________________________________________________________________________________________________
1. UTANGULIZI
2. ATHARI ZA SHIRIKA NA MZUNGUKO WA MAISHA YA MRADI
3. TARATIBU ZA USIMAMIZI WA MIRADI
4. USIMAMIZI WA UTANGAMANO WA MRADI
5. USIMAMIZI WA UPEO WA MRADI
6. USIMAMIZI WA MUDA WA MRADI
7. USIMAMIZI WA GHARAMA ZA MRADI
8. USIMAMIZI WA UBORA WA MRADI
9. MRADI USIMAMIZI WA RASILIMALI WATU
10. USIMAMIZI WA MAWASILIANO YA MRADI
11. USIMAMIZI WA HATARI ZA MRADI
12. USIMAMIZI WA UNUNUZI WA MIRADI
13. USIMAMIZI WA WADAU
1. UTANGULIZI
Mradi ni mradi wa muda unaolenga kuunda bidhaa, huduma au matokeo ya kipekee.
Mradi unaweza kuunda:
· bidhaa, ambayo ni sehemu ya bidhaa nyingine, uboreshaji wa bidhaa, au bidhaa ya mwisho;
· huduma au uwezo wa kutoa huduma (kwa mfano, kazi ya biashara inayounga mkono utengenezaji au usambazaji);
· uboreshaji mstari uliopo wa bidhaa au huduma (kwa mfano, mradi wa Six Sigma uliofanywa ili kupunguza kasoro);
· matokeo, kama vile matokeo ya mwisho au hati (kwa mfano, mradi wa utafiti huleta maarifa mapya ambayo yanaweza kutumika kubainisha ikiwa kuna mwelekeo au manufaa ya mchakato mpya kwa jamii).
Usimamizi wa mradi ni matumizi ya maarifa, ujuzi, zana, na mbinu ili mradi kazi kukidhi mahitaji ya mradi. Mradi unasimamiwa kwa utumiaji sahihi na ujumuishaji wa michakato 47 ya usimamizi wa mradi iliyopangwa kimantiki katika vikundi 5 vya mchakato.
Vikundi hivi 5 vya michakato ni kama ifuatavyo:
jando,
kupanga,
utekelezaji,
Ufuatiliaji na udhibiti
kufungwa.
Vizuizi vya mradi:
· ubora,
· ratiba,
bajeti
rasilimali
Kwa sababu ya uwezekano wa mabadiliko, uundaji wa mpango wa usimamizi wa mradi ni wa mara kwa mara na hupitia uboreshaji mfululizo katika hatua mbalimbali za mzunguko wa maisha ya mradi. Uboreshaji unaoendelea huruhusu timu ya usimamizi wa mradi kufafanua wigo wa kazi na kuudhibiti kwa kiwango cha punjepunje zaidi kadri mradi unavyoendelea.
Mpango- Seti ya miradi inayohusiana, programu ndogo na uendeshaji wa programu ambazo husimamiwa kwa njia iliyoratibiwa ili kufikia manufaa ambayo hayangepatikana ikiwa yangesimamiwa kibinafsi. Programu zinaweza kuwa na mambo ya kazi zinazohusiana nao, lakini ziko nje ya wigo wa miradi ya kibinafsi ya programu. Mradi unaweza kuwa au usiwe sehemu ya programu, lakini programu huwa na miradi kila wakati.
Usimamizi wa programu- utumiaji wa maarifa, ujuzi, zana na mbinu kwa programu ili kukidhi mahitaji ya programu na kupata faida na udhibiti ambao haungepatikana wakati wa kusimamia miradi kando.
Miradi ndani ya programu inaunganishwa kupitia matokeo ya pamoja au fursa iliyoshirikiwa. Ikiwa kiungo kati ya miradi ni mteja wa kawaida tu, mchuuzi, teknolojia, au rasilimali, juhudi inapaswa kudhibitiwa kama jalada la miradi, si programu.
Usimamizi wa programu huzingatia kutegemeana kwa mradi na husaidia kuamua mbinu bora ya kuisimamia.
Mfano wa programu itakuwa mfumo mpya wa mawasiliano wa satelaiti na miradi ya kubuni vituo vya satelaiti na satelaiti ya dunia, kujenga kila kimojawapo, kuunganisha mfumo, na kurusha setilaiti.
Briefcase ni seti ya miradi, programu, portfolios ndogo na shughuli za uendeshaji zinazosimamiwa kama kikundi ili kufikia malengo ya kimkakati. Programu zimewekwa katika vikundi ndani ya jalada na zinajumuisha programu ndogo, miradi na shughuli zingine zinazosimamiwa kwa njia iliyoratibiwa ili kusaidia kwingineko. Miradi ya kibinafsi ambayo iko ndani au nje ya programu inazingatiwa kwa usawa kama sehemu ya jalada. Ingawa si lazima kutegemeana au kuhusiana moja kwa moja, miradi au programu katika kwingineko zimeunganishwa na mpango mkakati wa shirika kupitia kwingineko ya shirika.
Usimamizi wa kwingineko- usimamizi wa kati wa portfolios moja au zaidi ili kufikia malengo ya kimkakati. Usimamizi wa kwingineko unalenga kutoa uchambuzi wa mradi na programu ili kuweka kipaumbele cha ugawaji wa rasilimali na kuoanisha na kuoanisha usimamizi wa kwingineko na mikakati ya shirika.
Ofisi ya Usimamizi wa Miradi (PMO)- muundo wa shirika ambao unasawazisha michakato ya usimamizi wa mradi na kuwezesha ubadilishanaji wa rasilimali, mbinu, zana na mbinu. Majukumu ya PMO yanaweza kuanzia kutoa usaidizi wa usimamizi wa mradi hadi usimamizi wa moja kwa moja wa mradi mmoja au zaidi.
Kuna aina kadhaa za miundo ya PMO katika mashirika, ambayo kila moja inatofautiana katika kiwango cha udhibiti na ushawishi unaotolewa kwenye miradi ndani ya shirika, ambayo ni:
· kuunga mkono. Kusaidia PMOs kuna jukumu la ushauri kwa kutoa violezo, mbinu bora, mafunzo, ufikiaji wa habari, na mafunzo yaliyopatikana kutoka kwa miradi mingine. Aina hii ya PMO hutumika kama hazina ya mradi. Kiwango cha udhibiti wa PMO ni cha chini.
· kudhibiti. Kudhibiti PMOs hutoa usaidizi na kuhitaji ufuasi kupitia njia mbalimbali. Kuzingatia kunaweza kuhusisha urekebishaji wa miundo au mbinu za usimamizi wa mradi, matumizi ya violezo maalum, fomu na zana, au kufuata mahitaji ya usimamizi. Kiwango cha udhibiti wa PMO ni cha kati.
· kuongoza. PMO zinazoongoza hudhibiti miradi kwa kusimamia miradi hiyo moja kwa moja. Kiwango cha udhibiti wa PMO ni cha juu.
Kazi kuu ya PMO ni kusaidia wasimamizi wa mradi kwa njia mbalimbali, ambazo zinaweza kujumuisha lakini sio tu:
· Kusimamia rasilimali za pamoja za miradi yote inayosimamiwa na OWM;
· ufafanuzi na uundaji wa mbinu, mbinu bora na viwango vya usimamizi wa mradi;
kufundisha, kushauri, mafunzo na usimamizi;
ufuatiliaji wa kufuata viwango vya usimamizi wa mradi, sera, taratibu na vielelezo kupitia ukaguzi wa miradi;
maendeleo na usimamizi wa sera, taratibu, templates za mradi na nyaraka nyingine za kawaida (mali za mchakato wa shirika);
Kuratibu mawasiliano kati ya miradi.
Wasimamizi wa mradi na PMOs wana malengo tofauti na hivyo kuwa na mahitaji tofauti. Matendo yao yote yanaendana na masilahi ya kimkakati ya shirika. Tofauti kati ya jukumu la meneja wa mradi na PMO inaweza kuwa kama ifuatavyo:
· Msimamizi wa mradi anaangazia malengo mahususi ya mradi, wakati PMO inasimamia mabadiliko makubwa katika maudhui ya programu na inaweza kuyaona kama fursa zinazowezekana za kufikia malengo bora ya biashara.
· Msimamizi wa mradi anadhibiti rasilimali zilizotengwa kwa mradi ili kufikia malengo ya mradi kwa usahihi zaidi, na Ofisi ya Waziri Mkuu inaboresha matumizi ya jumla ya rasilimali za shirika katika miradi yote.
· Msimamizi wa mradi anadhibiti vikwazo (wigo, ratiba, gharama na ubora, n.k.) za miradi binafsi, huku OWM inasimamia mbinu, viwango, hatari/fursa zinazoshirikiwa, vipimo, na kutegemeana kwa mradi katika ngazi ya biashara.
Shughuli za uendeshaji ni shughuli inayoendelea ambayo hutoa matokeo yanayojirudia, na rasilimali zilizotengwa kutekeleza takriban seti inayofanana ya kazi kwa mujibu wa viwango vilivyopachikwa katika mzunguko wa maisha ya bidhaa. Tofauti na shughuli, ambazo ni za kudumu, miradi ni biashara ya muda.
Usimamizi wa uendeshaji ni usimamizi, mwelekeo na udhibiti wa shughuli za biashara. Operesheni hutumiwa kusaidia shughuli za kila siku na ni muhimu ili kufikia malengo ya kimkakati na ya kiufundi ya shirika. Mifano ni pamoja na: shughuli za utengenezaji, shughuli za utengenezaji, shughuli za uhasibu, usaidizi wa programu na matengenezo.
Thamani ya biashara- dhana ya kipekee kwa kila shirika. Thamani ya biashara inafafanuliwa kama jumla ya thamani ya shirika, jumla ya vipengele vyote vinavyoonekana na visivyoonekana. Mifano ya bidhaa zinazoonekana ni mali ya fedha, mali zisizohamishika, mtaji wa hisa na mawasiliano. Mifano ya vipengele visivyoonekana ni pamoja na sifa, ufahamu wa chapa, manufaa ya umma na chapa za biashara. Kulingana na shirika, maudhui ya thamani ya biashara yanaweza kuwa ya muda mfupi, wa kati na wa muda mrefu. Thamani inaweza kuundwa kwa kusimamia vyema shughuli za kila siku. Hata hivyo, kupitia utumiaji mzuri wa taaluma za usimamizi wa mradi, programu na kwingineko, mashirika hupata uwezo wa kutumia taratibu zinazokubalika, zinazotambulika ili kufikia malengo ya kimkakati na kupata thamani kubwa ya biashara kutokana na uwekezaji wao wa mradi.
Meneja wa mradi- mtu aliyeteuliwa na shirika linalofanya kuongoza timu na kuwajibika kufikia malengo ya mradi.
Jukumu la meneja wa mradi ni tofauti na meneja wa kazi au meneja wa shughuli. Kwa kawaida, msimamizi wa utendakazi analenga kutoa uangalizi wa kitengo cha kazi au biashara, huku wasimamizi wa utendakazi wakiwa na jukumu la kuhakikisha ufanisi wa shughuli za biashara.
Uwezo wa RP:
· Uwezo wa maarifa- kile meneja anajua kuhusu usimamizi wa mradi.
· Uwezo katika utekelezaji- kile ambacho msimamizi wa mradi anaweza kufanya au kufikia kwa kutumia ujuzi wake wa usimamizi wa mradi.
· Uwezo wa kibinafsi- jinsi meneja wa mradi anavyofanya wakati wa utekelezaji wa mradi au shughuli zinazohusiana. Utendaji wa kibinafsi unajumuisha mitazamo, sifa kuu za mtu binafsi, na sifa za uongozi - uwezo wa kuongoza timu ya mradi katika kufikia malengo ya mradi na kusawazisha vikwazo vya mradi.
Ujuzi wa RP:
uongozi,
kuimarisha timu
motisha,
mawasiliano,
· ushawishi,
· kufanya maamuzi,
ufahamu wa kisiasa na kitamaduni,
· mazungumzo,
Kujenga mahusiano ya kuaminiana
utatuzi wa migogoro,
kufundisha.
2. ATHARI ZA SHIRIKA NA MZUNGUKO WA MAISHA YA MRADI
Rasilimali za Mchakato wa Shirika ni mipango, taratibu, sera, taratibu na misingi ya maarifa maalum na inayotumiwa na shirika tendaji. Zinajumuisha vizalia, mbinu na maarifa yoyote ya baadhi au mashirika yote yanayohusika katika mradi ambayo yanaweza kutumika kutekeleza au kuelekeza mradi. Kwa kuongezea, mali za mchakato ni pamoja na misingi ya maarifa ya shirika, kama vile masomo yaliyopatikana na habari ya kihistoria. Vipengee vya mchakato wa shirika vinaweza kujumuisha ratiba zilizokamilika, data ya hatari na data ya thamani iliyopatikana. Rasilimali za mchakato wa shirika ni pembejeo kwa michakato mingi ya kupanga. Katika mradi mzima, washiriki wa timu wanaweza kusasisha na kuongeza kwenye mchakato wa mali ya shirika inapohitajika. Mali ya mchakato wa shirika inaweza kugawanywa katika makundi mawili:
taratibu na taratibu
msingi wa maarifa ya kampuni
Mambo ya mazingira ya biashara hutofautiana sana katika aina au asili. Sababu za mazingira ya biashara ni pamoja na, lakini sio mdogo kwa:
utamaduni wa shirika, muundo na uongozi;
• usambazaji wa kijiografia wa vifaa na rasilimali;
· viwango vya serikali na viwanda (km kanuni, kanuni za maadili, viwango vya bidhaa, viwango vya ubora, viwango vya utengenezaji);
Miundombinu (kwa mfano vifaa vilivyopo na vifaa vikuu);
• rasilimali watu inayopatikana (km ujuzi, maarifa, utaalamu kama vile kubuni, maendeleo, sheria, ukandarasi na ununuzi);
· usimamizi wa wafanyakazi (kwa mfano, miongozo ya kuajiri na kurusha kazi, uchambuzi wa utendakazi na rekodi za mafunzo ya wafanyakazi, sera za malipo na saa za ziada, na ufuatiliaji wa muda);
hali ya soko;
uvumilivu wa hatari kwa wadau;
hali ya kisiasa;
njia za mawasiliano zilizopitishwa katika shirika;
· hifadhidata za kibiashara (kwa mfano makadirio ya gharama sanifu, tafiti za hatari za viwandani na hifadhidata za hatari);
· Mfumo wa taarifa wa usimamizi wa mradi (kwa mfano, mifumo otomatiki kama vile programu ya usimamizi wa ratiba, mfumo wa usimamizi wa usanidi, ukusanyaji wa taarifa na mfumo wa usambazaji, au miingiliano ya wavuti kwa mifumo mingine ya kiotomatiki mtandaoni).
Washiriki wa timu ya mradi hufanya majukumu yafuatayo:
· Wafanyakazi wanaohusika na usimamizi wa mradi. Wanatimu wanaotekeleza shughuli za usimamizi wa mradi kama vile kuratibu, kupanga bajeti, kuripoti na kudhibiti, mawasiliano, udhibiti wa hatari na usaidizi wa kiutawala. Shughuli hii inaweza kufanywa au kuungwa mkono na ofisi ya usimamizi wa mradi (PMO).
· Wafanyakazi wa mradi. Washiriki wa timu ambao hufanya kazi ya kuunda uwasilishaji wa mradi.
· Wataalam wa Kusaidia. Wataalam wanaosaidia hufanya shughuli zinazohitajika ili kukuza au kutekeleza mpango wa usimamizi wa mradi. Hii inaweza kujumuisha kandarasi, usimamizi wa fedha, vifaa, usaidizi wa kisheria, usalama, maendeleo, majaribio au udhibiti wa ubora. Kulingana na ukubwa wa mradi na kiwango cha usaidizi kinachohitajika, wataalam wa usaidizi wanaweza kufanya kazi wakati wote au kuwa sehemu ya timu wakati ujuzi wao maalum unahitajika.
· Wawakilishi wa watumiaji au wateja. Wanachama wa shirika ambao watakubali kuwasilishwa kwa mradi au bidhaa wanaweza kufanya kama wasemaji au wapatanishi ili kuhakikisha uratibu unaofaa, ushauri juu ya mahitaji, au uthibitishaji wa matokeo ya mradi.
· Wauzaji. Wachuuzi, pia wanajulikana kama mawakala, wasambazaji, au wakandarasi, ni kampuni za wahusika wengine ambao wameingia kandarasi ya kutoa vipengele au huduma zinazohitajika kwa mradi. Timu ya mradi mara nyingi huwa na jukumu la kusimamia utekelezaji na kukubalika kwa bidhaa au huduma zinazotolewa na wachuuzi. Ikiwa wachuuzi watabeba kiasi kikubwa cha hatari katika kutoa bidhaa zinazotolewa na mradi, wanaweza kuchukua jukumu muhimu katika timu ya mradi.
· Wanachama wa mashirika ya washirika wa biashara. Wanachama wa mashirika ya washirika wa biashara wanaweza kutumwa kwa timu ya mradi ili kuhakikisha uratibu unaofaa.
· Washirika wa biashara. Washirika wa biashara pia ni makampuni ya tatu, lakini wana uhusiano maalum na biashara, wakati mwingine hupatikana kupitia mchakato wa vyeti. Washirika wa Biashara hutoa utaalamu maalum au kucheza jukumu walilopewa, kama vile usakinishaji, ubinafsishaji, mafunzo au usaidizi.
Mzunguko wa maisha ya mradi- seti ya awamu ambazo mradi hupita kutoka wakati wa kuanzishwa kwake hadi wakati wa kufungwa.
Miradi yote inaweza kuwa na muundo ufuatao wa mzunguko wa maisha:
kuanza kwa mradi;
shirika na maandalizi;
Utekelezaji wa kazi ya mradi;
kukamilika kwa mradi huo.
Awamu ya mradi- seti ya shughuli za mradi zinazohusiana na mantiki, na kufikia kilele cha moja au idadi ya matokeo yaliyotolewa.
Mizunguko ya maisha ya kutabiri(pia inajulikana kama mpango unaoendeshwa kikamilifu) ni aina ya mzunguko wa maisha ya mradi ambapo upeo wa mradi, na muda na gharama inayohitajika ili kukamilisha upeo huo, hubainishwa mapema katika mzunguko wa maisha iwezekanavyo.
Mzunguko wa maisha unaorudiwa na unaoongezeka ni mizunguko ya maisha ambapo awamu za mradi (pia huitwa marudio) hurudia kwa makusudi shughuli moja au zaidi za mradi huku timu ya mradi inapopata uelewa mzuri wa bidhaa. Kurudiarudia hufafanua uundaji wa bidhaa kupitia msururu wa mizunguko inayorudiwa, huku ongezeko hufafanua ukuaji wa utendakazi wa bidhaa. Wakati wa mizunguko hii ya maisha, bidhaa hutengenezwa mara kwa mara na kwa kuongezeka.
Mizunguko ya maisha ya kubadilika(pia hujulikana kama mazoea yanayoendeshwa na mabadiliko au agile) hulenga kukabiliana na viwango vya juu vya mabadiliko na kuhitaji ushiriki wa juu wa washikadau kila wakati. Mbinu za kujirekebisha pia ni za kurudia na za kuongezeka, lakini hutofautiana kwa kuwa marudio ni ya haraka sana (kwa kawaida muda ni wiki 2-4) na huwekwa katika muda na gharama. Miradi ya Agile kwa kawaida huendesha michakato mingi wakati wa kila marudio, ingawa marudio ya mapema yanaweza kulenga zaidi kuratibu shughuli. Upeo wa jumla wa mradi umegawanywa katika seti ya mahitaji, na kazi ya kufanywa wakati mwingine inaitwa backlog (logi ya mahitaji). Mwanzoni mwa kurudia, timu huamua ni vitu ngapi vya kumbukumbu zilizopewa kipaumbele vya juu vinaweza kupatikana wakati wa kurudia tena. Mwishoni mwa kila marudio, bidhaa inapaswa kuwa tayari kwa ukaguzi wa wateja.
3. TARATIBU ZA USIMAMIZI WA MIRADI
Usimamizi wa mradi ni matumizi ya maarifa, ujuzi, zana, na mbinu ili mradi kazi kukidhi mahitaji ya mradi. Utumiaji huu wa maarifa unahitaji usimamizi mzuri wa michakato ya usimamizi wa mradi.
Mchakato ni seti ya vitendo na shughuli zinazohusiana zinazofanywa ili kuunda bidhaa, huduma au matokeo yaliyoamuliwa mapema. Kila mchakato una sifa ya pembejeo zake, zana na mbinu zinazoweza kutumika, pamoja na matokeo yanayotokana.
Michakato ya mradi inaweza kugawanywa katika vikundi viwili kuu:
· Taratibu za Usimamizi wa Mradi. Michakato hii inahakikisha utekelezaji mzuri wa mradi wakati wa mzunguko wa maisha. Michakato hii inashughulikia zana na mbinu zinazohusiana na kutumia ujuzi na uwezo ulioelezwa katika maeneo ya ujuzi.
· Michakato inayolenga bidhaa. Taratibu hizi hufafanua na kuunda bidhaa ya mradi. Michakato inayolenga bidhaa kwa kawaida hufafanuliwa na mzunguko wa maisha ya mradi na hutofautiana kulingana na eneo la matumizi na pia kwa awamu ya mzunguko wa maisha ya bidhaa. Upeo wa mradi hauwezi kuamuliwa bila ufahamu wa kimsingi wa jinsi ya kuunda bidhaa fulani. Kwa mfano, wakati wa kuamua utata wa jumla wa jengo la kujengwa, teknolojia mbalimbali za ujenzi na zana zinapaswa kuzingatiwa.
Michakato ya usimamizi wa mradi iko katika kategoria tano, zinazojulikana kama vikundi vya mchakato wa usimamizi wa mradi (au vikundi vya mchakato):
· Kikundi cha mchakato wa uanzishaji. Michakato iliyofanywa ili kufafanua mradi mpya au awamu mpya ya mradi uliopo kwa kupata idhini ya kuanzisha mradi au awamu.
· Kundi la mchakato wa kupanga. Michakato inayohitajika ili kuanzisha wigo wa kazi, kufafanua malengo, na kuamua hatua inayohitajika ili kufikia malengo ya mradi.
· Kikundi cha mchakato wa utekelezaji. Michakato inayotumika kutekeleza kazi iliyoainishwa katika mpango wa usimamizi wa mradi ili kukidhi vipimo vya mradi.
· Kundi la michakato ya ufuatiliaji na udhibiti. Taratibu zinazohitajika ili kufuatilia, kuchambua na kudhibiti utendaji wa mradi; kutambua maeneo ambayo yanahitaji mabadiliko ya mpango; na kuanzisha mabadiliko yanayofaa.
· Kufunga kikundi cha mchakato. Michakato iliyofanywa ili kukamilisha shughuli zote ndani ya vikundi vyote vya mchakato ili kufunga mradi au awamu rasmi.
Vikundi vya mchakato sio awamu za mzunguko wa maisha ya mradi!
Kama sehemu ya mzunguko wa maisha ya mradi, kiasi kikubwa cha data na taarifa katika miundo mbalimbali hukusanywa, kuchambuliwa, kubadilishwa na kusambazwa kwa washiriki wa timu ya mradi na wadau wengine. Data ya mradi inakusanywa kama matokeo ya michakato mbalimbali ya utekelezaji, baada ya hapo inatolewa kwa washiriki wa timu ya mradi.
Miongozo ifuatayo inapunguza kutokuelewana na kusaidia timu ya mradi kutumia istilahi sahihi:
· Data ya utendaji wa kazi. Uchunguzi ghafi na vipimo vilivyotambuliwa wakati wa shughuli zilizofanywa kutekeleza shughuli za mradi. Mifano ni pamoja na asilimia ya kazi iliyokamilishwa kimwili, vipimo vya ubora na utendakazi wa kiufundi, tarehe za kuanza na kumaliza kwa shughuli za ratiba, idadi ya maombi ya mabadiliko, idadi ya kasoro, gharama halisi, muda halisi, na kadhalika.
· Habari juu ya utendaji wa kazi. Data ya utendaji iliyokusanywa kupitia michakato mbalimbali ya udhibiti, kuchambuliwa katika muktadha na kufupishwa kulingana na viungo katika maeneo tofauti. Mifano ya maelezo ya utendaji ni pamoja na hali ya bidhaa zinazoweza kuwasilishwa, hali ya utekelezaji wa maombi ya mabadiliko, na tathmini ya utabiri hadi kukamilika.
· Ripoti za utendaji kazi. Uwakilishi halisi au wa kielektroniki wa taarifa ya utendaji wa kazi iliyokusanywa katika hati za mradi, inayokusudiwa kufanya maamuzi au kutunga matatizo, kuchukua hatua, au kukuza ufahamu. Mifano ni pamoja na ripoti za hali, memo, uthibitishaji, majarida, dashibodi za kielektroniki, mapendekezo na masasisho.
Michakato 47 ya usimamizi wa mradi iliyofafanuliwa katika Mwongozo wa PMBOK imegawanywa katika maeneo 10 tofauti ya maarifa. Eneo la maarifa ni mfumo wa kina wa dhana, masharti na shughuli zinazounda eneo la kitaaluma, eneo la usimamizi wa mradi, au uwanja wa shughuli. Maeneo haya 10 ya maarifa karibu kila mara hutumika katika miradi mingi. Timu za mradi zinapaswa kutumia maeneo haya 10 ya maarifa na maeneo mengine ya maarifa kama inavyohitajika kwa mradi wao mahususi. Maeneo ya utaalamu ni pamoja na:
Usimamizi wa ujumuishaji wa mradi
Usimamizi wa maudhui ya mradi
usimamizi wa muda wa mradi,
usimamizi wa gharama za mradi,
Usimamizi wa ubora wa mradi
Mradi wa usimamizi wa rasilimali watu
Mradi wa usimamizi wa mawasiliano
Usimamizi wa hatari za mradi
Usimamizi wa manunuzi ya mradi
usimamizi wa wadau wa mradi.
4. USIMAMIZI WA UTANGAMANO WA MRADI
Usimamizi wa ujumuishaji wa mradi unajumuisha michakato na shughuli zinazohitajika kufafanua, kuboresha, kuchanganya, kuchanganya, na kuratibu michakato na shughuli mbalimbali za usimamizi wa mradi ndani ya vikundi vya mchakato wa usimamizi wa mradi.
Hati ya mradi ina:
Kusudi au uhalali wa mradi;
malengo ya mradi yanayoweza kupimika na vigezo vinavyohusiana vya mafanikio;
Mahitaji ya hali ya juu
· Mawazo na vikwazo;
Maelezo ya hali ya juu na mipaka ya mradi;
Hatari za hali ya juu
ratiba iliyopanuliwa ya matukio ya udhibiti;
Bajeti iliyopanuliwa
orodha ya vyama vya nia;
· mahitaji ya uidhinishaji wa mradi (yaani ni nini hasa hujumuisha mafanikio ya mradi, ni nani anayeamua kuwa mradi ulifanikiwa, na ni nani anayetia sahihi mradi);
Meneja wa mradi aliyeteuliwa, eneo la uwajibikaji na kiwango cha mamlaka;
· JINA KAMILI. na mamlaka ya mfadhili au mtu/watu wengine wanaoidhinisha hati ya mradi.
Maelezo ya kazi(taarifa ya kazi, SOW) ya mradi ni maelezo ya mdomo ya bidhaa, huduma, au matokeo ambayo mradi utazalisha.
SOW huakisi:
· Mahitaji ya biashara. Hitaji la biashara la shirika linaweza kutegemea mahitaji ya soko, maendeleo ya kiteknolojia, mahitaji ya kisheria, kanuni za serikali au masuala ya mazingira. Kwa kawaida, hitaji la biashara na ulinganisho wa gharama na faida hujumuishwa katika kesi ya biashara ili kuhalalisha mradi.
· Maelezo ya maudhui ya bidhaa. Maelezo ya upeo wa bidhaa yanajumuisha sifa za bidhaa, huduma, au matokeo ambayo mradi unajaribu kuunda. Maelezo yanapaswa pia kuonyesha uhusiano kati ya bidhaa, huduma, au matokeo yanayoundwa na hitaji la biashara ambalo mradi unanuiwa kukidhi.
· Mpango mkakati. Mpango mkakati unajumuisha dira ya kimkakati, malengo na malengo ya shirika, na taarifa ya dhamira ya hali ya juu. Miradi yote lazima iwiane na mpango mkakati wa shirika. Uwiano na mpango mkakati huruhusu kila mradi kuchangia malengo ya jumla ya shirika.
Kesi ya biashara
Kesi ya biashara au hati kama hiyo hutoa habari muhimu kutoka kwa mtazamo wa biashara ili kubaini ikiwa mradi unastahili uwekezaji unaohitajika. Kawaida hutumiwa na wakubwa kuhusiana na mradi kufanya maamuzi. Kwa kawaida, kesi ya biashara huwa na hitaji la biashara na uchanganuzi wa kulinganisha wa gharama na faida ili kuhalalisha mradi na kufafanua mipaka yake, na kwa kawaida mchambuzi wa biashara hufanya uchambuzi huu kwa kutumia taarifa mbalimbali zinazopokelewa kutoka kwa washikadau. Mfadhili lazima akubaliane juu ya maudhui na vikwazo vya kesi ya biashara. Kesi ya biashara huundwa kwa sababu ya moja au zaidi ya sababu zifuatazo:
mahitaji ya soko (kwa mfano, mtengenezaji wa magari anaidhinisha mradi wa kutengeneza magari yenye ufanisi zaidi wa mafuta ili kukabiliana na uhaba wa petroli);
hitaji la shirika (kwa mfano, kwa sababu ya gharama kubwa za juu, kampuni inaweza kuchanganya kazi za wafanyikazi na kuongeza michakato ya kupunguza gharama);
· mahitaji ya mteja (kwa mfano, kampuni ya umeme inaidhinisha mradi wa kujenga kituo kipya cha kusambaza umeme kwenye eneo jipya la viwanda);
· maendeleo ya kiteknolojia (kwa mfano, shirika la ndege linaidhinisha mradi mpya wa kutengeneza tikiti za kielektroniki kuchukua nafasi ya tikiti za karatasi kulingana na maendeleo ya kiteknolojia);
· hitaji la kisheria (kwa mfano, mtengenezaji wa rangi anaidhinisha mradi wa kuunda miongozo ya kushughulikia vitu vya sumu);
· athari za kimazingira (kwa mfano, kampuni inaidhinisha mradi kupunguza athari zake kwa mazingira);
· hitaji la kijamii (kwa mfano, NGO katika nchi inayoendelea inaidhinisha mradi wa kutoa maji ya kunywa, vyoo, na elimu ya afya kwa jamii zinazokabiliwa na viwango vya juu vya visa vya kipindupindu).
Mikataba
Makubaliano hutumiwa kufafanua nia ya awali ya mradi. Makubaliano yanaweza kuchukua mfumo wa mkataba, mkataba wa maelewano, makubaliano ya kiwango cha huduma, barua ya makubaliano, barua ya nia, makubaliano ya mdomo, barua pepe, au makubaliano mengine yaliyoandikwa. Kwa kawaida, mkataba hutumiwa ikiwa mradi unafanywa kwa mteja wa nje.
Mambo ya mazingira ya biashara
Mambo ya mazingira ya biashara ambayo yanaweza kuathiri mchakato wa maendeleo ya mkataba wa mradi ni pamoja na, lakini sio tu:
· viwango au kanuni za serikali na sekta (km kanuni za maadili, viwango vya ubora au viwango vya ulinzi wa mfanyakazi);
utamaduni na muundo wa shirika;
hali ya soko.
Rasilimali za Mchakato wa Shirika
Rasilimali za mchakato wa shirika ambazo zinaweza kuathiri mchakato wa ukuzaji wa mkataba wa mradi ni pamoja na, lakini sio tu:
michakato ya kawaida ya shirika, sera na maelezo ya mchakato;
Violezo (kwa mfano, kiolezo cha mkataba wa mradi)
habari za kihistoria na msingi wa maarifa (kwa mfano, miradi, rekodi na nyaraka, taarifa zote za kufungwa kwa mradi na nyaraka, taarifa juu ya matokeo ya maamuzi ya awali ya uteuzi wa mradi pamoja na taarifa juu ya utendaji wa miradi ya awali, na taarifa juu ya shughuli za usimamizi wa hatari).
Mpango wa usimamizi wa mradi ni hati inayoeleza jinsi mradi utakavyotekelezwa, jinsi utakavyofuatiliwa na kudhibitiwa. Inaunganisha na kuunganisha mipango midogo yote na misingi inayotokana na michakato ya kupanga.
Mipango ya kimsingi ya mradi ni pamoja na, kati ya zingine:
Mpango wa maudhui ya kimsingi
ratiba ya msingi;
mpango wa gharama ya msingi.
Mipango ya nyongeza ni pamoja na lakini sio mdogo kwa:
mpango wa usimamizi wa maudhui
Mpango wa usimamizi wa mahitaji
mpango wa usimamizi wa ratiba
Mpango wa usimamizi wa gharama
mpango wa usimamizi wa ubora;
Mpango wa kuboresha mchakato
· Mpango wa usimamizi wa rasilimali watu;
mpango wa usimamizi wa mawasiliano;
· Mpango wa usimamizi wa hatari;
Mpango wa usimamizi wa manunuzi
· Mpango wa usimamizi wa wadau.
Pamoja na mambo mengine, mpango wa usimamizi wa mradi unaweza pia kujumuisha yafuatayo:
· mzunguko wa maisha uliochaguliwa kwa mradi na michakato ambayo itatumika katika kila awamu;
Maelezo ya maamuzi ya urekebishaji yaliyofanywa na timu ya usimamizi wa mradi, ambayo ni:
o Michakato ya usimamizi wa mradi iliyochaguliwa na timu ya usimamizi wa mradi;
o kiwango cha utekelezaji wa kila mchakato uliochaguliwa;
o maelezo ya zana na mbinu zitakazotumika kutekeleza taratibu hizi;
o Maelezo ya jinsi michakato iliyochaguliwa itatumika kusimamia mradi fulani, ikijumuisha utegemezi na mwingiliano kati ya michakato hii, pamoja na pembejeo na matokeo yanayohitajika.
utaratibu wa kufanya kazi ili kufikia malengo ya mradi;
mpango wa usimamizi wa mabadiliko unaoandika jinsi mabadiliko yanafuatiliwa na kudhibitiwa;
mpango wa usimamizi wa usanidi unaoandika jinsi usanidi unasimamiwa;
maelezo ya utaratibu wa kudumisha uadilifu wa mipango ya msingi;
· Mahitaji na mbinu za mawasiliano kati ya wahusika;
· Shughuli muhimu za mapitio ya usimamizi kuhusiana na maudhui, mipaka na muda wa kushughulikia masuala yaliyopo na suluhu zinazosubiri.
Ratiba Utabiri
Utabiri wa ratiba unatokana na maendeleo dhidi ya ratiba ya msingi na makadirio ya muda wa utabiri hadi kukamilika (ETC). Kawaida huonyeshwa kama kupotoka kwa wakati (RTD) na faharisi ya utendaji wa wakati (TDI). Kwa miradi ambayo haitumii usimamizi wa thamani iliyopatikana, mikengeuko kutoka kwa tarehe zilizopangwa na zilizotabiriwa za kumaliza zinaonyeshwa.
Utabiri unaweza kutumika kubainisha kama mradi uko ndani ya safu ya uvumilivu na kutambua maombi muhimu ya mabadiliko.
Utabiri wa Gharama
Makadirio ya gharama yanatokana na maendeleo dhidi ya mpango wa msingi wa gharama na makadirio ya utabiri hadi kukamilika (CPC). Kawaida huonyeshwa kama tofauti ya gharama (CVA) na fahirisi ya utendaji wa gharama (CFI). Utabiri wa Kukamilishwa (PCF) unaweza kulinganishwa na Bajeti-kwa-Kukamilika (BPC) ili kubaini kama mradi una uwezo wa kustahimili au ikiwa maombi ya mabadiliko yanahitajika kufanywa. Kwa miradi ambayo haitumii usimamizi wa thamani iliyopatikana, tofauti kutoka kwa gharama zilizopangwa na halisi, pamoja na makadirio ya gharama ya mwisho, hutolewa.
Zifuatazo ni baadhi ya shughuli za usimamizi wa usanidi zilizojumuishwa katika mchakato jumuishi wa udhibiti wa mabadiliko:
· Ufafanuzi wa usanidi. Bainisha na uchague vipengee vya usanidi ili kutoa msingi ambao usanidi wa bidhaa unafafanuliwa na kuthibitishwa, bidhaa na hati zimetambulishwa, mabadiliko yanadhibitiwa, na kuhesabiwa.
· Kuripoti juu ya hali ya usanidi. Pale ambapo taarifa muhimu kuhusu kipengee cha usanidi inahitaji kutolewa, taarifa hiyo inarekodiwa na kuripotiwa. Taarifa hizo ni pamoja na orodha ya vipengee vya usanidi vilivyoidhinishwa vilivyotambuliwa, hali ya mabadiliko yaliyopendekezwa ya usanidi, na hali ya utekelezaji wa mabadiliko yaliyoidhinishwa.
· Thibitisha na uhakiki usanidi. Uthibitishaji wa Usanidi na Ukaguzi huhakikisha kwamba muundo wa vipengee vya usanidi wa mradi ni sahihi na kwamba mabadiliko yanayolingana yanarekodiwa, kutathminiwa, kuidhinishwa, kufuatiliwa, na kutekelezwa ipasavyo. Hii inahakikisha kwamba mahitaji ya kazi yaliyofafanuliwa katika nyaraka za usanidi yanatimizwa.
5. USIMAMIZI WA UPEO WA MRADI
Usimamizi wa Upeo wa Mradi unajumuisha michakato inayohitajika ili kuhakikisha kuwa mradi unajumuisha yote na kazi tu inayohitajika ili kukamilisha mradi kwa ufanisi. Usimamizi wa wigo wa mradi unahusiana moja kwa moja na kufafanua na kudhibiti kile kilichojumuishwa na kisichojumuishwa katika mradi.
Katika muktadha wa mradi, neno "yaliyomo" linaweza kurejelea:
Madarasa ya mahitaji:
· Mahitaji ya biashara ambayo yanaelezea mahitaji ya hali ya juu ya shirika kwa ujumla, kama vile shida au fursa za shirika, na sababu za mradi kutekelezwa.
· Mahitaji ya washikadau, ambayo yanaelezea mahitaji ya washikadau au kikundi cha washikadau.
· Mahitaji ya utatuzi ambayo yanaelezea vipengele, utendakazi na sifa za bidhaa, huduma, au matokeo ambayo yatakidhi mahitaji ya biashara na washikadau. Mahitaji ya suluhisho, kwa upande wake, yamegawanywa katika mahitaji ya kazi na yasiyo ya kazi:
o Mahitaji ya kiutendaji huelezea tabia ya bidhaa. Mifano ni pamoja na michakato, data na mwingiliano wa bidhaa.
o Mahitaji yasiyo ya kazi hukamilisha mahitaji ya utendaji na kuelezea hali au sifa za mazingira muhimu ili kuhakikisha ufanisi wa bidhaa. Mifano ni pamoja na: kutegemewa, usalama, utendakazi, usalama, kiwango cha huduma, uwezo wa kutegemewa, mahitaji ya kuhifadhi/kuharibu, n.k.
· Mahitaji ya mpito yanaelezea uwezo wa muda, kama vile mabadiliko ya data na mahitaji ya mafunzo, yanayohitajika ili kubadilisha hali ya sasa ya "kama ilivyo" hadi "kama inavyopaswa kuwa" katika siku zijazo.
· Mahitaji ya mradi yanaelezea shughuli, michakato, au masharti mengine ambayo mradi lazima utimize.
· Mahitaji ya ubora, ambayo yanajumuisha hali au vigezo vyovyote muhimu ili kuthibitisha uwasilishaji wenye mafanikio wa mradi unaoweza kuwasilishwa au mahitaji mengine ya mradi.
6. USIMAMIZI WA MUDA WA MRADI
Usimamizi wa muda wa mradi ni pamoja na michakato muhimu ili kuhakikisha kuwa mradi unakamilika kwa wakati.
Aina za Utegemezi wa Uendeshaji:
· Maliza kuanza(kumaliza-kuanza, FS). Uhusiano wa kimantiki ambao kuanza kwa shughuli inayofuata inategemea kumaliza kwa shughuli ya awali. Mfano: sherehe ya tuzo (operesheni inayofuata) haiwezi kuanza hadi mbio za operesheni iliyotangulia kumalizika).
· kumaliza-kumaliza(kumaliza-kumaliza, FF). Uhusiano wa kimantiki ambao kumalizika kwa operesheni inayofuata inategemea mwisho wa operesheni ya mtangulizi. Mfano: uundaji wa hati (operesheni ya awali) lazima ikamilike kabla ya uhariri wake kukamilika (operesheni inayofuata).
· Anza-kuanza(kuanza-kuanza, SS). Uhusiano wa kimantiki ambao kuanza kwa operesheni inayofuata inategemea kuanza kwa operesheni ya mtangulizi. Mfano: Kuweka uso wa saruji (operesheni inayofuata) haiwezi kuanza kabla ya kumwaga msingi (operesheni iliyotangulia).
· kuanza-kumaliza(kuanza-kumaliza, SF). Uhusiano wa kimantiki ambao mwisho wa operesheni inayofuata inategemea kuanza kwa operesheni ya awali. Mfano: Zamu ya kwanza ya walinzi (operesheni inayofuata) haiwezi kuisha hadi zamu ya pili ya walinzi (operesheni iliyotangulia) ianze.
Tathmini ya Alama Tatu
Usahihi wa makadirio ya muda wa shughuli ya kipengele kimoja unaweza kuboreshwa kwa kuzingatia kutokuwa na uhakika na hatari za makadirio. Dhana hii inatokana na mbinu ya tathmini na uhakiki wa programu (PERT). PERT hutumia makadirio matatu kubainisha takriban masafa ya muda wa operesheni:
· Uwezekano mkubwa zaidi(tM). Muda wa operesheni imedhamiriwa kwa kuzingatia ugawaji wa awali wa rasilimali, utendaji wao, tathmini ya kweli ya upatikanaji wao kwa operesheni hii, utegemezi wa washiriki wengine, na pia kuzingatia usumbufu katika kazi.
· mwenye matumaini(kwa). Muda wa operesheni unategemea uchanganuzi wa hali bora zaidi ya operesheni.
· Mwenye tamaa(tP). Muda wa operesheni unategemea uchanganuzi wa hali mbaya zaidi kwa operesheni.
Kwa kutegemea usambazaji unaotarajiwa wa thamani katika safu ya makadirio matatu, muda unaotarajiwa, tE, huhesabiwa na fomula. Fomula mbili zinazojulikana zaidi ni usambazaji wa pembe tatu na usambazaji wa beta.
usambazaji wa pembe tatu. tE = (to + tM + tP) / 3
· Usambazaji wa Beta (kutoka kwa mbinu ya jadi ya PERT). tE = (to + 4tM + tP) / 6
Njia Muhimu ya Njia
Njia Muhimu ya Njia ni njia inayotumiwa kukadiria muda wa chini kabisa wa mradi na kubainisha kiwango cha unyumbufu wa kuratibu kwenye njia za kimantiki katika mtandao ndani ya muundo wa kuratibu. Mbinu ya uchanganuzi wa mtandao wa ratiba hukokotoa tarehe za mapema za kuanza na kumaliza, pamoja na tarehe za kuchelewa za kuanza na kumaliza kwa shughuli zote bila kuzingatia vikwazo vya rasilimali, kwa kufanya uchanganuzi wa kupita mbele na nyuma kupitia mtandao wa mradi, kama inavyoonyeshwa kwenye Mtini. 6-18. Katika mfano huu, njia ndefu zaidi inajumuisha shughuli A, C, na D, na kwa hivyo mlolongo A-C-D ndio njia muhimu. Njia muhimu ni mlolongo wa shughuli ambao ni njia ndefu zaidi katika ratiba ya mradi na ambayo inafafanua muda mfupi iwezekanavyo wa mradi. Tarehe za kuanza na kumaliza mapema zilizopatikana si lazima ziwe ratiba ya mradi; badala yake, zinaonyesha vipindi vya muda ambavyo operesheni inaweza kufanywa, kwa kutumia vigezo vilivyoingia kwenye mfano wa ratiba kuhusiana na muda wa operesheni, viungo vya mantiki, miongozo, ucheleweshaji, na vikwazo vingine vinavyojulikana. Mbinu muhimu
njia hutumika kukokotoa kiwango cha unyumbulifu wa kuratibu kwenye njia za kimantiki kwenye mtandao ndani ya muundo wa kuratibu.
Mbinu muhimu ya mnyororo
Mbinu muhimu ya mnyororo(CCM) ni mbinu ya kutengeneza ratiba inayoruhusu timu ya mradi kuweka vihifadhi kwenye njia yoyote katika ratiba ili kutoa hesabu ya vikwazo vya rasilimali na kutokuwa na uhakika kuhusiana na mradi. Inatengenezwa kutoka kwa njia muhimu na inazingatia athari za ugawaji, uboreshaji, kusawazisha rasilimali, na.
kutokuwa na uhakika kuhusu muda wa shughuli kwenye njia muhimu kama inavyobainishwa na mbinu muhimu ya njia. Mbinu muhimu ya mnyororo inajumuisha dhana za vihifadhi na usimamizi wa bafa. Mbinu muhimu ya mlolongo hutumia shughuli ambazo muda wake haujumuishi vikomo vya usalama, miunganisho ya kimantiki, na upatikanaji wa rasilimali na
Vihifadhi vilivyobainishwa kitakwimu ambavyo vinajumuisha mipaka ya jumla ya usalama kwa shughuli katika maeneo mahususi katika mradi kando ya njia ya ratiba ya mradi ili kuhesabu rasilimali chache na kutokuwa na uhakika unaohusishwa na mradi. Njia muhimu yenye vikwazo vya rasilimali inajulikana kama "mlolongo muhimu".
7. USIMAMIZI WA GHARAMA ZA MRADI
Usimamizi wa gharama za mradi ni pamoja na taratibu zinazohitajika katika kupanga, kukadiria, kupanga bajeti, kukusanya fedha, kufadhili, kusimamia na kudhibiti gharama ili kuhakikisha kuwa mradi unafikishwa ndani ya bajeti iliyoidhinishwa.
Usimamizi wa Thamani iliyopatikana
Usimamizi wa Thamani iliyopatikana(EVM) ni mbinu inayochanganya mawanda, ratiba na tathmini ya rasilimali ili kupima maendeleo na utendaji wa mradi. Hii ni njia inayotumika sana kupima utendaji wa mradi. Inachanganya msingi wa upeo na msingi wa gharama na msingi wa ratiba ya mradi ili kuunda msingi wa utendaji ambao unaruhusu timu ya usimamizi wa mradi kutathmini na kupima utendaji na maendeleo ya mradi. Ni mbinu ya usimamizi wa mradi ambayo inahitaji uundaji wa msingi jumuishi ambao utendakazi unaweza kupimwa katika mradi mzima. Kanuni za EVM zinaweza kutumika kwa
miradi yote katika tasnia yoyote. EVM hutengeneza na kufuatilia vipimo vitatu muhimu vifuatavyo kwa kila kifurushi cha kazi na akaunti ya udhibiti:
· Kiasi kilichopangwa. Kiasi kilichopangwa (PV) - bajeti iliyoidhinishwa iliyotengwa kwa shughuli zilizopangwa. Hii ni bajeti iliyoidhinishwa iliyotengwa kwa ajili ya kazi kukamilishwa katika sehemu ya muundo wa shughuli au uchanganuzi wa kazi, bila kujumuisha posho ya usimamizi. Bajeti hii imetengwa kwa awamu katika mzunguko wa maisha ya mradi, lakini wakati fulani upeo uliopangwa huamua kazi ya kimwili ambayo inahitaji kufanywa. Programu limbikizi wakati mwingine hujulikana kama msingi wa kipimo cha utendakazi (PMB). Bajeti ya jumla ya mradi pia inajulikana kama bajeti-at-completion (BPC).
· Thamani iliyopatikana. Thamani iliyopatikana (EV) - kiasi cha kazi iliyofanywa, iliyoonyeshwa kwa mujibu wa bajeti iliyoidhinishwa iliyotengwa kwa kazi hii. Hii ni bajeti inayohusishwa na kazi iliyoidhinishwa ambayo imekamilika. TOE iliyopimwa lazima ihusishwe na PMB, na TOE iliyopimwa haiwezi kuzidi bajeti ya programu iliyoidhinishwa ya kipengele hicho. OO mara nyingi hutumiwa kukokotoa asilimia kamili ya mradi. Kwa kila kipengele cha WBS, vigezo vya kupima maendeleo ya kazi iliyofanywa vinapaswa kuanzishwa. Wasimamizi wa mradi hufuatilia TOE kwa hatua kwa hatua ili kubaini hali ya sasa na kwa jumla ili kubaini mitindo ya utendaji ya muda mrefu.
· gharama halisi. Gharama halisi (FC) - gharama halisi zilizotumika kufanya kazi ndani ya operesheni kwa muda fulani. Hizi ni jumla ya gharama zilizotumika katika kufanya kazi iliyopimwa na TOE. FS, kwa ufafanuzi, inapaswa kuendana na kile kilichojumuishwa katika programu na kupimwa na TOE (kwa mfano, gharama za moja kwa moja pekee za saa za kazi, gharama za moja kwa moja pekee, au gharama zote, ikiwa ni pamoja na zisizo za moja kwa moja). FS haina mipaka ya juu; kila kitu kinachotumiwa kufikia TOE kinapimwa.
Mkengeuko kutoka kwa msingi ulioidhinishwa pia unafuatiliwa:
· Mkengeuko wa wakati. Tofauti ya muda (RTV) ni kiashirio cha utendakazi wa ratiba kinachoonyeshwa kama tofauti kati ya thamani iliyopatikana na thamani iliyopangwa. Muda ambao mradi uko nyuma au mbele ya tarehe iliyopangwa ya uwasilishaji kwa wakati fulani. Ni kipimo cha utekelezaji wa ratiba ya mradi. Thamani yake ni sawa na thamani iliyopatikana (OO) ukiondoa thamani iliyopangwa (PV). Tofauti ya saa katika EVM ni kipimo muhimu kwa kuwa inaonyesha wakati mradi uko nyuma au mbele ya msingi wake. Tofauti ya muda katika EVM hatimaye itakuwa sifuri mwishoni mwa mradi, kwa kuwa majuzuu yote yaliyopangwa yanapaswa kuwa yameeleweka kufikia wakati huo. Tofauti ya saa hutumiwa vyema pamoja na upangaji wa Njia Muhimu ya Njia (CPM) na udhibiti wa hatari. Mfumo: OSR \u003d OO - PO
· Mkengeuko wa gharama. Tofauti ya gharama (CV) ni kiasi cha nakisi ya bajeti au ziada kwa wakati fulani, ikionyeshwa kama tofauti kati ya thamani iliyopatikana na gharama halisi. Ni kipimo cha ufanisi wa gharama ya mradi. Ni sawa na thamani iliyopatikana (EV) ukiondoa gharama halisi (FC). Tofauti ya gharama mwishoni mwa mradi itakuwa sawa na tofauti kati ya bajeti wakati wa kukamilika (BPC) na kiasi kilichotumika. OST ni muhimu sana kwa vile inaonyesha uhusiano kati ya utendaji wa kimwili na fedha zilizotumiwa. OST hasi mara nyingi haiwezi kurejeshwa kwa mradi. Mfumo: OST \u003d OO - FS.
Thamani za OSR na TSR zinaweza kubadilishwa kuwa hatua za utendakazi ili kuonyesha utendakazi wa gharama na wakati wa mradi wowote ikilinganishwa na miradi mingine yote au ndani ya jalada la miradi. Mikengeuko ni muhimu kwa kuamua hali ya mradi.
· Kiashiria cha utendakazi cha tarehe ya mwisho. Kielezo cha Kukamilisha Muda (TII) ni kiashirio cha utendakazi wa ratiba, kinachoonyeshwa kama uwiano wa thamani iliyopatikana kwa thamani iliyopangwa. Hupima jinsi timu ya mradi inavyotumia wakati wake kwa ufanisi. Wakati mwingine hutumiwa pamoja na Kielezo cha Utimilifu wa Gharama (CFI) kutabiri makadirio ya mwisho ya kukamilika kwa mradi. Thamani ya WRI chini ya 1.0 inaonyesha kuwa kazi ndogo imekamilika kuliko ilivyopangwa. Thamani ya WPI zaidi ya 1.0 inaonyesha kuwa kazi zaidi imekamilika kuliko ilivyopangwa. Kwa kuwa RIMS hupima kazi zote za mradi, ni muhimu pia kuchambua utendaji kwenye njia muhimu ili kubaini kama mradi utakamilika kabla au baada ya tarehe iliyopangwa ya kumaliza. RIVR ni sawa na uwiano wa OO kwa programu. Mfumo: IVSR \u003d OO / PO
· Kiwango cha utekelezaji wa gharama. Kielezo cha Utendaji wa Gharama (CFI) ni kipimo cha utendaji wa gharama ya rasilimali zilizowekwa kwenye bajeti inayoonyeshwa kama uwiano wa thamani iliyopatikana kwa gharama halisi. Inachukuliwa kuwa kipimo muhimu zaidi cha EVM na hupima ufanisi wa gharama ya kazi iliyofanywa. Thamani ya PVCT chini ya 1.0 inaonyesha kupita kiasi kwa kazi iliyofanywa. Thamani ya PICT iliyo zaidi ya 1.0 inaonyesha matumizi duni ya fedha wakati zinatekelezwa katika tarehe mahususi. RIVR ni sawa na uwiano wa TOE na FS. Fahirisi ni muhimu katika kubainisha hali ya mradi, na pia hutoa msingi wa kukadiria muda na gharama ya mradi kwa ujumla. Mfumo: IVST = OO / FS
Viashirio vitatu vya thamani iliyopangwa, thamani iliyopatikana na gharama halisi vinaweza kufuatiliwa na kuripotiwa mara kwa mara (kwa kawaida kila wiki au mwezi) au kwa kujumlisha.
Utabiri
Mradi unapoendelea, timu ya mradi inaweza kuunda bajeti-katika-kukamilika (CPC) ambayo inaweza kutofautiana na bajeti-katika-kukamilika (BPC) kulingana na utendaji wa mradi. Iwapo itabainika kuwa BPP si ya kweli tena, meneja wa mradi anapaswa kukagua PPP. Uendelezaji wa PPP unahusisha kutabiri hali na matukio ambayo yatatokea katika siku zijazo za mradi, kulingana na taarifa kuhusu utendaji wa sasa na ujuzi mwingine unaopatikana wakati wa utabiri. Utabiri huzalishwa, kusasishwa na kutolewa tena kwa misingi ya
data ya utendaji inayopatikana wakati mradi unaendelea. Taarifa za utendaji wa kazi hujumuisha utendaji wa awali wa mradi na taarifa yoyote ambayo inaweza kuathiri mradi katika siku zijazo.
PPP kwa kawaida hukokotwa kama gharama halisi inayohesabiwa kwa kazi iliyokamilika pamoja na utabiri wa kukamilika (EPC) wa kazi iliyosalia. Timu ya mradi ina jukumu la kutabiri kile ambacho kinaweza kukutana nacho wakati wa utekelezaji wa EAP, kulingana na uzoefu wa sasa. Mbinu ya EVM inafanya kazi vizuri pamoja na utabiri uliotengenezwa kwa mikono wa LTF inayohitajika. Mbinu inayotumika sana ya utabiri wa KPP ni majumuisho ya chini kwa chini na msimamizi wa mradi na timu ya mradi.
Mbinu ya PPP ya chini kwenda juu inayotumiwa na meneja wa mradi inategemea uhasibu halisi wa gharama na uzoefu uliopatikana kutokana na kazi iliyofanywa na inahitaji utabiri mpya kufanywa kabla ya kukamilika kwa kazi iliyobaki ya mradi. Mfumo: PPP \u003d FS + PDZ "chini juu".
PPV, iliyotengenezwa kwa mikono na meneja wa mradi, inalinganishwa haraka na seti ya PPV zilizokokotwa zinazowakilisha aina mbalimbali za matukio ya hatari. Wakati wa kuhesabu maadili ya PPV, kama sheria, maadili ya jumla ya TIWT na TIVR hutumiwa. Ingawa data ya EVM hutoa PPV nyingi za kitakwimu kwa haraka, ni njia tatu tu za kawaida ndizo zilizoelezwa hapa chini:
· PPP kwa kazi za PPP zinazofanywa kwa viwango vilivyopangwa. Mbinu hii ya PPP hutumia utendakazi halisi wa mradi katika tarehe mahususi (nzuri au mbaya), inayowakilishwa na gharama halisi, na kutabiri kuwa kazi zote za baadaye za PPP zitakamilika kwa viwango vilivyopangwa. Ambapo utendakazi halisi haufai, dhana kwamba utendakazi wa siku zijazo utaimarika inapaswa kukubaliwa tu ikiwa hii itaungwa mkono na uchanganuzi wa hatari wa mradi. Mfumo: PPZ = FS + (BPZ - OO)
· PPP kwa kazi za PPP zilizofanywa na IVST ya sasa. Njia hii inadhani kwamba mradi utaendelea katika siku zijazo kwa njia sawa na ambayo imeendelea hadi hatua hii. Inachukuliwa kuwa shughuli za EP zitatekelezwa katika kiwango sawa cha Kielezo cha Utendaji Kazi cha Jumla (CPI) kama mradi ulivyofanikisha hadi sasa. Mfumo: PPZ = BPZ / IVST
· PPZ kwa PDZ inafanya kazi, kwa kuzingatia vipengele vyote viwili PVSR na CVST. Katika utabiri huu, kazi ya PD itafanywa kwa ufanisi unaozingatia fahirisi za utendakazi za gharama na muda. Njia hii ni muhimu sana wakati mojawapo ya mambo yanayoathiri EAP ni ratiba ya mradi. Tofauti za njia hii huzingatia RVSI na RVSR katika uwiano mbalimbali (kwa mfano 80/20, 50/50 au uwiano mwingine), kulingana na maoni ya meneja wa mradi. Mfumo: PPZ = FS + [(BPZ - OO) / (IVST x EVSR)]
Kila moja ya njia hizi inaweza kutumika kwa mradi wowote na kutoa timu ya usimamizi wa mradi ishara ya "onyo la mapema" ikiwa PPPs ziko nje ya uvumilivu unaokubalika.
Fahirisi ya Utendaji hadi Kukamilisha (PPI)
Kielezo cha utendakazi hadi kukamilika(IBPI) ni makadirio ya gharama ya utendaji wa mradi ambao ni lazima ufikiwe kwa kutumia rasilimali zilizosalia ili kufikia lengo lililowekwa la usimamizi, linaloonyeshwa kama uwiano wa gharama ya kukamilisha kazi iliyobaki na bajeti iliyobaki. BPI ni faharasa ya utendakazi wa gharama iliyokokotolewa ambayo lazima ifikiwe kwenye kazi zilizosalia ili kufikia lengo mahususi la usimamizi, kama vile BPO au BPP. Iwapo itabainika kuwa BPP si ya kweli tena, meneja wa mradi anapaswa kukagua PPP. Baada ya kupitishwa, PPP inaweza kuchukua nafasi ya BPI katika hesabu ya EITI. Fomula ya BPHI kulingana na BPZ ni (BPZ - GS)/(BPZ - FS). EITI inawakilishwa kimawazo katika mchoro ulio hapa chini. Fomula ya EITI imeonyeshwa kwenye kona ya chini kushoto kama kazi iliyobaki (imefafanuliwa kama BPV minus QA) ikigawanywa na fedha zilizosalia (ambazo zinaweza kukokotwa kama BPV minus FS au RP minus FS).
Ikiwa jumla ya TFI iko chini ya msingi (kama inavyoonyeshwa kwenye mchoro hapa chini), kazi zote za baadaye za mradi lazima zifanyike mara moja kwa mujibu wa EITI (BOI) (kama inavyoonyeshwa kwenye mstari wa juu wa takwimu hapa chini) kwa utaratibu. kubaki ndani ya BPO iliyoidhinishwa. Ikiwa kiwango fulani cha utendakazi kinaweza kufikiwa huamuliwa kwa kuzingatia mambo kadhaa, ikijumuisha hatari, ratiba na utendakazi wa kiufundi. Kiwango hiki cha utendakazi kinaonyeshwa kama mstari wa IPDZ (PPZ). Fomula ya PPP yenye msingi wa PPP ni (BPP - GS)/(PPP - FS). Fomula za EVM zimewasilishwa kwenye jedwali hapa chini.
Uchambuzi wa utendaji
Uchanganuzi wa utendakazi unalinganisha utendakazi wa gharama kwa muda, shughuli za ratiba au vifurushi vya kazi ambavyo vimepitiwa au chini ya bajeti, na makadirio ya pesa taslimu zinazohitajika kukamilisha kazi inayofanywa. Ikiwa EVM inatumiwa, basi habari ifuatayo inafafanuliwa:
· Uchambuzi wa kupotoka. Uchanganuzi wa tofauti, unapotumika katika EVM, ni ufafanuzi (sababu, athari na vitendo vya urekebishaji) wa tofauti za gharama (CST = TS - FS), ratiba (SSR = TS - TS) na tofauti inapokamilika (CPV = BPV - CPV) . Mikengeuko inayochambuliwa mara kwa mara ni gharama na muda. Kwa miradi ambayo haitumii usimamizi wa thamani iliyopatikana, uchanganuzi sawa wa tofauti unaweza kufanywa kwa kulinganisha gharama iliyopangwa ya operesheni na gharama halisi ya operesheni ili kubaini tofauti kati ya utekelezaji halisi wa mradi na msingi wa gharama. Uchambuzi zaidi unaweza kufanywa ili kuamua sababu na kiwango cha kupotoka kutoka kwa msingi na hatua muhimu za kurekebisha au kuzuia. Vipimo vya utimilifu wa gharama hutumika kukadiria kiasi cha mkengeuko kutoka kwa msingi wa gharama. Vipengele muhimu vya usimamizi wa gharama za mradi ni pamoja na kuamua sababu na kiwango cha kupotoka kutoka kwa msingi wa gharama na kuamua kama hatua za kurekebisha au hatua za kuzuia zinahitajika. Kazi zaidi na zaidi inapokamilika, kiwango cha uvumilivu cha asilimia kitaelekea kupungua.
· Uchambuzi wa mwenendo. Uchanganuzi wa mwenendo unahusisha kuchunguza data ya utendaji wa mradi baada ya muda ili kubaini kama utendakazi wa mradi unaboreka au unazorota. Mbinu za uchanganuzi wa picha ni muhimu kwa kuelewa utendakazi katika tarehe mahususi na kwa kulinganisha na malengo ya utendakazi ya baadaye katika BPO dhidi ya PPP na miundo ya tarehe ya kukamilika.
· Utekelezaji wa thamani iliyopatikana. Utekelezaji wa thamani iliyopatikana unahusisha kulinganisha mpango wa msingi wa utendaji dhidi ya muda halisi na utendakazi wa gharama. EVM isipotumika, basi uchanganuzi wa msingi wa gharama dhidi ya gharama halisi ya kazi iliyofanywa hutumika kulinganisha utekelezaji wa gharama.
8. USIMAMIZI WA UBORA WA MRADI
Usimamizi wa ubora wa mradi ni pamoja na michakato na shughuli za shirika tendaji zinazofafanua sera bora, malengo na majukumu ili mradi ukidhi mahitaji ambayo ulitekelezwa. Usimamizi wa Ubora wa Mradi hutumia sera na taratibu kutekeleza mfumo wa usimamizi wa ubora wa shirika katika muktadha wa mradi na, inapobidi, inasaidia shughuli za uboreshaji wa michakato inayofanywa na shirika tendaji. Usimamizi wa ubora wa mradi unalenga kuhakikisha kwamba mahitaji ya mradi, ikiwa ni pamoja na mahitaji ya bidhaa, yanatimizwa na kuthibitishwa.
Ubora na daraja ni dhana tofauti kimawazo. Ubora kama matokeo yanayoweza kutolewa ni "kiwango ambacho seti ya sifa asili inalingana na mahitaji" (ISO 9000). Daraja kama dhamira ya muundo ni kategoria iliyowekwa kwa bidhaa zinazowasilishwa ambazo zina utendakazi sawa lakini vipimo tofauti. Meneja wa mradi na timu ya usimamizi wa mradi wana jukumu la kufikia maelewano ili kuhakikisha viwango vinavyohitajika vya ubora na daraja. Kiwango cha ubora ambacho hakikidhi mahitaji ya ubora daima ni tatizo, na daraja la chini haliwezi kuwa tatizo.
Katika muktadha wa kufikia ufuasi wa ISO, mbinu za kisasa za usimamizi wa ubora hutafuta kupunguza mikengeuko na kufikia matokeo ambayo yanakidhi mahitaji maalum. Mbinu hizi zinatambua umuhimu wa mambo yafuatayo:
· Kuridhika kwa Wateja. Kuelewa, kutathmini, kutambua na kusimamia mahitaji ya wateja ili kukidhi matarajio ya wateja. Hili linahitaji mchanganyiko wa kufaa (lazima mradi utoe kile ulichofanyiwa) na utumizi (bidhaa au huduma lazima ikidhi mahitaji halisi).
· Kuzuia ni muhimu zaidi kuliko ukaguzi. Ubora unapaswa kupangwa, kuendelezwa na kujengwa ndani, sio kukaguliwa katika usimamizi wa mradi au utoaji wa bidhaa zinazoletwa. Gharama ya kuzuia makosa kwa ujumla ni ya chini sana kuliko gharama ya kusahihisha mara tu inapogunduliwa kupitia ukaguzi au katika matumizi.
· Uboreshaji unaoendelea. Mzunguko wa mpango-do-check-act (PDCA), mfano ulioelezewa na Shewhart na kuboreshwa na Deming, ndio msingi wa uboreshaji wa ubora. Zaidi ya hayo, mipango ya kuboresha ubora kama vile Usimamizi wa Ubora wa Jumla (TQM), Six Sigma, na Lean Six Sigma kwa pamoja inaweza kuboresha ubora wa usimamizi wa mradi na pia ubora wa bidhaa ya mradi. Miundo ya uboreshaji wa mchakato ni pamoja na Muundo wa Ubora wa Malcolm Baldridge, Muundo wa Ukomavu wa Usimamizi wa Miradi ya Shirika (OPM3®), na Muundo wa Ukomavu wa Uwezo uliounganishwa (CMMI®).
· Wajibu wa usimamizi. Mafanikio yanahitaji ushiriki wa wanachama wote wa timu ya mradi. Hata hivyo, usimamizi hubakiza, chini ya wajibu wa ubora, wajibu ufaao wa kutoa rasilimali zinazofaa kwa kiasi kinachofaa.
· Gharama ya ubora(gharama ya ubora, COQ). Gharama ya ubora ni jumla ya gharama ya kazi ya utiifu na kutofuata sheria ambayo lazima ifanywe kama juhudi za kufidia kwa sababu mara ya kwanza kazi hiyo inapojaribiwa, kuna uwezekano kwamba baadhi ya kiasi kinachohitajika cha kazi kinaweza kuwa nacho au cha. imefanywa vibaya.. Gharama ya kufanya kazi ya uhakikisho wa ubora inaweza kutokea katika kipindi chote cha maisha ya kitu kinachoweza kutolewa. Kwa mfano, maamuzi yaliyofanywa na timu ya mradi yanaweza kuathiri gharama za uendeshaji zinazohusiana na utumiaji uliokamilika. Gharama za ubora baada ya kufungwa zinaweza kutokana na kurejesha bidhaa, madai ya udhamini na kampeni za kurejesha bidhaa. Kwa hivyo, kutokana na hali ya muda ya mradi na manufaa yanayoweza kupatikana kutokana na kupunguza gharama ya ubora baada ya mradi, mashirika yanayofadhili yanaweza kuamua kuwekeza katika kuboresha ubora wa bidhaa. Uwekezaji huu kwa kawaida hufanywa katika eneo la kazi ya utiifu ili kuzuia kasoro au kupunguza gharama ya kasoro kwa kukagua vitengo visivyolingana. Zaidi ya hayo, masuala yanayohusiana na COQ ya baada ya mradi yanapaswa kushughulikiwa katika usimamizi wa programu na mchakato wa usimamizi wa kwingineko, kwa mfano, ofisi za usimamizi wa mradi, programu na kwingineko zinapaswa kutumia mbinu sahihi za uchambuzi, violezo na mbinu za ugawaji wa fedha kwa madhumuni haya.
Zana Saba Muhimu za Ubora
Zana saba za ubora wa msingi, pia zinajulikana katika tasnia kama zana za 7QC, zinatumika katika muktadha wa mzunguko wa PDCA kushughulikia maswala yanayohusiana na ubora. Mchele. hapa chini ni kielelezo cha dhana cha zana saba kuu za ubora, ambazo ni pamoja na:
· Michoro ya sababu-na-athari, pia huitwa michoro ya mifupa ya samaki au michoro ya Ishikawa. Ufafanuzi wa tatizo, ulio kwenye kichwa cha mfupa wa samaki, hutumika kama kianzio cha kufuatilia chanzo cha tatizo hadi chanzo kinachohitaji kuchukuliwa hatua. Maelezo ya tatizo kwa kawaida ni taarifa ya tatizo kama pengo linalopaswa kurekebishwa au lengo la kufikiwa. Utafutaji wa sababu unafanywa kwa kuchunguza maelezo ya tatizo na kutafuta majibu kwa swali "kwa nini" hadi sababu ya mizizi itambuliwe ambayo inahitaji hatua, au mpaka uwezekano wote wa busara kwenye kila sehemu ya mifupa ya samaki umekamilika. Michoro ya mifupa ya samaki mara nyingi husaidia wakati wa kujaribu kuoanisha athari zisizohitajika zinazoonekana kama tofauti fulani na sababu iliyotambuliwa ambayo timu za mradi zinahitaji kuchukua hatua za kurekebisha ili kuondoa tofauti hiyo inayopatikana kwenye chati ya udhibiti.
· Chati za mtiririko, pia huitwa ramani za mchakato, kwa sababu zinaonyesha mlolongo wa hatua na uwezekano wa matawi ya mchakato unaobadilisha pembejeo moja au zaidi kuwa matokeo moja au zaidi. Chati mtiririko huakisi shughuli, sehemu za maamuzi, mizunguko, njia sambamba, na mpangilio wa utekelezaji wa michakato kwa kuwakilisha, kama ramani, maelezo ya uendeshaji ya taratibu zilizopo ndani ya msururu wa thamani mlalo wa muundo wa SIPOC. Chati za mtiririko zinaweza kusaidia katika kuelewa na kukadiria gharama ya ubora ndani ya mchakato. Hili linaafikiwa kwa kutumia mantiki ya tawi la mtiririko wa kazi na masafa yanayohusiana nayo ili kukadiria thamani ya pesa inayotarajiwa ya kazi ya utiifu na kazi ya kutotii inayohitajika ili kutoa matokeo yanayolingana.
· karatasi za kukusanya data, Pia inajulikana kama karatasi za kuhesabia, inaweza kutumika kama orodha wakati wa kukusanya data. Majedwali ya Kukusanya Data hutumika kupanga ukweli kwa njia ambayo itaweza kunasa data muhimu kuhusu suala linalowezekana la ubora. Ni muhimu sana kwa kunasa data ya kigezo wakati wa ukaguzi ili kutambua kasoro. Kwa mfano, data kuhusu matukio au matokeo ya kasoro zinazokusanywa kwa kutumia laha za kukusanya data mara nyingi huonyeshwa kwa kutumia chati za Pareto.
· Chati za Pareto ni chati za pau zenye umbo maalum na hutumiwa kutambua vyanzo vichache muhimu vinavyosababisha athari nyingi za tatizo. Kategoria zinazoonyeshwa kwenye mhimili mlalo zinawakilisha usambaaji uliopo wa uwezekano kwa kuzingatia 100% ya uchunguzi unaowezekana. Thamani ya mzunguko unaolingana wa kutokea kwa kila sababu iliyo na lebo, iliyoonyeshwa kwenye mhimili mlalo, hupungua hadi kufikia chanzo chaguo-msingi kiitwacho "nyingine", ambacho kinawajibika kwa sababu ambazo hazijabainishwa. Kwa kawaida, chati ya Pareto hupangwa katika kategoria zinazopima ama marudio ya tukio au matokeo.
· Histograms ni aina maalum ya chati ya miraba inayotumika kuelezea kituo cha usambazaji, tofauti na umbo la usambazaji wa takwimu. Tofauti na chati ya udhibiti, histogram haizingatii athari ya muda kwenye tofauti iliyopo ndani ya usambazaji.
· Kadi za kudhibiti hutumika kubainisha kama mchakato ni thabiti au la na kama unafanya kazi kwa kutabirika. Vikomo vya chini na vya juu vilivyotolewa na vipimo vinatokana na mahitaji yaliyowekwa katika makubaliano. Zinaonyesha viwango vya juu zaidi na vya chini vinavyoruhusiwa. Adhabu zinazohusiana na matokeo ya maadili nje ya mipaka iliyowekwa na vipimo zinaweza kuwekwa. Mipaka ya udhibiti wa juu na wa chini hutofautiana na mipaka iliyotolewa na vipimo. Vikomo vya udhibiti huwekwa kwa kutumia mahesabu ya kawaida ya takwimu na kanuni ili hatimaye kuamua uwezekano wa asili wa kuleta utulivu wa mchakato. Msimamizi wa mradi na washikadau husika wanaweza kutumia vikomo vya udhibiti vilivyokokotwa kitakwimu ili kubainisha pointi ambapo hatua za kurekebisha zitachukuliwa ili kuzuia utendakazi usio wa asili. Madhumuni ya hatua ya kurekebisha kawaida ni kudumisha utulivu wa asili wa mchakato thabiti na mzuri. Kwa michakato inayojirudia, vikomo vya udhibiti kwa kawaida ni ±3 sigma ya maana ya mchakato, ambayo imewekwa kuwa 0. Mchakato unachukuliwa kuwa nje ya udhibiti ikiwa: (1) uhakika wa data uko nje ya mipaka ya udhibiti; (2) nukta saba zinazofuatana ziko juu ya mstari wa kati; au (3) nukta saba mfululizo ziko chini ya mstari wa kati. Chati za udhibiti zinaweza kutumika kudhibiti aina mbalimbali za vigeu vya matokeo. Ingawa mara nyingi hutumika kufuatilia shughuli zinazojirudia zinazohitajika ili kutengeneza bidhaa za viwandani, zinaweza pia kutumika kudhibiti tofauti za gharama na ratiba, kiasi na marudio ya mabadiliko ya upeo, au matokeo mengine ya usimamizi ili kusaidia kubainisha ikiwa michakato ya usimamizi wa mradi inadhibitiwa.
· Viwanja zimepangwa jozi zilizopangwa (X, Y), wakati mwingine huitwa viwanja vya uunganisho, kwa sababu hutumiwa kuelezea mabadiliko katika kutofautiana tegemezi, Y, kuhusiana na mabadiliko yaliyozingatiwa katika kutofautiana kwa kujitegemea, X. Mwelekeo wa uwiano unaweza kuwa sawia. (uwiano chanya), kinyume (uwiano hasi), au muundo wa uunganisho unaweza kuwa haupo (uwiano wa sifuri). Ikiwa uunganisho unaweza kuanzishwa, mstari wa rejista unaweza kuamuliwa na kutumiwa kukadiria jinsi mabadiliko katika kigezo huru kitabadilisha thamani ya kigezo tegemezi.
Zana za usimamizi na udhibiti wa ubora
Mchakato wa uhakikisho wa ubora hutumia zana na mbinu za kupanga usimamizi wa ubora na michakato ya udhibiti wa ubora. Kwa kuongezea, zana zingine zinazopatikana ni pamoja na:
· Michoro ya Mshikamano. Mchoro wa uhusiano ni sawa na ramani ya akili kwa kuwa hutumiwa kutoa mawazo ambayo yanaweza kuunganishwa ili kuunda njia iliyopangwa ya kufikiri juu ya tatizo. Katika mchakato wa usimamizi wa mradi, uundaji wa WBS unaweza kuboreshwa kwa kutumia mchoro wa ushirika kuunda mtengano wa yaliyomo.
· Michoro ya mchakato wa utekelezaji wa programu(chati za mpango wa uamuzi wa mchakato, PDPC). Inatumika kuelewa lengo kuhusiana na hatua zilizochukuliwa kufikia lengo. PDPC ni mbinu muhimu kwa ajili ya kupanga kufahamu hasara, kwani husaidia timu kutarajia hatua za kati ambazo zinaweza kuzuia kufikia lengo.
· Grafu za Uhusiano Mwelekeo. Urekebishaji wa michoro ya uhusiano. Grafu za Uhusiano Mwelekeo ni mchakato wa ubunifu wa utatuzi wa matatizo katika hali changamano za wastani zinazobainishwa na uhusiano wa kimantiki uliofungamana wa hadi vipengee 50 vinavyohusiana. Grafu ya uhusiano iliyoelekezwa inaweza kutengenezwa kutokana na data iliyopatikana kutoka kwa zana zingine kama vile mchoro wa uhusiano, mchoro wa mti au mchoro wa mfupa wa samaki.
· Michoro ya miti. Pia inajulikana kama michoro ya utaratibu, inaweza kutumika kuonyesha mtengano wa madaraja kama vile WBS, muundo wa uharibifu wa hatari (RBS), na muundo wa shirika (OBS). Katika usimamizi wa mradi, michoro ya miti ni muhimu kwa kuibua mahusiano ya mzazi na mtoto katika safu yoyote ya mtengano ambayo hutumia seti ya utaratibu wa sheria kufafanua uhusiano wa kuripoti. Michoro ya miti inaweza kuwa ya mlalo (kwa mfano, daraja la hatari) au wima (kwa mfano, uongozi wa timu au OBS). Kwa sababu michoro ya miti huruhusu matawi yaliyowekwa kiota ambayo huishia katika hatua moja ya uamuzi, ni muhimu kama miti ya maamuzi ya kubainisha thamani inayotarajiwa ya idadi ndogo ya mahusiano ambayo yamepangwa kwa utaratibu.
· Matrices ya kipaumbele. Hutumika kubainisha masuala muhimu na njia mbadala zinazofaa za kuyapa kipaumbele kama seti ya suluhu za utekelezaji. Vigezo hupewa kipaumbele na kuwekewa uzito kabla ya kutumiwa kwa njia mbadala zote zinazopatikana ili kupata alama za hisabati ili kuorodhesha njia mbadala zote.
· Vielelezo vya mtandao wa uendeshaji. Hapo awali ilijulikana kama chati za vishale. Hizi ni pamoja na miundo ya michoro ya mtandao kama vile shughuli kwenye mshale (AOA) na shughuli inayotumika sana kwenye umbizo la nodi (AON). Michoro ya mtandao wa shughuli hutumiwa pamoja na mbinu za kuratibu mradi kama vile Mbinu ya Tathmini na Mapitio ya Mpango (PERT), Mbinu Muhimu ya Njia (CPM), na Mbinu ya Mchoro wa Utangulizi (PDM).
· Chati za Matrix. Zana ya usimamizi na ubora inayotumiwa kuchanganua data ndani ya muundo wa shirika ulioundwa kwenye tumbo. Kwa msaada wa mchoro wa matrix, wanatafuta kuonyesha nguvu ya utegemezi kati ya mambo, sababu, na malengo, yaliyoonyeshwa kwenye tumbo kwa namna ya safu na safu.
9. MRADI USIMAMIZI WA RASILIMALI WATU
Usimamizi wa rasilimali watu wa mradi unajumuisha michakato ya kuandaa, kusimamia na kuongoza timu ya mradi. Timu ya mradi ina watu ambao wamefafanua majukumu na majukumu ya utekelezaji wa mradi. Washiriki wa timu ya mradi wanaweza kuwa na seti tofauti za ujuzi, wanaweza kuwa wa kudumu au wa muda, na wanaweza kuongezwa au kuondolewa kutoka kwa timu wakati mradi unaendelea. Washiriki wa timu ya mradi wanaweza pia kujulikana kama wafanyikazi wa mradi. Ingawa washiriki wa timu ya mradi wamepewa majukumu na majukumu maalum, ushiriki wa washiriki wote wa timu katika kupanga mradi na kufanya maamuzi ni muhimu kwa mradi. Kuhusisha washiriki wa timu huwaruhusu kutumia uzoefu wao uliopo katika kupanga mradi na kuimarisha umakini wa timu katika kufikia matokeo ya mradi.
Chati za shirika na maelezo ya kazi
Kuna miundo mbalimbali ya kuweka kumbukumbu za usambazaji wa majukumu na majukumu ya washiriki wa timu. Miundo mingi huangukia katika mojawapo ya aina tatu: daraja, matrix, na maandishi. Kwa kuongeza, baadhi ya kazi za mradi huonekana katika mipango ya kusaidia, kama vile hatari, ubora, au mipango ya mawasiliano. Bila kujali ni njia gani inatumiwa, lengo ni sawa kila wakati - kuhakikisha kuwa kila kifurushi cha kazi kina jukumu lisilo na utata kwa utekelezaji wake na kwamba kila mshiriki wa timu anaelewa wazi jukumu na majukumu yao. Kwa mfano, muundo wa hierarkia unaweza kutumika kuwakilisha majukumu ya kiwango cha juu, muundo wa maandishi ni bora kwa kuweka kumbukumbu za maeneo ya uwajibikaji kwa undani.
Mpango wa Usimamizi wa Rasilimali Watu unajumuisha, miongoni mwa mambo mengine:
· Wajibu na wajibu. Unapoorodhesha majukumu na wajibu unaohitajika kutekeleza mradi, zingatia yafuatayo:
o Wajibu. Kipengele kinachokubaliwa na mfanyakazi au kupewa mfanyakazi wa mradi. Mifano ya majukumu katika mradi ni Mhandisi wa Ujenzi, Mchambuzi wa Biashara, na Mratibu wa Majaribio. Maelezo ya wazi ya jukumu katika suala la mamlaka, majukumu na mipaka inapaswa kuandikwa.
o Mamlaka. Haki ya kufanya rasilimali za mradi, kufanya maamuzi, kusaini vibali, kukubali yale yanayowasilishwa, na kushawishi washiriki wengine wa timu kutekeleza kazi ya mradi. Mifano ya maamuzi ambayo yanahitaji mamlaka iliyo wazi na sahihi ni pamoja na kuchagua jinsi ya kufanya operesheni, kukubali ubora na jinsi ya kukabiliana na hitilafu za muundo. Washiriki wa timu hufanya vizuri zaidi wakati kiwango cha mamlaka cha kila mmoja wao kinalingana na eneo lao la uwajibikaji.
o Wajibu. Majukumu na kazi aliyopewa ambayo mwanachama wa timu ya mradi lazima afanye ili kukamilisha shughuli za mradi.
o Sifa. Ujuzi na uwezo unaohitajika kufanya shughuli ulizopewa ndani ya vikwazo vya mradi. Ikiwa washiriki wa timu ya mradi hawana sifa zinazohitajika, basi mradi unaweza kuwa hatarini. Ikiwa tofauti hizo zitatambuliwa, hatua za kuzuia zinapaswa kuchukuliwa, kama vile mafunzo, kuajiri wataalam waliohitimu, au kufanya mabadiliko yanayofaa kwa ratiba au upeo wa mradi.
Chati za shirika la mradi. Chati ya shirika la mradi ni uwakilishi wa picha wa muundo wa timu ya mradi na uhusiano wa kuripoti kati ya wanachama wake. Kulingana na mahitaji ya mradi, inaweza kuwa rasmi au isiyo rasmi, ya kina au ya jumla. Kwa mfano, chati ya shirika la mradi kwa timu ya kukabiliana na dharura ya watu 3,000 itakuwa na maelezo zaidi kuliko chati ya ndani ya mradi na timu ya watu 20.
· Mpango wa wafanyikazi. Mpango wa utumishi ni sehemu ya mpango wa usimamizi wa rasilimali watu unaoeleza ni lini na jinsi gani washiriki wa timu ya mradi wataajiriwa na kwa muda gani watahitajika. Inaeleza jinsi ya kukidhi mahitaji ya rasilimali watu. Kulingana na mahitaji ya mradi, mpango wa wafanyakazi unaweza kuwa rasmi au usio rasmi, wa kina au wa jumla. Mpango huu unasasishwa kila wakati wakati wa mradi ili kuonyesha shughuli zinazoendelea za kujaza na kukuza timu ya mradi. Taarifa zilizomo katika mpango wa wafanyakazi hutofautiana kulingana na eneo la maombi na ukubwa wa mradi, lakini kwa hali yoyote inapaswa kujumuisha vipengele vifuatavyo:
o Kuajiri. Wakati wa kupanga kuajiri washiriki wa timu ya mradi, maswali kadhaa hutokea. Kwa mfano, rasilimali watu iliyopo ya shirika itatumika au wataajiriwa kutoka nje kwa misingi ya kimkataba; ikiwa washiriki wa timu watafanya kazi katika eneo moja au wanaweza kufanya kazi kwa mbali; ni gharama gani inayolingana na kila ngazi ya ujuzi inayohitajika kwa mradi; na ni kiwango gani cha usaidizi wa timu ya mradi ambacho idara ya rasilimali watu ya shirika na viongozi wa utendaji wanaweza kutoa.
o Kalenda za rasilimali. Kalenda zinazoamua upatikanaji wa rasilimali fulani katika siku fulani za kazi na zamu. Mpango wa uajiri unabainisha muda wa kuhusika kwa washiriki wa timu ya mradi, kibinafsi na kwa pamoja, na vile vile wakati wa shughuli za kuajiri, kama vile kuajiri wafanyikazi, zinafaa kuanza. Chombo kimoja cha kuchora rasilimali watu ni chati ya upau wa rasilimali, inayotumiwa na timu ya usimamizi wa mradi kama njia ya kuibua au kugawa rasilimali kwa washikadau wote. Chati hii inaonyesha idadi ya saa ambazo mtu, idara, au timu nzima ya mradi inahitaji kila wiki au mwezi kwa muda wa mradi. Chati inaweza kujumuisha mstari mlalo unaowakilisha idadi ya juu zaidi ya saa zilizokokotwa kwa rasilimali fulani. Ikiwa pau katika chati ziko nje ya saa za juu zaidi zinazopatikana, basi mkakati wa uboreshaji wa rasilimali unahitaji kutumika, kama vile kutenga rasilimali za ziada au kupanga upya ratiba.
o Mpango wa kuachiliwa kwa wafanyikazi. Kuamua jinsi na wakati wa kuwaachilia washiriki wa timu kutoka kwa majukumu ya mradi kuna faida kwa mradi na washiriki wa timu. Wanachama wa timu wanapoondolewa kushiriki katika mradi, hii inaondoa malipo kwa wafanyakazi ambao tayari wamekamilisha sehemu yao ya kazi katika mradi huo, na hivyo kupunguza gharama ya mradi huo. Hali ya kimaadili kwa ujumla inaboreka ikiwa mpito mzuri kwa miradi mipya tayari umepangwa mapema. Mpango wa kuwaachilia wafanyakazi pia unaweza kupunguza hatari za rasilimali watu zinazoweza kutokea wakati wa utekelezaji au mwishoni mwa mradi.
o Mahitaji ya mafunzo. Ikiwa kuna wasiwasi kwamba sifa za washiriki wa timu waliopewa mradi hazitoshi, basi mpango wa mafunzo ya wafanyikazi unapaswa kutayarishwa kama sehemu ya mpango wa mradi. Mpango huo unaweza pia kujumuisha programu za mafunzo kwa washiriki wa timu zitakazoongoza kwa uidhinishaji utakaochangia kukamilika kwa mradi kwa mafanikio.
o Kutambuliwa na thawabu. Vigezo vilivyo wazi na mfumo wa malipo uliopangwa husaidia kuchochea na kusaidia tabia inayotakiwa ya watu wanaohusika katika mradi. Ili utambuzi na zawadi ziwe na ufanisi, lazima ziwe kulingana na vitendo, utendakazi na utendakazi chini ya udhibiti wa mtu binafsi. Kwa mfano, mshiriki wa timu anaweza tu kutuzwa kwa kutimiza kiwango fulani cha gharama ikiwa ana mamlaka ya kutosha ya kudhibiti maamuzi yanayoathiri gharama. Kuunda mpango kwa kutumia muda wa zawadi huhakikisha kuwa zawadi haijasahaulika. Utambuzi na zawadi ni sehemu ya mchakato wa ukuzaji wa timu ya mradi.
o Kuzingatia. Mpango wa usimamizi wa utumishi unaweza kujumuisha mikakati ya kuhakikisha kuwa mradi unazingatia kanuni zilizopo za serikali, masharti ya mkataba wa kazi, na sera zingine zilizowekwa za rasilimali watu.
o Usalama. Mpango wa wafanyakazi, pamoja na rejista ya hatari, inaweza kujumuisha sera na taratibu za kulinda wanachama wa timu kutokana na ajali.
Mfano mmoja unaotumiwa kuelezea maendeleo ya timu ni ngazi ya Tuckman (Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977), ambayo inajumuisha hatua tano za maendeleo ambazo timu lazima zipitie. Kawaida hatua hizi huja kwa mpangilio, lakini sio kawaida kwa timu kukwama katika hatua fulani au kurudi kwenye hatua ya awali. Katika miradi ambayo washiriki wa timu wamefanya kazi pamoja hapo awali, hatua fulani zinaweza kurukwa.
· Malezi. Katika hatua hii, timu huja pamoja na kujifunza kuhusu mradi na majukumu yao rasmi na wajibu ndani yake. Washiriki wa timu katika awamu hii huwa huru kutoka kwa kila mmoja na sio wazi haswa.
Dhoruba. Katika hatua hii, timu huanza kusoma kazi kwenye mradi huo, kiufundi suluhisho na mbinu za usimamizi wa mradi. Ikiwa washiriki wa timu hawashirikiani na kuwa wazi kwa mawazo na mitazamo tofauti, mazingira yanaweza kukosa tija.
· Suluhu. Wakati wa hatua ya marekebisho, washiriki wa timu huanza kufanya kazi pamoja na kurekebisha tabia zao za kazi na tabia ili kuwezesha kazi ya pamoja. Washiriki wa timu hujifunza kuaminiana.
· Ufanisi. Timu ambazo zimefika hatua ya utendaji hufanya kazi kama kitengo kilichopangwa vyema. Wao ni huru na kutatua matatizo kwa utulivu na kwa ufanisi.
· Kukamilika. Katika hatua hii, timu inakamilisha kazi na kuendelea na mradi unaofuata. Hii kwa kawaida hutokea wakati watu wanaachiliwa kutoka kwa mradi baada ya bidhaa kukamilika, au kama sehemu ya mchakato wa kufunga mradi au awamu.
Muda wa kila hatua maalum inategemea mienendo, nguvu na uongozi wa timu. Wasimamizi wa mradi lazima wawe na ufahamu mzuri wa mienendo ya maendeleo ya timu ili kuwezesha upitishaji mzuri wa washiriki wa timu katika hatua zote.
Kuna njia tano kuu zinazotumiwa kutatua migogoro.
Kwa kuwa kila moja ina madhumuni na matumizi yake, njia hazijaorodheshwa kwa mpangilio wowote:
· Kukwepa/kuepuka. Kuondoka kwenye hali halisi ya migogoro au inayoweza kutokea, kuahirisha suluhisho la tatizo hadi tarehe ya baadaye ili kujiandaa vyema kwa utatuzi wake au kuhamisha utatuzi wake kwa wengine.
· Kulainisha/kufaa. Kusisitiza pointi za mawasiliano badala ya maeneo ya kupingana, kuacha msimamo wa mtu kwa ajili ya mahitaji ya wengine ili kudumisha maelewano na mahusiano.
· Maelewano/suluhisho. Utafutaji wa suluhu ambazo zitakuwa za kuridhisha kwa kiwango fulani kwa pande zote ili kutatua mzozo huo kwa muda au kwa sehemu.
· Kulazimishwa / maagizo. Kushawishi maoni ya mtu kwa gharama ya wengine, kutoa suluhisho moja tu la kushinda-kupoteza, kwa kawaida kutoka kwa nafasi ya mamlaka, kutatua hali mbaya.
· Ushirikiano/utatuzi wa tatizo. Kuchanganya maoni na maoni mengi kutoka kwa mitazamo tofauti, hitaji la ushirikiano na mazungumzo ya wazi, ambayo kwa kawaida husababisha makubaliano na kuunga mkono uamuzi wa pande zote.
Mifano ya Stadi za Kuingiliana ambayo hutumiwa sana na msimamizi wa mradi ni pamoja na:
· Uongozi. Ujuzi wa uongozi ulioendelezwa unahitajika kwa mafanikio ya mradi. Uongozi ni muhimu katika awamu zote za mzunguko wa maisha ya mradi. Kuna nadharia nyingi za uongozi zinazofafanua mitindo ya uongozi, ambayo, ikiwa ni lazima, kila timu inapaswa kutumia katika hali inayofaa. Ni muhimu sana kuwasiliana maono ya jumla ya mradi kwa wanachama wa timu na kuwatia moyo kufikia ufanisi wa juu na ufanisi katika kazi zao.
· Ushawishi. Kwa sababu wasimamizi wa mradi mara nyingi huwa na mamlaka kidogo au hawana kabisa moja kwa moja juu ya washiriki wa timu yao kwa masharti ya mpangilio, uwezo wao wa kushawishi washikadau wa mradi kwa wakati unaofaa ni muhimu kwa mafanikio ya mradi. Ujuzi muhimu wa ushawishi ni pamoja na:
o uwezo wa kushawishi na kusema kwa uwazi mtazamo na msimamo;
o kiwango cha juu cha ustadi hai na mzuri wa kusikiliza;
o kuelewa na kuzingatia mitazamo tofauti katika hali yoyote;
o kukusanya taarifa muhimu na muhimu ili kutatua matatizo muhimu na kufikia makubaliano huku wakidumisha uaminifu.
· Uamuzi wenye ufanisi. Hii ni pamoja na uwezo wa kujadili na kushawishi shirika na timu ya usimamizi wa mradi. Yafuatayo ni baadhi ya mapendekezo ya kufanya maamuzi:
o haja ya kuzingatia malengo ya kufikiwa;
o Taratibu za kufanya maamuzi lazima zifuatwe;
o inahitajika kusoma mambo ya mazingira;
o ni muhimu kuchambua taarifa zilizopo;
o inahitajika kukuza sifa za kibinafsi za washiriki wa timu;
o ni muhimu kuchochea mbinu ya ubunifu ya timu kufanya kazi;
o hatari inahitaji kudhibitiwa.
10. USIMAMIZI WA MAWASILIANO YA MRADI
Usimamizi wa mawasiliano ya mradi ni pamoja na taratibu zinazohitajika ili kuhakikisha upangaji, ukusanyaji, uundaji, usambazaji, uhifadhi, risiti, usimamizi, udhibiti, ufuatiliaji na hatimaye kuhifadhi/utupaji wa taarifa za mradi. Wasimamizi wa mradi hutumia muda wao mwingi kuwasiliana na washiriki wa timu na washikadau wengine wa mradi, wawe ni wa ndani (katika ngazi zote za shirika) au nje ya shirika. Mawasiliano madhubuti huunda daraja kati ya washikadau tofauti ambao wanaweza kuwa na asili tofauti za kitamaduni na shirika, viwango tofauti vya maarifa, na maoni na maslahi tofauti ambayo huathiri au yanaweza kuwa na athari katika utekelezaji wa mradi au matokeo.
Mambo ambayo yanaweza kuathiri uchaguzi wa teknolojia ya mawasiliano ni pamoja na:
· Uharaka wa kupata habari. Uharaka, marudio na umbizo la habari itakayowasilishwa lazima izingatiwe, kwani hizi zinaweza kutofautiana kutoka mradi hadi mradi na pia katika hatua tofauti za mradi huo.
· Upatikanaji wa teknolojia. Ni lazima ihakikishwe kuwa teknolojia inayohitajika kuwezesha mawasiliano inaendana na inapatikana kwa washikadau wote katika maisha yote ya mradi.
· Urahisi wa kutumia. Ni lazima ihakikishwe kwamba teknolojia za mawasiliano zilizochaguliwa zinafaa kwa washiriki wa mradi na kwamba shughuli za mafunzo zinazofaa zinapangwa, ikiwa ni lazima.
· Mazingira ya mradi. Inahitajika kuamua ikiwa timu itakutana na kuchukua hatua kibinafsi au karibu; ikiwa washiriki wa timu watakuwa katika eneo la saa moja au zaidi; ikiwa watatumia lugha nyingi kwa mawasiliano; na, hatimaye, kama kuna mambo mengine yoyote katika mazingira ya mradi, kama vile utamaduni, ambayo yanaweza kuathiri mawasiliano.
· Usiri na usiri wa habari. Inahitajika kuamua ikiwa habari inayohamishwa imeainishwa au ya siri na ikiwa hatua za ziada zinahitajika ili kuilinda. Zingatia pia njia zinazofaa zaidi za kuwasilisha habari hizo.
Muundo wa kimsingi wa mawasiliano una mlolongo ufuatao wa hatua:
· Kuweka msimbo. Ubadilishaji (coding) wa mawazo au mawazo kuwa lugha ya msimbo na mtumaji.
· Kutuma ujumbe. Kutuma habari na mtumaji kwa kutumia chaneli ya habari (njia ya kusambaza habari). Sababu mbalimbali (kama vile umbali, teknolojia isiyojulikana, miundombinu isiyotosheleza, tofauti za kitamaduni, na ukosefu wa maelezo ya ziada) zinaweza kuzuia ujumbe huu kusambazwa. Sababu hizi kwa pamoja huitwa kelele.
· Kusimbua. Ujumbe unatafsiriwa nyuma katika mawazo na mawazo yenye maana na mpokeaji.
· Uthibitisho. Baada ya kupokea ujumbe, mpokeaji anaweza kutuma ishara (kukiri) kwamba ujumbe umepokelewa, lakini hii haimaanishi kwamba ujumbe umekubaliwa au kueleweka.
· Maoni/Jibu. Wakati ujumbe uliopokewa unatambulishwa na kueleweka, mpokeaji hubadilisha (husimba) mawazo na mawazo kuwa ujumbe na kupeleka ujumbe kwa mtumaji asilia.
Mbinu kadhaa za mawasiliano hutumika kusambaza taarifa miongoni mwa wadau wa mradi.
Njia hizi zinaweza kugawanywa katika vikundi vikubwa vifuatavyo:
· Mawasiliano maingiliano. Kati ya pande mbili au zaidi zinazohusika katika ubadilishanaji wa habari wa pande nyingi. Njia hii ni nzuri zaidi kwa kuhakikisha uelewa wa pamoja wa masuala fulani na washiriki wote; inajumuisha mikutano, simu, jumbe za papo hapo, mikutano ya video, n.k.
· Mawasiliano kwa kutoa taarifa bila ombi. Taarifa hutumwa kwa wapokeaji mahususi wanaohitaji kuipokea. Njia hii inahakikisha usambazaji wa habari, lakini haihakikishi kuwa itapokelewa au kueleweka na hadhira iliyokusudiwa. Mawasiliano ambayo hayajaombwa ni pamoja na barua, madokezo, ripoti, barua pepe, faksi, ujumbe wa sauti, blogu, taarifa kwa vyombo vya habari, n.k.
· Mawasiliano ya mahitaji. Hutumika kwa habari nyingi sana au kwa hadhira kubwa sana, na huhitaji wapokeaji kufikia maudhui yanayosambazwa kwa hiari yao wenyewe. Mbinu hizo ni pamoja na tovuti za intraneti, elimu-elektroniki, hifadhidata za masomo, hifadhi za maarifa, n.k.
Mbinu na vipengele vya usimamizi bora wa mawasiliano ni pamoja na, lakini sio mdogo kwa:
Mfano wa mpokeaji mtumaji. Tekeleza misururu ya maoni ili kutoa fursa nzuri za kujihusisha/kushiriki na kuondoa vizuizi vya mawasiliano.
· Uchaguzi wa njia za mawasiliano. Chaguo za hali kuhusu wakati wa kuwasiliana kwa maneno dhidi ya maandishi, wakati wa kuandaa madokezo yasiyo rasmi dhidi ya ripoti rasmi, na wakati wa kuzungumza ana kwa ana dhidi ya barua pepe.
· Mtindo wa kuandika. Matumizi ya sauti amilifu au turufu, muundo wa sentensi, uchaguzi wa maneno.
· Mbinu za usimamizi wa mikutano. Kuandaa ajenda na kushughulikia migogoro.
Mbinu za uwasilishaji. Ufahamu wa athari za lugha ya mwili na ukuzaji wa vifaa vya kuona.
· Mbinu za kupanga kazi za kikundi. Kufikia makubaliano na kushinda vikwazo.
· Mbinu za kusikiliza. Kusikiliza kwa bidii (uthibitisho, ufafanuzi na uthibitishaji wa uelewa) na kuondolewa kwa vikwazo vinavyoweza kuvuruga uelewa.
11. USIMAMIZI WA HATARI ZA MRADI
Usimamizi wa hatari wa mradi ni pamoja na michakato inayohusishwa na upangaji wa udhibiti wa hatari, utambuzi, uchambuzi, upangaji wa majibu na udhibiti wa hatari wa mradi. Malengo ya usimamizi wa hatari ya mradi ni kuongeza uwezekano na athari za matukio yanayofaa na kupunguza uwezekano na athari za matukio mabaya wakati wa utekelezaji wa mradi.
Hatari ya Mradi ni tukio au hali isiyo ya uhakika ambayo tukio lake huathiri vibaya au vyema malengo ya mradi, kama vile upeo, ratiba, gharama na ubora. Hatari inaweza kuwa kutokana na sababu moja au zaidi na, ikitokea, inaweza kuathiri kipengele kimoja au zaidi.
Mpango wa Usimamizi wa Hatari ni sehemu ya mpango wa usimamizi wa mradi unaoeleza jinsi shughuli za usimamizi wa hatari zitakavyoundwa na kutekelezwa. Mpango wa usimamizi wa hatari unajumuisha mambo yafuatayo:
· Mbinu. Uamuzi wa mbinu, zana na vyanzo vya data ambavyo vitatumika kudhibiti hatari katika mradi huu.
· Wajibu na majukumu. Utambulisho wa washiriki wa timu inayoongoza, washiriki wa timu wanaounga mkono, na washiriki wa timu ya usimamizi wa hatari kwa kila shughuli iliyojumuishwa katika mpango wa udhibiti wa hatari, na kufafanua majukumu yao.
· Maendeleo ya bajeti. Ukadiriaji wa fedha zinazohitajika, kwa kuzingatia rasilimali zilizotengwa, kuingizwa katika mpango wa msingi kwa gharama na maendeleo ya taratibu za matumizi ya hifadhi kwa hasara iwezekanavyo na hifadhi ya usimamizi.
· Ufafanuzi wa masharti. Kuamua muda na mzunguko wa michakato ya usimamizi wa hatari katika mzunguko wa maisha ya mradi, kuendeleza taratibu za matumizi ya hifadhi ya ratiba kwa hasara zinazowezekana, na pia kuamua shughuli za usimamizi wa hatari ambazo zitajumuishwa katika ratiba ya mradi.
· Jamii za hatari. Hutoa njia ya kuainisha vyanzo vinavyowezekana vya hatari katika vikundi. Mbinu kadhaa zinaweza kutumika, kama vile muundo kulingana na malengo ya mradi kwa kategoria. Muundo wa Uongozi wa Hatari (RBS) husaidia timu ya mradi kuzingatia vyanzo vingi ambavyo hatari za mradi zinaweza kutokea wakati wa mchakato wa kutambua hatari. Aina tofauti za miradi zinalingana na miundo tofauti ya RBS. Shirika linaweza kutumia mpango wa uainishaji wa hatari ulioundwa awali, ambao unaweza kuchukua muundo wa orodha rahisi ya kategoria au kwa njia ya RBS. RBS ni uwakilishi wa daraja la hatari kulingana na kategoria za hatari.
· Kubainisha uwezekano na athari za hatari. Uchambuzi mzuri na wa kuaminika wa hatari unahusisha kutambua viwango tofauti vya uwezekano na athari za hatari katika muktadha wa mradi. Ufafanuzi wa jumla wa viwango vya uwezekano na viwango vya athari huwekwa kulingana na mradi maalum wakati wa mchakato wa kupanga usimamizi wa hatari na kisha kutumika katika michakato inayofuata. Jedwali lililo hapa chini linatoa mfano wa ufafanuzi wa athari hasi zinazoweza kutumika katika kutathmini athari za hatari zinazohusiana na malengo manne ya mradi (majedwali sawa yanaweza kuundwa kwa athari chanya). Jedwali hapa chini linaonyesha njia za jamaa na nambari (katika kesi hii, zisizo za mstari) mbinu.
· Uwezekano na Matrix ya Athari. Matrix ya Uwezekano na Athari ni jedwali linaloonyesha uwezekano wa kila hatari kutokea na athari zake kwa malengo ya mradi ikiwa itatokea. Hatari hupewa kipaumbele kulingana na matokeo yake, ambayo yanaweza kuathiri malengo ya mradi. Njia ya kawaida ya kuweka kipaumbele ni kutumia jedwali la kuangalia au uwezekano na matrix ya athari. Kwa kawaida, shirika lenyewe huamua mchanganyiko wa uwezekano na athari, kwa msingi ambao kiwango cha hatari kinatambuliwa kama "juu", "kati" au "chini".
· Uvumilivu ulioboreshwa wa wadau. Wakati wa mchakato wa kupanga usimamizi wa hatari, uvumilivu wa washikadau unaweza kurekebishwa ili kuendana na mradi fulani.
· Miundo ya kuripoti. Miundo ya kuripoti huamua jinsi matokeo ya mchakato wa usimamizi wa hatari yatakavyoandikwa, kuchambuliwa na kushirikiwa. Miundo ya kuripoti inaelezea maudhui na muundo wa rejista ya hatari, pamoja na ripoti nyingine zozote za hatari zinazohitajika.
· Kufuatilia. Hati za kufuatilia jinsi shughuli zote zinazohusiana na hatari zinavyorekodiwa kwa madhumuni ya mradi fulani, na lini na jinsi michakato ya udhibiti wa hatari itakaguliwa.
Mbinu za Chati
Njia za mchoro wa hatari ni pamoja na:
· Michoro ya uhusiano wa sababu-na-athari. Michoro hii, inayojulikana pia kama michoro ya Ishikawa au michoro ya mifupa ya samaki, hutumiwa kubainisha sababu za hatari.
· Chati mtiririko wa mchakato au mfumo. Aina hii ya onyesho la picha huonyesha mpangilio wa mwingiliano wa vipengele mbalimbali vya mfumo na uhusiano wao wa sababu-na-athari.
· Michoro ya ushawishi. Uwakilishi wa kimchoro wa hali zinazoonyesha uhusiano wa sababu na athari, mfuatano wa matukio kwa wakati, na uhusiano mwingine kati ya vigezo na matokeo.
Uchambuzi wa SWOT
Njia hii inakuwezesha kuchambua mradi kutoka kwa mtazamo wa kila moja ya vipengele: nguvu, udhaifu, fursa, na vitisho (SWOT), ambayo hufanya utambuzi wa hatari kuwa kamili zaidi, kwa kuzingatia hatari ndani ya mradi huo. Wakati wa kutumia njia hii, mtu huanza kwa kutambua nguvu na udhaifu wa shirika, akizingatia ama mradi, au shirika, au eneo la biashara kwa ujumla. Uchambuzi wa SWOT kisha hubainisha fursa zozote za mradi zinazotokana na uwezo wa shirika, pamoja na vitisho vyovyote vinavyotokana na udhaifu wake. Uchambuzi huu pia huchunguza jinsi uwezo wa shirika unavyokabiliana na vitisho na kubainisha fursa zinazoweza kutumika kushinda udhaifu.
Daftari la Hatari
Matokeo kuu ya mchakato wa kutambua hatari ni ingizo la awali kwenye rejista ya hatari. Rejesta ya hatari ni hati iliyo na matokeo ya uchambuzi wa hatari na mipango ya kukabiliana na hatari. Rejesta ya hatari hunasa matokeo ya michakato mingine ya udhibiti wa hatari inapotekelezwa, na hivyo kusababisha ongezeko la kiwango na aina mbalimbali za taarifa zilizomo kwenye rejista ya hatari kwa muda. Maandalizi ya rejista ya hatari huanza wakati wa mchakato wa kutambua hatari, wakati ambapo rejista imejaa habari zifuatazo. Taarifa hii basi hutolewa kwa michakato mingine inayohusiana na usimamizi wa mradi na usimamizi wa hatari.
· Orodha ya hatari zilizotambuliwa. Hatari zilizotambuliwa zimeelezewa kwa undani wa kutosha. Orodha hii inaweza kutumia muundo maalum kuelezea hatari, kwa mfano: TUKIO linaweza kutokea ambalo litakuwa na ATHARI, au ikiwa kuna SABABU, TUKIO linaweza kutokea ambalo litakuwa na MATOKEO. Kwa kuongeza, kwa kuunda orodha ya hatari zilizotambuliwa, sababu za msingi za hatari hizo zinaweza kuwa wazi zaidi. Hizi ni hali au matukio ya kimsingi ambayo yanaweza kusababisha hatari moja au zaidi zilizotambuliwa. Zinapaswa kurekodiwa na kutumiwa kusaidia utambuzi wa hatari katika siku zijazo katika mradi huu na mwingine.
· Orodha ya majibu yanayowezekana. Wakati mwingine mchakato wa kutambua hatari unaweza kutambua majibu yanayowezekana kwao. Hatua kama hizo za mwitikio, zikitambuliwa wakati wa mchakato huu, zinafaa kutumika kama michango katika mchakato wa kupanga kukabiliana na hatari.
Uchambuzi wa hatari ya ubora- mchakato wa kutanguliza hatari kwa uchambuzi au hatua zaidi kwa kutathmini na kulinganisha athari zao na uwezekano wa kutokea. Faida kuu ya mchakato huu ni kwamba inaruhusu wasimamizi wa mradi kupunguza kutokuwa na uhakika na kuzingatia hatari zinazopewa kipaumbele cha juu.
Uchambuzi wa hatari ya kiasi- mchakato wa uchambuzi wa nambari za athari za hatari zilizotambuliwa kwa malengo ya mradi kwa ujumla. Faida kuu ya mchakato huu ni kwamba hutoa taarifa za kiasi cha hatari ili kusaidia kufanya maamuzi ili kupunguza kutokuwa na uhakika wa mradi.
Mbinu za kukusanya na kuwasilisha taarifa
· Kufanya mahojiano. Mbinu za mahojiano hutoa uzoefu na data ya kihistoria ili kubaini uwezekano na athari za hatari kwenye malengo ya mradi. Taarifa inayohitajika inategemea aina ya usambazaji wa uwezekano unaotumiwa. Kwa mfano, kwa baadhi ya mifano ya usambazaji inayotumiwa sana, unahitaji kukusanya taarifa kuhusu matumaini (uwezekano mdogo), kukata tamaa (uwezekano mkubwa), na uwezekano mkubwa wa hali. Kuandika uhalali wa safu za hatari na mawazo yanayohusiana nayo ni kipengele muhimu cha usaili wa hatari kwani hati hizi huruhusu makisio kufanywa kuhusu kutegemewa na uhalali wa uchanganuzi.
· Usambazaji wa uwezekano. Usambazaji wa uwezekano unaoendelea, unaotumiwa sana katika uundaji wa mfano na uigaji, unawakilisha kutokuwa na uhakika katika maadili kama vile muda wa shughuli za ratiba na gharama ya vipengele vya mradi. Usambazaji tofauti unaweza kutumika kuwakilisha matukio yasiyo na uhakika, kama vile matokeo ya mtihani au matukio ya mti wa maamuzi. Kwenye mtini. Ifuatayo ni mifano miwili ya usambazaji unaoendelea kutumika. Usambazaji kama huo huelezea mifumo ambayo inalingana na data inayopatikana kwa kawaida kutokana na uchanganuzi wa kiasi cha hatari. Usambazaji sare unaweza kutumika katika hali ambapo hakuna thamani dhahiri ambayo ina uwezekano mkubwa kuliko zingine kati ya mipaka iliyobainishwa ya juu na ya chini, kama vile katika hatua ya mapema ya muundo.
Mbinu za uchambuzi wa kiasi na mfano wa hatari
Njia zinazotumiwa sana hutumia mbinu za uchanganuzi zinazoendeshwa na hafla na mradi, pamoja na:
· Uchambuzi wa unyeti. Uchambuzi wa unyeti husaidia kutambua hatari na athari kubwa iwezekanavyo kwenye mradi. Inasaidia kuelewa jinsi tofauti katika malengo ya mradi yanahusiana na tofauti katika kutokuwa na uhakika mbalimbali. Kwa upande mwingine, inabainisha kiwango ambacho kutokuwa na uhakika wa kila kipengele cha mradi huathiri lengo linalofanyiwa utafiti, huku vipengele vingine vyote visivyo na uhakika viko katika maadili yao ya msingi. Njia moja ya kawaida ya kuonyesha uchanganuzi wa unyeti ni chati ya kimbunga (Mchoro hapa chini), ambayo ni muhimu kwa kulinganisha umuhimu wa jamaa na athari za vigeuzo ambavyo vina kiwango cha juu cha kutokuwa na uhakika na vigeu vingine, vilivyo thabiti zaidi. Chati ya kimbunga pia ni muhimu katika uchanganuzi wa hali za kuchukua hatari zinazotumika kwa hatari fulani, uchanganuzi wa kiasi ambao unaonyesha kuwa faida zinazowezekana ni kubwa kuliko athari hasi zinazolingana. Chati ya kimbunga ni aina maalum ya chati ya pau inayotumika katika uchanganuzi wa unyeti ili kulinganisha umuhimu wa vigeu. Katika chati ya kimbunga, mhimili wa y ni kila aina ya kutokuwa na uhakika katika thamani za msingi, na mhimili wa x ni uenezaji au uunganisho wa kutokuwa na uhakika kuhusu matokeo yanayochunguzwa. Katika takwimu hii, kila kutokuwa na uhakika kuna upau wa mlalo (mstari), na wima unaonyesha kutokuwa na uhakika na kupungua kwa kuenea kutoka kwa maadili ya msingi.
· Uchambuzi wa thamani ya fedha inayotarajiwa. Uchanganuzi wa thamani ya fedha inayotarajiwa (EMV) ni mbinu ya takwimu inayokokotoa matokeo ya wastani wakati kuna matukio katika siku zijazo ambayo yanaweza kutokea au yasifanyike (yaani, uchanganuzi bila uhakika). EMV ya fursa nzuri kawaida huonyeshwa kwa maneno mazuri, na ya vitisho - kwa maneno mabaya. EMV inahitaji dhana ya hatari-isiyo na hatari nyingi, wala, kinyume chake, kukataa kabisa. Ili kuhesabu EMV kwa mradi, unahitaji kuzidisha thamani ya kila matokeo iwezekanavyo kwa uwezekano wa tukio lake, na kisha kuongeza maadili yanayotokana pamoja. Kwa kawaida, aina hii ya uchambuzi hutumiwa kwa namna ya uchambuzi wa mti wa uamuzi.
· Kuiga na kuiga. Uigaji wa mradi hutumia modeli kubainisha athari zinazoweza kusababishwa na kutokuwa na uhakika wa kina kwenye malengo ya mradi. Uigaji kawaida hufanywa kwa kutumia njia ya Monte Carlo. Kwa kuiga, muundo wa mradi huhesabiwa mara nyingi (mara kwa mara), na kwa kila marudio, thamani za pembejeo (kwa mfano, makadirio ya gharama au muda wa shughuli) huchaguliwa nasibu kutoka kwa usambazaji wa uwezekano wa vigezo hivi. Wakati wa marudio, histogram huhesabiwa (kwa mfano, gharama ya jumla au tarehe ya kukamilika). Uchambuzi wa hatari ya gharama hutumia makadirio ya gharama. Uchambuzi wa hatari kwenye ratiba hutumia mchoro wa mtandao wa ratiba na makadirio ya muda. Matokeo kutoka kwa uigaji wa hatari ya gharama kwa kutumia modeli ya vipengele vitatu na masafa ya hatari yanaonyeshwa kwenye Mchoro 1. chini. Takwimu inaonyesha uwezekano unaolingana wa kufikia malengo fulani ya thamani. Mikondo inayofanana inaweza kutengenezwa kwa madhumuni mengine ya mradi.
Mikakati ya kukabiliana na hatari hasi (vitisho)
· Ukwepaji. Kuepuka hatari ni mkakati wa kukabiliana na hatari ambapo timu ya mradi huchukua hatua ili kuondoa tishio au kulinda mradi kutokana na athari zake. Kama sheria, inahusisha kubadilisha mpango wa usimamizi wa mradi kwa njia ya kuondoa kabisa tishio. Msimamizi wa mradi pia anaweza kuzuia malengo ya mradi kutoka kwa kukabiliwa na hatari au kubadilisha lengo ambalo liko hatarini (kwa mfano, kupanua wigo wa ratiba, kubadilisha mkakati, au kupunguza wigo). Mkakati wa kuepusha kabisa ni kusitisha mradi kabisa. Baadhi ya hatari zinazotokea mapema katika mradi zinaweza kuepukwa kwa kufafanua mahitaji, kupata taarifa, kuboresha mawasiliano, au kupata ujuzi.
· Tangaza. Uhamisho wa Hatari - Mkakati wa kukabiliana na hatari ambapo timu ya mradi huhamisha matokeo ya tishio, pamoja na jukumu la kujibu, kwa mtu mwingine. Hatari inapohamishwa, jukumu la kuisimamia huhamishiwa kwa upande mwingine; hatari haijaondolewa. Uhamisho wa hatari haimaanishi kuondolewa kwa wajibu kwa ajili yake kwa kuhamisha kwa mradi wa baadaye au mtu mwingine, bila kumjulisha mwisho au kuhitimisha makubaliano naye. Uhamisho wa hatari karibu kila mara unahusisha malipo ya malipo ya hatari kwa mhusika aliye hatarini. Uhamisho wa jukumu la hatari ni mzuri zaidi kuhusiana na hatari za kifedha. Vyombo vya uhamishaji vinaweza kuwa tofauti sana na kujumuisha, lakini sio tu: matumizi ya bima, dhamana za utendakazi, dhamana, n.k. Mikataba au makubaliano yanaweza kutumika kuhamisha uwajibikaji wa hatari fulani kwa mhusika mwingine. Kwa mfano, wakati mnunuzi ana chaguo ambazo muuzaji hana, inaweza kuwa jambo la busara kuhamisha baadhi ya kazi na hatari zinazohusiana na kurudi kwa mnunuzi kupitia mkataba. Katika hali nyingi, hatari ya gharama inaweza kuhamishiwa kwa mnunuzi katika mkataba wa kufidiwa gharama, ilhali hatari inaweza kuhamishiwa kwa muuzaji katika mkataba wa bei isiyobadilika.
· kupungua. Kupunguza hatari ni mkakati wa kukabiliana na hatari ambapo timu ya mradi hutenda ili kupunguza uwezekano au athari ya hatari. Inajumuisha kupunguza uwezekano na/au athari ya hatari mbaya hadi viwango vinavyokubalika. Hatua ya mapema iliyochukuliwa ili kupunguza uwezekano wa kutokea kwa hatari na/au athari yake wakati wa mradi mara nyingi huwa na ufanisi zaidi kuliko majaribio ya kurekebisha yaliyofanywa baada ya hatari kutokea. Mifano ya hatua za kupunguza hatari ni pamoja na kutekeleza michakato isiyo ngumu sana, kufanya majaribio zaidi, au kuchagua mtoa huduma anayeaminika zaidi. Pia, upunguzaji unaweza kuhitaji uundaji wa mfano ili kupunguza hatari ya mchakato au kuongeza bidhaa ikilinganishwa na muundo wa benchi. Ikiwa haiwezekani kupunguza uwezekano, hatua za kupunguza zinapaswa kuzingatia athari za hatari, yaani viungo hivyo vinavyoamua ukali wa athari. Kwa mfano, muundo wa upunguzaji wa mfumo unaweza kupunguza ukali wa kushindwa kwa kipengele cha awali.
· Kuasili. Kukubali hatari ni mkakati wa kukabiliana na hatari ambapo timu ya mradi huamua kukiri hatari na kutochukua hatua yoyote hadi hatari itokee. Mkakati huu unatumiwa ikiwa njia nyingine yoyote ya kukabiliana na hatari fulani haiwezekani au haina gharama nafuu. Inaonyesha kuwa timu ya mradi imeamua kutobadilisha mpango wa usimamizi wa mradi ili kukabiliana na hatari, au haiwezi kubainisha mkakati mwingine wowote unaofaa wa kukabiliana. Mbinu hii inaweza kuwa tulivu au hai. Kukubalika bila hatua hakuhitaji hatua nyingine isipokuwa kurekodi mkakati - timu ya mradi italazimika kukabiliana na hatari zinapotokea na kukagua tishio mara kwa mara ili kuhakikisha kuwa halijabadilika sana. Mbinu inayotumika zaidi ya kukubalika ni kuweka akiba kwa hasara inayoweza kutokea, ikijumuisha kiasi fulani cha muda, pesa au rasilimali zinazohitajika kudhibiti hatari.
Mikakati ya kukabiliana na hatari chanya (fursa)
· Matumizi. Mkakati wa unyonyaji unaweza kuchaguliwa ili kukabiliana na hatari kwa matokeo chanya ikiwa ni lazima kutoka kwa mtazamo wa shirika kuwa fursa hiyo imehakikishwa kutekelezwa. Mkakati huu umeundwa ili kuondoa kutokuwa na uhakika unaohusishwa na hatari fulani chanya kupitia hatua zinazohakikisha kuwa fursa hiyo inatekelezwa. Majibu ya moja kwa moja ni pamoja na kuleta vipaji bora katika shirika kwenye mradi ili kupunguza muda unaotumika kukamilisha mradi, au kutumia teknolojia mpya au iliyoboreshwa ili kupunguza gharama na muda unaohitajika kufikia malengo ya mradi.
· Ongeza. Mkakati wa kuongeza unatumika kuongeza uwezekano na/au matokeo chanya ya fursa. Kutambua na kuongeza vipengele muhimu nyuma ya hatari hizi chanya za athari kunaweza kuongeza uwezekano wa kutokea. Mifano ya fursa zinazoongezeka ni pamoja na kutenga rasilimali za ziada kwa shughuli ili kukamilisha mapema.
· Kutengana. Ugawanaji chanya wa hatari unahusisha kuhamisha baadhi au jukumu lote la fursa kwa mtu mwingine ambaye yuko katika nafasi nzuri zaidi ya kutumia fursa hiyo kwa manufaa ya mradi. Shughuli za kushiriki ni pamoja na: uundaji wa ushirikiano wa kugawana hatari, timu, makampuni yanayozunguka au ubia, ambayo inaweza kuanzishwa kwa madhumuni ya wazi ya kuvuna manufaa ya fursa kwa wahusika wote.
· Kuasili. Kukubalika kwa fursa ni hamu ya kutumia fursa ikiwa inakuja, bila kuifuata kwa bidii.
12. USIMAMIZI WA UNUNUZI WA MIRADI
Usimamizi wa Ununuzi wa Mradi unajumuisha michakato ya kununua au kupata bidhaa, huduma, au bidhaa zinazohitajika kutekeleza mradi nje ya timu ya mradi. Shirika linaweza kutenda kama mnunuzi na muuzaji wa bidhaa, huduma, au matokeo ya mradi.
Usimamizi wa Ununuzi wa Mradi unajumuisha michakato ya usimamizi wa mikataba na michakato ya udhibiti wa mabadiliko inayohitajika ili kuunda na kusimamia kandarasi au maagizo ya ununuzi yaliyotayarishwa na wanachama walioidhinishwa wa timu ya mradi.
Aina za mikataba
· Mikataba ya bei zisizohamishika. Aina hii ya mkataba hutoa jumla ya gharama isiyobadilika ya bidhaa iliyowasilishwa, huduma au matokeo. Kandarasi za bei zisizobadilika zinaweza pia kutoa motisha za kifedha kwa ajili ya kufikia au kuboresha malengo fulani mahususi ya mradi, kama vile tarehe zilizopangwa za uwasilishaji, utendakazi wa kiufundi na gharama, au viashirio vingine vinavyoweza kupimika na vinavyoweza kupimika. Chini ya mikataba ya bei isiyobadilika, wauzaji wanatakiwa kisheria kuheshimu kandarasi hizo au kupata hasara ya kifedha inayoweza kutokea ikiwa sivyo. Wanunuzi, kwa mujibu wa masharti ya mikataba hiyo, wanatakiwa kutambua kwa usahihi bidhaa au huduma inayonunuliwa. Mabadiliko ya yaliyomo yanaweza kutokea, lakini kama sheria, hii inasababisha kuongezeka kwa bei ya mkataba.
o Mikataba ya Bei Fixed (FFP). Aina ya mkataba inayotumika sana ni FFP. Mashirika mengi ya ununuzi yanapendelea aina hii ya mkataba, kwani bei ya bidhaa imewekwa mwanzoni kabisa na haiwezi kubadilika ikiwa yaliyomo kwenye kazi hayabadilika. Ongezeko lolote la thamani linalosababishwa na utendaji mbaya ni wajibu wa muuzaji, ambaye ni wajibu wa kukamilisha kazi. Chini ya FFP, mnunuzi anahitajika kutambua kwa usahihi bidhaa au huduma inayonunuliwa, na mabadiliko yoyote kwenye vipimo vya ununuzi yanaweza kuongeza gharama za mnunuzi.
o Mikataba ya Ada ya Motisha ya Bei Isiyobadilika (FPIF). Mkataba huu wa bei isiyobadilika humpa mnunuzi na muuzaji kubadilika kwa kiasi fulani, kwani huruhusu mkengeuko kutoka kwa utendakazi na kutoa motisha za kifedha kwa vipimo vilivyokubaliwa. Kama sheria, motisha kama hizo za kifedha zinahusishwa na gharama, ratiba au utendaji wa kiufundi kwa muuzaji. Maadili ya lengo la viashiria vya utendaji huwekwa mwanzoni, na bei ya mwisho ya mkataba imedhamiriwa baada ya kukamilika kwa kazi yote, kulingana na utendaji wao na muuzaji. Chini ya FPIF, kuna dari ya bei, na gharama zote juu ya dari ya bei ni wajibu wa muuzaji, ambaye lazima amalize kazi.
o Bei Isiyobadilika na Mikataba ya Marekebisho ya Bei ya Kiuchumi (FP-EPA). Aina hii ya mkataba hutumiwa ikiwa utendaji wa mkataba na muuzaji unaendelea kwa muda mrefu, ambao kwa kawaida hutafutwa katika mahusiano ya muda mrefu. Mkataba wenye bei maalum, lakini kwa masharti maalum yanayoruhusu marekebisho ya mwisho yaliyoamuliwa mapema kwa thamani ya mkataba kutokana na mabadiliko ya hali, kama vile mfumuko wa bei au kuongezeka (kupungua) kwa bei za bidhaa fulani. Kifungu cha marekebisho ya bei lazima kihusishwe na faharisi ya fedha inayotegemewa inayotumika kurekebisha bei ya mwisho kwa usahihi. FP-EPA imeundwa ili kulinda mnunuzi na muuzaji kutokana na hali za nje ambazo hawawezi kudhibiti.
· Mikataba ya urejeshaji gharama. Mkataba wa aina hii unahusisha malipo (marejesho) kwa muuzaji wa gharama zote halali zilizotumika kutokana na utendaji wa kazi, pamoja na malipo yanayojumuisha faida yake. Kandarasi zinazoweza kurejeshwa kwa gharama mara nyingi hujumuisha vifungu vinavyotoa motisha kwa kuzidi au kuboresha malengo ya mradi (kwa mfano, gharama, ratiba, au utendaji wa kiufundi). Aina tatu za mikataba ya ulipaji wa gharama zinazojulikana zaidi ni: Mkataba wa Ada Iliyobadilika ya Gharama Zaidi (CPFF), Mkataba wa Ada ya Motisha ya Gharama (CPIF), Mkataba wa Ada Iliyobadilika ya Gharama, Ujira wa CPIF (Mkataba wa Ada ya Tuzo ya Gharama Zaidi, CPAF). Mkataba wa kulipwa kwa gharama hutoa kubadilika kwa mradi kwa kuruhusu mabadiliko kwa maagizo kwa muuzaji ikiwa upeo wa kazi hauwezi kuelezewa kwa usahihi mwanzoni na inahitaji kurekebishwa, au kuna hatari kubwa wakati wa utekelezaji wa kazi.
o Mikataba ya ulipaji wa gharama pamoja na ada isiyobadilika (CPFF). Muuzaji hulipwa kwa gharama zote zilizokubaliwa za kufanya kazi chini ya mkataba, na pia hulipwa ada ya kudumu, ambayo ni asilimia fulani ya gharama ya awali ya makadirio ya mradi. Malipo hulipwa tu kwa kazi iliyokamilishwa na haibadilika kulingana na utendaji wa muuzaji. Kiasi cha malipo hakibadiliki ikiwa maudhui ya mradi hayatabadilika.
o Mikataba ya Urejeshaji Gharama Zaidi ya Motisha (CPIF). Muuzaji hupokea malipo ya gharama zote zilizokubaliwa kwa ajili ya utendaji wa kazi chini ya mkataba, pamoja na ada ya motisha iliyopangwa kabla ya kufikia viashiria maalum vya utendaji vilivyoainishwa katika mkataba. Mikataba ya CPIF inabainisha kwamba ikiwa gharama ya mwisho ni kubwa au chini ya makadirio ya gharama ya awali, basi akiba/matumizi ya kupita kiasi husambazwa kati ya muuzaji na mnunuzi kwa uwiano ulioamuliwa mapema, kwa mfano, katika uwiano wa 80/20 wa tofauti kati ya muuzaji na mnunuzi. gharama zilizopangwa na utendaji halisi wa muuzaji.
o Kandarasi za ulipaji-gharama-pamoja na tuzo (CPAF). Muuzaji hurejeshewa gharama zote zinazofaa, lakini mazingatio mengi hulipwa tu kwa msingi wa kukidhi seti ya vigezo vya utendakazi vilivyofafanuliwa katika mkataba. Uamuzi wa malipo unategemea tu tathmini ya kibinafsi ya mnunuzi ya utendakazi wa muuzaji wa mkataba na kwa ujumla si chini ya kukata rufaa.
· Mikataba "wakati na nyenzo"(Mikataba ya Muda na Nyenzo, T&M). Mikataba ya muda na nyenzo ni aina mchanganyiko ya makubaliano ya kimkataba, yenye masharti ya urejeshaji wa gharama na mikataba ya bei isiyobadilika. Mara nyingi hutumiwa kwa kuongeza wafanyakazi, kuleta wataalam, na kwa msaada wowote wa tatu katika kesi ambapo haiwezekani kuunda haraka maelezo sahihi ya kazi. Aina hizi za mikataba ni sawa na mikataba ya ulipaji gharama kwa kuwa inaruhusu marekebisho na ongezeko la thamani kwa mnunuzi. Wakati wa kuhitimisha mkataba, mnunuzi hawezi kuonyesha thamani ya jumla ya mkataba na idadi halisi ya vitu vinavyopaswa kutolewa. Kwa hivyo, gharama ya kandarasi za T&M zinaweza kuongezeka, kama ilivyo katika kandarasi zinazoweza kufidiwa. Ili kuzuia ukuaji wa thamani usio na kikomo, mashirika mengi yanahitaji bei na kikomo cha muda kujumuishwa katika mikataba yote ya T&M. Kwa upande mwingine, mikataba ya T&M inaweza pia kufanana na makubaliano ya bei isiyobadilika ambapo vigezo fulani vimebainishwa katika mkataba. Viwango vya kila saa ya wafanyikazi au gharama za nyenzo, pamoja na faida ya muuzaji, zinaweza kuamuliwa mapema na mnunuzi na muuzaji ikiwa pande zote mbili zitakubaliana juu ya gharama ya aina fulani za rasilimali, kama vile kiwango fulani cha saa cha wahandisi wakuu au bei fulani kwa kila kitengo cha nyenzo. .
13. USIMAMIZI WA WADAU
Usimamizi wa washikadau wa mradi ni pamoja na michakato muhimu ya kutambua watu, vikundi na mashirika ambayo yanaweza au yanaweza kuathiriwa na mradi, kuchanganua matarajio ya washikadau na athari zao kwenye mradi, na kuandaa mikakati ifaayo ya usimamizi kwa ajili ya ushirikishwaji bora.wadau katika kufanya maamuzi. na utekelezaji wa mradi. Usimamizi wa wadau pia huzingatia mawasiliano yanayoendelea na washikadau ili kuelewa mahitaji na matarajio yao, kujibu matatizo yanapotokea, kusimamia maslahi yanayokinzana, na kuwezesha ushiriki ufaao wa washikadau katika kufanya maamuzi na uendeshaji wa mradi. Kuridhika kwa washikadau kunapaswa kudhibitiwa kama moja ya malengo muhimu ya mradi.
Mitindo mbalimbali ya uainishaji hutumiwa katika uchanganuzi wa washikadau, kama vile:
· nguvu / riba, kuweka washikadau katika vikundi kulingana na kiwango chao cha mamlaka (“mamlaka”) na kiwango cha maslahi (“maslahi”) kuhusiana na matokeo ya mradi;
· matrix ya nguvu/ushawishi kuweka washikadau katika vikundi kulingana na kiwango chao cha mamlaka (“nguvu”) na ushiriki hai (“ushawishi”) katika mradi;
· ushawishi/athari tumbo, kuweka washikadau katika vikundi kulingana na ushiriki wao hai (“ushawishi”) katika mradi na uwezo wao wa kusababisha mabadiliko katika upangaji au utekelezaji wa mradi (“athari”);
· mfano wa sifa, ambayo inaelezea tabaka za washikadau kulingana na kiwango chao cha madaraka (uwezo wa kulazimisha mapenzi yao), uharaka (haja ya hatua za haraka) na uhalali (ushiriki wao unafaa).
Viwango vya ushiriki wa washikadau vinaweza kuainishwa kama ifuatavyo:
· Sina habari. Mdau hajui kuhusu mradi na athari zinazoweza kutokea.
· kupinga. Mdau anafahamu mradi na athari zinazoweza kutokea na anapinga mabadiliko.
· Si upande wowote. Mdau anafahamu kuhusu mradi huo, lakini haungi mkono au kupinga mabadiliko hayo.
· kuunga mkono. Mdau anafahamu kuhusu mradi huo, athari zinazoweza kutokea, na anaunga mkono mabadiliko hayo.
· Kuongoza. Mdau anafahamu kuhusu mradi, athari zinazoweza kutokea na anashiriki kikamilifu katika kuhakikisha mafanikio ya mradi.
Pato kuu la mchakato wa utambuzi wa washikadau ni rejista ya washikadau. Ina maelezo yote yanayohusiana na washikadau ambao wametambuliwa, ikijumuisha lakini sio tu:
· Taarifa ya kitambulisho: jina kamili, nafasi katika shirika, eneo, jukumu katika mradi, taarifa ya mawasiliano.
· Taarifa za tathmini: mahitaji ya kimsingi na matarajio, athari zinazowezekana kwa mradi, awamu ya kuvutia zaidi katika mzunguko wa maisha ya mradi.
Uainishaji wa washikadau: ndani/nje, kuunga mkono/kutoegemea upande wowote/kupinga, n.k.
Mbali na data kutoka kwa rejista ya wadau, mpango wa usimamizi wa washikadau mara nyingi pia una:
· kiwango kinachohitajika na cha sasa cha ushiriki wa washikadau wakuu;
upeo na athari za mabadiliko kwa washikadau;
· Uhusiano uliotambuliwa na makutano yanayoweza kutokea ya washikadau;
· mahitaji ya wahusika wanaovutiwa na mawasiliano katika hatua ya sasa ya mradi;
habari juu ya habari iliyosambazwa kwa wahusika, pamoja na lugha, muundo, yaliyomo na kiwango cha undani;
· Sababu ya usambazaji wa habari hii na athari inayotarajiwa katika kiwango cha ushiriki wa washikadau;
wakati na mzunguko wa usambazaji wa habari zinazohitajika kwa wahusika wanaovutiwa;
· Mbinu ya kusasisha na kuboresha mpango wa usimamizi wa washikadau kadri mradi unavyoendelea na kubadilika.
Mnamo Desemba 31, 2012, PMI ilitoa toleo jipya la Mwongozo wa Usimamizi wa Miradi wa Mwili wa Maarifa (Mwongozo wa PMBOK® - Toleo la 5).
Wataalamu wa PMI katika kutolewa kwa tafsiri ya PMBoK kwa Kirusi wanaahidi kwamba kazi hii itafanywa mwishoni mwa mwaka, na jumuiya ya wataalamu wa Kirusi itaweza kujifunza kikamilifu habari zote na hila za toleo jipya la PMBoK. Kwa kuzingatia malalamiko kuhusu tafsiri ya PMBoK v.4, ni bora kuruhusu toleo la Kirusi kuchapishwa baadaye, lakini basi watafanya. ubora wake.
Kwa kuzingatia maoni ya wataalam, muda mrefu wa kazi ni haki: ni muhimu kuelezea maneno mengi mapya, kuelezea taratibu mpya, kufafanua tafsiri ya maneno na taratibu za zamani, na kuoanisha tafsiri na viwango vingine vilivyotolewa na PMI.
Nini kipya katika PMBOK 5 mpya?
Sehemu ya X1 "Mabadiliko katika Toleo la Tano" inatuambia hivyo. Miongoni mwa taarifa zote za hali ya jumla (kama vile, "maandishi na michoro zote kwenye hati zimerekebishwa ili kufanya habari kuwa sahihi zaidi, wazi, kamili na ya kisasa" au "sura ya Kikundi cha Mchakato imebadilishwa. imehamishwa hadi Kiambatisho A1"), pia ni muhimu:
1. Istilahi na upatanisho
Waandishi wanadai kwa fahari kwamba istilahi zote zimeambatanishwa na Lexicon ya PMI ya Masharti ya Usimamizi wa Mradi. Wakati huo huo, istilahi kutoka kwa Lexicon ya PMI inachukuliwa kama kipaumbele. Ikiwa tafsiri ya PMBOK 5 kwa Kirusi pia huanza na kuundwa kwa istilahi sahihi, basi kuna matumaini ya mwili wa ujuzi uliotafsiriwa kwa ufanisi.
Pia, PMBOK 5 imeletwa kulingana na kiwango cha ISO 21500:2012 "Mwongozo juu ya usimamizi wa mradi" na upatanishi wa majina, michakato, pembejeo, matokeo, zana na mbinu na viwango vingine vya PMI (kama vile "The Standard for Portfolio Management" , nk).
Hatimaye, waliacha kuwaweka watu kwenye usingizi na "hatari yao chanya". Baada ya yote, hatari ni nini? Huu ni uwezekano wa hatari au kushindwa! Neno hilo linatokana na risikon ya Kigiriki, i.e. "mwamba" au "mwamba". Katika siku za ukuu na nguvu za Ugiriki ya Kale, "kuchukua hatari" ilimaanisha "kukabiliana na meli kati ya miamba", i.e. uwezekano wa hatari ya kushindwa.
Katika PMBOK 5, mabadiliko yalifanywa kwa maelezo ya usimamizi wa hatari ya mradi na msisitizo ulihamishwa kutoka kwa neno "hatari chanya" hadi neno "fursa". Dhana kama vile mtazamo wa hatari, hamu ya hatari, uvumilivu wa hatari na vizingiti vya hatari pia zimeongezwa kwenye maandishi.
2. Mafanikio ya mradi
Kwa sababu miradi ni ya muda, mafanikio ya mradi lazima yapimwe katika suala la kukamilisha mradi ndani ya vikwazo vya upeo, muda, gharama, ubora, rasilimali na hatari.
Lakini mienendo ya mabadiliko ya mahitaji katika miradi ya kisasa ni ya juu sana hadi mwisho, mradi hutoka nje ya vikwazo vyote vinavyoweza kufikirika na visivyofikiriwa. Kwa hiyo, kusimamia mahitaji ya kubadilisha, kurekebisha katika nyaraka za mradi na mazungumzo upya Misingi ni ujuzi unaohitajika sana kwa wasimamizi wa mradi. Hii ilionyeshwa katika PMBOK 5 katika sentensi "Mafanikio ya mradi yanapaswa kuhusishwa na utekelezaji wa misingi ya hivi karibuni iliyoidhinishwa na washikadau walioidhinishwa". Sidhani ni bora kusema. Ikiwa umeweza kukubaliana na mteja juu ya kuongezeka kwa masharti na bajeti ya mradi siku mbili kabla ya mwisho wa mradi, basi mradi huo unafanikiwa, licha ya nyongeza ya mara 2 na ongezeko la mara 3 katika bajeti.
3. Mbinu za kupanga kwa usimamizi
Katika PMBOK 4, sehemu ya mipango inayounga mkono ilionekana nje ya hewa nyembamba. Kwa mfano, maelezo ya Mpango wa Usimamizi wa Upeo yalitolewa moja kwa moja katika maelezo ya eneo la ujuzi "Usimamizi wa Upeo wa Mradi", na katika mchakato gani unaundwa haujaonyeshwa. Michakato minne mipya ya kupanga sasa imeongezwa: Upangaji wa Usimamizi wa Upeo, Upangaji wa Usimamizi wa Ratiba, Upangaji wa Usimamizi wa Gharama, na Upangaji wa Usimamizi wa Wadau. Hii inatoa mwongozo wazi kwa timu ya mradi kufikiria kikamilifu na kupanga mbinu za kusimamia maeneo yote ya maarifa.
Ingawa si bila mapungufu yake. Kwa hivyo mipango miwili ilibaki "bila usimamizi" - Mpango wa Usimamizi wa Mabadiliko na Mpango wa Usimamizi wa Usanidi. Ni jambo la busara kwamba Mpango wa Usimamizi wa Usanidi unapaswa kuonekana pamoja na Mpango wa Usimamizi wa Maudhui na Mpango wa Usimamizi wa Mabadiliko unapaswa kuonekana wakati wa kuunda Mpango wa Usimamizi wa Mradi, lakini katika PMBOK 5 hii ina maana tu.
4. Mahitaji
Mchakato wa kukusanya mahitaji umepanuliwa ili kuzingatia kupata mahitaji yote muhimu kwa mafanikio ya mradi.
Mchakato wa Kuthibitisha Upeo umeundwa upya kabisa. Kwanza, imepewa jina la Thibitisha Wigo. Pili, msisitizo uliongezwa kuwa mchakato huu sio tu wa kukubali matokeo, lakini matokeo yatakuwa na thamani kwa biashara na yatakidhi malengo ya mradi.
Inachekesha, lakini katika PMBOK 4 kulikuwa na tafsiri isiyo sahihi sana ya "Thibitisha Upeo", kama "Uthibitisho wa Maudhui". Sasa hii itasababisha ukweli kwamba katika Kirusi PMBOK 5 mchakato huu hautabadilisha jina lake. Unashangaa tu jinsi watafsiri watatoka kwa kutafsiri sehemu ya mabadiliko?
5. Gutta-percha
Katika PMBOK zote zilizopita pamoja, neno "agile" kamwe haikutumika. Katika PMBOK ya sasa, hutokea kama mara 10.
PMI haijawahi kufanya siri ya ukweli kwamba madhumuni ya msingi ya Miongozo ya PMBOK ni kuangazia sehemu hiyo ya Bodi ya Maarifa ya Usimamizi wa Mradi ambayo kwa ujumla inachukuliwa kuwa mazoezi mazuri. Wale. maarifa na mazoea yaliyoelezwa yanatumika kwa miradi mingi katika hali nyingi, na matumizi sahihi ya ujuzi, zana na mbinu hizi zinaweza kuongeza uwezekano wa kufaulu kwa anuwai ya miradi tofauti.
Kwa hiyo, dhana ya usimamizi wa mradi wa agile ilijumuishwa katika mchakato wa kuendeleza ratiba ya mradi.
Hiyo ni kweli, unahitaji kuweka pua yako kwa upepo! Hii ni ya kisasa zote za mtindo na za kibiashara zinazohitajika.
6. Mawasiliano ya mradi
Upangaji wa habari na maarifa yanayotokana wakati wa utekelezaji wa mradi umekuwa ukiendelea kwa muda mrefu. Mojawapo ya mabadiliko ya kimapinduzi katika PMBOK 5 ni utumiaji wa modeli ya DIKW (data, habari, maarifa, hekima), safu ya habari ambapo kila ngazi huongeza sifa fulani kwa kiwango cha awali:
Chini ni data.
Habari huongeza muktadha.
Maarifa huongeza jibu kwa swali "jinsi gani?" (utaratibu wa matumizi).
Hekima anaongeza jibu kwa swali "wakati?" (Masharti ya matumizi).
Hii ilionyeshwa katika mlolongo wa wazi wa kukusanya, kujumlisha na kuchakata data kutoka nyanjani kwa njia ya hati zifuatazo:
1. Data juu ya utendaji wa kazi. Uchunguzi wa "Mbichi" na vipimo vilivyotambuliwa wakati wa kazi ya kubuni.
2. Taarifa kuhusu utendaji wa kazi. Data ya utendaji wa kazi huchambuliwa na kuunganishwa kulingana na uhusiano kati ya maeneo/awamu mbalimbali za mradi.
3. Ripoti juu ya utendaji wa kazi. Uwakilishi wa kimwili au wa elektroniki wa taarifa kuhusu utendaji wa kazi, iliyokusudiwa kufanya maamuzi, kuonyesha masuala na matatizo, kuzalisha vitendo au kuelewa hali hiyo.
Ikiwa pia tutaongeza Masomo ya Uzoefu hapa, basi mzunguko unafungwa, na ujuzi wote unaozalishwa katika mchakato wa utekelezaji wa mradi utakusanywa na kuchakatwa. na kutumika katika usimamizi wa miradi yote katika shirika.
Kweli, na michakato iliyowachanganya wengi na kutiwa kwa mipaka yao na mlolongo usioeleweka: "Usambazaji wa habari" na "Utayarishaji wa ripoti za utendaji", imebadilishwa jina, mtawalia, kuwa "Usimamizi wa Mawasiliano" na "Udhibiti wa Mawasiliano" kwa pembejeo za kimantiki. na matokeo.
7. Usimamizi wa "wanahisa"
Usimamizi wa wadau ni muhimu sana katika PMBOK 5. Takriban sehemu zote zimeguswa ili kuangazia vyema wadau wa mradi ni akina nani na athari zao kwenye mradi. Eneo jipya (la 10) la maarifa, Usimamizi wa Wadau wa Mradi, limeongezwa, ambalo linajumuisha michakato miwili kutoka kwa Usimamizi wa Mawasiliano ya Mradi, na michakato miwili mipya imeongezwa.
Sababu kuu za ukuaji kama huu wa uwanja wa maarifa katika mawasiliano ni kama ifuatavyo.
1. Mtazamo ulio wazi zaidi wa usimamizi wa mawasiliano wa mradi ulihitajika katika kupanga mahitaji ya mawasiliano ya mradi, juu ya ukusanyaji, uhifadhi na usambazaji taarifa katika mradi, pamoja na ufuatiliaji wa mahusiano ya mradi kwa ujumla ili kuhakikisha ufanisi wao.
2. Usimamizi halisi wa washikadau haujumuishi tu uchanganuzi wa matarajio yao, athari zao kwa mradi na uundaji wa mikakati ifaayo ya kuusimamia, lakini pia mazungumzo yanayoendelea. na nia vyama ili kukidhi mahitaji na matarajio yao, kutatua masuala kama kutokea kwao, na ushiriki wa wadau katika kufanya maamuzi na shughuli za mradi.
3. Kupanga na kusimamia mahitaji ya mawasiliano ya mradi kwa upande mmoja, na mahitaji ya wadau kwa upande mwingine, ni funguo mbili tofauti za mafanikio ya mradi.
Kutenganishwa kwa Usimamizi wa Wadau wa Mradi kutoka kwa Usimamizi wa Mawasiliano ya Mradi, pamoja na kutatua matatizo 3 yaliyoelezwa hapo juu, inahakikisha kwamba PMBOK 5 inalingana na mwelekeo mpya unaokua katika usimamizi wa mradi na wenye manufaa makubwa kwa watafiti na wasimamizi wa mradi wanaofanya kazi. kwa mwingiliano pamoja na wadau kama moja ya funguo za mafanikio ya jumla ya mradi. Mitindo hii tayari imeonyeshwa katika Kiwango cha Usimamizi wa Programu na Mwongozo wa ISO 21500:2012 kuhusu usimamizi wa mradi. Kwa hivyo PMBOK ilirekebisha wakati uliopotea.
Kwa hivyo, eneo jipya la maarifa ni pamoja na michakato:
Utambulisho wa mdau.
Maendeleo ya Mpango wa Usimamizi wa Wadau.
Usimamizi wa ushirikishwaji wa wadau.
Udhibiti wa ushirikishwaji wa wadau.
8. "Ujuzi laini"
Kuongeza Kujiamini, Kudhibiti Migogoro kwa Ustadi wa Kuingiliana na Ushauri. Zaidi ya hayo, sehemu mpya imeongezwa kwenye Sura ya 1, Utangulizi, ikionyesha umuhimu wa ujuzi wa meneja wa mradi na kumrejelea msomaji kwenye Kiambatisho X3 kwa maelezo ya kina ya ujuzi huu.
9. Nyaraka
Naam, na jambo muhimu zaidi kwa kuandika mradi - utaratibu wa jumla wa nyaraka, ambao ulianza katika PMBOK 4, uliendelea katika 5. Sasa pembejeo pekee kwa michakato ni hati ambazo zina jukumu muhimu katika utekelezaji wa mchakato. Nyaraka na muundo wao zimekuwa wazi na maalum zaidi. Ingawa majina ya hati zenyewe kwenye maandishi yaliandikwa kila mahali na herufi ndogo, ndiyo sababu ni ngumu kupata hati kwenye maandishi na, kufanya kazi na hati, unahitaji kujua istilahi ya PMBOK vizuri au kutumia kifurushi cha template. .
Kwa ujumla, PMBOK 5 imekuwa na muundo bora, thabiti, na uhusiano wa kawaida kati ya michakato, istilahi iliyothibitishwa.
Mchapishaji: PMI-2010
PMBOK (Bodi ya Maarifa ya Usimamizi wa Miradi) - Mwongozo wa PMBOK Toleo la 4 (Bodi ya Maarifa ya Usimamizi wa Mradi) inafafanua upeo wa ujuzi unaohitajika kwa usimamizi bora wa mradi. Hati hii inajumuisha michakato inayojumuisha hatua zote za mzunguko wa maisha ya mradi (kuanzisha, kupanga, kutekeleza, kudhibiti na kukamilisha). Matokeo au matokeo ya mchakato mmoja yanaweza kuwa pembejeo kwa mchakato mwingine. PMBOK inajumuisha sehemu zifuatazo za michakato ya usimamizi wa mradi:
Usimamizi wa Ujumuishaji (Usimamizi wa Ujumuishaji wa Mradi)
Usimamizi wa Rasilimali Watu (Mradi wa Usimamizi wa Rasilimali Watu)
Usimamizi wa Gharama (Usimamizi wa Gharama za Mradi)
Usimamizi wa Maudhui (Udhibiti wa Upeo wa Mradi)
Usimamizi wa wakati (Usimamizi wa Muda wa Mradi)
Usimamizi wa Ubora (Usimamizi wa Ubora wa Mradi)
Usimamizi wa mawasiliano (Usimamizi wa Mawasiliano ya Mradi)
Usimamizi wa Hatari (Usimamizi wa Hatari ya Mradi)
Usimamizi wa Ugavi na mikataba (Ununuzi wa Mradi na Usimamizi wa Mikataba)
PMBOK ndio iliyoenea zaidi ulimwenguni. Waundaji wa kiwango ni Taasisi ya Usimamizi wa Miradi ya Amerika (PMI - Taasisi ya Usimamizi wa Mradi). Ilianzishwa mwaka wa 1969, Taasisi ya Usimamizi wa Miradi (PMI) imekua na kuwa chama kikuu cha kitaaluma cha usimamizi wa mradi na wanachama zaidi ya 150,000.
Inafaa kukumbuka kuwa PMBOK iliundwa kama seti ya sheria za usimamizi wa mradi wowote katika tasnia yoyote. Tathmini mwenyewe ikiwa inawezekana kuchukua kutoka kwa eneo fulani na kuzingatia michakato yote ya usimamizi wa mradi. Inaonekana kwangu kwamba mtu haipaswi kutibu seti hii ya sheria kama axiom, lakini chagua bora zaidi.
Tofauti kuu kati ya toleo la tatu na la nne ni:
1. Majina yote ya mchakato yanawasilishwa kwa namna ya nomino za maneno.
2. Mbinu ya kawaida imechukuliwa kuzingatia mambo ya mazingira ya biashara na mali
michakato ya shirika.
3. Mbinu ya kawaida imechukuliwa ili kukagua mabadiliko yaliyoombwa ili kuzuia
vitendo, vitendo vya kurekebisha na marekebisho ya kasoro.
4. Idadi ya michakato iliyopunguzwa kutoka 44 hadi
42. Michakato miwili imeondolewa, michakato miwili imeongezwa, na michakato 6 imebadilishwa kuwa michakato 4 katika Eneo la Maarifa ya Usimamizi wa Ununuzi wa Mradi.
5. Kwa uwazi, tofauti imefanywa kati ya mpango wa usimamizi wa mradi na nyaraka za mradi zinazotumiwa kusimamia mradi.
6. Tofauti kati ya taarifa zilizomo kwenye Hati ya Mradi na Maelezo ya Upeo wa Mradi ilifafanuliwa.
7. Chati za mtiririko mwanzoni mwa sura ya 4 hadi 12 zimeondolewa.
8. Kwa kila mchakato, chati inayolingana iliundwa ili kuonyesha michakato inayohusishwa na pembejeo na matokeo.
9. Kiambatisho kipya kimeongezwa ambacho kinaelezea ujuzi muhimu wa kibinafsi unaotumiwa na meneja wa mradi wakati wa usimamizi wa mradi.
Muhtasari wa toleo la sita la Mwongozo kwa Bodi ya Maarifa ya Usimamizi wa Mradi
Taasisi ya Usimamizi wa Miradi (PMI) ilitoa toleo la sita la Mwongozo kwa Bodi ya Maarifa ya Usimamizi wa Miradi (Mwongozo wa PMBOK) mnamo Septemba 6, 2017. Kando na marekebisho ya kitamaduni ya kimtindo na kiufundi, PMBOK mpya hujumuisha mawazo kutoka kwa PRINCE2, nadharia ya mifumo na mbinu za usimamizi wa mradi.
Muundo wa sehemu tatu
Katika toleo la sita la PMBOK, yaliyomo yamegawanywa katika sehemu 3:
- Mwongozo wa PMBOK yenyewe
- Kiwango cha Usimamizi wa Mradi - kilichokuwa hapo awali katika Programu. Baadhi ya maudhui ambayo yalikuwa sehemu ya Mwongozo sasa yanaonyeshwa katika Kiwango pekee. Kutokana na hili, maelezo hayana nakala.
- Maombi, faharasa, faharasa.
Mkazo juu ya kukabiliana na hali
Kuna furaha ya zamani ya Kirusi - kupanga "vita vitakatifu" juu ya mada ya matumizi sahihi ya istilahi. Ikiwa PMBOK ni mbinu ni mojawapo ya maswali yanayopendwa zaidi, ambayo mjadala wake mara nyingi hugeuka kuwa vita vitakatifu.
Wakati huu wenzake kutoka PMI waliandika bila kuunga mkono - "... Mwongozo huu sio mbinu". Na kwa uelewa zaidi, walielezea kwa undani jinsi ya kutumia Mwongozo (maneno Mwongozo, PMBOK hutumiwa katika maandishi ya kifungu hiki kama visawe - noti ya mwandishi).
Wasanidi wanapendekeza kutumia PMBOK kuunda mbinu ya usimamizi wa mradi kwa shirika. Mbinu inaweza kuundwa na wataalam wa ndani wa shirika au kwa msaada wa washauri wa kitaaluma wa nje. Hiki ndicho kiwango cha kwanza cha ubinafsishaji - michakato na zana kutoka kwa PMBOK zimebinafsishwa kwa shirika mahususi.
Ngazi ya pili ya urekebishaji ni wakati mbinu ya mradi wa shirika inazingatia sifa za kila mradi wa mtu binafsi na inaruhusu meneja wa mradi kubadilisha michakato ya usimamizi ndani ya mipaka fulani.
Ili kurahisisha kuzoea, PMBOK ina sehemu ya "Mazingatio ya Kurekebisha" katika kila eneo la maarifa, ambayo, kupitia maswali kuu, hukufanya ujiulize ni zana gani kati ya zilizoorodheshwa kwenye Mwongozo zinahitajika sana kwenye mradi. Kwa urahisi, mazingatio ya kukabiliana nayo yanakusanywa katika kiambatisho tofauti mwishoni mwa uchapishaji.
Kwa hivyo, ingawa wataalamu wengi huhusisha PMBOK na usimamizi mgumu wa zamani wa mradi, Taasisi ya Usimamizi wa Mradi hufanya kila toleo linalofuata la Mwongozo liwe rahisi na linaloweza kubadilika.
Kuzingatia shida za biashara
Toleo la sita la Mwongozo linalenga zaidi masuala ya biashara ya utekelezaji wa mradi. Katika hili, PMBOK imekuja kufanana na njia ya usimamizi ya ushindani PRINCE2, ambayo udhibiti wa uwezekano wa mradi na faida za utekelezaji wake hupewa tahadhari zaidi katika kila awamu ya mradi.
Kesi ya biashara. Hati ya Kesi ya Biashara pia ilitajwa katika toleo la tano la Mwongozo, lakini toleo jipya linaelezea madhumuni na maudhui yake kwa undani zaidi. Wasanidi programu walifuata lengo la kuoanisha PMBOK na mwongozo mwingine wa PMI kuhusu uchanganuzi wa biashara (Uchambuzi wa Biashara kwa Watendaji: Mwongozo wa Mazoezi).
Mpango wa Usimamizi wa Manufaa ya Mradi. Hati hutatua tatizo kubwa: mara nyingi baada ya kukamilika kwa mradi, matokeo yake hayatumiki au hayatumiki kama ilivyopangwa awali. Shirika halipokei manufaa ambayo mradi ulianzishwa. Wakati huo huo, usimamizi wa juu haujui kuhusu hili, kwa sababu. baada ya kukamilika kwa mradi na usambazaji wa mfuko wa bonasi, kila mtu anasahau kuhusu mradi, ikiwa ni pamoja na Mteja. PBMOK sasa inapendekeza kuundwa kwa Mpango wa Usimamizi wa Manufaa ya Mradi ambao unaweka kiungo kati ya mradi na mpango ambao umejumuishwa; kati ya mradi na kwingineko ambayo imejumuishwa; kati ya mradi na malengo ya shirika; na huteua mnufaika na kubainisha muda wa kufikia manufaa, ambayo yanaweza kuenea zaidi ya mradi.
Uwezo wa ziada wa meneja wa mradi. Matokeo ya kimantiki ya kuanzishwa kwa hati za biashara katika mradi ilikuwa upanuzi wa uwezo unaohitajika wa meneja wa mradi. Kikundi kipya cha ujuzi "Usimamizi wa kimkakati na usimamizi wa biashara" imeanzishwa. Maana ya uwezo ni kwamba meneja wa mradi anaelewa uhusiano wa mradi na matokeo ya biashara ya shirika na anajaribu kuleta thamani ya juu ya biashara, na si tu kufanya kazi.
Kusisitiza juu ya usimamizi wa maarifa
Mchakato mpya, Usimamizi wa Maarifa ya Mradi, umeongezwa kwenye eneo la maarifa la Usimamizi wa Ushirikiano. Inawezekana kwamba kuingizwa kwa mchakato mpya wa PMI kulitokana na kuzingatia kwa nguvu katika kujifunza katika mbinu za usimamizi wa mradi wa agile, ambapo tathmini ya uzoefu na uhakiki muhimu wa mbinu zinazotumiwa hufanywa mara kwa mara katika mradi wote.
Katika kuelezea mchakato, njia mbili "Usimamizi wa Maarifa" na "Usimamizi wa Habari" zinastahili kuzingatiwa.
Kwa mfano, mbinu za usimamizi wa maarifa ni pamoja na vikundi katika mitandao ya kijamii, makongamano, na hata "mikahawa ya maarifa", ambayo labda waandishi wanamaanisha muundo wa "kifungua kinywa cha biashara" au mikutano isiyo rasmi katika mkahawa na timu ya mradi ili kubadilishana uzoefu.
Kuzingatia mazingira ya utekelezaji wa mradi
Mazingira ambayo mradi unaendeshwa yana athari kubwa katika mafanikio, hivyo toleo la sita la Mwongozo limezingatia zaidi maelezo ya mazingira.
Mambo ya mazingira ya biashara- kugawanywa katika nje na ndani. Mifano imetolewa kwa kila kikundi. Sasa ni rahisi kuelewa ni nini.
Mchakato wa mali- imegawanywa katika vikundi 2:
- taratibu, sera, taratibu,
- hazina ya maarifa ya shirika.
Mifumo ya Shirika. Katika toleo jipya, mashirika yanazingatiwa kama mifumo ngumu, ambayo ina sifa ya vipengele vya usimamizi, mifano ya uongozi, aina za miundo ya shirika. Matumizi ya nadharia ya mifumo ilifanya iwezekane kuelewa kwa uwazi zaidi mazingira ambayo miradi inafanywa na ni mambo gani yanayoathiri mafanikio ya miradi. Miundo ya shirika imewasilishwa kwa ufupi katika PMBOK na msomaji anarejelewa kwa fasihi maalum juu ya nadharia ya mifumo kwa habari zaidi.
Aina za miundo ya shirika. Toleo la 5 lilielezea aina 5 za miundo ya shirika. Watano zaidi waliongezwa katika toleo la 6:
- kikaboni au rahisi
- Multidivisional
- Mtandaoni
- mseto
- Kwingineko/programu/ofisi ya usimamizi wa mradi
Kuingizwa kwa ofisi ya usimamizi wa mradi katika rejista ya jumla ya miundo ya shirika pia sio wazi - kama sheria, hii ni mgawanyiko ndani ya shirika, na sio shirika tofauti na muundo wake.
Utambuzi wa mbinu agile
Katika kila eneo la maarifa, PMBOK hutoa mazingatio juu ya jinsi bora ya kutumia mbinu zilizoelezewa katika mazingira Agile. Unyumbufu pia ulitajwa katika toleo lililopita, lakini katika toleo la sita tunaweza kuzungumza juu ya utambuzi kamili wa kubadilika na kuunganishwa kwao kwenye Mwongozo.
Mzunguko wa maisha. Katika mzunguko wa maisha ya mradi, wasanidi wa PMBOK huangazia mzunguko wa maisha wa ukuzaji wa bidhaa, ambao unaweza kuwa wa aina tofauti: unaotabirika, unaobadilika, unaorudiwa, unaoongezeka, au mseto. Hakuna mpaka wazi kati ya aina za mzunguko wa maisha, tunazungumzia juu ya kuendelea kwa chaguzi.
Kwa miradi inayoweza kubadilika, kuna chaguzi mbili za kutenganisha awamu za mradi:
Awamu zinazofuatana kulingana na marudio. Mfumo wa Scrum unaweza kufuatiliwa hapa, ingawa watengenezaji hawaandiki kuuhusu.
Mwongozo kwa Kikundi cha Maarifa cha Usimamizi wa Mradi (PMBOK®) ni kiwango cha kitaifa cha Marekani ambacho kina ujuzi wa kitaalamu wa mchakato wa usimamizi wa mradi. Kiwango kinatolewa na Taasisi ya Usimamizi wa Mradi (PMI), iliyoko Pennsylvania, USA. Tafsiri rasmi kwa Kirusi inafanywa na ofisi ya PMI nchini Urusi.
Kusudi
PMBOK® hutoa miongozo kwa usimamizi wa mradi mmoja mmoja kulingana na mbinu bora na mbinu bora za wataalamu wa usimamizi wa mradi. Mwongozo unafafanua vipengele muhimu vya usimamizi wa mradi na unaelezea mzunguko wa maisha ya usimamizi wa mradi na michakato inayohusiana.
PMBOK® ni kiwango cha kimataifa na kinaweza kutumika kama marejeleo ya msingi ya usimamizi wa mradi kwa ajili ya maendeleo ya kitaaluma na mipango ya uthibitishaji. Pia, kiwango kinaweza kuchukuliwa kama msingi na kubadilishwa kwa mahitaji ya shughuli za mradi katika shirika lolote linalotekeleza miradi.
Muundo
Toleo la tano la kiwango cha PMBOK® linaonyesha vizuizi kadhaa muhimu vya ujenzi.
Kwanza, kitu kikuu cha kusawazisha kinateuliwa - mradi, pamoja na uhusiano kati ya miradi, programu, portfolios na shughuli za uendeshaji.
Pili, mzunguko wa kawaida wa maisha ya mradi umeelezwa (Mchoro 2) na athari za sera za shirika kwenye shughuli za mradi.
Mchele. 2. Mzunguko wa maisha kulingana na toleo la tano la kiwango cha PMBOK®
Tatu, toleo la tano la kiwango cha PMBOK® linaelezea teknolojia ya usimamizi wa mradi kupitia uteuzi wa vikundi vya mchakato wa usimamizi (vikundi vitano vimeonyeshwa) na maeneo ya kazi (maeneo kumi yameangaziwa).
Na hatimaye, katika kiambatisho kwa kiwango, ujuzi wa ubora wa mtu binafsi umefunuliwa, ambayo ni muhimu kwa shughuli za meneja wa mradi. Ujuzi huu ni pamoja na:
uongozi;
ujenzi wa timu;
motisha;
mawasiliano;
athari;
kufanya maamuzi;
ufahamu wa kisiasa na kitamaduni;
Majadiliano;
kujenga uhusiano wa kuaminiana;
Kudhibiti Migogoro;
ushauri;
Sifa hizi zote zinaweza kusaidia meneja kutekeleza kwa ufanisi mchakato wa usimamizi wa mradi.
Maelezo mafupi
Kulingana na PMBOK®, mradi unafanywa kupitia ujumuishaji wa michakato kadhaa muhimu ya usimamizi. Kiwango kina vikundi vitano vya michakato inayofafanua kiini cha usimamizi:
kufundwa;
kupanga (kupanga);
utekelezaji (utekelezaji);
kudhibiti (kudhibiti);
kukamilika (kufunga).
Vikundi vitano vya mchakato vinashughulikia idadi ya maeneo ya maarifa. Toleo la tano la PMBOK® linaangazia maeneo kumi muhimu:
usimamizi wa ushirikiano wa mradi (Usimamizi wa Ushirikiano wa Mradi) - inajumuisha taratibu na shughuli muhimu za kufafanua, kuboresha, kuchanganya, kuchanganya na kuratibu michakato mbalimbali ya usimamizi wa mradi;
usimamizi wa wigo wa mradi (Usimamizi wa Upeo wa Mradi) - inajumuisha taratibu zinazohakikisha kuingizwa katika mradi wa kazi muhimu (zile na zile tu) ambazo ni muhimu kwa kukamilika kwa mradi huo;
usimamizi wa wakati wa mradi (Usimamizi wa Muda wa Mradi) - inajumuisha taratibu ambazo kukamilika kwa wakati wa mradi kunahakikisha;
usimamizi wa gharama za mradi (Usimamizi wa Gharama za Mradi) - unachanganya taratibu za usimamizi wa gharama na kuhakikisha kukamilika kwa mradi ndani ya bajeti iliyoidhinishwa;
usimamizi wa ubora wa mradi (Usimamizi wa Ubora wa Mradi) - inajumuisha michakato na shughuli za shirika linalofanya, sera ya ubora na inafanywa kupitia mfumo wa usimamizi wa ubora ambao hutoa sheria na taratibu fulani, pamoja na hatua za uboreshaji unaoendelea wa michakato inayofanywa. , ikiwa ni lazima, katika mradi wote;
usimamizi wa rasilimali watu wa mradi (Mradi wa Usimamizi wa Rasilimali Watu) - inajumuisha michakato ya kuandaa, kusimamia na kuongoza timu ya mradi;
usimamizi wa mawasiliano ya mradi (Usimamizi wa Mawasiliano ya Mradi) - inajumuisha michakato muhimu kwa uundaji wa wakati, ukusanyaji, usambazaji, uhifadhi, upokeaji na utumiaji wa habari za mradi;
usimamizi wa hatari ya mradi (Usimamizi wa Hatari ya Mradi) - inajumuisha michakato muhimu ili kuongeza uwezekano wa kutokea na athari za matukio mazuri na kupunguza uwezekano wa kutokea na athari za matukio mabaya kwa mradi wakati wa utekelezaji wake;
usimamizi wa usambazaji wa mradi (Usimamizi wa Ununuzi wa Mradi) - inajumuisha michakato ya ununuzi au kupata bidhaa hizo muhimu, huduma au matokeo ambayo hutolewa nje ya shirika linalotekeleza mradi;
usimamizi wa washikadau wa mradi (Usimamizi wa Washikadau wa Mradi) - inajumuisha michakato muhimu ya kutambua watu binafsi (au mashirika) ambayo yanaweza kuathiri mradi au kuathiriwa nayo; na pia inajumuisha michakato ambayo ni muhimu kuunda mikakati ya usimamizi inayokubalika ya kuhusisha watu hawa (au mashirika) katika mradi.
Kila eneo la maarifa linajumuisha michakato hiyo na hiyo tu, utekelezaji wake ambao unaruhusu utekelezaji wa yaliyomo ndani ya muda uliowekwa na ndani ya bajeti iliyotengwa. Kama matokeo, makutano ya vikundi vitano vya michakato na maeneo kumi ya maarifa yaliunda michakato 47 ambayo inaweza kufanywa na timu ya usimamizi wakati wa utekelezaji wa mradi. Maelezo ya kila mchakato yana vipengele vinne muhimu: pembejeo, matokeo, zana na mbinu, hatua za utaratibu (mbinu, maelekezo) kwa ajili ya utekelezaji wa mchakato. Michakato yote ina vipengele vilivyoorodheshwa, ambayo inaruhusu sio tu kuelewa mbinu ya usimamizi, lakini pia kutumia mbinu maalum za usimamizi wa mradi ambazo zimepata uaminifu kati ya wataalamu wa usimamizi wa mradi.
Tunakushauri kusoma
Jinsi ya kuchagua mfumo wa ushuru kwa LLC kulingana na uwanja wa shughuli?
Je, mwajiri ana haki ya kumtoza mfanyakazi faini?
Tunachora mpango wa biashara: jinsi ya kufungua atelier kwa kushona na kutengeneza nguo kutoka mwanzo
Wazo la faida la biashara - huduma za kulea watoto Mpango wa biashara mlezi kwa saa moja
