Juhtsüsteemide uurimise omadused praeguses etapis. juhtimissüsteemide uurimise funktsioonid. Juhtimissüsteemide haridusküsimuste uurimise metoodilised alused

Juhtsüsteemide uuringute tüübid

Vastavalt eesmärkidele eristatakse praktilist ja teaduslik-praktilist uurimistööd. Praktilised uuringud on mõeldud kiirete tõhusate otsuste tegemiseks ja soovitud tulemuste saavutamiseks. Teaduslik ja praktiline uurimistöö on suunatud tulevikule, organisatsioonide arengusuundade ja -mustrite sügavamale mõistmisele, töötajate haridustaseme tõstmisele.

Läbiviimise metoodika järgi eristatakse empiirilist laadi ja teaduslike teadmiste süsteemil põhinevaid uuringuid.

Samuti on uuringud mitmekesised nii ressursside kasutamise, töömahukuse, kestuse, teabetoetuse kui ka läbiviimise korralduse poolest. Igal juhul valitakse püstitatud eesmärkidest lähtuvalt välja vajalik uurimistöö liik.

Juhtimissüsteemide uurimine koosneb reeglina seitsmest järjestikusest etapist.

Uurimise esimeses etapis analüüsitakse probleeme ja kõigi tegurite kogumit, mis tuleb välja selgitada ja probleemide lahendamisel arvesse võtta.

Tuvastati konkreetne probleem, mis takistab organisatsiooni tõhusat toimimist.

Kolmandas etapis on vaja valida uuringu läbiviimise metoodika, mille all mõistetakse eesmärkide, meetodite, juhtimisvõtete kogumit uuringu läbiviimisel, aga ka juhtide lähenemist otsuste tegemisele ja arvestamist. organisatsiooni traditsioonid.

Neljandas etapis analüüsitakse uuringu läbiviimiseks vajalikke ressursse. Sellised ressursid hõlmavad materjali, tööjõudu, rahalisi ressursse, seadmeid, teavet. Ressursianalüüs on vajalik uuringu edukaks läbiviimiseks ja selle tulemuste saavutamiseks.

Viies etapp hõlmab uurimismeetodite valikut, võttes arvesse olemasolevaid ressursse ja uurimiseesmärke.

Kuues etapp on uurimistöö korraldamine. Siin on vaja kindlaks määrata uuringute läbiviimise kord, jaotada volitused ja vastutus ning kajastada seda normatiivdokumentides, näiteks ametijuhendites. Siin on vaja selgitada või määratleda ka uurimistöö käigus juhtimisotsuste koostamise ja kinnitamise tehnoloogia.

Seitsmendas (viimases) etapis tuleks saadud tulemused registreerida ja analüüsida. Sellised tulemused võivad olla individuaalsed soovitused, uus juhtimissüsteemi mudel, täiustatud juhitavuse standardid, täiustatud tehnikad, mis aitavad kaasa probleemi kiirele ja edukale lahendamisele. Selles etapis on vaja eelnevalt välja arvutada uurimistöö efektiivsus, s.t võrrelda uuringute läbiviimise kulusid ja saadud tulemusi.

Uuring süsteemid juhtimine (13)
Kursusetööd >> Juhtimine
Klassifikatsioonid süsteemid juhtimine viitab kunstlikele klassifikatsioonidele. Kell uurimine süsteemid juhtimine praktikas ... ja tootmise korraldus. Bibliograafia: 1. Lühike E.M. Uuring süsteemid juhtimine. -- M.: "DeKA", 2000. 2.. Lühike...
Uuring süsteemid juhtimine (18)
Abstraktne >> Juhtimine
... UURIMUS SÜSTEEMID JUHTIMINE 5 1.1 Olemus ja omadused uurimine süsteemid juhtimine 5 1.2 Metoodika uurimine süsteemid juhtimine 10 1.3 Meetodid uurimine süsteemid juhtimine 16 1.4 Planeerimine ja organiseerimine uurimine süsteemid juhtimine ...
Uuring süsteemid juhtimine (14)
Petuleht >> Juhtimine
Milline on praktika roll uurimine süsteemid juhtimine? A) Praktika iseloomustab empiirilist alust uurimine. B) Praktika on ... ressurss dirigeerimiseks uurimine Mis määrab indikaatorite rolli uurimine süsteemid juhtimine? B) las...
Uuring süsteemid juhtimine (15)
Abstraktne >> Juhtimine
Haridus- ja Teadusministeerium " Uuring süsteemid juhtimine" Moskva 2009 Sisukord. 1. ... funktsionaalse struktuuri kontseptsioon ja olemus juhtimine. Juhtkond Ostmine Teadus- ja arendustegevus Tootmishanked Finants uurimine Varude planeerimine...
Ja lõpuks kuues etapp - kogu organisatsiooni eraldi osakonna haldusaparaadi tegevust reguleeriva dokumentatsiooni vahetu väljatöötamine.

Peatugem lühidalt organisatsioonide juhtimissüsteemi kujundamise ülesandel.

Esmane ülesanne on selle toimimise eesmärkide kujundamine. Funktsioonieesmärkide kujundamise probleem on organisatsioonisüsteemide kujundamisel mitmel põhjusel fundamentaalse tähtsusega. Esiteks seetõttu, et oma olemuselt on kõik tegelikud organisatsioonid mitmeotstarbelised. Teiseks on toimimise eesmärkide kehtivusaeg erinev ning seetõttu on organisatsiooni kujundamisel vaja lähtuda ainult eesmärkidest, mille kehtivusaeg on võrreldav organisatsiooni kujundamise perioodiga. Kolmandaks on juhtimisorganisatsiooni kavandamine kõigi toimimise eesmärkide jaoks liiga töömahukas ja seetõttu tuleks toimimise eesmärkide arv olla võimalikult piiratud.

Eesmärkide valik ekspertmeetodite abil eeldab spetsiaalse tehnika kasutamist. Esiteks viiakse läbi toimimise globaalsete eesmärkide hindamine ja valik. Praktilisest seisukohast kõige vastuvõetavam hindamismeetod on anonüümne küsitlus, kuna see tagab hinnangute suurima sõltumatuse. Toimimise eesmärkide struktureerimine tuleks läbi viia, uurides igal juhtimistasandil konkreetseid eesmärke ellu viivaid juhtimisfunktsioone. Juhtimissüsteemi kujundamise ülesanne hõlmab ka juhtimisotsuste modelleerimist, mille struktuurid tuvastasime uuringu etapis.

Juhtimisotsuste koosseisu modelleerimine viiakse läbi selleks, et põhjendada otsuseid, mida konkreetses üksuses tuleks teha. Otsustusrühma koosseis määratakse struktuuriüksuste arvuga. Juhtimisotsuste ettevalmistamise protsessi optimaalsus saavutatakse olemasoleva protsessi kõrvalekallete tuvastamise ja kõrvaldamisega, võrreldes seda normatiivse protsessiga, mis on teatud mõttes tingitud autorite poolt esialgses etapis valitud ideaalsest mudelist. Sellise mudelina on osalise täpsustusega võimalik kasutada standardset teabemudelit, mida tuntakse Deutschi mudelina.

Arvutitehnoloogiat kasutavate protseduuride teostajate ja juhtide tööreeglite modelleerimine on osa organisatsiooni juhtimismehhanismi moodustamise ja juhtimisotsuste juhtimistasandite kaupa jaotamise üldisest protsessist; nende otsuste ettevalmistamiseks ja kinnitamiseks vajaliku optimaalse täitjate ja juhtide arvu määramine; juhtimisotsuse tegemiseks vajalike dokumentide loetelu määramine, üksuse tegevust reguleeriva dokumentatsiooni väljatöötamine.

Täitjate tööreeglite modelleerimine seisneb juhtimisotsuse koostamise protsessi järjepidevas analüüsis kõigil juhtimistasanditel kuni lõpliku otsuse vastuvõtmiseni ning see toimub infomudeli alusel.

Protseduuris esinejate tööreeglite modelleerimise tehnikat soovitatakse üldise juhtimisstruktuuri moodustamise protsessis "regulatsiooni" etapi praktiliseks rakendamiseks. Juhtimisstruktuuri modelleerimisel on juhtimisskeemide väljatöötamise tagamiseks vaja lahendada juhtimisotsuste funktsionaalrühmade modelleerimise ja otsuste juhtimistasandite jaotuse modelleerimise probleemid.

Probleemi ametlik avaldus juhtimisotsuste funktsionaalrühmade modelleerimine on. Teada on toimimise eesmärkide elluviimiseks vajalike juhtimisotsuste täielik loetelu, samuti nende infotugi (juhtimisotsuste tegemiseks kasutatavad dokumendid). Osa dokumente on levinud erinevate juhtimisotsuste koostamisel. Teame ka juhtimisotsuste funktsionaalrühmade arvu, mis tuleb moodustada. Juhtimisotsuste rühmad on vaja moodustada selliselt, et iga grupp tarbiks minimaalselt otsuste koostamiseks vajalikke dokumente. Ülesanne lahendatakse arvutis analüüsi- ja loogikameetodite abil.

Otsuste jaotus juhtimistasandite kaupa viiakse läbi otsuste rühmade moodustamiseks, mille ettevalmistamise eest vastutab vastava juhtimistasandi juht. Juhtimisotsuste optimaalse jaotuse probleem kujuneb järgmiselt: iga valitud juhtimistasandi jaoks, arvestades selle koormust ja läbilaskevõimet, on vaja määrata juhtimisotsuste loetelu, mille kinnitamine on selle juhtimistasandi pädevuses. Samas peab iga töötaja tegema oma pädevusele vastavaid otsuseid ning talle tuleb tagada selline töörežiim, kus kõik otsused tehakse optimaalse aja jooksul. Ülesanne lahendatakse järjestikku kõikidel juhtimistasanditel.

Organisatsiooni juhtimisskeemi kujundamine põhineb alati tüüpilistel kontrolliskeemidel. Tüüpilise skeemina pakutud kontseptsiooni raames pakutakse välja maatriks-personali kontrolliskeem. Juhtimisskeemi moodustamine hõlmab juhtimisotsuste jaotamist juhtimistasandite kaupa, juhtimistasandi koormuse arvutamist koordineerivale, probleemsele või funktsionaalsele tasandile, mis selle tulemusena annab õigustuse juhtimisstruktuuri tüübi valimiseks. Struktuuriskeemi variandi lõplik valik ja kõik edasised arvutused tehakse valitud juhtimisstruktuuri raames. Viimases etapis töötatakse välja dokumendid, mis reguleerivad juhtimissüsteemi tegevust: üksuse eeskirjad, ametijuhendid, esinejate töö reeglid.

Seega hõlmab organisatsiooni juhtimismehhanismi täiustamise süsteemne kontseptsioon juhtimissüsteemi kui otsustussüsteemi ja selle integreeritud disaini analüüsimise probleemide lahendamist, mis põhineb valitud kvalitatiivsetel toimimiseesmärkidel.

Juhtimissüsteemi analüüsi probleemi lahendamine hõlmab juhtimisprotsessi ja juhtimisstruktuuri uurimist juhtimisotsuste tasandil. Analüüsiprobleemi lahendamisel ei võeta arvesse mitmeid küsimusi. Toimimise eesmärk ei ole põhjendatud, otsuste koosseis määratakse ekspertide abiga, juhtimisstruktuuri ei hinnata, s.t ei saavutata juhtimissüsteemi terviklikku disaini.

Integreeritud juhtimissüsteemi disain hõlmab toimivate eesmärkide valikut, toimimise eesmärke ellu viivate otsuste koosseisu moodustamist, otsustusprotsessi (otsuse ettevalmistamise organisatsioonitehnoloogia modelleerimine), juhtimisstruktuuri moodustamist, reguleeriva dokumentatsiooni väljatöötamist. juhtkonna tegevust.

Kavandatava kontseptsiooni eeliseks on see, et mitmed etapid lahendatakse arvutitehnoloogia abil, mis lihtsustab süsteemi projekteerimist. Nende ülesannete lahendamine aitab kaasa juhtimise paremale korraldamisele ning selle tulemusena juhtimise korralduse ja tehtavate otsuste kvaliteedi tõusule.

3.3. Uurimistöö etappide tunnused

Kõik uuringud viiakse läbi mitmes etapis, mille järjestust saab väljendada joonisel fig. 3.1.

Vaatleme neid samme.

Esimeses etapis on vaja välja selgitada uurimisvajadused, analüüsida konkreetse juhtimissüsteemi ees seisvaid probleeme ja valida peamine, mis määrab uurimistöö tähtsuse ja prioriteedi. Selleks tuleb probleem selgelt määratleda.

Under probleemi all mõistetakse lahknevust hallatava objekti (näiteks tootmine) tegeliku oleku ja soovitud või täpsustatud (planeeritud) vahel. Organisatsioonides tekivad kõige sagedamini probleemid just seoses planeeritud (või normatiivsetest) seisunditest kõrvalekaldumisega, mis on teatud ajahetkel märgatud või prognoositud tulevikuks. Kuid nende allikaks võib olla ka eesmärkide või standardite endi muutus. Näiteks kui ettevõtte juhtkond otsustab toote müügiteabe analüüsimise tulemusena selle tootmisest eemaldada ja minna üle teist tüüpi tootele, võib see radikaalselt muuta kõigi seda tüüpi toodetega seotud osakondade sihtseadeid. tooted. Juhid peavad ümber planeerima, leidma ja ümber jaotama ressursse, korraldama töötajate koolitusi jne.

Riis. 3.1.Juhtobjekti uurimise etapid

On üsna ilmne, et ressursse ja aega nõudvate muudatuste sisseviimine peaks olema põhjendatud organisatsiooni seisundit ja positsiooni mõjutavate tegurite analüüsiga.

Tegurite ja tingimuste kogum konkreetse probleemi põhjustamist nimetatakse olukord ja probleemi käsitlemine, seda mõjutavate olustikuliste tegurite arvessevõtmine võimaldab kirjeldada probleemsituatsiooni. Probleemse olukorra kirjeldus koosneb tavaliselt kahest osast: kirjeldus Probleemid(selle toimumise koht ja aeg, olemus ja sisu, selle mõju piirid organisatsiooni või selle allüksuste tööle ning situatsioonilised tegurid mis viivad probleemi esilekerkimiseni (need võivad olla organisatsiooni suhtes välised ja sisemised).

Sisemised tegurid sõltub kõige enam ettevõttest endast. Nende hulka kuuluvad: arengueesmärgid ja strateegia, tellimuste portfelli seisukord, tootmise ja juhtimise struktuur, finants- ja tööjõuressursid, töö maht ja kvaliteet, sh teadus- ja arendustegevus jne. Sisemised tegurid mõjutavad juhtimissüsteemi ja aitavad suuresti kaasa tema ees olevate eesmärkide saavutamine. Seetõttu põhjustab ühe või mitme teguri samaaegne muutumine vajaduse kiireloomuliste meetmete järele, mille eesmärk on süsteemi tasakaaluseisundi säilitamine.

Näiteks kui organisatsiooni arengus on toimunud muudatus strateegilises suunas, tuleb kindlaks teha, kuidas see mõjutab selliste allsüsteemide tegevust nagu uute toodete tootmine ja väljastamine, personalijuhtimine jne. sõnadega, süsteemijuht peab välja töötama organisatsiooniliste meetmete kava, mis on suunatud uute arengustrateegiate eesmärkide saavutamisele.

Välised tegurid vähem vastuvõtlikud organisatsiooni juhtide mõjule, kuna neid moodustab väliskeskkond, milles organisatsioon tegutseb. Kaasaegsetes tingimustes iseloomustab seda keskkonda suur keerukus, dünaamilisus ja ebakindlus, mis raskendab oluliselt välistegurite arvestamist juhtimisotsuste tegemisel. Välised tegurid mõjutavad organisatsioonide tööd erinevalt. Näiteks tarnijad, kliendid, konkurendid, reguleerivad asutused, laenuandjad, muud organisatsioonid ja avalik-õiguslikud asutused, kes on otseselt seotud selle organisatsiooni tegevusvaldkonnaga, pakuvad otsene mõju tema tööle, tekkinud probleemide olemus ja nende lahendus. Näitena võib tuua kodumaiste ettevõtete probleemid, mis tekkisid endise majandussidemete süsteemi hävimise perioodil; suhted toodete tarnijate ja tarbijate vahel on muutunud. See tõi mitmel juhul kaasa tootmise seisakuid, tootevaliku radikaalse muutumise, uute tarnijate otsimise. Tarbijate maitsete ja prioriteetide muutumine tekitab palju probleeme ka organisatsioonis, mis on varem oma tootmise suunanud ühte tüüpi vajaduste rahuldamisele. Vaja on vastata küsimustele: kas otsida uusi turge; kas võtta kasutusele uut tüüpi tooteid ja teenuseid jne.

Teine suur grupp väliseid tegureid, mis on praktiliselt väljaspool organisatsiooni juhtide kontrolli, kuid millel on kaudne (kaudne) mõju organisatsiooni tegevusele, millega tuleb arvestada. Sellesse tegurite rühma kuuluvad riigi (või piirkonna) majanduse olukord, teaduse, tehnilise ja sotsiaalse arengu tase, sotsiaal-kultuuriline ja poliitiline olukord, selle organisatsiooni jaoks olulised sündmused teistes riikides jne. Näiteks riigi (regiooni) majanduslik olukord mõjutab tööorganisatsioone selliste keskkonnaparameetrite kaudu nagu kapitali ja tööjõu kättesaadavus, hinnatase ja inflatsioon, tööviljakus, ostjate sissetulekud, valitsus, finants- ja maksupoliitika jne. Seega viib inflatsioon väheneb ostujõud ja väheneb nõudlus organisatsiooni toodetud toodete järele. Seotud tööstusharude toodete hinnataseme tõus põhjustab organisatsioonis vastava tootmiskulude tõusu, mille tagajärjeks on selle toodete hinnatõus, mis võib põhjustada teatud tarbijarühma "väljavoolu". Oma sissetulekute vähenemisega muudavad ostjad tarbimise koostist ja struktuuri, mis mõjutab ka nõudlust. Riigi teaduse ja tehnoloogia arengu tase mõjutab majanduse struktuuri, tootmise ja juhtimise automatiseerimise protsesse, toodete valmistamise tehnoloogiat, organisatsiooni personali koosseisu ja struktuuri ning, mis kõige tähtsam, konkurentsivõimet. toodetest ja tehnoloogiatest. Arvukate ja mitmekesiste keskkonnategurite arvestamine, nende hulgast peamiste valimine ja võimalike muutuste ennetamine on juhtide kõige keerulisem ülesanne.

Olukorra tegurite analüüs võimaldab kaaluda probleemi seoses selle põhjustanud sündmuste ning sise- ja väliskeskkonna muutustega ning hakata otsima lahendust.

Sellel viisil, Probleemi määratlemine tähendab süsteemi piiride kehtestamist, mille sees seda käsitletakse, taset, millel see tuleks lahendada. Subjekt, kes olukorda analüüsib, määratleb probleemi enda juhitava süsteemi piires. Tema jaoks on aga oluline mõista ka seda, kuidas süsteem süsteemides ja külgnevates süsteemides avaldub ja mis kõige tähtsam, mis tähtsus sellel on supersüsteemi jaoks, millesse see (juhitav) süsteem elemendina sisaldub. See tagab tehtud otsuse seotuse kõrgema juhtimistasandi üldiste ülesannete ja otsustega, integreeritud protsessi korraldamise selle probleemi lahendamiseks.

Probleemi määratlemisel tekib puhtloogiline raskus põhjuste ja tagajärgede tuvastamisel. Konkreetses olukorras võib juhil tekkida mitmeid probleeme. Väga oluline on kehtestada nende hierarhia, see tähendab, et teha kindlaks, milline neist on peamine ja millised on sellele alluvad või sellest tuletatud. Põhiprobleemi määratlus võimaldab teil õigesti sõnastada otsuse eesmärkülesandeid.

Eesmärgi määratlemine on seotud selle saavutamise suundade ja vahendite piiratusega. Need piirangud mängivad lahenduste valikul otsustavat rolli. Seoses konkreetse süsteemiga saab piirangud jagada üldine ja privaatne. Selle süsteemi toimimisele seatud üldised piirangud on väliskeskkonna objektiivsed tingimused või mõne suure süsteemi eesmärgid ja mõjuvad lülid, mille elemendiks (allsüsteemiks) vaadeldav süsteem toimib. Mõnikord on antud süsteemi piirangud üldisemate süsteemide lahendamata probleemide ilmingud.

Nii edasi esimene aste uuringutes analüüsitakse probleeme ja kõigi tegurite kogumit, mis vajavad väljaselgitamist ja probleemide lahendamisel arvesse võtmist.

peal kolmas etapp tuleb valida uuringu läbiviimise metoodika, mille all mõistetakse eesmärkide, meetodite, juhtimisvõtete kogumit uuringu läbiviimisel, aga ka juhtide lähenemist otsuste tegemisele ja organisatsiooni traditsioonidega arvestamist. .

peal neljas etapp viiakse läbi uuringuks vajalike ressursside analüüs. Sellised ressursid hõlmavad materjali, tööjõudu, rahalisi ressursse, seadmeid, teavet. Ressursianalüüs on vajalik uuringu edukaks läbiviimiseks ja selle tulemuste saavutamiseks.

Viies etapp hõlmab uurimismeetodite valikut, võttes arvesse olemasolevaid ressursse ja uuringu eesmärke. Uurimismeetodite üksikasju käsitletakse peatükis. neli.

Kuues etapp on korraldada uuringuid. Siin on vaja kindlaks määrata uuringute läbiviimise kord, jagada volitused ja kohustused ning kajastada seda normatiivdokumentides, näiteks ametijuhendites. Siin on vaja selgitada või määratleda ka uurimistöö käigus juhtimisotsuste koostamise ja kinnitamise tehnoloogia.

peal seitsmes (Viimases) etapis tuleks saadud tulemused salvestada ja analüüsida. Sellised tulemused võivad olla individuaalsed soovitused, uus juhtimissüsteemi mudel, täiustatud juhitavuse standardid, täiustatud tehnikad, mis aitavad kaasa probleemi kiirele ja edukale lahendamisele. Selles etapis on vaja eelnevalt välja arvutada uurimistöö efektiivsus, s.t võrrelda uuringute läbiviimise kulusid ja saadud tulemusi.

Mõnikord viiakse konkreetse objekti uurimise protsess läbi vastavalt juhtimissüsteemi valitud (soovitatud) mudelile, mida sageli nimetatakse standardiks. Uuringu etapid vastavalt võrdlusmudelile on näidatud joonisel fig. 3.2.

Joonis 3.2. Juhtobjekti uurimine vastavalt võrdlusmudelile

3.4. Organisatsiooni tegevuse kohta teabe hankimise allikad

Peamised teabeallikad organisatsiooni tegevuse kohta on:

Erinevat tüüpi dokumendid - organisatsiooni põhikiri ja muud reguleerivad dokumendid; üksuste ülesandeid ja vastutust käsitlevad sätted; töökirjeldus; muud süsteemi kirjeldused (aruannetes, väljaannetes);

organisatsiooni töötajad, kes kirjeldavad oma tegevust vestluste ja küsitluste käigus;

Süsteemispetsialistide otsesed vaatlused organisatsiooni tegevuse protsessi üle.

Ükski neist allikatest eraldi ei suuda aga pakkuda süsteemi toimimise kohta vajaliku teabe täielikkust ja usaldusväärsust. Dokumendid vananevad suhteliselt kiiresti ega kajasta alati asjade tegelikku seisu; töötajad võivad tahtmatult (või tahtlikult) moonutada status quo'd; vaatlust võivad juhuslikud asjaolud moonutada. Seetõttu tuleb kõigis uuringu etappides süsteemi toimimise kohta teabe hankimise meetodite integreerimine, nende kontrollimine, erinevatest allikatest saadud teabe võrdlemine, korduv naasmine juba uuritud protsessi juurde, et eelnevalt saadud teavet parandada, korrigeerida. , ja eelnevalt täpsustamata olulised aspektid on kohustuslikud. Teabe võrdlemist ja asjade tegeliku seisu tuvastamist hõlbustab oluliselt saadud teabe süstematiseerimine ja rühmitamine, nende esitamise vormistamine.

Saadud teabe täielikkust ja õigsust saate lõpuks kontrollida pärast süsteemimudeli koostamist ja selle adekvaatsuse kontrollimist, võrreldes seda praeguse süsteemiga.

Tavaliselt on otstarbekas alustada uuringut dokumentidega, ennekõike võttes arvesse struktuurilist organisatsiooniskeemi. Kui sellist skeemi pole, tuleb see koostada, mille jaoks on mugav kasutada personalitabelit. Paljudel juhtudel on kasulik sellel diagrammil märkida ülemus- ja alluvad organisatsioonid ning seosed nendega.

Uuring peab reeglina algama aparaadi kõrgematest tasemetest, liikudes järjest madalamatele.

Süsteemiga seotud dokumendid võib jagada järgmistesse rühmadesse:

1) organisatsiooni või üksuse ülesandeid reguleerivad ametlikud eeskirjad ja juhendid, mis määravad teabe töötlemise ja otsuste tegemise aja ja korra;

2) sisenddokumendid, mis tekivad väljaspool süsteemi;

3) süstemaatiliselt uuendatud arhivaale (massiivid) kartoteekide või töö käigus kasutatavate raamatute näol;

4) andmetöötluse käigus saadud ja (või) kasutatud vahedokumendid;

5) väljunddokumendid.

Pärast seda, kui analüütik on saanud dokumentide põhjal üldise ettekujutuse uuritavast organisatsioonist või üksusest, liigub ta küsitluste ja töötajatega vestluste etappi.

Esimene kontakt töötajatega toimub õpitava osakonna juhataja osavõtul, kes teavitab töötajaid tehtava töö eesmärgist, huvist selle vastu, tellimuste või muude ametlike dokumentide olemasolust selle alusel. mille töid tehakse, ning osutab vajalikule abile ja koostööle arendajatega.

Küsitluste kaudu teabe kogumine peaks olema valikuline ja sihipärane. Mõne probleemi lahendamisel ja töö esimestel etappidel on vaja üldistatud andmeid; muude ülesannete jaoks ja hilisemates etappides - üksikasjalik. Seetõttu on vaja esmalt välja tuua huvipakkuvad teemad ja pärast iga vestlust hinnata saadud teavet ja kohandada edasiste vestluste plaani.

Teabe "pimesi" kogumine, nende lihtne kogumine viib üksikasjaliku teabe kogumiseni, mida tulevikus ei saa praktiliselt analüüsida ja kasutada.

Tuleb märkida, et teabe hankimine ja hilisem töötlemine on väga oluline, kuid samas väga aeganõudev töö. Peame alati meeles pidama, et olemasoleva süsteemi uurimine ei ole eesmärk omaette, vaid tunnetusvahend ning eeldab andmete detailsust ja vastavaid kulusid võimaliku efektiivsusega.

Uurimine ja õppimine, süsteemi kohta käiva info täpsustamine võib jätkuda lõputult, eriti kui arvestada, et süsteem elab ja areneb samaaegselt eksamiga ning eksami lõppedes erineb esialgsest versioonist. Seetõttu on väga oluline organisatsiooni uuring õigeaegselt lõpetada. Õppimise käigus on vaja välja selgitada mitte ainult see, kuidas süsteem töötab, vaid ka seda, miks see töötab nii, nagu töötab, ja mitte teisiti. Oskus valida vajalikku infot areneb kogemuse omandamisel.

Lühikesed järeldused

1. Soovitav on läbi viia süstemaatiline uuring valitud metoodika alusel, mis on terviklikuks uuringuks vajalike eesmärkide, meetodite ja vahendite kogum.

2. Uuringute läbiviimisel on suur tähtsus üldisel kontseptsioonil, mis on üles ehitatud juhtimisvaldkonna teaduslike teadmiste süsteemile, samuti organisatsiooni disaini teooriale ja praktikale.

3. Süsteemikontseptsioon hõlmab juhtimissüsteemide terviklikku kavandamist, sealhulgas toimivate eesmärkide valikut, valitud eesmärke ellu viivate otsuste kogumi moodustamist, juhtimisotsuste ettevalmistamise tehnoloogia kavandamist, juhtimisstruktuuri moodustamist ja regulatiivse dokumentatsiooni väljatöötamine.

testi küsimused

1. Mis on juhtimissüsteemide uurimise metoodika olemus?

2. Mis on juhtimissüsteemide uurimise üldkontseptsiooni olemus?

3. Milline on üldkontseptsiooni tähtsus organisatsiooni analüüsi ja disaini jaoks.

4. Nimetage ja selgitage üldmõiste põhietappe.

5. Mis tähtsus on selliste juhtimisprotsessi tunnuste uurimisel nagu organisatsiooni eesmärgid, juhtimisfunktsioonid, juhtimisotsused, organisatsiooni struktuur.

peatükk4. Juhtimissüsteemide uuringute läbiviimise meetodid

4.1. Juhtsüsteemide uurimise struktureerimismeetodid

Kontrollisüsteemide uurimise tulemuslikkuse määravad suuresti valitud ja kasutatavad uurimismeetodid.

Uurimismeetodid on uurimistöö läbiviimise meetodid, tehnikad. Nende pädev rakendamine aitab kaasa usaldusväärsete ja täielike tulemuste saamisele organisatsioonis tekkinud probleemide uurimisel. Uurimismeetodite valiku, erinevate meetodite integreerimise uurimistöö läbiviimisel määravad uuringut läbi viivate spetsialistide teadmised, kogemused ja intuitsioon.

Kogu uurimismeetodite komplekti võib jagada kolme suurde rühma: meetodid, mis põhinevad spetsialistide teadmiste ja intuitsiooni kasutamisel; kontrollisüsteemide formaliseeritud esituse meetodid (uuritavate protsesside formaalse modelleerimise meetodid) ja integreeritud meetodid.

Esimene rühm - meetodid, mis põhinevad kogenud ekspertide arvamuste väljaselgitamisel ja kokkuvõtete tegemisel, kasutades oma kogemusi ja ebatraditsioonilisi lähenemisviise organisatsiooni tegevuse analüüsimisel, hõlmavad: "ajurünnaku" meetodit, "stsenaariumide" tüüpi meetodit, eksperthinnangute meetodit (sh SWOT-analüüsi), "Delphi" tüüpi meetodit, " eesmärgipuu, "ärimängu" meetodid ", morfoloogilised meetodid ja mitmed muud meetodid.

Teine rühm - kontrollisüsteemide ametliku esituse meetodid, põhinevad matemaatiliste, majanduslike ja matemaatiliste meetodite ja mudelite kasutamisel juhtimissüsteemide uurimisel. Nende hulgas on järgmised klassid:

analüütiline(sisaldab klassikalise matemaatika meetodeid - integraalarvutus, diferentsiaalarvutus, funktsioonide ekstreemide otsimise meetodid, variatsioonide arvutamine ja muud, matemaatilise programmeerimise meetodid, mänguteooria);

statistiline(sisaldavad matemaatika teoreetilised osad - matemaatiline statistika, tõenäosusteooria - ja rakendusmatemaatika valdkonnad, kasutades stohhastilisi esitusi - järjekorrateooria, statistilise testimise meetodid, statistiliste hüpoteeside esitamise ja kontrollimise meetodid ning muud statistilise simulatsiooni modelleerimise meetodid);

hulgateoreetiline, loogiline, keeleline, semiootiline vaated (jaotised diskreetne matemaatika, loob teoreetilise aluse erinevate modelleerimiskeelte, projekteerimise automatiseerimise, infootsingu keelte arendamiseks);

graafiline(sh graafiteooria ja teabe mitmesugused graafilised esitused, nagu diagrammid, graafikud, histogrammid jne).

Praegu on majanduses kõige levinumad matemaatiline programmeerimine ja statistilised meetodid. Tõsi, statistiliste andmete esitamiseks, teatud majandusprotsesside suundumuste ekstrapoleerimiseks on alati kasutatud graafilisi esitusi (graafikud, diagrammid jne) ja funktsiooniteooria elemente (näiteks tootmisfunktsioonide teooriat). Matemaatika sihipärane rakendamine juhtimisprobleemide püstitamisel ja analüüsimisel, mitmesuguste majandusotsuste langetamisel (töö ja ressursside jaotus, seadmete laadimine, transpordi korraldamine jne) sai aga alguse lineaarsete ja muud tüüpi matemaatiliste programmeerimismeetodite kasutuselevõtust. majandus (Rovichi teosed jne). Nende meetodite atraktiivsus formaliseeritud probleemide lahendamiseks, milleks on tavaliselt ülaltoodud ja muud majandusprobleemid nende sõnastamise algfaasis, on seletatav mitmete tunnustega, mis eristavad matemaatilise programmeerimise meetodeid klassikalise matemaatika meetoditest.

Püüdes probleemolukorda adekvaatsemalt kajastada, on mõnel juhul soovitatav seda kasutada statistiline meetodid, mille abil selektiivuuringu põhjal saadakse statistilised seaduspärasused ja laiendatakse neid süsteemi kui terviku käitumisele. Selline lähenemine on kasulik selliste olukordade kuvamisel nagu seadmete remondi korraldamine, kulumisastme määramine, keeruliste instrumentide ja seadmete seadistamine ja testimine jne. Üha laiemalt kasutatakse majandusprotsesside ja otsustusolukordade statistilist simulatsioonimudelit .

Viimasel ajal on automatiseerimistööriistade väljatöötamisega suurenenud tähelepanu meetoditele diskreetne matemaatika: matemaatilise loogika, matemaatilise lingvistika, hulgateooria tundmine aitab kiirendada algoritmide, keeruliste tehniliste seadmete ja komplekside projekteerimise automatiseerimise keelte, organisatsioonisüsteemides otsustussituatsioonide modelleerimise keeli.

Praegu kasutatakse majanduses ja tootmiskorralduses peaaegu kõiki süsteemide formaliseeritud kujutamise meetodite rühmi. Nende valiku mugavuse huvides reaalsetes tingimustes töötatakse matemaatiliste suundade alusel välja rakenduslikud meetodid ja pakutakse välja nende klassifikatsioonid.

Kolmandasse rühma Need hõlmavad keerukaid meetodeid: kombinatoorika, olukorra modelleerimine, topoloogia, grafosemiootika jne. Need moodustati ekspert- ja formaliseeritud meetodite integreerimisel.

Teabevoogude uurimise meetodid on mõnevõrra tõrksad.

Meetodi struktureerimise skeem on näidatud joonisel fig. 4.1

Riis. 4.1. Juhtsüsteemide uurimise struktureerimismeetodid

Süsteemianalüütik peaks mõistma, et igasugune klassifikatsioon on tingimuslik. See on ainult tööriist, mis aitab navigeerida tohutul hulgal erinevates meetodites ja mudelites. Seetõttu on klassifikaatori väljatöötamine vajalik, kuid seda tuleks teha arvestades konkreetseid tingimusi, modelleeritavate süsteemide omadusi (otsustusprotsessid) ja eelistusi, mida saab klassifikaatori valimiseks pakkuda.

4.2. Spetsialistide teadmiste kasutamisel ja intuitsioonil põhinevad meetodid

Süsteemianalüüsi areng on lahutamatult seotud selliste mõistetega nagu "ajurünnak", "stsenaariumid", "sihtpuu", morfoloogilised meetodid jne. "ekspert" tähendab ladina keeles "kogenud"). Mõnikord nimetatakse kõiki neid meetodeid "eksperdiks". Siiski on olemas ka eriklass meetodeid, mis on otseselt seotud ekspertide küsitlemisega, nn eksperthinnangute meetod (kuna küsitlustes on tavaks panna hindeid punktides ja auastmetes), mistõttu need jms. käsitlusi kombineeritakse mõnikord terminiga "kvalitatiivne" (täpsustades selle nimetuse tava, kuna spetsialistidelt saadud arvamuste töötlemisel saab kasutada ka kvantitatiivseid meetodeid). See termin (ehkki mõnevõrra tülikas) peegeldab teistest suuremal määral nende meetodite olemust, mida spetsialistid on sunnitud kasutama, kui nad mitte ainult ei suuda vaadeldavat probleemi analüütiliste sõltuvuste abil kohe kirjeldada, vaid ka ei näe, millist meetodit. Eespool vaadeldud süsteemide formaliseeritud esitus võiks aidata saada otsuste tegemise mudelit.

Nende mõistete tekkimine on reeglina seotud konkreetsete uuringute läbiviimise tingimustega või isegi lähenemise autori nimega. Võimalused meetodite hilisemaks rakendamiseks on aga nii mitmekesised, et praegu on raske kõnelda ülaltoodud mõistete kasutamise ühemõttelisusest.

Anname lühikese ülevaate ekspertmeetoditest.

Kontseptsioon ajurünnak on alates 1950. aastate algusest laialt levinud kui "loova mõtlemise süstemaatilise treenimise meetod", mille eesmärk on "avastada uusi ideid ja jõuda intuitiivse mõtlemise alusel inimrühma vahel kokkuleppele". Seda tüüpi meetodeid tuntakse ka kui ajurünnakud, ideede konverentsid, kollektiivne ideede genereerimine (CGI).

Tavaliselt püütakse ajurünnakute ehk OIG seansside läbiviimisel järgida teatud reegleid, mille sisuks on tagada, et OIG-s osalejatel oleks võimalikult palju vabadust mõelda ja uusi ideid väljendada; Selleks on soovitatav tervitada kõiki ideid, isegi kui need tunduvad alguses kahtlased või absurdsed (ideed arutatakse ja hinnatakse hiljem), kriitika ei ole lubatud, ideed ei kuulutata valeks ja ühegi idee arutelu ei peatu. . On vaja väljendada võimalikult palju ideid (eelistatavalt mittetriviaalseid), püüda luua justkui ideede ahelreaktsiooni.

Sõltuvalt aktsepteeritud reeglitest ja nende rakendamise jäikusest on olemas otsene ajurünnak meetod arvamuste vahetus, tüüpi meetodid komisjonid, kohtud(kui üks rühm teeb võimalikult palju ettepanekuid, teine aga üritab neid võimalikult palju kritiseerida) jne. Viimasel ajal on mõnikord ajurünnakuid läbi viidud ärimängu vormis.

Praktikas on OIG istungite sarnasus mitmesugused koosolekud - konstruktorid, teadlaste ja teadusnõukogude koosolekud, spetsiaalselt loodud ajutised komisjonid.

Reaalsetes tingimustes on üsna keeruline tagada nõuete ranget järgimist, luua "ajurünnaku õhkkond", organisatsiooni ametliku struktuuri mõju takistab projekteerimismeeskondi ja -nõukogusid: keeruline on koguda spetsialiste osakondadevaheliseks koostööks. komisjonitasud. Seetõttu on soovitav kasutada pädevate spetsialistide meelitamiseks meetodeid, mis ei nõua nende kohustuslikku kohalolekut kindlas kohas ja kindlal ajal ning oma arvamuse suulist väljendamist.

Stsenaariumi tüüpi meetodid. Nimetatakse meetodeid probleemi või analüüsitava objekti kohta kirjalikult välja toodud ideede ettevalmistamiseks ja kooskõlastamiseks stsenaariumid. Algselt hõlmas see meetod teksti ettevalmistamist, mis sisaldas sündmuste loogilist jada või võimalikke lahendusi probleemile, mis on aja jooksul kasutusele võetud. Hiljem aga kaotati kohustuslik ajakoordinaatide nõue ja hakati nimetama kõiki dokumente, mis sisaldasid vaadeldava probleemi analüüsi ja ettepanekuid selle lahendamiseks või süsteemi arendamiseks, olenemata sellest, millisel kujul see on esitatud. stsenaarium. Reeglina kirjutavad praktikas ettepanekud selliste dokumentide koostamiseks esmalt eksperdid individuaalselt ning seejärel kujundatakse kokkulepitud tekst.

Stsenaarium ei paku mitte ainult sisukat arutluskäiku, mis aitab mitte unustada detaile, mida formaalses mudelis ei saa arvesse võtta (see on tegelikult stsenaariumi põhiroll), vaid sisaldab reeglina ka kvantitatiivse tehnilise- majanduslik või statistiline analüüs koos esialgsete järeldustega. Stsenaariumi koostaval ekspertide rühmal on tavaliselt õigus saada ettevõtetelt ja organisatsioonidelt vajalikku teavet ning vajalikke konsultatsioone.

Praktikas töötati tööstusharudes välja prognoosid vastavalt stsenaariumi tüübile. Erinevaid stsenaariume võib pidada teaduse ja tehnoloogilise progressi ja selle sotsiaalmajanduslike tagajärgede keerukateks programmideks.

Süsteemianalüütikute roll stsenaariumi koostamisel on aidata vastavate teadmusvaldkondade juhtivatel spetsialistidel kaasata süsteemi üldiste mustrite väljaselgitamisse; analüüsida selle kujunemist ja eesmärkide kujunemist mõjutavaid väliseid ja sisemisi tegureid; tuvastada nende tegurite allikad; analüüsida juhtivate ekspertide avaldusi perioodilises ajakirjanduses, teadusväljaannetes ja muudes teadusliku ja tehnilise teabe allikates; luua abiinfofonde (paremini automatiseeritud), mis aitavad kaasa vastava probleemi lahendamisele.

Viimasel ajal on stsenaariumi mõiste aina enam laienenud nii rakendusvaldkondade kui ka esitusvormide ja nende arendamise meetodite suunas: stsenaariumi sisse tuuakse kvantitatiivsed parameetrid ja nende omavahelised sõltuvused, meetodid stsenaariumi koostamiseks arvutite abil. (arvutistsenaariumid), pakutakse välja meetodid stsenaariumide koostamise sihipäraseks haldamiseks.

Kõik uuringud viiakse läbi mitmes etapis. Esimeses etapis on vaja välja selgitada uurimisvajadused, analüüsida konkreetse juhtimissüsteemi ees seisvaid probleeme ja valida peamine, mis määrab uurimistöö tähtsuse ja prioriteedi. Selleks tuleb probleem selgelt määratleda.

Probleemi all mõistetakse lahknevust hallatava objekti (näiteks tootmise) tegeliku oleku ja soovitud või täpsustatud (planeeritud) vahel. Organisatsioonides tekivad kõige sagedamini probleemid just seoses planeeritud (või normatiivsetest) seisunditest kõrvalekaldumisega, mis on teatud ajahetkel märgatud või prognoositud tulevikuks. Kuid nende allikaks võib olla ka eesmärkide või standardite endi muutus. Näiteks kui ettevõtte juhtkond otsustab toote müügiteabe analüüsimise tulemusena selle tootmisest eemaldada ja minna üle teist tüüpi tootele, võib see radikaalselt muuta kõigi seda tüüpi toodetega seotud osakondade sihtseadeid. tooted. Juhid peavad ümber planeerima, leidma ja ümber jaotama ressursse, korraldama töötajate koolitusi jne.

Ressursi ja aega nõudvate muudatuste sisseviimine peaks olema põhjendatud organisatsiooni seisundit ja positsiooni mõjutavate tegurite analüüsiga.

Konkreetse probleemi ilmnemist põhjustavate tegurite ja tingimuste kogumit nimetatakse olukorraks ning probleemiga arvestamine, võttes arvesse seda mõjutavaid situatsioonilisi tegureid, võimaldab probleemsituatsiooni kirjeldada. Probleemsituatsiooni kirjeldus koosneb reeglina kahest osast: probleemi enda kirjeldusest (selle tekkimise koht ja aeg, olemus ja sisu, selle mõju piirid organisatsiooni või selle allüksuste tööle ja situatsiooniline). tegurid, mis viivad probleemi ilmnemiseni (need võivad olla organisatsiooni suhtes välised ja sisemised).

Sisemised tegurid sõltuvad kõige enam ettevõttest endast. Nende hulka kuuluvad: arengueesmärgid ja strateegia, tellimuste portfelli seisukord, tootmise ja juhtimise struktuur, finants- ja tööjõuressursid, töö maht ja kvaliteet, sh teadus- ja arendustegevus jne. Sisemised tegurid mõjutavad juhtimissüsteemi ja aitavad suuresti kaasa tema ees olevate eesmärkide saavutamine. Seetõttu põhjustab ühe või mitme teguri samaaegne muutumine vajaduse kiireloomuliste meetmete järele, mille eesmärk on süsteemi tasakaaluseisundi säilitamine.

Näiteks kui organisatsiooni arengus on toimunud muudatus strateegilises suunas, tuleb kindlaks teha, kuidas see mõjutab selliste allsüsteemide tegevust nagu uute toodete tootmine ja väljastamine, personalijuhtimine jne. sõnadega, süsteemijuht peab välja töötama organisatsiooniliste meetmete kava, mis on suunatud uute arengustrateegiate eesmärkide saavutamisele.

Välised tegurid on organisatsiooni juhtide mõjule vähem vastuvõtlikud, kuna need kujuneb väliskeskkonnast, milles organisatsioon tegutseb. Kaasaegsetes tingimustes iseloomustab seda keskkonda suur keerukus, dünaamilisus ja ebakindlus, mis raskendab oluliselt välistegurite arvestamist juhtimisotsuste tegemisel. Välised tegurid mõjutavad organisatsioonide tööd erinevalt. Näiteks tarnijad, kliendid, konkurendid, regulaatorid, laenuandjad, muud organisatsioonid ja avalik-õiguslikud institutsioonid, mis on otseselt seotud organisatsiooni tegevusvaldkonnaga, millega organisatsioon tegeleb, mõjutavad otseselt selle tööd, tekkivate probleemide olemust ja nende lahendust. . Näitena võib tuua kodumaiste ettevõtete probleemid, mis tekkisid endise majandussidemete süsteemi hävimise perioodil; suhted toodete tarnijate ja tarbijate vahel on muutunud. See tõi mitmel juhul kaasa tootmise seisakuid, tootevaliku radikaalse muutumise, uute tarnijate otsimise. Tarbijate maitsete ja prioriteetide muutumine tekitab palju probleeme ka organisatsioonis, mis on varem oma tootmise suunanud ühte tüüpi vajaduste rahuldamisele. Vaja on vastata küsimustele: kas otsida uusi turge; kas võtta kasutusele uut tüüpi tooteid ja teenuseid jne.

On veel üks suur grupp väliseid tegureid, mis organisatsiooni juhtide poolt praktiliselt ei ole juhitavad, kuid millel on kaudne (kaudne) mõju organisatsiooni tegevusele, millega tuleb arvestada. Sellesse tegurite rühma kuuluvad riigi (või piirkonna) majanduse olukord, teaduse, tehnilise ja sotsiaalse arengu tase, sotsiaalkultuuriline ja poliitiline olukord, selle organisatsiooni jaoks olulised sündmused teistes riikides jne. Näiteks majandus riigi (piirkonna) seisund mõjutab tööorganisatsioone selliste keskkonnaparameetrite kaudu nagu kapitali ja tööjõu kättesaadavus, hinnatase ja inflatsioon, tööviljakus, ostjate sissetulekud, valitsus, finants- ja maksupoliitika jne. Seega põhjustab inflatsioon ostujõu vähenemine ja nõudlus organisatsiooni toodetud toodete järele. Seotud tööstusharude toodete hinnataseme tõus põhjustab organisatsioonis vastava tootmiskulude tõusu, mille tagajärjeks on selle toodete hinnatõus, mis võib põhjustada teatud tarbijarühma "väljavoolu". Oma sissetulekute vähenemisega muudavad ostjad tarbimise koostist ja struktuuri, mis mõjutab ka nõudlust. Riigi teaduse ja tehnoloogia arengu tase mõjutab majanduse struktuuri, tootmise ja juhtimise automatiseerimise protsesse, toodete valmistamise tehnoloogiat, organisatsiooni personali koosseisu ja struktuuri ning, mis kõige tähtsam, konkurentsivõimet. toodetest ja tehnoloogiatest. Arvukate ja mitmekesiste keskkonnategurite arvestamine, nende hulgast peamiste valimine ja võimalike muutuste ennetamine on juhtide kõige keerulisem ülesanne.

Olukorra tegurite analüüs võimaldab kaaluda probleemi seoses selle põhjustanud sündmuste ning sise- ja väliskeskkonna muutustega ning hakata otsima lahendust.

Seega tähendab probleemi määratlemine selle süsteemi piiride kehtestamist, mille sees seda käsitletakse, taset, millel see tuleks lahendada. Subjekt, kes olukorda analüüsib, määratleb probleemi enda juhitava süsteemi piires. Tema jaoks on aga oluline mõista ka seda, kuidas süsteem süsteemides ja külgnevates süsteemides avaldub ja mis kõige tähtsam, mis tähtsus sellel on supersüsteemi jaoks, millesse see (juhitav) süsteem elemendina sisaldub. See tagab tehtud otsuse seotuse kõrgema juhtimistasandi üldiste ülesannete ja otsustega, integreeritud protsessi korraldamise selle probleemi lahendamiseks.

Probleemi määratlemisel tekib puhtloogiline raskus põhjuste ja tagajärgede tuvastamisel. Konkreetses olukorras võib juhil tekkida mitmeid probleeme. Väga oluline on kehtestada nende hierarhia, see tähendab, et teha kindlaks, milline neist on peamine ja millised on sellele alluvad või sellest tuletatud. Põhiprobleemi määratlus võimaldab teil õigesti sõnastada probleemi lahendamise eesmärgi.

Eesmärgi määratlemine on seotud selle saavutamise suundade ja vahendite piiratusega. Need piirangud mängivad lahenduste valikul otsustavat rolli. Konkreetse süsteemi puhul võib piirangud jagada üldisteks ja konkreetseteks. Selle süsteemi toimimisele seatud üldised piirangud on väliskeskkonna objektiivsed tingimused või mõne suure süsteemi eesmärgid ja mõjuvad lülid, mille elemendiks (allsüsteemiks) vaadeldav süsteem toimib. Mõnikord on antud süsteemi piirangud üldisemate süsteemide lahendamata probleemide ilmingud.

Seega analüüsitakse uurimistöö esimeses etapis probleeme ja kõigi tegurite kogumit, mis tuleb välja selgitada ja probleemide lahendamisel arvesse võtta.

Kolmandas etapis on vaja valida uuringu läbiviimise metoodika, mille all mõistetakse eesmärkide, meetodite, juhtimisvõtete kogumit uuringu läbiviimisel, aga ka juhtide lähenemist otsuste tegemisele ja arvestamist. organisatsiooni traditsioonid.

Neljandas etapis viiakse läbi uuringuks vajalike ressursside analüüs. Sellised ressursid hõlmavad materjali, tööjõudu, rahalisi ressursse, seadmeid, teavet. Ressursianalüüs on vajalik uuringu edukaks läbiviimiseks ja selle tulemuste saavutamiseks.

Viies etapp hõlmab uurimismeetodite valikut, võttes arvesse olemasolevaid ressursse ja uurimiseesmärke.

Kuues etapp on uurimistöö korraldamine. Siin on vaja kindlaks määrata uuringute läbiviimise kord, jagada volitused ja kohustused ning kajastada seda normatiivdokumentides, näiteks ametijuhendites. Siin on vaja selgitada või määratleda ka uurimistöö käigus juhtimisotsuste koostamise ja kinnitamise tehnoloogia.

Seitsmendas (viimases) etapis tuleks saadud tulemused registreerida ja analüüsida. Sellised tulemused võivad olla individuaalsed soovitused, uus juhtimissüsteemi mudel, täiustatud juhitavuse standardid, täiustatud tehnikad, mis aitavad kaasa probleemi kiirele ja edukale lahendamisele. Selles etapis on vaja eelnevalt välja arvutada uurimistöö efektiivsus, s.t võrrelda uuringute läbiviimise kulusid ja saadud tulemusi.

Mõnikord viiakse konkreetse objekti uurimise protsess läbi vastavalt juhtimissüsteemi valitud (soovitatud) mudelile, mida sageli nimetatakse standardiks.

Süsteemianalüüsi teaduslikul aparatuuril põhinevate uuringute läbiviimine üldiselt hõlmab järgmiste järjestikuste tööde komplekti:
Paljudes kirjandusallikates on üldise uurimistöö jaoks soovitatav läbi viia järgmine töömaht:
Antud uurimistööde kompositsioonid on paljuski identsed. Nende konkreetne loetelu sõltub aga suures osas uuringu eesmärgist ja liigist, selle uuritava objekti olemusest, sisust ja spetsiifikast. CS, mille uuringud on rakendusliku iseloomuga (sellised uuringud moodustavad valdava enamuse kogu organisatsioonide juhtimise allsüsteemide uurimistööst), on mõeldud kasutamiseks või toimimiseks peamiselt järgmistel tingimustel:
Tingimusi võib olla ka teisi (näiteks organisatsiooni ümberehitamise käigus, tootmisprofiili muutmine vms), kuid kõik need on eelmiste tingimuste erijuhtum.
Kui läheneda rakendusuuringutele kui tööle, mis ei lõpe mitte selle tulemuste formuleerimisega (nagu näeb ette klassikalise uurimuse töö koosseis), vaid nende elluviimisega (elluviimisega), on soovitatav kaaluda kõiki uurimistöö etappe ja etappe. CS-i uurimine sotsiaal-majanduslike süsteemide organisatsioonilise ülesehituse (organisational design) raames.
Organisatsioonidisain sai oma arengu tehnilisest disainist. Mõlemal kujundustüübil on koos paljude ühiste tunnustega (eriti protseduurilises mõttes) oma eripärad ja need erinevad üksteisest oluliselt sisu poolest. Kõige olulisem erinevus seisneb selles, et organisatsiooni ülesehitus ei hõlma tehniliste seadmete detaile, üksusi ja komplekse, vaid selliseid elemente nagu juhtimis- ja tootmisfunktsioonid, tootmis- ja organisatsioonistruktuurid, juhtimistehnoloogia, tööprotsessid, meetodid, informatsioon jne, st. nende peamine erinevus disainiobjektides.
Disain võimaldab hõlmata peaaegu kõiki organisatsiooni töö ja suhete aspekte, mis võimaldab rakendada süstemaatilist lähenemist mis tahes elemendi, allsüsteemi või süsteemi kui terviku organiseerimisele ja täiustamisele. Disaini tulemuseks on süsteemiprojekti ja selle rakendamiseks vajalike meetmete komplekti väljatöötamine.
Seega on organisatsiooni kavandamine eriliik tegevus, mis seisneb elementide, alamsüsteemide ja juhtimissüsteemide kui terviku loomiseks ja täiustamiseks uutel tulemustel põhinevate organisatsiooniprojektide uurimisel, väljatöötamisel ja elluviimisel, et suurendada nende töö tõhusust. toimiv.
Uue või täiustatud MS uurimiseks, väljatöötamiseks ja juurutamiseks konkreetses organisatsioonis on vaja teha üsna keerukat tööd nende organisatsioonilise ülesehitusega. See on organisatsioonide juhtimise üks olulisemaid ülesandeid.
Suhteliselt hästi toimivate liikmesriikidega organisatsioonidel on nende uurimiseks ja täiustamiseks kindlam baas. Samas nõuab nende süsteemide uuringute korraldamine organisatsiooni juhtidelt nii erakordselt loomingulist ja läbimõeldud lähenemist kui ka tingimata sügavaid teadmisi ja kogemusi organisatsiooni kujundamisel. CS, mida rakendatakse ratsionaalselt välja töötatud uurimisprojektide järgi, on reeglina tõhus süsteemihaldustööriist.
Organisatsiooni disain kui SU uurimise tööriist on viimastel aastakümnetel end üsna positiivselt tõestanud. Samal ajal leidis kinnitust süstemaatilise lähenemise kasutamise võimalus organisatsiooni kavandamisel objektiivse vajadusena, mille määravad turusuhted, suurenenud konkurents, tootmismahtude kasv, toote keerukus, tootmistehnoloogia ja muud süsteemide elemendid.
Seega saab kontrollisüsteemi uurimise käigus (võttes arvesse tööd projekteerimisel ja rakendamisel) eristada järgmisi järjestikuseid tööetappe: ettevalmistamine, uurimine ja kavandamine, rakendamine (rakendamine) ja täiustamine, sealhulgas mitmeid asjakohastest etappidest. Uuringu ettevalmistavat etappi juhtudel, mis hõlmavad selle tulemuste rakendamist, see tähendab muu hulgas süsteemide projekteerimise ja kõigi projekteerimisotsuste elluviimist, ei saa ilma põhjuseta nimetada eelprojektiks. Süsteemide uurimise iga etapi tööetappide konkreetne koosseis sõltub suuresti nende läbiviimise tingimustest.
On ilmne, et CS-i uurimine, arendus ja juurutamine nõuavad teatud kulutusi. Maailma praktika näitab aga, et kõiki ressursiinvesteeringuid kontrollisüsteemi tuleks käsitleda mitte kuludena, vaid investeeringutena. Selle põhjuseks on asjaolu, et ÜÜ raames toimuvad juhtimistegevused, sh toodete kvaliteedi ja konkurentsivõime tagamine, on peamiselt ettevõtliku ja uuendusliku iseloomuga. Seetõttu on vaja selliste investeeringute otstarbekust ja tulemuslikkust sügavamalt põhjendada. Metoodiline vahend, mida saab selle probleemi lahendamiseks konstruktiivselt kasutada, on turumajanduses tuntud nn äriplaneerimine. Seetõttu on uuringute ettevalmistavas etapis tasuvusuuringu asemel mõnel juhul vaja välja töötada äriplaan SU õppimiseks.
Kogu teadustööga seotud tööde üldjuhtimine ja kontrollisüsteemi loomine peaks toimuma tippjuhtidel. Veelgi enam, meie tingimuste jaoks on tõhusam, kui neid töid juhib vahetult organisatsiooni esimene juht (peadirektor). Kahtlemata on tippjuhtide roll SU loomisel väga märkimisväärne. Paljuski sõltub neist, kuidas ja millises kooskõlas süsteemihalduse põhimõtete, rahvusvaheliste standardite, muude NTD ja NMD-de kohaselt välja töötatud protseduurid süsteemi inkorporeeritakse ja reaalselt rakendatakse.
Liikmesriikide arendamisel tuleks ette näha enamiku ettevõtte osakondade ja talituste osalemine. Eriline roll on sel juhul spetsialiseeritud üksustel, kes tegelevad organisatsioonis otseselt CS-i täiustamisega. Koos täiskohaga osakondadega tuleks nende süsteemide loomisse kaasata konsultatsiooni-, uurimis- ja muud spetsialiseerunud välisorganisatsioonid, aga ka üksikud professionaalsed töötajad süsteemianalüüsi ja CS organisatsioonilise kavandamise alal.
CS uurimise, loomise ja täiustamise alal, nagu varem mainitud, on vajalik võimalikult lai valik meetodeid, mis on objektiivselt võimelised püstitatud eesmärke saavutama. SU-uuringutes kõige laialdasemalt ja sagedamini kasutatavate meetodite hulgas, sõltuvalt nende kasutamise eesmärgist, võib märkida järgmist:
Loomulikult ei ole see konkreetses uurimistöö ja organisatsiooni kavandamise etapis kasutatavate meetodite loetelu kaugeltki täielik, kuna tegelikult teostatavates sarnastes töödes saab kasutada palju suuremat hulka erinevaid meetodeid ja nende kombinatsioone.
Väga oluline on SU-uuringu tulemusi objektiivselt hinnata. Selleks on vaja valida vajalik näitajate nomenklatuur, mis üldjuhul peab vastama teatud nõuetele. Need nõuded hõlmavad järgmist:
Samal ajal peaks näitajate nomenklatuur kajastama vähemalt:
Viimase näitajate rühma valimisel on äärmiselt oluline eelnevalt teada, millistest põhimõtetest tuleks lähtuda SU-õppe tulemuslikkuse määramisel.
Soovitame lugeda