Meeskonnaliikmete usaldus ja kõrge nõudlikkus üksteise suhtes;

Sõbralikku ja asjalikku kriitikat;

Vaba arvamuse avaldamine ühiste kollektiivsete probleemide arutamisel;

Pea surve puudumine alluvatele ja töötajate tunnustamine õigusest teha grupi jaoks olulisi otsuseid;

meeskonnaliikmete piisav teadlikkus oma ülesannetest ja asjade hetkeseisust;

Rahulolu meeskonda kuulumisega;

kõrge emotsionaalne kaasatus ja vastastikune abistamine mõne meeskonnaliikme pettumuse korral;

Vastutuse võtmine iga meeskonnaliikme poolt.

Kõigist sotsiaal-psühholoogilise kliima määratlustest võib vaatamata lähenemisviiside erinevusele eristada kahte elementi, mis iseloomustavad võrdselt selle nähtuse olemust:

Inimeste suhtumine ühistegevusse;

Omavaheline suhe (nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt).

Kogu suhete mitmekesisust saab vaadelda psühholoogilise meeleolu kahe peamise parameetri prisma kaudu: objektiivne ja emotsionaalne, see tähendab inimese oma tegevuse tajumise olemuse ja tegevusega rahulolu või rahulolematuse kaudu.

Sotsiaalpsühholoogiline kliima väljendub inimeste suhetes üksteisega ja ühise eesmärgiga, kuid see ei piirdu sellega, vaid mõjutab inimeste suhet maailma tervikuna, nende enda suhtumist ja maailmavaadet. , ja seda väljendab indiviidi kui antud kollektiivi liikme väärtusorientatsioonide süsteem. Seega võivad sotsiaalpsühholoogilise kliima ilmingud olla otsesed ja kaudsed.

Suhtumine maailma (isiklike väärtusorientatsioonide süsteem) ja iseendasse (oma suhtumine, enesehoiak, heaolu) on sotsiaal-psühholoogilise mikrokliima kaudsed ilmingud, kuna need ei sõltu ainult olukorrast antud meeskonnas, aga ka muudel teguritel (nii makromastaabis kui ka puhtalt isiklikel).

Need kaks sotsiaal-psühholoogilise kliima ilmingut (suhtumine maailma ja endasse) kujunevad välja elu jooksul, sõltuvad inimese elustiilist tervikuna, kuid see ei välista võimalust neid käsitleda ka inimese elustiili tasandil. konkreetne rühm. Iga meeskonnaliige arendab endas sellele kliimale vastava “mina” teadvust, tajumist ja tunnetamist.

Sotsiaalpsühholoogilise kliima struktuuris eristavad teadlased kolme peamist aspekti:

Sotsioloogiline (kõik, mis on seotud inimeste ühistegevusega);

Psühholoogiline (meeleolu, tunded, meeskonnaliikmete huvid);

Moraal (töösse ja üksteisesse suhtumise normid).

SPK teket mõjutavad tegurid saab ühendada kahte rühma: selle oleku määramine igal konkreetsel hetkel ning selle struktuuri ja funktsioonide määramine ajas, st selle olemuse määramine.

Vaatamata kollektiivi positiivsele rollile indiviidi arengus, ei saa kollektiivse elu mustreid laiendada kõikidele sotsiaalsete suhete tüüpidele. Rühm võib sageli avaldada negatiivset mõju oma konkreetsetele liikmetele, toimida pärssijana – ülekaaluka negatiivse tegurina nende elus. Sel juhul räägitakse meeskonnas ebasoodsast SPK-st.

On teada, et rühmadevahelised suhted kujutavad endast eriliste (mitte inimestevahelisele taandatavate) sotsiaalpsühholoogiliste nähtuste kogumit, millel on märkimisväärne mõju üksikisikutele. See mõju mõjutab nii üksikute indiviidirühmade vahel tekkivate erinevate seoste subjektiivse refleksiooni (taju) piirkonda kui ka seda, kuidas rühmad sellest tulenevalt suhtlevad. Tavaliselt tajutakse teise rühma esindajaid algselt mitte nende endi individuaalsete omaduste ja omaduste kogumina, vaid teatud "sotsiaalse terviku" kandjatena, mis konkureerivad taju subjekti "sotsiaalse tervikuga". Selle "sotsiaalse terviku" omadused osutuvad sageli fikseerituks paindumatute ja liiga üldistatud rühmadevaheliste esituste kujul, teise rühma tajumise võimalike aspektide skematiseerimisel ja lihtsustamisel.

Üldiselt iseloomustab rühmadevahelisi esitusi ere emotsionaalne värvus, terav hinnanguline orientatsioon ning seetõttu sageli madal täpsus ja adekvaatsus. Nende loomupärane stereotüüp viib sageli ennetava tegeliku interaktsioonini ja sarnaste tunnuste põhjendamatu omistamiseni teatud sotsiaalse rühma või kogukonna kõikidele liikmetele, ilma piisava teadlikkuseta nendevahelistest võimalikest erinevustest.

Rühmadevahelise taju sarnased tunnused avalduvad selgelt oma ja võõra rühmade eristamisel. Üheks tagajärjeks võib olla gruppidevahelise diskrimineerimise fenomen ehk teise grupi sotsiaalse ja individuaalse väärtuse ja olulisuse tagasilükkamine, omistades sellele algselt oma grupist madalama hinnangu. “Oma” ja “võõraste” rühmade võrdlemisel hakkab domineerima mitte kognitiivne, vaid afekti-emotsionaalne komponent, ühe võrdlusobjekti eeliseid ja teise miinuseid kunstlikult rõhutatakse ja liialdatakse. Kalduvust oma grupi kriitikavabale, ühemõtteliselt positiivsele ümberhindlusele nimetatakse rühmasisene eelistamine, mis väljendub selles, et konkreetne inimene püüab teatud viisil eelistada oma rühma liikmeid, mitte teise rühma liikmeid. See võib mõjutada sotsiaalse taju protsesse, hinnangute, arvamuste, käitumise jne kujunemist.

Grupi normaliseerimine- sotsiaalpsühholoogiline nähtus, mis tekib grupivestluse käigus osalejate algselt erinevate või diametraalselt vastandlike seisukohtade silumise, lähenemise vormis. Rühma töö lõpptulemuseks on ühtne, jagatud arvamus. Tähelepanuväärne on, et see lõplik otsus, isegi selle kõige lihtsamas versioonis, ei ole enam lihtne vastastikuste möönduste summa, vaid pakub interaktsiooni uut versiooni.

Selle suundumuse vastand on nähtus rühma polarisatsioon, mille olemus seisneb selles, et grupidiskussiooni käigus osalejate lahknevaid arvamusi ja seisukohti mitte ainult ei tasandata, vaid need kujundatakse arutelu lõpuks kaheks polaarseks vastandlikuks positsiooniks, välistades igasugused kompromissid. Grupi polariseerumine võib tekkida ka väljaspool arutelusituatsiooni. See võib olla ühistegevuses osalejate vahelise süstemaatilise vahendatud arvamuste vahetuse tulemus; siis tekivad rühma sees polaarpositsioonidega rühmitused.

Teine grupielu nähtus - omadused vastutuse delegeerimine... Psühholoogid on paljastanud hämmastava tõsiasja – suure linna rahvarohkel tänaval saab inimene teiste inimeste abile vähem loota kui inimtühjas metsas. Ühistegevuse tulemuste eest vastutuse määramise adekvaatsus on grupi integratsiooni usaldusväärne näitaja. Samamoodi nõuab ta endale või teistele ebaõnnestumise eest karistust või hea õnne eest tasu.

Psühholoogide suurt tähelepanu köidab inimese vaimse elu erinähtus, mis tekib grupimõju tulemusena, nn. vastavus... Konformsuse all mõistetakse inimese valmisolekut alluda grupi tegelikule või kujutletavale survele, tema kriitilisemat muutust käitumises ja hoiakutes vastavalt enamuse positsioonile, isegi kui sisemiselt ta seda seisukohta algselt ei jaganud.

Vormilt vastand on suhetes rühmaga teine ​​äärmus - nn negativism (nonkonformism), mille all mõistetakse indiviidi soovi vältida grupi mõju, tegutseda alati vastupidiselt domineeriva enamuse positsioonile, iga hinna eest ja igal juhul väita vastupidist seisukohta, mida antakse edasi kui tema oma.erapooletu arvamus.

Konformsusega otseselt seotud on nn avaliku arvamuse mõju isiksusele. Under avalik arvamus mõista sotsiaalse grupi või ühiskonna kui terviku suhtumist, mis väljendub teatud hinnangute, ideede, ideede kujul, ühiskonnaelu nähtustesse, mis mõjutavad ühiseid huve. See moodustub rühma (ühiskonna) oma probleemide mõistmise protsessis ja täidab teatud toimingute ja käitumise blokeerimise või lubamise funktsioone. Avalik arvamus kujuneb võrdlemise, erinevate vaadete ja seisukohtade põrkumise protsessis ning on mõnikord paljude erinevalt suunatud sotsiaalse hindamise standardite ja kriteeriumide lõimimise tulemus.

Grupisobivus on kõigi grupiliikmete valmisolek rakendada konfliktivaba suhtlust, kooskõlastada oma tegevusi teiste ühistegevuses osalejate tegemistega. Rühma ühilduvus kui terviklik näitaja üldistab mitut eraldiseisvat madalama hierarhia ühilduvuse tasandit (psühhofüsioloogiline ühilduvus, funktsionaalse rolli ootuste kooskõla, aine-sihi- ja väärtusorientatsiooni ühtsus, kõigi liikmete vastastikune viitamine).

N.I. Shevandrin, E.S. Kuzmin tõi välja, et ettevõttes on tänapäeval võimalik tööviljakust tõsta mitte töödistsipliini kontrolli karmistamisega, vaid töökollektiivis soodsa psühholoogilise õhkkonna, vastastikuse usalduse, vastastikuse abistamise ja vastastikuse vastutuse loomisega. Soodne sotsiaalpsühholoogiline kliima pole midagi muud kui inimese kõige olulisema turvavajaduse realiseerimine.

Teaduskirjanduse analüüsi põhjal tuvastasime esmatootmisüksuses SPC deformatsioonid.

Sotsiaal-psühholoogilise kliima deformatsioonid meeskonnas:

Ametlike suhete vormistamine ja legitiimsete funktsioonide üleandmine juhtkonnale "lähedastele" töötajatele;

Normatiivsete ja regulatiivsete suhete ebakõla ühiskonna moraali, eetika ja kultuuri ideaalidega;

Juhtivate eluviiside piiramine ebaregulaarse tööajaga;

Füüsiliste omaduste prioriteet vaimsete väärtuste ees;

Inimlike tunnete ja prosotsiaalsete hoiakute väärtuse vähenemine pideva konkurentsi tõttu;

Mobing ja vastastikune võõrandumine, soov vastata oma traumeerivale kogemusele kolleegide vastu suunatud agressiivsete tegudega.

Sotsiaalpsühholoogilist kliimat käsitlevate uuringute nõudlus ja populaarsus meeskonnas on tingitud kalduvusest raskendada suhteid ja tõsta nõudeid töötaja professionaalsusele.

Miks see nii vajalik on? Kõik on loogiline. Soodne kliima meeskonnas tõstab meeskonnatöö efektiivsust. Ebasoodsad suhted võivad põhjustada suurt voolavust, konfliktitaseme tõusu, tööjõu efektiivsuse langust ja üldiselt organisatsiooni maine halvenemist. Sageli märkab juht ainult loetletud tagajärgi, kuid ei tea nende esinemise põhjuseid. On aegu, kus juht ei näe meeskonna töö halvenemise tegelikku põhjust ja suunab jõupingutused vales suunas, mis muidugi ei too kaasa olukorra paranemist. Seetõttu on oluline, et organisatsiooni juht või personalijuht uuriks sotsiaal-psühholoogilise kliima hetkeseisu ja lähtuvalt uuringu tulemustest võtaks kasutusele vajalikud meetmed selle parandamiseks. Selles artiklis räägime peamistest meetoditest, mis võimaldavad teil uurida organisatsiooni sotsiaal-psühholoogilist kliimat, ja anname ka soovitusi nende rakendamiseks.

Alustuseks on vaja defineerida, mida mõeldakse mõiste "sotsiaalpsühholoogiline kliima" all. Meeskonna sotsiaalpsühholoogiline kliima on kompleksne, integreeritud näitaja, mis peegeldab kogukonna kui terviku sisemist seisundit, mitte ainult selle liikmete tunnete summat, vaid ka võimet saavutada ühiseid eesmärke. Peamised tegurid, mis kujundavad meeskonna sotsiaal-psühholoogilist kliimat, on:

1. Töötajate emotsionaalne suhtumine oma tegevusse;
2. Töötajate vahelised suhted meeskonnas;
3. Suhted alluvate ja juhtide vahel;
4. Töökorralduse teenindus- ja majapidamistegurid;
5. Tööjõu stiimuli majanduslikud (materiaalsed) tegurid.

Loomulikult ei ole esitatud loetelu ammendav: seda saab vajadusel täpsustada ja täiendada konkreetse uuringu raames.

Kui uuringu eesmärk on analüüsida ja hinnata sotsiaalpsühholoogilist kliimat meeskonnas, siis selle saavutamiseks on vaja lahendada järgmised ülesanded:

1. Määrata töötajate emotsionaalne suhtumine oma tegevusse üldiselt;
2. Avaldada töötajate omavaheliste suhete olemust meeskonnas;
3. Avaldada alluvate ja juhtide vaheliste suhete olemust;
4. Tehke kindlaks töötajate rahulolu tase töökorralduse teenindus- ja majapidamisteguritega;
5. Määrata rahulolu aste tööstiimulite majanduslike (materiaalsete) teguritega.

Pärast uuringu eesmärkide ja eesmärkide sõnastamist on vaja valida meetod, mille abil andmete kogumine toimub. Soovitame ankeetküsitlust kui tõhusaimat andmete kogumise meetodit keskmistes ja suurtes meeskondades, mis tingimuste täitmisel annab kõrge garantii vastuste siirusele. Peaksite neid tingimusi üksikasjalikumalt kaaluma.

• Selleks, et vastajal oleks huvi anda siirasid vastuseid, on vaja tagada talle andmete esitamise anonüümsus ning selgitada, et küsitlustulemused esitatakse üldistatud kujul. Seda teavet tuleks vastajatele edastada mitte ainult eelseisva uuringu eelteates, vaid ka vahetult enne küsitlust. Näiteks võite küsimustiku pealkirja panna järgmise teksti:

• Lisaks aitab vastajate teavitamine küsitluse eesmärgist tagada, et vastused on ehtsad. Enne küsitluse läbiviimist on soovitatav teavitada, et arvestatakse kõigi vastajate arvamust ning küsitluse tulemuste põhjal võetakse kasutusele meetmed kliima parandamiseks meeskonnas. Kui vastajad teavad, et nende arvamus võib tõesti paremaks muuta, on nad siiramad.

Meie kogemuse kohaselt viivad personalispetsialistid seda tüüpi uuringuid veebiküsitluste kaudu üha enam läbi. Need on mugavad mitte ainult seetõttu, et automatiseeritud süsteem võimaldab teil andmeid palju kiiremini koguda ja tulemuse anda, vaid ka seetõttu, et see loob vajalikud tingimused uuringu edukaks läbiviimiseks. Jagatavad paberankeedid, mis tuleb täita töökohal, võivad viia vastajate vastuste siiruse vähenemiseni: olles hindamisobjekti, tema kolleegi lähedal, tunneb vastaja tõenäoliselt ebamugavust ja hindab hinnangut üle. Kui vastaja on töökohast eemal ja vähem häirivas keskkonnas, suudab ta siiralt vastata. Lisaks võivad mõned töötajad väljendada muret oma käekirja küsimustike anonüümseks muutmise pärast (ja seda juhtub :). Veebiküsitlustes on selliste kogemuste põhjused loomulikult välistatud, mis võib samuti mõjutada vastajate vastuste siiruse kasvu.

Nüüd kaalume kõige populaarsemaid meetodeid, mida kasutatakse sotsiaal-psühholoogilise kliima uurimiseks meeskonnas.

Sotsiomeetriline test (J. Moreno järgi)

Seda tehnikat kasutatakse meeskonnas emotsionaalsete sidemete tuvastamiseks ja hindamiseks, tuginedes meeskonnaliikmetele kaastundele või antipaatiale. Sotsiomeetrilised testid võimaldavad tuvastada grupi mitteametlikke juhte, tuvastada meeskonnas olemasolevat grupi sidusust ja paljastada ühtekuuluvuse astet. Praktiseerivad psühholoogid ja sotsioloogid soovitavad sotsiomeetrilise testi läbi viia meeskondades, kus töötajatel on vähemalt kuus kuud koostöökogemust, kuna ainult sel juhul on ekspertide sõnul sotsiomeetrilisel testil soovituslik tulemus.

Vastajatel palutakse vastata mitmele küsimusele nende suhete kohta teiste meeskonnaliikmetega. Vastusega väljale tuleb sisestada vastaja poolt määratud kriteeriumi järgi valitud kolleegide nimed. Soovitatav on kasutada mitte rohkem kui 8-10 kriteeriumi, mille järgi iga meeskonnaliiget hinnatakse. Kriteeriumid tuleks valida nende kõigi olulisuse alusel konkreetse meeskonna jaoks, seetõttu saab ja tuleks neid muuta vastavalt testi läbiviimise tingimustele.

Sotsiomeetrilisel testil põhineva küsimustiku küsimused võivad välja näha järgmised:

Vastajate vastuste analüüs viiakse läbi järgmiselt. Grupi ühtekuuluvuse indeksi arvutamiseks kasutatakse sellist tööriista nagu sotsiaalmaatriks. See on tabel, mis koosneb vastajate valitud meeskonnaliikmete nimedest ja vastajate endi nimedest.

Maatriksi andmete põhjal saadud tulemuste põhjal arvutatakse rühma ühtekuuluvusnäitaja järgmise valemi abil:

Kui töötaja 1 valis esimese kriteeriumi järgi töötaja 2, siis sisestatakse tabeli vastavasse lahtrisse number 1, kui teise kriteeriumi järgi on valitud töötaja 3, siis sisestatakse number 2 vastavasse lahtrisse jne. . Kui töötajad valisid üksteist samade kriteeriumide järgi, tuleks see arv esile tõsta. Järgmisena arvutatakse iga töötaja valimiste koguarv ja vastastikuste valimiste arv.

kus C on meeskonnaliikmete grupi sidususe näitaja;

K - kollektiivi liikmete poolt tehtud vastastikuste valikute arv;

M on maksimaalne võimalike valikute arv rühmas (M = n (n-1) / 2, kus n on küsitletava rühma liikmete arv).

Arvatakse, et rühma ühtekuuluvuse "hea" näitaja väärtus jääb vahemikku 0,6–0,7.

Edasi koostatakse sotsiomatriksi andmete põhjal sotsiogramm, mis koosneb 4 ringist, millest igaüks vastab valitud töötajate "reitingule". Esimesse ringi kuuluvad "tähed" - need töötajad, kes said maksimaalselt hääli. Teine ring, mida tinglikult nimetatakse "eelistatud", hõlmab neid meeskonnaliikmeid, kes said rohkem valikuid kui ühe hinnatud töötaja keskmine valikute arv. Kolmas “hoole jäetud” ring hõlmab neid töötajaid, kes said vähem hääli kui ühe töötaja poolt hinnatud keskmine valimiste arv. Neljas ring, "isoleeritud" tsoon, on mõeldud töötajatele, kes pole ühtegi valikut sisestanud. Kahepoolsed nooled sotsiogrammis näitavad vastastikust valikut, ühepoolsed - ühepoolsed.

Sotsiogramm näeb välja selline:

Sotsiogramm võimaldab visuaalselt kujutada meeskonnas olemasolevaid rühmitusi ja tuvastada meeskonna mitteametlikke juhte.

Praktikas kasutatakse sotsiomeetrilist meetodit sotsiaalpsühholoogilise kliima uurimiseks väikestes, kuni 15-20-liikmelistes rühmades. Samas on ankeeti soovitav märkida, mitu kolleegi nime saab vastaja ühes või teises küsimuse vastusevariandis ära märkida. Reeglina palutakse vastajatel piirduda 2-4 perekonnanimega. Selline piirang lihtsustab ülesannet nii vastajate jaoks, kes ei pea kõiki oma meeskonnaliikmeid hindama ja järjestama, kui ka uurija jaoks, kuna koostatud sotsiogramm kajastab selgemalt ja selgemalt meeskonnas valitsevat olukorda.

Psühholoogid soovitavad rühmasiseste suhete kohta teabe saamiseks kasutada sotsiomeetrilist meetodit. See optimeerib töövoogu ja parandab meeskonnavahelisi suhteid. Sotsiogrammil kuvatavad sotsiomeetrilised ringid tuvastavad visuaalselt rühma mitteametlikud juhid, kellel on organiseerimisoskused, ja annavad neile asjakohased ülesanded. See tuleb kasuks nii rühmatöö parandamisel kui ka töötaja-juhile, kes suudab oma võimeid näidata ja arendada.

Meeskonna psühholoogilise õhkkonna hindamise metoodika (A.F. Fidleri järgi)

See tehnika põhineb semantilise diferentsiaali meetodil. Vastajatel palutakse tutvuda 8 sõnapaariga, mis on tähenduselt vastandlikud ja omistada oma vastus lähemale sellele, mis nende hinnangul peegeldab täpsemalt meeskonnas valitsevat õhkkonda. Tavaliselt näeb Fiedleri meetodil põhinev uuring välja järgmine:

Igale äärmuslikule väärtusele määratakse arv punkte: äärmine negatiivne - 10, äärmine positiivne - 1. Seejärel liidetakse kõik näitajad ja summa väärtuse põhjal antakse hinnang meeskonnas valitsevale õhkkonnale. Minimaalne koondskoor on 10, mis on meeskonna positiivse õhkkonna näitaja, maksimaalne on 100, mis on negatiivse õhkkonna näitaja. Kõigi erahinnangute põhjal arvutatakse välja keskmine, mis iseloomustab meeskonnas valitsevat õhkkonda.

Fiedleri meetod on võimeline andma ainult meeskonna kliimat kirjeldavaid omadusi, selle üldisi tunnuseid. Meeskonna sotsiaalpsühholoogilise kliima täielikuks ja sügavaks hindamiseks on soovitatav psühholoogilise õhkkonna hindamise metoodika kombineerida sotsiomeetrilise testiga. See võimaldab teadlasel anda konkreetsele rühmale täpsemaid ja konkreetsemaid soovitusi ja nõuandeid.

Sishora rühma ühtekuuluvusindeksi määramine.

Grupi ühtekuuluvus on üks olulisemaid parameetreid, mis näitab meeskonna integratsiooni taset. See näitab, kui tihedalt seotud või lahutatud on rühm. Sishore'i "klassikaline" meetod sisaldab 5 küsimust ning vastajal palutakse valida üks tema arvates sobivaim vastusevariant. Igale vastusele antakse punkt 1 kuni 5 (neid punkte pole küsimustikus endas märgitud, vastaja neid ei näe), seejärel arvutatakse punktide kogusumma ja saadud joonise põhjal tehakse järeldus meeskonna ühtekuuluvuse aste.

Sishore'i meetodil põhineva küsimustiku küsimuse näide:

Lisamise tulemusena saadud koguväärtust tõlgendatakse tavaliselt järgmiselt:

alates 15,1 punktist - kõrge rühma sidusus,

11,6 kuni 15 punkti - rühma sidusus on keskmisest kõrgem,

7 kuni 11,5 punkti - keskmine rühma sidusus,

4 kuni 6,9 punkti - rühma sidusus on alla keskmise,

kuni 4 punkti - madal grupi sidusus.

Kui rühma ühtekuuluvusindeksi väärtus on 4 või vähem, võib see olla juhtkonnale signaaliks vajadusest rakendada meetmeid meeskonnaliikmete lähendamiseks.

Eksperdid ütlevad, et Sishori meetod sobib sotsiaalpsühholoogilise meeskonna uurimiseks, kui selle arv ei ületa 40 inimest. Kui organisatsioon on suur ja see hõlmab mitut osakonda, on soovitatav kasutada Sishore'i meetodit osakonna või üksuse grupi sidususe indeksi määramiseks ja selle konkreetse rühma sotsiaalpsühholoogilise kliima analüüsimiseks.

See meetod on suutnud end tõestada tõhusa vahendina sotsiaalpsühholoogilise kliima uurimisel meeskonnas, kuid täielikuma ja põhjalikuma analüüsi jaoks on soovitatav seda meetodit kasutada koos teiste tehnikatega. Erinevate tehnikate kombineerimine võimaldab sügavamalt ja terviklikumalt hinnata ja analüüsida sotsiaalpsühholoogilise kliima seisundit meeskonnas.

Perioodiline sotsiaalpsühholoogilise kliima uurimine meeskonnas suudab välja selgitada meeskonna elu probleemsed valdkonnad ning võtta kasutusele meetmed sotsiaalpsühholoogilise kliima ja sellest tulenevalt organisatsiooni töötajate töö efektiivsuse parandamiseks.

• Personalipoliitika, Ettevõttekultuur

Plaan:

Sissejuhatus

Peatükk 1. Meeskonna soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemise teoreetilised alused

1 Moraalse ja psühholoogilise kliima olemus

2 Meeskonna moraalset ja psühholoogilist kliimat mõjutavad tegurid

3 Meetmed meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimiseks

Peatükk 2. Kompenseeriva tüübi MDOU nr 58 uuring

1 Kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 üldomadused

2 Kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 moraalse ja psühholoogilise kliima hinnang

3 Tegevused meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima parandamiseks

Bibliograafia

Sissejuhatus

Teadusliku ja tehnoloogilise revolutsiooni kaasaegsetes tingimustes kasvab pidevalt huvi meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujundamise vastu.

Ühiskond on keeruline, mitmetasandiline, terviklik ja pidevalt arenev süsteem. Mis tahes moraalse, majandusliku, tehnilise süsteemi lahutamatu atribuut on juhtimine, selle säilimise ja arengu tagamine, keskkonnaga suhtlemine süsteemi eesmärkide saavutamiseks. Tootmise ja teadusliku uurimistöö arenedes psühholoogia, sotsioloogia ja juhtimise valdkonnas on esile kerkinud erinevad lähenemisviisid juhtimise kui konkreetse juhtimise inimtegevuse hindamiseks.

Uurimistöö probleem seisneb selles, et reaalses elus ei ole meeskonna moraalne ja psühholoogiline kliima alati soodne ega vasta sageli teoreetilisele alusele, mille on varem välja töötanud paljud teadlased, näiteks A.S. Makarenko, G.A. Mochenov, V.I. Antonyuk, L.D. Sventsitsky, A.D. Glotochkin, O.I. Zotova, E.S. Kuzmin, Yu.A. Sherkovin, M.N. Õhtu, B.D. Parygin, K.K. Platonov, A.A. Rusalinova, N.S. Mansurov ja teised.

Selle probleemi kiireloomulisuse määravad ennekõike suurenenud nõuded inimeste sotsiaal-psühholoogilise kaasamise tasemele meeskonnas, nende töötegevuses. Soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujundamine meeskonnas on ennekõike ülesanne avaldada nii üksikisiku kui ka ühiskonna kui terviku psühholoogilist ja moraalset potentsiaali, luua inimestele võimalikult terviklik eluviis. Moraalse ja psühholoogilise kliima parandamine töökollektiivis on üks olulisemaid tingimusi võitluses toodete kvaliteedi parandamise ja tööviljakuse tõstmise nimel. Samuti on moraalne ja psühholoogiline kliima näitaja sotsiaalse arengu taseme kohta nii kogu meeskonnas kui ka konkreetsetes töötajates, kes on võimelised paljulubavamaks tootmiseks. Üldine sotsiaalpoliitiline ja ideoloogiline olukord ühiskonnas, aga ka riigis tervikuna, sõltub suuresti iga üksiku töökollektiivi moraalse ja psühholoogilise kliima optimaalsuse tasemest. Suhted meeskonnas on sotsiaalse tegevuse üks raskemaid ja samal ajal ka õrnemaid valdkondi. See on üksteisega suhtlemine inimtegevuse erinevates sfäärides ning inimene on keeruline ja mitmetahuline olend, kellel kõigil on oma vaated, väärtused, moraalsed ja psühholoogilised alused.

Võib väita, et meeskonnas avalduvad traditsioonilised moraalsed ja psühholoogilised nähtused (juhtimine, organisatsioon, tulemustele keskendumine, raske töö, professionaalsus jne), töötegevuse moraalsed ja psühholoogilised probleemid.

Eeltoodu määrab tööteema asjakohasuse, selle tähtsuse kollektiivide psühholoogia teooria ja organisatsioonipraktika arendamisel, spetsiifilisi sotsiaalpsühholoogilisi uuringuid töökollektiivides.

Uuringu eesmärk: välja selgitada tegurid, hinnata nende mõju MDOU nr 58 kompenseerivat tüüpi personali moraalsele ja psühholoogilisele kliimale ning töötada välja meetodid selle reguleerimiseks.

Uurimise eesmärgid:

teha kindlaks moraalse ja psühholoogilise kliima olemus ning seda mõjutavad tegurid;

analüüsida meetmeid moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimiseks;

töötada välja meetmed kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 moraalse ja psühholoogilise kliima parandamiseks.

Uurimistöö objektiks on MDOU nr 58 kompensatoorset tüüpi moraalne ja psühholoogiline kollektiiv.

Uurimistöö teemaks on moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemise protsess meeskonnas.

Uurimismeetodid: psühholoogilise kirjanduse analüüs uurimisprobleemi kohta, vaatlus, psühholoogiline eksperiment, testimine, küsitlemine, küsitlus, empiirilise materjali analüüs.

Töö koosneb kahest peatükist. Esimeses peatükis kirjeldatakse meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemise teoreetilisi aluseid, nimelt meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima olemust; seda mõjutavad tegurid; meetmed meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimiseks. Teises peatükis viiakse läbi kompenseerivat tüüpi MDOU # 58 moraalse ja psühholoogilise kollektiivi empiiriline uuring.

Peatükk 1. Meeskonna soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemise teoreetilised alused

.1 Moraalse ja psühholoogilise kliima olemus

Moraalne ja psühholoogiline kliima on kompleksne nähtus, mis koosneb inimese suhtluse iseärasustest grupis, inimeste vahel vastastikku kogetud tunnetest, arvamustest ja hinnangutest, valmisolekust reageerida teatud viisil teiste sõnadele ja tegudele. Nagu teate, võib meeskonna moraalne ja psühholoogiline kliima olla nii soodne kui ka ebasoodne.

Märgid soodsast moraalsest ja psühholoogilisest kliimast meeskonnas:

meeskonnaliikmete usaldus üksteise vastu;

heatahtlikkus;

iga meeskonnaliikme hea teadlikkus ülesannetest ja asjade seisust nende täitmisel;

vaba oma arvamuse avaldamine kogu meeskonda puudutavate küsimuste arutamisel;

kõrge täpsus;

rahulolu ettevõttesse kuulumisega:

kõrge emotsionaalne kaasatus ja vastastikune abi;

vastutuse võtmine asjade seisu eest nii meeskonna kui terviku kui ka iga selle liikme poolt ...

Soodne moraalne ja psühholoogiline kliima aitab kaasa tööviljakuse tõusule. Hea kliima on meeskonnaliikmetega tehtava kompleksse kasvatustöö, juhi ja alluvate suhteid kujundava meetmete süsteemi rakendamise tulemus, mitte aga lihtsalt üksikettevõtte väljakuulutatud motode ja eesmärkide tagajärg. Moraalse ja psühholoogilise kliima kujundamine ja parandamine on ülesanne, millega iga juht pidevalt silmitsi seisab. Soodsa kliima loomine, nagu iga juhi töö, pole mitte ainult teadus, vaid ka kunst, äri, mis nõuab loomingulist lähenemist, aga ka teadmisi selle olemusest ja reguleerimisvahenditest, oskust ette näha tõenäolist. olukorrad meeskonnaliikmete suhetes. Hea moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemine eeldab juhtidelt inimeste psühholoogia, nende emotsionaalse seisundi, meeleolu, emotsionaalsete kogemuste, murede, suhete mõistmist rühmas.

Rühmade probleem, millesse inimesed oma tegevuse käigus ühinevad, on sotsiaalpsühholoogia üks olulisemaid küsimusi.

Sotsiaalpsühholoogilise analüüsi jaoks on eriti oluline küsimus, millise kriteeriumi alusel inimühiskonnas tekkivaid rühmi jagada.

„Rühm on teatud inimeste kogum, mida vaadeldakse sotsiaalsest, tööstuslikust, majanduslikust, majapidamisest, ametialasest, vanusest jne. kogukond. Tuleb kohe märkida, et sotsiaalteadustes võib põhimõtteliselt olla mõiste kahekordne kasutamine Grupp ". Niisiis peetakse demograafilises analüüsis ja erinevates statistikaharudes silmas tinglikke rühmi: inimeste meelevaldseid assotsiatsioone (rühmitusi) mõne selles analüüsisüsteemis vajaliku ühise kriteeriumi järgi. Kogu sotsiaalteaduste tsüklis mõistetakse rühma all inimeste haridust, mis on reaalselt olemas ja milles inimesed on ühendatud ühisel alusel või ühistegevusel.

Eristage rühmi: suured ja väikesed, kahest või enamast inimesest, tingimuslikud ja tegelikud. Reaalsed rühmad jagunevad väikesteks ja suurteks, formaalseteks ja mitteformaalseteks, stabiilseteks ja situatsioonilisteks, organiseeritud ja spontaanseteks, kontaktideks ja mittekontaktseteks. K.K. Platonov nimetas spontaanseid rühmitusi "organiseerimata rühmadeks".

Ühiskond koosneb rühmadest, rühm koosneb inimestest. Ühiskonnad, rühmad ja üksikisikud on kolm omavahel seotud kaasaegset reaalsust. Kõik rühmad on spetsialiseerunud. Grupi spetsialiseerumine sõltub selle liikmete vajadustest. Näiteks perekond tööstuslinnas täidab nii geneetilisi kui ka kasvatuslikke funktsioone. Teised rühmad täidavad erinevaid funktsioone. Iga üksikisik osaleb erinevates rühmades: jalgpallimeeskonna liikmed, õppeasutused, pere, töökollektiivi.

Sotsiaalpsühholoogia on teinud rohkem kui ühe katse rühmade klassifikatsiooni koostamiseks. Ameerika teadlane Juvenck tuvastas rühmade klassifitseerimisel mitu põhjust. Need erinesid: kultuurilise arengu taseme, struktuuri tüübi, funktsioonide, ülesannete, rühmas valitseva kontaktitüübi poolest. Kõigi tuvastatud klassifikatsioonide üheks ühiseks tunnuseks on aga rühma eluvormid.

Ka psühholoogias on tavaks eristada nn suur ja väike rühmad. Väikerühma all mõistetakse väikest gruppi, mille liikmeid ühendab ühine sotsiaalne tegevus ja nad on otseses isiklikus kontaktis, mis on aluseks emotsionaalsete, moraalsete ja psühholoogiliste suhete, grupinormide ja rühmaprotsesside tekkele.

Suurte rühmade puhul on oluline rõhutada, et nad on sotsiaalpsühholoogias esindatud ebavõrdselt: mõnel neist on läänes kindel uurimistraditsioon, neis toimuvad protsessid on hästi kirjeldatud mõnes sotsiaalpsühholoogia sektsioonis, eelkõige , kollektiivse käitumise väliste olukordade mõjutamismeetodite uurimisel; teised, nagu klassid, rahvused on sotsiaalpsühholoogias uurimisobjektina palju vähem esindatud.

Väikesed rühmad võib jagada ka kahte tüüpi:

tekkivad, rühmad, mida juba seavad välised sotsiaalsed nõuded, kuid mida ühistegevus veel täielikult ei ühenda;

kollektiivid, kõrgema arengutasemega rühmad, mis on seotud teatud tüüpi sotsiaalse tegevusega.

Esimese sordi rühmi võib tähistada kui saamine.

Rühmade klassifikatsiooni saab visuaalselt esitada skeemi kujul, mille õpikus on esitanud G.M. Andreeva "Sotsiaalpsühholoogia, lk. 194":

Joonis 1- Rühmade klassifikatsioon

Sotsiaalpsühholoogias uuritakse traditsiooniliselt mitmeid grupi parameetreid: grupi koosseis (koosseis), grupi struktuur, rühmas toimuvad protsessid, grupi väärtused, normid, sanktsioonide süsteem. Kõik need parameetrid võivad omandada erineva tähenduse olenevalt lähenemisest rühmale, mida uuringus rakendatakse. Näiteks grupi koosseisu saab kirjeldada erinevate näitajate järgi, olenevalt sellest, kas see tähendab igal konkreetsel juhul näiteks rühma liikmete ealisi tööalaseid või sotsiaalseid iseärasusi. Sellest tulenevalt ei ole ühest retsepti rühma koosseisu kirjeldamiseks, eriti seoses reaalsete rühmade mitmekesisusega. Igal konkreetsel juhul tuleb alustada sellest, milline reaalne rühm on uurimisobjektiks valitud.

Enamasti on mikrorühma koosseis ja ka selles olevate suhete struktuur keerukama iseloomuga. Nii võib mõnikord rühmades leida ühendusi, kuhu kuulub 4-5 inimest, keda ühendavad tihedad sõbralikud sidemed. Kuid praktikas on sellised kooslused reaalsetes rühmades äärmiselt haruldased. Seetõttu võime eeldada, et rühmad - diaadid ja rühmad - triaadid on kõige tüüpilisemad mikrorühmad, mis moodustavad mis tahes väikese rühma. Nende hoolikas uurimine võib anda palju kasulikku teavet väikeses rühmas või meeskonnas eksisteeriva keerukama suhtesüsteemi mõistmiseks.

Rühma struktuuril on mitmeid märke:

eelistuste struktuur;

side struktuur;

võimu struktuur.

Seni peetakse psühholoogias lahendamata probleemi grupis toimuvate protsesside ja grupi muude omaduste kombineerimisest. Kui valida tee, mis on ette nähtud esialgse metoodilise printsiibiga, siis grupiprotsessid peaksid eelkõige hõlmama grupi tegevust korraldavaid protsesse. Peaksite peatuma ka rühma üldiste omaduste küsimustel ja rühmade arendamise probleemil.

Rühma üldised omadused:

Integratsioon – ühtsus, ühtsus, grupiliikmete kogukond üksteisega.

Meeskonna moraalne ja psühholoogiline kliima määrab iga üksiku inimese heaolu, tema rahulolu meeskonnaga ja selles viibimise mugavuse. Iga meeskond võtab arvesse selliseid omadusi nagu:

Viide on tähendussuhe, mis seob subjekti teise isiku või isikute rühmaga.

Juhtimine on üks grupitegevuste lõimimise mehhanisme, kui indiviid või osa sotsiaalsest grupist täidab juhi rolli ehk ühendab, suunab kogu grupi tegevust, kes tema tegevust ootab, aktsepteerib ja toetab.

Grupisisene tegevus on selle isiksuste rühmakomponentide aktiveerimise mõõdupuu.

Gruppidevaheline aktiivsus – antud rühma mõju määr teistele rühmadele.

Üsna olulised on ka järgmised asjad:

meeskonna suund - tema poolt vastuvõetud eesmärkide ja eesmärkide sotsiaalne väärtus, meeskonna tegevuse motivatsioon, väärtusorientatsioonid ja normid;

meeskonnaliikmete organiseeritus - meeskonna enesevalitsemisvõime ja muud omadused.

Sotsiaalpsühholoogia seisukohalt võib suurte sotsiaalsete rühmade uurimisel tekkida suur hulk raskusi. Seetõttu tekib sageli veendumus, et suurte sotsiaalsete rühmade analüüs ei sobi teaduslikuks uurimiseks. Diligensky G.G. sõnul ei saa suurte sotsiaalsete rühmade psühholoogia uurimist pidada õigustatuks, kuna see pole üks psühholoogia probleeme, vaid selle kõige olulisem probleem. "Ükskõik kui suur roll on väikestel gruppidel ja vahetult inimestevahelisel suhtlusel isiksuse kujunemise protsessides, ei loo need rühmad ise ajalooliselt spetsiifilisi sotsiaalseid norme, väärtusi, hoiakuid." Nii ülaltoodud kui ka paljud teised sotsiaalpsühholoogia elemendid tulenevad ajaloolisest kogemusest. Diligensky G.G. määratluse põhjal võib suurte sotsiaalsete rühmade moraalse ja psühholoogilise kliima uurimist pidada omamoodi võti iga indiviidi psühholoogilise struktuuri tundmisele.

Mõiste "kliima" tuli psühholoogiasse meteoroloogiast ja geograafiast. Vene sotsiaalpsühholoogias võttis NS esmakordselt kasutusele termini "psühholoogiline kliima". Mansurov uurib tootmismeeskondi. Esimene neist, kes paljastas moraalse ja psühholoogilise kliima sisu, oli V.M. Shepel. Psühholoogiliseks kliimaks on inimestevahelised suhted, millel on eriline emotsionaalne värvus ja mis tulenevad sama meeskonnaliikmete lähedusest, nende sümpaatiatest, tegelaste kokkulangemisest, huvidest, kalduvustest jne. üks rühm koosneb kolmest kliimavööndist ...

Esiteks on see sotsiaalne kliimavöönd. Selle määrab see, kuivõrd ühiskonna eesmärgid ja eesmärgid on antud meeskonnas hästi mõistetavad ning kui tagatud on siin töötajate kui kodaniku kõigi põhiseaduslike õiguste ja kohustuste järgimine.

Teiseks on see moraalne kliimavöönd. Selle määrab, milliseid moraalseid väärtusi antud meeskonnas aktsepteeritakse.

Kolmandaks on see psühholoogilise kliima tsoon. See koosneb neist mitteametlikest suhetest, mis tekivad üksteisega otseses kontaktis olevate meeskonnaliikmete vahel. Psühholoogilise kliimavööndi mõju on aga piiratum kui sotsiaalne ja moraalne kliima.

Üldiselt nimetatakse seda nähtust meeskonna sotsiaalpsühholoogiliseks kliimaks. Meeskonnas moraalset ja psühholoogilist kliimat uurides uuritakse üksikasjalikult kolme peamist küsimust:

Mis on moraalse ja psühholoogilise kliima olemus?

Millised tegurid mõjutavad selle moodustumist?

Kuidas saate hinnata meeskonna moraalset ja psühholoogilist kliimat?

Moraalse ja psühholoogilise kliima olemus.

Vene psühholoogias on moraalse ja psühholoogilise kliima olemuse mõistmisel neli peamist suunda.

Esimese suuna esindajad on L.P. Buyeva ja E.S. Kuzmin. Nad peavad kliimat sotsiaalpsühholoogiliseks nähtuseks, kollektiivse teadvuse seisundiks. Nende jaoks on kliima kollektiivsete liikmete mõtetes peegeldus nähtustest, mida ühendavad inimeste omavahelised suhted, nende töötingimused, selle stimuleerimise meetodid. Moraalse ja psühholoogilise kliima järgi mõistavad nad esmase töökollektiivi sellist psühholoogilist seisundit, mis peegeldab kõiki kollektiivi liikmete tegeliku psühholoogia tunnuseid.

Teise suuna toetajad on A.A. Rusalinova ja N. Lutoškin. Nad keskenduvad sellele, et kollektiivi moraalse ja psühholoogilise kliima kõige olulisem tunnus on selle kollektiivi üldine emotsionaalne ja psühholoogiline hoiak. Nende jaoks on kliima meeskonnaliikmete meeleolu.

Kolmanda suuna autorid V.M. Shepel, V.A. Pokrovski, määrake moraalne ja psühholoogiline kliima üksteisega otseses kontaktis olevate meeskonnaliikmete suhete kaudu. Nad usuvad, et meeskonnas kliima kujunemisega moodustub inimestevaheliste suhete süsteem, mis määrab iga inimese sotsiaalse ja psühholoogilise heaolu individuaalselt.

Neljanda lähenemise pooldajad on V.V. Kosolapov, A.N. Štšerban. Nad määratlevad kliimat meeskonnaliikmete sotsiaalse ja psühholoogilise ühilduvuse, nende moraalse ja psühholoogilise ühtsuse, ühtekuuluvuse, ühiste arvamuste, tavade ja traditsioonide olemasolu kaudu.

Meeskonnas moraalset ja psühholoogilist kliimat uurides tuleb silmas pidada selle kahte taset:

Esimene tase on staatiline. See on suhteliselt stabiilne tase. See väljendub meeskonnaliikmete pidevates suhetes, huvis töö ja töökaaslaste vastu. Moraalset ja psühholoogilist kliimat mõistetakse kui meeskonna üsna stabiilset seisundit, mis pärast pikka aega ühekordset moodustumist ei kuku kokku ja säilitab oma olemuse, hoolimata meeskonna ees seisvatest raskustest. Sellest vaatenurgast on kollektiivides soodsat kliimat pigem raske luua, kuid palju lihtsam on seda hoida teatud, juba varem kujunenud tasemel.

Teine tase on dünaamiline, muutuv või kõikuv. See on meeskonnaliikmete igapäevane meeleolu tööprotsessis, nende psühholoogiline meeleolu. Seda taset iseloomustab kõige paremini mõiste "psühholoogiline õhkkond". Erinevalt moraalsest ja psühholoogilisest kliimast iseloomustavad psühholoogilist õhkkonda kiiremad ajutised muutused ja töötajad seda praktiliselt ei mõista.

Paljud psühholoogid usuvad, et moraalne ja psühholoogiline kliima on töökollektiivi kui terviku psühholoogia seisund, mis integreerib erarühma olekud. Kliima ei ole rühmariikide summa, vaid nende lahutamatu osa.

Seega võime järeldada, et moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas on meeskonna sees stabiilne emotsionaalne ja moraalne seisund, mis väljendab: ühistegevusega tegelevate inimeste meeleolu; nende inimestevahelised suhted; avalik arvamus kõige olulisemate materiaalsete ja vaimsete väärtuste kohta.

1.2 Moraalset ja psühholoogilist kliimat mõjutavad tegurid meeskonnas

Moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemist mõjutavad mitmed erinevad tegurid. Kõik need jagunevad mikro- ja makrokeskkonna teguriteks.

Makrokeskkonna tegurid on organisatsiooni "tausta" keskkond, globaalse korra tegurid, mis mõjutavad meeskonda ja mida meeskond ise on võimeline mõjutama vaid kaudselt.

Mikrokeskkonna tegurid on meeskonna lähim keskkond, s.o. teemad, millega kollektiiv ühel või teisel viisil suhtleb ja üksteist vastastikku mõjutavad. Need jagunevad subjektiivseteks ja objektiivseteks:

Objektiivsed tegurid hõlmavad tehnilisi, sanitaar- ja hügieenilisi, organisatsioonilisi elemente.

Subjektiivsete tegurite hulka kuuluvad meeskonnaliikmete vaheliste ametlike ja organisatsiooniliste sidemete olemus, seltsimeeste kontaktide olemasolu, koostöö, vastastikune abi ja juhtimisstiil.

Soodne moraalne ja psühholoogiline kliima mõjutab iga inimest, tema tööga rahulolu, suhteid kolleegidega, tööprotsessi ennast ja selle tulemusi. Soodne kliima meeskonnas tõstab töötaja tuju, sooritusvõimet ja loovust, mõjutab soodsalt soovi selles meeskonnas töötada.

Meeskonna ebasoodne kliima toob endaga kaasa rahulolematuse nii meeskonna enda kui ka suhetega selles, suhetega juhtidega, töötingimuste ja selle sisuga. See kajastub inimese meeleolus, sooritusvõimes, loomingulises ja kehalises aktiivsuses ning tervises.

Meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemist mõjutavad ka järgmised tegurid:

Selle meeskonna liikmete ühilduvus. Seda mõistetakse kui töötajate omaduste soodsaimat kombinatsiooni, mis tagab ühistegevuse suurima efektiivsuse ja igaühe isikliku rahulolu tehtud tööst. Ühilduvus avaldub grupi liikmete vastastikuses mõistmises, vastastikuses aktsepteerimises, sümpaatias, empaatias üksteise suhtes.

Ühilduvust on kahte peamist tüüpi: psühhofüsioloogiline ja psühholoogiline.

Psühhofüsioloogiline ühilduvus on seotud töötajate individuaalse vaimse aktiivsuse omadustega (meeskonnaliikmete erinev vastupidavus, mõtlemise kiirus, taju, tähelepanu omadused jne), seda tuleks füüsilise ja vaimse stressi jaotamisel ning teatud määramisel arvestada. töö liigid.

Psühholoogiline ühilduvus eeldab parimat kombinatsiooni isiklikest psühholoogilistest omadustest, nagu erilised iseloomuomadused, temperament, inimlikud võimed, mis viib meeskonnaliikmed üksteise mõistmiseni.

Meeskonnaliikmete kokkusobimatus seisneb soovis üksteist vältida ja kui kontaktid on vältimatud, siis negatiivsetesse emotsionaalsetesse seisunditesse ja isegi konfliktidesse.

Ettevõtte juhi, juhi, omaniku käitumisstiil.

Juht on üks olulisemaid tegureid, mis mõjutab moraalse ja psühholoogilise kliima, meeskonna või rühma kujunemist. Ta vastutab alati isiklikult töökollektiivi (rühma) psühholoogilise õhkkonna seisundi eest.

Vaatleme kolme klassikalise juhtimisstiili näitel mõju meeskonna moraalsele ja psühholoogilisele kliimale.

Autoritaarne juhtimisstiil (ühemeheline, käskkiri). "Tahtejõulise" juhi jaoks on tema meeskonna liikmed lihtsalt esinejad. Selline juht surub alla töötajate soovi töötada, olla ettevõtluses loov ja näidata initsiatiivi. Kui initsiatiiv tekib, surub juht selle kohe maha. Sageli kaasneb sellise juhi käitumisega kõrkus alluvate suhtes, lugupidamatus töötaja isiksuse vastu jne. Kõik see kokku toob kaasa negatiivse moraalse ja psühholoogilise kliima loomise kollektiivis. Autoritaarsus ei mõjuta grupisiseseid suhteid soodsalt. Sellistes olukordades proovivad mõned meeskonnaliikmed käituda vastavalt, püüavad omaks võtta oma juhi stiili ja eelistavad oma ülemusi. Teised töötajad püüavad end rühmasisestest kontaktidest isoleerida, samas kui teised langevad masendusse. Ainujuht eelistab kõik küsimused ise lahendada, ei usalda alluvaid, ei küsi nendelt nõu, vastutab kõige eest, annab töötajatele vaid juhiseid. Tööle tõukejõuna kasutab selline juht karistust, ähvardusi, survet. Selge see, et meeskonna suhtumine sellisesse ülemusse on negatiivne. Kõige eelneva tulemusena kujuneb meeskonnas ebasoodne moraalne ja psühholoogiline kliima.

Autoritaarse juhtimisstiiliga ei teki keskmisel inimesel soovi töötada, esimesel võimalusel tööd vältida. Sellega seoses on enamik inimesi sunnitud töötama ja pidevalt jälgima kõiki oma tegevusi.

Demokraatlik stiil avab töötajatele palju võimalusi. Esiteks annab see alluvatele kaasatustunde tootmisküsimuste lahendamisel. Teiseks annab see võimaluse initsiatiivi haarata. Demokraatlikku juhtimisstiili kasutavates organisatsioonides (meeskondades) on suur volituste detsentraliseeritus, samuti töötajate aktiivne osalemine otsuste tegemisel. Juht püüab motiveerida oma alluvaid, muuta nende tööülesanded atraktiivsemaks, ei suru töötajatele peale oma tahet, otsused tehakse ühiselt ning antakse vabadus sõnastada oma eesmärgid lähtuvalt organisatsiooni eesmärkidest. Demokraatide juht loob suhted alluvatega töötajate isiksuse austamisele ja nende vastu usaldusele. Peamised motiveerivad tegurid on preemiad ja karistust kohaldatakse ainult erandjuhtudel. Sellise juhtimisstiiliga töötajad on juhtimissüsteemiga rahul, usaldavad ülemust ja püüavad teda aidata. Kõik need tegurid toovad meeskonna kokku. Demokraadist juht püüab luua kollektiivis soodsat moraalset ja psühholoogilist kliimat, mille aluseks on usaldus, heatahtlikkus ja vastastikune abistamine.

Selline juhtimisstiil tõstab tööviljakust, soodustab loovust ning tõstab töötajate rahulolu tööga ja positsiooniga meeskonnas. Demokraatliku stiili kasutamine vähendab töölt puudumisi, vähendab vigastusi töökohal, aitab vähendada töötajate voolavust ning parandab suhteid meeskonnas ja alluvate suhtumist juhti.

Liberaalse stiili olemus seisneb selles, et juht seab oma alluvatele ülesande, loob kõik vajalikud organisatsioonilised tingimused edukaks tööks, nimelt annab töötajatele teavet, koolitab neid, tagab töökoha, määratleb reeglid ja seab piirid lahendamiseks. see probleem, samas kui ta ise jääb tagaplaanile, jättes seljataha konsultandi, vahekohtuniku, saadud tulemusi hindava eksperdi ülesanded.

Töötajad on vabastatud täielikust kontrollist, nad teevad iseseisvalt vajalikud otsused ja otsivad antud volituste raames võimalusi nende elluviimiseks. Selline töö võimaldab meeskonnaliikmetel end väljendada, see pakub neile rahulolu ja moodustab meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima, tekitab usaldust, soodustab suurenenud kohustuste vabatahtlikku vastuvõtmist.

Rühma efektiivsuse sõltuvus pea mõju iseloomust sellele on toodud tabelis 1.

Tabel 1-Juhi ja rühma vahelise suhtluse efektiivsus

Grupi tegevuse iseloomustus Tõhus tegevus Ebaefektiivne tegevus Juhi psühholoogilise mõjutamise viisid väikegrupi koostööstrateegiale; vastutuse delegeerimine; puudub surve töötajatele; meeskonna hea teadlikkus; positiivne motivatsioon (individuaalne ja kollektiivne); rühmaliikmete kaasamine oluliste otsuste tegemisse; kontrolli heatahtlikkus; töötajate lugupidav kohtlemine, ebatõhusate strateegiate kasutamine: kompromiss, hoolitsus, majutus; soovimatus vastutust delegeerida; pinged töötajatega; alluvate mittetäielik informeerimine; vale motivatsioon; ei kaasa gruppi ühiste probleemide lahendamisse; alluvate usaldamatus; range kontroll alluvate tegevuse üle.Rühma omadused, mis avalduvad grupi hea kontrolli all hoidmisel; rühmaliikmete kõrge aktiivsus; grupisisese konflikti puudumine; tegevuse eesmärkide ja vahendite grupi liikmete aktsepteerimine; vastutustundlik käitumine ja distsipliin; rühma arvamuse olemasolu; rühmanormide aktsepteerimine; sõbralikud suhted rühma sees; juhi autoriteedi tunnustamine, grupi halb juhtimine; rühma ühtekuuluvuse puudumine; madal rühmaaktiivsus; rühmaliikmete ühilduvuse puudumine; halb psühholoogiline kliima rühmas; konfliktide olemasolu rühmas; pingelised suhted juhiga.

3. Tootmisprotsessi edukas või ebaõnnestunud käik.

Sellel teguril on suur mõju töötajate rahulolule tootmisprotsessiga ja sellest tulenevalt ka tööviljakuse tõusule.

Preemiate ja karistuste kohaldatav skaala.

Ühest küljest ei ole erinevat tüüpi stiimulid lisatasude, preemiate, hüvitiste, tasustatud puhkuse võimaldamise, ettevõtte pidude korraldamise näol alati õigustatud ja majanduslikult kulukad. Teisest küljest ei ole reaktsioon konkreetsetele karistamisstiimulitele erinevate inimeste jaoks ühesugune. Psühholoogilised uuringud on kindlaks teinud, et parimate liigne julgustamine on praktikale omane, kuid see toob kaasa mõne ülehinnatud enesehinnangu ja teiste alahindamise, mis omakorda takistab hea tahte, usalduse ja vastastikuse lugupidamise suhete kujunemist töös. kollektiivne.

Kõigil juhtudel peab julgustus:

Teatage õigeaegselt, st võimalusel kohe pärast positiivset tegu, head tulemust tööl vms.

Olla võimalikult individualiseeritud, võttes arvesse töötajate töö iseärasusi, nende isiklikke saavutusi ...

Ole avalik. Kui aga keegi on suhteliselt vähe edasi arenenud, on parem eraviisiliselt kiita. On ebatõenäoline, et töötaja, eriti eakas inimene, tunneb heameelt, kui teda tunnustatakse ainult selle eest, mida teised sama hästi teevad.)

Kas pärit meeskonnast või autoriteetselt juhilt, keda organisatsiooni liikmed austavad. Kui ülemusel ei ole õnnestunud saavutada autoriteeti, tekib konflikt alluvatega, peetakse tema julgustamist katseks luua suhteid alluvate rahustamise teel. Mõnikord tuleks töötajale anda võimalus soodustuse liik ise valida.

Töötingimused.

Töötingimused otse töökohal, objektil, kaupluses on töökeskkonna tegurite (elementide) kombinatsioon, mis mõjutab inimese jõudlust ja tervist tööprotsessis. Töötingimuste uurimise mugavuse huvides on tegurite (elementide) kogum jagatud järgmistesse rühmadesse:

Sanitaar- ja hügieeniline, välistöökeskkonna/mikrokliima, õhutingimuste, müra, vibratsiooni, ultraheli, valgustuse, erinevat tüüpi kiirguse, vee, õli, mürgiste ja ainetega kokkupuutumise jms määramine, samuti sanitaar- ja majapidamisteenused tööl ;

psühhofüsioloogiline, tulenevalt töötegevuse spetsiifilisest sisust, seda tüüpi töö olemusest, füüsilisest ja närvilisest, vaimsest stressist, monotoonsusest, sünnituse tempost ja rütmist;

esteetiline, mõjutades töötaja emotsioonide kujunemist, seadmete, tööriistade, tööriiete disaini, funktsionaalse muusika kasutamist jne;

sotsiaalpsühholoogilised, iseloomustavad suhteid töökollektiivis ja loovad töötajale sobiva psühholoogilise meeleolu tööandjaga;

töö- ja puhkerežiim, mis tagab kõrge jõudluse, vähendades väsimust.

Töötingimuste valdkonna teadusliku töökorralduse ülesanne on viia kõik tootmistegurid optimaalsesse seisukorda, et tõsta efektiivsust ja säilitada töötajate elutegevust.

Olukord perekonnas, väljaspool tööd, vaba aja veetmise tingimused on samuti lahutamatu tegur, mis mõjutab otseselt meeskonna moraalset ja psühholoogilist kliimat.

Sõltuvalt moraalse ja psühholoogilise kliima olemusest on selle mõju igale meeskonnaliikmele erinev, näiteks: ergutada töötajat tööle, tõsta tuju, sisendada temasse elujõudu ja enesekindlust või vastupidi, käituda töötajale masendavalt, vähendada energiat, tuua kaasa tootmis- ja moraalseid kaotusi.

Lisaks võib moraalne ja psühholoogiline kliima kiirendada või pidurdada töötaja ettevõtluses vajalike võtmeomaduste kujunemist, nagu: pidev uue otsimine, uuendusvalmidus, oskus infot vastu võtta, töödelda ja kasutada selle tegemiseks. ettevõtlikud otsused, võime vastutada saadud ressursside eest ja meelitasid inimesi.

Ei saa loota, et vajalikud suhted meeskonnas tekivad iseenesest, need tuleb teadlikult kujundada.

Seega võime järeldada, et moraalset ja psühholoogilist kliimat mõjutavad tegurid on järgmised: antud meeskonnaliikmete psühholoogiline ühilduvus, juhi käitumisstiil, tootmisprotsessi käik selles organisatsioonis, stiimulite ja karistuste kasutamine, samuti olukord isiklikus elus.töötaja.

1.3 Meetmed moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimiseks meeskonnas

Meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimiseks on mitmeid erinevaid meetmeid.

Üks neist on töökollektiivi moraalne stimuleerimine. Töötegevuse moraalne stimuleerimine on töötaja käitumise reguleerimine avalikku tunnustust peegeldavate objektide ja nähtuste alusel, mis tõstavad töötaja prestiiži.

Moraali ergutav mõju põhineb moraalsete stiimulite olemasolul töötada ning moodustab organisatsiooni personali motivatsiooni- ja stiimulite süsteemi raames erinevaid vorme töötajate saavutuste ja teenete avalikuks hindamiseks. Moraalne stiimul "käivitab" motivatsiooni, mis põhineb tänu väljendamise ja tunnustamise vajaduse mõistmisel ning seisneb teabe edastamises ja levitamises meeskonnale või organisatsioonile töö tulemuste, saavutuste ja töötaja teenete kohta. tervikuna. Moraalse stiimuli, kiituse, teenete ametliku tunnustamise, autasu, karjääri kasvu, ametikoha ametliku staatuse tõstmise, koolituse, huvitavas projektis osalemise, konkursil osalemise, juhtimisse kaasamise ja paljude muude meetodite mõõdupuuna. saab kasutada. Kombineerides nende mitmekesisust, saame eristada nelja peamist praktilist lähenemist personali moraalsetele stiimulitele: töötajate süstemaatiline teavitamine, korporatiivürituste korraldamine, teenete ametlik tunnustamine ja suhete reguleerimine meeskonnas. Vaatleme neid üksikasjalikumalt.

Informeerimine personali motiveerimise süsteemis.

Informeerimine kui personali stimuleerimise mehhanism õigesti valitud tõese teabe süstemaatilise edastamise kaudu põhineb erineva valdavalt positiivse sisuga teabe valikul, üldistamisel, kujundamisel ja levitamisel visuaalsete ja verbaalsete vahenditega (näiteks organisatsiooni teenete ja saavutuste kohta). konkreetse töötaja, meeskonna töö eesmärkide, heategevusprojektide jms kohta) organisatsiooni sponsorluse tulemused). Personali teavitamise peamised ülesanded on:

levitada organisatsioonikultuuri norme, väärtusi, juhtnööre laiadele töötajate massidele;

viivitamatult teavitama töötajaid sündmustest organisatsiooni elus;

aidata kaasa soodsa sotsiaalse ja psühholoogilise kliima kujunemisele meeskonnas;

aidata kaasa meeskonna (ettevõtte) vaimu kujunemisele organisatsioonis;

aidata tõsta töötajate lojaalsuse taset;

tõsta töötajate teadlikkust nende rollist meeskonnas.

Sõltuvalt sellest, kas julgustatud töötaja on tema teeneid käsitleva teabe edastamise ajal kohal, saab teavet edastada nii aktiivsel kui ka passiivsel viisil. On ilmne, et aktiivsetel teavitamismeetoditel on suur ergutav mõju, kui info edastatakse julgustava töötaja juuresolekul ning heakskiitvale sõnumile lisandub positiivne emotsionaalne taust, luues soodsa meeleolu kogu kollektiivis.

Kaasaegne viis ettevõtte infokeskkonna korraldamiseks on kohalike inforessursside - ettevõtte siseveebi portaalide loomine. Siseveebi portaal on ettevõttesisene (ettevõtte) infokeskkond, millel on mitmeid funktsionaalseid ülesandeid, mis võimaldavad kõige täielikumat suhtlust ettevõtte sees - ettevõtte töötajate, osakondade, filiaalide, esinduste vahel. Sellise portaali toimimine põhineb Interneti-tehnoloogiatel. Intraneti portaalid asuvad ettevõtte siseses lokaalses infovõrgus ja on ligipääsetavad ainult ettevõtte töötajatele. Sellise portaali avaleht peaks olema mõtteid kujundav ja kuvandi keskus, mis seob ühtseks tervikuks portaali lehtedel esitletava majasisese infokeskkonna struktuuri, kujunduse ja sisu.

Organisatsiooni personali süstemaatilise teavitamise küsimuste terviklik lahendamine toimub ka sisemise PR abil, mille elluviimise vorme saab varieerida ning nende valik sõltub suuresti meeskonna spetsiifikast. Kõige tavalisemad sisemised PR-meetodid on:

organisatsiooni ärielu "korporatiivse" stiili arendamine (näiteks stiilsed kontorikujunduse elemendid, mugavad ja ilusad vormirõivad, ühtsed nõuded ärikäitumise kultuurile, klientidega töötamise standardid);

korporatiivsete väljaannete väljaandmine (näiteks ettevõtte ajakiri, mis sisaldab uudiseid juhtkonna ametikohtadele määramise kohta; kogu valdkonda hõlmavad uudised; organisatsioonis hiljuti aset leidnud olulisemate sündmuste kajastamine; sünnipäevatervitused; vastused töötajate küsimustele; teave piirkondlikud kontorid);

ettevõtteülese infokeskkonna loomine (ettevõtte koduleht, siseringhäälingu süsteem).

Firmaürituste korraldamine

Ettevõtte identiteedi lahutamatuks osaks on selles peetavad firmaüritused - puhkused, koolitused, meeskonnatöö. Ja need pole mitte niivõrd töötajate "lõbustamise" viisid, vaid pigem personali moraalse stimuleerimise vahendid, ettevõtte sisemise kuvandi kujundamise elemendid. Eksperdid nimetavad ettevõtete pühi üheks kõige tõhusamaks meetodiks ettevõtte väärtuste levitamiseks.

Korporatiivsed sündmused organisatsiooni elus täidavad mitmeid olulisi funktsioone:

edu fikseerimine (erinevalt lihtsast tulemuste summeerimise protseduurist rõhutab puhkus positiivse fookusega saavutusi, ettevõtte edusamme);

kohanemine (uutel tulijatel meeskonnaga liitumise abistamine);

haridus (inimeste tutvustamine organisatsiooni jaoks oluliste väärtustega);

rühma motiveerimine (meeskonnas suhete kujundamise ja reguleerimise protsess toimub mitteformaalses meeldejäävas positiivses emotsionaalses keskkonnas);

puhkus (vajalik tähelepanu kõrvalejuhtimine tööprotsessist, puhkus, tähelepanu vahetamine, meelelahutus);

rallimine (emotsionaalse läheduse alusel) jne.

Sama tuntud ja populaarne mitteametliku ettevõtte suhtluse ja meeskonna loomise vahend on tänapäeval meeskonnatöö (inglise keelest tõlkes Team building - team building). Kuna praktikas ei paku meeskonnatöö korraldamist mitte ainult sisekoolitustele spetsialiseerunud ettevõtted, vaid ka korporatiivüritustega tegelevad ettevõtted, siis sageli nimetatakse meeskonna loomist strateegilise planeerimise sessioonideks ning arutelumeeskonna koostamise koolitusteks ja "köielikuks koolituseks". kursused" ja mängude meelelahutusprogrammid ja ettevõtteüritused. Kuid erinevalt meelelahutusüritustest on meeskonna loomine arendav koolitus, mille eesmärk on mitte ainult emotsionaalne leevendamine, vaid ka osalejate äri- ja isikuomaduste arendamine. Meeskonna loomise koolituse peamised plokid hõlmavad tavaliselt järgmist:

vastutuse ühine planeerimine ja jaotamine meeskonnas;

läbirääkimisoskus;

visioon ühisest eesmärgist;

rollijaotus meeskonnas;

meeskonnaülesannete tõhus täitmine;

meeskonna ressursi ratsionaalne kasutamine.

Meeskonna moodustamine kui personali moraalse stimuleerimise terviklik meetod on suunatud töötajatevahelise suhtluse ja meeskonna loomise parandamisele. Meeskonna loomise programmid võimaldavad osalejatel paljastada oma varjatud võimed, vaadata võõras keskkonnas kolleege värske pilguga ja saada emotsionaalset lõõgastust.

Meeskonna loomise programmide läbiviimise peamised eesmärgid on:

meeskonna loomine;

Nende eesmärkide saavutamine on tagatud psühholoogiliste ja dünaamiliste harjutuste komplektiga, mis on suunatud meeskonnasisesele aktiivsele suhtlemisele, programmi ruumi spetsiaalsele korraldamisele, kõigi osalejate ühte meeskonda kaasamise olukorra tagamisele ja meeskonna otsuste vastuvõtmise tagamisele. (Tabel 2).

Tabel 2 – näited meeskonna loomise programmidest (meeskonna loomise üritused)

Pealkiri Programmi eesmärgid / sündmuste sisu Loovuskoolitus - töötajate oskuse arendamine leida tööprobleemidele uusi mittestandardseid (loovaid) lahendusi; - suhtlussidemete loomine töörühmades; - kutseoskuste arendamine Koolitus "Meeskonna loomine" Programmi mängulises läbiviimise käigus simuleeritakse ja töötatakse läbi ettevõtte reaalses tegevuses tekkivad olukorrad. Kogu programm koosneb ülesannete komplektist ja on jagatud mitmeks etapiks. Eelmise ülesande edukas täitmine määrab otseselt nii järgmise kui ka kogu projekti õnnestumise. Tulemus: - aktiivne meeskonnatöö koos probleemide ühise lahendamisega; – ühtekuuluvuse ja usalduse kõrge tase; - igaühe isikliku vastutuse taseme tõstmine ühiste eesmärkide saavutamisel; - positiivne psühholoogiline kliima meeskonnas Koolitus "Meistrite linn" - ettevõtte töötajate emotsionaalne koondamine ürituse ajal mittestandardsete loominguliste ülesannete lahendamise protsessis; - tööaasta tulemuste summeerimine; - positiivse emotsionaalse meeleolu loomine järgmiseks tööaastaks, positiivse fooni kujundamine võimalikeks eelseisvateks muutusteks Treening „Energia“ Treeningprogramm sisaldab kombinatsiooni harjutustest, mille eesmärk on arendada meeskonna tõhusa suhtlemise oskusi, ja teste, mis viiakse läbi eesmärgiga: - parandada meeskonna suhtlust; - saada üle hirmust uue ees; - ühendada osalejad nii palju kui võimalik kõigi jaoks ühise eesmärgi nimel; - korraldada tulemuslikku personali ühistööd konkreetses ettevõttes; - luua ja tugevdada meeskonnas usalduse, vastastikuse toetuse ja lugupidamise õhkkonda

Meeskonna loomise programmidel läbiviidavate ülesannete, mängude ja harjutuste spetsiifika võimaldab mänguliselt simuleerida ja välja töötada olukordi, mis organisatsiooni reaalses tegevuses ette tulevad. Meeskonna loomise programmi ülesehitus võimaldab korraldajatel jälgida osalejate suhtluse iseärasusi erinevates olukordades ja neid parandada.

Peamine tulemus, mida organisatsioonide juhid meeskonna meeskonnatöö koolitustel osalemisest saavutada soovivad, on meeskonna üldise efektiivsuse tõstmine.

Parimate töötajate autasustamine

Üks olulisemaid moraalse stimuleerimise meetodeid on teenete ametlik tunnustamine, premeerides parimaid töötajaid (meeskondi) tunnustuste eest, mis on organisatsiooni (seltsi) tegevuse jaoks olulised ja seetõttu avalikult ja ametlikult julgustatud.

Premeerimise kui personali stimuleerimise meetodi peamine eesmärk on kujundada meeskonnas positiivne suhtumine teatud saavutusvormidesse, kujundada ja kasvatada kuvandit töötajate soovitud töökäitumisest, mille eesmärgiks on algatusvõime, loovus ja töökus. tegevust.

Premeerimise oluliste funktsioonide hulgas märgime:

stimuleeriv funktsioon (peegeldada ühiskonna, organisatsiooni, meeskonna väärtusi ja tuvastada auhinna saanud isik selle ideaalse kuvandiga, auhinda kandev nimi);

eristav funktsioon (eristada austatud ühiskonnaliiget teistest);

hariduslik funktsioon (soodustada teatud töökäitumise mudeli kujunemist).

Selle stimuleerimismeetodi tõhususe vajalik tingimus on juhtide õiguslike, moraalsete, filosoofiliste vaadete süsteemi olemasolu organisatsiooni ja selle personali arengu, stimuleerimise sisu, vormide ja meetodite ning stiimuli kujunemise kohta. töötajate tõeline ja sügav huvi aktiivse töötegevuse vastu.

Suhete reguleerimine

Suhete reguleerimine aitab kaasa inimestevaheliste ja rühmadevaheliste suhete positiivse iseloomu loomisele meeskonnas. Sisuliselt on need suhted subjektiivselt kogetud töötajatevahelised suhted, mis väljenduvad objektiivselt töötajate poolt ühise töö ja suhtluse käigus üksteisele avaldatavate vastastikuste mõjude olemuses ja meetodites. Nende suhete olemust vahendavad ühistöötegevuse sisu, eesmärgid, väärtused ja korraldus ning need on aluseks sotsiaal-psühholoogilise kliima kujunemisele töökollektiivis. See väljendub juhi ja alluvate suhete spetsiifikas (vertikaalne kliima), aga ka alluvate endi vahel (horisontaalne kliima).

Kobleva AL, Ph.D., Stavropoli Riikliku Pedagoogilise Instituudi andragoogika osakonna dotsent oma artiklis "Motivatsioonijuhtimine kui personalijuhtimise efektiivsust tõstev tegur" püüdis käsitleda ja analüüsida motivatsioonijuhtimise aluseid ja selle mõju. meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima kohta ... Ta usub, et oskus personali motiveerida ja stimuleerida on peamine professionaalsuse näitaja ja tagab organisatsiooni edu. Töötajate ametialane kompetents ja võimed ei too soovitud tulemust, kui neil puudub peamine – töötahe. Seetõttu peaks iga juht esialgu mõtlema oma alluvate motivatsiooni tõstmisele. Nende entusiasm toob rohkem kasumit kui sund ja minutikontroll.

Seega võime järeldada, et moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimise meetmed on järgmised:

meeskonna loomine;

efektiivse suhtluse loomine meeskonnas (grupis);

positiivse meeskonnatöö kogemuse saamine;

konfliktsituatsioonide lahendamine ja üksuse või kogu organisatsioonisisese suhtluse parandamine;

horisontaalsete ja vertikaalsete mitteformaalsete sidemete arendamine, meeskonnatöö oskused.

Peatükk 2. Kompenseeriva tüübi MDOU nr 58 uuring

.1 MDOU nr 58 kompenseerivat tüüpi üldised omadused

Psühholoogilise ja sotsioloogilise uurimistöö koht on Koolieelne Munitsipaalharidusasutus "Kompenseerivat tüüpi lasteaed nr 58". Töötajate arv on 25 inimest. See moodustati õmblusvabriku Oryol lasteaia nr 11 baasil (Täitevkomitee otsus 13.12.1957). Selle organisatsiooni asutaja on Oreli linna administratsiooni haridusosakond. Asutaja ja asutuse vahelised suhted määratakse kindlaks nende vahel sõlmitud lepinguga vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele. See asutus teostab oma haridus-, õigus- ja majandustegevust vastavalt Vene Föderatsiooni haridusseadusele, "Arengupuudega õpilaste ja õpilaste eriharidusasutuse näidiseeskirjadele", "Arengupuudega õpilaste eriõppeasutuse näidiseeskirjadele", "Vene Föderatsiooni hariduse näidiseeskirjadele". Koolieelne õppeasutus ", Vene Föderatsiooni õigusaktid, muud määrused, asutaja ja asutuse vaheline leping, samuti selle asutuse põhikiri. Selle asutuse asukoht: Orel, st. Novosilskaja, 1.

Koolieelne munitsipaalharidusasutus "Haldatava tüüpi lasteaed nr 58" on juriidiline isik, tal on iseseisev bilanss, isiklik konto kassas, pitsat ja oma nimega kehtestatud vormi tempel, samuti õigus sõlmida enda nimel lepinguid, omandada ja teostada varalisi ja isiklikke moraalseid õigusi, vastutada, olla kohtus hageja ja kostja. Asutus omandab juriidilise isiku õigused, eelkõige põhikirjalise finants- ja majandustegevuse läbiviimiseks registreerimisest.

Kõnealune asutus tegeleb haridustegevusega ja omandab õigused saada Vene Föderatsiooni õigusaktidega sätestatud hüvitisi alates hetkest, kui talle on välja antud haridustegevuse litsents (luba); akrediteeritud deklaratiivsel alusel selle sertifitseerimise kohta avaldatud arvamuse alusel.

Selle asutuse tegevus on suunatud alushariduse põhiülesannete elluviimisele ja pedagoogilise protsessi korrigeeriva orientatsiooni tagamisele: laste füüsilise ja vaimse tervise säilitamine ja tugevdamine; kvalifitseeritud abi osutamine kõne parandamisel, võttes arvesse defekti struktuuri, iga lapse intellektuaalset ja isiklikku arengut, võttes arvesse tema individuaalseid omadusi; pere abistamine laste kasvatamisel.

Kompenseerivat tüüpi MDOU # 58 ülesanded on järgmised:

Optimaalsete tingimuste loomine kõnepuudega laste kasvatamiseks, treenimiseks, korrigeerimiseks, sotsiaalseks kohanemiseks;

laste elukaitse ja tervise edendamine;

tervikliku lähenemise rakendamine parandus- ja arendus- ning kasvatustöö korraldamisel;

kõnepuudega lastele vajaliku korrigeeriva abi rakendamine;

parandus- ja arendus- ning kasvatus- ja kasvatustöö korraldamine, arvestades kõne alaarenguga laste üldisi spetsiifilisi ja individuaalseid iseärasusi;

intellektuaalse, isikliku ja füüsilise arengu tagamine, keskendudes iga lapse individuaalsetele omadustele;

iga lapse emotsionaalse ja moraalse arengu tagamine, et tutvustada lastele üldinimlikke väärtusi;

psühholoogilise mugavuse pakkumine koolieelses lasteasutuses ja iga lapse emotsionaalse heaolu eest hoolitsemine;

laste üldise ja psühholoogilise valmisoleku tagamine koolis õppimiseks;

tiheda suhtluse korraldamine perega, et tagada iga lapse täielik areng.

Õppeasutuse õppeprotsessis osalejad on õpilased, asutuse pedagoogilised töötajad, õpilaste vanemad (seaduslikud esindajad). Suhted on üles ehitatud koostöö, üksikisiku austamise ja universaalsete inimlike väärtuste prioriteedi alusel.

Asutuse ja õpilaste vanemate (seaduslike esindajate) suhteid reguleerib Leping, mis sisaldab õppe- ja koolitusprotsessis tekkivaid poolte vastastikusi õigusi, kohustusi ja vastutust.

Asutuse töötaja jaoks on tööandjaks see Asutus.

Töötajad võetakse tööle vastavalt tööseadustele. Töötaja ja asutuse vahelisi töösuhteid reguleerib tööleping vastavalt Vene Föderatsiooni tööseadustikule ja see ei saa olla vastuolus õigusaktidega.

Pedagoogitööle võetakse vastu isikuid, kellel on saadud ja haridusdokumentidega kinnitatud ametikoha ja eriala kvalifikatsioonitunnuste nõuetele vastav kutse- ja pedagoogiline kvalifikatsioon. Pedagoogitööle ei lubata isikuid, kellelt on kohtuotsusega või meditsiinilistel põhjustel õigus selleks tegevuseks ära võetud, samuti neid, kes on karistatud teatud kuritegude eest.

Töölevõtmisel tutvustab asutuse administratsioon palgatud õpetajat vastuvõtmisel järgmiste dokumentidega:

kollektiivleping;

institutsiooni harta;

Sisemäärused;

Töökirjeldus;

Töökaitse ja ohutusnõuete täitmise korraldus;

Lapse elu ja tervise kaitse juhend;

Muud asutuse tegevust reguleerivad dokumendid.

Asutuse õpetajal on õigus:

Osaleda pedagoogilise nõukogu töös;

Valida ja olla valitud asutuse pedagoogilise nõukogu esimeheks;

Valida, arendada ja rakendada õppekavasid (sh autoriõigus), õppe- ja kasvatusmeetodeid, õppevahendeid, õpetajate nõukogu poolt kinnitatud materjale;

Kaitsta oma ametialast au ja väärikust;

Nõuda Asutuse administratsioonilt ametiülesannete täitmiseks vajalike tingimuste loomist;

Tõsta kvalifikatsiooni, kutseoskusi;

Atesteerida vastava kvalifikatsioonikategooria avalduse alusel;

Osaleda teadus- ja eksperimentaaltöös, levitada oma pedagoogilist kogemust, mis on saanud teadusliku põhjenduse;

saada Vene Föderatsiooni õigusaktide ja seadusandlike aktidega kehtestatud sotsiaaltoetust;

Täiendavate soodustuste eest, mida õpetajatele pakuvad kohalikud omavalitsused, Asutaja, asutuse administratsioon.

Asutuse õpetaja on kohustatud:

Järgima asutuse põhikirja;

täitma ametijuhendeid, töösisekorraeeskirju ja muid asutuse kohalikke seadusi;

kaitsta laste elu ja tervist;

Kaitsta last igasuguse füüsilise ja vaimse väärkohtlemise eest;

Teha koostööd perega lapse kasvatamise ja hariduse alal;

Omama professionaalseid oskusi, neid pidevalt täiendama.

Asutuse juhtimine toimub vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele, omavalitsuse ühemehejuhtimise põhimõtete hartale.

Omavalitsuse vormid on järgmised:

Asutuse üldkoosolek.

Asutuse pedagoogiline nõukogu.

Vanemate komitee.

Üldkoosolek esindab Asutuse töötajate volitusi.

Asutuse pedagoogiline nõukogu on kõrgeim pedagoogiline kollegiaalne juhtorgan, mille ülesannete hulka kuulub õppeprotsessi kvaliteedi, selle tingimuste ja tulemuste parandamine.

Asutuse lastevanemate komisjon on üks asutuse ja vanemate (seaduslike esindajate) omavalitsuse ja suhtluse vorme.

Lastevanemate komisjoni kuuluvad lastevanemate kogukonna esindajad Asutuse rühmadest.

Asutuse lastevanemate komisjon valitakse avalikul hääletusel üldkoosolekul üheks aastaks. See toimib asutusega ühiselt koostatud aastaplaani alusel.

Asutuse vahetut juhtimist ja juhtimist teostab vastava tunnistuse läbinud juht, kelle nimetab Oryoli linnapea asutaja ettepanekul.

Asutuse juht:

Meelitab tegevuste elluviimiseks täiendavaid rahaliste ja materiaalsete ressursside allikaid;

Vastutab riigi, ühiskonna ja asutaja ees Asutuse tegevuse eest oma funktsionaalsete ülesannete piires;

Annab välja korraldusi, Asutuse korraldusi ja muid Asutuse töötajatele kohustuslikke kohalikke akte;

Kinnitab: töögraafikud, töötajate ametijuhendid ja muud kohalikud aktid;

Esindab Asutust kõigis riiklikes, ühistulistes, ühiskondlikes organisatsioonides, asutustes, ettevõtetes, tegutseb Asutuse nimel kokkuleppeta;

käsutab Asutuse vara ja rahalisi vahendeid;

Avab riigikassas isikliku konto;

Teostab õppejõudude ja teeninduspersonali valikut, värbamist ja paigutamist; vallandab töölt, määrab karistused ja julgustab Asutuse töötajaid kooskõlas tööseadusandlusega;

Koostab Asutuse personalitabeli; jaotab töökohustusi; sõlmib Asutuse nimel lepinguid, sh lepingu Asutuse ja iga lapse vanemate (neid asendavate isikute) vahel;

Korraldab Asutuse töötajate atesteerimist;

Moodustab Asutuse õpilastest kontingendi vastavalt koolieelsete lasteasutuste laste värbamise korrale;

Suhtleb õpilaste perede, avalike organisatsioonide, teiste haridusasutustega alushariduse küsimustes;

Esitab Asutajale ja avalikkusele Asutuse tegevuse aruandeid.

Asutuse finants- ja majandustegevuse struktuur hõlmab:

Asutusele tema volituste piires vastu võetud operatiivjuhtimise õiguste alusel antud vara kasutamine asutuse põhikirjas sätestatud eesmärkidel;

Asutuse tegevuse finantseerimine ning materiaal-tehniline toetamine;

Ettevõtlus- ja muu tulu teeniva tegevuse läbiviimine;

Tehingute keeld, mille võimalikud tagajärjed on Asutuse omaniku poolt Asutusele eraldatud vahendite arvelt soetatud vara võõrandamine või koormamine;

Vara käsutamine. Asutus omandab ettevõtlusest ja muust tulu teenivast tegevusest saadud tulu arvelt;

Võimalus omada riigikassas iseseisvat saldot ja arvelduskontot.

Asutaja ettepanekul määrab Oreli linnavalitsuse munitsipaalvara ja maakasutuse osakond Vene Föderatsiooni õigusaktidega kehtestatud korras asutusele ehitised, et tagada tema põhikirjaline tegevus. . Konstruktsioonid, seadmed ja muu vajalik vara.

Asutus vastutab omaniku ees asutusele määratud vara ohutuse ja otstarbeka kasutamise eest. Asutusel on vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele õigus iseseisvalt käsutada eelarvevälistest allikatest saadud vahendeid.

2.2 Kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 moraalse ja psühholoogilise kliima hindamine

meeskonna moraalne psühholoogiline kliima

Nagu punktis 2.1 mainitud, on kompensatsiooniliigi MDOU nr 58 töötajate arv 25 inimest. 4% selle asutuse töötajatest on mehed, seega on asutuse töötajad valdavalt naised. Selle asutuse vanuseline struktuur on 26-70 aastat vana. Töötajate haridus on valdavalt kõrg- või keskeriharidus.

Selle ettevõtte uuring viidi läbi 2010. aasta septembrist novembrini. Antud õppetöö eesmärk on kujundada oskusi, luua tingimused, mis põhjustavad positiivseid muutusi meeskonna moraalses ja psühholoogilises kliimas, lähendada meeskonda, selle ühtekuuluvust.

Uuringu jaoks valiti välja väiksem võistkond, nimelt teise juunioride rühma võistkond:

Volovik N.S. - nooremkasvataja.

Altynnikova E.S. - kasvataja.

Romanova L.N. - kasvataja.

Romanova L.N. - õpetaja logopeed.

Ja ka selle asutuse juht V.I. Tanicheva. ja juhataja asetäitja metoodilise töö alal Titova I.A.

Kasutati selliseid meetodeid nagu: psühholoogilise kliima määramine antud meeskonnas; töökollektiivi juhtimisstiili määramine; inimestevaheliste suhete diagnostika meeskonnas.

Katsete vorm on rühm.

1. meetod "Psühholoogiline kliima meeskonnas"

Seda tehnikat kasutatakse töökollektiivi psühholoogilise kliima seisundi määramiseks. Uuritaval palutakse hinnata 25 tegurit, mis iseloomustavad meeskonna psühholoogilise kliima seisundit, kasutades 7-pallisüsteemi. Üks veergudest sisaldab ideaalset psühholoogilist kliimat iseloomustavaid tegureid (kõrgeim punktisumma on 7 punkti). Teises veerus on tegurid, mis annavad märku, et meeskonna psühholoogiline kliima on ebarahuldav (madalaim hinne on 1 punkt). Keskmine veerg sisaldab hindamisskaala 7-st 1-ni, mille järgi tuleks hinnata meeskonna psühholoogilise kliima seisundit.

Lõpptulemust tuleb hinnata olenevalt hinnangute summa asukohast vahemikus 25-175 – mida suurem on lõpparv, seda soodsam on kliima meeskonnas. Hindamine võib olla nii individuaalne kui ka kollektiivne, kui liita kokku kõigi meeskonnaliikmete hinnangud ja saada keskmine.

Seda tehnikat kirjeldas ja arendas V.I. Kast, et määrata meeskonna moraalne ja psühholoogiline kliima.

Meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima uurimise tulemused on toodud tabelis 3.

Tabel 3 - Moraalse ja psühholoogilise kliima uurimine

Küsitluses osalejad SõbralikkusNõusolekRahuloluKustutamineTootlikkus SoojusKoostööVastastikune toetusLäbilõikamine Edu

Saadud tulemuste hindamise kriteeriumid.

Meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima iga komponendi maksimaalne näitaja on 7 punkti (100%), minimaalne näitaja on 1 punkt (14%).

Meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima kõigi komponentide maksimumnäitaja kokku on 90 punkti (100%), miinimum on 10 punkti (14%).

Moraalse ja psühholoogilise kliima komponentide arengutase, meeskond protsentides on;

kõrge 70% kuni 100%;

keskmiselt 40% kuni 69%;

madal kuni 39%.

Vastavalt kogukomponendile on nende arengutase:

kõrge 70% kuni 100%;

keskmiselt 40% kuni 69%:

madal kuni 39%.

Tabelis 4 on toodud meeskonna psühholoogilise kliima uuringu tulemused, mis on teisendatud punktinäitajatest protsentides.

Tabel 4 – Moraalse ja psühholoogilise kliima uuringud, esitatud protsentides

Osalejad oprosaDruzhelyubieSoglasieUdovletvorenieUvlechennostProduktivnostTeplotaSotrudnichestvoVzaimnaya podderzhkaZanimatelnostUspeshnostITOGOVolovik N.S.7056704256707056424257,4Altynnikova E.S.8470844270568470847071,4Lysenko A.S.7084428456567042844263Romanova L.N.9870708498705670564265,8Tanicheva V.I.9898849870988484987088,2Titova I.A.7084987084988484847082,6Itogo8277747063757568755671,4

Sõbralikkus on kolleegide suhtumine üksteisesse. Joonisel 1 on toodud sõbralikkuse kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Kõrgeima hinnangu sõbralikkusele annab L.N. Romanova. ja Tanicheva V.I. - 7 punkti. Väikseim - Volovik N.S., Lõssenko A.S. ja Titova I.A. - 5 punkti. See näitab, et õhkkond meeskonnas on üsna sõbralik.

Joonis 1 - Sõbralikkus MDOU nr 58 meeskonnas kompenseerivat tüüpi

Nõusolek on tegevuste järjepidevus kõigi meeskonnaliikmete töös. Joonisel 2 on näidatud nõusoleku uurimise tulemused kui meeskonna psühholoogilise kliima üks dünaamiline komponent. Kõrgeima hinnangu kokkuleppele annab V.I.Tanicheva. - 7 punkti. Väikseim - Volovik N.S. - 4 punkti. See annab tunnistust sellest, et antud kollektiivi liikmed hindavad nõusolekut erinevalt, st kollektiiv ei ole kokku lepitud.

Joonis 2 - Nõusolek kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 meeskonnas

Rahulolu tööga, töötulemused, suhted kolleegidega, töö majanduslikud tulemused. Joonisel on näidatud rahulolu kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Kõrgeima rahulolu hinde annab I.A.Titova, madalaima - A.S.Lõssenko.Graafik näitab, et meeskond on üldiselt tööga rahul, kuid on ka rahulolematuid meeskonnaliikmeid.

Joonis 3 - MDOU nr 58 kompensatsioonitüübi meeskonnaliikmete tööga rahulolu

Entusiasm on tunne, mis tekib oma tööd tehes, teatud tulemusi saavutades. Joonisel 4 on näidatud entusiasmi kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uurimise tulemused. Kõrgeima hinnangu entusiasmile annab V.I.Tanicheva - 7 punkti, madalaima - N.S. Volovik. ja Altynnikova E.S. - 3 punkti. Graafik annab tunnistust meeskonnaliikmete mitmekülgsest entusiasmist.

Joonis 4 - MDOU nr 58 kompenseerivat tüüpi meeskonna entusiasm

Tootlikkus on iga meeskonnaliikme isiklik panus ettevõtte arengusse. Joonisel 5 on näidatud tootlikkuse kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Meeskonna produktiivsust hindasid selle liikmed üsna mitmekülgselt. Tootlikkusele andis kõrgeima hinnangu I.A.Titova. - 6 punkti, madalaim - Romanova L.N. 3 punkti, kõrgeimat hinnet 7 punkti ei andnud ükski töötaja. Mis näitab meeskonna madalat produktiivsust.

Joonis 5 - Kompenseeriva tüübi MDOU nr 58 meeskonna töö produktiivsus

Soojus on positiivne suhe kõigi meeskonnaliikmete vahel. Joonisel 6 on näidatud soojuse kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Kõrgeim punktisumma - 7, meeskonna soojust hindas V. I. Tanichev. ja Titova I.A., kõige vähem hinnangu andis Altynnova E.S. ja Lõssenko A.S. - 4 punkti. Keskmised ja kõrged hinded näitavad, et meeskonnaliikmete suhtumine on üsna positiivne.

Joonis 6 - MDOU nr 58 võistkonna kompensatsioonitüüp

Koostöö on suhe üksteisega. Joonisel 7 on toodud koostöö kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Väikseima hinde koostöö eest annab L. N. Romanova. - 4 punkti, kõrgeima punktisumma - 6 punkti andsid 3 inimest: Altynnikova E.S., Tanicheva V.I. ja Titova I.A.

Joonis 7 - Koostöö kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 meeskonnas

Vastastikune toetus – omavahelised suhted, mentorlus, toetus tööl. Joonisel 8 on näidatud vastastikuse toetuse kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Lõssenko A.S. annab vastastikusele toetusele kõige vähem hinnangu. - 3 punkti, kõrgeim - Tanicheva V.I. ja Titova I.A. - 6 punkti. Tervikuna hindas meeskond vastastikust toetust erineval viisil.

Joonis 8 - MDOU nr 58 kompenseerivat tüüpi meeskonna liikmete vastastikune toetus

Meelelahutus - millise meeleoluga praegust tööd tehakse. Joonisel 9 on näidatud lõbustuse kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uurimise tulemused. V. I. Tanicheva annab lõbustusele kõrgeima hinnangu. - 7 punkti, madalaim - Volovik N.S. - 3 punkti. Graafik näitab, et üldiselt töötab meeskond heas tujus.

Joonis 9 - MDOU nr 58 kompenseerivat tüüpi kollektiivi lõbustus

Edu on töö tulemus, võttes kokku teatud projektide tulemused meeskonnas ja iga meeskonnaliikme kohta eraldi. Joonisel 10 on näidatud edu kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Eduhinnangud jagunesid kolmeks: Volovik N.S., Romanova L.N., Lõssenko A.S. ja 5 punkti: Altynnikova E.S., Tanicheva V.I. ja Titova IA .. Seega pool meeskonnast peab seda edukaks ja pool mitte.

Joonis 10 - MDOU nr 58 kompenseerivat tüüpi meeskonna edu

Seega võime eeltoodud analüüsi põhjal järeldada, et meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima seisu hindasid selle töötajad rahuldavaks.

2.3 Meetmed meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima parandamiseks

Uuringu tulemuste kohaselt mängivad munitsipaalkoolieelse õppeasutuse "Kompenseerivat tüüpi lasteaed nr 58" tulemuslikku töös suurt rolli mitmed tegurid.

Esiteks on see juhtimisstiili valik juhi poolt. Iga meeskonnaliige peab töötama ühise eesmärgi (noorema põlvkonna harimine) saavutamiseks.

Teiseks aitab see mitmete ürituste läbiviimine kaasa meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima paranemisele.

Juht peab mõtlema oma tööstiili probleemidele. Juhtimisstiili tuleb pidevalt harjutada. Õige juhtimisstiili valimiseks peate teadma: töö nõudeid, oma võimeid ja kalduvusi.

Moraalse ja psühholoogilise kliima edukaks reguleerimiseks peab kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 juhil olema:

) mitte ainult teadmised sotsiaalsete organisatsioonide juhtimise üldpõhimõtetest, mis on sõnastatud kaasaegse juhtimisteooriaga, vaid ka oskus neid kasutada meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimiseks;

) üldiste teoreetiliste teadmiste tase moraalse ja psühholoogilise kliima olemusest, seda mõjutavatest teguritest ja seda reguleerivatest viisidest;

) analüüsi sügavus sellel üldisel teoreetilisel alusel konkreetsete olukordade kohta, mis nõuavad igal üksikjuhul ainulaadset spetsiaalset meetodite ja vahendite komplekti moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimiseks;

) kollektiivi moraalse ja psühholoogilise kliima korrigeerimise valitud meetodite vastavus praegusele ohtlikule olukorrale ja selle konkreetsele sisule.

Koostöö, vastastikuse abistamise suhete hoidmine ja tugevdamine on MDOU nr 58 kompenseerivat tüüpi keskne ülesanne, kogu metoodika moraalse ja psühholoogilise kliima parandamiseks meeskonnas. See tehnika põhineb komplekssel olemusel, mis hõlmab sotsiaalpsühholoogilisi, organisatsioonilisi, juhtimis- ja moraal-eetilisi meetodeid.

Sotsiaalpsühholoogilistest meetoditest olulisemad on keskendunud asutuse töötajate mõtete, tunnete ja meeleolude korrigeerimisele:

Esimene meetod on nõusoleku meetod. See hõlmab tegevusi, mille eesmärk on välja selgitada enam-vähem laiaulatuslik ühiste huvide valdkond, meeskonnaliikmed õpivad üksteist paremini tundma, harjuvad tegema koostööd, lahendavad ühiselt esilekerkivaid probleeme.

Teine meetod on heatahtlik meetod. See hõlmab teiste inimeste empaatia- ja sümpaatiavõime arendamist, nende sisemise seisundi mõistmist, valmisolekut kolleegile praktilist abi osutada.

Kolmas meetod on meetod kolleegi maine säilitamiseks ja tema väärikuse austamiseks. Seda meetodit kasutatakse kõigis inimestevahelise suhtluse vormides.

Neljas meetod on komplementaarsuse meetod. Arvestades ja oskuslikult kasutades üksteisega lähedalt seotud inimeste mitte ainult võimeid, vaid ka puudusi, aitab tugevdada vastastikust usaldust ja austust inimeste, nende koostöö vastu, mis aitab kaasa soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemisele. .

Viies meetod on inimeste mittediskrimineerimise meetod. See meetod nõuab ühe rühmaliikme paremuse rõhutamist teisest, nendevahelisi erinevusi.

Ja lõpuks viimane psühholoogilistest meetoditest, meetod, mida võib tinglikult nimetada psühholoogilise silitamise meetodiks. Ta eeldab, et inimeste tujud, tunded on reguleeritavad, vajavad mingit tuge. Selleks kutsutakse asutus veetma meeskonnaliikmete ühist puhkust. Need ja sarnased sündmused leevendavad psühholoogilist stressi, aitavad kaasa emotsionaalsele lõdvestumisele, tekitavad positiivseid vastastikuse kaastunde tundeid ning loovad seeläbi organisatsioonis moraalse ja psühholoogilise õhkkonna, mis raskendab konfliktide tekkimist.

Kõigest eelnevast võib järeldada, et moraalse ja psühholoogilise kliima paranemisele kaasa aitav tegevus tagab normaalsete ärisuhete säilimise, tugevdab vastastikust lugupidamist ja usaldust.

Asutus tervikuna peab ellu viima mitmeid järjestikuseid tegevusi, mille elluviimisega on võimalik saavutada organisatsioonilisel ja juhtimistasandil tugev koostöö, tööjõu sidusus ning soodne moraalne ja psühholoogiline kliima:

Esiteks peaks ettevõte seadma eesmärgid pikaajaliseks 10-15 aastaks, mis peaksid olema suunatud uute õppetehnoloogiate juurutamisele nii lastele kui ka koolitustele ning töötajate arendamisele, pidevale pakutavate teenuste kvaliteedi tõstmisele. Esiteks sõltub sellest asutuse stabiilsus, aga ka meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima paranemine.

Uute ideede tunnustamine iga ettevõtte peamise väärtusena on innovatsiooni soodustava kliima loomine. Uuenduste kasutuselevõtt loob tingimused inimeste loominguliseks pingeks, kitsendab oluliselt negatiivsete psühholoogiliste pingete võimalust, mis on meeskonnas negatiivse moraalse ja psühholoogilise kliima põhjuseks.

Kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 juht peab panema oma töö tõhusate professionaalsete töötajate valikule ja koolitamisele. See eeldab sellist juhtimistöö sõnastust, milles erakordseid tulemusi annavad kõige tavalisemad inimesed. Juht peaks hoolitsema professionaalse kasvu, töötajate täiustamise eest, nõudes neilt pidevat reflekteerimist ja kohandamist nii eesmärgi kui ka selle saavutamise viiside üle.

Meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima parandamiseks, ilma tootlikkust vähendamata, peaks juht järgima järgmisi soovitusi:

mõelda oma töötajate võimete ja kalduvuste hindamise täpsusele.

Ärge jätke tähelepanuta "bürokraatiat", st töötajate funktsioonide, volituste ja vastutuse piiride selget määratlemist. See hoiab ära moraalse ja psühholoogilise kliima negatiivsed ilmingud.

näita oma usaldust ja toetust sagedamini.

kasutada juhtimisstiili, mis sobib konkreetse tootmisolukorra ja personali omadustega.

töötaja ebaõnnestumiste korral hinda ennekõike asjaolusid, milles inimene tegutses, mitte tema isikuomadusi.

ei välista alluvatega suhtlemisvahendite arsenalist kompromisse, järeleandmisi, vabandusi.

ära kasuta alluvatega vesteldes alluvale suunatud sarkasmi, irooniat, huumorit.

töötajate kriitika peab olema konstruktiivne ja eetiline kriitika.

Nende kompenseerivate, põhimõtteliselt lihtsate soovituste täitmine MDOU nr 58 juhi poolt võib väga oluliselt mõjutada meeskonna moraalset ja psühholoogilist kliimat.

Kõik ülaltoodud soovitused meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima parandamiseks on üldist laadi. Konkreetne olukord on alati ainulaadne, kuna selle määrab antud meeskonna iga liikme individuaalsus (tema temperament, iseloom, käitumisstiil jne). Lisaks sõltub moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemine meeskonnas paljuski üldisest elu taustast ehk sellest, kui edukad oleme väljaspool meeskonda, üldistest sotsiaalsetest, perekondlikest, vanuselistest ja muudest teguritest.

Kollektiivi moraalne ja psühholoogiline kliima, mis avaldub ennekõike inimeste suhetes üksteise ja ühise eesmärgiga, kuid see pole veel kõik. See mõjutab paratamatult inimeste suhtumist maailma tervikuna, suhtumist ja maailmatunnetust. Ja see omakorda võib mõjutada kogu antud kollektiivi kuuluva inimese väärtusorientatsioonide süsteemi. Seega ilmneb kliima teatud viisil ja iga kollektiivi liikme suhtumises iseendasse. Suhetest viimane kristalliseerub ja teatud olukord - indiviidi enesehoiaku ja eneseteadvuse sotsiaalne vorm.

Iga meeskonnaliige arendab kõigi muude psühholoogilise kliima parameetrite alusel endas selle konkreetse inimeste kogukonna raames sellele kliimale vastava "mina" teadvust, tajumist, hindamist ja tunnetamist.

Üsna sageli satub meeskonda inimesi, kes pole meeskonna või üksikisikute tegevuse mis tahes aspektiga rahul. Sel juhul isiklik vaenulikkus, liigne põhimõtetest kinnipidamine jne. võib olla põhjuseks või ettekäändeks ebasoodsa kliima kujunemiseks meeskonnas.

Eeltoodu põhjal võime järeldada, et soovitud tulemuse, nimelt soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima saavutamiseks on munitsipaalkoolieelse lasteasutuse "kompenseerivat tüüpi lasteaed nr 58" juhtimiseks välja pakutud järgmine soovituste süsteem. ":

rakendada ettepaneku valdamise, alluvate veenmise tehnikat;

teha pidevat tööd meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima hindamiseks;

oskama lahendada meeskonnas tekkivaid konflikte ja aidata pingelistes olukordades;

teadma, millised juhtimisstiilid ja juhtimisstiilid eksisteerivad, ning nendega oskuslikult tegutseda;

oskama vajadusel meeskonna sisepingeid maandada;

suutma alati oma alluvaid mis tahes ettevõtmistes toetada;

oskama objektiivselt hinnata oma alluvate positiivseid iseloomuomadusi ja neid arendada;

teha ülaltoodud meetodeid kasutades korrapärast tööd positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima loomiseks;

proovige järgida demokraatlikku juhtimisstiili: olla tõeline meeskonnajuht.

Kokkuvõtteks töötati välja ja tehti munitsipaalkoolieelse õppeasutuse "Kompenseerivat tüüpi lasteaed nr 58" juhatajale järgmised soovitused:

objektiivne hinnang oma võimetele ja puuduvate omaduste kujunemine endas, mis aitaks kaasa autoriteedi kasvule ja võimaldaks olla eeskujuks (näiteks tähelepanu teiste inimeste probleemidele, ausus, kuulamisoskus) ;

sõltuvalt olukorrast erinevate juhtimismeetodite kasutamine. Siiski on kõige parem jääda demokraatlikule stiilile ja üldiste probleemide lahendamisel arvestada töötajate arvamust;

ole nõudlik mitte ainult alluvate, vaid ka enda suhtes, püüa end parandada;

otsige lähenemist igale töötajale, võttes arvesse tema isikuomadusi (iseloom, temperament jne), samuti tema äriomadusi;

kohtle kõiki meeskonnaliikmeid õiglaselt;

kasutada ergutustena sagedamini ergutusi ja preemiaid;

õppida vältima tekkivaid konflikte ja lahendama juba tekkinud konflikte vähima kahjuga;

olge teiste veenmisel paindlik ja tehke kompromisse;

teha regulaarset tööd positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima hindamiseks ja loomiseks.

Kokkuvõttes võib järeldada, et mis tahes auastmega juhid ja olenemata grupi suurusest peaksid alati meeles pidama positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima olulisust meeskonnas, oma käitumist teadlikult üles ehitama ja valima optimaalseima juhtimisstiili, et suurendada efektiivsust. tööprotsessist ja kogu organisatsiooni edust. Ja alluvad peaksid püüdlema uuenduste ja täiustuste poole, et neil oleks alati soov töötada ja olla nõutud.

Järeldus

Selles töös viidi läbi meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima kontseptsiooni teoreetiline analüüs.

Moraalne ja psühholoogiline kliima on psühholoogiline meeleolu rühmas, mis peegeldab inimestevaheliste suhete olemust, valitsevat sotsiaalse meeleolu tooni, juhtimise taset, töö- ja puhkusetingimusi ja -omadusi antud meeskonnas.

Kollektiiv - rühm, ühes organisatsioonis, ühes ettevõttes töötavate inimeste kogum, keda ühendab ühistegevus mis tahes organisatsiooni raames; see on organiseeritud rühma kõrgeim vorm, milles inimestevahelisi suhteid vahendab grupitegevuse isiklikult oluline ja sotsiaalselt väärtuslik sisu.

Moraalne ja psühholoogiline kliima on selle liikmete suhteliselt stabiilne psühholoogiline hoiak, mis valitseb rühmas või kollektiivis, mis väljendub nende tegevuse mitmekesises vormis. Juhil, äriinimesel on oluline teada moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemise viise ning meeskonna loomise mehhanisme. Nende juhtimisotsuste tegemisel, personali ettevalmistamisel, koolitamisel ja paigutamisel on vaja neid viise kasutada, saavutades meeskonnaliikmete inimestevahelise suhtluse optimaalse koordineerimise konkreetsete ühistegevuste kontekstis.

Kõige olulisemad märgid soodsast moraalsest ja psühholoogilisest kliimast on: grupiliikmete usaldus ja kõrge nõudlikkus üksteise suhtes; sõbralik ja asjalik kriitika; vaba oma arvamuse avaldamine kogu meeskonda puudutavate küsimuste arutamisel; juhtide surve puudumine alluvatele ja nende õiguse tunnustamine teha grupi jaoks olulisi otsuseid; meeskonnaliikmete piisav teadlikkus oma ülesannetest ja asjade seisust nende täitmisel; rahulolu kollektiivi kuulumisega; kõrge emotsionaalne kaasatus ja vastastikune abistamine olukordades, mis põhjustavad pettumust mõnes meeskonnaliikmes; vastutuse võtmine rühma asjade seisu eest iga selle liikme poolt jne.

Uuringud on näidanud, et töö on praegu eriti aktuaalne, kuna nüüd on hakatud erilist tähelepanu pöörama soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujundamisele juhi ja tema alluvate vahelise võimalikult tõhusa suhtluse abil.

Juhid peaksid rohkem tähelepanu pöörama oma alluvate inimlikele omadustele, suutlikkusele lahendada määratud ülesandeid. Kõrge aegumise ja pidevate muutuste määr, mis sunnib juhte olema pidevalt valmis tehniliste ja organisatsiooniliste reformide läbiviimiseks, samuti juhtimisstiili muutmiseks.

Oma praktikas ei tohiks juht kasutada ühte juhtimisstiili. Ta peab end pidevalt täiendama vastavalt muutuvatele sise- ja välistingimustele.

Kasutades käesolevas töös käsitletud mudeleid, mida uurisid erinevad teadlased, saab juht analüüsida, valida ja hinnata konkreetse stiili kasutamise, konkreetses olukorras juhtimise tulemusi. Juhtimisstiili valik ei määra mitte ainult juhi autoriteeti ja tema töö tulemuslikkust, vaid ka õhkkonda meeskonnas ning suhteid alluvate ja juhi vahel. Kui kogu organisatsioon töötab piisavalt tõhusalt ja sujuvalt, avastab juht, et lisaks seatud eesmärkidele on saavutatud palju muudki, näiteks üksteisemõistmine ja tööga rahulolu.

Meeskond on indiviidide kogum, indiviidi areng mõjutab oluliselt meeskonna sisemise psühholoogilise olukorra kujunemist.

Juht ei saa muud kui mõjutada rühma psühholoogilist sfääri. Lisaks on meeskonnas positiivse õhkkonna loomine tema vahetu kohustus.

Bibliograafia:

1. Üldpsühholoogia / Toimetanud prof. A.V. Petrovski), Moskva: Haridus, 1970, 139 lk.

2. A. K. Semenov, E.L. Maslov, Juhtimise ja ettevõtluse psühholoogia ja eetika, õpik, 2000, 206 lk.

N.N. Veresov, Juhtimise psühholoogia, õppejuhend, M: MPSI / Voronež: MODEK 2001.- 224 lk.

IN JA. Lebedev, Psühholoogia ja juhtimine, - M .: Agropromizdat, 1990.-176.

O.S. Vikhansky, A. I. Naumov. - 4. väljaanne, Rev. ja lisage. - M.: Majandusteadlane, 2008 .-- 670 lk.

Kolominsky Ya.L. Väikeste rühmade suhete psühholoogia: õpik. käsiraamat – 2. väljaanne, lisa. - Minsk: TetraSystems, 2000. -432s ..

Kon I.S. Varase noorukiea psühholoogia. - M .: Haridus, 1989 .-- 256 lk.

Pochebut L.G., Chiker V.A. Tööstuslik sotsiaalpsühholoogia. - SPb .: Peterburi ülikooli kirjastus, 1997.- 576 lk.

Rean, A.A. Isiksuse uurimise psühholoogia [Tekst] / А.А. Rean - SPb .: Kirjastus: Mihhailov V.A. kirjastus, 1999.- 288 lk.

Robert M.A., Tilman F. Üksikisiku ja rühma psühholoogia. - M .: Progress, 1988 - 365 lk.

Fridman L.I., Kulagina I.Yu. "Õpetaja psühholoogiline teatmeteos" M. Valgustus, 1991.- lk 161.

G.M. Andreeva sotsiaalpsühholoogia, M. 1974.- lk 195.

Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Personali motiveerimine ja stimuleerimine. - M .: Infra-M, 2009. - 524 lk.

Juhtimine Venemaal ja välismaal nr 2 "Kobleva A.L." Motivatsioonijuhtimine kui personalijuhtimise efektiivsust tõstev tegur "2010.- 27-30 lk.

Firmaürituse korraldamine: metoodiline juhend / koost. I. Gavrilov, Yu Milovanova. - M.: ZAO MCFER, 2007 .-- 63 lk.

Rozanova V.A. Juhtimistegevuse psühholoogia. - M .: Eksam, 2003 .-- 192 lk.

Vesnin V.R. Juhtimise alused. - 2. väljaanne - M .: OOO TD "Eliit - 2000". - 368 lk.

Siegert ja L. Lang. Juhtige ilma konfliktita. - M .: Majandus, 1990 .-- 222 lk.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine. Õpik. - M .: Gardariki, 1998 .-- 279 lk.

Sotsiaalpsühholoogia. Lühivisand / All kogusumma. toim. G.P. Eternal ja Yu.A. Sherkovin. Moskva: Politizdat, 1975.319 lk.

Semenov A.K., Maslova E.L. Juhtimise ja äri psühholoogia ja eetika .: Proc. toetust. - M .: Turundus, 1999 .-- 200 lk.

Krichevsky R.L. Kui oled juht: Juhtimispsühholoogia eksperimendid igapäevatöös. - M .: Norma, 1993 .-- 302 lk.

Lipsits I. Osava juhi saladused. - M .: Norma, 1991 .-- 195lk.

Juhtimine. Õpik / toim. Dan. prof. V.V. Tomilova M .: Yurayt, 2003 .-- 591 lk.

Juhtimise alused. Õpik / toim. prof. D.D. Vachugova. - M .: Kõrgkool, 2003 .-- 376 lk.

Utkin E.A. Juhtimiskursus. - M .: Zertsalo, 2001 .-- 448 lk.

Õpetamine

Kas vajate abi teema uurimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Saada päring teema tähistusega kohe, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Psühholoogiline kliima on meeskonna üks olulisemaid omadusi. Sellel on oluline mõju tööviljakusele, aga ka iga grupi liikme – nii töötajate kui ka juhtkonna – emotsionaalsele seisundile. Millest see näitaja sõltub? Kuidas seda diagnoositakse ja kas seda saab muuta?

Atmosfääri komponendid rühmas

Psühholoogilise kliima all meeskonnas mõistetakse grupi meeleolu, mille määrab koos elavate, töötavate või õppivate inimeste suhe. Närvipinge on probleemiks paljudes töö- ja õpperühmades. Lisaks otsesele kahjule inimestevahelistele suhetele, nende tervisele mõjutab stress ka tööprotsessi.

Kõige sagedamini tekib pingeline olukord ebastabiilses olukorras. Teine üsna levinud põhjus, miks psühholoogiline kliima meeskonnas halveneb, on ebasoodsad tingimused, milles üksik töötaja on sunnitud elama. Võib-olla pole tal kõige paremad elutingimused, halb toitumine, raskused suhetes sugulastega jne. See võib mõjutada ka teiste töötajate psühholoogilist seisundit. Teine levinud ebasoodsa töökeskkonna põhjus on suhtlemisraskused töötajate endi vahel.

Iga töötaja rahulolu tööga

Meeskonna psühholoogilise kliima määravad mitmed tegurid. Üks peamisi on töötajate rahulolu oma tööülesannetega. Olukorra kujunemisele avaldab suurt mõju see, kui palju töötajale tema töö meeldib – kas see on mitmekesine, kas selle abil on võimalik realiseerida tema loomingulist potentsiaali, kas see vastab töötaja professionaalsele tasemele. .

Töö atraktiivsust tõstavad alati sellised motivaatorid nagu korralik töötasu, head tingimused, puhkuse õiglane ja õigeaegne jaotus ning karjääriväljavaated. Olulised on ka sellised tegurid nagu võime tõsta oma professionaalsuse taset, suhete iseärasused horisontaalselt ja vertikaalselt.

Meeskonnaliikmete ühilduvus ja harmoonia

Need suhted, mis on tekkinud inimestevahelise suhtluse käigus, on nende psühholoogilise ühilduvuse näitaja. Arvatakse, et nende inimeste jaoks, kes on üksteisega sarnased, on suhtlust palju lihtsam luua. Sarnasus aitab töötajal end turvaliselt tunda ja tõstab enesehinnangut.

Siiski peaksite eristama selliseid mõisteid nagu harmoonia ja ühilduvus. Kui see lähtub inimestevaheliste suhete iseärasustest ja selle kohta saab hinnata juba suhteliselt lühikese aja möödudes pärast ühistegevuse algust, siis harmoonia kujuneb välja aastatega. See põhineb ühistegevuse edukatel tulemustel. Sel juhul on oluline nii harmoonia kui ka ühilduvus.

Ühtekuuluvus

Moodustatud emotsionaalsel alusel. Kui meeskond on kokkuhoidev, siis on ebatõenäoline, et kõik on õnnelikud, kui üks töötajatest on leinas. Grupi ühtekuuluvuse taset mõjutavad tegurid on selle liikmete suhtumine juhti, usaldus meeskonnas endas, meeskonnatöö pikkus ja iga töötaja isikliku panuse tunnustamine.

See omadus sõltub suuresti sellest, millised on töötajate isikuomadused, kui kultuurne on nende suhtlus, kas suhtes on sümpaatiat või antipaatiat. Teatud omaduste ülekaal mõjutab üldist psühholoogilist kliimat meeskonnas.

Kommunikatsiooni omadused

Meeskonna õhkkond põhineb alati iga selle liikme isikuomadustel. Oluline on seltskondlikkus, eriti nende hinnangud, arvamused, sotsiaalne kogemus. Näiteks raskused, mida mõned grupi liikmed suhtlemisel kogevad, võivad mõjutada olukorda meeskonnas tervikuna. Sel põhjusel võib suureneda pinge, usaldamatus, tekkida vaidlusi ning kui iga meeskonnaliige suudab selgelt ja täpselt väljendada oma seisukohta, valdab korralikult konstruktiivse kriitika võtteid, omab aktiivse kuulamise oskust, siis aitab kaasa soodsa psühholoogilise kliima loomisele rühmas.

Analüüsides iga meeskonnaliikme psühholoogilise ühilduvuse tunnuseid, on vaja arvesse võtta sellist tegurit nagu kommunikatiivse käitumise tüüp. Selle klassifikatsiooni töötas esmakordselt välja V.M.Shepel ja see sisaldab järgmisi kategooriaid:

• Kollektivistid on seltskondlikud inimesed, kes toetavad alati iga ettevõtmist. Vajadusel suudavad nad initsiatiivi haarata.
• Individualistid. Need töötajad, kes eelistavad töötada üksi, mitte suhelda meeskonnana. Nad kalduvad palju rohkem isikliku vastutuse poole.
• Nõude esitajad. Reeglina nimetatakse selliseid töötajaid sageli edevaks, tundlikuks, innukalt töötamise ajal tähelepanu keskpunktis olla. Ja see iseloomustus pole alusetu.
• Imitaatorid. Inimesed, kes püüavad vältida tüsistusi ja jäljendavad selleks teiste inimeste käitumisviise.
• Oportunistid. Nõrga tahtega meeskonnaliikmed, kes näitavad harva initsiatiivi ja langevad teiste mõju alla.
• Isoleeritud. Inimesed, kes väldivad kontakti. Tihti on neil täiesti väljakannatamatu iseloom.

Juhtimisstiil

Sellel teguril on suur mõju ka meeskonna psühholoogilise kliima omadustele. Juhtimisstiile on mitu:

• demokraatlik. Tänu sellele stiilile areneb meeskonnasisene sõbralikkus. Töötajatel puudub tunnetus teatud otsuste pealesurumisest "väljastpoolt". Grupi liikmed osalevad ka juhtimises. See stiil on üks parimaid meeskonnas soodsa psühholoogilise kliima loomisel.
• Autoritaarne. Tavaliselt loob seda stiili ainult rühmaliikmete vaen. Võib olla ka teisi alternatiive – kuulekus, enda kiitlemine, sageli kadedus ja usaldamatus. Kuid selline juhtimisstiil viib rühma sageli eduni ja seetõttu kasutatakse seda sõjaväes, spordis jne.
• Seda iseloomustab asjaolu, et töö algab iseenesest. Selle tulemusena võib täheldada ülimadalat tööefektiivsust, töötajate rahulolematust, aga ka ebasoodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima kujunemist kollektiivis.

Võib järeldada, et igal juhil on oluline mõju moraalse ja psühholoogilise kliima iseärasustele, inimeste suhtumisele tehtud tegevustesse, rahulolule töö- või õppeprotsessiga.

Teostatud töö iseloom

Olulised on ka nende tegevuste omadused, mida iga töötaja peab tegema. Näiteks mõjutab oluliselt töö monotoonsus või, vastupidi, selle emotsionaalne üleküllastus. Samuti on vaja arvestada iga meeskonnaliikme vastutuse taset, ohtu elule ja tervisele, töö pingelist laadi.

Soodsa atmosfääri omadused

Positiivse sotsiaalpsühholoogilise kliima iseloomustamiseks meeskonnas on palju tunnuseid. Vaatleme kõige elementaarsemaid:

• Sellises seltskonnas valitseb reeglina rõõmsameelne ja positiivne suhete toon. Põhiprintsiibid on siin koostöö, vastastikune abistamine, heatahtlikkus. Töötajatevahelistes suhetes valitseb usaldus ja kriitikat väljendatakse hea tahtega.
• Meeskonnal on teatud normid lugupidava suhtumise kohta igasse oma esindajasse. Nõrgad leiavad tuge, kogenud töötajad aitavad uusi tulijaid.
• Väärtustatakse selliseid omadusi nagu ausus, avatus ja töökus.
• Iga meeskonnaliige on energiat täis. Kui teil on vaja teha kasulikku tööd, siis ta vastab. Tööjõu efektiivsuse näitajad on üldiselt kõrged.
• Kui keegi grupist kogeb rõõmu või ebaõnnestumist, tunnevad teda ümbritsevad inimesed kaasa.
• Samuti valitseb meeskonnas minirühmade suhetes vastastikune mõistmine.

Negatiivne moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas: omadused

Kui rühmas puudub vastastikune lugupidamine, on töötajad sunnitud pidevalt asuma kaitsepositsioonile ja end kaitsma, sealhulgas üksteise eest. Suhtlemine muutub üha haruldasemaks. Kui juht nõuab grupiliikmetelt võimatut, paneb nad avaliku kriitika alla, pigem karistab kui julgustab, ei hinda isiklikult töötaja panust ühistegevusse - seeläbi aitab ta miinusega kaasa psühholoogilise kliima kujunemisele meeskonnas. märk. Ja selle peamine tagajärg on tööviljakuse langus, tehtud toodete kvaliteedi halvenemine.

Halvasti sidus rühm: omadused

Seda rühma iseloomustab pessimism ja ärrituvus. Tihtipeale hakkab meeskonnaliikmetel igav, neile ausalt öeldes ei meeldi nende töö, sest see ei ärata huvi. Igal töötajal on hirm eksimise ees, sobimatu mulje jätmine, vaenulikkus. Lisaks sellele ilmselgele omadusele on meeskonnas ka teisi ebasoodsa moraalse ja psühholoogilise kliima tunnuseid:

• Meeskonnas puuduvad aususe ja võrdsuse normid. Alati on märgatav lõhe "privilegeeritud" ja tähelepanuta jäetute vahel. Nõrkadesse sellises meeskonnas suhtutakse põlgusega, sageli naeruvääristatakse neid. Uued tulijad sellisesse gruppi tunnevad, et nad seda ei ole ja neid koheldakse sageli vaenulikult.
• Ausust, töökust, omakasupüüdmatust ei austata.
• Enamik grupi liikmeid on passiivsed ja mõned püüavad avalikult end teistest isoleerida.
• Töötajate õnnestumised või ebaõnnestumised ei ärata kaastunnet ning muutuvad sageli avatud kadeduse või pahameele objektiks.
• Sellises grupis võib esineda väikseid rühmitusi, kes keelduvad üksteisega koostööst.
• Probleemolukordades ei suuda meeskond sageli probleemi lahendamiseks ühineda.

Negatiivsete muutuste häirekellad

Siiski tuleb meeles pidada, et harva, kui meeskonnas soodne psühholoogiline kliima hüppel negatiivseks muutub. Kõige sagedamini eelnevad sellele mõned esialgu märkamatud muutused. Nii nagu inimene peab enne seaduskuulekast ühiskonnaliikmest kurjategijaks muutumist läbima teatud piiri, joonistuvad töökollektiivis esmalt välja teatud tendentsid. Järgmised omadused on omased negatiivsete meeleolude küpsemisele:

• Varjatud allumatus juhtkonna korraldustele või juhiste ebatäpne täitmine.
• "Kogunemised" tööajal. Äriajamise asemel suhtlevad töötajad, mängivad backgammonit – ühesõnaga löövad aega maha.
• Kuulujutud ja kuulujutud. Tihti omistatakse seda omadust naiste meeskondadele, kuid töötajate sugu ei ole vabanduseks – kuulujutud on paratamatud seal, kus neil pole midagi teha.
• Hooletu suhtumine tehnoloogiasse.

Patuoinas on liigse autoritaarsuse tagajärg

Kui rühma (olgu see siis töökollektiivi, õpilasvoo või kooliklassi) juht järgib eranditult autoritaarset stiili, võib see iga liiget negatiivselt mõjutada. Karistushirm toob omakorda kaasa "patuoinate" tekkimise. Selle rolli jaoks valitakse enamikul juhtudel inimene (või isegi rühm inimesi), kes ei ole meeskonna probleemides kuidagi süüdi, kuid erinevad millegi poolest ülejäänutest. "Patuoinas" saab rünnakute ja agressiooni ohvriks.

Teadlased rõhutavad, et sellise agressioonisihi olemasolu on grupile vaid ajutine viis pingete vabastamiseks. Probleemi juured jäävad puutumatuks ja kui patuoinas grupist lahkub, astub tema asemele teine ​​- ja on täiesti võimalik, et see on üks grupi liikmetest.

Kuidas saate määratleda grupi atmosfääri?

Meeskonna psühholoogilise kliima hindamiseks on mitu kriteeriumi:

• Personali voolavus.
• Tööjõu efektiivsuse tase.
• Valmistatud toodete kvaliteet.
• Üksikute töötajate puudumiste ja hilinemiste arv.
• Ettevõtte klientide pretensioonide ja kaebuste arv.
• Töötingimused.
• Täpsus või hooletus töövahendite käsitsemisel.
• Pauside sagedus tööpäeva jooksul.

Kuidas meeskonnasuhteid parandada

Pärast meeskonna atmosfääri omaduste hindamist on võimalik välja selgitada need nõrgad kohad, mis vajavad parandamist. Võimalik, et tuleb teha mõningaid personalimuudatusi. Psühholoogilise kliima loomine meeskonnas on iga vastutustundliku juhi ülesanne. Tõepoolest, tööviljakus langeb sageli siis, kui töötajad on omavahel psühholoogiliselt kokkusobimatud või kui ühel töötajal on selline isiklik omadus nagu banaalne soov tekitada konfliktsituatsioone.

Kui ilmselged probleemid on lahendatud, tuleks edasi liikuda töötajatevaheliste sidemete tugevdamise juurde, korraldades väljaspool tööaega eriüritusi. Meeskonnas soodsa psühholoogilise kliima kujunemine võib olla pikk protsess. Selline strateegia aitab aga pingeid maandada, samuti aitab töötajatel liikuda puhtalt asjalikust suhtlusest sõbraliku poole.

Samuti aitab ühiste tööprojektide elluviimine kaasa psühholoogilise kliima paranemisele töökollektiivis. Näiteks võib see olla ajurünnak. Sageli on tulemuslikud ka spetsiaalsed töötegevused, mille raames peavad erinevate osakondade töötajad koostööd tegema.

Õpetajate tööõhkkonna tunnused

Erilist tähelepanu tuleks pöörata õpetajaskonna psühholoogilise kliima küsimustele. See valdkond on alati pingeline ja tööõhkkond on sageli üks õpetaja töö tulemuslikkuse määravaid tegureid. Pedagoogilise meeskonna ühtekuuluvus toimub alati mõne ühise ülesande, tegevuse - ennekõike sotsiaalse, pedagoogilise - täitmise raames. Sellistel üritustel peaks igal õpetajal olema võimalus oma loomingulisi võimeid realiseerida.

Muidugi nõuab metoodiliste päevade või õpetajate loominguliste koosolekute läbiviimine sageli täiendavat ajakulu, kuid sellised üritused jäävad õpetajate mällu kauaks eredate ja unustamatute sündmustena.

Kuidas saab õpetaja luua klassiruumi õhkkonna?

Paljud õpetajad peavad tegelema klassiruumi psühholoogilise kliima kujunemisega. See on üsna keeruline ülesanne, kuid selle elluviimine aitab kaasa hariduse kõige pakilisemate ülesannete saavutamisele. Tihedas klassis käivad lapsed saavad hindamatu kogemuse inimestevahelisest suhtlusest, koostööst, vastutustundest. Klassiruumis positiivse õhkkonna loomiseks on olemas järgmised meetodid:

• Erinevate kunstiliikide kaasamine igapäevasesse haridusprotsessi.
• Mängud.
• Ühised traditsioonid.
• Õpetaja aktiivne positsioon klassi suhtes.
• Erinevate olukordade loomine, kus klass võiks kogeda meeskonna jaoks olulisi sündmusi.

Kuidas teha kindlaks moraalse olukorra iseärasusi rühmas?

Meeskonna psühholoogilise kliima iseärasuste tundmaõppimiseks on palju võimalusi. Selleks välja töötatud tehnikad annavad ülevaate rühmas toimuvast. Lihtsaim viis on jagada rühmaliikmetele voldikuid järgmise küsimustikuga (soovi korral võib see olla anonüümne):

1. Kas teile meeldib töö, mida teete?
2. Kas teil on soov seda muuta?
3. Eeldades, et otsite praegu tööd, kas keskenduksite oma praegusele asukohale?
4. Kas töö on sinu jaoks huvitav? Kas see on piisavalt mitmekesine?
5. Kas olete oma töökoha tehniliste vahenditega rahul?
6. Kas palk on rahuldav?
7. Mida tahaksite koostöökorralduses muuta?
8. Kuidas hindate meeskonnas valitsevat õhkkonda? Kas ta on sõbralik, lugupidav, usaldav? Või vastupidi, kas seal on armukadedus, pinge, usaldamatus ja vastutustundetus?
9. Kas peate oma kolleege kõrgetasemelisteks professionaalideks?
10. Kas naudite nende austust?

Meeskonna psühholoogilise kliima uurimine võimaldab teil õigeaegselt võtta vajalikke meetmeid selle parandamiseks ja seega ka tööviljakuse suurendamiseks. Negatiivsete sümptomite ilmnemine näitab, et kollektiiv on “haige”. Kui aga nendele signaalidele õigeaegselt tähelepanu pöörata, saab tööõhkkonda mitmel viisil parandada ja isegi parandada.

Sotsiaalpsühholoogiline kliima - see on rühmas või meeskonnas valitsev suhteliselt stabiilne selle liikmete psühholoogiline hoiak, mis avaldub individuaalsete, isiklike väärtuste alusel üksteise, töö, ümbritsevate sündmuste ja organisatsiooni kui terviku suhtes. ja orientatsiooni.

Teatud SEC-i teket mõjutavad mitmed tegurid:

Reaalne tööolukord : tootmisprotsessi edukas või ebaõnnestunud kulg, sisu, korraldus ja töötingimused, materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteem, inimestevaheliste suhete olemus meeskonnas jne produktiivselt.

Grupi käitumisnormid mis konkretiseerivad sotsiaalseid norme (koostöö ja vastastikuse abistamise suhete avaldumine tööl tingimustes, kus ühe töötaja tegevus määrab teiste inimeste teatud tegevused; traditsioonide järgimine, töökollektiivis omaksvõetud rituaalid jne). Vene ettevõtetes omaks võetud traditsioonid, mis parandavad meeskonna kliimat, hõlmavad äsja palgatud töötaja tutvustamist meeskonda, töötajate ja nende perede ühiste puhkuste korraldamist.

Meeskonna juhtimisstiil ja -meetodid. Teatavasti põhinevad need kahel kriteeriumil: võimu tsentraliseerimise olemus ja alluvate mõjutamise meetod. Seega tekitab autoritaarne juht sageli kunstlikult konfliktsituatsioone, elades ellu soovimatuid töötajaid. Liberaalse juhi jaoks käib töö praktiliselt omaette.

Töötaja individuaalsed psühholoogilised omadused cov (sugu, vanus, perekonnaseis, vajadused ja huvid, väärtusorientatsioonid). Soodsa SPK jaoks on väga oluline võtta arvesse töötajate isikuomadusi.

Seega on kujunemas stabiilsem kliima meeskonnas, kus on esindatud nii naised kui mehed. Naiste emotsionaalsuse tasakaalustamiseks on vajalik, et naiskonda kuuluksid mehed. Mehed kipuvad olema ratsionaalsemad, samal ajal kalduvad nad tegema riskantsemaid otsuseid; naised peavad sel juhul tegema teadlikke otsuseid, kuna naise aju on kujundatud nii, et see loeb murettekitavat teavet kaheksa korda kiiremini. Lisaks sunnib eri soo esindajate olemasolu meeskonnas mõlemat hoidma end ametliku etiketi raamides, olema alati vormis.

Samuti peaksid meeskonda esindama erinevas vanuses töötajad. Vanemad inimesed on noortele kogemuste edasiandmiseks ja noori on vaja selleks, et tuua organisatsiooni tegevusse "värsket verd".

5. Selle liikmete ühilduvus , mida mõistetakse kui töötajate omaduste kõige soodsamat kombinatsiooni, mis tagab ühistegevuse tulemuslikkuse ja igaühe isikliku rahulolu.

Meeskonnaliikmete kokkusobivus avaldub vastastikuses mõistmises, vastastikuses aktsepteerimises, sümpaatias, empaatias üksteise vastu.

Ühilduvust on kahte tüüpi: psühhofüsioloogiline ja psühholoogiline.

Psühhofüsioloogiline seostub töötajate individuaalse vaimse aktiivsuse sünkroonsusega (rühmaliikmete erinev vastupidavus, mõtlemise kiirus, taju iseärasused, tähelepanu), mida tuleks arvestada kehalise aktiivsuse jaotamisel ja teatud tüüpi tööde määramisel. Nii et näiteks kiire koleeriku ja aeglase flegmaatiku jaoks ei saa olla sama töökiirust. Melanhoolik, kes täidab hoolikalt määratud ülesannet, ärritab koleerikut oma aeglusega. Neid ei soovitata töö tegemiseks paari panna.

Psühholoogiline ühilduvus eeldab isiklike vaimsete omaduste optimaalset kombinatsiooni: iseloomuomadused, temperament, võimed, mis viib vastastikuse mõistmiseni. Nende punktide juhi head teadmised ja mõistmine aitavad kaasa alluvate edukale juhtimisele, nende käitumise ja sellele suunatud mõju ennustamisele. Kui värvame meeskonda ainult mõistusega inimesi, kes eelistavad teha aktiivset, pidevalt muutuvat tööd, lõpetavad töö poole pealt, kui see enam ei huvita, siis ei leia meeskond inimest, kes teeks täpset, üksluist, mõnikord monotoonset tööd. (näiteks dokumentatsioon), ilma milleta ükski äri hakkama ei saa. Lisaks püüdlevad koleerikud ja sangviinikud juhtimise poole, seetõttu on ebatõenäoline, et meeskonnas, mis koosneb ainult seda tüüpi temperamendi esindajatest, on võimalik soodsat kliimat kujundada.

Sobimatus väljendub meeskonnaliikmete soovis üksteist vältida ja kui kontaktid on vältimatud, siis negatiivsetesse emotsionaalsetesse seisunditesse ja isegi konfliktidesse.

6. Preemiate ja karistuste kohaldatav skaala.

7.Töötingimused.

8.Perekeskkond, väljaspool tööd, tingimused vaba aeg.

Olenevalt sotsiaalpsühholoogilise kliima olemusest on selle mõju isiksusele erinev – ergutada tööle, tõsta tuju, sisendada elujõudu ja enesekindlust või, vastupidi, käituda masendavalt, vähendada energiat, viia tootmisse ja moraalsed kaotused.

Lisaks suudab SPK kiirendada või pidurdada ettevõttes vajalike töötaja põhiomaduste kujunemist: valmisolek pidevaks uuendustegevuseks, võime tegutseda äärmuslikes olukordades, teha ebastandardseid otsuseid, algatusvõime ja ettevõtlikkus, valmisolek pidev professionaalne areng, professionaalse ja humanitaarkultuuri kombinatsioon.

Nagu teate, võib SPK olla soodne või ebasoodne.

Toome välja peamised soodsa SPK tunnused:

usaldus ja kõrge nõudlikkus üksteise suhtes;

sõbralik ja asjalik kriitika;

meeskonnaliikmete piisav teadlikkus oma ülesannetest ja asjade seisust nende täitmise ajal. Stabiilne, usaldusväärne teave annab töötajale kindlustunde enda, oma positsiooni suhtes – ka ebasoodsate väljavaadete korral, kui on selge, kust ja miks mured tulevad ning kuidas nendega toime tulla. Kunstlike teabepiirangute puudumist tajub inimene usalduse ja austusena, see aitab kaasa vaimse mugavuse omandamisele ja vähendab tema valmisolekut igasugusteks konfliktideks;

vaba oma arvamuse avaldamine kogu meeskonda puudutavate küsimuste arutamisel;

juhtide surve puudumine alluvatele ja nende õiguse tunnustamine teha grupi jaoks olulisi otsuseid;

rahulolu ettevõttesse kuulumisega;

sallivus teiste inimeste arvamuste suhtes;

kõrge emotsionaalne kaasatus ja vastastikune abi;

iga selle liikme vastutuse võtmine rühma asjade seisu eest;

töötajad tunnevad end turvaliselt: neile antakse mõista, et neilt oodatakse ainult parimat, ja eksimise korral antakse võimalus end parandada;

töötajad kujundavad positiivse suhtumise üksteisesse suhetesse klientide, tarnijate ja kolleegidega.

Ei saa loota, et vajalikud suhted meeskonnas tekivad iseenesest, need tuleb teadlikult kujundada.

Meetmed soodsa SPK moodustamiseks:

Meeskonna komplekteerimine, võttes arvesse töötajate psühholoogilist sobivust. Olenevalt meeskonnatöö eesmärkidest on vaja kombineerida erinevaid inimeste käitumistüüpe. Paljudes olukordades osutub ühe käitumistüübi esindajatega grupp ebaefektiivseks, näiteks kui koondatakse ainult juhtnööre ootavad inimesed, kes ei oska initsiatiivi haarata või ainult need, kellele meeldib käskida. .

Personali valik ja töökohtadele paigutamine on juhi kui juhi üks peamisi ülesandeid. Juba esmase meeskonna tekkimisel ei ole ülimalt oluline mitte ainult töökohtade struktuur ja vajadus varustada seda vastavate elukutsete ja kvalifikatsiooniga töötajatega, vaid ka küsimus, kuidas töötajad saavad koostööd teha ja tõhusalt suhelda. muud. Soovitav on paigutada töötajad nende isikuomadusi, sealhulgas meeldimisi ja mittemeeldimisi arvestades. Kui üksteisele sümpatiseerivad inimesed satuvad naaberpaikadesse, eriti tehnoloogiliselt üksteisest sõltuvatesse kohtadesse, parandab see üksi nende tuju, suurendab tööga rahulolu ja tootlikkust ning lõppkokkuvõttes aitab see kaasa meeskonna loomisele;

on vaja optimaalselt piirata ühele juhile alluvate isikute arvu (5-7 inimest);

selgete ja arusaadavate tegevuseesmärkide seadmine. Ühise eesmärgi olemasolu ja ühine tegevus selle saavutamiseks loob erilise kuuluvustunde ühisesse asjasse, tekitab vastastikust lugupidamist ja tähelepanu isiklikele huvidele, üksteise probleemidele;

iga töötaja kohustuste, õiguste ja vastutuse ulatuse selge määratlemine;

ebavajalike töötajate ja vabade töökohtade puudumine. Nii grupi liikmete vähesus kui ka üleküllus toovad kaasa selle ebastabiilsuse: on alust pingete ja konfliktide tekkeks seoses mitme inimese sooviga asuda vabale ametikohale ja saada ametikõrgendus või seoses grupi liikmetega. üksikute töötajate ebaühtlane töökoormus lisainimeste juuresolekul;

juhtide koolitus ja perioodiline sertifitseerimine. Erinevate tasandite juhtide kvalifikatsiooni tõstmine avardab nende silmaringi, võimaldab vaadata värske pilguga probleemidele, oma alluvatele. Tähelepanu peast omakorda tõstab alluvate enesehinnangu taset, enesekindlust, teadlikkust oma töö tähtsusest ettevõtte kui terviku edule;

SEC-i optimeerimise tegevuses peaks juht toetuma meeskonna kõige aktiivsematele, kohusetundlikumatele ja autoriteetsematele liikmetele;

ühiste käitumisnormide kujundamine, meeskonna "tsementeerimine". Näiteks kui meeskonnas ei julgustata intriige, konflikte, neid provotseerivad inimesed mõistetakse hukka, viib see sellise käitumise tagasilükkamiseni. Siin on oluline ka juhi roll, kes annab isikliku eeskuju eetilisest käitumisest;

sotsiaalpsühholoogiliste meetodite kasutamine, mis aitavad kaasa meeskonnaliikmete tõhusa vastastikuse mõistmise ja suhtlemise oskuste arendamisele (töötajate hobi isikliku eeskujuga, meeskonna loomise koolitused, meeskonnaliikmete suhtluse väljatöötamine, ärimängud, veenmismeetod, jne.).

Juba ainuüksi ettevõtte juhi regulaarsed kõned kogu meeskonna ees võimaldavad tunda end ühtse meeskonnana, kes teeb ühte asja. Samas on soovitav, et juht oleks karismaatiline inimene. Juht peaks rääkima vahetutest plaanidest, saavutustest, mida ettevõte peaks strateegiliselt saavutama, millised probleemid ettevõttes on ja kuidas neid üheskoos lahendada, mida see või teine ​​osakond ettevõtte jaoks tähendab. See toob meeskonna tugevalt kokku.

Liiga hea suhe meeskonnas ei ole aga alati hea. Sel juhul on haavatavused:

Mõnikord on töötajad liiga keskendunud suhetele meeskonnas ja mitte piisavalt - tööl;

Nad hakkavad vältima isegi vajalikku vastasseisu, mis ei lase neil olulisi küsimusi lahendada;

"Headuse" tõttu keelduvad inimesed keeruliste personaliküsimustega tegelemast: "sõpra" vallandamine või tema noomimine pole lihtne. Kuid konflikt ei kao kuhugi, see läheb lihtsalt "maa alla";

Mõnikord viib mure meeskonnasiseste suhete pärast võrdsustava töö tasustamise süsteemi kehtestamiseni ning see nõrgestab ambitsioonikamaid ja sihikindlamaid inimesi;

Kui töötajad on tõsiselt sõbrad, viib see hierarhia hävimiseni. Näiteks turundusdirektor teeb kursuse kohta otsuse, kuid ei saa seda ellu viia, sest keegi läks sõprust kasutades temast mööda ja nõrgendas presidendi pühendumust sellele kursusele;

Sellistes organisatsioonides väldivad inimesed mõnikord oma saavutuste kohta selge statistika pidamist.

Et ettevõte ei kaotaks oma äritegevust ja muutuks heategevusorganisatsiooniks, tuleb inimestest hoolides jääda pühenduma konkreetsele ärile – saavutustele, mida saab objektiivselt mõõta.

Seega on soodsa sotsiaal-psühholoogilise kliima kujunemine töökollektiivis pikk, sageli püsiv protsess.