt soodustava keskkonna. Samas ei ole rõhk välisel kontrollil, vaid enesekontrollil, mis tekib siis, kui töötaja tajub ettevõtte eesmärke enda omadena.

Inimsuhete kooli ja käitumisteaduste koolkonna panused juhtimisteooriasse.

• Inimestevaheliste suhete haldamise meetodite rakendamine töötajate tootlikkuse tõstmiseks.
• Inimkäitumise teaduste rakendamine organisatsiooni juhtimisel ja kujundamisel, et iga töötaja saaks täielikult ära kasutada vastavalt tema potentsiaalile.
• Töötajate motivatsiooni teooria. Tööjõu ja kapitali huvide kooskõlastamine läbi motivatsiooni.
• Juhtimise kontseptsioon ja juhtimisstiilid.

Nagu varasemates teooriates, propageerisid nende koolkondade esindajad juhtimisprobleemide lahendamiseks "ainsat parimat viisi". Tema peamine postulaat oli, et inimkäitumise teaduse õige rakendamine tõstab alati nii üksiku töötaja kui ka organisatsiooni kui terviku efektiivsust. Kuid nagu hiljem selgus, on sellised võtted nagu töö sisu muutmine ja töötajate osalemine ettevõtte juhtimises tõhusad vaid teatud olukordades. Vaatamata paljudele olulistele positiivsetele tulemustele ebaõnnestus see lähenemine mõnikord olukordades, mis erinesid selle asutajate uuritud olukordadest.

Inimsuhete koolkond tekkis 1920. ja 1930. aastate vahetusel. See põhines psühholoogia ja sotsioloogia saavutustel, mistõttu tööviljakuse tõstmise probleem lahendati inimkäitumise uurimisega tööprotsessis.

Inimsuhete teooria põhiprintsiibid on järgmised:

• inimesed on peamiselt motiveeritud sotsiaalsetest vajadustest ja tunnetavad oma individuaalsust suhete kaudu teiste inimestega;
• tööstusrevolutsiooni ja protsessi ratsionaliseerimise tulemusena on teos ise suures osas oma atraktiivsuse kaotanud, mistõttu inimene otsib rahuldust suhetest teiste inimestega;
• inimesed reageerivad paremini eakaaslaste rühma sotsiaalsele mõjule kui juhtkonna kontrolli all olevatele õhutustele;
• töötaja reageerib juhi motivatsioonile, kui töötaja peab juhti oma vajaduste rahuldamise vahendiks.

Inimsuhete koolkonna rajaja oli Ameerika psühholoog ja sotsioloog, tööstusorganisatsioonide organisatsioonikäitumise probleemide uurija. Elton George Mayo(26.12.1880-01.09.1949).

Mayo juhtimisel toimus " viirpuu eksperiment", mis koosneb kahest uurimissuunast.

Esimene etapp viidi läbi perioodil 1924–1927. ja kandis nime "Valguskatsed". Selle olemus seisnes selles, et töötajad jagati kahte rühma: töö- ja katserühma.

Töörühm tegi oma tööd stabiilsetes tingimustes. Katserühma töötingimustes muutusid, nimelt muutus valgustus.

Teine etapp viidi läbi perioodil 1927–1932. ja seda kutsuti "Assamblee katsekoha katseks". See seisnes selles, et kuus parimat töötajat spetsiaalses ruumis kogusid telefonireleed. Nende töötingimused muutusid pidevalt ja uuriti nende keha reaktsiooni nendele muutustele (kehatemperatuur, vererõhk).

Uuringu käigus tehtud järeldused olid väga huvitavad.

Esimese katse tulemusena oli võimalik kindlaks teha, et valgustus ei mõjuta esitus töötajate tööjõudu ja teise katse tulemused võimaldasid kindlaks teha, et välistegurite muutused mõjutavad keha vähe, kuid esitus tööjõud suureneb järsult sellest, et inimest austatakse, temaga konsulteeritakse, ta on teadusliku eksperimendi kaasosaline.

Hawthorne'i uuringu lõpus sõnastas Mayo 8 põhimõtet:

1. Töö on rühma tegevus.
2. Inimese sotsiaalse maailma määrab peamiselt tööalane aktiivsus.
3. Tunnustuse, turvalisuse ja ühtekuuluvustunde vajadus on töötaja moraali ja tootlikkuse määramisel olulisem kui füüsilised töötingimused.
4. Kaebus ei pruugi olla objektiivne faktide loetlemine; see on tavaliselt sümptom, mis tähendab sekkumist indiviidi sotsiaalsesse staatusesse.
5. Töötaja on inimene, kelle arvamust ja efektiivsust määravad välised ja sisemised sotsiaalsed tegurid.
6. Mitteametlikel rühmadel on tugev sotsiaalne kontroll töötajate harjumuste ja arvamuste üle.
7. Üleminek algselt seatud ühiskonnalt kohanemisvõimelisele kaldub hävitama ettevõtte töö sotsiaalset korraldust ja kogu tööstust tervikuna.
8. Koostöö grupis ei teki ootamatult.

Sotsioloog, psühholoog ja juhtimisteoreetik Mary Parker Follet(09/03/1868-12/18/1933) oli eelkõige politoloog, kes toetas liitlasrühmade loomise ideed, mida ta pidas omavalitsuse põhiüksuseks ja tõhusaimaks viisiks kodanikuühiskond, mida iseloomustab kõrgem tööviljakus.

Juhtimise probleemi uurides paneb Follet suurt rõhku olukorra mõjule inimeste suhetele.

Follet' teooria väidab, et juhtimine ei eksisteeri iseseisvalt ja veelgi enam, see ei ole staatiline protsess, mis hõlmab ühte inimest. Juhid ja järgijad on mingis suhtes, seetõttu on see inimestevaheline dünaamiline jõud. Juhi roll tekib siis ja seal, kus seda vaja on. Kui probleem on lahendatud ja juhti pole enam vaja, kaob juhtimine.

Follet eristab kolme konflikti lahendamise vormi:

1. Domineerimine on ühe poole võit teise üle.
2. Kompromiss on kokkulepe, mis saavutatakse vastastikuste järeleandmiste teel.
3. Integratsioon on kõige konstruktiivsem leppimine, kui kumbki pool ei ohverda ja mõlemad võidavad.

Saksa ja Ameerika psühholoog Hugo Munstrberg(07/01/1863-12/16/1916) pakkus juhtide valikul välja kaks põhimõtet:

Esimene põhimõte seisnes vastuses küsimusele: millistel psühholoogilistel tingimustel võib iga töötaja tööst saada suurima ja rahuldavama tulemuse?

Teine põhimõte on vastata küsimusele: kuidas saab ettevõte mõjutada töötajaid, et saada neilt parimaid võimalikke tulemusi?

Käitumisjuhtimiskool

Juhtimise käitumusliku kooli tekkimise määrasid ette järgmised sätted:

1. Juhtimissüsteemi töötajate arvu järsk kasv.
2. Tähelepanu kasv juhtimissüsteemi töötaja isiksusele tulenevalt juhtimistöötajate sügavast diferentseerumisest.
3. Ettevõtte töötajate arvu suurenemine professionaalsete juhtide tulekuga.
4. Töötaja positsioonile juhtimissüsteemis avaldasid mõju juhtkonnas endas toimunud muutused.

Juhtimise käitumiskooli raames on kaks uurimisvaldkonda:

1. Uurimistöö keskendus inimestevahelistele suhetele ja isiksusepsühholoogiale.
2. Sotsioloogilisele lähenemisele orienteeritud uuringud - rühmakäitumise uuringud.

Käitumusliku juhtimiskooli asutaja oli Ameerika äripraktik Chester Irving Bernard(07.11.1886-07.06.1961).

Jõud, nagu Bernard seda mõistis, liigub vastupidiselt levinud arvamusele alt üles, organisatsiooni struktuuri kõrgeimale tasemele. See, mil määral alluvad seda võimu tajuvad, sõltub järgmistest tingimustest:

1. Kui palju alluv mõistab juhilt tuleva sõnumi tähendust. Sageli peab juht oma käsku tõlgendama, et töötajad teda paremini mõistaksid.
2. Mil määral vastab tellimus organisatsiooni eesmärgile.
3. Mil määral on sõnum kooskõlas alluvate isiklike vajadustega ja töötajate huvidega.
4. Millised on alluva vaimsed ja füüsilised võimed.

Kvantitatiivne Juhtimiskool

Juhtimisteaduse (kvantitatiivse koolkonna) põhiomadus on verbaalse arutluskäigu ja kirjeldava analüüsi asendamine mudelite, sümbolite ja kvantitatiivsete väärtustega. Selle esindajad peavad juhtimist loogiliseks protsessiks, mida saab kirjeldada matemaatilises keeles.

Juhtimisfunktsioonide vormistamine, tööjõu, inimese ja arvuti integreerimine nõudis organisatsiooni struktuurielementide (raamatupidamine, planeerimine, turundusteenused jne) ülevaatamist. Modelleerimismeetodid, analüüs määramatuse tingimustes, tarkvara prognoosimisfunktsiooni aluseks olid mitmeotstarbeliste juhtimisotsuste hinnangud.

Esindajad: George Elton Mayo, Mary Parker Follet, Fritz Jules Roethlisberger, Nikolai Andreevich Vitke.

Inimsuhete kool uuris ettevõtluse sotsiaalse vastutuse küsimusi töötajate ees, individuaalse psühholoogia küsimusi, inimvajadusi, töötajate psühholoogiat ja motivatsiooni, konflikte, formaalsete ja mitteformaalsete organisatsioonide vastavust, meeskonnaliikmete staatusi ja rolle, juhtimist meeskonnas. sotsiaalsete, soo, vanuse, etniliste ja muude tööjõu tõhusust mõjutavate tegurite roll.

Inimsuhete koolkonda kuuluvate teadlaste arvates on õnnelik töötaja tõhus ja produktiivne töötaja.

Uurimistöö eelduseks oli tees, et indiviidi töö efektiivsus ei sõltu ainult tema individuaalsusest, vaid ka kõige keerulisematest grupi(sotsiaalsetest) suhetest organisatsiooni sees. Algas sotsiaalsüsteemide koolkonna kujunemine.

"Inimsuhete" koolkond käsitles iga organisatsiooni kui "sotsiaalset süsteemi". Selle kooli toetajate eesmärk on püüda toime tulla sotsiaalpsühholoogiliste tegurite süsteemi mõjutades.

Selle koolkonna asutaja E. Mayo (1880-1949) arvas, et organisatsioonil on ühtne sotsiaalne struktuur ning juhtimise ülesandeks on lisaks formaalsetele sõltuvustele organisatsiooni liikmete vahel arendada ka viljakaid mitteformaalseid sidemeid. Inimsuhete koolkonna ühe asutaja F. Roethlisbergeri, kes töötas koos E. Mayoga, definitsiooni kohaselt esindab mitteametlik organisatsioon tegevusi, väärtusi, norme, uskumusi ja mitteametlikke reegleid, aga ka keerulist sotsiaalsete võrgustikku. sidemed, liikmelisuse liigid ja keskused.

Vene (nõukogude) kooli esindaja N.A. Witke (arvatavasti 1893–1929) andis olulise panuse töökorralduse teadusesse. Ta pidas juhtimist töötajate loomingulise potentsiaali vabastamise viisiks. Tuuas teadusringlusse mitmeid olulisi mõisteid (“inim tootmisfaktor”, “kollektiivne töötegevus”, “ettevõtte sotsiaalne korraldus”, “sotsiaalpsühholoogiline õhkkond”, “organisatsiooni kriis”). E. Mayo ees esitas ta kontseptsiooni "inimfaktor juhtimises", väljendades mitmeid ideid, mis olid aluseks Ameerika inimsuhete kontseptsioonile. ON. Witke pooldas vajadust tervikliku lähenemise järele juhtimistegevusele. Tema kontseptsiooni põhisätted on ära toodud teoses "Juhtimise ja tööstuse arendamise korraldus" (1925).

"Inimsuhete" koolkonna eripäraks on aktiivsuse analüüs väikeste rühmade ja isegi üksikisikute tasandil. E. Mayo ja tema järgijate puudused väljenduvad L. Urwicki sõnul ennekõike selles, et nad kaotasid teadlikkuse suurte sotsiaalsete süsteemide eripäradest, järgisid eeldust, et töötajaid saab manipuleerida juhtima. neid olemasolevasse tööstuslikku raamistikku. Nad lähtusid tõsiasjast, et koostöö ja koostöö on loomulik ja soovitav, minnes mööda palju keerulisematest sotsiaalsete konfliktide teemadest, eeldades ekslikult, et nauding ja õnn viib tulevikus töötajad harmoonilise tasakaalu ja organisatsiooni eduni. Inimsuhete koolkonna oluline saavutus on tõestus vajadusest laiendada organisatsioonianalüüsi piire väljaspool ametistruktuuri.

Käitumuslik lähenemine (biheiviorism)

Psühholoogia ja sotsioloogia arengu tulemusena läbi viidud personali käitumise uuringud andsid tulemuseks teadusliku koolkonna. Selle trendi kuulsaimad esindajad on Frederick Herzberg, Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor, Abraham Maslow.

Nende huvide keskmes olid võimu, motivatsiooni, juhtimise, suhtlemise, töö sisu mudelid.

D. McGregor (1906-1964) raamatus "The Human Side of the Enterprise" esitas 1960. aastal. teooria X Ja teooria Y(X teooria ja Y teooria), milles ta püüdis tegurite alla tuua motivatsiooni ratsionaalset alust. Tema vaatenurgast on kaks lähenemist, mis iseloomustavad juhtide ideed töötajate suhtumisest töösse - "teooria X" ja "teooria Y". “Teooria X” iseloomustab juhi uskumuste süsteemi järgmiselt: “Keskmine indiviid on tuim, laisk, püüab esimesel võimalusel tööd vältida, seetõttu on vaja pidevalt nuriseda, ähvardada karistusega, et ta pingutaks eesmärgi saavutamiseks. ettevõtte eesmärgid. Tavainimene eelistab olla juhitud, püüab vältida vastutust, on suhteliselt ambitsioonitu ja tunneb kõige rohkem muret enda turvalisuse pärast. “Teooria Y” on juhi ideede süsteem tootmisprotsessist teise nurga alt: “Inimese füüsilise ja vaimse pingutuse kulud tööprotsessis on sama loomulikud kui mängudes, puhkusel. Sobiva väljaõppe ja tingimustega keskmine inimene mitte ainult ei võta endale vastutust, vaid ka püüdleb selle poole. D. MacGregor ei pidanud neid kampaaniaid üksteist välistavateks; pealegi töötas ta teooria Z kallal, milles püüdis siduda organisatsiooni juhtkonna ja üksiku töötaja nõudmisi ja püüdlusi. Seda pooleli jäänud tööd jätkas William Ouchi.

F. Herzberg kirjeldas raamatus "Töö ja inimese olemus" (1960) motivatsioonihügieeni teooriat. Lähtutakse teesist, et rahuldust pakkuv töö aitab kaasa inimese psühholoogilisele tervisele.

Tuntuim motivatsiooniteooria on A. Maslow vajaduste hierarhia teooria (Maslow püramiid). Kuigi tegelikult pole “vajaduste püramiidi” ennast kui kõigile tuttavat mudelit üheski tema teoses olemas. Veelgi enam, ta ise uskus, et vajaduste hierarhiat ei saa fikseerida ja see sõltub inimesest. A. Maslow pakkus välja indiviidi vajaduste klassifitseerimise ja nende tähtsuse järjestamise. Samas eeldas ta, et just rahuldamata vajaduste olemasolu tekitab indiviidi motivatsiooni.

Käitumiskoolkond käsitles juhtimist läbi inimestevaheliste suhete prisma. Uurimistöö eesmärk oli välja töötada meetodid, mis aitaksid töötajatel realiseerida oma isiklikku potentsiaali, mis on seotud organisatsiooni loomise ja juhtimisega. Selle esindajad uskusid, et inimressursi efektiivsust tõstes on võimalik tõsta organisatsiooni kui terviku efektiivsust. See lähenemine oli 1960. aastatel väga populaarne ja nagu kõik varased teooriad, propageeris see "üht ja parimat" juhtimisviisi.

Peter Ferdinand Drucker on olukorra juhtimise koolkonna esindaja, mis ühendas juhtimise klassikalise ja käitumusliku valdkonna. P. Druckeri definitsiooni järgi seob juhtimine kokku kolm elementi: äritegevuse ulatus, organisatsioon ja juhi isiksus. Seda kolmnurka tunnustavad nii klassikalise lähenemise raames jäiga halduse kui ka paindliku käitumissuuna pooldajad, kuid kumbki osapool vaatleb kolmnurka oma positsioonidelt.

Juhtimisteaduste kool (kvantitatiivne lähenemine)

Matemaatiliste, majanduslike ja matemaatiliste meetodite, küberneetika, arvutitehnoloogia arenguga kujunes järk-järgult välja uus juhtimiskool.

Selle esindajad on Jay Forrester, Anatole Rapoport, Kenneth Boulding, Anthony Stafford Beer, Russell Lincoln Akkof, Donald John Roberts, Rudolf Kalman, Lotfi Zadeh, Jan Tinbergen, Lawrence Robert Klein, Vassili Vassiljevitš Leontiev jt.

Seda kooli iseloomustab matemaatiliste ja statistiliste meetodite kasutamine juhtimisprobleemide lahendamisel, nagu planeerimine, otsuste tegemine, optimeerimine, prognoosimine, erinevate olukordade hindamine. Näiteks mänguteooriat kasutatakse otsuste tegemisel ebakindluse ja riski tingimustes; Järjekordade tekkimise tõenäosuse ja nende minimeerimise arvutamiseks kasutatakse järjekorrateooriat.

Kuni 1940. aastate keskpaigani kvantitatiivseid meetodeid juhtimises praktiliselt ei kasutatud. Mittestandardsed ülesanded nõudsid uusi lähenemisi. Lähtekohaks oli vajadus lahendada materiaalsete ja inimressursside liikumisega seotud ülesandeid kasutades matemaatilise aparaadi vahendeid. Selle tulemusena tekkis uus ala, nn operatsioonide uurimine, mis põhineb matemaatiliste mudelite konstrueerimisel ja teiste kvantitatiivse analüüsi meetodite rakendamisel.

Operatsioonide simulatsiooni rakendati esmakordselt Teise maailmasõja ajal. Tuli optimeerida relvade ja toiduainete tarnimist rindele. Ülesanne formuleeriti mudeli raames ja lahendati edukalt. Praegu on modelleerimine oluline tööriist otsuste tegemisel erinevates teadmiste valdkondades.

Modelleerimine annab andmeid, mis võivad olla otsuste tegemise aluseks, kuid ei ole otsuste tegemise optimeerimistehnika; pigem võimaldab see hinnata alternatiive "mis juhtuks, kui ..", ehk siis võimaldab arendajatel kontrollida olemasolevaid lahendusi.

Kitsas mõttes on modelleerimisest saanud standardne juhtimistööriist. Seda kasutatakse võimsuse planeerimiseks, varude tasemete, ressursivajaduste, tootmise ajastamise, järjekordade analüüsi, operatsioonide planeerimise ja turu prognoosimiseks.

Protsessi lähenemine

See kontseptsioon oli suur läbimurre juhtimise arengus, idee pakkus välja administratiivkoolkond ja seejärel arendati seda Walter Andrew Shewharti, Edwards William Demingi, Joseph Jurani töödes, keda peetakse protsessi käsitluse ideoloogideks selle kaasaegses. meel. Nende arendused moodustasid aluse kvaliteedijuhtimise kontseptsioonile. Sellise lähenemise kujunemine sai võimalikuks tänu statistiliste meetodite ja infotehnoloogiate arengule.

W. Shewhart tegi ettepaneku (erinevalt F.W. Taylorist, kes pidas vajalikuks kontrollida iga konkreetse osa kvaliteeti) tagada toimingute stabiilsus kogu protsessi vältel. Juhtimisprotsesside standardiseerimiseks pakkus ta välja kontrollkaardid.

E. Deming levitas W. Shewharti ideid, rakendades neid halduses, rahanduses ja prognoosides. Tuntuim on tema pakutud pideva (protsessi)kvaliteedi parandamise kontseptsioon (E. Demingi 14 põhimõtet) ja PDCA tsükkel ("P" - plaan, "D" - do, "C" - check, "A" - tegevus) kontrollskeemina igasugune tegevus ühise meeskonnatöö alusel.

Juhtimises käsitletakse protsessikäsitlust kui juhtimisprintsiipi, mis võimaldab tõsta erinevate tegevuste efektiivsust, sõltumata nende spetsiifikast.

1960. aastateks protsessi juhtimine on kujunenud tarbija jaoks väärtuse loomise viisiks. Selle kontseptsiooni raames loodi ka mudelid: D. Jurani “kvaliteedispiraal”, toote elutsükli mudel, A. Feigenbaumi mudel, Ettinger-Sittigi mudel. Selles süsteemis vaadeldakse äriprotsessi kui tegevust, mis loob kliendile väärtust. Kaasaegse arusaama äritegevuse protsesside orienteeritusest väärtusele pakkus esmakordselt välja M. Porter 1985. aastal.

Tabel 2.4

Protsessikäsitluse tunnused juhtimiskontseptsioonides

Süsteemne lähenemine

Süsteemne juhtimiskäsitlus põhineb kontseptsioonil süsteemist kui omavahel seotud ja üksteist mõjutavate elementide kogumist, mis moodustavad stabiilse ühtsuse. Süsteemil on vähemalt üks uus omadus, mida selle elementidel ei ole. Süstemaatiline lähenemine juhtimisele on uurida mis tahes organisatsiooni kui paljudest omavahel seotud ja üksteist mõjutavatest elementidest koosneva kompleksse süsteemi omadusi.

1930. aastatel Ludwig von Bertalanffy pakkus välja üldise süsteemide teooria, mille ideed pani paika Aleksander Bogdanovi teosed. L. von Bertalanffy töödes on käsitletud mõningaid üldisi süsteemiseaduspärasusi, keerukate süsteemide toimimise ja arengu põhimõtteid. Von Bertalanffy tutvustas ka mõistet "avatud süsteem".

Ameerika teadlane Chester Barnard (1887–1961) oli üks süsteemse lähenemise esindajaid, kes käsitles ettevõtet esmalt sotsiaalse süsteemina. Tema põhiideed on välja toodud teostes "Administraatori funktsioonid" (1938), "Organisatsioon ja juhtimine" (1948), kus analüüsitakse organisatsiooni ja juhtide tegevust süsteemse lähenemise alusel.

Rakendussüsteemiteadustes on juhtimise jaoks olulised järgmised valdkonnad:

Süsteemitehnika on teaduse ja tehnoloogia haru, mis hõlmab tehnilist ja sotsiaaltehnilist laadi keeruliste süsteemide projekteerimist, loomist, testimist ja käitamist.

Sarnane teave.