Üksikute äriprotsesside või protsesside süsteemi optimeerimine (raamatupidamine, töötajate motivatsioon, juhtimine, töövoog jne) on nende muudatus efektiivsuse tõstmiseks. Selle protseduuri tulemused on järgmised:

• töövoo kiirendamine;
• kulude vähendamine;
• tootlikkuse kasv;
• protsesside kõrge läbipaistvus;
• rutiini vähendamine, mõne juhtimisprobleemi lahendamine.

Enne optimeerimise tellimist kolmandate osapoolte spetsialistidelt või ise tegema asumist peate siiski hindama, kas see toiming on teie konkreetses olukorras vastuvõetav.

Mida optimeerimine sisaldab

Äriprotsesside, sealhulgas juhtimise optimeerimine hõlmab järgmist:

• peamise, kõige olulisema eesmärgi kujunemine;
• statistika pidamine: tulemuste mõõtmine ja fikseerimine;
• konkreetse objekti analüüs;
• objekti muutmine;
• tulemuste saamine ja jälgimine.

Optimeerimine algab eesmärgi sõnastamisest, tulemuse seadmisest ja selle mõõtmiseks indikaatorite määramisest.

Milliseid protsesse saab optimeerida?

Paljud protsessid sobivad optimeerimiseks (ka juhtimine on üks neist). Loetleme neist need, mille täiustamine toob teile maksimaalset kasu.

Protsessi tüüp	Vajadus optimeerida
korduv	Ebaefektiivsete protsesside sage kordamine toob kaasa mõttetu kasumikaotuse.
Kulukas (ajaliselt või rahaliselt)	Mida rohkem ressursse peate madala efektiivsusega protsessi investeerima, seda rohkem kahjusid saate.
Pikaajaline või need, mille puhul on tähtajad olulised	Selliste äriprotsesside optimeerimine vähendab tarneaega.
Juhtimisprotsessid	Seda tüüpi protsess mõjutab kogu ettevõtet. Käsuahela optimeerimine toob palju võitu paljudes teistes valdkondades.

Millist äriprotsessi ei saa optimeerida?

• Probleemne, mille puhul tulemus on sagedaste konfliktide või ebaõnnestumiste tõttu ebastabiilne;
• Joondamata, mille kulgu on raske ennustada, sest iga kord juhtub see erinevalt.

Selliste äriprotsesside optimeerimine ilma nendega eelnevalt töötamata on aja raiskamine.

Iga ülalkirjeldatud protsess tuleb esmalt muuta stabiilseks – reguleerida. Parandamine viiakse tavaliselt läbi alles pärast seda, kui protsesside tulemused muutuvad prognoositavaks. Samas on olemas variant samaaegseks optimeerimiseks ja reguleerimiseks – reengineering, fundamentaalne ümberstruktureerimine.

Äriprotsesside optimeerimise meetodid

Iga äriprotsess nõuab spetsiifilist lähenemist optimeerimisele, olenevalt sellest, kuidas tuvastatud probleeme on kõige kasulikum lahendada. Alloleval diagrammil näete võimalikke optimeerimismeetodeid.

Oma äriprotsessi saate optimeerida järgmistel viisidel.

• Erand. Protsessi tasemete arv väheneb, häirete põhjused kõrvaldatakse;
• Lihtsustamine. Tellimuse vastuvõtmise keerukus väheneb, korraldus, tööjaotus ja juhtimine lihtsustub;
• Standardimine. Optimeerimise tulemusena viiakse kõik rakendatud tehnoloogiad, meetodid, programmid, ärietapid (sh juhtimine) ühtsele standardile;
• Vähendamine. Vähendatakse tegevusahelate arvu ja nende kestust, vähenevad tootmiskulud;
• Kiirendus. Teostatakse näidiste kiirem väljatöötamine, kasutatakse paralleelset inseneri-, simulatsiooni- ja automatiseerimismeetodeid;
• Muutus. Optimeerimine hõlmab tööks vajalike materjalide, kasutatavate tehnoloogiate, tootmise või tööde asukoha, tellimuste arvu, juhtimise ja muude parameetrite ülevaatamist;
• Interaktsiooni tagamine. Sidemed organisatsiooniüksuste, töösüsteemide vahel luuakse, juhtimine muutub efektiivsemaks;
• Valik ja kaasamine. Kasutusele võetakse uued äriprotsessid või komponendid.

Samuti tuleb optimeerida ettevõtte juhtimist, et saavutada kõigi töötajate jaoks maksimaalne efektiivsus. Igasugune optimeerimine, olenemata selle tüübist, on oluline samm ettevõtte arendamise suunas.

Müügigeneraator

Lugemisaeg: 14 minutit

Saadame materjali teile:

Täna räägime meetoditest, mille abil äriprotsesse optimeeritakse. Ei saa öelda, et me räägime millestki supernoovast: need tehnikad on end juba ammu tõestanud. Soovime, et teie optimeerimine oleks võimalikult tõhus, seega pakume teile omamoodi petulehte.

Sellest artiklist saate teada:

1. Kui seda on vaja teha
2. Lihtsad optimeerimistehnikad
3. Veebipoe äriprotsesside optimeerimise lähenemisviisid ja näited
4. Samm-sammult optimeerimise juhend
5. Levinud vead selle protsessi käigus
6. Väärtuslikud näpunäited ettevõtte äriprotsesside optimeerimiseks

Mida tähendab ettevõttes äriprotsesside optimeerimine?

Ettevõtte äriprotsesside optimeerimine on töö teatud järjestuses tehtavate toimingute täiustamiseks. Optimeerimise ülesanne on leida kõige soodsam viis ettevõtte eesmärkide saavutamiseks. Kaasaegse ettevõtte efektiivne toimimine on võimatu ilma selle protsessi rakendamiseta.

Äriprotsesside optimeerimine on tõhus, kui võtta arvesse ettevõtte juhtide ja omanike isikuomadusi.

Kasumliku ettevõtte loomise oluline tingimus on turundusstrateegia kohustuslik kooskõlastamine selle rakendamise metoodikaga. Kuid ärge välistage järgmist stsenaariumi: hea strateegia on välja töötatud, rakendusmetoodika on läbi mõeldud, kuid soovitud tulemust pole võimalik saavutada.

Kui teil on vaja optimeerida äriprotsesside juhtimist

Mõnda aega saab ettevõte töötada normaalselt ilma optimeerimiseta, kuid iga päevaga läheneb vajadus selle protsessi järele:

• töötajate arv kasvab;
• haldusaparaadi laiendamine;
• osakondade arv suureneb;
• puudub ühtne infosüsteem (või pole see piisavalt arenenud).

Märgid, et vajate äriprotsesside optimeerimist:

• otsustusprotsess on väga aeglane;
• tehtud otsuste aeglane ja ebakvaliteetne elluviimine;
• aeg-ajalt kontrolli puudumine tegevuse teatud aspektide üle;
• närvilisuse ilming ja psühholoogilise pinge kasv töötajate seas nende õiguste ja kohustuste ebapiisava reguleerimise tõttu;
• igapäevatoimingud nõuavad ebamõistlikult palju aega ja vaeva.

Vaatleme näiteks meie ees seisvaid probleeme:

Töö ostjatega:

• tööpäeva jooksul ei vastanud sissetulevale kõnele;
• ei õnnestunud õigel ajal tagasi helistada;
• ei andnud täielikku konsultatsiooni üheski kauba, tasumise või tellimuse kohaletoimetamisega seotud küsimuses;
• ei teavitanud tellimuse olekust;
• suhtlemine ostjaga ei olnud piisavalt viisakas.

Esitage oma taotlus

Logistika:

• rikutakse tarnetähtaegu;
• ei hoiatanud tarneaja muutumise eest;
• ei teatanud tellimuse saabumisest posti teel;
• kauba kahjustamine transpordi ajal;
• ei pakkinud tellimust;
• nad ei olnud veendunud tellimuse õiges konfiguratsioonis ega toonud seda, mida nõuti;
• kataloog ei andnud usaldusväärset teavet kaupade saadavuse kohta.

Turundus:

• ei tasunud kontode eest, millega oma ressurssi reklaamite;
• ei esitanud õigeaegselt teadaannet müügi või reklaamikampaania kohta;
• veebisaidi reklaamimise konversiooni on võimatu jälgida;
• analüütilised saidi seaded puuduvad;
• ei ole läbi viidud pärast kauba kättesaamist.

Raamatupidamine:

• palgaarvestuse hilinemine;
• maksumaksete hilinenud tasumine.

Kui jälgite mõnda aega, kuidas oste tehakse ja kui sageli sisu uuendatakse, kuidas töötavad logistikud, raamatupidajad ja turundajad, siis on täiesti võimalik teha õigeid järeldusi, mis kaitsevad teid võimalike probleemide eest ja optimeerimine on üsna tõhus. .

Sellised lihtsad meetodid äriprotsesside optimeerimiseks

Äriprotsesside optimeerimisel kasutatakse erinevaid meetodeid, mille valik sõltub lahendatavatest probleemidest. Allolev diagramm näitab võimalikke optimeerimisviise.

Välista - Kõrvaldage häirete põhjused, vähendage protsesside taset ja transporditeid, tühistage juhtimine sissepääsu juures.

Lihtsustama - vähendada tellimise ja teenuste keerukust, korraldada ja jaotada töid ühtlaselt.

Standardiseeri - kasutada meetodeid, mis hõlmavad töötamist tehnoloogiate, programmide, etappide ja komponentidega.

Vähendada - Likvideerida etapid, mis toovad kaasa lisakulusid, lühendada sündmuste kestust ja arvu.

kiirendada – viia läbi paralleelset projekteerimist, automatiseerida protsesse, seadistada paigutuste ja näidiste kiire kavandamine.

Muuda - juurutada uusi materjalidega töötamise meetodeid, suurendada/vähendada tootmismahtusid, muuta töötlemisprotseduure, tehnoloogiaid või töösüsteeme.

Pakkuge suhtlust - täiustada ühtset infosüsteemi, et tagada töötajate, tootmissüsteemide ja organisatsiooniüksuste kooskõlastatud tegevus.

Valige ja lisage - paigaldada ja juurutada uusi komponente ja tootmisprotsesse.

Lähenemisviisid veebipoe äriprotsesside optimeerimiseks

Aja- ja tööjõukulude optimeerimine

Äriprotsesside optimeerimine hõlmab tööjõu- ja ajakulude vähendamist. Selleks peate üksikasjalikult mõistma kõiki tootmisprotsesse. Analüüsige tegevusahelat, tuvastage ja kõrvaldage kõik probleemsed valdkonnad.

Kaasaegne äriprotsesside optimeerimise süsteem sisaldab palju funktsioone, mille kasutamine võimaldab müüja tööd võimalikult palju hõlbustada.

Näiteks on olemas tehnoloogiad, mis võimaldavad tooteid saidile üles laadida otse XLS- ja CSV-failidest, mis tulevad tarnijatelt hinnakirjade kujul.

Lisaks, kui seadistate tarnija ja veebipoe vahelise saldode automaatse sünkroonimise, saate säästa palju aega ja kaitsta end ostjaga konflikti ohu eest, mis tuleneb ebatäpse hinna või saadavuse teabe esitamisest. kaupadest.

Finantskulude optimeerimine

Juht peab suutma materiaalseid ressursse efektiivselt kulutada. Seda pole lihtne teha, eriti tegevuse algfaasis, kuna kõigi tööprotsesside kohta pole veel piisavalt kogemusi ja teadmisi.

Ärge kulutage palju:

• veebisaitide arendusteenus(saate kasutada tasuta pakutavat malli ja haldussüsteemi või rentida valmis veebipoodi);
• oma kohaletoimetamise teenuse korraldamine(selle saab usaldada spetsialiseeritud teenustele, kes võtavad täidetud tellimuse eest tasu);
• büroo- ja laopindade rent(võid proovida kaupa kohale toimetada 1-2 päeva peale tellimuse vormistamist ja teha ilma lao ja kontorita);
• professionaalsed palgad(sel ajal kui raha napib, saab tööle meelitada andekaid noori);
• suurte kaupade ostmine(parem on mitte riskida ja mitte osta palju kaupu, kuna turu olukord võib igal ajal muutuda, näiteks muutub hind või nõudlus langeb);
• suure eelarvega turunduskampaaniad(alustuseks, erinevatele otsingumootoritele ja mobiilile asetage teave tooteplatvormidele ja tasuta teadetetahvlitele, seadistage kontekstuaalne reklaam ja alustage kliendibaasi loomist);
• isiklikud vajadused(Esimene kasum on parem panna ringlusse, et äri saaks areneda, mitte kogu raha eravajadustele kulutamiseks välja võtta).

Selleks, et omada terviklikku pilti vahendite kulutamise efektiivsusest, on vaja finantsaruandeid regulaarselt üle vaadata.

Äriprotsesside optimeerimine: samm-sammuline juhend

Samm 1. Määrake äriprotsesside optimeerimise eesmärgid

Tihti tekib küsimus: “Milleks on vaja äriprotsesside optimeerimist, kui on juba selge, et protsessid peavad olema odavad ja kiired?”. See on muidugi nii. Optimeerimisel on aga hoopis teine ​​eesmärk.

Kasutame ajujahi meetodit ja teeme kindlaks optimeerimise tegeliku eesmärgi. Selleks pidage meeles viis klahvi "miks?" Ja nüüd muudame selle "miks?" ja andke vastuseid. Näiteks:

1. Müügi suurendamiseks.

2. Miks suurendada müügimahtu?

   Suurema kasumi saamiseks.

Seetõttu on äriprotsesside optimeerimise eesmärkideks tulude suurendamise näitajate saavutamine. Loomulikult ei piisa selle saavutamiseks arvete väljastamise protsessi lihtsustamisest. See tähendab, et kõik hetked, mis mõjutavad kasumi laekumist, tuleb korrigeerida ja lisada need optimeerimisülesannete sisusse.

Mõelge veel ühele ajurünnaku näitele:

1. Miks on vaja saatelehtede väljastamise protsessi optimeerida?

   Väljastamise/vastuvõtmise protsessi kiirendamiseks.

2. Miks kiirendada väljastamist/kviitungit?

   Et vältida tootmisseisakuid.

3. Miks vältida tootmise seisakuid?

   Tootmismahtude suurendamiseks.

4. Miks tootmist suurendada?

   Te ei pea seda tegema. Kehtestatud tootmismaht vastab tarbijate nõudlusele.

See näide näitab, et ettevõte tegi algselt valesti kindlaks, miks on vaja ettevõttes äriprotsesse optimeerida, st õiget eesmärki pole. Arveldusprotsessi tuleb aga muuta. Vaatame edasi:

1. Miks on vaja saatelehtede väljastamise protsessi optimeerida?

   Tööjõukulude vähendamiseks ja sellesse protsessi kaasatud töötajate arvu vähendamiseks.

2. Miks vähendada laotöötajate arvu?

   Kulude vähendamiseks.

3. Miks peaksime säästma?

   Kaupade maksumuse vähendamiseks.

4. Miks kulusid kärpida?

   Turu vallutamiseks tugevdada madalate hindade tõttu positsioone (alandatud müügihind ei mõjuta tootmise tasuvust).

Seega, olles pööranud tähelepanu arvete kujundamisele, nägime, et äriprotsesside optimeerimine ei tohiks piirduda ühe suunaga, meie eesmärk on palju tõsisem.

Optimeerimiseesmärkide pädev sõnastamine võimaldab jõudu õigesti jaotada, raiskamata neid tühiasjadele, lahendades absoluutselt ebaolulisi ülesandeid.

Juhtub, et selle käigus avastatakse järgmist: mõned protsessid on nii primitiivsed, et neid tuleb keeruliseks muuta. Näiteks võivad finantstehingud mõnikord sisaldada täiendavaid kontrolliprotseduure, et vältida finantslekke ohtu.

Samm 2. Valige äriprotsesside elemendid

Igal tootmisprotsessil on teatud omadused ja äriprotsesside optimeerimine võib neid muuta:

1. Protsessi objekt.
2. Protsessi teema.
3. Kogu protsessi ja selle protsessi iga konkreetse funktsiooni sisend-väljund.
4. Protsessi ressursid.

Niisiis, natuke rohkem äriprotsessi elementide kohta:

Töötle objekte teha kindlaks, mida osalejad oma funktsionaalseid ülesandeid täites juhivad. Sellega nad hakkama saavad.

Näiteks raamatupidaja ei saa mõjutada seda, et esmased dokumendid esitatakse talle originaalis. Seetõttu peaks sisemiste äriprotsesside optimeerimine olema suunatud nii raamatupidamisprotsessidele kui ka dokumendihaldusele. Kuid dokumendivoogu juhivad täiesti erinevad osalejad, mis tähendab, et see on erinev protsess.

Defineerimine protsessi subjektid, on vaja neid õigesti tuvastada, mitte anda neile lihtsalt nimi. Teisisõnu peate määratlema:

• subjekti roll;
• vastutusvaldkonnad ja selle KPI;
• viis, kuidas mõõdetakse tulemuslikkust konkreetses vastutusvaldkonnas.

Rolli määratlemisel on vaja järgida äriprotsesside optimeerimise tehnoloogiat ja ehitada õppeaineid maatriksi loogikasse RASCI:

R- vastutus,

A- kokkulepe,

S- toetus,

KOOS- nõustamine,

ma- teavitamine (kellele tulemusest teatatakse).

RASCI kasutamisel tuleb meeles pidada, et vastutus (R) peab olema personaalne. Kui me räägime mahukast protsessist, kus R-i ei saa isikustada, siis jagatakse see alamprotsessideks ja määratakse iga tööetapi eest vastutav isik. Selle põhimõtte järgimata jätmine põhjustab ülesannete täitmise katkemist, sest kui kõik vastavad, ei vasta keegi.

Vastutusvaldkondade töötajate vahel jaotamisel tuleb need selgelt sõnastada ja mõõtühik määratleda. Näiteks võib indikaatoriks olla kehtestatud tähtaegadest kinnipidamine, kaebuste puudumine vms.

Seoses joondusega (A) äriprotsesside optimeerimine nii ranget eristamist ette ei näe. Üks koordinaator on muidugi parim variant, kuigi ka kollektiivleping on vastuvõetav.

Kooskõlastamine mitme subjektiga (kollektiiviga) võib viia protsessi elluviimise venimiseni ja see on reeglina põhjendamatu risk. Muidugi on ka erandeid, näiteks kallite tehingute kinnitamine.

S, C, I osas pole rangeid piiranguid. Peaasi, et juhinduks tervest mõistusest, et protsess ei oleks osalejate rohkuse tõttu ülekoormatud.

Äriprotsesside sisendid ja väljundid − etapp, kus tehakse tööd äriprotsessi "sammudega": ebaefektiivsete tsoonide tuvastamine ja kõrvaldamine, kasulike tsoonide järjekorra kehtestamine. Võime öelda, et äriprotsesside optimeerimine sõltub suuresti sisendite ja väljundite õigest määratlemisest.

Näiteks raamatupidamise jaoks on vaja esmaseid dokumente. Seetõttu on dokument kandmise (konteeringu genereerimise protsessi) aluseks. Sageli jääb suurettevõtetes raamatupidamine hiljaks, kuna dokumendid läbivad üsna pika tee.

Jälgime saatelehe teekonda: ladu - MTO teenus (logistiline tugi) märgib hankemenetluse läbimise - tootmisteenused, mis märgivad tooraine saadavuse muutusi - raamatupidamine.

Esmapilgul on kõik etapid võrdselt olulised ja kõigil neil teenustel peab olema teave kaupade ja materjalide (kaubavara) kättesaamise kohta. Teel raamatupidamisse võib dokument aga “kaotsi minna” või, mis sagedamini juhtub, saabuda väga hilja.

Teeme selle korda. Kui logistika äriprotsessid on optimeeritud, siis algne arve võib minna lühemat teed pidi: ladu – raamatupidamine. Ülejäänud huvitatud teenused saavad selle koopiaga hakkama, kuna nende jaoks on oluline teave, mitte dokument ise. Seega on võimalik protsessi kvaliteeti parandada, vähendades selle tsüklit.

Protsessi sisendeid ja väljundeid analüüsides võib avaneda kardinaalselt vastupidine pilt: ühe tsükli sisend ei ole eelmise väljund – see viitab ebaloogilisusele või lünkadele äriprotsessi etappide vahel. Ja see ei tohiks olla.

Logistika äriprotsesside optimeerimine näeb ette vastutuse jaotuse kõigi protsessis osalejate vahel, mis omakorda aitab vältida lünki. Tuletame meelde RASCI maatriksi ja pöörame tähelepanu I-le (teavitamine). Tegelikult räägime protsessi tulemuse tarbijast, keda võib olla mitu, kuid need ei saa puududa.

Seega, kui väljumist ei suunata kellelegi, siis pole seda protsessi kellelegi vaja ja see tuleks äriahelast välja jätta.

Liigume edasi tootmisprotsesside rakendamise tagamise juurde. Lava põhiülesanne on ausalt vastata järgmistele küsimustele:

1. Kas protsessi eesmärk õigustab selle saavutamisest tulenevaid kulusid?
2. Võib-olla on eesmärgi muutmine või sellest loobumine probleemile parim lahendus?
3. Kui eesmärk õigustab vahendeid, mis on selle prioriteet?

Pange tähele, et ressursid ei ole alati töötajate palkadeks ja materiaalseks toetuseks kulutatud raha. Peamine ressurss on aeg, mida on lihtsalt võimatu täiendada.

Kui tegeletakse äriprotsesside optimeerimisega ja protsessi maksumuse küsimusega, tasub võrrelda mitmeid stsenaariume neid simuleerides. Nii saate täpselt kindlaks määrata kõige optimaalsema võimaluse: see töötab kiiresti, on odav, seda on lihtne rakendada. Selle analüüsi tulemusi saab kasutada järgmiste otsuste tegemiseks:

• mõnede allhangete funktsioonide suuna kohta,
• ärimudeli muudatuste kohta,
• automatiseerimise paratamatusest/vajalikkusest,
• muudatuste kohta personali koosseisus jne.

Samm 3. Teostame äriprotsesside killustatuse

Pole vahet, kes konveieri enda leiutas (Henry Ford või Eli Whitney), kuid oluline on osata konveieri põhimõtteid praktikas kasutada.

Suurim viga, mida ettevõtted teevad, on see, et üks töötaja viib keerulise protsessi algusest lõpuni läbi. Näiteks kui kõrgelt kvalifitseeritud jurist kontrollib lepinguprojektides mitte ainult nende sõlmimise tingimusi, täpsustades poolte üksikasju ja volitusi, siis tema töö kvaliteet kindlasti langeb.

Ettevõtte äriprotsesside automatiseerimine ja optimeerimine näeb ette, et elementaarseid ja sageli korduvaid toiminguid peaksid tegema vähem kvalifitseeritud spetsialistid. Pädev lähenemine ülesannete ja volituste jaotamisel aitab kiirendada protsesse, vähendada tööjõukulusid, säilitades samal ajal töö kvaliteedi.

Samm 4. Rakendage muudatusi äriprotsessides

Olete juba koostanud äriprotsessi sihtmudeli, mis tähendab, et on aeg liikuda edasi selle rakendamisega. Kõik muudatused tuleb teha sisedokumentatsioonis: määrustes, ametijuhendites ja töövoo ajakavas, muutes need kohustuslikuks.

Seega ei ole äriprotsesside optimeerimine midagi väljakannatamatut. Peaasi, et ettevõte ise on muutusteks valmis. Tihti peab juhtkond muudatuste elluviimiseks palju pingutama, et veenda töötajaid oma tavapärastest, “harjunud” protsessidest loobuma.

Juhtub, et soovimatust uuendusi vastu võtta põhjustavad mitmed töötajate hirmud: nad kardavad kaotada töö, nad ei taha teha rohkem kui varem, nad kardavad ülehinnatud nõudeid töö kvaliteedile. tööd.

Selliseid probleeme aitab vältida mitmete tegevuste õigeaegne elluviimine, mis on suunatud töötajate kaasamisele muudatuste ettevalmistamisse.

Näide äriprotsesside optimeerimisest veebipoes

Mõelgem, kuidas saab toimuda äriprotsesside optimeerimine veebipoes, võttes näiteks tellimuse töötlemise protsessi. Joonisel on tellimuste töötlemise skeem, kui veebipoes on kasutusel ladu, kulleriga kohaletoimetamine ja maksmine kohaletoimetamisel. Kui makse-, tarne- ja hankimisvõimalused muutuvad, võib skeem muutuda keerukamaks.

Poe konsultant või kõnekeskuse operaator, juhindudes skriptidest ja sortimendi tundmisest, peab telefoni teel kinnitama tellimuse kättesaamist.

Operaatori efektiivsuse kriteerium peetakse:

• tehtud tellimuste arv;
• edasimüükide arv;
• sissetulevate tellimuste töötlemiseks kulunud aeg.

Töötlemise tulemusena saate järgmised valikud:

• tellimus kinnitatud → tellimus on broneeritud;
• lisamüük kinnitatud → tellimus on broneeritud;
• oodatud kaup → tellimus hilineb;
• läbi ei saanud → tellimus hilineb;
• keeldus tellimusest → tellimus tühistatud.

Iga tulemuseks olev valik võib käivitada uue protsessi:

• helista tagasi→ korrake mõne aja pärast helistamist → korrata protsessi;
• kõne katkestamine→ helistage tagasi muul ostjale sobival ajal → korrata protsessi;
• tellimuse tühistamine→ põhjuste tuvastamine → potentsiaalse ostja lisamine klientide andmebaasi → SMS-i ja e-kirjade levitamise seadistamine;
• kaupa ootama→ kaupade tellimine tarnijalt → sortimendi täiendamine → korrata protsessi.
• tellimuse broneerimine → toote pakend → Kiire kohaletoimetamine → kaupade vastuvõtmine ja tasumine või tagastamine.

Mõelgem, milline võiks välja näha äriprotsessi optimeerimine, koostades selle skeemi alusel selle algoritmi:

1. etapp. Optimeerimiseesmärkide sõnastamine

Eesmärgid peavad olema mõõdetavad ja saavutatavad teatud aja jooksul teatud vahenditega. Määrake näitajad, mis vajavad parandamist.

Näiteks on vaja lihtsustada "Tellimuste töötlemise" protsessi, sünkroonides laos olevate kaupade kuvamise saidil.

2. etapp. Vaatleme protsessi ja kirjeldame seda

Protsessi jälgimine annab võimaluse saada selle kohta objektiivseid andmeid. Sel ajal suhtlete esinejatega, tuvastate olemasolevad probleemid, määrate aja, mis kulub äriprotsessi osadeks olevate ülesannete täitmiseks.

Kaaluge näidet. Tellimuse töötlemise protsess sisaldab järgmisi etappe: vastuvõtt, saadavuse kontroll, kinnitus telefoni teel, ostja kontaktivormi täitmine. Protsessi jälgides avastad, et operaatorit ärritab vajadus pidevalt kontrollida ja selgitada, kas kaup on laos.

3. etapp. Arvutame tulemusnäitajad

Protsessi efektiivsuse mõõdik on selle elluviimiseks kulutatud aeg ja raha. Kui leppimine laoga tekitab ärritust, siis protsess ei lähe päris hästi. Tõepoolest on üsna tülikas iga kord laopidajaga ühendust võtta või ise lattu joosta, et veenduda, et huvipakkuv asi pole veel müüdud.

Näiteks kogu tellimuse töötlemise protsessile kuluva aja arvutamisel selgus, et 70% operaatori ajast kulub laoga vastavusse viimisele.

4. etapp. Avastame "lisa" kohad

Läheme tagasi eelmise näite juurde. Tõhususe näitajat arvutades saime teada, et 70% ajast kulub operaatoril lepitusprotsessile, mida pole sugugi keeruline automatiseerida.

5. etapp. Kujundame täiusliku äriprotsessi

Pärast lisakohtade tuvastamist on vaja mõista äriprotsesside optimeerimise vahendite valikut. Arvesse tuleb võtta kõik "+" ja "-", et arvutada, kas vältimatud kulud on õigustatud.

Näiteks veebilehel oleva lao info sünkroonimiseks on vaja veebileht integreerida programmiga 1C (peale tellimuse esitamist väheneb tellimuse kogus ühe võrra ning uue toote saabumisel või tagastamisel kogus suureneb).

Kogu teave kuvatakse saidil koheselt. Loomulikult ei pea operaator kellelegi helistama ega lattu jooksma. Selle aja jooksul töötleb ta veel 1-2 uut tellimust.

6. samm: värskendatud protsessi rakendamine

Nüüd pead programmi juurutama ja töötajaid sellega töötama õpetama.

Näiteks saavad beselleri platvormil loodud veebipoed integreerida 1C: ettevõte. Seega värskendab sait automaatselt kõiki toote andmeid.

Etapp 7. Tulemuste analüüsimine

Nüüd on uus vaatlus, kas äriprotsesside optimeerimine on näitajaid mõjutanud, kas need on paremaks läinud.

Näiteks ei ärrita operaatorit miski, ta ei pea tegema mõttetuid manipuleerimisi ja kehaliigutusi ning kogu energia kulub lisamüügile. Märkate seda kindlasti kasumis, mida teie veebipood tooma hakkas.

Samamoodi saate välja töötada peaaegu kõik olulised protsessid, mille eesmärk on tagada veebipoe toimivus ja edasine arendamine: sortimendi moodustamine ja töö tarnijatega, klientide meelitamine ja hoidmine, maksete vastuvõtmine ja kauba kohaletoimetamine jne.

4 tüüpilist viga juhtidelt, kes kavandasid äriprotsesside kirjeldamist ja optimeerimist

1. Emotsioonidel põhinev äriprotsesside optimeerimine

See on võib-olla kõige sagedamini korratav viga. See pannakse toime hetkel, kui mõnes töövaldkonnas toimub lepingute rikkumine või purunemine. Juht käsib see "arusaamatus" kõrvaldada ja edaspidi viga mitte korrata.

Sel juhul peitub otsuse põhjus emotsioonides, selle all argumentide puudumises, mida saab alles pärast põhjalikku analüüsi. Seetõttu on tõenäoline, et tõelist põhjust ei tuvastata ja kõrvaldatakse, mis tähendab, et olukord võib korduda.

1. Intuitsiooni kasutamine tehnoloogia asemel

Süütunne elementaarses saamatuses tehnika küsimustes. Paljud kaasaegsed tehnoloogilised lahendused annavad loogilise seletuse, peamine on need õigeaegselt tuvastada ja rakendada. Kuid sageli pakuvad ettevõtte äriprotsesside optimeerimise teenuseid inimesed, kes ajavad need mõisted segamini. Seetõttu pole vigade kordamist võimalik vältida.

1. Äriprotsesside optimeerimise tehnoloogia kasutamine muudel eesmärkidel

See viga võib tekkida protsessitegevuste ebakompetentsuse tagajärjel. Mitte igaüks ei suuda määratleda mõistet "protsess". ISO standarditest juhindudes võime järeldada, et peaaegu kõik teevad selle vea, kuna neil on tegevusprotsessidest üsna ligikaudne arusaam. Niisiis,

Protsess on omavahel seotud ja vastastikku mõjutavate tegevuste kogum, mis muudab sisendeid ja väljundeid.

Definitsioon on üsna üldistatud ning selle alla saab “sobitada” protsesse, projekte ja ülesandeid. Igal tegevusel on aga oma juhtimisvahendid.

Protsesside jaoks on need reguleerimise, kirjeldamise ja optimeerimise tehnoloogiad. Pealegi on optimeerimistehnoloogia protsessi jaoks väga oluline, kuid ei sobi projekti ega ülesannete jaoks absoluutselt. Reeglina on optimeerimisprojekti efektiivsus null, kuna selle rakendamine oli lihtsalt sobimatu.

1. Kõrgemate juhtide isiklik kaasamine

See asjaolu mõjutab negatiivselt detailide väljatöötamist, mistõttu kogu äriprotsesside optimeerimine kaotab kvaliteedi. Tavaliselt mõtleb tippjuhtkond väga suurelt, mis võib muutuda tõeliseks ümberstruktureerimiseks.

Seetõttu peaksid optimeerimise tegema spetsialistid. Kuid see ei tähenda, et juhtkond tuleks “kustutada”, nad peavad aru saama, mida meister teeb, et probleem õigel ajal tuvastada, ülesanne sõnastada ja loomulikult töö vastu võtta.

1. Eraldage nisu sõkaldest

Äriprotsesside kallal töötades teevad paljud inimesed sama vea: nad vaatavad neid ühelt poolt. Kui vaadata midagi, mis juba toimib hästi ja annab vastava tulemuse, siis võib jääda märkamata mõni väike (või mitte nii väike) detail, mis segab kasumi teenimist.

Näiteks kui äriprotsesside optimeerimine keskendub turunduskanalitele ja ülejäänu ignoreerite, siis võite jätta märkamata kauba kohaletoimetamisega kaasnevad vead, mis mõjutavad kasumit. Seetõttu on parem teostada tööd kompleksselt ja rangelt kehtestatud järjestuses, ärge püüdke kõike korraga katta ja ärge jätke midagi tähelepanuta.

1. Küsige julgelt abi

Praktiline kogemus näitab, et ainult esinejad näevad kogu olukorda. Nad mõistavad tema "sisemaailma", nii et järgige nende soovitusi, konsulteerige nendega.

Juhid näevad süsteemi tavaliselt ülalt, seega ei näe nad kõiki nüansse. Ainult seal, kus valitseb vastastikune mõistmine ja soov ühistegevuseks, tekib soov midagi muuta ja parandada. Pealegi kehtib see nii esinejate kui ka juhtide kohta.

Praegu on ettevõtte edukaks arendamiseks vajalik, sealhulgas Interneti ja oma veebisaidi kaudu. Kui teil on juba oma Interneti-ressurss, kuid te ei saa seda lahedaks nimetada, soovitame teil saiti auditeerida.

See artikkel räägib 7 lihtsast nipist, mille abil saab optimeerida nii äriprotsesse tervikuna kui ka alamprotsesse ja toiminguid.

Need tehnikad ei ole "know-how", vaid neid on kogu maailmas pikka aega aktiivselt kasutatud. Selle artikli eesmärk on koostada lihtne ja lühike "petuleht", mis kirjeldab peamisi optimeerimisvõtteid.

Tehnika nr 1 – IFR-i (ideaalne lõpptulemus) protsessist välja võtmine.

Äriprotsesside optimeerimisel on vajalik RBI selge kirjeldus. Nagu kogenud lugeja arvas, on see esimene samm TRIZ-i arendajate loodud leidlike probleemide lahendamise algoritmist. Mis oleks äriprotsessi kavandamisel lihtsam kui IFR-i moodustamine? Kuid inimese teadvus teeb temaga julma nalja, lõpetades IFR-i otsimise eranditult protsessi enda raames.

Näide 1

Moskvas asuv ettevõte toodab tooteid, mida kasutavad kliendid kogu SRÜs. Ettevõttel on logistikakeskus, mis toimetab kauba kliendini oma veoautodega. Viimasel ajal on logistikakeskuse ülalpidamiskulud olnud tõusuteel. Need. samamoodi toodete tarnimine klientidele muutub problemaatiliseks. Vale viis RBI defineerimiseks oleks järgmine: "Vähendage meie logistikakeskuse saatmiskulusid 10%" Sel juhul võib leida mitmeid mitte halbu lahendusi:

a) vahetada veokid arenenumate vastu, mis nõuavad vähem remondi- ja hoolduskulusid

b) kasutada odavamat kütust

c) pidada klientidega läbirääkimisi, et veenda neid saatmise eest rohkem maksma jne.

Kuid samal ajal sulgeb protsesside optimeerimise autor enda jaoks kõik muud selle olukorra ressursid. Millised võimalused jäetakse tähelepanuta? Sellele küsimusele vastamiseks moodustagem IFR teistsugusel viisil, nimelt lähtudes arusaamast, et äriprotsessi tähendus peaks ulatuma omast kaugemale. Need. logistikakeskuse töö mõte ei seisne mitte logistikakeskuse enda töös, mitte selles, et laadurid paneksid ettevõtte toote veokile, autojuht aga viiks selle kliendini, vaid selles, et laadurid paneksid selle veokile. rakendada globaalsemat äriprotsessi, nimelt ettevõtte toodete müüki läbi kauba tarnimise ettevõtte klientidele. Seetõttu kõlab IFR sel juhul minu arvates paremini sõnastatud kujul järgmiselt: "Tehke ettevõtte toote kättesaamine klientide poolt mitte kallimaks kui N rubla V km kohta." Seega ei piirdu teadvus antud probleemile lahendusi otsides enam ainult logistikakeskuse tööga, kuid samas ei välista ka selle kasutamise võimalust ning lisame juba saadud võimalikele lahendustele need, mis esimene juhtum ei saanud tulla kitsamate lahenduste otsimise valdkondade tõttu:

d) tarne allhange

e) allahindluste võimalus klientidele, kes tulevad ise toodetele järele

f) tootmise avamine piirkondades, kus on suurkliendid jne.

Kuidas vastuvõttu kasutada?

Moodustada IFR, mida oleks võimalik saavutada mitte ainult protsessi rakendamisega, vaid ka kõigi olemasolevate vahenditega, nagu see oli näites.

Vastuvõtu number 2 – mittevajalike sammude väljajätmine protsessist.

Selle tehnika rakendamisel on vaja arvestada protsessi iga etapi eesmärki, küsida, kas mõnda etappi saab välistada või kombineerida.

Näide 2

Ettevõttes Technosila tuli tal müüjat tööle palkades läbida järgmised etapid:

• Telefoniintervjuu personalijuhiga
• Näost näkku intervjuu keskkontori personalijuhiga
• Intervjuu kaupluse juhatajaga
• Töötamiseks vajalikud dokumendid tuua keskkontorisse

Ja alles pärast kõigi nende etappide läbimist võis ta asuda tööle enda valitud kauplusesse.

Personalijuhi ülesanneteks on välistada kaupluse direktoriga vestlusele juhuslikud inimesed, näiteks need, kes ei ühti vanuse, hariduse ja elukoha jms poolest. personalijuhi roll on omamoodi filter ning töölevõtmise otsuse teeb kauplusejuhataja. Pärast nende etappide ülesannete analüüsi jõudis juhtkond järeldusele, et etapid 2 ja 4 on üleliigsed. Telefonivestlusel on võimalik välja rookida ka kandidaat, kes ei vasta põhinõuetele. Neljas etapp, nimelt töötaja registreerimine, viidi otse supermarketisse, kus tulevane töötaja töötab.

Kuidas vastuvõttu kasutada?

• Kas on etappe, mis dubleerivad üksteist, kas on võimalik üht neist eemaldada?
• Kas kõik protsessi etapid on protsessi peamise eesmärgi saavutamiseks vajalikud, kui neid on, ilma milleta saate hakkama?

Vastuvõtt nr 3 - protsessi teostamise etappide järjestuse muutmine

Näide 3

Mihhail Rõbakov kirjeldab oma raamatus Kuidas oma äri korda teha, huvitavat näidet pangalaenu andmise protseduurist. Kirjeldatud toimingute järjekord on selline, et esmalt vormistab pangajuht kõik dokumendid ja alles siis, kui 90% tööst on tehtud, saadetakse päring turvateenistusele. Kui turvateenistus laenu väljastamist heaks ei kiida, osutub 90% tööst raisatud inimtöötunnid, seadmete ja muude tarbekaupade amortisatsioon, millele lisandub saamata jäänud kasum. Selge on see, et igal äril on omad riskid, kuid juhi ülesanne on neid igal võimalikul moel vähendada ja antud juhul on seda ülimalt lihtne teha. Selleks peate lihtsalt tegema potentsiaalse kliendi turvateenistuse kontrollimise toimingu üheks esimeseks sammuks laenu saamise protseduuris, see võimaldab teil keeldumise korral mitte teha tarbetuid toiminguid.

Kuidas vastuvõttu kasutada?

Analüüsige samm-sammult äriprotsessi küsimuste kaudu.

Millised protsessi etapid on protsessi edukaks lõpuleviimiseks kõige olulisemad?

Kas neid samme saab nihutada protsessi algusele lähemale?

Tehnika nr 4 – jagatud operatsioonid

I.L. Vikentjev kordab seminaridel korduvalt, et mida täiuslikumad on äriprotsessid, seda vähem esitavad need töötajate kvalifikatsioonile nõudeid. Selle tehnika olemus seisneb just sellises protsesside ja toimingute purustamises, mis viib protsessi kui terviku lihtsustamiseni. Tegelikult on see iidsetest aegadest tuntud konveieri tööpõhimõte. Üks säravamaid näiteid selle kohta, kuidas selline põhimõte võib tootlikkust tõsta, on Adam Smithi kirjeldatud juhtum.

Näide 4

17. sajandi inglise käsitööline pidas töökoda, kus valmistati nööpnõelad. Iga õpipoiss juhtis tihvtide tootmisprotsessi algusest lõpuni. Omanik ei saanud majanduskriisi tõttu oma töökoja kvalifitseeritud töötajate töö eest tasuda, mistõttu nende koostöö lõpetati (ta vallandas). Selle tulemusena otsustati tihvtide tootmine jagada väikesteks järjestikusteks toiminguteks. Igaüks neist toimingutest sai hakkama iga ettevalmistamata inimesega, õigemini värbasid nad tänavalt 15–16-aastaseid poisse. Tänu sellele käigule ei vähenenud mitte ainult tööjõukulud, vaid tootmine kasvas enam kui 200 korda! Kui varem valmistati tsehhis oskuslike käsitööliste tööjõul umbes 80 nõela päevas, siis nüüd valmistas töökoda praktikantide jõupingutustega 48 000 nõela.

Kuidas vastuvõttu kasutada?

Millised toimingud protsessis nõuavad sooritajalt kõige suuremat oskust?

Kas need toimingud saab jagada lihtsamateks toiminguteks, nii et nõuded sooritajale vähenevad?

Vastuvõtt number 5 - Toimingute tegemine väljaspool põhiprotsessi

Sageli keerulistes protsessides, mis on toimingutest küllastunud, teeb kõik toimingud sama tegija, mis lükkab protsessi oluliselt edasi ja vähendab oluliselt ka selle kvaliteeti. Sest nagu me teame, on kaptenvagunid väga haruldased. Selles saame veenduda, kui uurime mõnda maapiirkonna autoremonditöökotta, kus sama töötaja tegeleb ka "jooksva" remondiga ja võtab vajadusel ette karburaatori remondi, mida on raske ette kujutada. mis tahes professionaalselt varustatud töökoda.

Näide 5

Mööbliettevõttes Stolplit tegelesid müüjad esialgu täielikult laenude menetlemisega. Sellega seoses tekkis müügikohtade töös palju raskusi:

• esiteks registreerimise protsess ise viibis kõvasti, s.t. Ma juba ütlesin, et sa ei saa olla proff kõiges, nii müügis kui ka pangadokumentide vormistamisel.
• teiseks vähenes arusaadavatel põhjustel laenu taotlemisel teenindatavate klientide koguarv; käive langes
• kolmandaks tegid müüjad sageli laenudokumentatsiooni täitmisel vigu, mis jällegi vähendas väljastatud laenude arvu jne. jne.

Kirjeldatud olukorras on selgelt näha, et laen on see ankur, mis jaekauplustes müügiprotsessi pidurdab, kuid peaks vastupidi stimuleerima. Sest On täiesti selge, et täna ei saa ükski punkt ilma krediiditeenuse osutamiseta. Selge vastuolu korral peaks laenuga müügi teenus olema müügikohas olemas, kuid samal ajal ei tohiks see kasutada ressursse.

Väljapääs oli lihtne: loodi laenude kaugtöötluskeskus (UCSC), mis töötas kõigi Stolpliti partnerpankadega. Müüja ülesandeks jäi vaid passist koopia tegemine ja UCSC-le saatmine, kus on märgitud laenu liik, summa ja tähtaeg.

Kuidas vastuvõttu kasutada?

Analüüsige küsimuste kaudu ettenähtud äriprotsessi etappe

Millised etapid selles protsessis on kõige energiamahukamad?

Kas neid toiminguid saab usaldada teistele tegijatele ilma protsessi mõjutamata? Pealegi on oluline mõista, et toiminguid saab usaldada mitte ainult oma ettevõtte töötaja, vaid ka allhanke korras.

Vastuvõtt nr 6 - Operatsiooni kombineerimine ajas ja (või) ruumis

Näide 6

Kaevandamise ja tootmise konsolideerimine. Kalakonservide tootmine toimub sageli otse kalapüügiga tegelevatel laevadel. Maavarade kaevandamiskohtades korraldatakse sageli nende töötlemist.

Näide 7

Ilusalongis saab kliendiga korraga töötada mitu meistrit.

Kuidas vastuvõttu kasutada?

Analüüsige samm-sammult äriprotsessi, esitades küsimusi:

Kui selles protsessis toimingud, mida oleks otstarbekam ajas ja (või) ruumis ühendada?

Vastuvõtu number 7 - automatiseerimine, masina osade või kõigi funktsioonide toimivuse ülekandmine

Seda tehnikat kasutatakse olukorras, kus tehniline seade suudab protsessi teostamiseks täielikult üle võtta kõik toimingud ja inimene seadet perioodiliselt hooldab.

Näide 8

Esimesed müügiautomaadid, mis müüjat asendasid, ilmusid USA-s 1880. aastatel.

1946. aastal ilmusid esimesed kohvimasinad, mis asendasid mitte ainult müüja, vaid ka baarmeni, sest. mitte ainult müüa, vaid ka tervetest röstitud ubadest kohvi valmistanud.

Kuidas vastuvõttu kasutada?

Analüüsige samm-sammult äriprotsessi küsimuste kaudu:

Kui hetkel on tehnilised seadmed (masinad, programmid), mis suudavad teostada protsessis olevaid toiminguid ilma kvaliteeti kaotamata.

Allikate loend:

1. E-raamat “Sissejuhatus TRIZ-i. Põhimõisted ja käsitlused” v. 3.0
2. Loominguline metoodika: "Ideaalne lõpptulemus (IFR)"
3. Rybakov M. Yu. Kuidas oma ettevõttes asjad korda seada. Praktika" Icarus 2011
4. Oleg Bezrukov "Kas tööviljakust on võimalik aastaga tõsta 10 000%?"

Bondarenko Denis Aleksejevitš, äritreener.

© D.A. Bondarenko, 2012
© Avaldatud autori lahkel loal

Äriprotsesside optimeerimise meetodid

Äriprotsesside optimeerimine (Business Process Optimization) - ettevõtte äriprotsesside parendamiseks (reorganiseerimiseks) suunatud meetmete otsene väljatöötamine ja rakendamine.

Nende tegeliku seisundi uurimine võimaldab sõnastada eesmärgid parendamiseks (reorganiseerimiseks). Näiteks turuosa võitmine, tellimuste transiidiaja vähendamine, laoseisude vähendamine jne.

Ettevõte A toodab spordi- ja vabaajakaupu. Praeguse turuolukorra uuringu põhjal sõnastas ettevõte järgmised eesmärgid:

· Kulude vähendamine kuni 25 eurot toote kohta.

· Toote valmistamine ja tarnimine vastavalt kliendi tellimusele 5 päeva jooksul alates kaupluses tellimuse esitamise kuupäevast.

· Tootmise nomenklatuuri säilitamine koguses 1300 tk.

Ettevõtte juhtkond võttis ettepaneku uurimistööks ja protsesside täiustamiseks vastu ning uuringu tulemusena seadis vastavad eesmärgid. Planeeritud tulemuste saavutamiseks oli vaja mitte ainult tellimuste voogu põhimõtteliselt parandada, vaid teha muudatusi tootearenduses, paigaldusvaldkonna töökorralduses, muuta tööliste funktsioone ja korraldada müüki.

Optimeerimine on suunatud seatud eesmärkide saavutamisele ja sisaldab meetmeid, mis kõrvaldavad leitud probleemid. Nende hulka võivad kuuluda: muutunud tehnoloogiate liideseprobleemid, muutunud operatsioonisüsteemid, liiga palju juhtimistasemeid, seisakuid, raisatud võimsust, tööülesannete dubleerimist, vead info edastamisel, info kadu, vead dokumentatsioonis jne.

Optimeerimismeetmete väljatöötamisel tuleks arvestada mõjuparameetritega: logistiline, majanduslik, ajaline, ruumiline, isiklik.

Loogilised on protsessi etappide arv, tehnoloogiline teostatavus, sündmuste jada, organisatsiooniline interaktsioon.

Ökonoomne – madalad kulud, kõrge võimsuse rakendusaste, madal laovarude tase, ökonoomne protsessisügavus, paindlikkus, suur väärtuse loomise osakaal.

Ajutine - lühikesed teostusajad, madal mittetootmisaeg, madal ümberlülitusaeg, paindlik tootmisaeg.

Ruumiline - vajalike tööde lokaliseerimise võimalus, töösüsteemide tõhustamise võimalus, minimaalsed transporditeed, töösüsteemide järjekorra muutmise võimalus.

Personaalne - töö maht ja personalivajadus, vajaliku kvalifikatsiooni tagamine, täiendkoolitus, personali paindlik tööaeg.

Alustuseks peame ise aru saama, millist eesmärki me taotleme, kavatseme konkreetset äriprotsessi optimeerida või ümber kujundada.

Teisisõnu peate esmalt määrama konkreetse ülesande, vastasel juhul ei anna optimeerimine mingit mõju.

Vaatleme lühidalt peamisi äriprotsesside optimeerimise meetodeid:

1. SWOT-analüüs (äriprotsessi nõrkade ja tugevate külgede analüüs)

SWOT-analüüs on strateegilise planeerimise meetod, mida kasutatakse projekti või ettevõtet mõjutavate nähtuste tegurite hindamiseks. Kõik tegurid jagunevad nelja kategooriasse: tugevused (tugevused), nõrkused (nõrkused), võimalused (võimalused) ja ohud (ohud).

Meetodi põhimõte on leida ja kõrvaldada/tugevdada nõrgimaid külgi ning minimeerida võimalikke riske ja ohte.

2. Põhjuse ja tagajärje meetod (Ishikawa diagramm – põhjuse ja tagajärje diagramm)

Ishikawa diagramm – nn. Kalalaba diagramm või põhjuste ja tagajärgede diagramm, samuti algpõhjuste analüüsi diagramm.

Üks seitsmest peamisest tööriistast tootmisprotsesside kvaliteedi mõõtmiseks, hindamiseks, kontrollimiseks ja parandamiseks, mis sisaldub "seitsmes kvaliteedikontrolli tööriistas":

Juhtkaart;

Pareto diagramm;

Tulpdiagramm;

kontrollnimekiri;

Ishikawa diagramm;

Kihistumine (kihistumine);

Hajumisdiagramm.

Selline diagramm võimaldab tuvastada peamisi seoseid erinevate tegurite vahel, et uuritavat protsessi täpsemalt mõista. Diagramm aitab välja selgitada peamised tegurid, millel on kõige olulisem mõju vaadeldava probleemi kujunemisele, samuti ennetada või kõrvaldada nende tegurite mõju.

3. Võrdlusuuringud

Meetod sama tüüpi või seotud tööstusharu partnerite ja konkurentide paremuse analüüsimiseks ja konkurentsieeliste hindamiseks, et uurida ja kasutada kõike, mis on kõige produktiivsem. Natuke tööstusspionaaži moodi, aga erinevus seisneb selles, et seda meetodit rakendatakse pealiskaudsete vaatluste abil.

4. Äriprotsesside analüüs ja optimeerimine indikaatorite (KPI) alusel

Peamised jõudluse analüüsi meetod. Põhimõte seada projektile lõplikud eesmärgid, mille saavutamisega tõstetakse “latt” või kui eesmärke ei ole võimalik saavutada, vaadatakse üle saavutamise vahendid või eesmärgid ise.

5. Ajurünnak

Meetod, mille käigus ülesande lahendust arutatakse ja kõik võimalikud meetodid välja tuuakse, valitakse selle alusel välja kõige tõhusam. arutelu osalejad

6. Methods Lean, "6 Sigma"

Meetod tootlikkuse kasvu tuvastamiseks tootmisprotsessi defektide vähendamise kaudu

7. Protsessi killustatuse arvutamine ja muutmine

Äriprotsessi komponentide vähendamise või suurendamise meetod

8. Protsessi äriloogika analüüs ebaefektiivsete protseduuride kõrvaldamine vastutuse jaotus äriprotsesside läbiviimise eest ja otsustusvolituste delegeerimine paralleelse töö sidumine info fikseerimine allikas ja infotöötluse kaasamine reaalsesse töösse.

9. Funktsionaalsete kulude analüüsi meetod (FSA-analüüs)

Analüüsi põhimõte on saavutada objekti maksimaalne funktsionaalsus minimaalsete kuludega nii müüja kui ka ostja jaoks.

10. Vererõhu simulatsiooni (dünaamilise) modelleerimise meetod

Tehnika, mis võimaldab dünaamilise arvutimudeli raames kujutada inimeste tegevust ja tehnoloogiate rakendamist uuritavates ümberkujundamisprotsessides. Simulatsioon hõlmab nelja peamise etapi rakendamist:

1) mudeli ehitamine,

2) mudeli käitamine,

3) saadud tulemusnäitajate analüüs,

4) alternatiivsete stsenaariumide hindamine.

Väga tõhus meetod eeldusel, et kõik mudeli ehitamiseks vajalikud kogused on ajakohased ja täpsed.

11. Äriprotsessi töömahukuse ja kestuse arvutamine ja analüüs

Metoodika loodi selleks, et arvutada välja optimaalne töötajate arv ettevõttes, neile langev koormus.

12. Vastutuse jaotamise maatriksi analüüs

Visuaalse funktsionaalse tabeli koostamise tehnika, mis jaotab organisatsiooni rangelt struktuurseteks osadeks, linkideks jne. Teisisõnu jagatakse ülesandeid struktuuriüksustele

Äriprotsesside optimeerimise optimaalse lahenduse saamiseks saate rakendada kõiki meetodeid tervikuna või eraldi, olenevalt ülesannetest ja analüüsitava teabe hulgast

Praegu, mil turule tulevad ühelt poolt väljakujunenud tööskeemidega tugevad konkurendid, teisalt aga meie ettevõtted oma tegevust laiendavad, on oluline nende tööskeem õigeaegselt ja valutult ümber ehitada.

Näiteks kui ettevõttel on vaja lühikese ajaga (mitte rohkem kui kolm kuud) oma tööd parandada: vähendada kulusid, nõudeid, lühendada toote- ja tootmistsüklit, vähendada juhtimisvigade arvu või võtta kiireloomulisi meetmeid kriisist ülesaamiseks, see võib kasutada äriprotsesside kiirmeetodi optimeerimist.

Ühest küljest on see üsna lihtne meetod, kuid teisest küljest väga töömahukas ja energiamahukas (olenemata sellest, kas see on äriline või tööstuslik-kaubanduslik ettevõte).

Äriprotsesside optimeerimise etapid ekspressmeetodi abil:

Kõigepealt on vaja koostada nimekiri kõigist ettevõttes saadaolevatest äriprotsessidest ja koostada ettevõtte funktsionaalne diagramm. Seejärel töötatakse välja suurendatud diagramm, mis kajastab kõiki ettevõttes toimuvaid peamisi äriprotsesse ja nendevahelisi seoseid ning seejärel iga äriprotsessi üksikasjalikud diagrammid.

2. ABC analüüsi läbiviimine.

Pärast skeemi väljatöötamist viiakse läbi ABC-analüüs, mis võimaldab teil esile tuua väikese hulga kõige olulisematest äriprotsessidest, millele tuleks pöörata põhitähelepanu. Selleks on kõik äriprotsessid jagatud kolme rühma – "A", "B" ja "C".

Rühm "A" hõlmab protsesse, mis nõuavad kõige suuremaid kulutusi. Reeglina on see 5-10% kõigist ettevõttes toimuvatest protsessidest, mis moodustavad 75-80% kõigist kuludest.

Grupp "B" hõlmab ligikaudu 20% äriprotsessidest, mis hõlmavad ligikaudu 10-20% kuludest. Ja lõpuks, "C" grupp koosneb ülejäänud 60-75% protsessidest, "sööb ära" vaid 5-10% ettevõtte kuludest.

On olemas standardne parameetrite komplekt, mida tuleb ettevõtte tüübist olenemata pidevalt analüüsida. See:

* infovoogude usaldusväärsus;

* Äriotsuse vastuvõtmise ja kehtivuse skeem;

* ettevõtte olemasolevate äriprotsesside efektiivsus;

* juhtimise adekvaatsus ülesannetele;

* personali motivatsioonisüsteemi piisavus;

* tehnoloogilise protsessi kaasaegsus;

* ajakulu adekvaatsus.

ABC-analüüsi läbiviimise aluseks on operatiivandmed, mis on saadud kõigi töötajate küsitlusel probleemide ja ettepanekute kohta ning tööaja ajastamine iga äriprotsessi lüli lõikes.

Põhitähelepanu pööratakse struktuuridevahelistes seostes tekkivatele probleemidele.

3. Likviidsete varade seisukorra analüüs

Samaaegselt ABC analüüsiga tehakse tavaliselt ka kõige likviidsemate varade seisu analüüs. Nagu näitab praktika, annab suurima efekti "asjade kordategemine" raamatupidamises ja likviidsete varade kasutamise kontrollis lühikese aja jooksul (kuni kolm kuud).

Selliste varade arvestuse olulisus tuleneb mitmest tegurist. Esiteks pakuvad just need varad ebaausatele töötajatele suurimat materiaalset huvi. Teiseks sõltub nende haldamise võime likviidsete varade kasutamise kontrolli õigest korraldusest. Kui juhtkonnale laekuv teave ei kajasta likviidsete varade tegelikku seisu, võib see viia ettevõtte kriisini kuni pankrotini, eriti konkurentsi tihenevas keskkonnas.

Likviidsete varade arvestuse analüüs peaks algama panga- ja sularahatehingute kontrollimisega. Erilist tähelepanu tuleks pöörata tarnijate ja ostjatega arvelduste olekule ning laoseisu haldamisele.

4. Äriprotsesside optimeerimine

Pärast analüüsi saab asuda äriprotsesse optimeerima ehk siis otse parendusfaasi. Kõik ettevõtte töö parandamise meetmed peaksid algama rühma A protsesside optimeerimisega. Tuleb rõhutada, et ekspressmeetodi kasutamisel valitakse ainult need protsessid, mida saab kolme kuuga parandada. Tuleb märkida, et täiustuste staadium on otseselt muutused ettevõttes. Kuid nagu teie ja mina mõistame, on töötajate seas alati suur vastupanu muutustele.

Seetõttu peaksid iga muudatuse läbi arutama konkreetse äriprotsessiga seotud töötajad. Ja teha tuleks ainult otsus, mis sobib iga äriprotsessi lüli esindajatele. Seejärel kahe kuni kolme päeva jooksul lahust testitakse ja korrigeeritakse. Alles pärast seda jätkame järgmise äriprotsessi arendamisega.

5. Luumisel on igapäevane aruandlussüsteem, mis kajastab infot igat liiki ressursside (sh tööaja) kulutamise kohta. Suurem kontroll kehtestatakse kõige kallimate ja nappide ressursside üle.

Töötatakse välja aruandlusvormid, mida ka rutiinselt testitakse ning seejärel lepitakse kokku nende osakondade juhtidega, kus neid vorme hakatakse kasutama, ning kinnitab ettevõtte juhtkond. Tänu igapäevase juhtimisaruandluse kasutuselevõtule ja töövoo sujuvamaks muutmisele saab ettevõte koheselt mitmeid eeliseid:

* Ettevõtte juhtkond saab igal ajal määrata rahaliste ja materiaalsete ressursside kulutamise suuna ja aja. Isegi kui neid ressursse ikka väärkasutatakse, ehitatakse üles infobaas, mille põhjal saab hiljem välja töötada meetodeid ressursside paremaks haldamiseks.

* Tänu ressursitaotluste menetlemise selge korra kehtestamisele vähenevad kulud. Kuna mistahes ressursi kulutamine eeldab paljude erinevate dokumentide täitmist ja lubade hankimist, siis lõpetab töötaja „igaks juhuks“ ressursside ostmise. Seega taotletakse ainult ressursse, mida tõesti vaja on.

* Tootlikkus suureneb, sest inimesed töötavad alati rohkem, kui nad oma tööst igapäevaselt aru annavad.

* Töötajate (eeskätt kõrgelt tasustatud) igapäevaste aruannete analüüsi põhjal tehtud töö kohta selgitatakse välja olulised ülesanded, mille jaoks neil ei jätku aega, ning ülesanded, mida saab delegeerida madalamapalgalistele töötajatele. Tööülesannete optimaalne ümberjaotus töötajate vahel võimaldab ettevõtte juhtkonnal saavutada töötajate tõhusamat tööd ilma palgakulusid suurendamata.

* Info kogunedes analüüsitakse kulusid üksikasjalikult ja selle põhjal töötatakse välja meetmed nende vähendamiseks. Üheks selliseks meetmeks võiks olla ratsionaalsema hangete planeerimise süsteemi juurutamine, mis vähendab laos olevate toorainete hulka, vähendab nende transpordi ja ladustamise kulusid.

Seega toimub üleminek kuluarvestuselt kulujuhtimisele.

6. Korrigeeritakse ettevõtte dokumendivoogu.

Kõik vastuvõetud ja töötavad otsused tehakse dokumendihaldussüsteemi kohandustega: “Organisatsioonistruktuuri eeskirjad”, ametijuhendite süsteem, “Töötasu eeskirjad”, “Siseeeskirjad”.

7. Tulemus

Äriprotsesside optimeerimise ekspressmeetodi kasutamise tulemus kolmekuulise perioodi lõpus võib olla kulude vähenemine 5-15%, tootmistsükli vähenemine ja ettevõtte arvelduste olukorra paranemine.

Pärast äriprotsesside optimeerimise etappi töötatakse välja tõhusa personalijuhtimise süsteem, võetakse kasutusele personali hindamise ja atesteerimise süsteem, mis sisaldab:

* Hindamisprotsessi etapid: ettevalmistamine, rakendamine, hooldus ja seire, tulemuste analüüs ja kasutamine;

* Hindamisprotsessi normatiivne tugi: ametijuhendite, töölepingute, tööstandardite jms korrektne täitmine;

* Hindamisprotsess ja protseduuride süsteem, protsessi dokumenteerimine;

* Juhtide koolitus personali hindamise tehnoloogia aluste alal;

* Personali hindamise tulemuste analüüs ja kasutamine personaliotsuste tegemisel;

* Ettevõtte personalijuhtimise tegevuse planeerimine lähtuvalt hindamisprotsessi tulemustest.

Oleme jõudnud äriprotsesside ümberkorraldamise (BPR) kontseptsioonini, st. täiesti uute ja tõhusamate äriprotsesside loomine, arvestamata sellega, mis oli varem. RBP kasutab tavapärase struktuuri raames suurt hulka tööriistu ja meetodeid. Eelmises numbris kirjeldati ühte neist - kiirmeetodit ettevõtte äriprotsesside optimeerimiseks. Vaatleme üksikasjalikumalt selle meetodi ettevõttes rakendamise kõiki etappe.

Protsessid on töövood ja neil on oma piirid ehk teisisõnu algus ja lõpp. Näiteks äriprotsessid on: varude juhtimine, alalisvoolu juhtimine, turundusjuhtimine, personalijuhtimine. Varude haldamise alamprotsessid on: tarne planeerimine, varude tellimuste vastuvõtmine kliendilt, varude müük, laovarude hoiustamine, varude mahakandmine jne.

Protseduurid – juhend, dokumenteeritud menetlusprotseduur, milles tuleks ette näha toimingute jada. Näiteks tagastuskontroll on juba selgelt määratletud protseduur (kes, kuidas ja millal seda peaks tegema). Protseduurid kajastuvad protseduurikaartidel.

Rangelt võttes on funktsionaalses struktuuris võimalik ka mis tahes detaili ümber kujundada ja isegi olemasolevate osakonnajuhatajate kõrvale määrata “protsessiomanikud”. Selle mehhanismi toimimiseks on vaja säilitada käsu ühtsuse põhimõte ning “Organisatsioonistruktuuri käsitlevates eeskirjades”, aga ka muudes ettevõtte põhidokumentides kirjeldada selgelt vastutusvaldkondi, volitusi ja suhtlusprotseduure. iga osakonnajuhataja, protsessi omanik ja iga vastutusmaatriksi liige.

Siis ei lange struktuuri efektiivsus nii madalale kui enamikus ettevõtetes.

Niisiis, meie tegevuste jada teiega:

1. Äriprotsesside võtmeprobleemide tuvastamine.

2. ABC läbiviimine - analüüs. Vastutusvaldkondade jaotus.

4. Igapäevase aruandlussüsteemi loomine.

5. Töövoo korrigeerimine.

6. Tulemus.

üks). Kogu ettevõttes saadaolev teave läbib diagnostika:

* Materiaalne ehk selgesõnaline teave on andmed ja teadmised, mida võib leida organisatsiooni dokumentidest teadete, juhiste, lepingute, määruste, kirjade, artiklite, teatmeteoste, patentide, jooniste, video- ja helisalvestiste, tarkvara jms kujul.

* Isiklik või varjatud teave on isiklik teadmine, mis on lahutamatult seotud individuaalse kogemusega. Neid saab edasi anda vahetu kontakti kaudu ("silmast silma") küsimustike abil. Arvatakse, et just varjatud praktilised teadmised on võtmeks ettevõtte probleemide tuvastamisel. See teave on huvitav ka selle poolest, et see näitab kaudselt töötajate valmisolekut ettevõtte arengusse panustada. Seetõttu on küsitlus lihtne ja mugav vahend ettevõtte põhiprobleemide diagnoosimiseks.

Igale töötajale antakse ankeet, milles soovitakse kirjeldada töötaja tööülesandeid (igapäevane, iganädalane, kuu, aasta), probleeme, millega töötaja töö käigus kokku puutub ja loomulikult konkreetsed ettepanekud, mida ta sooviks. ettevõttes rakendada. Kogu tööülesannete ring määratakse tavaliselt tippjuhtidele (äridirektor, pearaamatupidaja), igakuine tööülesannete vahemik - otsejuhid (raamatupidaja-koordinaator, juhendajad, laojuhataja), igapäevased ja iganädalased - lihttöötajad (müügiesindajad, ekspedeerijad, operaatorid). Tahan märkida, et ettevõttes on alati töötajaid, kes hoolivad mitte ainult endast, vaid ka ettevõttest. Sellised töötajad on tavaliselt üsna spetsiifilised oma tööülesannete kirjeldamise, probleemide selgelt määratlemise ja nende kõrvaldamiseks konkreetsete lahenduste pakkumise osas. Mina isiklikult pean selliseid töötajaid ettevõtte kullafondiks, millele tuleb ettevõtte juhtkonnalt maksimaalselt tähelepanu pöörata.

Võtmeprobleemid selgitatakse välja küsimustike analüüsi kaudu. Võtmeprobleem (A-kategooria) on just see, mis “tungib” läbi erinevate osakondade töötajate.

Näiteks operaator (raamatupidamisosakond) kirjutab: “suur hulk tagastusi, müügiesindajad võtavad taotlusi vastu halvasti”; laopidaja (ladu, raamatupidamine): "vähendage tagastamiste arvu, müügiagendid ei oska klientidega koostööd teha"; ekspedeerija: "Mul on klientide ees häbi, iga kord, kui kuulete, et meil on jama, toome alati teiste inimeste tellimusi, peame kohe vähendama tagastusi"; müügiesindaja (kaubandusosakond): "nad jäävad tagastamise eest lisatasudest ilma, kuigi mitte meie, vaid laopidaja lubab "resortida" ja operaator täidab arveid üldiselt valesti."

Seega on meie poolt “tagasitulekuna” määratletud probleem näol, mille me eraldi välja toome ja sellele pööratakse erilist tähelepanu. Meie isiklik kogemus viitab sellele, et kõigele ei tasu korraga tähelepanu pöörata. Piisab, kui esialgu tuvastada mitte rohkem kui 3-4 põhiprobleemi, mis seejärel lahenevad. Pole hullu, kui lased ülejäänud probleemidel ikka "hingata". Julgen märkida, et mõned neist kaovad ise, pärast võtmete väljatöötamist.

Järgmisena selgitatakse välja osalejad, kes on selle probleemiga seotud. "Tagastamise" probleem: müügiesindaja, operaator, ekspedeerija, laopidaja. Nende tööaja ajaarvestus (kaudne teave) toimub vastavalt iseloomulikule jaotisele ja nende täidetud dokumentide analüüsile (selgesõnaline teave).

Kaubandusesindaja (TP). Vastutab lisatasu tagastamise eest. Taotluste näidis (selgesõnaline teave), mille müügiesindajad täidavad, näitab, et need täidetakse hoolikalt, kuid antakse üle TP kontorisse jõudmisel (pärast kella 19.00). Koolitatavad ajavad aga kaupluste nimed segamini, taotlustes on palju parandusi.

Operaatori põhikoormus on alates kella 16.00-st ja kestab kuni 21-20 õhtul, kuni kogu taotluste maht on lõppenud. Kuigi ta peab kell 8-00 töökohal olema. Füüsiline ülekoormus näol. Loodud dokumentide (selgesõnaline teave) analüüs näitas, et operaator ei järgi dokumentide komplekti standardit, kuigi operaatori komplekti kiirus on suur - 230 znmin. Põhjus on selles, et 1C programm ei ole kohandatud ettevõtte vajadustega ja vajalike dokumentide genereerimiseks on vaja lisaaega.

Kuni kella 19-00-ni pole genereeritud dokumentides vigu, operaator töötab kiiresti, tema tähelepanu ei sega välismüra ning peale kella 19-00 suureneb vigade arv, operaator eksib ära, on häiritud välismürast, räägib spetsialist. ei suuda keskenduda. Pärast 20-30, kui kõik kõrvalised inimesed hajuvad, hakkab operaator taas tõhusalt töötama, kuid valimiskiirus väheneb 2,5 korda. Seega langeb operaatorivigade arv ajale 19-00 kuni 20-30. Plaani täitmisel on tal lisatasu. Tagastamise puudumisel lisatasu ei võeta.

Ekspediitor. Töötab kliendiga hästi. Tähelepanelik. Tunneb toodet hästi. Marsruut on optimaalne. Tunneb hästi marsruuti ja kliente. Ta on väga mures, kui klient keeldub kaubast, kuid ei räägi sellest kellelegi, kogedes seda endas. Ei ole saatmisel olemas. Tagastamise puudumisel lisatasu ei võeta.

Laopidaja. Dokumentidega (selgesõnaline teave) töötab tähelepanematult. Kauba asukoht ja kaup ise on halvasti teada. Ühe positsiooni asemel (näiteks 130 tenge juures) paneb ta teise (360 tenge juures), absoluutselt aru saamata, mis vahe neil on. Ehk tellitud 59 tk asemel. pane 69 tk. Tellimuse komplekteerimist teostavad ainult tema ja laadur. Teda absoluutselt ei huvita, mida ta saatis. Ei kanna rahalist vastutust. Palgatõusu saab ta siis, kui ettevõte plaani täidab. Tagastamise puudumisel lisatasu ei võeta.

2). ABC läbiviimine - analüüs. Vastutusvaldkondade jaotus. Põhiprobleemiks nimetatakse "tagastamise kontrolli".

Kavandatud analüüs

sündmused:

A). Järelevaataja on määratud "tagastamise kontrolli" menetluse "ülemaks". Ta vastutab peamiselt tagastamise eest, nagu just temale on delegeeritud õigus uurida ja tuvastada tagasisaatmise põhjused koos süüdlase määratlusega. Miks juhendaja? Sest tema esildis on müügiesindajad, kes vastutavad klientidega suhtlemise kvaliteedi eest. Kõik tõrked kliendiga töötamisel (meie puhul tagastamise sagedus), millele töötajad tähelepanu pööravad, kajastuvad ennekõike suhtluses, ettevõtte kuvandis.

B). Toetuse "Tagastuseta" kaudu on kasutusele võetud vastutusmaatriks, mis võimaldab selgelt piiritleda töötajatevahelised vastutusvaldkonnad ja määrata iga töötaja vastutuse fakti tekkimise hetke. Seega on süüdlast lihtne tuvastada ja karistada. Psühholoogilisest aspektist vaadatuna ei võimalda selgelt määratletud vastutusmaatriks töötajal oma süüd teistele veeretada, taastades ettevõttes õigluse ja erapooletuse põhimõtte. Selle korra “läbipaistvus” ei võimalda mõnel töötajal (meie näites laopidajal) rahulikult istuda ja saada palka selle eest, et nad on hea inimene, aga mitte töötaja.

V). Iga töötaja koormust on optimeeritud (meie näites laadib operaator maha õhtul, kuid teisest küljest mobiliseerib avalduste esitamine enne kella 17-00 TP-d, sundides neid paremini isekorraldusrežiimis töötama, et mitte kaotada mahud).

3. Äriprotsesside ümberprojekteerimine (optimeerimine).

Selleks, et mitte silmitsi seista töötajate vastupanuga, kes ei soovi midagi muuta, esitatakse nende aruteluks kavandatud meetmete kogum. Direktor koondab protsessi kõigi osade esindajad, tuvastab probleemi ja koos töötajatega visandab selle lahendamise võimalused. Kuid enne kavandatud mehhanismide kasutuselevõttu on vaja kavandatud meetmete kogumit katsetada. Nädala jooksul töötatakse tehtud otsus reaalajas välja, parandatakse ja alles seejärel tehakse otsus muudatuste sisseviimiseks ning alles seejärel saab hakata protsessikirjeldust rakendama.

Seega võimaldab äriprotsesside ümberkujundamine ühelt poolt saavutada optimeerimisefekti ilma ettevõttes kehtiva ärimudeli radikaalse katkemiseta, teisalt aga olemasolevat ärimudelit reaalselt täiustada.

Julia Lyolina

Äriprotsesside optimeerimine

Kaasaegses juhtimispraktikas kasutatakse laialdaselt protsessipõhist lähenemist. See artikkel tutvustab autori praktilisi kogemusi äriprotsesside uurimisel ja optimeerimisel

Sündmusi on mitut tüüpi, millest igaüks võib olla põhjuseks äriprotsesside täiustamise (parandamise) programmi käivitamiseks. Nende hulka kuuluvad nii objektiivselt ebaefektiivsed tegevused ja probleemid kavandatud tulemuste saavutamisel kui ka muutused keskkonnas (uute tehnoloogiate tekkimine turule, konkurendid jne).

Igas hierarhilise struktuuriga organisatsioonis on juhtidel reeglina tipptasemel (kontseptuaalsed või strateegilised) teadmised kõigi talle alluvate funktsioonide kohta ning töötajatel on teadmised eranditult väga spetsiifilisest funktsioonist, mida nad igapäevaselt täidavad (ettevõtte operatiivtegevus). teatud töövaldkond). Selline "lõhe" juhi ja alluva vahel on normaalne, kuid sellega kaasneb oht, et kellelgi pole täielikku pilti kõigist protsessidest koos kõigi nüansside ja spetsiifikaga.

Tihti tekivad probleemid töö ristumiskohas või info edastamisel erinevate osakondade vahel või isegi sama osakonna sees töötajate vahel.

Sellest tulenevalt seisab organisatsiooni ees ülesanne optimeerida tööd ja protsesse, et vähendada teatud tööde tegemiseks kulusid või kahjusid (rahalisi, materiaalseid, ajutisi, tööjõulisi).

Tõhus lahendus optimeerimisprobleemile on kasutada " protsessi lähenemine" ja "8D meetodid meeskonna probleemide lahendamiseks".

Lühike teave

Protsessi lähenemisest

Protsessikäsitlust peetakse organisatsioonis osalevate protsesside ja eriti nende suhete süstemaatiliseks tuvastamiseks ja juhtimiseks.

Protsess on mis tahes tegevus või tegevuste kogum, mis kasutab ressursse sisendite muutmiseks väljunditeks.

Ettevõtte protsessimudel koosneb äriprotsesside kogumist, mille osalisteks on ettevõtte struktuuriüksused ja organisatsioonilise struktuuri ametnikud.

Protsessile orienteeritud organisatsioonid püüavad ühe äriprotsessi läbiviimisel kõrvaldada tõkked ja viivitused, mis tekivad organisatsiooni kahe erineva osakonna ristumiskohas.

Äriprotsessi all mõistetakse erinevate tegevuste kogumit, mis koos loovad tulemuse, mis on väärtuslik organisatsioonile endale, tarbijale, kliendile või kliendile.

Eraldi äriprotsessi ja äriprotsesside rühma haldamise aluseks on tulemusnäitajad, mille hulgas on:

• äriprotsesside kulud
• äriprotsessi rakendamise aja arvutamine,
• äriprotsesside kvaliteedinäitajad.

Protsessi lähenemisviisi sügavamaks mõistmiseks on vaja rakendada Deming-Shewharti tsüklit "Planeeri - tee - kontrolli - tegutse" ( PDCA). See on "planeerimine - tegemine - kontrollimine - tegutsemine". Selle tsükli kasutamine võimaldab praktikas rakendada pidevat protsesside täiustamist, mille eesmärk on parandada organisatsiooni efektiivsust.

Protsessipõhise lähenemise põhimõtted on sätestatud sarja kvaliteedisüsteemi sertifitseerimise rahvusvahelises standardis ISO 9000 kliendi rahulolu tõstmiseks kvaliteedijuhtimissüsteemi nõuete täitmise kaudu.

ISO 9000 järgi on protsessijuhtimissüsteemi hindamisel vaja:

1. tuvastada ja määratleda protsess;
2. jagada vastutust;
3. rakendada ja säilitada protseduure (protsessi juhtimine);
4. hinnata protsessi tõhusust vajalike tulemuste saavutamisel

Järgmine samm kvaliteedi saavutamisel on ressursside kasutamise optimeerimine igas spetsiaalses protsessis. See tähendab ranget kontrolli igat tüüpi ressursi kasutamise üle ja võimaluste otsimist toodete tootmise või teenuste osutamise kulude vähendamiseks.

Lühike teave

8D metoodika (8 distsipliin) on tehnika kohalike probleemide lahendamiseks protsessides.
8D meetodit tuntakse ka kui: Global 8D, Ford 8D või TOPS 8D.
8D meetodi töötas välja Ford ja see koosneb 8 järjestikusest sammust probleemi lahendamiseks, mille põhjused on täielikult või osaliselt teadmata. 8D metoodika kasutab meeskonna-, protsessi-, probleemi- ja analüütilist lähenemist.

8D-meetodi iga etapi (etapi) nimes on D-täht, mis tähistab distsipliini (distsipliini).

D0 - Probleemi määratlemine ja plaani koostamine.
D1 – meeskonna loomine.
D2 – probleemi kirjeldus.
D3 – probleemi ohjeldamine.
D4 – probleemi analüüs.
D5 – parandusmeetmete väljatöötamine.
D6 – parandusmeetmete rakendamine ja valideerimine.
D7 – Ennetusmeetmete väljatöötamine.
D8 – 8D miniprojekti sulgemine.

8D-meetod on probleemi lahendamise metoodika toote või protsessi täiustamiseks. See koosneb struktuurilt 8 distsipliinist, mis rõhutavad rühma sünergiat. 8D tehnika on meeskonnatöö. Eeldatakse, et rühm tervikuna on tõhusam kui selle üksikute liikmete kvalitatiivne summa.

Kust alustada?

Vaatlus ja fikseerimine

Protsessi uurimist selle optimeerimise (parandamise) eesmärgil tuleks käsitleda kui projekti. Projekti käivitamisel on vaja seada eesmärgid, määrata projektijuht ja analüütik, määratleda fookusgrupp (sealhulgas tavaliselt valdkondade/osakondade juhid, eksperdid), määrata projekti piirid (millisi protsesse uurida), koostada koosolekute ja tegevuste plaan.

Protsessori uurimiseks on parem määrata analüütiku rolli sõltumatu ekspert, kelle jaoks on õppeteema uus, s.t. vaja on “külgvaadet”, uut kogemust (igapäevaselt teatud toiminguid sooritav töötaja kohaneb nendega ega märka sageli “probleemkohti”). Analüütik võib olla nii organisatsiooni töötaja kui ka kutsutud (konsultatsiooni)ettevõttest.

Mõelge olukorrale, kus ülesandeks on optimeerida ja vähendada kulusid/kahju, ilma et oleks vaja välja töötada kontrollasutustele mõeldud ametlikke dokumente (näiteks vastavalt ISO nõuetele), vaid korraldada kiireid ja mõistlikke parendusi või kulude vähendamist.

Küsitlus algab olemasoleva dokumentatsiooni (eeskirjad, juhendid, normatiivdokumentatsioon jne) uurimisega ja teabe kogumisega. Teabe kogumist saab korraldada küsimustike, koosolekute vormis, kuid kõige tõhusam on analüütiku isiklik kohalolek kõigi protsessiga seotud töötajate töökohal, et uurida nende tegevust.

Vaatlus- uurimismeetod, mis seisneb uuritava objekti käitumise eesmärgipärases ja organiseeritud tajumises ja registreerimises.

Vestlus juhiga
Suuna juht kirjeldab oma alluvate üksuste "suurt pilti": välis- ja sisekommunikatsioon, organisatsiooni struktuur (funktsionaalsuse jaotus), eesmärgid ja eesmärgid, täielik toimingute jada (ilma detailideta), aruandlus, statistika.

Esinejate tegevuse uurimine töökohal
Iga tööpiirkonna töötaja räägib üksikasjalikult ja näitab oma tegevuste järjekorda, dokumentide vorme, mida ta oma töös kasutab ja vorme (sisendid-väljundid), kuhu ja kuidas ta teavet / dokumentatsiooni edastab, kellega suhtleb, mida tarkvara, mida ta kasutab, tööde järjekord kasutatavates süsteemides liidestes. Selles etapis mõõdetakse operatsioonile kulunud aega; probleemid tuvastatakse operatsiooni käigus; ja arutatakse ka võimalikke probleemide lahendamise viise.

Fookusgrupi arutelud
Arutelud on uurimistöö oluline osa. Fookusrühmade eksperdid peaksid aktiivselt osalema, esitama oma ettepanekud (isegi kõige ebareaalsemad ja keerukamad - kõik). Praktikas on 5 Miks meetod tõhus vahend.

Saadud teave tuleks salvestada mis tahes mugaval viisil: märkmed A4-lehtedele / märkmik, sülearvuti, diktofon, mis tahes mugavad vahendid, mis võimaldavad teil teavet taasesitada.

Selles etapis on analüütiku ülesanne kuulata, jälgida, salvestada.

Meetod "5 miks?"

Meetod "5 miks?" leiutas Sakichi Toyohara ja kasutas Toyota oma tootmismetoodikate evolutsiooni käigus. Praegu kasutatakse mistahes probleemi algpõhjuse väljaselgitamise tehnikat viis korda “Miks” küsimise teel säästva tootmise, kaizeni, 6 sigma jt mõistetes.

Meetod ei paku rangeid reegleid ja piiranguid selle kohta, milliseid küsimusi esitada ja/või kui kaua küsimuste esitamist jätkata, et leida täiendavaid põhjuseid. Seega, isegi kui meetodit järgitakse, sõltub tulemus asjaosaliste teadmistest ja visadusest.

Kuna püstitatud küsimusele vastates võib tekkida mitu varianti, ei välista “5 miks” meetod põhjuste “puu” ehitamist. Seetõttu on lähenemine sarnane põhjus-tagajärg diagrammide ja Ishikawa diagrammide (“Kalaluu”) meetodiga. On täiesti võimalik, et mõned põhjused analüüsiprotsessis on ühised mitmele harule korraga.

Lõppanalüüs Viis põhjust millele järgneb üks vastus küsimusele "Kuidas" saadud puu või diagrammi iga avastatud algpõhjuse kohta. Saadud vastuste tulemuseks peaks olema lahenduste elluviimine.

Kuidas saadud infot korrastada ja struktureerida?

Protsesside visualiseerimine ja kirjeldamine

Organisatsioonis eksisteerivate äriprotsesside määratlemisel on soovitav protsesside kirjeldamist alustada tipptasemelt. Lisaks tehakse iga tipptaseme protsessi jaoks selle lagunemine (täpsem kirjeldus). Protsessi lagunemistasemete arv määratakse projekti eesmärkidega ja see ei tohiks olla liiga suur (mitte rohkem kui 6-8 taset).

Äriprotsesside kirjelduse ülemine tase vastab protsessidele, mida juhivad tippjuhid, teist taset käsitletakse reeglina suurte funktsionaalsete üksuste tasemel, seejärel töökohal täidetavaid funktsioone.

Funktsionaalse hierarhia lülide sees on infovood, mis on suunatud ülalt alla (juhtimisotsused) ja alt üles (aruanded).

Küsitluse käigus saadud teabe visualiseerimine on analüütiku loomingulise lähenemise tulemus protsessi toimingute järjestuse kuvamisel.

Modelleerimismetoodikate hulgas on kõige levinumad ja, mis kõige tähtsam, Venemaa riikliku standardiga heaks kiidetud, perekonna standardid. IDEF.

IDEF0 kontseptsioon

(klõpsake jaotise avamiseks)

IDEF0 põhineb SADT (Structured Analysis & Design Technique / Development Technology) lähenemisviisil ja seda kasutatakse süsteemi või protsessi funktsionaalse mudeli loomiseks, mis kuvab selle struktuuri, funktsioonid, samuti nende funktsioonide poolt muudetud teabe- ja materjalivood.

IDEF0 kontseptsioon põhineb järgmistel punktidel:

Mudel. See on tehisobjekt, süsteemi kujutis. Mudel on välja töötatud olemasoleva süsteemi ümberkujundamiseks või uue loomiseks. Mudel kirjeldab, mis süsteemis toimub, mida see muundab, milliseid vahendeid kasutab oma funktsioonide täitmiseks, mida süsteem selle tulemusena toodab ja kuidas seda juhitakse.

Plokkide modelleerimine. Uuritav süsteem on kujutatud omavahel seotud, üksteisest sõltuvate plokkide kogumina, mis kuvavad süsteemis toimuvaid protsesse. Süsteemi iga funktsioon on seotud plokiga, mis kuvatakse IDEF0 diagrammil ristkülikuna. Plokki sisenevad ja sealt väljuvad nooled kirjeldavad liideseid, mille kaudu see plokk suhtleb teiste plokkide ja väliskeskkonnaga. Sel juhul kirjeldavad sissetulevad nooled tingimusi, mis peavad olema üheaegselt täidetud, et see plokk saaks oma funktsiooni täita.

Lühidus ja täpsus. IDEF0 graafiline keel võimaldab lühidalt, täpselt ja üheselt kirjeldada kõiki süsteemi elemente ja nendevahelisi seoseid, samuti tuvastada ekslikke, üleliigseid või dubleerivaid seoseid.

Teabe edastamine. IDEF0-s teabe edastamise vahendid hõlmavad järgmist:

1. Lihtne lugeda ja mõista diagramme.
2. Loomuliku keele sildid ja saatetekst, mis selgitab diagrammi elementide tähendust, samuti sõnastik.
3. Järjestikune lagunemine. Plokid saab jagada osadeks ja esitada üksikasjalikumate diagrammidena. Järgmist lagunemistasandit saate alustada alles pärast "vanemataseme" mudeli lõplikku valmimist.
4. Diagrammide ja plokkide puudiagrammid, mis võimaldavad teil diagrammi lugeda, paljastades järjestikku üksikasjalikkuse tasemed.

Jäikus ja formalism. Mudeli väljatöötamise ja muutmise kõikidel etappidel tuleb rangelt järgida graafilise modelleerimiskeele süntaktilisi ja semantilisi reegleid. Kõik tulemused tuleb hoolikalt dokumenteerida.

Iteratiivne modelleerimine. Mudeli väljatöötamine IDEF0-s on samm-sammult protseduur. Igal etapil arutavad mudelit uuritava valdkonna analüütikud ja eksperdid, seejärel korrigeeritakse, misjärel tsükkel kordub.

"Organisatsiooni" eraldamine funktsioonidest. Mudel ei tohiks olla seotud ettevõtte organisatsioonilise struktuuriga. Vastupidi, organisatsiooni struktuur peaks olema mudeli rakendamise tulemus, mis võimaldab esiteks hinnata mudeli adekvaatsust ja teiseks pakkuda välja lahendusi selle struktuuri täiustamiseks.

IDEF0 standardit toetava tarkvarana saab kasutada disaini IDEF (Meta Software) või BP-Win (CA).

Graafiline diagramm on IDEF0 mudeli põhikomponent, mis sisaldab plokke, nooli, ploki- ja nooleühendusi ning nendega seotud seoseid. Plokid esindavad modelleeritava objekti põhifunktsioone. Neid funktsioone saab jaotada (lagundada) komponentideks ja esitada üksikasjalikumate diagrammide kujul; lagunemisprotsess jätkub seni, kuni objekti kirjeldatakse detailsuse tasemel, mis on vajalik konkreetse projekti eesmärkide saavutamiseks. Tipptaseme diagramm annab modelleerimisobjekti kõige üldisema või abstraktseima kirjelduse. Sellele diagrammile järgneb alamdiagrammide seeria, mis annavad objektist üksikasjalikuma ülevaate (vt IDEF0 funktsionaalse modelleerimise metoodikat).

ARIS- IDS Sheeri samanimeline metoodika ja tarkvaratoode. ARIS eEPC tähistus on IDEF3 tähistuse laiendus.

Äriprotsess eEPC tähistuses on järjestikuste tööde (protseduuride, funktsioonide) voog, mis on järjestatud nende sooritamise järjekorras. Protsesside vahel saab kuvada materiaalsete ressursside ja teabe vooge. Toote/teenuse ja IT-süsteemi objekte kasutatakse protsessi läbiviimiseks vajaliku infrastruktuuri kirjeldamiseks.

Vastavalt ARISe metoodikale saab iga protsessi vaadelda viies aspektis:

• Organisatsiooniline aspekt- on protsessi kaasatud organisatsiooniüksuste, nende suhete ja asjakohaste struktuuride kogum;
• Informatsiooni aspekt- kuvab protsessiga seotud andmete ja teabe koostise;
• Kontrolli aspekt- kirjeldab erinevat tüüpi protsessimudelite vahelisi seoseid;
• Funktsionaalne aspekt- sisaldab funktsioonide, üksikute alamfunktsioonide ja nende omavaheliste seoste ja põhifunktsioonidega kirjeldusi.
• Toote aspekt- määrab protsessi toodete ja ressursside koostise, samuti nende seose üksteisega ja teiste mudelite elementidega.

ARIS-e metoodika võimaldab kirjeldada organisatsiooni tegevust erinevatest vaatenurkadest, kusjuures saadud mudelid on teatud määral omavahel seotud.

ARISe organisatsiooni vaadeldakse neljast vaatenurgast:

• organisatsiooniline struktuur,
• funktsionaalne struktuur,
• andmestruktuurid,
• Protsessi struktuurid.

Lisaks on kõik need vaatepunktid jagatud veel kolmeks alamtasandiks: nõuete kirjeldus, spetsifikatsiooni kirjeldus, rakendamise kirjeldus. Äriprotsesside kirjeldamiseks tehakse ettepanek kasutada umbes 80 tüüpi mudeleid, millest igaüks kuulub ühte või teise aspekti.

Praeguste protsesside kirjeldus

Mudel AS IS ("nagu on")

Mudel NAGU ON("nagu on") – organisatsiooni hetkeseisu mudel.

See mudel võimaldab süstematiseerida jooksvaid protsesse, aga ka kasutatavaid infoobjekte. Sellest lähtuvalt selgitatakse välja kitsaskohad äriprotsesside korralduses ja interaktsioonis, selgitatakse välja vajadus teatud muudatusteks olemasolevas struktuuris.

Sellist mudelit nimetatakse sageli funktsionaalseks mudeliks ja selle teostamisel kasutatakse erinevaid graafilisi tähistusi ja juhtumitööriistu. Mudeli NAGU ON ülesehitamise etapis on oluline ehitada mudel võimalikult reaalsusele lähedal, tuginedes reaalsetele protsessivoogudele, mitte nende idealiseeritud esitusele.

Infosüsteemide projekteerimine ja protsesside juhtimine eeldab AS IS mudeli ehitamist ja edasist üleminekut TO BE mudelile, mis on võtmeks "õigete", täiustatud protsesside automatiseerimisel.

Oma praktikas kasutan AS IS mudeli kirjeldamise etapis ARIS eEPC tähistust, et kuvada protseduuride (funktsioonide) jada vooskeemi kujul (saate alla laadida ARIS Expressi tasuta versiooni). See lähenemisviis on kõige lihtsam ja tõhusam, kuna võimaldab osalejatel kiiresti mõista kogu protsessi struktuuri.

Objektide vahelistel suhetel on teatud tähendus ja need peegeldavad protsessi sees funktsioonide täitmise järjestust. Alloleval joonisel on näidatud lihtsaimad eEPC mudelid, mis kirjeldavad äriprotsessi fragmente.

Sündmust 1 ja funktsiooni 1 ühendav nool "aktiveerib" või käivitab funktsiooni 1 täitmise. Funktsioon 1 "loob" sündmuse 2, millele järgneb loogiline JA märk, mis "käivitab" funktsioonide 2 ja 3 täitmist.

eEPC tähistus põhineb teatud semantilise kirjelduse reeglitel:

1. iga funktsioon peab algama sündmusest ja lõppema sündmusega;
2. Iga funktsioon ei saa sisestada rohkem kui ühte noolt, mis funktsiooni täitmist “käivitab” ja väljuda ei saa rohkem kui üks nool, mis kirjeldab funktsiooni täitmist.

Funktsiooni (toimingu) kirjeldamisel soovitan märkida sissetulevad andmed/dokumendid, mille alusel seda toimingut teostatakse; toimingust tulenevad väljaminevad andmed/dokumendid; selle juurutamise protsessis kasutatava infosüsteemi nimetus; toimingu teostaja allüksuse/rolli nimi; ja osutama tuvastatud riskile või kahjule selle rakendamisel.

Äriprotsessi peavad iseloomustama mõned näitajad et protsessi saaks mõõta ja hinnata selle tõhusust.

Toimivusnäitajad võib jagada 5 põhirühma:

• kvaliteet;
• ettevalmistusaeg;
• number;
• kulud;
• kasutusmugavus.

Töötsükli kestuse näitaja on väga oluline mitte ainult sisemise kuluarvestuse, vaid ka selle olulisuse seisukohalt kliendi jaoks.

Kõik protsessid võib jagada kaheks komponendiks – üheks, mis lisab tootele väärtust, ja selliseks, mis ei tõsta selle tarbijaväärtust. Protsessi lisandväärtuse komponendi suurendamise kriteeriumi saab võtta aluseks äriprotsesside optimeerimisel. Pealegi saab selle kriteeriumi valida mis tahes äriprotsessi lihtsustamise määravaks põhimõtteks.

Kui toode (teenus) läbib organisatsiooni äriprotsesside ahela, juhtub selle väärtusega kaks asja:

1. Tootmisprotsessis neelab toode tööjõu-, materjali-, energia- ja muud sellega seotud kulud. Toodete lisandväärtus neist kuludest aga otseselt ei sõltu.
2. Toote väärtust tõstab selliste omaduste nagu funktsionaalsus, esteetika, ettevõtte bränding jms kliendi jaoks oluliste aspektide lisamine toodetele. Lõppkokkuvõttes võimaldab see müüa seda tootele kulunud kogukuludest kõrgema hinnaga, s.o. kasumit saada.

Finantshinnangu seisukohalt on see väga oluline protsessi kulunäitajad, need. selle protsessi ühe tsükli rakendamise kulud, samuti selle rakendamiseks kasutatud varad.

Hinnangäriprotsesside mõõtmised tuleb võtta kliendi vaatenurgast. Tavaliselt vaatlevad ettevõtted oma äriprotsesse neljas erinevas kategoorias:

• toodete ja teenuste arendamine;
• nõudluse tekitamine;
• nõudluse rahuldamine;
• planeerimine ja ettevõtte juhtimine.

Need mõõdikud aitavad teil leida kriteeriume, mille abil mõõta kõige kriitilisemaid protsesside edu saavutamise verstaposte.

"pudelikaelade" (kahjude) tuvastamine

Protsessi optimeerimine

Protsessi kitsaskohad- toimingud ja kommunikatsioonid, mis vähendavad protsessi efektiivsust, suurendades selle keerukust ja maksumust. Kitsaskaelad on tavaliselt dubleeritud toimingud/tööd, normist ületavad ajalised viivitused, infoahelad, üksikute elementide ülekoormused, materjali/aja ja muud kaod. Selliste kitsaskohtade tuvastamiseks ja kõrvaldamiseks viiakse läbi äriprotsesside optimeerimine.

E. Demingi 14 protsessi optimeerimise sammu

(loendi avamiseks klõpsake)

Vastavalt E. Demingi juhtimispõhimõtetele on iga protsessi optimeerimiseks vaja sooritada 14 sammu järjest:

1. Kirjeldage protsessi ulatust. Selle jaoks:
   • Loetlege kõik protsessi käivitavad sündmused.
   • Loetlege kõik protsessi lõpp-punktid ja selle protsessi väljundid teistele protsessidele
   • Tõstke esile protsessi peamised etapid, ülesanded ja tegevused, mis sellesse protsessi kuuluvad.
   • Loetlege kõik ülesanded ja tegevused, mille kuuluvuses on kahtlusi sellesse protsessi, et selgitada välja, millised tuleks alles jätta ja millised välja jätta.
   • Loetlege kõik protsessi sisendid ja väljundid, sealhulgas kõik protsessis kasutatud ressursid.
2. Looge protsessimudel selle praeguses olekus (nagu on).
3. Määrake protsessi kvaliteedi näitajad. Selles etapis on väga oluline hankida põhjalik loetelu teguritest, mis aitavad hinnata protsessi tõhusust. Selleks saate kasutada 6 kvaliteediaspekti, jagades näitajad järgmistesse rühmadesse:
   • Vastuvõetavus ja sobivus. See näitajate rühm hindab toodet tarbija seisukohast.
   • Õigeaegsus. Sellesse rühma kuuluvad ajaindikaatorid, sealhulgas toote või teenuse lõppkasutajale tarnimise kuupäev, arendusaeg jne.
   • Täpsus ja täielikkus. Need kaks kriteeriumi täiendavad üksteist. Näiteks võib puudulikku dokumentatsiooni pidada ebatäpseks.
   • Kliendiga suhtlemise kvaliteet. Tootearendaja peab arvestama kõigi kliendi nõudmistega ning võtma kliendiga pidevalt ühendust.
   • Protsessi efektiivsus. Need on näitajad, mis iseloomustavad kulude, ümbertöötamise, raiskamise ja muude aja- ja ressursikadude maksumust.
   • Ettevõtte tõhusus. Need näitajad on seotud protsessi väljundiga, selle rakendamise strateegiaga, näiteks toote kasumlikkusega.
4. Registreerige protsessi kvaliteedi hetkeseisu iseloomustavad tulemused. Peamised raskused, millega selles etapis silmitsi seisavad, võivad olla järgmised: mõõtmismeetodite, registreerimisreeglite ja inimressursside puudumine teabe kogumiseks.
5. Kirjeldage andmeid, mis iseloomustavad tarbija arvamust protsessi kvaliteedi kohta. Andmete loetelu saadakse tarbijaküsitluse alusel, mida saab läbi viia mis tahes vormis: telefoniküsitlused, intervjuud, fookusgrupid. Seejuures on oluline välja selgitada, kas pakutavad tooted või teenused on need, mida tarbija tegelikult soovib, kas on veel midagi, mis tarbijale meeldiks ja kas on midagi, mida tootearendaja ei peaks tegema. Järgmiseks peate looma ühenduse toote või teenuse kohta tehtud tarbijate arvamuste uuringu tulemuste ja nende kvaliteedinäitajate vahel, mis määrati 3. etapis.
6. Kirjeldage andmeid, mis võimaldavad võrrelda sarnaste protsesside voogu teie ja teistes organisatsioonides. Protsessi tuleks hinnata olemasoleva konkurentsi seisukohalt. Selleks peate mõistma, kuidas teised ettevõtted sarnaseid protsesse rakendavad. Hinnatavad näitajad võib võtta võistleja poolt avalikus ajakirjanduses avaldatud andmetest. Võrdlusuuringu eesmärk on toetada otsuste tegemist etappides 10…12.
7. Töötage välja standardid iga sammu 3 tulemusel saadud indikaatori jaoks. Iga näitaja jaoks saab sellisteks standarditeks seada kolm piiripunkti: esimene punkt, mis iseloomustab madalaimat kvaliteeditaset, mis on tarbijale veel vastuvõetav, teine ​​- vastavuspunkt, mis määrab näitaja keskmine väärtus teatud turupiirkonnas tegutsevate ettevõtete kogumi kohta (või selle näitaja väärtus, mille juures tarbijad lõpetavad toote või teenuse üle kurtmise) ja kolmas punkt on "liidri tase", mille määrab tugevaimate konkurentide protsesside toimimise kvaliteet (või indikaatori väärtus, mille juures saavutatakse tarbija täielik lojaalsus ).
8. Tehke kindlaks probleemid, mis selle protsessi rakendamisel tekivad. Nende hulka kuuluvad kõik puudujäägid teie organisatsiooni protsessi kvaliteedis, ressursside kasutamise madal efektiivsus. Probleemide loetelusse tuleks lisada ka realiseerimata protsessivõimalused, näiteks kõik tulusad tooted või teenused, mis on teie turupiirkonnas nõutud, kuid mida teie ettevõte ei nõua.
9. Protsessi elluviimisel tekkivate probleemide analüüsi tulemuste põhjal koostada aruanne. Kõik probleemid tuleks klassifitseerida ja järjestada nende prioriteedi ja tähtsuse järgi. Aruanne võib olla tekstilisel, tabeli- või graafilisel kujul, näiteks Ishikawa põhjus-tagajärg diagrammi kujul. Eelistatav on viimane, kuna diagrammid võimaldavad välja töötada mitmemõõtmelisi lahendusi ja neid tähtsuse järjekorda seada.
10. Soovitage potentsiaalsete lahenduste loend. Kasutades eelmise sammu tulemusi, on nüüd aeg hakata mõtlema ideid, mida saaks protsessi täiustamiseks kasutada. Olenevalt probleemi tõsidusest võib selle probleemi lahendamiseks olla kolm võimalust:
    • teha kiire, vaheotsus, mis ei mõjuta protsessi põhilisi põhiomadusi koos väiksemate muudatustega protsessi sisus;
    • parandada praegust protsessi suurel määral, kuid varasema ideoloogia raames;
    • protsessi uuesti teha.
11. Näidake nägemust protsessi tulevasest olekust. Selles etapis tuleks välja selgitada võimalikud muudatused ettevõtte poolt toodetavates toodetes ja teenustes ning märkida eeldatavasti saavutatav paranemise määr. Selle sammu tulemuseks peaks olema mudel "nagu peab" või "olema".
12. Valmistage ette nimekiri algatustest, mida on vaja protsessi soovitud seisu saavutamiseks. Selles etapis on vaja kuvada, milliseid tegevusi tuleks rakendada, et viia protsess olekust "nagu on" olekusse "olema". Iga algatust tuleks kirjeldada järgmiselt: "Protsessi muutus", "Muutuvad vahendid ja meetodid", "Organisatsioonimuutus" või muudatuste kombinatsioon. Algatuste loetelu tuleks järjestada kahe kriteeriumi järgi: esiteks kvaliteedi järgi, s.o. tarbijate jaoks olulisuse ja siis tulemuste saavutamiseks kuluva aja osas peaksid nimekirjas esikohale tulema tegevused, mida saab kiiremini ellu viia.
13. Viige läbi algatuste esialgne analüüs nende kulutasuvuse seisukohalt. Hinnata tuleks iga algatuse maksumust ja seda, mil määral toote või teenuse kvaliteet algatuse tulemusel paraneb. Seda saab teha mitmel viisil, näiteks selleks, et hinnata uut puhaskasumit (NP), mille ettevõte saab pärast äriprotsessi muutmist, või hinnata uut investeeringutasuvust (Return On Investment – ​​investeeringutasuvus). Tuleb meeles pidada, et kasumi hindamist tuleks läbi viia mitte ühe äriprotsessi, vaid kogu ettevõtte tegevuse kohta, et välistada algatused, kui mõne protsessi optimeerimine toimub teiste äriprotsesside negatiivsete muutuste tõttu. Pärast kulude hindamist tuleks algatuste nimekiri uuesti sorteerida, seekord "kulutõhususe" kriteeriumi järgi.
14. Koostage projekti kui terviku kohta aruanne, mis sisaldab soovitusi protsessi optimeerimiseks. Koostatud aruande põhjal tehakse protsessis vastavad muudatused või luuakse protsess uuesti.

7 lihtsat protsessi optimeerimise tehnikat:

Vastuvõtu number 1: IFR-i (ideaalne lõpptulemus) protsessist välja võtmine
Moodustage IFR, mida oleks võimalik saavutada mitte ainult protsessi rakendamisega, vaid ka kõigi olemasolevate vahenditega

Vastuvõtu number 2: Eemaldage protsessist mittevajalikud sammud
Tuleb kaaluda protsessi iga etapi eesmärki, küsida, kas mõnda etappi saab välistada või kombineerida:

• Kas on etappe, mis dubleerivad üksteist, kas on võimalik üht neist eemaldada?
• Kas protsessi kõik etapid on protsessi põhieesmärgi saavutamiseks vajalikud, kas neist saab loobuda?

Vastuvõtu number 3: Protsessi täitmise etappide järjestuse muutmine

• Millised protsessi etapid on protsessi edukaks lõpuleviimiseks kõige olulisemad?
• Kas neid samme saab nihutada protsessi algusele lähemale?

Vastuvõtu number 4: Toimingute killustatus
Mida täiuslikumad on äriprotsessid, seda vähem esitavad need töötajate kvalifikatsioonile nõudeid. Protsessid ja toimingud on killustatud, mis toob kaasa protsessi kui terviku lihtsustamise.

• Millised toimingud protsessis nõuavad sooritajalt kõige suuremat oskust?
• Kas need toimingud saab jagada lihtsamateks toiminguteks, nii et nõuded sooritajale vähenevad?

Vastuvõtu number 5: Toimingute eemaldamine põhiprotsessist
Sageli teostab operatsioonidest küllastunud keerulistes protsessides kõik toimingud sama tegija, mis lükkab protsessi oluliselt edasi ja vähendab oluliselt ka selle kvaliteeti.

• Millised etapid selles protsessis on kõige energiamahukamad?
• Kas neid toiminguid saab usaldada teistele tegijatele ilma protsessi mõjutamata? Pealegi on oluline mõista, et toiminguid saab usaldada mitte ainult oma ettevõtte töötaja, vaid ka allhanke korras.

Vastuvõtu number 6: Toimingute kombineerimine ajas ja (või) ruumis

• Kui selles protsessis toimingud, mida oleks otstarbekam ajas ja (või) ruumis ühendada?

Vastuvõtu number 7: Automatiseerimine

Kahjude (probleemide) hindamiseks saab taotleda FMEA meetod:

• koosta iga rikke (probleemide/kahjude) võimalike tagajärgede (S) loetelu;
• saada iga tagajärje kohta eksperthinnang vastavalt selle tõsidusele, tavaliselt 10-pallisel skaalal (10 on kõige raskemad tagajärjed);
• hinnata tagajärje tõenäosust (O) 10-pallisel skaalal;
• hindama rikke ja selle tagajärgede avastamise tõenäosust (D) 10-pallisel skaalal;
• arvutada iga tagajärje jaoks riski prioriteedi koefitsient - R (Risk Priority Number - RPN), kus RPN = S x O x D;
• valida tõrked (probleemid/kaod), millega töötada;
• rakendama abinõusid kõrge riskinäitajaga rikete (probleemide/kadude) kõrvaldamiseks või vähendamiseks;
• arvutada välja töötatud meetmeid arvestades uus riskinäitaja.

Analüüsi tulemused kantakse tabelisse. Eeldatav tulemus on kõrvaldada või vähendada protsesside võimalike defektide või tõrgete tõenäosust.

Kõik avastatud ja uuritud rikked liigitatakse kriitilisuse astme, tuvastamise ja kõrvaldamise lihtsuse ning esinemissageduse järgi. Peamine ülesanne on tuvastada probleemid enne nende tekkimist ja hakata kliente mõjutama.

Mida kõrgem on RPN, seda ohtlikum on rikkumine ja seda hävitavamad on selle tagajärjed. Esiteks on vaja riske kõrvaldada või vähendada neil, kellel on suurem väärtus.

FMEA(lühend Rikkerežiim ja mõjude analüüs, rikkeviiside ja mõjude analüüs) – metoodika tootmisprotsesside kõige kriitilisemate etappide analüüsimiseks ja väljaselgitamiseks, et juhtida toote kvaliteeti.

Vastavalt USA sõjalisele standardile MIL-STD-1629 "Procedures for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis" on FMEA protseduur, mis analüüsib kõiki võimalikke süsteemivigu ja määrab kindlaks tulemused või mõjud süsteemile, et klassifitseerida kõik vead. nende kriitilisust süsteemi toimimise suhtes.

Tuntumad otsustusmeetodid äriprotsesside optimeerimiseks on ajurünnaku tehnoloogiad, nominaalgrupi meetod ja benchmarking.

Ajurünnak on uute ideede kollektiivse tootmise meetod, mis töötati välja eelmise sajandi kolmekümnendatel aastatel. Meetodi olemus seisneb ideede esitamise protsessi eraldamises nende kriitilise hindamise ja valiku protsessist. Optimaalne osalejate arv sellises grupis on 5 ... 10 inimest. Rühmas peaks olema läbiviija – inimene, kes juhib grupi arutelu protsessi. Ta on nii ideede generaator kui ka analüütik. Ajurünnaku protsess hõlmab teatud tööreegleid: ei mingit kriitikat; õhkkond, mis on mugav kõigile rünnakus osalejatele. Selle ürituse eesmärk on koguda võimalikult palju ideid, isegi näiliselt ebareaalseid. Kõik ideed tuleb kiiresti tabada. Teises etapis – esitatud ideede analüüsis – kaasatakse tavaliselt spetsialiste, kes ideede genereerimises ei osalenud. Selle tulemusena koostatakse lõplik nimekiri, kuhu jäävad alles need otsused, mida toetab enamik osalejaid.

Nominaalsete rühmade meetod, vastupidi, piirab grupiliikmete suhtlust. Igale osalejale antakse täielik protsessi kirjeldus ja kõik andmed otsuse tegemiseks. Iga grupi liige paneb oma ideed paberile ilma kolleegidega aruteluta. Seejärel esitlevad kõik grupi liikmed kordamööda oma ideid tervele rühmale, rangelt üks idee korraga. Arutelu pole siin samuti lubatud. Ja alles peale ideede esitluse lõppu toimub rühmaarutelu, hindamine ja ideede valik.

Võrdlusuuringud- see on pidev konkurentide praktika parimate uurimine. Võrdlusuuringu kontseptsioon sai alguse 50ndate lõpus, kui Jaapani eksperdid külastasid USA ja Lääne-Euroopa juhtivaid ettevõtteid, et uurida ja seejärel oma kogemusi kasutada. Optimeeritava protsessi soovitud oleku saavutamiseks vajalike algatuste loendi koostamisel võib konkurentsianalüüsi meetod mängida olulist rolli. Mõnikord nimetatakse seda meetodit ka parima praktika meetodiks.

Kuigi iga äriprotsessi optimeerimisel kasutatakse alati individuaalset lähenemist, võib sellegipoolest välja tuua äriprotsesside ümberkujundamise põhiprintsiibid, mis on paljudel kasutusjuhtudel andnud positiivseid tulemusi:

• horisontaalne protsessi tihendamine, kui mitu alamprotsessi ühendatakse üheks;
• protsessi vertikaalne tihendamine (töötajatele suuremate volituste andmine ja igaühe rolli suurendamine);
• protsessi täitmise teise versiooni valimine;
• protsessi viimine geograafiliselt sobivamasse kohta;
• kontrollide ja kontrollimeetmete arvu vähendamine;
• kooskõlastuste arvu vähendamine – ühtse kontaktpunkti tagab üks juht või automatiseeritud süsteem.

Tuvastatud probleemide ja nende põhjuste põhjus-tagajärg seoste kindlaksmääramiseks võib kasutada Ishikawa diagramm(Skeem "kalaluu", inglise keelest. kalasaba diagramm, tuntud ka kui "juurpõhjuste analüüsi" diagramm).

Diagramm aitab välja selgitada peamised tegurid, millel on kõige olulisem mõju vaadeldava probleemi kujunemisele, samuti ennetada või kõrvaldada nende tegurite mõju.

Probleemile viitab põhinool. Probleemi süvendavad tegurid kajastuvad nooltega, mis on kaldu paremale, ja need, mis probleemi neutraliseerivad, on kaldu vasakule. Analüüsitaseme süvendamisel saab tegurite nooltele lisada neid mõjutavate teist järku tegurite nooled jne. Alloleval joonisel on selline näide kahe luude tasemega: 1. tase on tähistatud punasega - peamine ( juur): a, b, c, d ja sinine 2. tase - uuritava tulemusele mõju avaldamise põhjalikud (detaililised) põhjused (tegurid) (2. taseme tegurite hulgas on need, mis suurendavad 1. taseme mõju tase - e, f, g, h , i, l, m, o, p ja need, mis seda nõrgendavad - k, n). Peamine on kolm kuni kuus põhikategooriat, mis hõlmavad kõiki võimalikke mõjusid.

Optimeeritud protsessi kirjeldus

OLLA Modell

TO BE mudel luuakse AS IS mudeli alusel koos tuvastatud puuduste kõrvaldamisega olemasolevas äriprotsesside korralduses ning nende täiustamise ja optimeerimisega. See saavutatakse AS IS analüüsi käigus tuvastatud kitsaskohtade kõrvaldamisega.

Mudeli TO BE visualiseerimismeetodid on samad, mis AS IS mudelil.

Levinud viga modelleerimisel on idealiseeritud mudeli loomine. Näiteks modelleerimine, mis põhineb juhi, mitte konkreetse töö tegija teadmistel. Juht on kursis sellega, kuidas käsiraamatute ja ametijuhendite järgi tööd peaks tegema, ega tea sageli, kuidas alluvad tegelikult rutiinset tööd teevad. Tulemuseks on ilustatud, moonutatud mudel, mis kannab valeinfot ja mida ei saa edasiseks analüüsiks kasutada. Seda mudelit nimetatakse PEAKS (nagu peaks olema).

Mõnikord erinevad praegune AS IS mudel ja tulevik TO BE väga palju ning üleminek algseisundist lõppseisu ei muutu ilmseks. Sel juhul on vaja kolmandat mudelit, mis kirjeldab üleminekut algolekust lõppolekusse, kuna ka selline üleminek on äriprotsess.

Optimeerimismeetmete kavandamine ja rakendamine

TO BE mudeli rakendamine

Pärast kahjude ("pudelikaelade") väljaselgitamist, kõrvalekallete ja nende tagajärgede hindamist ning nende kõrvaldamiseks meetmete väljatöötamist on vaja kindlaks määrata muudatuste prioriteetsed valdkonnad ja elluviimise prioriteedid.

Kõigepealt on vaja välja selgitada tegevused, mis mõjutavad toote/teenuse kvaliteeti ja on olulised välistarbijatele (klientidele), seejärel tuleb määrata meetmed, mis lahendavad ajutised kahjud organisatsioonisiseste toimingute tegemisel (ja kõigepealt näidata, mis on rakendatakse kiiremini).

Prioriteetide määramiseks on kasulik välja selgitada klientide arvamus (mida nad soovivad saada) ja kuidas on korraldatud konkurentide protsessid, s.t. uurida väliskeskkonda, selgitada välja klientide soovid, mida AS IS mudeli uuritud protsessides ei rakendata.

TO BE rakendamise esialgne eesmärk on välja töötada parandusmeetmete kava kõrgeimate RNP-dega elementide ja operatsioonide jaoks vastavalt määratletud prioriteetidele.

Rakendusplaan sisaldab "pudelikaelade" kõrvaldamiseks välja töötatud soovituste elluviimise järjekorda koos rakendamise eest vastutavate tähtaegade, teostajate äranäitamisega.

Soovitan TO BE mudeli juurutusplaani koostada kasutades MS Projecti (Project Experti tasuta versioon) või "90-päevase plaanina", mida kasutatakse "A3 mõtlemise" metoodikas kiirete otsuste tegemiseks ehk lühidalt. -Scrumi ja Agile metoodika tähtajalised juurutused.

• sobivus (tarbija seisukohast);
• õigeaegsus;
• täpsus ja täielikkus;
• kliendiga suhtlemise kvaliteet;
• kulude maksumus, ajakadu (toimingute tegemise kulud);

Plaan projektis seda on mugav arendada ressursside laadimise jälgimiseks ning järjestikuse ja paralleelse töö ajastuse ja alguskuupäevade automaatseks arvutamiseks.

Plaan 90 päeva kasulik kiirete täiustuste jaoks, mille rakendamine on mõeldud 90-päevaseks tsükliks. Plaanis näidatakse ära tegevused, teostajad, elluviimise tähtajad, tulemused ja staatus (töös või veel alustamata), et plaani elluviimiseks tegelik olukord kiirelt visualiseerida.