Sissejuhatus

Peatükk 1. Töötajate töötasustamine personalijuhtimissüsteemis

Peatükk 2. Palgasüsteemid tänapäevastes tingimustes

2.1. Tükitöö ja ajapalga süsteemid

2.2. Ebatraditsioonilised palgasüsteemid

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Iga ettevõtte eelarve sõltub paljudest teguritest. Sissetulekud, kulud, kõikvõimalikud sunnitud ja sunnitud kulud, maksud ja tasud – kõik see moodustab organisatsiooni puhaskasumi ning selle maksimeerimine on iga edu poole püüdleva ettevõtja ülesanne. Lihtsaim kasumi maksimeerimise skeem on järgmine: suurenda tulu, optimeeri kulusid. Optimeerimine ei tähenda ainult vähendamist, vaid selle optimaalseks muutmist ettevõtte arengu ja õitsengu jaoks. Iga ettevõtte üks olulisemaid kuluartikleid on töötasud. Iga töötaja peab saama palka. Aga milline palk, mis mahus, mis vormis, pole nii lihtne aru saada.

Usun, et minu valitud teema on küllaltki oluline, kuna põhiliste palgavormide ja -süsteemide jaotuses toimuvad muutused peegeldavad muutusi tootmise tehnilises baasis, riigi majandusarengu tasemes, töötavates töötajates. majandussektorites ning mõju töötajate materiaalsetele huvidele maksesüsteemide kaudu on üks kaasaegse majanduse palgakorralduse aluspõhimõtteid.

Käesolevas töös püüdsin lisaks peamiste tasustamisvormide ja -süsteemide iseloomustamisele välja selgitada ka tasustamise koht kaasaegses personalijuhtimissüsteemis. Lõppude lõpuks, kuigi raha on ilmselgelt tööjõu aktiivsuse kõige olulisem stimulaator, määrab selle mõju materiaalsete stiimulite koht terviklikus töötegevuse stimuleerimise süsteemis ja üldiselt personalijuhtimise süsteemis.

Käesolevat tööd kirjutades oli minu peamiseks eesmärgiks kaasaegse maailma palgasüsteemide üsna detailne ja objektiivne kirjeldus, tuues välja igaühe eelised ja puudused ning määrates nende rakendusala. Usun, et iga töösuhete teema peaks nendele küsimustele tähelepanu pöörama, sest maksesüsteem peaks tekitama inimestes kindlustunde ja turvatunde, sisaldama tõhusaid stimuleerimis- ja motivatsioonivahendeid ning tagama kulutatud energia taastootmise; Palgasüsteemid on loodud tagama, et palgad võtavad arvesse tööjõu kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid näitajaid, tekitavad töötajates materiaalset huvi oma töö vahetute tulemuste ja organisatsiooni üldiste tulemuste parandamiseks.

Valisin selle teema, kuna see on otseselt seotud minu edasise erialase tegevusega. Töö kirjutamise käigus toetusin arvukatele selleteemalistele uuringutele, mis on antud ajakirjade ja ajalehtede artiklites, seda teemat käsitlevatele õpikutele, sealhulgas välismaiste organisatsioonidega seoses.

Peatükk 1. Töötajate töötasustamine personalijuhtimissüsteemis

Kaasaegsetes tingimustes on iga organisatsiooni konkurentsivõime peamised tegurid: kvalifitseeritud tööjõu olemasolu, selle motivatsiooni aste; organisatsioonilised struktuurid ja töövormid, mis määravad personali kasutamise efektiivsuse. Tänapäeval on personalijuhtimise põhitähelepanu suunatud tööjõuplaanide kujundamisele, värbamispoliitika väljatöötamisele, tööõhkkonna hoidmisele töökohal, juhtide abistamisele personali valikul, arendamisel ja vabastamisel. Fookuses on tööhõive ja õiglase töötasu probleemid, paindlikud sotsiaaltoetused ja töörežiimid, töötajate aktiivne kaasamine karjääri planeerimisse, nende koolitamine karjääri kasvu kõikides etappides. Personalijuhtimise olemus seisneb selles, et inimesi käsitletakse kui ettevõtte konkurentsirikkust, mida tuleb strateegiliste eesmärkide saavutamiseks koos muude ressurssidega paigutada, arendada, motiveerida.

Töötajate tööandjate (ettevõtjate) erinevatel omandivormidel ja töösuhetel põhinev palgakorraldus majanduskoosseisudes viitab töötajate ja tööandjate vaheliste suhete kahele peamisele tasandile.

Esimene tase on nende interaktsioon tööturul, kus määratakse toimiva tööjõu hind (palgamäär). Töötajate ja tööandjate vahelise suhtluse teine ​​tasand on suhtlus ettevõttes. Selleks, et töötajate võimed realiseeruksid, ja nende töö oleks tulemuslik, s.o. selleks, et tööandja ja töötaja saaksid seda, mida igaüks neist ootab, peab nende töö ettevõttes olema korraldatud kindlal viisil ning tööjõuhinna (tööteenus) ja töötaja efektiivsust iseloomustavate näitajate vahel peab olema kindel seos. peab olema kehtestatud, mis on palgakorraldus ettevõttes.

Iga töötaja, lähtudes ettevõtte tehnilistest, organisatsioonilistest ja majanduslikest tingimustest, samuti võttes arvesse ühiskonnas välja kujunenud teaduslikult põhjendatud arusaamu töötajate tööintensiivsusele esitatavatest sotsiaalsetest ja füsioloogilistest nõuetest, tuleb viia sellesse. töötegevuse normid (töökohustused), mis kehtestavad selle tegevuse konkreetsed kvantitatiivsed ja kvaliteediparameetrid. Iga töötaja puhul tuleks tema tööjõuhinnast (tööteenus) ja tööstandarditest lähtuvalt luua ka kvantitatiivne seos töönormide (töökohustuste) täitmise taseme vahel, s.o. tegelikud töötulemused ja töötaja töötasu tase. Teisisõnu peab iga tööjõu määra kvantitatiivse mõõtühiku jaoks saama rahaline väärtus, mis põhineb tööjõu hinnal. Lisaks peavad iga töötaja ja tööandja omavahel kokku leppima kehtestatud töönorme (töökohustusi) ületava töö eest tasustamise. Need küsimused on kõige sagedamini töötajate ja tööandjate läbirääkimiste objektiks ning määravad ettevõtte sisemise tööturu ulatuse. Nendel läbirääkimistel luuakse seos palga ja töönormide ületäitmise taseme vahel (juhul, kui see on tööandjale vajalik ja sobib töötajatele). Palgasüsteeme esindavad erinevad variandid töönormide täitmise ja ületäitmise taseme ning töötajate töötasu taseme vahelise seose kohta. Seega mõistetakse tasusüsteemi kui teatud suhet tööjõu mõõtu (normi) iseloomustavate näitajate ja selle tasumise mõõdu vahel töönormide piires ja kõrgemal, mis tagab töötajale töötasu saamise vastavalt tegelikele töötulemustele. (normide suhtes) ja tema töö hind.töötaja ja tööandja vahel kokkulepitud jõud 1 .

Töötasusüsteemi arendamine ja kontrollimine on organisatsiooni juhtide jaoks kõige keerulisem ülesanne personalijuhtimise keerulise probleemi lahendamise raames. See probleem sisaldab ühtses personalijuhtimise poliitikas kõige rohkem vastuolusid selle vahel, mida teoreetiliste arengute kohaselt tuleks rakendada ja mida tegelikult rakendatakse. Seetõttu seisavad paljud organisatsioonid silmitsi tsüklilise protsessiga, mis algab paljutõotava uue palgasüsteemi väljatöötamisest ja lõpeb pettumusega selle süsteemi tõhususes, misjärel algab protsess uuesti 2 .

Peatükk 2. Palgasüsteemide tüübid

Kõik palgasüsteemid, olenevalt sellest, millist peamist näitajat töötulemuste määramisel kasutatakse, jaotatakse tavaliselt palgavormideks. Kui töötulemuste peamise mõõdikuna kasutatakse valmistatud toodete arvu (teostatud teenuste arvu), siis räägitakse tükitööpalga vormist, kui sellise mõõdikuna kasutatakse töötundide hulka, siis ajapalka. See tähendab, et palgavorm on üks või teine ​​​​maksesüsteemide klass, mis on rühmitatud vastavalt töötulemuste arvestamise peamisele näitajale inimese tehtud töö hindamisel, et selle eest tasuda.

2.1. Tükitöö ja ajapalga süsteemid

Ajapalk sisaldab lihtsat ajapõhist ja ajaboonussüsteemi.

Lihtsa ajapõhise süsteemi korral koguneb töötasu kehtestatud tariifimääraga (palk) tegelikult töötatud aja eest. Haldus-käsusüsteemi tingimustes määrati tariifimäär vastavalt töötaja kategooriale. Mõnes ettevõttes on see protseduur säilinud. Samas saab ETKS-i erandiga töö eest tasu võtvates ettevõtetes töötaja töötasu tariifimäärad määrata vastavalt töö kategooriale.

Palga arvutamise meetodi järgi jaguneb lihtne ajapõhine süsteem kolme tüüpi:

tunnis;

iga päev;

igakuine.

Selle töötasusüsteemi alusel arvestatakse töötasu tunni-, päevatariifi ja kuupalga alusel (vt lisa 1).

Lihtne ajapõhine palgasüsteem julgustab töötajat täiendama oma oskusi ja töötama välja graafikuga ettenähtud täistöötunde. Siiski on see piiratud kasutusega, kuna see ei huvita töötajat individuaalsete töötulemuste vastu.

Ajaboonuse süsteem. Traditsiooniliselt on ettevõtetes nii välisriikides kui ka Venemaal laialdaselt kasutusel ajapalk, millele lisanduvad lisatasud toodete mahu ja kvaliteedi plaani täitmise eest, hoolikas suhtumine seadmetesse ja tööriistadesse, tooraine ja materjalide säästlik kasutamine jne. . Ajaboonuse süsteemi tõhusust ei taga mitte ainult lisatasud, vaid ka ajatöölistele standardiseeritud tööülesannete kehtestamine. Ettevõttes standardiseeritud ülesannete kehtestamiseks tuleks välja töötada tehniliselt põhjendatud tööstandardid. (Näide palgaarvestusest ajapreemiasüsteemi alusel on toodud lisas 2.) Ajapreemiasüsteemi kasutatakse juhtide, spetsialistide, teiste töötajate, aga ka märkimisväärse hulga töötajate palkamiseks 1 .

Ajaboonuse süsteemi kasutamine koos normaliseeritud ülesannetega võimaldab lahendada järgmisi ülesandeid:

tootmisülesannete täitmine iga töökoha ja tootmisüksuse kui terviku kohta;

töökorralduse parandamine ja toodete töömahukuse vähendamine;

materiaalsete ressursside ratsionaalne kasutamine, tööviljakuse ja toodete kvaliteedi tõus;

töökorralduse kollektiivsete vormide kasutuselevõtt;

töötajate kutseoskuste parandamine ja selle põhjal üleminek kutsealade laiale kombinatsioonile ja mitme masinaga teenusele;

töö-, tootmis- ja tehnoloogilise distsipliini tugevdamine, personali stabiliseerimine;

töötasude diferentseerimine, võttes arvesse tehtava töö kvalifikatsiooni ja keerukust, samuti individuaalseid töötulemusi 1 .

Tükipalga vorm jaguneb tavaliselt süsteemideks: otsene tükimaks, tükipreemia, tükiprogressiivne, tüki-regressiivne, kaudne tükipalk ja ühekordne väljamakse. töö sisse kaasaegne tingimused juhtimine Diplomitöö >> Majandus

... makse töö sisse kaasaegne tingimused juhtimine; õppida põhitõdesid makse töö ... Süsteemid makse töö pakkuda tulemuste vahel seoseid töö töötaja (individuaalne ja kollektiivne), normid töö ja normid makse. Valik süsteemid makse ...

Olemus ja korraldus makse töö sisse kaasaegne tingimused

Kokkuvõte >> Raamatupidamine ja audit

... MAKSED TÖÖ AT MODERNNE TINGIMUSED 5 1.1. Palgad – mõiste ja olemus 5 1.2 Korraldamise ja reguleerimise aluspõhimõtted makse töö 7 1.3 Vormid ja süsteemid makse töö 12 ...

Gennadi Ratner LaMa Consulting Groupi turunduslabori juht

See on lihtne, kui tead, kuidas...
F.Krosman

Sissejuhatus. Kui keegi on süüdi, siis mida teha?...

Töö efektiivsuse tõstmine, töötajate kõrge motivatsioon on iga ettevõtte üks peamisi ülesandeid.

"Oskus inimesi juhtida on kaup, mida saab osta nii nagu me ostame suhkrut või kohvi. Ja selle oskuse eest maksan ma rohkem kui millegi muu eest maailmas,"- ütles üks mineviku suurimaid mänedžere John Rockefeller.

Paljude subjektiivsete ja objektiivsete asjaolude tulemusena on selle oskuse puudumine paljude kodumaiste ettevõtete pehmelt öeldes ebastabiilse töö üheks peamiseks põhjuseks.

Maailm ei ole veel leidnud paremat personalijuhtimise mehhanismi kui materiaalsete stiimulite meetodid. Ja ükskõik kui palju lääne ja meie läänemeelsed spetsialistid meile ka ei lööks mittemateriaalsete stiimulite ülimuslikkuse üle "elus" raha maksmise ees, on arenevas turumajanduses 80–90% kõrge tootliku töö soodustustest. palk. Selliseid tulemusi näitas uuring, mis viidi läbi Ukrainas 20. oktoobrist 20. novembrini 2003 konsultatsiooni- ja koolituskeskuse SEVEN poolt.

Uued lähenemisviisid stiimulitele hõlmavad traditsioonilistest ajapõhistest süsteemidest või raskusteguri järgi maksmisest loobumine jne., samuti nende asendamine palgaga, mis koosneb kahest komponendist: baasmäär ja täiendavad ergutusmaksed, olenevalt individuaalsetest tulemustest ja/või üksuse/ettevõtte efektiivsusest.

Tõhusa motivatsiooniskeemi otsimine ja rakendamine sõltub eelkõige ettevõtte personalijuhi ja tippjuhtide pädevusest, nende teoreetilisest ettevalmistusest ja praktilistest oskustest. Stiimulite aluspõhimõtete mitteteadmine on üsna tavaline.

Keegi määrab hinnad oma ettevõtte võimaluste (?!) alusel, teised maksavad sõltuvalt valmistatud toodete turuhinnast (tean selliseid). Tean isiklikult väike- ja keskmise suurusega ettevõtete juhte, kes töötasu osas püüavad kinni pidada eelarvelistele organisatsioonidele soovitatud tariifi skaaladest.

Ühe Krimmi tootmis- ja kaubandusettevõtte juht ("Mul on kaks kõrgharidust ...") maksab oma müügijuhtidele palka (tehinguid tehakse Venemaal, Kasahstanis jne; kaubavalik on väga mitmekesine ja ostjafirmade tase on pidevalt erinev) "palgad" - sõltumata müügitulemustest. Ja samal ajal kurdab ta lõputult, et suudab toota palju rohkem, kui nad müüvad ...

Siin on aeg meenutada, mis oli populaarne minevikus (ja paljude töötajate jaoks tänapäeval): "Nad arvavad, et maksavad meile... Las nad siis arvavad, et me töötame nende heaks!" Selline lähenemine tasustamisele on personalijuhtimise kompetentsete spetsialistide hinnangul kas vabatahtlikkuse või mõtlematuse ilming.

Drew'i kutsepraktika seadus:
Kõige rohkem kurdab see, kes maksab kõige vähem.

Ukraina ja teised postsovetlikud riigid on selles mõttes ainulaadsed riigid, et riiklikul tasandil töötame välja sektoritevahelised palgatabelid ja tunnitasud, mis ei arvesta üksiku ettevõtte individuaalseid vajadusi.

Traditsiooniline palgasüsteem, mille saime päranduseks plaanimajandusest, on ainus, mis pole 1930. aastatest peale kardinaalseid muutusi läbi teinud.

Tavaliselt pole töötajad rahul mitte niivõrd palga suurusega, vaid sellega. ebaõiglus, selle seose puudumine nende töö tulemustega, kaos eri osakondade spetsialistide palkade vahekorras, järsk erinevus sama piirkonna ettevõtete sarnaste spetsialistide palkades. Siit ka - kaadri voolavus, meeskondade ebastabiilsus, ettevõtte kadumine pidevalt uueneva personali koolitamisel jne.

Materiaalsete stiimulite kõige teravamad probleemid avalduvad väikesed ja keskmised ettevõtted, kus peaaegu kõik töötajad on "mitme masinaga", st täidavad mõnikord mitut erineva iseloomuga funktsiooni, vastutavad mitme ülesande korraga lahendamise eest.

Nad on hästi kursis turuolukorraga sarnaste spetsialistide tasustamisega ning soovivad saada oma töö eest õiglast ja nende hinnangul põhjendatud tasu.

Paljudes Lääne-Euroopa riikides ja ka USA-s on ettevõtete ja firmade personalijuhtimise motiveerivad aspektid muutunud oluliseks. Neid meetodeid ja kogemusi saab üle kanda – ja ka edukalt üle kanda – kodumaisele pinnasele.

Nüüd, koos majanduskasvu ja suhtelise stabiliseerumise protsessidega postsovetlike riikide majandustes, oleme näinud ka selles valdkonnas olulist pöördepunkti.

Otsustades arvukate väljaannete põhjal Ukraina ja Venemaa äriväljaannetes, on kaasaegsete palgasüsteemide ja erinevate lähenemisviisidega spetsialistid-arendajad üksmeelsed selles, et:

1. Palgasüsteem on lootusetult vananenud ja ei vasta tänapäeva tegelikkusele.
2. Soodustussüsteemi suund peab järgima ettevõtte, selle allüksuste ja personali juhtimise taktikat ja strateegiat. Erinevate ülesannete tähtsuse järjekorda seadmine peaks toimuma mitte administratiivsete meetoditega (perioodiline "pumpamine"), vaid see peaks olema objektiivse majandusliku iseloomuga.
3. Ergutusmaksed peaksid olema tihedalt seotud individuaalsete ja kollektiivsete tulemustega.
4. Nende väärtus peaks olema töötaja jaoks oluline ja oluline.
5. Palgakasv võrreldes tööviljakuse (müügitulemuse) kasvuga peaks olema reguleeritav vastavalt planeerimisülesannetele.
6. Soodustuste süsteemi peaksid töötajad tunnistama arusaadavaks ja õiglaseks.

Viimastel aastatel on neid ülesandeid edukalt lahendatud nii läänes kui ka paljudes SRÜ ettevõtetes paindlikud tariifivabad palgasüsteemid.

Paindlik – kuna süsteemi saab muuta peaaegu iga tegevuse planeerimise ja stimuleerimise ülesande jaoks.

Tariifivaba – kuna põhilised palgaparameetrid – määrad, palgad, tariifid, miinimumpalgad määratakse lähtuvalt piirkonna tööturu olukorrast, ettevõtluse olemusest, eesmärkidest ja eesmärkidest, ettevõtte juhtkonna personalipoliitikast.

Turutingimustes tegutsevale ettevõttele saavad kõik seadusega reguleeritud palgaparameetrid (v.a selle miinimumtase) olla vaid soovitusliku iseloomuga.

Alates erinevatest paindlikest süsteemidest (vahendustasude maksmine, boonused "staaridele", osalus omandis jne) maksma mõõdetavate tulemuste saavutamise eest(rahalised ja looduslikud näitajad, investeeritud tööjõu hulk) on populaarseimad.

Praktikas on sellised süsteemid tõestanud oma eelist traditsiooniliste skeemide ees, kuna töötaja palga ja töötulemuste tihe seos toob dividende nii talle kui ka ettevõttele.

Mõnede teadete kohaselt paindlikud süsteemid suurendavad kasumlikkust 5-50% ja töötajate sissetulekuid 3-30%.

Töötaja saab hea töö korral võimaluse teenida rohkem raha, kuid - ainult siis, kui ettevõte saavutab kõrged lõpptulemused mida ta saab mõjutada ja mille eest ta vastutab.

Firma seevastu saab motiveeritud töötajaid: inimesed püüavad rohkem teha, et rohkem teenida, ja need, kes ei suuda konkureerida, asendatakse uute sobiva filosoofiaga töötajatega.

Paindliku töötasu mõiste on üha enam levinud tõrjub välja vajaduse kohandada elukalliduse ja inflatsiooniga jne ja sellest ka baasintresside kavandatud tõstmine.

Läänes paindlikud makseskeemid eest tippjuhid on kasutatud juba mitu aastakümmet. Suhteliselt uus trend on selle tava laiendamine lihttöölised. Näiteks USA-s kasutab neid 72% ettevõtetest. Professionaalne lähenemine sellele makseviisile vastavalt Ameerika juhtide assotsiatsioonile, vähendab töötajate voolavust 70-75%.

Viimaste aastate rahaliste stiimulite programmid on muutunud üsna keerukateks süsteemideks, mis võtavad arvesse paljusid tegureid, mustreid ja muutujaid.

Üks neist, mis neelas kõik parimad tuntud stimulatsioonimeetodid, on tänapäeval tuntud kui "LaMa-Sopot".

Operatiivplaneerimine ja tasustamissüsteem
"LaMa-SOPOT"

Töötaja palgastruktuuri planeerimine.

Palk (SW) on määratletud järgmiselt:

• Kulude tasumine tööjõudu kulutatud — RRT(tähtajaline hoius);
• Makse Sünnituse tulemused (tulemused). — RFI(tükitöö panus).

Sellest lähtuvalt planeeritakse iga töötaja palk nelja põhiparameetri järgi:

1. Pakkumine- planeeritud (lepingujärgne) töötasu.
2. Suhe Kahe osa hinnad: RRT ja RFI.
3. Muutuvad komponendid palgad, mis moodustavad RFI:
   • PAP- täitmiseks isiklik plaanid;
   • ZPO- töö tulemuste eest teie divisjon(osakond);
   • ZPS- töö tulemuste eest seotud teenus või kogu organisatsioon
4. Minimaalne palk - RFP min.

Pakkumine on seatud arvestades töötaja väärtust sihttööturul.

Sisuliselt panus see on oskuste palk st töötaja teadmiste, oskuste, isikuomaduste ja potentsiaali, mitte ainult töötava ametikoha pärast.

Selle väärtus peaks olema piisav, et meelitada ettevõttesse vajaliku kvalifikatsiooni ja koolitusega töötaja.

Samaaegselt konkurentsivõimelise turukursi säilitamisega on vaja järgida teatud töökohtade suhtarvud ettevõtte sees.

Panuste järjestamisel peate määrama nende vahel mitte ainult kindla vahemiku (minimaalsest maksimumini), vaid ka kattuvuse suuruse järjestuse vahel.

Stakesi "redelil" ei tohiks lubada näiteks seda, et alluv võiks saada tasemel, ja veelgi enam, ülemusest oluliselt vähem.

Palgakasv (üleminek "astmete" kaudu auastmelt auastmele) peaks olema märkimisväärne et töötajal oleks stiimul karjääri kasvuks.

Tulemuste (RFI) palgaosa Osana Maksumäär sõltub töötaja positsiooni mõjust ettevõtte, selle allüksuste või isiklike plaanide tootmis- ja majandustegevuse põhinäitajate elluviimise tulemustele. Veelgi enam, mida suurem on funktsioonide tähtsus, seda suurem on nende osakaal.

ZP väärtus min"SOPOT" süsteemis on taandatud ainult rollile piiraja palgataseme langus erinevate Tulemuste kõige ebasoodsamate kombinatsioonidega, töötasu langus töö kvaliteedi eest (sellest lähemalt allpool), s.o. ZP min ei võimalda koguda tegelikku töötasu alla kehtestatud miinimumi.

Miinimumpalga väärtus individuaalne, sõltub töötaja staatusest, tema väärtusest organisatsioonile ning ei peaks mitte ainult tagama töötajale sotsiaalse kaitse, vaid ka hoidma õigete spetsialistide soovist uut tööd otsida.

Tavaliselt, SP tase min. on määratud 50-70% Rate.

Iga töötaja parameetrite ja palgakomponentide kombinatsioon on individuaalne vastab tema funktsionaalsetele ülesannetele ja näitajatele, mida ta peab reaalselt mõjutama ja mille eest ta vastutab.

Isiklike plaanide elluviimise eest tasumine (PAP-komponent) - individuaalne tükitööpalk - on stiimulite kõige tõhusam komponent.

See põhineb töö otsesel tulemusel: töötaja saab plaanitud töötasu ülesande (ülesannete komplekti) 100% täitmise eest ja lisatasu plaani ületäitmise eest.

Sama tööjõu soodustuste vorm sisaldab nn protsentuaalset müügikäibest, mida täna kahjuks (sellest lähemalt allpool) kasutatakse müügipersonali tasumisel.

Grupi tulemuslikkuse stimuleerimise skeemid (ZPO ja ZPS komponendid) on orienteeritud organisatsiooni huvidele ja vajadustele. Kõige otstarbekam on selline skeem, kus rühm töötab ühe meeskonnana, täites omavahel seotud ülesandeid (meeskonnatöö "ühes potis"). Sellistes olukordades on igaühe individuaalset panust üsna raske mõõta.

Palk osakonnajuhataja peaks sõltuma ka osakonna plaani elluviimise tulemustest, kuna see on tema töö edukuse peamine näitaja.

Lisaks kaalutletud ergutusvormidele saab kasutada tulemustasu. kogu organisatsioon või külgnev üksus (ZPS).

Finagle'i reegel:
Meeskonnatöö on alati oluline.
See võimaldab teil süüdistada kedagi teist.

Mõelge palgaskeemidele, kasutades näitena tüüpilisi ametikohti:

Lineaarse kaubatootmise divisjoni juht: Osa RFP-st (70-80%) sõltub tema osakonna (ZPO) tulemustest, osa (20-30%) - kogu ettevõtte või osakonna töö tulemustest, mille tulemusi ta mõjutab (ZPS). ). See annab osakondade vahel tagasisidet, mis avaldab olulist mõju ettevõtte tulemuste eest vastutuse taseme tõstmisele.

Sama skeem võib olla turundusjuhi juures: tema palga seos müügiosakonna või kogu ettevõtte tulemustega. Samamoodi - peamehaaniku juures: RFP-d saab siduda mitte ainult selle teenuse osutamisega (planeeritud hooldustööde teostamine, uute võimsuste kasutuselevõtt), vaid ka selle sektsioonide poolt teenindatava tootmise või töökoja töö tulemustega.

Pearaamatupidaja, raamatupidaja:
Sellistel ametikohtadel olevate töötajate ülesanne on täita peamiselt puhttehnoloogilisi funktsioone (samuti büroojuhid, funktsionaalsete osakondade juhid, süsteemiadministraatorid jne). Seetõttu peaks palk sõltuma reeglina kas ainult töötatud tundidest (ajapõhine tasu PTA eest) või osast Rate (20-30%) - oma osakonna töö tulemustest, kogu ettevõte või külgnev osakond.

Müügijuhid, põhierialade töötajad:
Nende palk sõltub reeglina individuaalsetest (isiklikest) tulemustest (IPP). Paljud ettevõtted, süsteemi "SOPOT" kasutajad, kehtestavad aga osa palga (15-25%) sõltuvuse oma osakonna (töökoja) tulemustest.

Grupi/meeskonna/ettevõtte stiimulite kasutamine suurendab oluliselt paindliku töötasu mõju. See meetod sunnib töötajaid püstitama isiklikke eesmärke. vastavalt teie üksuse ja/või kogu organisatsiooni huvidele. Mis omakorda aitab moodustada tugevat mõttekaaslastest koosnevat meeskonda, julgustab töötajaid oma kolleege abistama.

Ameerika Juhtimisassotsiatsiooni andmetel tõuseb tootlikkus 3-26%, töötajate kaebused vähenevad 83%, töölt puudumised 84% ja kaotatud aja intsidendid 69%.

Paindlike süsteemide juurutamise kogemus näitab, et juba kollektiivsete ja individuaalsete plaanide parameetrite täpsustamise etapis toimub protsess. ettevõttesisese planeerimise parandamine.

Plaanide ja prioriteetide seadmise kriteeriumid

Tuleb märkida, et traditsiooniline ergutusskeem ühe kriteeriumi jaoks- näiteks ainult müügimahu kohta, - muutunud ebaefektiivseks, kuna kiiresti areneva konkurentsi, mitmesuguste turundusvõtete jms tingimustes ei võeta müügijuhtide töös arvesse paljusid, mõnikord mitte vähem olulisi nende töö kriteeriume:

• vanade klientide hoidmine;
• paralleelselt traditsioonilise müügiga - uute turgude arendamine, töö uute klientidega;
• tänaste prioriteetsete kauba-teenuste liikide realiseerimine;
• nõuete vähenemine jne.

Tundub, et ainuüksi müügimahu eest tasumine ei kujuta endast tööandjale ohtu. Teisalt on müüjal lihtsam ja tulusam töötada ainult seal, kus saab olla rohkem sissetulekuid ning ta lihtsalt ignoreerib mistahes usutava ettekäände alusel muid, kohati tähtsamaid, kuid vähem tulusaid ülesandeid. Siis tekibki küsimus: "Kes juhib ettevõttes äri?! Tööandja? Kahtlane ...".

Planeeri eesmärkide järgi, maksa vastavalt tulemustele

Selle stiimulite aluspõhimõtte rakendamiseks paindlikes süsteemides, sealhulgas SOPOTis, on võimalik müüjale ajastada mitte ainult mitu ülesannet, vaid ka prioriseerida. (olulisustegurid, erikaalud).

Nüüd isegi ületäitunud planeerida tehingute summat, saab juht kaotada töötasu muude ülesannete täitmata jätmise tõttu, sealhulgas väikese, kuid ärikriitilise müügi tõttu uuel turul.

Tõhusus prioriteetne planeerimine saab näidata näitega:

Oletame, et kui kogusumma on 100% = 140 tuhat, on palk 1400 CU.

regulaarne müük, tuhat cu		uus müük, tuhat cu		regulaarne müük, tuhat cu		uus müük, tuhat c.u.
plaan	fakt	plaan	fakt	plaan	fakt	plaan	fakt
100	120	40	20	100	80	40	60
Varem: müügisumma oli 120 + 20 = 140 PPL = 1400 CU				Varem: müügisumma oli 80 + 60 = 140 PPL = 1400 CU
Nüüd: prioriteedid on seatud, kuid neid ei arvestata				Nüüd: prioriteedid on paika pandud ja nendega arvestatakse
K = 0,2		K = 0,8		K = 0,2		K = 0,8
Ja 1 = 120% x 0,2 = 24%		Ja 2 = 50% x 0,8 = 40%		Ja 1 = 80% x 0,2 = 16%		Ja 2 = 150% x 0,8 = 120%
IR = 24% + 40% = 64% PPL = 896 CU (-504 CU)				IR = 16% + 120% = 136% PPL = 1904 CU (+504 CU)

Meetod on ülitõhus mitte ainult palgaarvestuse vahendina, vaid ka tulemuslikkuse ja personalijuhtimise parandamise vahendina kõigil tasanditel: tavalistest tegijatest tippjuhtideni.

Selle lähenemisviisi abil saab juht võimaluse tõhusalt juhtida ettevõtte kauba-, turundus- ja finantspoliitikat, mitte anda seda esinejatele. Samas saavad selleks reaalse võimaluse töötajad, kes arvestavad võimalikult palju müügi prioriteetsete valdkondadega suurendada oma sissetulekuid.

Sõna otseses mõttes kaks-kolm kuud pärast töö algust uutes tingimustes, märgivad müügijuhid müüjate planeerimise kvaliteedi märkimisväärne tõus, kliendibaasi säilitamine jne.

"Müügiprotsent" - klišeede ületamine

Kuna oleme puudutanud müüjate soodustuste süsteemi ja see positsioon on olemas peaaegu kõigis ärivaldkondades, siis tuleb mainida ka veel ühte olulist väärarusaama, mille saime päranduseks 90ndate "metsikult" turult.

Pean silmas juhtide palga maksmise traditsiooni protsent müügist.

Omal ajal - 90ndate alguses - oli see üsna õigustatud. Viimastel aastatel on aga skeemi puutumatuna hoidmine muutunud järjest keerulisemaks. Ajakirjanduses ja internetis on sel teemal juba piisavalt arutletud: need kõik on pühendatud küsimustele, kuidas ja millega asendada see iganenud töötasu arvestamise vorm.

Tundub, et soov maksta protsentides (käibest kaubanduses või kasumist tootmises) on igati loogiline. Jah, ja skeem on üldiselt lihtne.

Kuid nii juhid kui ka juhid seisavad pidevalt silmitsi selle stimuleerimismeetodi puudustega ja need on nii olulised, et neid on vaja üksikasjalikumalt käsitleda.

1. Protsent määratakse subjektiivselt, turuanaloogide järgi, ilma piisava viiteta ettevõtte äriprotsessidele.
2. Müügimahul ja tehingute keerukusel pole reeglina midagi ühist. Koos praktiliselt sama palju aega ja vaeva käive võib oluliselt erineda:
   • Suured tehingud tõstavad üüratult ja teenimatult palka;
   • Väikese müügi korral kaotab juht teenimatult ka tulu ning juhtkond peab kunstlikult protsenti suurendama, kohandama seda planeeritud palgaga;
   • Sesoonsete müügikõikumistega ka palk ei vasta tehtud tööle: müügi tippajal on see teenimatult kõrge, ebaausatel perioodidel ebaõiglaselt väike.
3. Müüjad maksavad koos intressiga ei taha vastu võtta väikest müüki, töötada uute klientidega, kartes, et nad ei suuda oma kvalifikatsiooni "väärilise" protsendi peaga kaubelda.
4. Vale on panna palga sõltuvus sissetulekust ka seetõttu, et sama piirkonna ettevõtete tulude suurus erineb kordades või isegi suurusjärgus!
5. Mida teha, kui müüki valmistas teatud määral ette mitte müüja, vaid juht?
6. Ei saa mitte arvestada järgnevaga: töötajal on alati maksimaalne ületäitumisriba millest ta teatud viisil või meetodil töötades ei ületa, olenemata sellest, kui palju talle makstakse. Ja kui ettevõtja suudab piisava täpsusega kindlaks teha piirid töötaja poolt kavandatud ülesannete täitmise võimalik ulatus peamiselt tema enda jõupingutuste tõttu, siis sellest tasemest kõrgemal pole tootlikkuse tõus enam niivõrd töötaja teene (ja mõnikord ka mitte tema teene).

Nii et see on vajalik piirata maksimaalset palgataset ja juurutada tasuvuse põhimõte palgad (Tulemuste kasvutempo ees võrreldes palkade kasvutempoga on tuntud juhtimise aksioom).

See pole nõue mitte ainult ettevõtte finantsjuhile, kes planeerib muuhulgas ka maksimaalse palgaarvestuse taseme.

See on arusaam, et teenimata raha eest maksmine korrumpeerib töötajaid ja hävitab lühikese ajaga igasuguse materiaalsete stiimulite süsteemi.

Loetletud intressidega maksmise puudused (ja toodud on ainult peamised, kuid mitte kõik) on järelduse tegemiseks piisavad:

"Müügi-, kasumi- jms protsendiga maksmisel pole töötajate motivatsiooniga mingit kasulikku seost."(A. Kavtreva, TRIZ-juhuse firma).

Lahendus, nagu juba mainitud, on optimaalses tööülesannete ajakavas ja tasumises vastavalt töötajale seatud eesmärkide saavutamise tulemusele, olgu selleks siis müügijuht või tootmistööline.

Grossmani seadus:
Keerulistel probleemidel on alati lihtsad,
kergesti mõistetavad VALED lahendused.

Palgaarvestuse matemaatika

Süsteemi "SOPOT" kontseptsioon võtab arvesse nii kodumaiste kui ka Lääne ekspertide ideid ja põhimõtteid ning autorite aastatepikkust kogemust palgasüsteemide väljatöötamisel ja rakendamisel tööstuslikus tootmises ning reklaami- ja kirjastamisäris.

Nii et määratlemisel planeeritud jõudluse tase soovitusi kasutati Robert I. Nolan, samanimelise ettevõtte president:

• 70% tootlikkus on minimaalne lubatud tase, millest allapoole ei ole kohane töötajale palka maksta. Väiksema tulemusega töötamine ettevõttele lihtsalt ei ole kasumlik: makstav palk, töökoha ülalpidamise kulud, plaanitud, kuid tegemata jäänud kahjud jms ei kompenseeri nende poolt kaasavõetud tulu.
• Lähtepunktiks on võetud 100% jõudlus. Vastava kvalifikatsiooniga "keskmine töötaja" saab ülesandeid täita ilma liigse pingeta (ehk "Taylori järgi" - ta on võimeline niimoodi töötama kogu aeg). Ja 100% tulemuse eest saate vastavalt 100% kavandatud palgast (Rate).
• 120% tootlikkus on tase, millest juht lähtub materiaalsete stiimulite puhul. "Keskmine töömees" suudab oma jõu märkimisväärse pingutusega sellist tulemust näidata. Praktika näitab, et meie riigis saavutab sellise taseme erinevates tööstusharudes valdav enamus töötajatest. Vaid vähesed jäävad sellele alla.
• 135% jõudlus saavutatakse maksimaalsel pingel ja ainult väga heade spetsialistide poolt.

Loomulikult on selline gradatsioon suures osas ligikaudne ja erineb tööstusharuti – olenevalt äritegevuse liigist, töö iseloomust, planeerimise kvaliteedist jne, kuid trend jääb muutumatuks.

Pihlaka süsteem sätestab miinimumtaseme mitte 70%, vaid 50%, vaid maksimaalset saavutatavat palgataset mis tahes rekordite eest piiratud 200 protsendiga.

See saavutatakse muutuv boonusprotsent plaani ületamise eest. Sisuliselt on see tükk- regressiivne palga vorm.

Seda rakendatakse siis, kui normid kehtestatakse mitte ajastamise või arvutustega, vaid suurendatud: varasemate tööde analüüsi järgi, perioodid, juhi kogemuse järgi, turutingimuste uuringu põhjal (müügi planeerimine) jne.

Selle lähenemisviisi eelised on märkimisväärsed:

Tulemuse olulise suurenemisega ei sõltu töötaja pingutustest, pole vaja palka tagasiulatuvalt vähendada ega ülesannet korrigeerida: palga kasvutempo jääb tulemuse kasvutempo alla. Seetõttu saab Rowani süsteemis 200% plaanist töötaja ainult 150% määrast ja seejärel - mis tahes tulemuse eest, nagu eespool mainitud, - mitte rohkem kui kaks määra.

SOPOT-süsteemi arendajad võtsid mõlemast süsteemist kõige ratsionaalsema ja mis kõige tähtsam – lõid oma palgakasvu dünaamika mudel.

Erinevalt jäikadest Rowani parameetritest (min. Total ja max. CV = 50% ja 200%) põhineb Total ja CV kasvudünaamika suhe paindlikul - eksponentsiaalsel sõltuvusel.

See võimaldas vastavalt stimuleerimise eesmärkidele nii ettevõtte kui ka üksikisiku tasandil rakendada mitte ainult traditsioonilisi, vaid ka uusi makseviise:

• Ajapõhine
• Ajaboonus
• Tükitöö
• Tükitöö boonus (kui plaan on üle täidetud)
• Tükitöö lisatasu (kui on oht, et plaan jääb täitmata töötaja süül: uute müügiturgude, uute seadmete ja tehnoloogia jms arendamisel - autori oskusteave)
• akord(tulemuse jaoks" tehtud - tegemata")

Töötasu vormid ja palgakasvu dünaamika – võrreldes Kogu kasvuga

Tükitöö ja tükitöö-regressiivsed vormid (pidev / muutuv protsent müügist):
peamised, levinumad makseviisid.

Plaani töövahemikus (tavaliselt umbes 95-97% kuni 110-120%) - otsene tükitöö st üldplaneeringu elluviimise protsent; väljaspool (mõlemal viisil) tavalist kogusummade vahemikku - tükk-regressiivne.

Tekkepõhine algoritm tagab maksete tasuvuse: tööviljakuse kasv ületab palgakasvu. See tähendab, et väljaspool plaani tegelikku ulatust 1 protsendiline kogusumma tõus peaks moodustama 0,5-0,8 protsenti palgatõusu.

Tükitöö-PREMIUM makseviis plaani ÜLETÄITMISE korral
suure hulga tähtsa töö stimuleerimiseks.
Auhinna protsent - muutuv.

Palgakasvu erinev dünaamika võrreldes Tulemustega (eksponenti vorm ja selle koordinaadid) on seatud laias vahemikus.

Maksimaalne saavutatav tase töötaja tootlikkust (ja lineaarse seosega - ja tema palka), soovitame planeerida reeglina järgmisel tasemel:

• tehniliselt põhjendatud standarditega - 120-135%,
• suurendatud standarditega - 150-200%.

Kõik peale selle on välise "teene", sõltumata töötaja pingutustest tegurid: vead ja normeerimisvead, uute seadmete ja tehnoloogia kasutamine, uus turusituatsioon jne.

Veelgi enam, 110-120% piires (vt palgakasvu kõverad) peaksid palgad kasvama otseses vahekorras tõhusus ja üle selle - eksponentsiaalselt palkade kasvu pidurdamine kogusumma suhtes. Mida suurem on ületäitmise protsent, seda suurem on RFP mahajäämuse protsent.

SOPOT-süsteem annab kasutamisel võimaluse jälgida ja juhtida palgaarvestuse tasuvust osakute palgafond:
- üksikute töötajate erinevate töötasuvormidega (tükitöö regressiivne ja lisatasu) ja nende töö erinevate tulemustega, kui mõne jaoks ületab palgakasv kogusumma kasvu, teiste jaoks jääb see maha, üldiselt üksuse jaoks töötasude tasuvuse tase tuleks hoida teatud vahemikus. See on üks üksuse peamisi jõudlusnäitajaid.

See maksealgoritm võimaldab:

• tõsta kohusetundlike ja tootlike töötajate palka, vabaneda hoolimatutest ja laiskadest inimestest pigem majanduslike kui administratiivsete meetoditega;
• oluliselt vähendada töötasu sõltuvust välistest teguritest, mida töötaja ei mõjuta, eriti müügi, tootmise vms languse perioodidel, see tähendab, et kavandatud ÜLESANNE täitmiseks peaks ta saama tegelikult teenitud tasu.

Võrdsete plaanidega töötulemuste erinevus ja vastavalt ka erinevate töötajate töötasu(professionaalsuse, aktiivsuse tõttu) võib jääda vahemikku kuni 15-20%. Kui ülalpool - juht peab leidma vead individuaalses planeerimises, turunduses või töö/müügitehnoloogiates.

SOPOT-süsteemi rakendamise praktika näitab:

• Planeerimissüsteemi väljatöötamise ja täiustamise käigus palgakasv tulemuste suhtes on üsna dünaamiline.
• Ja siis pikemas perspektiivis:
  • hästi töötav - tõstetakse tasusid (lõpppalga arvutamise alus);
  • Palgakasvu dünaamika on vastavalt möödunud perioodide tegelikkusele muutumas üha optimaalsemaks nii stimuleerimise kui ka ettevõtluse arendamise ülesannete jaoks.

Tööjõu organiseerimise ja stimuleerimise kollektiivne (brigaadi) vorm

Meeskonnana on otstarbekas töötada mitte ainult puhtalt tootmisstruktuurides: paindliku süsteemi kasutamise praktika näitab meeskonnatöö edukaid tulemusi reklaami- ja kirjastamisäris, ettevõtete inseneri- ja müügiteenustes, tehnikavarustuse osakondades, jne.

Meeskonnatöö positiivseteks külgedeks on soov üksteist aidata, sõbralikum õhkkond; kliendiga töötades - osakonnasiseste konfliktide puudumine tema pärast võitlemise tõttu.

Näiteid selle põhimõtte järgi töö korraldamisest on piirkondliku kirjastuse reklaamiosakonnast.

Meeskonna töötasu vastavalt töötulemustele jaotatakse töötajate vahel proportsionaalselt igaühe töötatud ajaga ja tema planeeritud palga osaga brigaadi palgal(osa mängib tööjõuosaluse koefitsiendi rolli). Ülesande täitmisel vähem meeskonnaliikmete töötasu tõuseb kõigi piisav osalemine kollektiivses Tulemuses. Meeskonnas töötamine ei välista töötaja poolt meeskonnast eraldiseisvate ülesannete täitmist eraldi tasu eest. Veelgi enam, kui individuaalne ülesanne on prioriteetsem, võib see olla ka vastavalt koht brigaadi tulemuste kohta. Lõplik palk sõltub tööpanusest meeskonna tulemusse ja isikliku ülesande täitmisest.

Hinna seadus:
Kuni kõik seda ei soovi, ei saa keegi seda.

Töö kvaliteet ja palk
või Kuidas juhina "peavaluga" toime tulla
viivitustest, alluvate vigadest,
lõputu "ma unustasin", "... ma ei tee seda enam" jne.

Personalijuhtimise oluline tööriist on stimuleerides töö kvaliteeti kõigil tasanditel – tippjuhtidest kuni tavaliste funktsionaalsete teenuste osutajateni.

Olles koostanud reeglite ja eeskirjade kogumi, kõige kordumate rikkumiste ja vigade loendi, kooskõlastanud selle osakondade juhtidega (ja võib-olla ka kogu personaliga), peate kõigile kindlalt ütlema: "Kuna me oleme nii kokku leppinud , teeme seda!".

See loend sisaldab tavaliselt:

• Normatiivsed nõuded kõigile organisatsiooni töötajatele (töödistsipliin ja ettevõtte kultuur, üldised ohutusnõuded jne).
• Nõuded juhtimis- ja juhtimisdistsipliinile konkreetne üksus(planeerimise kvaliteet, aruandlus).
• Jaotispetsiifiline professionaalsed ja funktsionaalsed standardid (müüjatele - klientidega töötamine ja kliendibaasi säilitamine, reklaamidisaineritele - oma, ajakirjanikele - oma jne).

Peamine on siin see, et nimekiri kajastaks tõesti ainult neid distsipliini ja kvaliteediga probleeme, mis on regulaarse iseloomuga ja arvestavad üksuse spetsiifikat. Muidu on see järjekordne surnult sündinud õpetus.

Materiaalsete mõjutusvahendite rakendamisel peab juht arvestama töötaja staatust ja rikkumiste võimalikke tagajärgi ning süüdlase reaktsiooni tekkinud negatiivsele olukorrale.

Nagu näitab praktika, toob töökvaliteedi kontrolli korraldamine kaasa jõudluse ja tootmisdistsipliini järsu tõusu. esimesel kuul pärast süsteemi rakendamist.

Jaakobi seadus:
Eksimine on inimloomuses
aga seda tüüpilisem on vigade süüdistamine teiste kaela.

Võttes kokku "SOPOT" süsteemis rakendatud paindliku süsteemi kontseptsiooni, võime täie kindlusega väita:

1. Kirjeldatud planeerimis- ja tasustamissüsteemide omavaheliste seoste meetodid on täielikult kooskõlas kõige kaasaegsemate tõhusate materiaalsete stiimulite nõuetega.
2. Iga ettevõtte olemasoleva palgasüsteemi on võimalik ilma tõsiste tagajärgedeta ja kiiresti moderniseerida kaasaegsemaks ja tõhusamaks.

Paindlike süsteemide juurutamise probleemid

On mitmeid olulisi põhjuseid, miks paindlikud maksesüsteemid sellise kriginaga teed teevad:

• Esiteks ei jõua info nende kohta ettevõtete omanikeni ja tippjuhtideni.
• Teiseks nõuab algoritmide, tarkvara arendamine ja ülemineku protsess aegunud, kuid tuttavatelt makseskeemidelt tõhusatele, kuid uutele makseskeemidele suuri teadmisi ja oskusi. Ja te ei leia selliseid spetsialiste personaliteenustest päevasel ajal tulekahjuga.
• Kolmandaks mõjutab palkade kaasajastamine huve, sealhulgas neid, kes on kutsutud ettevõttes selliseid muudatusi algatama. Seetõttu ei taha reeglina keegi lõigata seda oksa, millel sa istud.

Jõutakse selleni, et rahaliste stiimulite probleeme käsitlevatel seminaridel osalejad, kartes oma huvide riivamist ega soovi midagi uut teha, filtreerivad ja doseerivad juhtidele mõnikord teavet neile esitatud süsteemi kohta, nii et selle tulemusena. selle olemus on tundmatuseni moonutatud.

"SOPOT" süsteem on palgaülesannete komplekslahendus

1. Mitmekülgsus
   Süsteemi kasutatakse töö ja personalijuhtimise operatiivseks planeerimiseks erinevates ärisektorites: tööstuses ja kaubanduses, teenindussektoris ja meediaäris.
2. Personali jõupingutustest mitte sõltuvate välistegurite mõju lõplikule palgale minimeerimine
   Palgaarvestuse aluseks on planeeritud eesmärkide täitmise tulemused, mitte aktuaalsuse kaotanud müügimahud ja muud juhist vähe sõltuvad äriparameetrid.
3. Ettevõttesisese planeerimise meetodite täiustamine
   Võimalus planeerida ja esitada samaaegselt aruandeid mitme parameetri kohta koos nende prioritiseerimisega. Müügijuhtimine ja stiimulid tervikliku plaani elluviimise tõhustamiseks on täielikult juhi kätes.
4. Majanduslikult põhjendatud suhe tulemuste ja palkade vahel
   Palgaarvestusalgoritm annab võimaluse hallata nii osakonna kui ka ettevõtte kui terviku palgaarvestuse kasumlikkust. See omakorda annab täiendavaid eeliseid:
   • Juhataja on kindlustatud negatiivsete tagajärgede (teenimata töötasu väljamaksete) vastu planeeringu suurendamise korral, planeerimisvigade jms korral.
   • Plaani ületäitumisel võib palgafondi sääst (tulenevalt tulemuste ja palkade kasvutempode erinevusest) minna ebasoodsatel perioodidel personali väärika tasustamise reservfondi.
   • Osakonnajuhataja saab oma volituste raames võimaluse kasutada osa säästudest oma töötajate materiaalseteks ergutusteks.
5. Planeerimismäärad piirkonna sarnaste spetsialistide keskmise turu hargipunktis
   Meetod tagab (koos punktidega 2,3,4!) personali konkurentsivõime, mille puhul võimekad ja töökad teenivad rohkem kui konkureerivate ettevõtete töötajad ning kaotajad ja tühikäigud vähem.
6. Töö- ja tehnoloogilise distsipliini parandamine, tootmisväliste kadude vähendamine, moraalse kliima parandamine meeskonnas
   Korporatiivsete normide ja reeglite süsteem, kontroll nende järgimise üle ning rikkumiste eest rahaliste sanktsioonide võimalus on juhile tõhus ja erakordselt õiglane vahend tööviljakuse tõstmiseks ja distsipliini hoidmiseks üksuses.
7. Tarkvara lihtsus ja valmistatavus
   • Tarkvara on mõeldud mis tahes tasemega kasutajale, võimaldab installimist nii ühte töökohta kui ka võrguversiooni mitmele osakonnale.
   • Kogu kasutaja jaoks vajalik teave on toodud Programmi iga akna spikris.
   • SOPOT süsteemi (vastavalt kokkulepitud TOR-ile) on võimalik sisestada parameetreid teiste juhtimissüsteemide andmebaasist.

Võrgu kolmas seadus:
Masinaprogramm teeb seda, mida sa käsid tal teha, mitte seda, mida sa tahad.

Ebausaldusväärsuse seadus:
Eksimine on inimloomus, kuid ainult arvuti suudab täielikult segi ajada.

Lisa nr 1. Ajakirjaniku töötasu

"Usk, et see töötab
ajakirjanikku ei saa mõõta,
on vananenud ja ebaloogiline."

Harry Lokefire,
ajakirjanduse professor
Groningeni Ülikool (Holland).

Ajakirjanikud peavad teadma, mille eest neile palka makstakse

Töötaja jaoks õiglase ja arusaadava palga probleem on hõlpsasti lahendatav, kui tööjõudu saab kuidagi "kaaluda", leppida kokku tasu ühiku "kaalu" eest ja seejärel korrutada ja - kassasse.

Ja mida teha, kui sünnitust on võimatu või raske lihtsalt võtta ja "kaaluda"? Näiteks ajakirjanike töö ...

Õigus on neil, kes usuvad, et kõige olulisem on lugejate hinnang ajalehele. Selle määrab aga suuresti tiraaž ja ajakirjanike jaoks isiklikult mitte otsene, hägune suhe.

Omanikud ja kirjastajad püüavad leida vastuseid järgmistele küsimustele:

• Kuidas mõõta ajakirjanduslike materjalide ja kogu väljaande kvaliteeti?
• Kuidas parandada oma väljaande sisu ja suurendada selle tiraaži?
• Kuidas teha kindlaks, mida iga töötaja peaks õppima?
• Kuidas parandada toimetuse distsipliini ja töökvaliteeti?

Maailma Ajalehtede Assotsiatsiooni (WAN) ekspertide uuringute kohaselt kasutavad paljud ajalehed selleks laialdaselt ajakirjanike ja toimetuste kvaliteedi ja tootlikkuse hindamissüsteeme, mis võimaldavad neil ajalehti paremini ja odavamalt toota, julgustada töötajaid oma töövõimet parandama. oskusi ja neile piisavamalt tasuda.

Loomingulises ja ettearvamatus toimetuse keskkonnas teavad kogenud ajakirjanikud hästi, et toimetuste hindamissüsteemid eksisteerivad vaid selleks, et aidata neil väiksema vaevaga paremat ajalehte toota, parandada väljaande majandustulemusi ja sellest tulenevalt tõsta palka. Douglas McGregor ütles selle hästi: "Põllumajanduslik lähenemine on mõistlikum: looge hea kliima, tagage sobiv "söötmine" ja kujutage ette, et inimesed kasvavad ise. Siis nad üllatavad teid."

Paljud toimetajad usuvad seda täiesti õigustatult ajalehe sisu kvaliteedi ja olulisuse hindamine on vaid nende eesõigus. Ja tõepoolest: kes parem kui toimetaja määrab, kui täpselt ja asjatundlikult tema töötaja töötab, kas ta teab oma lugejate vajadusi ja kas tema arvamus langeb kokku lugejate arvamusega? Aga faktide esitamise usaldusväärsus ja täpsus? Kas ribad valmistab ajakirjanik alati õigeks ajaks ette? Kui levinud on viivitused? Kui sageli peate lugusid ajakirjanikele tagastama, kuna need ei vasta ajalehe standarditele? Ja toimetajal on veel palju muudki hinnata. Ja juba nende hinnangute põhjal saab kuidagi otsustada õiglase tasu üle.

Aga! Ajakirjanik peab teadma ka hindamise põhimõtet ja tasumise põhimõtet. Ja välja selgitada mitte post-factum - kui kõik on juba juhtunud, vaid ette, et otsustada, mida toimetaja temalt soovib, mida on vaja maksimaalsete hinnete saamiseks ja pangatähtedeks konverteerimiseks.

Kuidas saab toimetaja loomingulisi inimesi kaasata?
kommertsväljaanne

Esiteks veenda ajakirjanikke selles mõõtmised ja hinnangud on praktilised, vastuvõetavad ja kasulikud.

Teiseks töötada välja protseduurid puudustega töötajate abistamiseks, ebaefektiivse töö põhjuste kõrvaldamiseks. Leidke "porgand ja pulk" iga hindamiskriteeriumi eest, mille te, toimetaja, ajakirjanikule seadsite.

Kolmandaks on soovitav omada rühm abihindajaid (toimetuskolleegium): see aitab oluliselt tõsta hinnangute objektiivsust. Ei, otsustage ise.

Toimetuse hinnangud võivad oluliselt parandada töö efektiivsust, kuna need võimaldavad toimetajal hinnata töövooge, tuvastada stressi- ja ajaraiskamise kohti.

Lääne kirjastuste avaldatud toimetuslike hindamissüsteemide kasutamise positiivsed tulemused on muljetavaldavad:

• Brasiilia Estado de S. Paulo on ribade tootmiseks kuluvat aega poole võrra lühendanud.
• Ajaleht Turun Sanomat vähendas oma ajalehe lehekülje tootmiskulusid 20%.
• Ajaleht Il Messaggero suurendas tootlikkust 50%.

Variant 1. Eesmärkide ja eesmärkide järgi

Sisuliselt: see meetod eeldab, et kavandatav töötasu koosneb kahest osast - konstantsest (palk, s.o minimaalne garanteeritud tase) ja muutuvast, tasu loovkomponendi kvaliteedi eest, olenevalt olulisuse järgi eristatud kriteeriumide hindamisest.

Kriteeriumid pole muud kui loomingulised eesmärgid/eesmärgid, mille järgi ajakirjanikku hinnatakse. Neid saab määrata nii toimetuspoliitika kui ka konkreetse töötaja tööle esitatavate nõuetega.

Ühe ajakirjaniku jaoks võivad sihid ja eesmärgid olla teabega töötamise täpsuse ja tõstatatud teemade olulisuse parandamine, teise jaoks - efektiivsus, teabe eksklusiivsus ja tähtaegadest kinnipidamine.

Iga tasustatud perioodi alguses orienteerib toimetaja/juhendaja töötajat sellele, milliste eesmärkide/ülesannete/tulemuste alusel teda hinnatakse. Perioodi väravate arv on kuni kolm-neli. Samal ajal peaksid need olema mõõdetavad ja kuuluma toimetuse töö tõhususe üldisesse süsteemi.

Plussid: töötaja areneb pidevalt professionaalina. Meetod nõuab temalt pidevat otsimist – "mida veel parandada?". Eesmärk on konkreetne ja selge enne töö algust.

Miinused: meetod nõuab tõsist suhtumist ja püsivust. Vajalik on toimetaja/juhendaja isiklik osalus ja tema ajakulu. Vajalik on mõlema eesmärgi ja nende elluviimise dokumenteerimine/fikseerimine. Aruannete koostamise vajadus tingib vajaduse automatiseerida kogu planeerimise, raamatupidamise ja palgaarvestuse protsess.

Variant 2. Rubriigi maksumuse järgi

Sisuliselt: see valik hõlmab väljaandes teabe esitamist pikka aega - kuus kuud või kauem. Igal sektsioonil on oma ranged nõuded.

See tähendab, et ajakirjaniku tööd hinnatakse juba tema materjali riba jaoks vastuvõtmise etapis ja kui see avaldatakse, siis hinnatakse seda "hinnakirja" järgi - nii palju.

Märge: Välismaistes ja mõnes kodumaises väljaandes on see meetod väga levinud ja teatud rubriikides võisteldakse koha pärast.

Seega, kui kaotate pidevalt oma materjalidega konkursil koha, vallandatakse teid mõne aja pärast lihtsalt.

Plussid: Väga lihtne, läbipaistev ja arusaadav skeem.

Miinused: see meetod dikteerib vajaduse ajakirjanduspoliitikasse korda teha. See nõuab ajakirjanike endi professionaalset lähenemist, toimetajaid, tegevsekretäre, ajalehe poolt aktsepteeritud materjalide kvaliteedikontrolli. Tasumisel arvestatakse ainult materjalide kvaliteeti. Kuigi, kas seda kõike võib pidada "miinusteks"? ...

Valik 3. Põhjalik – eesmärkide, eesmärkide,
materjalide maht ja rubriikide maksumus

Sisuliselt: Planeeritav makse on jagatud osadeks: üks on teatud loominguliste eesmärkide/tulemuste saavutamiseks, teine ​​on tasu materjalide hulga eest. Loovkomponent tasutakse sõltuvalt täidetud eesmärkide/ülesannete kvaliteedist. Neid eesmärke vaadatakse regulaarselt üle. Tasu (mahu eest tasu) määrab toimetaja mõõtühiku maksumusena (märkide, ridade, triipude jms arv) korrutatuna kuu kogumahuga.

Ühiku maksumus võib olla erinev (artikkel, veerukonstant, uudis). Siiski tuleb meeles pidada, et ajakirjanike töö hindamine esitatud ridade arvu järgi ei hõlma kõiki ajakirjaniku loometöö aspekte, ei anna täpset teadmist materjalile kulutatud tööjõu mahust. . Näiteks telefoni teel fakte otsiv reporter võib ridade arvu poolest ületada kolleegi, kes teeb keerukaid uurimisaruandeid. Seetõttu ei ole alati soovitatav hinnata nende tegevuse tõhusust ja edukust materjali hulga järgi. Igal juhul ei tohiks see näitaja olla ajakirjaniku palgas valdav.

Keeruline meetod on produktiivsem ja mitmekülgsem, kuna see hindab nii materjalide loomingulist komponenti kui ka rubriikide mahtu ja maksumust. Pealegi võimaldab see rakendada erinevaid palgaskeeme, mis vastavad toimetaja kõige erinevamatele ootustele.

Selle kontseptsiooniga kooskõlas on a Ajakirjanike operatiivplaneerimise ja tasustamise süsteem "SOPOT-toimetaja".

Iga ajakirjaniku makseskeem valitakse sõltuvalt tema tingimuslik spetsialiseerumine väljaandele.

Ajakirjanike spetsialiseerumine ja makseskeemid:

1. "Kuldne sulg"- autor, kelle materjalide kvaliteet on garanteeritud, st ei ole vaja neid hinnata. RFP = mahutasu (kogus).
2. kolumnist— autor, kes valmistab pidevalt ette pidevas mahus väikeseid, kuid väärtuslikke materjale. ZP = "Loovuse" tasu = "Loovuse" määr x Selle kriteeriumide hindamine.
3. Reporter- materjalide autor, mille väärtus sõltub eelkõige asjakohasusest, sensatsioonilisusest ja muudest kriteeriumidest. RFP = tasu "loovuse" eest (70% hinnast) + tasu mahu eest (30% hinnast).
4. Tõlk- autor, kes töötleb temast mittesõltuva mahu ja kvaliteediga teavet (infot Internetist, intervjuudest jne). RFP = tasu "loovuse" eest (30% hinnast) + tasu mahu eest (70% hinnast). Märkus: protsendid on soovituslikud.

Ajakirjandusliku materjali kvaliteedi peamised kriteeriumid
(saab kasutada Gilesi toimetuse reitingusüsteemist):

1. eksklusiivsus
2. Tõhusus
3. Asjakohasus
4. Probleemi algne sõnastus
5. Kõrge esinemisoskus (loovus).
6. Initsiatiiv vastava teema väljatöötamisel
7. õnnelik pealkiri
8. Teema katvuse sügavus
9. huvitavus
10. Tõstatatud probleemide tähtsus
11. Materjali esitamise kvaliteet, sealhulgas:
    • Lugemise ja mõistmise lihtsus
    • Foto kvaliteet ja meeldejäävus
    • Artiklite korraldus
    • Loo oluliste elementide järgimine
    • Kirjutamismaterjali kompaktsus
    • Sõnavalik
    • Kirjutamisstiil
    • Grammatika

Erinevate väljaannete erinevate ajakirjanike jaoks seatakse kriteeriumid suure tõenäosusega erinevalt. Peamine põhimõte, mida toimetaja teatud kriteeriumide määramisel tavaliselt järgib, on:

• Toimetuse poliitika
• Ajakirjaniku nõrkused

Seda silmas pidades määratakse konkreetsele töötajale mitte ainult individuaalsed kriteeriumid, vaid ka nende kaal - olulisuse koefitsiendid. Need ajakirjandusülesande parameetrid on selle eesmärgid/ülesanded.

Parameetrid määratakse kas arveldusperioodiks - kuu või pikaajaliseks: poliitiline / pühadehooaeg, aasta.

Süsteemis "SOPOT-editor" on materjalide kvaliteedi Toimetuse hindamine lihtne.

Materjali "esialgse korrektsuse" põhinäitaja on "hea", s.o 4 punkti. See fikseerib materjali ettevalmistamise kõrge kvaliteedi, mis ei vaja täiendavat redigeerimist ega parandamist. Hinnangud baasist kõrgemal - 5 või 6; allpool - 3 või 2.

Iga kvaliteedikriteeriumi materjale (kõik või valikuliselt - toimetaja äranägemisel) hinnatakse punktidega:

Iga ajakirjaniku arvestust jooksval kuul võib pidada mis tahes kujul, sealhulgas järgmiselt:

Väljaanne _________________________
Ajakirjanik _______________________________

Pakkumine= 1000 CU

Spetsialiseerumine- Reporter: Rahva-, regionaalmajandus

Kriteeriumid ja nende olulisus(kaal):

• Tõhusus = 0,5;
• Asjakohasus = 0,3;
• Esitluse loovus = 0,2.

Kogusitasu (jooned, triibud jne)= CU 10 per …

Kuu	ajalehe number	Materjal	Tõhusus K = 0,5 Pl / fakt	Asjakohasus K = 0,3 Pl / fakt	Loovus K = 0,2 Pl / fakt	Kogus n x 10 c.u.
mai	41	Jälle külastasin...	4/5	4/4	4/3	150
	42	On, millest rääkida	4/6	4/5	4/6	130
	43	Jälle "Eesriie"?	4/5	4/6	4/4	140
	44	Hobused ülekäigurajal	4/5	4/4	4/6	180
Kokku			16/21	16/19	16/19	600
juunini	45	Ferrosulamite erastamine	4/3	4/3	4/2	140
	46	Uued seadused, uued probleemid	4/4	4/3	4/3	160
	47	EMÜ – jah!	4/3	4/3	4/4	120
Kokku			12/10	12/9	12/9	420

Panusega 1000 CU ja tasu 600 CU palk võib erineda:
ZP optimaalne = 1000 + 600 \u003d 1600.
ZP max. (kõik punktid = 6) = 1500 + 600 = 2100, st + 500 CU - esmaklassiline kvaliteet üle normi.
RFP min. (kõik punktid = 2) = 500 + 600 = 1100, st - 500 CU - halva kvaliteediga materjalide tõttu kahju.

Üks olulisi samme oli Süsteemi tutvustamine ettevõtte ja kutsealased eeskirjad ja määrused, mille järgimist arvestatakse lõpliku töötasu arvutamisel. See põhimõte võimaldab mitte ainult vigu parandada, vaid ka nende toimepanijaid tuvastada. Kuna paljud vead tekivad materjali valesti tõlgendamise või ebaõige töötlemise tõttu, kui see läbib töövoo etappe, võimaldavad sellised kontrollimeetodid määrata ka probleemsed kohad tööprotsessides. Lisaks näitab väljaannete "vigade kallal töötamise" analüüs: kaks kolmandikku kõigist ajalehes ilmuvatest vigadest oleks võinud vältida...

Selliste reeglite komplekt võib sisaldada mitte ainult "siserežiimi reegleid", "Töödistsipliini nõudeid", vaid ka kutsestandardeid:

• Avaldamisjuhiste järgimine (õigekiri, kirjavead jne)
• Teabeallikate märkimine
• Teabe usaldusväärsus
• Nimede, aadresside kontrollimine
• Igapäevaste ja pikaajaliste tähtaegade järgimine jne.

Reeglite mittejärgimise eest võite "teenida" karistusi. Iga kuu lõpus saab toimetuse ja iga töötaja keskmise hinde järgi täielik pilt meeskonna tegevuse tulemustest. Toimetaja saab suurendada ajakirjanike huvi toimetuse üldülesannete (tiraaž, kasumlikkuse tõstmine) saavutamise vastu, kehtestades osa töötasu sõltuvuse toimetuse plaani täitmisest.

Seda tehnikat kasutavad SOPOT-toimetaja süsteemi kasutajad üsna edukalt mitte ainult ajakirjanikele makstes, vaid ka teiste toimetustöötajate stimuleerimiseks: toimetajad, küljendajad jne.

Kaasaegsed lähenemised toimetuse planeerimise ja töötasustamise süsteemile võimaldavad väljaandjal rakendada optimaalset personali- ja toimetuse poliitikat, et tõsta väljaande konkurentsivõimet ja jätkusuutlikku tööd ajaleheturul.

Lisa nr 2. Reklaamikujundajate töötasu.

• Reklaamijate mitmesugused tegevusvaldkonnad ja mõnikord ka täielik eriteadmiste puudumine, samuti kõrged nõudmised reklaamide paigutusele.
• Makettide väljatöötamise "konveier" ei jäta disainerile aega kompositsiooni, õige värvilahenduse, illustratsioonide ja fondivalikute valiku ja töötlemiseks, rääkimata loomingulise lahenduse loomisest koos reklaamijuhiga. .
• Disainerite erinevad professionaalsuse ja loovuse tasemed.
• Reklaamiosakonna juhtimistase, mis ei vasta ülesannetele jne.

Sellegipoolest, otsustades arvukate trükistes ja Internetis avaldatud väljaannete põhjal, kasutatakse disainerite materiaalseks stimuleerimiseks ja tasumiseks mitmeid peamisi skeeme.

Lihtsaim skeem on ajapõhine
Hoolimata hooajalistest ja muudest koormuse kõikumistest peab projekteerija tegema kõik, mis on määratud. Ja selle eest saab ta oma kõva "palga". Tegelik töömaht on tavaliselt allutatud märkimisväärsetele kõikumistele: esineb nii ala- kui ka ülekoormusperioode.

Ja kui esimesel juhul disainer palka ei nõua, siis teises - "töötundide töötlemise eest lisatasu ..." Normide puudumisel reguleerib ta seda ise. Siin tuleb loota tema kohusetundlikkusele.

On selge, et ajastusskeem primitiivne ja irratsionaalne.

Loogilisem maksmine vastavalt põhimõttele: kui palju tegi - nii palju sai. See tähendab, et maksta tegeliku tehtud tööde mahu eest (projekteerijal on peaaegu võimatu ette planeerida konkreetset tööde mahtu ja ulatust).

Sel juhul peate seda kuidagi tegema mõõta neid mahtusid.

Näiteks sel viisil:
Kliendilt vastuvõtmine ja ühe töötlemine miinimummooduli arvuti valmis paigutus hinnanguliselt 50 minutit. = 1 punkt (arvud on tingimuslikud).

Seega on võimalik koguda 168 x 60: 50 = 200 punkti kuus (168 tunniga), olles teeninud oma plaanitud töötasu - Rate. Tegi rohkem – sai rohkem; vähem on vähem.

See on otse tükitöötasu süsteem.

Skeemi saab seda oluliselt keerulisemaks muutmata muuta paindlikumaks:

Valik 1.
Kogu panus on seotud tulemusega

Näide:
Hind – 1000 CU Iga intressi väärtus on 10 CU.
Siis 200 punkti eest - RFP = 1000 CU,
• 230 punkti eest (+ 15%) RFP = 1150 CU (+150)
• 170 punkti eest (-15%) RFP = 850 CU (-150).

Variant 2 on vabam.
Osa panusest on seotud tulemusega ja osa on ajapõhine makse.

Näide:
Hind on 1000 CU, RFP ühe lõike kohta. (WFI) = 70% = 700 CU Iga intressi väärtus on 7 CU.
Seejärel:
• 230 punkti eest (+15%) RFP = CU 1105 (+105)
• 170 punkti eest (-15%) RFP = 895 CU (-105).

Teine populaarne makseviis: plaani ületäitmisel tõuseb projekteerija palk.

Aga (!) - kl alakoormus disainer rahulikul ajal (st ilma tema enda süül) Tema palk jääb planeeritud tasemele. Seda võib seletada kvalifitseeritud töötajate nappuse ja muude objektiivsete põhjustega.

Järgmine makseskeem on kirjastustes üsna populaarne: 70-80% Hinnad on seotud küljenduste mahuga ja 20-30% - reklaamiosakonna töö tulemustega või teie juhi / juhtide rühma töö tulemustega.

Sel juhul pole disainer reklaamipindade müügijuhtide edust huvitatud mitte ainult moraalselt, vaid ka rahaliselt.

Ta teeb parema küljenduse ja ütleb juhile, kuidas seda reklaamijale kõige paremini esitleda (müüa), põhjendab õigesti teatud otsuseid kompositsiooni ja värvide osas. (Need teadmised, muide, tulevad kasuks juhile endale). Selline lähenemine aitab kaasa a reklaamijuhi ja disaineri loominguline kogukond.

Mõõtühikuna võtmine väike lihtne paigutust, saab piisava täpsusega hinnata ja keerulised, suured formaadid. Niisiis, mõned reklaamijad usuvad, et kui vastuvõtt ja töötlemine lõpetanud paigutus = 1 punkt, siis selle iseseisev tootmine = 8-10 punkti, keerulisemad paigutused - 15-20 punkti.

Seega, panuse teenimiseks peate koguma 200 punkti:

• või 200 valmis küljenduse töötlemisel;
• või 120 valmis ja pluss 10 oma 8 punktist (80 punkti);
• või looge 10 suurt loomingulist paigutust, igaüks 20 punktiga jne.

Igal juhul, nagu iga esmase standardite moodustamise puhul, tuleb lähtuda suhtarvust kulutada aega kvaliteetsete põhipaigutustüüpide väljatöötamisele ja määrake nende "kulu" skaala (koos sellele järgneva optimeerimisega).

Reklaamipaigutuste kvaliteet

Kõige rohkem rahul küljenduste kvaliteediga, loomulikult on nende autorid ise disainerid.

Ja kuna küljenduste kriitika väljastpoolt on enamasti ebaprofessionaalne (põhimõttel "meeldib / ei meeldi"), tajuvad disainerid seda valusalt ("... kunstnikku võib solvata igaüks ...") ega võta seda täiesti õigustatult omaks.

Disainerid on teine ​​asi: paljudes kirjastustes (eriti piirkondlikes) luuakse reklaamipaigutusi ainult neile teadaolevate põhimõtete järgi. Nende kvaliteet teiste spetsialistide, eriti reklaamijate poolt, pole professionaalselt hinnatud.

Seda olukorda saab parandada mitte ainult spetsialisti professionaalse taseme tõstmisega, vaid ka soovituste ja reeglite väljatöötamisega, mida kasutatakse nii trükireklaami loomise protsessis kui ka kvaliteedikontrollis.

Nendes jaotistes "Reeglid ja tüüpilised vead ..." saab kajastada:

• Kompositsioon - plokkide paigutus, illustratsioonid, ummikukriteeriumid;
• RO keel, tekstide loetavus;
• USP identifitseerimine ja selle koht paigutuses;
• Illustratsioonide dubleerimine tekstiga ja vastupidi;
• Kirjakujunduse nõuded;
• Elementide värviskeem ja selle põhjendus;
• Jne. — vähemalt 20 p.p. paigutuse kujundamise nõuded - omamoodi "raamistik" disaineri loovuse vabadusele.

Lisa nr 3. Volituste piiritlemine
otsuse tegemine

Tõhusa personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel mängib olulist rolli volituste optimaalne jaotus juhi ja alluva vahel.

Peamised põhjused, miks juhid ei soovi "allapoole" delegeerida, on järgmised:

• Soov tegutseda, mitte juhtida (juhtida)
• Soov teada "kõiki üksikasju"
• Vale arvamus: "Ma teen seda paremini"
• Totaalse kontrolli soov jne.

Selline juhtimisstiil kutsub alluvas esile adekvaatse vastuse: igas küsimuses, sealhulgas nendes, mis kuuluvad täielikult tema pädevusse, püüab ta saada luba teatud toimingute jaoks. See on omamoodi kindlustus: kui tehtud otsuse tulemus toob võidu, siis see on tema võit. Kui see on ebaõnnestumine, siis paneb ta osa vastutusest selle eest ülemuse õlgadele: "Ma kooskõlastasin selle teiega! (Sa ise kiitsite selle heaks!)".

Või vastupidi, juht segab pidevalt, nõuab põhjendamist ja aruandlust küsimustes, mis on täiesti alluva pädevuses. Selline väiklane eestkoste viib selleni, et ettevõttes töötab iseseisvalt vähe inimesi, igas küsimuses jooksevad alluvad pähe "kinnitus-säga".

Sellises segaduses on juhtide tööaja kaotus erinevatel hinnangutel 15-40%, rääkimata selle juhtimisstiili "efektiivsusest".

Meetod "LaMa-RUS" - üks võimalustest
selliste probleemide optimaalne lahendus

Juhtimisotsuste tegemise õigused tandemis "Juhataja-alluv" tehakse ettepanek jagada kolmeks tasandiks:

• Pea loal - "R"
• Pea teavitamine - "U"
• ise - "C"

Näide volituste jaotusest töötasusüsteemis Osakonnajuhataja / direktor

Müügiosakonna juhi volituste tase:

1. Osakonna töötasu vorm _________________________ P
2. Osakonnaplaani nomenklatuur _________________________ R
3. Plaani näitajate väärtused ____________________ P
4. Prioriteet _________________________________
5. Palgakasvu dünaamika näitajad _____________ C
6. Osakonnaplaani täitmise tulemused ______________________ C
7. Rate'i väärtus on palgaplaani sees. ___________ ALT
8. ZP väärtus min. ____________________________________
9. Palga struktuur _________________________________

Muu...

Selle põhimõtte ametlikuks muutmisel kõigil juhtimistasanditel saate kohe positiivseid tulemusi:

• Piirake juhi soovi tegutseda, mitte juhtida (juhtida)
• Vabastage oma aega ettevõtte probleemide lahendamiseks
• Suurendada personali vastutust töötulemuste eest
• Arendada esineja iseseisvust ja loomingulist initsiatiivi

Lõppkokkuvõttes on see tõhus viis juhtide potentsiaali suurendamiseks oma võimeid realiseerides: ühelt poolt tunnevad nad, et võimud usaldavad nende kompetentsi, teisalt rahuldavad nad oma vajadusi iseseisvuse tsooni laiendamisega.

Ruski delegeerimise seadus:
Kui pöörata tähelepanu volituste delegeerimisele,
vastutus koguneb allapoole nagu sete.

Kirjandus:

"Müüja motivatsiooni saladused", Vilena Smirnova. — "Peeter", 2004.

"Korraldus ja tasustamine turutingimustes", A.V. Kalinin. — "MAUP", 2003.

"Personalijuhtimine", P.V. Viga. — M.:, 2002.

"Artikkel palgast", A. Kavtreva, - "TRIZ-SHAN", www.triz-ri.ru

"Praktiline turundus - 2", V.V. Kevorkov. — M.:, "RIP-holding", 2002

"Kuidas edu saavutada", V. Hrutskoy. — M.:, "Vabariik"

"Müügijuhtide töötasustamise süsteem. Rahaline motiiv". — "Investgazeta", 10.05.05.

"KÕIGE personali motivatsioonisüsteem". — Ajakiri "Direktori konsultant", №4, 2002.

"Kuidas mõõta toimetuse tulemuslikkust. Strateegiaaruanne". — WAN World Ajalehtede Assotsiatsioon, mai 2002

Saitidel:

"Reklaamipinna müük ajalehes", Bogacheva O.S.

"Ajakirjandusliku teose loomise tehnoloogia", Kim M.N.

"Reklaamiosakonna töötasusüsteem", O. Nagaitseva

"Motivatsioonimeetodid"

"Ettevõtte tulemuste ja personali töö stimuleerimise vaheline seos"

"Muutuva palk", V. Schukin,

"Palgad: miks maksta rohkem?"

"Paindlikud palgasüsteemid"

Portaalis management.com.ua:

"Personali materiaalse ergutamise meetodid", D.V. Hlebnikov

"Töömotivatsiooni turusüsteem", Majandusinstituut RAS

"Personali motivatsioonisüsteem Lääne-Euroopas ja USA-s", N. Drjahlov jt.

Tööjõu ja palkade arvestus OÜ-s "NAUTILUS"

lõputöö

1.2 Tasustamise liigid, vormid ja kaasaegsed süsteemid ettevõtetes

Palgavormid ja -süsteemid on viis töö kvantiteedi ja kvaliteedi, st tööjõu mõõtmise ja selle maksmise vahelise seose kindlakstegemiseks. Selleks kasutatakse erinevaid näitajaid, mis kajastavad töötulemusi ja tegelikult töötatud aega. Teisisõnu, töötasu vorm määrab kindlaks, kuidas väärtustatakse tööjõudu, kui seda makstakse: konkreetsete toodete, kulutatud aja või tegevuse individuaalsete või kollektiivsete tulemuste järgi. Palga struktuur sõltub sellest, kuidas ettevõttes tööjõu vormi kasutatakse: kas domineerib tinglikult konstantne osa (tariif, palk) või muutuja (tükitöötasu, lisatasu). Sellest lähtuvalt on erinev ka materiaalsete stiimulite mõju brigaadi, sektsiooni, töökoja üksiku töötaja või meeskonna tulemustele.

Tariifisüsteem on standardite kogum, mille abil diferentseeritakse ja reguleeritakse erinevate töötajate rühmade ja kategooriate palgataset sõltuvalt selle keerukusest. Tariifisüsteemis sisalduvate peamiste standardite ja seega ka selle põhielementide hulgas on tariifi skaalad ja määrad, tariifi kvalifitseerimise teatmikud.

Palkade tariifiskaalad on vahend palkade diferentseerimiseks sõltuvalt selle keerukusest (kvalifikatsioonist). Need esindavad erinevate töötajate rühmade palkade suhtarvude skaalat, sisaldavad kategooriate arvu ja neile vastavaid tariifikoefitsiente.

Konkreetsele kategooriale vastav tariifimäär saadakse 1. kategooria tariifimäära korrutamisel vastava kategooria tariifikoefitsiendiga. Tariifimäärasid saab määrata kas fikseeritud ühekohaliste väärtuste kujul või "harude" kujul, mis määravad piirväärtused.

Tariifi- ja kvalifikatsioonijuhendid on mõeldud tööde arveldamiseks ja tariifsete kvalifikatsioonikategooriate määramiseks, mis sisaldavad tariifse kvalifikatsiooni tunnuseid: need sisaldavad nõudeid vastava kutseala töötaja konkreetsele kategooriale, tema praktilistele ja teoreetilistele teadmistele, haridustasemele, kirjeldusele. töö , kõige levinum kutsealadel ja kvalifikatsioonikategooriates.

Praktikas on kümneid palgasüsteeme. Enamikku neist peetakse organisatsiooni oskusteabeks ja neid ei avaldata avalikult. Praegu on kasutusel peamised palgavormid ja -süsteemid, mis on toodud tabelis 2.

Tabel 2. Palga põhivormid ja süsteemid

Töötasu vormid	Palgasüsteemid
tükitöö	Otsene tükitöö Tükitöö lisatasu tükk-progressiivne Kahe panuse süsteem Tükitöö garanteeritud miinimumiga Kaudne tükitöö komisjon Töövõtja
	Tekkepõhise objekti järgi: Individuaalne Kollektiiv
Aeg	Otsene aeg Ajaboonus Ajakontrolliga tootmine Tasumine tööpäevade kaupa Vastavalt arvutusmeetodile: tunnis Igapäevane Igakuine
	Leping Tariifi sertifitseerimine Makske oskuste tasemete kaudu

Üldine suund on ajapõhisel tasusel põhinevate süsteemide ulatuse laiendamine normaliseeritud ülesande ja küllaltki suure osa (kuni 50%) lisatasu väljastamisega töötaja panuse eest organisatsiooni sissetulekute suurendamisse.

Peamised töötasu vormid on aja- ja tükitööpalk.

Seda makseviisi nimetatakse ajapõhiseks, kui töötaja põhipalk koguneb kehtestatud tariifimääraga või töötasu tegelikult töötatud aja eest, s.o. põhipalk sõltub töötaja kvalifikatsioonitasemest ja töötundidest. Selline palgakorralduse vorm on levinum. Seda kasutatakse nende töötajate jaoks, kelle tööd ei saa rangelt normaliseerida ja tulemusi ei saa täpselt arvesse võtta, samuti juhul, kui toodete tootmine kvantitatiivselt ei ole määrav näitaja. Ajapõhist töötasustamise vormi kasutatakse ka sundreguleeritud tempos (konveieritel) töö tegemisel. Ajapõhisel tasustamise vormil on töötajate seisukohalt oluline positiivne omadus: see vähendab ebamõistliku palgakõikumise riski, vähendab tükitööle iseloomulikku töötulemuse jäiga mõõtmisega kaasnevat sotsiaalset pinget. töötasu vorm. Samal ajal on ajapõhine töötasu vorm ettevõtja jaoks teatud riski aluseks: kuna sel juhul ei ole töötajate töötasu seotud nende tootlikkusega, väheneb stiimul tõhusalt töötada. Selle probleemi lahendamiseks kasutavad ettevõtjad silmapaistvate töötajate jaoks erinevaid palgatõususüsteeme.

Samuti on ajapalga kasutamine õigustatud, kui töötaja funktsioonid on taandatud vaatlusele, puuduvad toodangu kvantitatiivsed näitajad, korraldatakse ja peetakse ranget tööajaarvestust, töötajate töö on korrektselt arveldatud ning teenindus- ja numbristandardid on kehtestatud. kasutatud.

Ajamakse võib olla otsene ja ajaboonus.

Otsese ajapõhise palgasüsteemi puhul sõltub töötasu suurus tariifimäärast ehk palgast ja töötundidest.

S/n = St * Tf

kus St on tariifimäär (peegeldab töö kvaliteeti),

Tf - töötunnid (tööjõu hulk)

Ajaboonussüsteemiga saab töötaja lisaks töötasule (tariif, palk) täiendavat lisatasu tegelikult töötatud aja eest. Seda seostatakse konkreetse üksuse või ettevõtte kui terviku tulemustega, aga ka töötaja panusega töö üldistesse tulemustesse.

W / n \u003d aeg * tariifimäär +% lisatasu

Palga arvutamise meetodi järgi jaguneb see süsteem kolme tüüpi: tunni-, päeva- ja kuutasu.

Tunnitasu puhul lähtutakse töötasu arvutamisel tunnitariifi määrast ja töötaja poolt tegelikult töötatud tundidest.

Päevade kaupa maksmisel arvestatakse töötasu fikseeritud kuupalkade (määrade), tööpäevade arvu, konkreetsel kuul tegelikult töötatud töötajate arvu, samuti seaduses sätestatud tööpäevade arvu alusel. antud kuu töögraafik.

W / n \u003d palk (määr) / tööpäevade arv, mis on ette nähtud antud kuu töögraafikus * tegelikult töötatud päevade arv

Paljudes ettevõtetes kasutatakse ajapreemiat, tekkepõhiselt tunni- ja kuupalka. Töötasu arvestatakse tunni tariifimäära ja reaalselt töötatud tundide alusel, mis on märgitud tööajalehtedele.

Seejärel arvutatakse tariifimäära alusel ajapalk.

Kuumaksega makstakse töötajatele palka vastavalt ettevõtte korraldusel personalitabelis kinnitatud töötasudele ja reaalselt tööl oldud päevade arvule. Sellist ajapalka nimetatakse palgasüsteemiks. Seega tasub ettevõte inseneri-tehniliste töötajate ja töötajate tööjõu eest.

Jooniselt 1 on näha, et ajapalka ei määra mitte konkreetne töö tulemus, vaid aeg, mille jooksul töötaja organisatsioonis töötab. Sel juhul me muidugi kohalviibimise eest tasumisest ei räägi. Ta peab tegema tööd vastavalt oma võimetele ja võimetele. Ainult sissetulekute tase jääb muutumatuks ega kõigu vastavalt tema tööjõusisendile. Ajapalga suurus sõltub tariifikokkuleppest ja töötaja töötulemuste individuaalsest hinnangust.

Riis. 1. Palga sõltuvus töömahust.

Kontrollitud päevatoodanguga ajapõhise töötasu puhul kehtestatakse töötasu tariifimäär töötunni kohta ning töötaja saab töötasu vastavalt määrale ja töötundidele. Kuid määr ise eeldab teatud tootmisnormi täitmist ja mittetäitmise (ületäitmise) korral määr muutub.

W / n \u003d 1 tunni hind * töötundide arv

1 tunni kiirus suureneb, kui tootmiskiirus on täidetud,

tootmisnormi mittetäitmisel vähendatakse 1 tunni tasu

Tükitööpalk: selle süsteemi kohaselt sõltub töötaja põhitöötasu tehtud tööühiku või valmistatud toodete hinnast (väljendatuna tootmistoimingutes: tükid, kilogrammid, kuupmeetrid, brigaadikomplektid jne).

Tükitöötasu vorm palgaarvestuse meetodi järgi võib olla otsene tükitöö, tüki-progressiivne, tükipreemia, tükitöö, kaudne tükitöö. Vastavalt tekkeobjektile võib see olla individuaalne ja kollektiivne.

Otsese individuaalse tükitöösüsteemi puhul määrab töötaja töötasu suuruse teatud aja jooksul toodetud toodangu või tehtud toimingute arvu järgi. Selle süsteemi alusel makstakse kogu töötaja töö eest ühe konstantse tükimäära alusel. Seetõttu tõuseb töötaja palk võrdeliselt tema toodanguga. Selle süsteemi alusel määra määramiseks jagatakse töökategooriale vastav päevapalga määr vahetuse või tootmismäära kohta toodetud tooteühikute arvuga. Tasu saab määrata ka töö kategooriale vastava tunnitasu korrutamisel tundides väljendatud ajatasuga.

Palk = Q * Rate

P - tükimäär (väljendab palgataset toodanguühiku kohta)

P \u003d Ts / Nvyr \u003d Ts * Hvr

kus Тс - tariifimäär; Nvyr - tootmismäär; Nvr - aja norm.

Tükipõhisele progressiivsele süsteemile on erinevalt otsesest tükitöösüsteemist iseloomulik asjaolu, et töötajatele fikseeritud määradega töötasu makstakse ainult kehtestatud algnormi (baasi) piires ja kogu seda baasi ületav toodang makstakse välja järk-järgult tõusvad määrad sõltuvalt väljundnormide ületäitmisest.

Hinnatõus, väljendatuna protsendina üle normi toodetud toodanguühiku baashinna lisatasust, kehtestatakse teatud skaalal, mis koosneb mitmest etapist. Etappide arv on olenevalt tootmistingimustest erinev.

Töötaja poolt üle normi toodetud toodete järkjärguline hinnatõus peaks olema kavandatud nii, et töö maksumus tervikuna ei suureneks, vaid, vastupidi, süstemaatiliselt väheneks muude toodete osakaalu vähendamise kaudu. kulud langevad toodanguühiku kohta.

Progressiivse tükitöö süsteemi kasutamine on soovitatav ainult siis, kui on tungiv vajadus suurendada tööviljakust valdkondades, mis piiravad ettevõtte kui terviku toodangut, see tähendab nn tootmise kitsaskohtades. Samal ajal on tootmisstandardite täitmise protsendi ja sellest tulenevalt ka järkjärguliste lisatasude suuruse õigeks arvutamiseks vaja täpselt arvestada töötunde.

Progressiivse tükitöö süsteemi korral kasvab töötaja töötasu kiiremini kui tema toodang. See asjaolu välistas selle massilise ja püsiva rakendamise võimaluse.

W/n = Q*kiirus + ?Q*määr

See süsteem suurendab tootmiskulusid.

Tükiboonuse süsteemi puhul ei sõltu töötasu mitte ainult otseste tükimääradega tasumisest, vaid ka kehtestatud kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate täitmise ja ületamise eest makstavast lisatasust. Seda tasustamisviisi kasutatakse tööstuses laialdaselt. Töötasu suurus sõltub otseselt tehtud tööde mahust ja nende tööde hindadest. See vorm aitab kaasa tööviljakuse kasvule ja töötaja oskuste paranemisele.

Töötaja töötasu on suurem, kui ta tööd teeb, ja töömäärad määratakse arvutusega.

W / n \u003d tootmismaht * hind + lisatasu

Kaudse tükitöö süsteemi kohaselt ei sõltu töötaja töötasu isiklikust toodangust, vaid nende töötajate töö tulemustest, keda nad teenindavad. Selle süsteemi alusel saab tasuda selliste abitööliste kategooriate töö nagu: remondimehed, põhitootmist teenindavad seadmete reguleerijad. Kaudse tükitöötasu korral saab töötaja töötasu arvutada kas kaudse määra ja teenindatavate töötajate valmistatud toodete arvu alusel. Kaudse määra saamiseks jagatakse kaudse tükitöö süsteemi alusel makstava töötaja päevapalga määr talle kehtestatud teenistusmäära ja teenindatavate töötajate päevatöötasuga.

W / n \u003d töötaja päevapalga määr / kehtestatud teenistusmäär ja teenindatavate töötajate päevatoodangu määr.

Akordisüsteemiga määratakse maksesumma mitte ühe toimingu, vaid kogu eelnevalt kehtestatud tööde kompleksi eest, määrates kindlaks selle teostamise tähtaja. Selle tööde komplekti teostamise tasu suurus, samuti selle valmimise tähtaeg teatatakse eelnevalt enne tööde algust.

Kui akordiülesande täitmiseks on vaja pikka aega, siis sellel arveldus(makse)perioodil praktiliselt tehtud tööde eest tehakse vahemakseid ning lõpparveldus toimub peale kogu liini tööde lõpetamist ja vastuvõtmist. . Seda praktiseeritakse tükitööliste ja ajatöötajate töö intensiivsuse järgi määrade eristamisel, kui akorditööd ei valmi õigeaegselt, ei maksta selle tasu mitte tükitööliste, vaid ajatööliste määrade järgi.

Tükitöötasu eelduseks on tööde sooritamise normide olemasolu.

Joonis 2. näitab mõningaid tükitööpalga vorme ja palga sõltuvust ajakulust.

Joonis 2. Töötasu sõltuvus teatud töötasuvormide ajakulust.

Komisjonipõhise palgasüsteemi korral koosneb palk ühest osast: töötajad saavad ainult teatud protsendi sissetulekust või kasumist, mille nad organisatsiooni tõid. Sellist palgasüsteemi saab rakendada näiteks tarne- või kaubakaubaveoga tegelevatele töötajatele, kui töötunde ei ole võimalik kontrollida. Komisjonitasulise töötasu süsteemi kindlustamiseks kasutatakse mõnikord nn miinimumpalka. Neid saavad töötajad, kelle töötasu kehtestatud protsendi järgi arvutatuna jääb miinimumpalgast alla.

Tasustamise vahendustasu vorme on palju variante, mis seovad töötajate tasustamise nende tegevuse tulemuslikkusega. Konkreetse meetodi valik sõltub sellest, milliseid eesmärke organisatsioon taotleb, aga ka müüdava toote omadustest, turu spetsiifikast ja muudest teguritest.

Näiteks kui organisatsioon püüab maksimeerida üldist müügimahtu, määratakse vahendustasud reeglina kindla protsendina müügimahust.

Kui organisatsioonil on mitut tüüpi tooteid ja ta on huvitatud neist ühe tõhustatud reklaamimisest, saab ta määrata seda tüüpi toodetele kõrgema vahendustasu protsendi.

Kui organisatsioon soovib suurendada tootmisvõimsuste rakendamist, siis on vaja suunata töötajad müüma maksimaalselt toodanguühikuid, mille eest saab määrata iga müüdud toodanguühiku kohta kindla rahasumma.

Kogu organisatsiooni stabiilse toimimise tagamiseks saab müügiosakonna töötajatele tasuda kindla protsendina põhipalgast rakendusplaani elluviimisel.

Kontrollitud igapäevane tootmissüsteem. Selle raames vaadatakse tunnitasu üle kord kvartalis või pooles aastas, suurendades või vähendades sõltuvalt normide täitmisest, tööaja kasutamise astmest, töödistsipliini järgimisest, ametite kombineerimisest. Kõiki neid tegureid hinnatakse eraldi ja integreeritakse seejärel tariifimäära mõjutavasse üldhinnangusse.

Kahe määra süsteem. Normi ​​täitmine baasmääraga, mittetäitmine või ületäitmine - vastavalt alandatud või suurendatud määraga, näiteks 20%. Kvalifikatsiooni kasvust sõltuv maksesüsteem. Aluseks on kogunenud tingimuslike "kvalifikatsiooniühikute" arv, mida võib olla kuni 90. Uue eriala omandamisel saab töötaja lisatasu. Näiteks ekspertide sõnul suudab keskmine töötaja omandada 5 "kvalifikatsiooniühikut", kulutades igaühe jaoks 7,5 kuud.

Kollektiiv-tükitöö palgasüsteem. Sellega seatakse iga töötaja töötasu sõltuvaks kogu meeskonna, sektsiooni töö lõpptulemustest.

Kollektiivse tükitöö süsteem võimaldab produktiivselt kasutada tööaega, tutvustada laialdaselt ametite kombineerimist, tõhustada seadmete kasutamist, soodustada töötajate kollektiviseerimis- ja vastastikuse abistamise tunde kujunemist ning tugevdada töödistsipliini. Lisaks luuakse kollektiivne vastutus tootekvaliteedi parandamise eest.

Sellele palgasüsteemile üleminekuga kaob praktiliselt ära töö jaotus “kasumlikuks” ja “kahjulikuks”, kuna iga töötaja on materiaalselt huvitatud kogu meeskonnale määratud töö tegemisest.

Kollektiivse tükitöö süsteemi alusel töötajate tasustamine võib toimuda kas individuaalsete tükitöötasude alusel või kollektiivi kui terviku jaoks kehtestatud tasumäärade alusel, s.o. kollektiivsed määrad.

Soovitatav on kehtestada individuaalne tükipalk, kui ühist ülesannet täitvate töötajate tööjõud on rangelt jaotatud.Sellisel juhul määratakse iga töötaja töötasu tema tehtava töö määra ja välja antud heade toodete koguse alusel. konveieri.

Tükitöötasu vormi ja selle süsteeme on aga üsna raske hallata, kuna need hõlmavad tõhusate tootmisstandardite, normide ja regulatsioonide kasutamist, mis nõuavad perioodilist ülevaatamist. Märgitakse tükitöötasu vormi ja selle süsteemide psühholoogilise tajumise raskusi töötajatel, samuti ametiühingute negatiivset suhtumist nendesse. Lisaks öeldule võib öelda, et tükitöötasu vormi ei saa rakendada kõikidele tööliikidele.

Kollektiivse tükitöö määra kasutamisel sõltub töötaja töötasu brigaadi toodangust, töö keerukusest, töötajate kvalifikatsioonist, iga töötaja töötatud ajast ja kollektiivse töötasu jaotamise aktsepteeritud meetodist.

Töötasu jaotamise põhiülesanne on võtta õigesti arvesse iga töötaja panust töö üldistesse tulemustesse.

Kollektiivse töötasu jaotamiseks brigaadi liikmete vahel on kaks peamist meetodit.

Esimene meetod on see, et tulu jaotatakse meeskonnaliikmete vahel proportsionaalselt tariifimäärade ja töötundidega.

Teine - "tööjõus osalemise määra" abil.

Igale töötajale määratakse tööjõus osalemise määr. Koefitsient peaks vastama töötaja panusele organisatsiooni tegevuse lõpptulemusse.

Töötasu suurus töötaja kohta arvutatakse järgmiselt:

Palgaarvestus / KTU kogusumma * Konkreetse töötaja KTU

kus KTU on tööjõuosaluse koefitsient.

Palgafond määratakse igakuiselt kogu tööjõu töötulemuste põhjal.

Levinud on töötasu lepinguline vorm. Selle olemus on kokkuleppe sõlmimises, mille kohaselt üks pool kohustub tegema teatud tööd, võtab lepingu ja teine ​​pool, s.o. tellija kohustub selle töö eest tasuma peale selle valmimist. ZBR töötajate brigaadi töötasu määratakse, korrutades brigaadi tükitariifi valmistatud ZBRSD toodete ühiku kohta brigaadi Vbrfakt tegelikult tehtud töö mahuga:

Zbr \u003d Zbrsd * Vbrfact

Kui meeskond toodab erinevaid töid ja neid hinnatakse erineva määraga, määratakse meeskonna kogutulu iga tööliigi määrade summana.

Tariifivaba palgasüsteem on süsteem, kus kõigi töötajate töötasud moodustavad iga töötaja osa palgafondis.

Tariifivaba palgasüsteem on kasutusel turumajanduses, mille kõige olulisem näitaja iga ettevõtte jaoks on müüdud toodete ja teenuste maht. Mida suurem on müüdava toodangu maht, seda efektiivsemalt ettevõte tegutseb, seetõttu korrigeeritakse töötasusid sõltuvalt toodangu mahust. Seda süsteemi kasutatakse tunnipalgaliste abitööliste personali juhtimiseks.

Tariifivaba palgasüsteemi variatsioon on lepingusüsteem. Lepingusüsteem näeb ette töölepingu sõlmimise. Lepingule kirjutavad alla ettevõtte juht ja töötaja. See on kõigi töövaidluste lahendamise aluseks.

Töötajate palkamise lepingulises vormis toimub palgaarvestus täielikult vastavalt lepingutingimustele, milles on sätestatud: töötingimused, õigused ja kohustused, tööaeg ja töötasu suurus, konkreetne tööülesanne, erinevad lisatasud ja hüvitised. kutseoskusi ja kõrget kvalifikatsiooni võidakse pakkuda , võõrkeelte oskuse, tavapärastest töötingimustest kõrvalekaldumise jms eest, tagajärjed lepingu ennetähtaegsel lõpetamisel.

Tariifivaba süsteemi tekkimist seostatakse sooviga ületada palkade võrdsustamine ja ületada vastuolud üksiku töötaja ja meeskonna (ettevõtte) kui terviku huvide vahel. Teine nende ilmnemise põhjus on personali kvalifikatsioonistruktuuri deformatsioon. Ettevõtetes ei vasta töötajate kvalifikatsioon (vastavalt ametlikult määratud kategooriale) sageli tehtava töö keerukusele, puuduvad 1. kategooria töötajad, kogenematutele noortele määratakse kohe 2. või 3. kategooria. Erinevate tööde kvalifikatsiooni hindamine on keeruline, kuna igal töökohal ei tehta mitte ühte, vaid erineva keerukusega tööde kompleksi. Personali kvalifikatsioonistruktuuri deformatsiooni kõrvaldamiseks kasutatakse kvalifikatsioonitaseme (QC) koefitsiente - mis tahes tariifivaba süsteemi asendamatut elementi. Kvalifikatsioonikoefitsientidel on võrreldes tariifikategooriate süsteemiga palju suuremad võimalused kvalifikatsiooni kasvu hindamiseks. Tavaliselt saavutavad kõrgeima auastme 35–40-aastased töötajad ja neil pole väljavaadet ametiastme tõus (ja seega ka tariifipalga tõus). Kvalifikatsioonitase võib tõusta kogu tööelu jooksul, mis suurendab huvi kvalifikatsiooni kasvu vastu, kutseoskusi "üldise" töötaja kujundamisel.

Paindlik tariifivaba süsteem põhineb koefitsientide süsteemil, mis jagunevad enamasti kahte rühma. Esimesse rühma kuuluvad koefitsiendid, mis hindavad tööstaaži, kvalifikatsiooni, kutseoskusi ja töötaja olulisust. Need hinnangulised tunnused võtavad kokku kvalifikatsioonitaseme (QC) koefitsiendi, mis vastab põhiosale töötasust (60-70%). Teine koefitsientide rühm hõlmab töötaja tööviljakuse hinnangulisi omadusi ja eesseisvate ülesannete lahendamisastet. Selle koefitsientide rühmaga määratud töötasu osakaal on vastavalt 30-40% töötasust.

Tänapäeval hakkavad läänes levima palgasüsteemid, mida nimetatakse teadmiste eest maksmiseks. Nende aluspõhimõte on premeerida lisaoskuste ja -teadmiste omandamist, mitte panustamist organisatsiooni eesmärkide saavutamisse. Sel juhul võidakse kõrgelt kvalifitseeritud töötajatele maksta rohkem palka kui nende ülemustele, kuid raskus seisneb selles, milliste teadmiste eest tasutakse.

Ettevõte määrab kindlaks tüübi, töötasusüsteemid, tariifimäärad, palgad, preemiad ja muud ergutusmaksed, samuti nende suuruste suhte teatud töötajate kategooriate vahel ja määrab need kindlaks kollektiivlepingus, muudes kohalikes eeskirjades.

Oma struktuuri järgi koosneb töötasu kolmest komponendist: põhi- (püsiv, põhi-), lisa- (muutuv) ja sotsiaalseid tegureid arvestades makstav töötasu.

Põhilise osa töötasust moodustab töötasu koos seda reguleerivate lisatasudega (tööviljakuse, elukalliduse tõusu jms eest). See arvutatakse tariifimäära korrutisena, võttes arvesse kehtivaid töötundide soodustusi.

Põhipalk sõltub tegevuse liigist. Kui see või teine ​​tegevus seab töötajale kõrgeid nõudmisi, siis makstakse kõrget palka ja vastupidi. Siin ei ole küsimus selles, milliseid nõudeid töötaja täita suudab. Määrav on antud juhul ettenähtud tegevuse liik.

Menetluslikus mõttes saab töötajale esitatavate nõuete orienteerimise läbi viia töö klassifikaatori kaudu, mida väljendab selle kogu- ja analüütiline hinnang. Tihti on tariifikokkulepetes toodud suunavad näited, millega klassifitseeritud tegevust võrreldakse. Olulise sarnasuse korral viiakse klassifitseeritud tegevus vastavusse näitlike näidete tariifikategooriatega. Selle põhipalga määramise põhimõtte taga on arusaadav postulaat: "võrdse töö eest võrdne palk", mille järgimine on oluliselt vähendanud palgadiskrimineerimist erinevate töötajate rühmade (naised, noored töötajad) vahel.

Koos põhipalga orienteerimisega tegevusliigile määravad üksikettevõtted selle palgaliigi, võttes arvesse tööstaaži või töötatud aastate arvu.

Staažitasu on suhteline, kuna samade nõuete alusel saavad suure tööaastaga töötajad kõrgemat palka kui nooremad kolleegid. Tootmisargumendina tuuakse selles küsimuses esile ka suurem kogemus ning pikki aastaid töötanud töötajate vastav tootlikkus. Lisaks võib staažist tulenev palgatõus olla ühenduslüliks töötaja ja ettevõtte vahel. Seega on põhipalk, erinevalt töötajale esitatavatest nõuetest sõltuvatest töötasudest, seotud ka töötaja isikuomadustega.

Töötasu lisaosa töötundide eest sisaldab tükitöötasu, erinevaid lisatasusid põhitöötasule.

Paljudes palgasüsteemides on põhipalga lisana olemas näitaja, mis annab õiguse saada lisatasu eritulemuste eest ühe töötaja või terve grupi töös. Lisatasu on ette nähtud ka töötajate premeerimiseks tööviljakuse eest, väljendatuna kvantitatiivsetes mõõtühikutes, ja lisaks erinevat tüüpi kvalitatiivsete tulemuste eest (defektsete toodete arv kaubapartiis, masina kasutusaste, seadmete seisakuid). Järgmiseks tuleks määrata tehtud töö maht, millest sõltub lisatasu maksmine, tehtud tööde kogumaht ja lisatasu protsess ise.

Lisapalk võib omakorda jagada seadusandlikuks (või lepinguliseks) ja "vabatahtlikuks" (ettevõtjate poolt).

Organisatsiooni tasandil vormistatakse palgastruktuur palgaarvestuses, mis hõlmab esimest ja teist komponenti.

Sotsiaalselt kaasav töötasu sisaldab hüvitisi, mis ei ole otseselt seotud tehtava tööga, näiteks kindlustusmaksed või vanematasu hüvitamine eelkooliealiste laste eest. Seda tüüpi palka võib pidada personali kaudseks töötasu vormiks.

Palgaarvestuse audit

Töötajatega palgaarvestuste arvestus, maksustamine ja audit

Töötasu on töötajate töö selle osa rahaline väljendus sotsiaalses tootes, mis läheb isiklikuks tarbimiseks. Ettevõte kehtestab iseseisvalt töötasu vormid, süsteemid ja suurused ...

Palgaarvestus ja personaliga arveldused (ettevõtte "Unisim-Soft" SRL materjalide alusel)

Esimest korda ajaloos paljastas palkade olemuse 19. sajandi kuulus Saksa majandusteadlane Karl Marx. Ta näitas, et tööline ei müü tööjõudu, vaid tööjõudu ehk oma töövõimet...

Töötajatega tasuliste arvelduste raamatupidamise ja auditi korraldamine OÜ-s "Business Consult"

Töötasu - suhete süsteem, mis on seotud sellega, et tööandja kehtestab ja rakendab töötajatele nende töö eest tasusid vastavalt seadustele, muudele normatiivaktidele, kollektiivlepingutele, lepingutele ...

Personaliga tasuliste arvelduste arvestuse korraldamine

Palgavormid ja -süsteemid on viis töö kvantiteedi ja kvaliteedi, st tööjõu mõõtmise ja selle maksmise vahelise seose kindlakstegemiseks. Selleks kasutatakse erinevaid näitajaid ...

Palgaarvestuse korraldamine

Sealne maksmine on kogu töötajate sotsiaalkaitsesüsteemi põhielement. Töötasu all tuleks mõista töötaja elujõulise töö kulude hüvitamist tööandja poolt vastavalt selle kogusele, kvaliteedile ...

Organisatsiooni põhivara arvestus

Vastavalt Vene Föderatsiooni valitsuse 24. detsembri 2007. aasta määrusele "Keskmise palga arvutamise iseärasuste kohta" N 922 (muudetud Vene Föderatsiooni valitsuse 11.11....

Töötasu mahaarvamiste ja mahaarvamiste arvestus eelarvelises asutuses

Palka on 2 peamist tüüpi: põhi- ja lisapalk. Peamised neist hõlmavad töötajatele kogunenud tasusid töötundide eest, tehtud töö kogust ja kvaliteeti: tasu tükihinna alusel, tariifimäärasid ...

Personali palgaarvestus

Ettevõtete oluliseks raamatupidamisvaldkonnaks on töötajatega palgaarvelduste arvestus. Töötaja jaoks on töötasu tema peamine sissetulekuallikas, vahend enda ja oma pereliikmete heaolu parandamiseks ...

Tööjõu arvestus ja selle tasumine ehitusorganisatsioonis

Palka on kahte tüüpi: põhi- ja lisapalka. Peamine sisaldab töötajatele kogunenud tasusid tegelikult töötatud aja ja kehtestatud määrade, tariifimäärade või palkade alusel tehtud töö eest ...

Tööjõu ja palkade arvestus OÜ-s "NAUTILUS"

Palgavormid ja -süsteemid on viis töö kvantiteedi ja kvaliteedi, st tööjõu mõõtmise ja selle maksmise vahelise seose kindlakstegemiseks. Selleks kasutatakse erinevaid näitajaid ...

Ajapalga alusel ja selle kombineerimisel tükitöö vormi elementidega on tekkinud palju kaasaegseid paindlikke ja tõhusaid palgasüsteeme. Selliste süsteemide põhiomadused võib kokku võtta nelja punktina (joonis 3.5). Eriti, palga jagamine põhi- ja lisapalgaks eeldab, et töötasu esimene, põhiosa (tavaliselt ei ületa 70–80% selle kogusummast) makstakse vastavalt töötaja kvalifikatsioonile ja teine ​​osa (mõnikord kuni poole kogusummast) kujutab endast erinevaid lisatasusid. ja lisatasud (lisatasud ületundide, öötundide, kahjuliku ja raske töö eest, lisatasud, lisatasud ja muud vormid).

Riis. 3.5. Kaasaegsed palgasüsteemid

Kaasaegsete töötajate tasustamissüsteemide teine ​​omadus on palkade individualiseerimine. See tähendab, et töötasu suurus (eeskätt lisatasude arvelt) on oluliselt diferentseeritud sõltuvalt nende tööjõunäitajate täitmise astmest, mida saab mõjutada tööline ise. Nimelt: tema töö kvaliteet, tootmise tase, tarnegraafiku täitmine ja kliendi soovid; materjalide ja tööaja kokkuhoid, seadmete hooldus ja nende ohutus; töötaja pädevus, erinevate ametite kombineerimine ja teeninduspiirkonna laiendamine; lõpuks töötaja töökus, aktiivsus, vastutustunne ja usaldusväärsus, pühendumus ettevõttele ning oskus teiste inimestega läbi saada ja koostööd teha.

Tõepoolest, ettevõtte edu sõltub sageli sellistest elementaarsetest asjadest nagu konkreetsete töötajate isiklik distsipliin ja töökultuur. Kui näed näiteks vabrikupõrandatel lohakas tehnikaga doominotöölisi, roolis purjus kombaini või ebasõbralikke müügimehi, kes peletavad uudishimulikke ostjaid ükskõikse vastusega “unsign”, siis millisest majanduslikust efektiivsusest me sellises olukorras rääkida saame. juhtumid? Ja miks peaks nii kehva töö eest täies ulatuses palka maksma?

Järgmine omadus on "osalussüsteemide" arendamine - hõlmab töötajate reaalset kaasamist ettevõtte asjadesse. Kaugenägelikud ettevõtjad pakuvad oma töötajatele (aktsiate soodusostu ja demokratiseerimise kaudu) korraga kolm "osalust": osalus. kapitalis, juhtimises, kasumis (s.o oma osa saamisel täiendavast tulust tootmise efektiivsuse tõstmisest). Kõik see toob kokku omanikud, juhid ja lihttöölised, luues ühise huvi ettevõtte õitsengu vastu.

Sellise üldise ärihuvi kohta toovad näite jaapanlased kvaliteetsed kruusid, milles ettevõtlikud töölised ise teha kindlaks "pudelikaelad" oma tootmises ning viisid toote kvaliteedi ja tööjõu tõhususe parandamiseks. Veel üks Jaapani näide demokratiseerimine ettevõtluses pole vahet tava- ja juhtivpersonali vahel: pole vahet tööriietuses, ei ole eraldi sööklaid, pole parklaid, pole peidetud ruume, näiteks poe juhatajale jne. Ka selline pisiasi on läbi mõeldud: kes kelle kõrvale sööklasse istuda, et tootmise ratsionaliseerimise loominguline protsess lõunapause ei tunneks.

Lõpetuseks, veel üks väga oluline kaasaegse ettevõtluse puudutus on akordi-boonussüsteemide arendamine. Seda seostatakse sellise progressiivse korraldus- ja tasustamisvormiga nagu kollektiiv(brigaadi)leping. Selle raames teostab tööliste rühm lepingulisel alusel teatud tasu eest teatud töid kindlaksmääratud aja jooksul. Töötasu jaguneb siin sageli fikseeritud ettemakseks ja diferentseeritud lisatasuks vastavalt tööjõu lõpptulemustele (lõpparvestus).

Selliste süsteemide eelised on ilmsed. Iseseisvus brigaadid ja majandus vastutus töö eest, mida nad teevad, ühendavad nad inimesi ja loovad meeskonnas kasuliku keskkonna paindlik iseorganiseerumine, vastastikune toetus, innovatsioon ja ühine huvi tööjõu tõhususe parandamise vastu.

Enamik kaasaegseid palgasüsteeme koosneb kahest osast: põhi (muutumatu) ja täiendav (muutuv, olenevalt erinevatest teguritest), pakkudes töötajatele stiimuleid.

Kontrollitud päevatootmise süsteemi raames vaadatakse tunnitasu üle kord kvartalis või pooles aastas, muutudes olenevalt normide täitmisest, tööaja kasutamise astmest, töödistsipliini järgimisest ja kombinatsioonist. ametitest. Kõiki neid tegureid hinnatakse eraldi ja integreeritakse seejärel tariifimäära mõjutavasse üldhinnangusse.

Tasusüsteemi aluseks on olenevalt kvalifikatsioonitasemest värvatavate tingimuslike "kvalifikatsiooniüksuste" arv, mida võib olla kuni 90. Kui töötaja omandab uue eriala, siis üksuste arv suureneb. Ekspertide sõnul suudab keskmine töötaja omandada 5 "kvalifikatsiooniühikut", kulutades igaühe jaoks 7,5 kuud.

Teadmustasu süsteemi põhiprintsiip on premeerida lisaoskuste ja -teadmiste omandamist, mitte panustada organisatsiooni eesmärkide saavutamisse. Sel juhul saavad kõrgelt kvalifitseeritud töötajad teenida rohkem kui nende juhendajad. Sellise maksesüsteemi puhul on raske kindlaks teha, milliseid teadmisi tuleks soodustada.

Kompetentsitasu rakendub juhtidele ja spetsialistidele siis, kui teadmiste kõrval on konkurentsis üks olulisemaid tegureid kompetentsuse tase. Kuid selline süsteem ei võta arvesse töötulemusi, seetõttu tuleb seda täiendada teistega, mille puhul teadmiste või pädevuse eest tasumine määrab põhipalga. Võttes arvesse kvalifikatsiooni, maksavad ettevõtted mittetöötamise kategooria järgi ning töötaja ja palgatõus ei sõltu niivõrd toodangust, kuivõrd kvalifikatsioonist. Pärast uue eriala omandamist või kvalifikatsiooni tõstmist saab töötaja palgatõusu.

Halsey süsteemi kohaselt koosneb töötasu kahest osast: esimene määratakse kindlaks fikseeritud tunnitasu alusel (mis põhineb varasematel töötingimustel, mis on selle süsteemi peamine puudus) ja tegelikud töötunnid; teine ​​on tükitöötasu või lisatasu selle eest, et tegelik tööjõukulu osutus tavapärasest väiksemaks. Töötasu suurus määratakse tariifimäära, säästetud aja ja koefitsiendiga, mis näitab, kui suur osa säästetud ajast makstakse (0,3–0,7, kuid enamasti 0,5). Selle tulemusena vähenevad tööjõukulud.

Bedeau süsteemis nimetatakse iga tööaja minutit "punktiks". Lisaks põhipalgale saab töötaja töötasu, mis arvutatakse 0,75 töötaja poolt tunnis täidetud punktide arvu ja 1/60 tunnipalga korrutisena.

Rowani süsteemis on tööde tegemiseks ette nähtud kindel ajanorm, kuid kui töötaja normi ei täida, on tagatud ajamäär. Tasu on murdosa ajamäärast, mis on võrdne säästetud aja murdosaga. Selle suurus sõltub tööviljakuse kasvu tasemest, mis on määratud tegeliku ja standardaja erinevusega, mis on viidatud standardajale. Seega on see tunnitasu tegelikult töötatud aja eest, millele lisandub protsent sellest.

Barthi vibreeriva jaotusega süsteem ei taga normi mittetäitmise korral tariifitulu säilimist. Palga suurus määratakse tariifimäära korrutisega ruudu ja tegeliku aja korrutise ruutjuurega.

Scanloni süsteemis on boonuste peamiseks näitajaks palgasäästu tõttu toodete palgaintensiivsuse vähenemine võrreldes normväärtusega (vastavad koefitsiendid arvutatakse kõige sagedamini möödunud aasta 3, 6 või 12 kuu kohta). Kui palgakulud jäävad alla normväärtuse, moodustatakse säästudest 75% ulatuses preemiafond, millest 20% suunatakse reservi rasketel perioodidel väljamaksete tegemiseks. Kui neid pole, jagatakse reserv aasta lõpus Travin V.V., Dyatlov V.A. Ettevõtte personalijuhtimine. - M.: Delo, 2010. - 487 lk.

Garanteeritud tunnitasuga otsese tükitööpalga puhul rakendatakse töötundide tasumäära, kui tööviljakus ei saavuta kehtestatud taset. Selle ületamisel tõusevad palgad vastavalt tööviljakuse kasvule. Paljudel juhtudel kehtestatakse palga järkjärguline sõltuvus tööviljakusest "kõrge standardtunni" või "kõrge tükipalga" süsteemi kujul ja töötaja tööjõudu makstakse proportsionaalselt toodetud toodete kogusega või normidele vastavuse koefitsient kõrgendatud tariifimääraga (ülemäärane koefitsient on 1,25-1,33).

Tüki-regressiivne palgasüsteem eeldab, et palgad tõusevad aeglasemalt kui tööviljakus. Sellist tasu kasutatakse suure füüsilise töö osakaaluga tööde puhul, kui normide arvutamine on keeruline või võimatu. See süsteem põhineb eelmiste aastate kogemustel ega ole seetõttu täpne. Sellega on tagatud ajapõhine tasumine tariifimääraga, kui toodang ei ole saavutanud kokkulepitud miinimumi.

Vastavalt Taylori süsteemile diferentseeritud tükimääraga normide mittetäitmisel on määr 0,8, nende täitmisel ja ületäitmisel 1,1-1,3.

Merricki süsteemi kohaselt ähvardab töötajat tööülesannete täitmisel kuni 60% ulatuses vallandamine, 61-83% tööülesannete täitmisel saab ta intressimäära 81-100 % - 1,1 määrad, üle 100% - 1,2 määrad.

Gantti süsteem hõlmab muutuv- ja tükitöötasude kombinatsiooni, mida rakendatakse sõltuvalt saavutatud tööviljakuse tasemest. Kui ülesanne on alla 100%, rakendatakse ajapõhist tasu madalate määradega;

Empiirilised palgasüsteemid (Emerson, Bigelow, Knappel jt) erinevad määrade korrigeerimise koefitsientide poolest normide täitmise taseme tõusuga. Kui viimane muutub 67-lt 100%-le, siis makstakse tariifimääradega, mis tõusevad 20-25%-ni. Koefitsiendid määratakse empiiriliselt, kuid tavaliselt suurenevad need 1-1,25% iga protsendilise efektiivsuse kasvu kohta. Arvutused sellistes süsteemides tehakse tavaliselt keskmiste nädala- või kuunäitajate hälbe põhjal. Näiteks Emersoni süsteemis kehtestatakse selleks standardid ja fikseeritakse tegelik ülesande täitmise aeg.

Omandiõigust saab kindlustada töötajatele fikseeritud hindadega aktsiaoptsioonide müümisega. Aktsiad on tasuta, seega on nende üleandmine töötajatele ettevõttele kasulik ja samas seob töötajad sellega. Aktsiavara üleandmine töötajatele ja töötajatele tervikuna aitab kaasa töö kvaliteedi tõusule, sellega rahulolule ning tööviljakuse tõusule ca 1,5%.

Kasumi jagamist on kasutatud alates 19. sajandi lõpust. ja seisneb selle lisaväärtuse jaotamises; samas võib kuni 75% sellest minna personalile. Selliseid makseid tehakse tavaliselt igakuiselt, et inimesed näeksid oma pingutuste konkreetseid tulemusi visuaalselt. Kasumit saab maksta nii üldpalga osana kui ka lisatasuna. Kasumi jagamise süsteemi piirab asjaolu, et kõik selle suurenemise tegurid ei sõltu töötajast; suurte organisatsioonide töötajatel on raske hinnata enda panust koondtulemustesse ning lisaks on oht jääda saamata sissetulekust. Nii et kasumis osalemine võib muutuda "kahjumis osalemiseks" Erokhin R.I., Samrailova E.K. Tööjõunäitajate analüüs ja modelleerimine ettevõttes / Toim. A.I. Rofe. - M.: "MIK", 2010..