1.5. Personalijuhtimise kontseptsioonide areng Joon. 1.5.1. Organisatsiooni arendamise joon (L. Greineri järgi) ja personalijuhtimise kontseptsioonide evolutsioon Organisatsiooni arengu etappide tuvastamiseks on mitu lähenemisviisi. Joonis 1.5.1

2.4. Personalijuhtimise ideoloogia ja strateegia arendamine (strateegiline personalijuhtimine) Joon. 2.4.1. Strateegilise disaini stsenaariumi loogikaanalüüsi variant (joonis 2.4.1) on klassikaline esimene samm strateegilises mõtlemises. Kahjuks personalijuhtimises see samm

2.5. Personalijuhtimise olukorra analüüs Joon. 2.5.1. Väliskeskkonna kutsed Joonisel fig. 2.5.1 maailmaturu suundumuste kujul, ei pretendeeri täielikule kirjeldusele, vaid kajastavad ainult neid mustreid, mis

2.13. Personalijuhtimise strateegia väljatöötamise protsessi korraldamise võimalused 2.13.1. Ülalt-alla isoleeritud personalistrateegia arendamine Praktikas on personalistrateegia väljatöötamise protsessi korraldamiseks välja kujunenud järgmised võimalused: 1) ülalt-alla

2.14. Töötuba. Personalijuhtimise strateegia väljatöötamine Strateegia väljatöötamisel tuleks lähtuda sellest, et strateegia on alati konkreetne, kuna see on unikaalsete objektiivsete ja subjektiivsete tingimuste unikaalse kombinatsiooni tulemus. See

6. Infotehnoloogiad personalijuhtimise toetamiseks Personali administratiivne juhtimine - järgmiste tööde teostamine: personalijuhtimine

Eesmärk on maksimaalselt ära kasutada inimpotentsiaali, luues optimaalse keskkonna.

Teoreetiliseks aluseks on Elton Mayo "inimsuhete" teooria ja postbürokraatlik organisatsiooniteooria.

Juhtimisparadigma on organisatsioonilis-sotsiaalne "inimene on taastumatu organisatsiooniline ressurss, sotsiaalse organisatsiooni element".

Inimese roll juhtimissüsteemis on organisatsiooni ressurss. Isiku koht juhtimissüsteemis on ühiskonnakorralduse element.

Nõuded "töötaja kvaliteedile" - kutsekvalifikatsioon ja isikuomadused, sobivad ametikohad ning vastavus psühholoogilisele kliimale, organisatsiooni korporatiivsele kultuurile.

Juhtimise põhiülesanne: Organisatsiooni ametikohale ja korporatiivkultuurile vastavate ameti- ja isikuomadustega töötajate valimine. Personali väljaõpe, nii spetsialiseerumise kui ka universaliseerimise süvendamine.

Tõhususe tingimused: Kasvav ...
tähelepanu "ökoloogiale" ja organisatsioonidevahelisele suhtlusele.

Erilised raskused: Kursi muutmise asemel võib vastutuse suunata välistele põhjustele.

Kasutusala: Keskmised ja suured ettevõtted kõrgtehnoloogilises tööstuses konkurentsikeskkonnas.

Seega laieneb juhtimine nii formaalsele (ametiülesannete täitmine) kui ka mitteametlikule (organisatsioonisisesed sotsiaalsed suhted, töötajate füüsiline ja psühholoogiline seisund jne) organisatsioonile.

Inimjuhtimise kontseptsioon.

Eesmärk on luua tingimused inimese eneseteostuseks.

Teoreetiliseks aluseks on Jaapani juhtimisfilosoofia.

Juhtimisparadigma on humanistlik "mitte inimene organisatsiooni jaoks, vaid organisatsioon inimese jaoks".

Inimese roll juhtimissüsteemis on organisatsiooni põhiteema.

Isiku koht juhtimissüsteemis on organisatsioonisüsteemi liige.

Töötaja "kvaliteedile" puuduvad nõuded, organisatsioonisisesed suhted sõltuvad töötajate soovidest ja võimalustest.

Juhtimise põhiülesanne: Organisatsiooni kultuuri arengu kohandamine.

Efektiivsuse tingimused: Arusaam, et organisatsiooni tõhus areng ei ole ainult struktuuride, tehnoloogiate, oskuste, vaid ka väärtushinnangute muutumine.

Erilisi raskusi pole.

Kasutusala: väikeettevõtlus, kunst.

Seega on juhtimise põhisisuks enesejuhtimine, tulemusliku töö stimuleerimine toimub läbi tööelu kvaliteedi tõstmise.

Orienteerumine inimesele ja tema töötingimustele

Oma riigi majandusarengu alguseks olevate ettevõtjate eduka tegevuse aluseks on organisatsioon olnud ja jääb teeninduse ideeks tänu ettevõtluse (äri) arengule ja vara suurenemisele, majanduskasv, selle tulemusena - vaimne areng ja progress üldiselt.

Ettevõtjad ise on omakorda riigi rikkuse "mootorid", kes vajavad süsteemide haldamist ja pakkumist. Suurettevõtete vajadused peaaegu kogu XX sajandi jooksul. määras inimeste juhtimise teaduse arengu organisatsioonis, mis sai nimeks juhtimine.

Juhtimise tuum, selle põhiidee ja põhieesmärk (kuid mitte eesmärk) XXI sajandil. sai personalijuhtimine, samuti organisatsiooni personal ja eelkõige juhtpersonal. Samal ajal on juhtimine kui organisatsiooni ja selles organisatsioonis olevate inimeste juhtimise üldteooria olnud aluseks paljude teadusdistsipliinide, näiteks finants-, tootmis- ja innovatsioonijuhtimise, arengule. Nende hulgas on personalijuhtimine erilisel kohal, kuna personalijuhtimine on omane igale organisatsioonile - nii finants- kui ka tööstuslikule. Juhtkonda väljaspool personali ei ole.

Seoses eelkõige inimese enda prioriteediga on kasvanud personalijuhtimise tähtsus. Asjaolu, et väljapääs süsteemsest kriisist on võimalik ainult majanduskasvu ja sellest tulenevalt ka ettevõtluse arengu alusel, viitaks justkui esmajoones keskendumisele majandusprobleemide lahendamisele. Kuid äritunnid õpetavad orienteeruma mitte ülesannetele, vaid inimesele.

Edu tuleb inimesest, temal on prioriteet. Iga organisatsiooni selline käik tugevdab kogu riigi majandust. See tähendab eemaldumist direktiivsest planeerimisest, personaliregulatsiooni sunnimeetmetest, individuaalse töötegevuse emantsipeerumisest ja ettevõtluse arendamisest. Need on majanduskasvu alused.

Tagasi 30ndatel. 20. sajand juhtimisteoorias põhjendati taylorismi tehnokraatlikke piiranguid ja neid lähenemisi majanduskasvule, mis põhinevad tehnoloogia arengul, industrialiseerimisel ja tootmisülesannete prioriteedil, mitte ettevõtluse arendamisel. 1990. aastatel edukates ettevõtetes on toimunud kõrvalekaldumine jäigast, pealesunnitud töörütmist, mis viis konveieritest loobumiseni. Näiteks Fordi ettevõttes töötavad konveierid ainult seal, kus tööjõudu automatiseerida ei saa.

Inimesele keskendumine tähendab organisatsiooni arengus tema üleviimist majanduslike tegurite kategooriasse. Totalitaarse perioodi ettevõtete jaoks on eriti olulised personali töötingimused. Tsentraliseeritud planeerimise korral ei ilmnenud ettevõtte haldussüsteemis majanduslikku huvi töötingimuste parandamiseks, vastupidi, tootmist varustada oli lihtsam ja tulusam ministeeriumis ja ametiühingutes töötajate nimekirjade kinnitamine ja täiendavate palgafondide saamine. ohutute tehnoloogiatega. Riik tasus kulud seoses ennetähtaegse pensionile jäämise ja kutsehaigustega. Juhtide töökvaliteedi hindamisel ei võetud töötajate puuet mitte kuidagi arvesse ja ometi on see personalijuhtimises üks üldistavamaid edukuse näitajaid. Riigi mastaabis on sellise näitaja analoogiks kodanike keskmine eluiga. Just tema on riigi majandusliku edu veenvaim näitaja. Organisatsiooni personalijuhtimine sellele näitajale keskendumata osutus ebaefektiivseks.

Turusuhetele üleminekuga kaasneb tööpuudus ja seoses selle olukorraga, kui töötajad on sunnitud leppima kahjulike töötingimustega, et mitte kaotada tööd. Vahepeal on kaasaegne äripraktika välja töötanud uued lähenemisviisid töötingimuste probleemidele. Majanduse ümberkujundamise protsessis olevad ettevõtted peavad tasuma oma töötajate kahjulike töötingimuste hüvitamise kulud, millega seoses on nad sunnitud neid võrdlema kaasaegsete tehnoloogiate kasutuselevõtu ja tööjõu parandamise töö korraldamise kuludega. Seetõttu on töösotsioloogiast ja tööprotsesside psühhofüsioloogiast saanud personalijuhtimise metodoloogilised alused. Personalijuhtimine kui teadus on omaks võtnud saavutused sellistest teadmiste valdkondadest nagu tööjõuressursside arendamine, konfliktide lahendamine, juhtimine, isiksusepsühholoogia, töökorraldus, eriti spetsialisti töö. Personalijuhtimise suhe nende distsipliinidega põhineb juhtimise üldteoorial, selle põhimõtetel ja meetoditel.

Personalijuhtimine kui teadusdistsipliin

Personalijuhtimine (personalijuhtimine) pakub kõigi töötajate koordineeritud tegevust ja täidab kogu organisatsiooni personalipotentsiaalile omaseid funktsioone. Teadusliku uurimistöö teemaks on töösuhted ja inimkäitumine organisatsioonis. Sellised uuringud viiakse läbi järgmisel tasemel:

- juhtimisprotsessid, milles isik on vahetult seotud;

— organisatsioonid (ettevõtted) kui süsteemid inimeste ja nende tegevuse abil teatud eesmärkide saavutamiseks;

- isik ise kui isik ja töösuhetes kohustuslik osaleja.

Programmi annotatsioon

Personalijuhtimise filosoofia olemus. Personalijuhtimise kontseptsioon. Kaasaegsed suundumused personalijuhtimises. Kaasaegsed personalijuhtimise probleemid. Kaasaegsetes tingimustes personalijuhtimise mitmemõõtmelise praktika põhjused.

Personalijuhtimise filosoofia on organisatsiooni filosoofia lahutamatu osa.

Organisatsiooni filosoofia- see on töötajate ja töötajate suhete organisatsioonisiseste põhimõtete, moraali- ja haldusnormide ja reeglite kogum, omamoodi väärtuste ja veendumuste süsteem, mida tajuvad kõik ettevõtte töötajad ja mis on allutatud globaalsele eesmärgile organisatsioonist. Lihtsamalt öeldes on see "ettevõtte moraalne käitumiskoodeks". Filosoofia järgimine tagab edu ja heaolu personalisuhetes ning sellest tulenevalt ka ettevõtte tõhusa arengu.

Organisatsiooni filosoofia vormistatakse eraldi regulatiivses dokumendis, mille väljatöötamise aluseks on: Vene Föderatsiooni põhiseadus, Vene Föderatsiooni tsiviilkoodeks, Vene Föderatsiooni töökoodeks, inimõiguste deklaratsioon, kollektiivleping, ettevõtte põhikiri, usulised ettekirjutused.

Personalijuhtimise filosoofia käsitleb personalijuhtimise protsessi loogilisest, psühholoogilisest, sotsioloogilisest, majanduslikust, organisatsioonilisest ja eetilisest vaatenurgast. Personalijuhtimise filosoofia olemus seisneb selles, et õige ärikorralduse korral peaks tööelu kvaliteet paranema. See eeldab, et töötajatel on organisatsioonis töötades võimalus rahuldada oma isiklikke vajadusi. Organisatsioon loob tingimused õiglasteks, võrdseteks, avatud, usalduslikeks suheteks. Iga töötaja saab täielikult kasutada oma oskusi ja võimeid, mängida aktiivset rolli oluliste tootmisotsuste tegemisel. Töötajad saavad piisavat ja õiglast tasu ning ohutuid ja tervislikke töötingimusi.

Praktikas on organisatsiooni personalijuhtimise filosoofia sätestatud sellistes regulatiivsetes dokumentides nagu: "Organisatsiooni personali eeskirjad", Organisatsiooni personali põhitraditsioonid ja käitumisreeglid jne. Need dokumendid sisaldavad järgmisi jaotisi: korraldus, personalipoliitika, sotsiaaltoetused ja -tagatised, töö- ja puhkeaeg, tingimused, töödistsipliin ja tööaeg, personali arendamine, tasustamine ja töö hindamine, äritegevuse normid, organisatsioonis töötamise põhimõtted, huvialad, kutse- ja eetikakoodeks.

Vene filosoofia on mitmekesine ja sõltub omandivormist, piirkondlikest ja valdkondlikest eripäradest ning organisatsiooni suurusest.

Personalijuhtimise (personaliressurss) mõiste on teoreetiliste ja metodoloogiliste vaadete süsteem personalijuhtimise olemuse, sisu, eesmärkide, eesmärkide, kriteeriumide, põhimõtete ja meetodite mõistmise ja määratlemise kohta, samuti organisatsiooniliste ja praktiliste lähenemisviiside kohta personalijuhtimise põhimõtetele. selle rakendamise mehhanismi moodustamine organisatsiooni toimimise konkreetsetes tingimustes. See hõlmab: personalijuhtimise metoodika väljatöötamist, personalijuhtimissüsteemi kujundamist ja personalijuhtimise tehnoloogia arendamist.
Personalijuhtimise metoodika hõlmab personali kui juhtimisobjekti olemuse käsitlemist, organisatsiooni eesmärkidele ja eesmärkidele vastava üksikisikute käitumise kujundamise protsessi, personalijuhtimise meetodeid ja põhimõtteid.
Personalijuhtimissüsteem hõlmab personalijuhtimise eesmärkide, funktsioonide, organisatsioonilise struktuuri kujundamist, vertikaalsete ja horisontaalsete funktsionaalsete suhete loomist juhtide ja spetsialistide vahel juhtimisotsuste põhjendamise, väljatöötamise, vastuvõtmise ja rakendamise protsessis.
HR tehnoloogia sisaldab: personali värbamise, valiku, vastuvõtu korraldamist; tema äritegevuse hindamine, karjäärinõustamine ja kohanemine; haridus; Ettevõtluskarjääri juhtimine ja teenustealane ametialane tõus; motiveerimine ja töökorraldus; konfliktide ja stressi juhtimine; organisatsiooni sotsiaalse arengu tagamine, personali vabastamine jne. See peaks hõlmama ka organisatsiooni juhtide suhtlust ametiühingute ja tööturuasutustega ning personaliohutuse juhtimist.

Organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsiooni aluseks on praegu töötaja isiksuse üha kasvav roll, tema motivatsioonihoiakute tundmine, oskus neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees ootavatele ülesannetele.

Peamised suundumused personalijuhtimises on praegusel etapil keskendunud sotsiaal-majanduslike ja sotsiaalpsühholoogiliste tegurite arvestamisele: osalusjuhtimine, keskendumine töörühmade moodustamisele, tehnokraatia, sotsiaal-tehniline disain, ettevõtte kultuur, coaching.

Osalusjuhtimine soovitab:

personali laialdane kaasamine juhtimisotsuste väljatöötamise ja vastuvõtmise protsessi;

inimeste individuaalsete omaduste ja võimete arvestamine;

võttes arvesse isiksuse tüpoloogilisi iseärasusi.

Keskenduge töörühmade moodustamisele, mille raames saavad kolleegid üksteist asendada. Sellised rühmad saavad ülesande ja teevad iseseisvaid otsuseid organisatsiooni ja selle rakendamise kohta.

Tehnokraatia seotud asjaoluga, et juhid ei suuda suure hulga teabega toime tulla. Nad peavad kasutama tehnilisi vahendeid. Teisest küljest on tehnokraatia seotud meetodite kasutamisega, mida algselt kasutati inseneriprobleemide lahendamiseks (ajurünnak, kuluanalüüs jne).

Sotsiaalsete ja tehniliste allsüsteemide vaheliste suhete arvestamine personalijuhtimine tagab töö järjepidevuse ja ettevõtte tulemusliku tulemuse. Sotsiaalne allsüsteem hõlmab seda, mida personal vajab normaalseteks töötingimusteks: sotsiaalsed tingimused, ravikindlustus, ergonoomilised tingimused. Tehniline allsüsteem koosneb neljast plokist: finantsressursid, tehnoloogiad, põhi- ja käibekapital, loodusvarad.

Ärikultuuri on konkreetsele ettevõttele omane mikrokultuur.

Coaching on protsess, mis aitab kaasa õppimise elluviimisele ja arengule ning sellest tulenevalt õpilase kompetentsi tõstmisele ja kutseoskuste parandamisele.

Ettevõttes inimesi mõjutavad kolm tegurit:

1. Hierarhiline struktuur, kus peamisteks mõjutusvahenditeks on võimu- ja alluvussuhted, surve abil inimesele ülaltpoolt.

2. Kultuur, s.o. ühiskonna poolt välja töötatud inimeste rühm, ühised väärtused, sotsiaalsed normid, käitumishoiakud, mis reguleerivad indiviidi tegevust.

3. Turg: toodete ja teenuste müügil ja ostmisel põhinevad võrdsed suhted.

Töötajate teadvus on vaja pöörata tarbijale, mitte ülemuse poole, kasumi poole, mitte raiskamise, algatuse poole; liikuda sotsiaalsete normide juurde, unustamata moraali. Hierarhia taandub tagaplaanile, andes teed kultuurile ja turule.

Teadlikkus inimese rollist ettevõtte arengu ja toimimise eesmärkide elluviimisel tõi kaasa vajaduse luua personalijuhtimise süsteemid ettevõttes ning selle toimimise teoreetiliste, metoodiliste ja metodoloogiliste aluste väljatöötamine. Personalijuhtimise süsteem hõlmab personalipoliitika kontseptsiooni ja strateegia, personalijuhtimise mustrite, põhimõtete ja meetodite väljatöötamist.

21. sajandi algust iseloomustab majanduse ebastabiilne seis. Kuid tuleb märkida, et turupositsioonid on juba üsna tugevad. Sellega seoses on töö- ja personaliteaduste valdkonna teadlaste jaoks tekkinud põhimõtteliselt uued probleemid, mis nõuavad nende mõistmist. Peamised neist hõlmavad järgmist:

1) majanduse kriisiseisund, mida paljud autorid peavad töökriisiks;

2) reaalse tööturu olemasolu ja selle tulemusena - uute suhete tekkimine töötaja ja tööandja vahel, uute töövormide tekkimine personaliga;

3) personaliteenistuse töötajate kutsekvalifikatsiooni nõuete muutmine;

4) muutused sissetulekute määratluses, töötasu sõltuvus tööturu olukorrast, tööjõu kallinemine;

5) personalitegevuse kontrolli ja hindamise põhimõtteliselt uued vormid;

6) ettevõtte vajadus kvalifitseeritud töötajate järele;

7) isiklike töösoovide kasv;

8) personali intensiivsem arendamine, sealhulgas karjäärikasv;

9) arvutitehnoloogiate rolli suurendamine personalijuhtimises;

10) personalijuhtimise traditsiooniliselt lahendatud ülesannete kvalitatiivse sisu muutmine;

11) personalijuhtimise probleemide tsentraliseeritud metoodiliste keskuste olemasolu lõpetamine. Nüüd on kõik metoodilist laadi küsimused ettevõtete personaliteenistuste jurisdiktsiooni all.

Kõik see toob kaasa erinevaid lähenemisviise personalijuhtimisele. Hetkel ei ole välja töötatud ühtset lähenemist personalijuhtimisele. Antud juhul käsitletavate probleemide ring näib olevat teatud kogum ja igaüks kujundab sellest oma arusaama personalijuhtimise süsteemist, sealhulgas selle komplekti erinevatest elementidest.

testi küsimused

1. Mis on personalijuhtimise filosoofia?

2. Millised on organisatsiooni personalijuhtimise filosoofiat visandava dokumendi põhiosad.

3. Mis on personalijuhtimise (personaliressurss) mõiste? Millised on selle eesmärgid ja komponendid?

4. Nimeta inimesi tööprotsessis mõjutavad tegurid.

5. Nimeta personalijuhtimise probleemid praeguses etapis.

6. Mis on personalijuhtimise mitmemõõtmelise praktika põhjused kaasaegsetes tingimustes.

Enesekontrolli testid

1. Personalijuhtimise (personalijuhtimise) mõiste hõlmab:

A) personalijuhtimise metoodika arendamine, personalijuhtimissüsteemi kujundamine ja personalijuhtimise tehnoloogia arendamine.
B) personalijuhtimise metoodika arendamine;

C) personalijuhtimise tehnoloogia arendamine.

2. Osalusjuhtimine hõlmab:

A) personali kaasamine juhtimisotsuste tegemisse

B) inimeste individuaalsete võimete arvestamine

C) toodete konkurentsivõime suurendamine

Õpilasülesanded

Milliseid isiklikke vajadusi te ülikoolis hariduse omandades rahuldate? Telli oma vajadused. Milliseid puudujääke või probleeme näete oma eesmärgi saavutamisel?

Kahekümnenda sajandi 70–80ndatel hõlmasid arenenud riikide majandused teaduse ja tehnika progressi mõjul toimunud struktuurimuutused, ilmub uus mõiste - " inimkapitali».

Inimkapitali- inimestes kehastunud kapital nende hariduse, kvalifikatsiooni, teadmiste, kogemuste näol.

Personalikulud on kapitaliinvesteeringud, investeeringud inimkapitali. Inimkapitali teooria uurib seost inimtegurisse investeerimise ja sellest investeeringust saadava tulu vahel.

Alates 80. aastate keskpaigast on mõistet "inimressurss" kasutatud, et väljendada uut vaadet inimese rollile kaasaegses tootmises.

Inimressursid(HR) - töötajate erialased teadmised, oskused, võimed, mille efektiivne kujundamine, kasutamine ja arendamine annab organisatsioonile majandusedu ja konkurentsieelised.

Kõikidel majandussüsteemi ressurssidel on nii üldised kui ka spetsiifilised omadused.

Üldised omadused ressursid:

1. peaaegu kõik ressursid on haruldased või piiratud (välja arvatud teave);

2. kõik majandusressursid on toodete kasulikkuse ja maksumuse komponendid;

3. Peaaegu kõik ressursid on amortiseerunud ja vajavad vahendeid "remondiks" ja uuendamiseks.

Spetsiifilised omadused CR:

1. HR isiklik eripära - inimesed on varustatud intellektiga ja nende osalemine tootmises ei ole mehaaniline, vaid emotsionaalselt teadlik, mõtestatud;

2. Inimese loominguliste ja ettevõtlike võimete produktiivsusel pole nähtavaid piire;

3. teaduse ja tehnika progressi tingimustes allub inimressurss "vananemisele", kuid inimesed püüavad isiklikust motivatsioonist tulenevalt pidevalt ja teadlikult täiustumise, täiendõppe, teadmiste ja kutseoskuste täiendamise poole;

4. võimed, kvalifikatsioon ja teadmised jagunevad inimeste vahel ebaühtlaselt, mistõttu on vajalik pidev koolitus, ümber- ja täiendõpe;

5. töötaja kui isik tegutseb mitte ainult oma sisemiste kalduvuste ja otsuste, vaid ka väliskeskkonnaga kooskõlas, mistõttu on töötajate motivatsiooni juhtimine kaasaegse juhtimise võtmeülesanne;

6. Kaasaegse inimese tööelu kestab 30-50 aastat, millega seoses võib inimressursi taastootmine olla pikaajalise iseloomuga;

7. Inimressursid panevad käima, korraldavad süsteemi kõigi teiste ressursside koostoimet.

Riis. 1.1 – tootmisressursside kolmik

Viimaste aastakümnete jooksul on tootmisressursside kolmikus "inimressurss - materiaalne ressurss - finantsressurss" muutunud nende igaühe strateegiline tähtsus (joonis 1.1). Kaasaegsetes teaduse ja tehnika arengu ning ettevõtluse intellektualiseerumise tempo kiirendamise tingimustes on inimressursid organisatsiooni tööviljakuse ja õitsengu peamine allikas.

Personalijuhtimine(HRM) on strateegiline ja terviklik lähenemine organisatsiooni kõige väärtuslikumate varade, nimelt inimeste, kes panustavad ettevõtte eesmärkide saavutamisse, haldamiseks.

Personalijuhtimise kontseptsiooni põhimõtted:

1. inimesed on organisatsiooni efektiivsuse ja konkurentsivõime määrav tegur, peamine lisandväärtuse allikas;

2. keskenduda personalijuhtimise strateegilisele lähenemisele;

3. inimressursi kujundamisse ja arendamisse investeerimise majandusliku otstarbekuse tunnustamine;

4. sotsiaalne partnerlus ja juhtimise demokratiseerimine;

5. tööjõu rikastamine ja tööelu kvaliteedi parandamine;

6. inimressursi pidev koolitus ja arendamine;

7. personalijuhtimise professionaalsemaks muutmine.

Personalijuhtimise kontseptsiooni põhielemendid:

1. personali- ja organisatsioonistrateegiate integreerimine,

2. töötajate pühendumuse kujundamine ettevõtte missioonile ja väärtustele,

3. investeerimine inimressursside arendamisse.

Aastaid on strateegilise juhtimise fookuses olnud tootmine, rahandus, turundus ja innovatsioon. Samas toimus personaliplaneerimine reeglina kesk- ja lühiajaliseks perioodiks ekstrapolatsiooni alusel, s.o. organisatsioonis eksisteeriva olukorra ülekandmine tulevasse (planeeritavasse) perioodi. See meetod sobib ettevõtte arendamiseks stabiilse väliskeskkonna jaoks ning Venemaa ebakindluse ja riski tingimustes on vaja otsida ja rakendada uusi mudeleid ja kontseptsioone, mis aitaksid kodumaistel liidritel turu keerulistes elementides tõhusalt toime tulla.

Inimressursside kui võtmeressursside tunnustamine eeldab nende juhtimisel strateegilise lähenemisviisi rakendamist.

Personalijuhtimise strateegia- üldtegevuskava organisatsiooni strateegiliste eesmärkide saavutamiseks inimressursi tõhusa kujundamise, arendamise ja arendamise kaudu, arvestades väliskeskkonna seisundi muutusi.

Personalistrateegiat käsitletakse kui funktsionaalset strateegiat, mis tuleb integreerida ettevõtte strateegiasse, pakkudes inimressursse uuenduslike, tootmis-, turundus- ja finantsstrateegiate elluviimiseks (joonis 2.1).

Viimastel aastatel koos kontseptsiooniga HR strateegia"kontseptsioon on laialt levinud" personalipoliitika».

Personalipoliitika- meetmete kogum, mida rakendatakse töösuhete valdkonnas organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks vastavalt kehtiva tööseadusandluse nõuetele ja juhtkonna visioonile.

See sisaldab reeglite ja normide süsteemi, mis määratlevad inimeste ja organisatsioonide suhted.

Riis. 1.2 - Organisatsiooni strateegilise juhtimise mudel

Suurtes ettevõtetes vormistatakse personalipoliitika vormis ettevõtte avalduse dokument(Personalieeskirjad), mis kehtestab töösuhete põhimõtted, töökorralduse viisid ettevõttes, ettevõtte ja selle personali põhiõigused ja kohustused.

Personalieeskirjad (personalipoliitika ) on poliitikadokument, mis sõnastab organisatsiooni sotsiaalse ja tööalase ideoloogia seoses selle personaliga.

Personalieeskirjade struktuur:

1. Üldsätted.

2. Personali ja ettevõtte vaheliste suhete põhiprintsiibid.

3. Töösuhete registreerimise ja lõpetamise kord.

4. Personali õigused ja kohustused.

5. Ettevõtte õigused ja kohustused.

6. Tööaeg ja puhkeaeg.

7. Personali arendamine.

8. Sotsiaalpakett.

9. Soodustused ja karistused.

10. Lõppsätted (näitab Määruse kohustuslikku rakendamist ja töövaidluste läbivaatamise korda).

Täpsemad mehhanismid käesoleva dokumendi rakendamiseks on ette nähtud eraldi sätetes, nagu ärieetika koodeks, sise-eeskirjad, personali ergutusmäärused, personali atesteerimise eeskirjad jne.

Keskmistes ja väikestes ettevõtetes, personalipoliitikas või üldiselt vormistamata, või halvasti vormistatud: organisatsiooni korporatiivsetes dokumentides (näiteks sisekorraeeskirjas, töötasustamise eeskirjas jne) on ette nähtud ainult teatud personalitöö aspektid.

Personalipoliitika on tihedalt seotud ettevõtte strateegia ja organisatsioonikultuuriga, on subjektiivne iseloom, mis peegeldab juhtkonna isiklike ideede prioriteetsust töötajate kohtlemise kohta. Personalipoliitika on inimressursside valdkonna ühiste eesmärkide elluviimise tegevus, mis põhineb ettevõtte väärtussüsteemil.

Vastupidiselt personalipoliitikale HR strateegia põhineb objektiivne analüüs organisatsiooni sise- ja väliskeskkond konkurentsieelise saavutamiseks keerulises turukeskkonnas.

Peamised mitteteostamise põhjused personalistrateegia organisatsioonis:

1) ettevõtte strateegia eesmärkide mittevastavus inimressursi arendamise strateegia eesmärkidele - viib viimaste eesmärkide "eraldumiseni" tehnoloogiliste, turunduse ja finantsstrateegiate eesmärkidest;

2) kvantitatiivse ja kvalitatiivse lähenemise vastandamine – juhid peavad inimressursi arendamise strateegilist planeerimist omamoodi matemaatiliseks tehnikaks personalivajaduse määramisel, kuid tänapäevastes tingimustes integreeritud lähenemist planeerimisele, mis põhineb majanduslike ja sotsiaalsete eesmärkide integreerimisel. organisatsioon on oluline;

3) kallutatus organisatsiooni väliskeskkonna hindamisel ja pealiskaudne sisemise potentsiaali analüüs - viib ebarealistlike eesmärkide seadmiseni, mille saavutamist ei toeta rahalised, materiaalsed vahendid;

4) personalijuhtide ametialane ebakompetentsus - raskendab personalijuhtimise valdkonna strateegiliste plaanide väljatöötamist, elluviimist ja kontrollimist;

5) töötajate mittekaasamine strateegilisse planeerimisse - nõrk tagasiside seatud pikaajaliste eesmärkide ja eesmärkide jälgimise ja täitmise protsessis.

GV Plehanovi nimeline Venemaa majandusakadeemia.

Turunduse osakond.

Teema kokkuvõte:

« Kaasaegnemõistedjuhtimineinimressursside abil"

Lõpetanud 3. kursuse üliõpilane

turundusteaduskonna rühm 1310

Filatov Boriss Nikolajevitš

Moskva-2010

Kaasaegnemõistedjuhtimineinimeneressursse.

Kaasaegsed personalijuhtimise kontseptsioonid põhinevad töötaja isiksuse kasvava rolli tunnustamisel, tema motiveerivate hoiakute tundmisel, oskusel neid kujundada ja suunata vastavalt organisatsiooni ees ootavatele ülesannetele. Alates 70. aastate algusest hakkab üle maailma järjest rohkem huvi tekkima Jaapani juhtimismudel . See moodustati XX sajandi 20ndatel, kuid sellel on sügavaimad juured, mis ulatuvad Jaapani traditsioonilisse kultuuri juurde. Selle iseloomulikuks tunnuseks on kuulus "eluaegne töötamine", mille puhul töötaja, kes on pärast kooli lõpetamist organisatsiooni sisenenud, ei lahku sellest kogu oma tööelu jooksul. Kogu juhtimissüsteem allub sellele põhimõttele, näiteks on palgasüsteem üles ehitatud nii, et oluline osa töötaja sissetulekust sõltub tööstaažist ettevõttes ja kasvab igal aastal teatud protsendi võrra.

"Jaapani ettevõte pole mitte niivõrd tehniline ja majanduslik süsteem, milles töötajad ühinevad ühiseks tööks, vaid sotsiaalne süsteem, sarnaselt mõtlevate inimeste kogukond, keda seovad vastastikused kohustused üheks "tootmispereks". "Ettevõtte perekond" on üks Jaapani juhtimise levinuimatest loosungitest, mida praktikas rakendatakse järgmiselt: Töötavad - "lapsed" - peavad pidevalt demonstreerima oma pühendumust ja "andma end oma perele", tegema kõvasti tööd ja panustama oma ettevõtte heaolusse esikoht.varustatud töö, heade elamistingimuste ja pidevalt kasvava sissetulekuga.

Unustamata sellise süsteemi materiaalset alust, pöörakem oma tähelepanu sotsiaalpsühholoogilisele. Töömotivatsiooni süsteem on ümber orienteerumas, esiplaanile tulevad moraalsed tegurid: ei saa teha oma pere (ja seega ka enda) heaks halvasti tööd, ei saa jätta täitmata oma kohustusi ega täita pereliikmete ootusi ja usaldust. Kui sellised tööjõu motivaatorid valitsevad, ei ole vaja ranget reguleerimist ja kontrolli. Pealegi saab esinejale suures osas delegeerida tema poolt läbiviidavate tööprotsessi elementide täiustamise, ratsionaliseerimise ja tõhususe suurendamise funktsioone. Seega tekivad vajalikud tingimused enesejuhtimise laialdaseks kasutamiseks töökohal. / A. Kuritsin /

70ndatel. toimus kõrvalekalle tehnokraatliku organisatsioonivormi käsitlemisest omamoodi "absoluutse" vormina. Üha selgemalt tuli läbi idee inimese loomingulise potentsiaali paljastamise võimalusest, tema püüdluste humanistlikust orientatsioonist, sotsiaalse juhtimise positiivsest rollist teaduse ja tehnoloogia revolutsiooni ajastul. Ehk siis toimus majanduse liikumapanevate jõudude ümberhindamine – esiplaanile tuli inimfaktor.

teooria "inimkapitali" põhines katsel samastada tööjõudu kapitaliga. Näiteks „kapitaliseeriti“ õppekulud. Üksiku töötaja varude väärtuse määramise keerukus ei võimaldanud aga seda lähenemisviisi praktikas kasutada. "Inimkapitali" teooria tähtsuse inimressursside (inimressursside) juhtimise teoreetiliste teadmiste arengu etapina määrab asjaolu, et idee inimressursside väärtuse olemasolust. organisatsioon formuleeriti.

Kiiresti on vaja jälgida personalijuhtimise programmide elluviimise kulusid ja nende mõju. See võimaldab teil neid kulusid "põhjendada". Varem oli see peaaegu võimatu ja kuigi tulemuslikkuse hindamise vormidest personalijuhtimise programmide elluviimisel räägiti juba 1950. aastatel, ei kasutatud neid praktikas sageli.

Kasulikuks tööks võib olla süsteemse lähenemise metoodiliste põhimõtete laiendamine personalijuhtimisele ehk nn süsteemianalüütikale. Selline töö eeldab juhtimiskoolidele omase ainsa universaalse personalijuhtimise viisi otsingute tagasilükkamist. Arvatakse, et personalijuhtimise üldiseks juhtimiseks ja juhtimiseks rakendatav metoodika peaks olema kooskõlas olukorra teguritega, mis on süsteemile iseloomulikud.

Süsteemimudeli näiteks on Harvardi ärikooli teadlaste (M. Beer ja B. Spector) välja pakutud "neljamõõtmeline struktuur". Süsteemi kujundava tegurina tuuakse välja juhtide mõjumehhanism alluvatele. Selle peamised komponendid:

Tööjõu voog (tööjõu taastootmine)

Töökorraldus ja tasusüsteemid.

Autorite väljamõeldud mudel peaks olema vahend "personalijuhtimise praktika diagnoosimiseks" ja "töötajate juhtimise ülesannete ümberhindamiseks". Praegu on palju sarnaseid töid, mis põhinevad tavaliselt staatilise mudeli ehitamisel.

Tootmiskorralduse süsteemianalüüsi, situatsiooni- ja käitumusliku lähenemise alusel põhineb "organisatsiooni arengu" teooria. Selle raames ei käsitleta töötajat enam kui inimest, vaid kui süsteemi lahutamatut osa. "Organisatsiooni arendamine" on pideva töö süsteem juhtimise parandamiseks, organisatsiooni kui terviku, mitte üksikute rühmade ja osakondade toimimise efektiivsuse tõstmiseks. See töö peaks olema kõikehõlmav ja pikaajaline. Nagu "inimsuhete" doktriinis, on ka "organisatsiooni arengu" põhiprintsiibiks töötajate isiklike vajaduste integreerimine ettevõtte eesmärkide ja eesmärkidega.

Koos süsteemianalüütilise lähenemisega on viimasel ajal populaarsust kogunud "süsteemiempiirilisuse" koolkond, mis põhineb kaasaegsetesse äritingimustesse edukalt integreeruvate arenenud organisatsioonide uuringu tulemustel. Selle kooli töö näiteks on konsultatsioonifirma "McKinsey" poolt välja töötatud süsteemimudeli "7-S" põhimõtted: strateegia, juhtimisstiil, personali koosseis, oskuste summa, jagatud väärtused, struktuurid ja süsteemid.

Galbraith ja Nathanson on ühed esimesed juhtimisteoreetikud, kes mõistsid vajadust viia personalijuhtimise strateegiad kooskõlla ettevõtlusstrateegiatega üldiselt. Samas lähtuti neljast peamisest personalijuhtimise strateegilisest alamfunktsioonist: värbamine, personali hindamine, tasustamine ja personaliarendus. Need aluspõhimõtted on omaks võtnud paljud autorid.

Viimastel aastatel on mitmed teadlased (Bayard, Lendnick-Hal) väitnud, et strateegiate vaheline seos on vajalik, kui organisatsiooni või ettevõtlusstrateegia ise on edukas. Lisaks räägib Bayard personalijuhtimise strateegia nii välise kui ka sisemise kohandamise vajadusest. "Välise kohandamise" all peetakse silmas juhtimisstrateegia ja organisatsiooni arengutaseme vastavust. "Sisemine häälestamine" on personalijuhtimise strateegia erinevate komponentide vastavusse viimine nende vastastikuse toetuse alusel. Seda lähenemist on aga kritiseeritud liiga mehhaanilisena.

Zedek ja Kabsio hakkasid käsitlema personalijuhtimise küsimust avatud süsteemi osana. Nad esitasid teesi, et uuringuid ei saa pidada teoreetiliselt rahuldavaks, kui need ei loo perspektiive organisatsioonilistele suhetele.

Avatud süsteemide teooria rakendamise kaudu viiakse läbi mõlemat tüüpi strateegiate integreerimine. Wright ja Snell kirjeldavad avatud inimressursi mudelsüsteeme ja arendavad sellest lähtuvalt personalistrateegiate perspektiivi. Selle süsteemi sisendiks on teadmised, oskused, võimed ja muud organisatsiooni üksikisikute omadused, mida üldiselt nimetatakse kompetentsiks. Selle süsteemi ülimat rakendust nähakse selles, kuidas üksikisik organisatsioonis käitub. Süsteemil on kaks väljundit ehk teisisõnu personalijuhtimissüsteemi tulemus: personali tunnetus süsteemi sees ja tulemuste saavutamine (organisatsiooni toodetud tooted või teenused).

Selle mudeli raames eristatakse kahte inimressursisüsteemi põhiülesannet: süsteemse kompetentsi juhtimine ja käitumise (suhete) juhtimine. Nende ülesannete sisemine sisu esitatakse strateegiates. Kompetentsijuhtimise strateegias tähendab näiteks kompetents värbamisel personali värbamist vastavalt süsteemi nõuetele läbi valiku ja koolituse ning kompetentsi kasutamise.

Suhtejuhtimise strateegia hõlmab suhete juhtimist, mis tähendab nii organisatsiooni liikmete teatud käitumisviiside (suhete) tugevdamist tulemuste hindamise kaudu kui ka organisatsiooni liikmete hoiakute, käitumise koordineerimist, et tagada grupi premeerimisel põhinevad tõhusad tulemused. , tehnoloogia ja organisatsiooni arendamine.

Vaatamata nende strateegiate puudujääkidele võivad need aidata ületada mehhaanilisi tendentse personalijuhtimise korraldamisel.

Suurt tähtsust omistatakse praegu personalijuhtimise valdkonna otsuste analüütilisele kehtivusele. See on seotud juhtivate teoreetikute rakendusarendustesse kaasamise praktika laienemisega. Üldiselt on väliskonsultantide soovituste mõju ettevõttesisese personalijuhtimise protsessile suurenenud.

Nüüdseks on läänes sisuliselt välja kujunenud "personalijuhtimise" koolkond. Selle koolkonna juhtimismudelite ülesehitamisel lähtutakse süsteemsest lähenemisest. Püütakse sünteesida uusi kaasaegseid nõudeid personalijuhtimisele ja tuua välja peamised strateegilised suunised selle edasiseks täiustamiseks. Selle esindajate (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt jt) töödes tunnistati teadus- ja tehnikarevolutsiooni ning töötegevuse väliste tingimuste mõjul inimressurssides toimuvaid muutusi. Organisatsiooni efektiivsuse saavutamiseks tuleks esiplaanile seada juhtimise keerukuse nõue ja keskendumine inimressursi maksimaalsele kasutamisele ning nende ressursside juhtimissüsteemi tõrgeteta toimimisele. Samas tuleks tähelepanu pöörata situatsioonilistele juhtimisteguritele, välistele (riigi ja ametiühingute surve, turutingimused) ja sisemistele (juhtimisfilosoofia, töötajate vaated ja ootused, tehnoloogia).

Mõiste "inimressurss" oli teoreetiline peegeldus olukorrale, kus paljude tehnoloogiliselt küllastunud tööstusharude konkurentsivõime määravaks teguriks oli kvalifitseeritud personali olemasolu, motivatsiooni tase, organisatsioonilised vormid ja muud tegurid, mis määravad kasutamise tõhususe. personalist. Sellega seoses on paljudes organisatsioonides kulude minimeerimisel põhinev lähenemine personalitöötajatega töötamisele osutunud vastuvõetamatuks. Üks autoriteetsetest personalijuhtimise spetsialistidest (E. Shane) tõi välja järgmised "süsteemse personalijuhtimise" funktsioonid:

1. Tööjõuprobleemide analüüs, töökorraldus ja töötajate potentsiaali hindamine; valiku läbiviimine, personali palkamine ja võimekate meeskondade loomine.

2. Tööprotsesside vahetu juhtimine: tööülesannete hindamine, rahalised stiimulid, töötajate edutamine ja ümberpaigutamine, karjääri planeerimine, täiendõppe võimaluste pakkumine.

3. Tööprotsesside korralduse ja juhtimise täiustamine, alternatiivsete võimaluste väljatöötamine sobiva tasuga töö tegemiseks.

4. Tööjõuvaldkonna muutuste prognoosimine, vajadusel personali ümberõppe programmide elluviimine, kvalitatiivsete muudatuste elluviimine tööjõujuhtimise süsteemis.

"Selleks, et juhtimine oleks efektiivne, on vaja need komponendid siduda ühtseks integreeritud süsteemiks," märkis Shane. Seega peetakse keerukust tööjõujuhtimise süsteemi tõhususe kõige olulisemaks tingimuseks. Ka teised uurijad (J. Douglas, S. Klein, D. Hunt jt) tõid hiljem välja personalijuhtimise alaste otsuste integratiivse iseloomu, seose nii organisatsiooni strateegia kui ka selle erinevate funktsionaalsete komponentidega.

Kaasaegse inimressursside kontseptsiooni põhiolemus seisneb töötajate meelitamises, töövõime säilitamises, koolituses ja täiendõppes investeerimise majandusliku otstarbekuse tunnustamises, luues tingimused inimesele omaste võimete ja võimete täielikumaks tuvastamiseks. . Peamiseks teoreetiliseks eelduseks on töötajate käsitlemine peamise tootmisressursina ja tööjõu kui rikkuse kingituse, mille arendamine ei nõua tööandjalt rahalisi ressursse ja organisatsioonilisi jõupingutusi, tagasilükkamine. kontseptsioonist. Inimressurss on võimeline tootma tööandjale tulu, mille väärtus sõltub tööviljakusest, selle kestusest ja efektiivsusest.

Töötaja "väärtuse" ettevõttele määrab sissetulek, mida tema töö ettevõttele toob. Selline lähenemine personali "varude" maksumuse määramisel on rohkem kooskõlas praktika nõuetega kui see, mida kasutab "inimkapitali" teooria. Viimaste tunnuseks on liigne, reaalset tööd kahjustav kalduvus arvestusmetoodika poole.

Olukorra omadused, milles "inimressursside" teooria oma paikapidavust tõestab:

Majanduslike kriteeriumide kasutamine igale inimesele lähenemise määramisel tootmises ja juhtimises;

Töötajate suutlikkuse laiendamine mõjutada majandustegevuse tulemusi läbi nende individuaalsete volituste kasvu;

Vastutuse taseme tõstmine;

Teadlikkus teatud töötajate kategooriate (kõrge kvalifikatsiooniga spetsialistid, juhid, töötajad) piiratud allikatest; konkurents inimressursi omamise pärast, mis muudab nad "tasuta" ressursi kategooriast pikaajalise investeeringu objektiks;

Personalinõuete pidev kasv, mis põhjustab investeeringute suurenemist haridusse, erialasele koolitusele, süstemaatilisele professionaalsele arengule ja õigeaegsele ümberõppele.