Traditsiooniliste ehk nn hierarhiliste organisatsioonistruktuuride kontseptsiooni sõnastas Max Weber. Selle kontseptsiooni kohaselt on struktuurid lineaarsed ja funktsionaalsed.

V lineaarne struktuur juhtimissüsteemi osadeks jagamine toimub toodangupõhiselt, võttes arvesse tootmise kontsentratsiooni astet, tehnoloogilisi iseärasusi, tootevaliku laiust ja muid iseärasusi.

Lineaarne struktuur toimib selgelt korduvate operatsioonide sooritamisega seotud probleemide lahendamisel, kuid uute eesmärkide ja eesmärkidega kohanemine on keeruline. Lineaarset juhtimisstruktuuri kasutavad laialdaselt väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, mis teostavad lihtsat tootmist, kui ettevõtete vahel puuduvad laialdased koostöösidemed (tabel 5.6).

Tabel 5.6

Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Kasutusala funktsionaalne struktuur- need on ühe toote ettevõtted; keerukaid ja pikaajalisi uuenduslikke projekte ellu viivad ettevõtted; keskmise suurusega kõrgelt spetsialiseerunud ettevõtted; uurimis- ja disainiorganisatsioonid; suured spetsialiseerunud ettevõtted (tabel 5.7).

Konkreetsed juhtimisülesanded funktsionaalse struktuuri kasutamisel:

kvvad spetsialistide-funktsionaalsete allüksuste juhtide hoolikas valik;

kvvad ühiku koormuse tasakaalustamine;

kvvad funktsionaalüksuste tegevuse koordineerimise tagamine;

kvvad spetsiaalsete motivatsioonimehhanismide arendamine;

Tabel 5.7

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

kvvad funktsionaalsete üksuste autonoomse arendamise pakkumine;

kvvad spetsialistide prioriteet liinijuhtide ees.

Kaasaegne organisatsiooniline struktuur on lineaarne funktsionaalne struktuur, mis tagab juhtiva tööjaotuse. Samal ajal kutsutakse liinijuhtimisüksuseid käskima, funktsionaalüksused aga nõustama, abistama konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ning asjakohaste otsuste, programmide ja plaanide koostamisel. Funktsionaalteenistuste juhid mõjutavad tootmisüksusi formaalselt, ilma et neil oleks reeglina õigust neile iseseisvalt korraldusi anda (tabel 5.8).

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur andis juhtimises kvalitatiivselt uue tööjaotuse, kuid probleemsete ülesannete lahendamisel muutub see ebaefektiivseks.

Tekkimiseni viis lineaar-funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri täiustamine divisjoniline organisatsiooniline struktuur juhtimine, mil eraldiseisvad teatud iseseisvusega üksused astuvad omavahel lepingulistesse suhetesse omafinantseeringu alusel. Strateegiliste otsuste tegemine on jäetud tippjuhtkonna hooleks.

Tabel 5.8

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Vajadus divisjonistruktuuri kasutamiseks tekkis seoses ettevõtete suuruse järsu suurenemise, nende tegevuse mitmekesistumise ja tehnoloogiliste protsesside komplitseerumisega. Sellise struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole mitte funktsionaalsete osakondade juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisosakondi.

Organisatsiooni struktureerimine osakondade kaupa toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi: valmistatud toodete, kliendikesksuse, teenindatavate piirkondade järgi. Teisese funktsionaalteenuste juhid alluvad tootmisüksuse juhile. Funktsionaalteenuste tegevust kontrollivad tootmisosakonna juhataja abid, koordineerides nende tegevust horisontaalselt (tabel 5.9).

Tabel 5.9

Divisjoniline organisatsiooniline struktuur

Reguleerimisala on mitmekesised ettevõtted; erinevates piirkondades asuvad ettevõtted; keerukaid uuenduslikke projekte ellu viivad ettevõtted.

Konkreetsed juhtimisülesanded jagatud organisatsioonistruktuuri kasutamisel:

kvvad projektide ja tooterühmade valiku kriteeriumide põhjendamine;

kvvad osakonnajuhatajate hoolikas valik;

kvvad ühtse innovatsioonipoliitika tagamine kõigis tooterühmades;

kvvad ettevõttesisese konkurentsi vältimine tootegruppide vahel;

kvvad tootegruppide autonoomse arengu ennetamine;

kvvad ettevõtetevahelist koostööd reguleerivate spetsiaalsete motivatsioonimehhanismide väljatöötamine;

kvvad liinijuhtide prioriteet spetsialistide ees.

Tõhusa juhtimisstruktuuri otsimisel on alati keskendutud tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise õigele tasakaalule juhtimises. Praktikas puuduvad täielikult tsentraliseeritud või detsentraliseeritud struktuurid. Tugevalt detsentraliseeritud struktuuriga organisatsioonides langetavad kõige olulisemad otsused sageli vaid üsna kõrgetel (mitte osakonnajuhatajal) ametikohtadel olevad töötajad. Sellist detsentraliseerimise vormi suurtes ettevõtetes nimetatakse föderaalseks detsentraliseerimiseks.

Organisatsiooni tsentraliseerituse astme määramiseks võrreldes teistega kasutatakse järgmisi tunnuseid:

kvvad madalamatel juhtimistasanditel tehtud otsuste arv: mida suurem on madalamate juhtide otsuste arv, seda madalam on tsentraliseerituse aste;

kvvad madalamal tasandil vastuvõetud otsuste tähtsust;

kvvad madalamatel tasanditel tehtud otsuste tagajärjed. Kui keskastme juhid saavad teha rohkem kui ühte funktsiooni puudutavaid otsuseid, siis on organisatsioon halvasti tsentraliseeritud;

kvvad kontrolli alluvate töö üle. Lõdvalt tsentraliseeritud organisatsioonis vaatab tippjuhtkond harva üle alluvate juhtide igapäevased otsused. Tegevuste hindamine toimub saavutatud kogutulemuste põhjal.

Juhtimise tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise küsimuse lahendamine tõi kaasa orgaaniliste tüüpi struktuuride tekkimise. Selliseid struktuure iseloomustab iga töötaja individuaalne vastutus üldtulemuse eest. Selliste, juhtimispraktikas paindlike ja kohanemisvõimelistena tuntud struktuuride peamine omadus on nende loomupärane võime suhteliselt lihtsalt muuta oma kuju, kohaneda uute tingimustega, orgaaniliselt sobituda juhtimissüsteemi (tabel 5.10).

Orgaanilist tüüpi struktuurid on keskendunud komplekssete programmide ja projektide kiirendatud elluviimisele suurettevõtete ja ühenduste, tervete tööstusharude ja piirkondade raames.

Orgaanilised valitsemisstruktuurid moodustatakse reeglina ajutiselt, s.o. projekti, programmi elluviimise, probleemide lahendamise või eesmärkide saavutamise perioodiks.

Tabel 5.10

Hierarhiliste ja orgaaniliste juhtimistüüpide võrdlusomadused

Orgaaniliste tüüpide struktuurid on programmi sihtmärgiks olevad organisatsioonistruktuurid. Sellised struktuurid tekivad siis, kui organisatsioon töötab välja projekte, mille all mõistetakse mis tahes sihipäraseid muudatusi süsteemis, näiteks tootmise moderniseerimist, uute toodete või tehnoloogiate väljatöötamist, rajatiste ehitamist jne.

Projekti- ja funktsionaalsete juhtide arvu suurendamist nõudvate multifunktsionaalsete programmide haldamise kontekstis on vaja luua spetsiaalne koordineeriv personal kesktasemel. Selle ülesanded on: projektijuhtide varustamine vajaliku informatsiooniga, organisatsiooniliste ja tehniliste lahenduste analüüs, programmi elluviimise aja fikseerimine jne. Sellist struktuuri nimetatakse maatriks-staap. See peegeldab igat tüüpi juhtimist: lineaarset, funktsionaalset, jagunevat, tagades nendevahelise tegevuse koordineerimise.

Üks viimaseid ideid arendavaid arenguid paindlikud organisatsioonilised struktuurid on nende konstruktsioon ümberpööratud püramiidi kujul, milles professionaalsed spetsialistid on viidud hierarhia kõrgeimale tasemele, organisatsiooni juht aga asub diagrammi allosas (joonis 5.3).

Riis. 5.3. Paindlik organisatsiooniline struktuur

Selliseid organisatsioonilisi struktuure saab kasutada seal, kus spetsialistidel on kogemused ja teadmised, mis võimaldavad iseseisvalt ja asjatundlikult tegutseda klientide vajaduste rahuldamiseks, näiteks tervishoiu- ja haridusasutustes, kus suur hulk spetsialiste töötab iseseisvalt abipersonali toel. või teeninduspersonal.

Turutingimustes ilmnevad uued mitmekesise tüüpi ettevõtete integratsioonivormid (tabel 5.11). Selliste struktuuride loomise põhimõte: ressursside, võimsuste, erineva profiiliga tööstusharude koondamine massnõudluse toodete tootmiseks, võime manööverdada vahendeid, vähendada tootmiskulusid, luua eeldused teaduslike ja tehniliste uuenduste juurutamiseks.

| |

Iga ettevõtte või organisatsiooni juhtimise kõige olulisem probleem on ratsionaalse juhtimisstruktuuri kujundamine.

Ratsionaalse juhtimisstruktuuri loomiseks on iga organisatsiooni keerukuse, mitmedimensioonilisuse, aga ka suurte töömahtude tõttu vaja hunnik jagada. Tööjaotuse protsess on nii horisontaalne kui ka vertikaalne.

Horisontaalse iseloomuga tööjaotus on tingitud sellest, et igas organisatsioonis on eraldi struktuuri- (funktsionaalse) üksuse juht, näiteks:

• - Turundusassistent;
• - rahanduse asetäitja;
• - teaduse asetäitja;
• - personali asetäitja jne.

Kõikide juhtide tegevus peab olema kooskõlastatud.

Vertikaalne tööjaotus (vertikaalne iseloom) on tingitud juhtimistasandite teatud hierarhiast (joonis 3.1).

• - tippjuhtkonnale vajaliku info kogumine;
• - tippjuhtide otsuste toomine nooremjuhtkonda;
• - tootmis- ja majandustegevuse näitajate hindamine ja analüüs;
• - toetada oma otsustega edendada uusi ideid ja arenguid.

Keskastme juhid peaksid:

• - oskama kasutada infotehnoloogiat organisatsiooni tootmis- ja majandustegevuse analüüsimiseks;
• - tunneb organisatsiooni juhtimis- ja otsustusprotsesside teaduslikku metoodikat;
• - omada erinevaid juhtimispsühholoogia valdkonna meetodeid;
• - oskama tõhusalt kasutada motivatsioonikuhja süsteemi.

Selle juhtimistaseme peamine omadus on

selles, et keskastme juhtkond on teatud määral info- ja analüütiline keskus, kuna ühelt poolt analüüsitakse sellel tasandil madalama astme juhtide tegevust, teisalt antakse vajalikku teavet tippjuhtkond saab kasutada organisatsioonide tegevuste strateegilise planeerimise protsessis.

3. Tippjuhtkond (tippjuhtkond). Kõrgeimat juhtimistaset esindavad sellised ametikohad nagu ettevõtte president, asepresident, peadirektor ja tema asetäitjad.

Tippjuhtkonna põhiülesanneteks on organisatsiooni tegevuse jooksev ja strateegiline planeerimine, tegevuste juhtimine, kõigi ettevõttes toimuvate toimingute kontroll.

Selle juhtlingi erinõuded hõlmavad järgmist:

• - otsustusprotsessi paindlikkus;
• - makrokeskkonna tegurite arvestamine organisatsiooni tegevuse planeerimisel;
• - võime ette näha teatud sündmuste algust, tuginedes mitte ainult töökogemusele, vaid ka oma intuitsioonile;
• - uuendusvõime;
• - Kiire kohanemisvõime muutustega.

Vastavalt ajastruktuurile täidavad tippjuhid:

• - koosolekute ja istungite jaoks - 59%;
• - töö dokumentatsiooni ja postiga - 22%;
• - plaanivälised kohtumised ja läbirääkimised - 10%;
• - telefonivestlused - 6%;
• - väljasõidud ja objektide ülevaatused - 3% tööajast.

Vertikaalne ja horisontaalne tööjaotus leiab väljenduse

juhtimise organisatsioonilise struktuuri (OSU) kujunemisel.

Iga juhtimissüsteemi edukas toimimine ja areng sõltub suuresti selle organisatsioonilise juhtimisstruktuuri teaduslikust usaldusväärsusest.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride mitmekesisust mõjutavad paljud objektiivsed tegurid ja tingimused: ettevõtte tootmistegevuse suurus (väike, keskmine, suur); organisatsiooni tootmisprofiil (üksik-, seeria- või masstoodang); juhtimisfunktsioonid jne.

Juhtimise organisatsiooniline struktuur viitab üksuste ja lülide vaheliste sidemete koosseisule ja vormidele, mis täidavad ettevõtte juhtimise funktsioone. Teisisõnu, see on nii eraldiseisvate struktuuriüksuste kui ka üksikute ametikohtade koosseis (spetsialiseerumine), järjepidevus ja hierarhia.

Organisatsiooni struktuur koosneb mitut tüüpi suhetest ja seostest. Organisatsiooniliste seoste mitmekesisus loob mitmesuguseid organisatsioonis eksisteerivaid struktuure. Organisatsioonides toimuvad järgmised organisatsioonilised struktuurid (tabel 3.1).

Tabel 3.1

Struktuuride tüübid organisatsioonides

Organisatsioonistruktuuri tüüp	Iseloomulik
Organisatsiooniline struktuur	Omavahel ühendatud ja järjepidevate juhtseadmete hierarhia peegeldus
funktsionaalne struktuur	Vaia jagunemise tunnused organisatsioonis funktsionaalsel alusel
Rolli struktuur	Töökollektiivi tootmis-loomeprotsessis osalemise tunnused käitumuslike ja suhtlemisrollide lõikes
sotsiaalne struktuur	Organisatsiooni personali iseloomustus sotsiaalsete tegurite alusel (vanus, sugu, haridus, perekonnaseis, rahvus, elukutse jne)
personali struktuur	Struktuuriüksuste koosseisude ja ametikohtade loetelu määramine, samuti ametipalga ja palgafondi suuruse kehtestamine

OSS-i elemendid hõlmavad järgmist:

• 1) kontrolllüli - juhtimiselement (üksus), milleks on struktuuriüksus või üksikspetsialist 1 ;
• 2) juhtimistasand - juhtimislülide kogum, mis moodustab juhtimisprotsessis kindla sammu, mis on olemuselt vertikaalne;
• 3) kontrolli aste (tase) - kontrolli tase süsteemi käsitlemisel mikrostruktuuri skaalal, s.o. personaalse juhtimisega;
• 4) juhtimisaparaat - personali nimekirja ja kutsekvalifikatsiooni alusel organiseeritud töötajate kogum (juhid, spetsialistid, tehnilised teostajad), mis on ühendatud organiteks, osakondadeks, juhtimisteenistusteks, kellele on usaldatud teatud juhtimisfunktsioonide täitmine;
• 5) struktuurne allüksus - iseseisev, ametlikult eraldatud organisatsiooni osa, millel on kindel arv töötajaid, kellel on teatud volitused ja mis kannab teatud vastutust antud ülesannete täitmise eest;
• 6) funktsionaalne struktuuriüksus - iseseisev, ametlikult eraldatud organisatsiooni osa, millel on teatud juhtimisfunktsioone (planeerimine, arvestus, kontroll, finantseerimine jne) täitev kindel arv töötajaid;
• 7) tootmise struktuuriüksus - tootmise operatiivjuhtimise ülesandeid täitev iseseisev, ametlikult eraldatud organisatsiooni osa, millel on kindlaksmääratud arv töötajaid.

Ettevõtte optimaalse organisatsioonilise struktuuri määramisel tuleks järgida järgmisi põhimõtteid.

• 1. Paindlikkuse põhimõte. Seda iseloomustab võime kiiresti reageerida muutustele organisatsioonis.
• 2. Tsentraliseerimise põhimõte. See seisneb töötajate funktsionaalsete kohustuste koondamises.
• 3. Spetsialiseerumise põhimõte. See tähendab teatud juhtimisfunktsioonide koondumist igasse struktuuriüksusesse.
• 4. Normatiivse kontrolli põhimõte. Eeldab ratsionaalse arvu alluvate olemasolu juhi kohta.
• 5. Õiguste ja vastutuse ühtsuse põhimõte. Seda iseloomustab töötajate õiguste ja kohustuste vastavus.
• 6. Võimude jaotamise põhimõte. See tähendab töötajatele teatud õiguste ja kohustuste andmise protsessi vastavalt nende ametikohale.
• 7. Säästlikkuse põhimõte. See seisneb juhtimisaparaadi hoolduskulude minimeerimises.

Kaasaegse majanduse organisatsiooniline struktuur on võimu või teabele juurdepääsu hierarhia. Lisaks on organiseerimine spetsiifilise organisatsioonilise struktuuri loomise protsess, mis võimaldab meeskonnal oma eesmärkide saavutamiseks tõhusalt koostööd teha.

Oluline meeles pidada!

Iga juhi alluvate ratsionaalse arvu suhe:

• - kõrgeim juhtimistase - 4-8 alluvat;
• - keskastme juhtkond - 8-20 alluvat;
• - madalama taseme juhtkond - 20-40 alluvat.

Organiseerimine kui protsess eeldab ettevõtte jagunemist osakondadeks ning volituste ja kohustuste ümberjaotamist (delegeerimist) 1 .

Et organisatsioon oleks jätkusuutlik, peab see: nõuded”.

• - eesmärgi olemasolu hierarhias;
• - volitused ja vastutus on jagatud põhipädevuste vahel;
• - Vastutuse all mõistetakse kohustust täita antud ülesanded ja vastutada nende rahuldava lahendamise või otsuse tagajärgede eest;
• - võimuhierarhia on fikseeritud formaalselt, samas kui juhtimisvõimet peavad toetama muud võimuvormid, välja arvatud traditsiooniline;
• - organisatsioonis on tööjõu mittemateriaalse stimuleerimise ja kõrgema taseme vajaduste rahuldamise süsteem;
• - volitused on antud ametikohale, mitte sellel töötavale isikule, ning neil on piirangud (ettevõttekultuur, traditsioonid, rahandus, tootmisvajadus jne);
• - volituste ulatus vastab vastutuse ulatusele.

Volitused on lineaarsed (alluvus ülalt alla) ja personal

(alluvus ühel võimutasandil). Igal võimurühmal on oma eelised ja puudused (tabel 3.2).

Tabel 32

Võrdlus volituste tüübid

Volituse tüüp	Eelised	Puudused
Lineaarne	Kiire otsustamise kiirus lihtsustatud korras, juhtkonna kõrge eneseteadlikkus (sisemine vastutus põhjuse eest), hallatava süsteemi stabiilsus, suure müra puudumine suhtluses (info suhteline puhtus), läbipaistvus meeskonna juhtimissüsteemist, kindlus	Alternatiivide vähesuse tõttu tehtud otsuste madal kvaliteet, algatusvõime puudumine ja soovimatus, strateegiliste ja taktikaliste funktsioonide sunnitud täitmine ühe inimese poolt, vigade ja puudujääkide arvu kasv, ühtsuse puudumine meeskonnaga (jõuvaakum) , väsimus ja ülekoormus, sõltuvus inimestest, kellel puuduvad juhiteadmised ja -oskused, enesehinnangu kujunemine
	Tehtavate juhtimisotsuste kvaliteedi tõus, otsuste ebastandardsuse ja reaalsete tingimustega kohanemisvõime suurenemine, vastutuse suurenemine kohalike otsuste eest, inimeste eneseteadvuse tõus ja mugava moraali tugevnemine. ja psühholoogiline kliima meeskonnas	Kollektiivsete otsuste tegemiseks ja elluviimiseks kuluva aja ja ressursside suurenemine, kohalike töötajate vigade arvu suurenemine, võimu ja vastutuse hajumine, lokaliseerimine, suure müra ilmnemine kommunikatsioonis, otsuse keerukus. -tegemisprotsess, psühholoogiliste IF-ide teke, eesmärkide ja huvide killustumine

1 Vaata: Kuu koopia M. X., Albert M., Hedouri F. Juhtimise alused. M.: Delo, 1997.

Tabelist nähtub, et liini- ja personalivolitused on erinevate probleemide lahendamisel tõhusad ning samas olukorras ei saa olla korraga sama väärtust.

Lisaks üldtunnustatud volituste klassifikatsioonile (liin ja personal) saab neid liigitada järgmiselt (joonis 3.2).

Riis. 3.2.

Võimuste skemaatiline jaotus on näidatud joonisel fig. 3.3.

Riis. 33.

Üldine volituste ulatus:-- Kõrgeima tasandi volituste piirid;

Keskastme autoriteedi piirid;-------- Autoriteedi piirid

rohujuured

Volituste tõhusaks jaotamiseks on vaja arvesse võtta teatud tegureid ja tingimusi, mis on toodud joonisel fig. 3,4-3,5.

Riis. 3.4.

juhtimistasand

Riis. 33.

See on tähtis!

Traditsiooniline juhtimise viga seisneb selles, et volitusi delegeerides usub juht, et vastutus on esinejal immanentne. Küll aga annab ta inimesele volituse ja ametikohale määratakse vastutus. Ametikirjeldustes konkreetse vastutuse mõiste praktiliselt puudub, eriti inimeste puhul, kelle töös on oluline loominguline komponent. See annab esinejale põhjuse vastutuse "äraviskamiseks". Tema samastumist vastutava testamenditäitja kuvandiga ei toimu. Ja selles on süüdi juht, kes ei keskendunud esineja tähelepanu teatud volituste saamisega kaasneva vastutuse suurusele ja nende täitmise vajalikule kvaliteedile kui ainsale kriteeriumile tõhusa delegeerimise ja täitmise ainsaks kriteeriumiks. ülesanne üldiselt.

Nagu eespool mainitud, võib organisatsiooni struktuuride mitmekesisuse jagada kahte rühma: hierarhiline (bürokraatlik ) ja orgaaniline (kohanemisvõimeline).

1. Hierarhilised (bürokraatlikud) organisatsioonistruktuurid.

Seda tüüpi juhtimisstruktuur on valdav enamikus Venemaa organisatsioonides. Sellesse rühma kuuluvad sellised organisatsioonistruktuurid nagu: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne ja jaotatud (personal).

(joonis 3.6). Sellise struktuuri korral juhib iga juht alluvaid üksusi kõigis tegevustes. Peamine raskus on juhile esitatavad kõrged nõudmised. Peamine eelis on lihtsus ja selgus.

Riis. 3.6.

D - direktor; Ruk. - osakonnajuhatajad; Mina - esinejad

(joonis 3.7). Juhid vastutavad ainult nende üksuste tegevuse eest, millel on selge funktsionaalne fookus. Eelised - funktsionaalsete lahenduste kõrge kvaliteet. Puuduseks on vastutuse hägustumine juhtudel, kui tegija saab juhiseid mitme funktsionaalvaldkonna juhtidelt, mitme funktsionaalüksuse tegevuse halb koordineerimine.

Riis. 3.7.

D - direktor; FN - funktsionaalsed pealikud; Mina - esinejad

(joonis 3.8). Osakonda juhivad nii liini- kui ka funktsionaaljuhid. Liinijuhid loovad peakorteri funktsionaalsete teenuste haldamiseks. Samal ajal on liinijuhil täielik võim kõigi funktsionaalsete üksuste üle. Väärikus – üksuse kõrge juhitavus. Puuduseks on bürokratiseeritus ja otsuste keeruline kooskõlastamine.

Riis. 3.8.

D - direktor; FP - funktsionaalsed jaotused; OP - peamised tootmisüksused

(joonis 3.9). Seda tüüpi organisatsioonil on filiaale, mida eristavad piirkondlikud, toote- või tarbijaomadused. Vastavalt sellele jagunevad divisjonid valdkondadeks: territoriaalsed, kuid töötavad konkreetse tootega või kindla sihtrühmaga. Kõik filiaalis kasutatavad funktsionaalsed teenused alluvad ühele juhile. Väärikus – keskendumine haru põhitegevusvaldkondadele. Puudused - bürokratiseerimine ja majandamiskulude kasv.

Riis. 3.9.

2. Orgaanilised (adaptiivsed) juhtimisstruktuurid. Erinevalt traditsioonilistest orgaanilist tüüpi bürokraatlikest juhtimisstruktuuridest suudavad need kiiresti ümber ehitada ja muutuvate välistingimustega kohaneda. Seda tüüpi struktuuri võib omistada maatrikshaldusstruktuurile.

Maatriksi juhtimisstruktuur(joonis 3.10). Ettevõtete tegevus on seotud projekti elluviimisega. Projekti kallal töötav meeskond on komplekteeritud funktsionaalsetest osakondadest ja tal on kaks alluvust ühelt poolt funktsionaalsele juhile ja teiselt poolt projektijuhile. Funktsionaalsed juhid on hõivatud projektide lõpuleviimiseks võimaluste loomisega. Projektijuhid keskenduvad projektide edukale lõpuleviimisele. Väärikus - võime ettevõtte tegevust kiiresti ümber ehitada ja ümber suunata. Puuduseks on suur raskus projektiga seotud spetsialistide tegevuse koordineerimisel.

Riis. 3.10.

On olemas ka sellist tüüpi organisatsiooniline struktuur nagu mitmekordne või segatud. Sel juhul kasutab organisatsioon erinevat tüüpi organisatsioonilisi struktuure organisatsiooni hierarhia erinevatel tasanditel ja erinevates olukordades.

Personalispetsialistid peavad selle mitmekesisusega arvestama erinevate personalijuhtimise funktsioonide täitmisel (eelkõige personali paigutamisel).

Kaasaegsete organisatsioonide jaoks on tõhusamad adaptiivsed (orgaanilised) struktuurid - ajutised töörühmad, millel on iseseisvus, mobiilsus ja paindlikkus, mis on tüüpiline Venemaa organisatsioonidele. Sellise rühma ilmekas näide on meeskond.

Sellise ärikorralduse puhul määravad tegevuse iseloomu töörühmadele kui organisatsiooniüksustele omased spetsiifilised tunnused, nimelt:

• - sellistel rühmadel on erieesmärk, mis ei ole seotud üldiste funktsioonide täitmisega;
• - nendele rühmadele on delegeeritud teatud erivolitused, millega kaasnevad teatud kohustused;
• - töörühmadel on oma ressursid ja suhteline autonoomia otsustusprotsessis;
• - selliste rühmade tegevuse produkt on reeglina informatsioon, seetõttu vajavad need rühmad hästi toimivaid formaalse suhtluse võrgustikke.

Ajutiste interakteeruvate gruppide süsteemi ülesehitamise üldpõhimõte määrab vajaduse korral täieliku võimu (sealhulgas ettevõtte finantsjuhtimise) üleandmise ühelt grupi isikult teisele. Iga konkreetse küsimuse jaoks on kõige pädevam spetsialist. Just tema peab juhtima otsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise protsesse ning juhtima organisatsiooni ressursse. Ülejäänud spetsialistid ja töötajad saavad ajutiselt tema alluvateks. Seega tekib iga kord erinev mikrohierarhia, mille eesotsas on erinevad inimesed. Kuna nad mõistavad ülesannete seost äriprotsessi käigus, püüavad nad säästa ressursse ja valida kõige tõhusamad lahendused, mille elluviimises osalevad kõik võrdselt aktiivselt.

Traditsioonilise juhtimise korral on võimu üleandmine juhilt teisele organisatsioonis praktiliselt võimatu ja ebasoovitav lineaarsete volituste iseärasuste tõttu.

Traditsioonilise organisatsiooni puhul eri tasandite formaalsed kommunikatsioonid ei ristu (lineaarne), mis tähendab, et võimu üleandmine on hierarhia olemasolu tõttu võimatu.

Peatugem koostoimivate töörühmade loomise protsessi komponentidel. See sisaldab järgmisi elemente: ajutised organisatsioonirühmad; suhtluskanalid rühmade ja organisatsiooniüksuste vahel; sidevõrgud.

Side, mis ühendab mitut rühma ja (või) töötajat, moodustavad suhtlusvõrgustiku. See koosneb mitmesugustest kanalitest ja sõltuvalt rühmade funktsionaalsest eesmärgist võib see olla esmane (peamine) ja sekundaarne (abi). Iga sidevõrgu tüüp loob teatud organisatsioonilise struktuuri.

Loetleme orgaaniliste struktuuride peamised eristavad tunnused.

• 1. Mudeli ülesehitus võimaldab tegutseda kiiremini. Keskusest saab juhiseid ja infot saata korraga igas suunas, pannes kogu mudeli liikuma.
• 2. Mudelites on töötajatevahelised sidemed väga tugevad.
• 3. Ametlikud ja mitteametlikud kanalid on loomulikult ühendatud, mis hoiab ära teabe moonutamise ning varjatud rahulolematuse ja konfliktide tekkimise. Lisaks liiguvad peamised infovood keskusest keskusesse, võimaldades juhil kontrollida mitteametlike kanalite teket.
• 4. Mudelitel võib olla kõrge teabe filtreerimise tase. Osava, kogenud ja tundliku juhiga omandab filtreerimine grupiliikmete kaitsmise väljastpoolt tuleva negatiivse informatsioonimõju eest.
• 5. Kanalite arv mudelites näib olevat piiramatu, kuid see allub rühmade (viis kuni kaheksa inimest) arvulise efektiivsuse seadusele, kuna keskuses on vaja töödelda liigset informatsiooni.
• 6. Grupitöös võib puududa keskendumine.
• 7. Juht võib võimu üleandmisele vastu seista pädevuse alusel, kartes kaotada autoriteeti. Igasugune jõu ilming mudelites hävitab need.
• 8. Mudelites valitseb soodne moraalne ja psühholoogiline kliima, mille tagab indiviidi professionaalsuse ja võimutasemete võrdsus (temperamendi tüüp).
• 9. Kui grupp ei tunnista oma formaalset liidrit juhina, siis võib alata võitlus võimu ja mõju pärast ning mitteformaalse grupi ülesehitamine, mis toob kaasa probleemide lahendamise efektiivsuse languse ja halvenemise. psühholoogilises kliimas rühmas ja organisatsioonis.
• 10. Grupi loometöö ebakorrapärasus mudelites võib olla vastuolus selle üksikute liikmete individuaalsete töövõimetsüklitega. Sama võib juhtuda ka rühma ja organisatsiooni kui terviku koosmõjus.

Selliste mudelite graafilisel kujutamisel võetakse arvesse järgmisi tegureid.

• 1. Modellide liider on üks inimene. Tema ja tema alluvate vahel ei ole alalisi asetäitjaid ega muid vahendajaid.
• 2. Sidekanalid on kõigil juhtudel kahesuunalised.
• 3. Struktuuride võrdsete liikmete vahelisi ristsidet pole joonistel näidatud, et mitte muuta mudeleid keerulisemaks.

Joonisel fig. 3.11 näitab organisatsioonistruktuuride põhimudeleid. Igal neist on oma eelised ja puudused. Ühe või teise mudeli valik sõltub konkreetse olukorra üldisest mudelist, soovitud tulemustest ja subjektidest, millest koosnevad rühmad ja mudelid, aga ka igale organisatsioonile omastest teguritest.

Riis. 3.11

"Ratas" või "Täht". 1. Ühele juhile (või rühmajuhile) allub mitu töötajat. Jõuliinide tsentraliseerimine.

• 2. Mudeli kvaliteet sõltub suuremal määral keskuse võimest teha iseseisvalt või kollektiivselt otsuseid sissetuleva ja väljamineva info põhjal.
• 3. Antud mudeli puhul on esmatähtis juhi (juhi) valik.

"Ring". 1. Mudeli tunnuseks on formaalse juhtimise eraldatus või puudumine. Sel juhul on juhiks isik, kes juhib grupi tegevust olenevalt konkreetsest juhtumist. Seetõttu pole sellel mudelil juhti. Kuid see ei tähenda, et selles puuduvad jõujooned või sihipärane mõjutamine.

• 2. Võrreldes "Tähe" mudeliga on "Ringis" soodsam moraalne ja psühholoogiline kliima, mis suureneb indiviidi professionaalsuse ja jõutasemete võrdsuse tõttu (temperamendi tüüp). Iga grupi liige tunneb end täieliku osalisena ühiste eesmärkide saavutamise protsessis, milles allumine toimub läbi tema enda soovi. Jõujooned jaotuvad ühtlaselt.
• 3. Ringis on töötajad kirglikumad ülesannete täitmise vastu kui üheski teises mudelis.
• 4. Seda mudelit on kiirem täiustada. Kuna probleem puudutab kõiki ja kõiki, saab selle lahendamise efektiivsust ühisel jõul oluliselt tõsta.
• 5. "Ringis" kasvatatakse juht, kuna kõik võimed on silme ees. Inimene on huvitatud end näitama soodsamast küljest.
• 6. See mudel on suunatud loometöö täiustamisele, kuna ühtse koostöö korral ei piira loomingulisi impulsse jõud, pealegi suunatakse need õiges suunas kollektiivse arvamuse toel.
• 7. Info filtreerimine struktuuris praktiliselt puudub, kuna tavaliselt kuuluvad "Ringi" töötajad, kes lahendavad samu ülesandeid ja ei taotle oma kõrgelt spetsiifilisi eesmärke (ei pea silmas isiklikke eesmärke). Lisaks puudub modellil tsensori roll.
• 8. "Suhtlusringis" teabe kvaliteet on palju kõrgem, kui teised mudelid. Selle põhjuseks on kontrollpunktide (grupiliikmete) suur hulk ja individuaalne arusaam erinevatest allikatest tulevast infost, mida saab piiranguteta hinnata ja võrrelda teise grupiliikme arusaamaga sellest, samuti usaldusest üksteises.
• 9. "Ring" on vähem stabiilne kui "Star", kuna selle tegevus sõltub peamiselt seatud eesmärkidest ja nende saavutamiseks valitud viisidest. Isiklike eesmärkide poole püüdlemine viib mudeli alati tasakaalust välja.
• 10. Üldine entusiasm võib põhineda konservatiivsuse ilmingutel ja pidevatel kahtlustel grupi üksikutes liikmetes, kuna see ignoreerib või vähendab raskusi. “Kõigepealt tee seda ja siis otsi ebaõnnestumise põhjuseid” on iseloomulik seisukoht liigsele (või lihtsalt piisavalt tugevale) entusiasmile. Mõnes olukorras on see ainuõige lahendus, enamiku jaoks on see lihtsalt ohtlik.
• 11. Võimaliku paindlikkuse kasvuga võib kannatada organisatsiooni tegevuse stabiilsus, kuna formaalsete volituste nõrkuse juures ei ole võimalik peatuda uute alternatiivide otsimisel ja töötlemisel tekkivate probleemide lahendamiseks. Sel juhul on nõutav juhi tahtejõuline otsus, isegi kui see riivab grupi huve.
• 12. Kanalite filtreerimise puudumine võib teatud olukordades kaasa tuua teabe liigse, mis pole vähem kahjulik kui selle puudumine, kuna ajab segamini isegi valmislahendused.
• 13. Selle mudeli abil ei saa tugevdada ei organisatsiooni struktuuri tervikuna ega kommunikatsioonisüsteemi: see aitab ainult kaasa mittestandardsete lahenduste väljatöötamisele.

"Kett". Nagu täht, on ka kett tugev ja stabiilne struktuur, eeldusel, et võim ja vastutus on selgelt määratletud. Kui see vastab kõige paremini organisatsiooni tegevuse tüübile, on selle struktuuri valimisel minimaalne mitteametlik suhtlus.

"Spur". 1. Sarnaselt Zvezdaga on ka Spur avatud sidesüsteemiga mudel. See on kolmetasandiline mudel: esimene tase on grupi juht või väikeettevõttes; teine ​​tase - rühma teine ​​juht, kes allub tippjuhile, kuid kellel on suured volitused; kolmas tase - mõlema juhi alluvad.

• 2. Spursis on liidrile antud suur hulk volitusi. Ta vastutab kogu rühma (ja organisatsiooni) eest.
• 3. Tippjuhi lõplikud otsused sõltuvad teise juhi vahetegevusest. Neid ühendav jõujoon on kahesuunalise suunaga.

Kaasjuhiks olemise eelised ja tugevused on järgmised:

• - ta saab siseinfot suurtes kogustes ja kiiremini kui tema otsene juhtimine;
• - on võimalus kiireks õppimiseks, sõltumata isiku- või äriomadustest;
• - olles teatud tüüpi filter, on võimalik juhtida organisatsiooni struktuuri kommunikatsioonisüsteemi;

isegi kui see ametikoht ei sisaldu formaalses organisatsioonilises struktuuris, arvestavad mitteformaalse võimu tõttu kõik töötajad sellega.

• 4. Võim mudelis on koondunud “vahendaja” punkti ja seda saab kasutada iga grupiliikme huvides, mis ei välista konflikte.
• 5. Kui luua kanal kahe (või mitme) inimese vahel "vahendaja" punktides, siis lähevad mudeli peamised positiivsed omadused kaduma, kuna tekib "kollektiivjuht", mis võib organisatsioonis võimuhierarhiat pöörata. Struktuur eeldab, et "vahepealses" punktis olev isik jääks täielikult isoleerituks, tal poleks formaalseid suhtluskanaleid sama taseme kolleegidega, nii et nendes punktides ei teki ohtu mitteformaalse organisatsiooni juhtimissüsteemi loomisele.

Samuti on olemas orgaaniliste struktuuride sekundaarsed (või abi)mudelid. Neid nimetatakse abistavateks, kuna need aitavad parandada põhimudelite toimimist. Samas on sekundaarsed mudelid pisut keerulisemad kui põhimudelid: neis saab info alati saatjani tagasi jõuda erineva kanali kaudu, mille kaudu see saadeti, ning tagastuspunkt ei pruugi olla algne. , kuna teave siseneb mudelisse sageli väljastpoolt. Sekundaarsed mudelid on informatiivselt suletud.

"Maja". Tegemist on täiesti suletud mudeliga, milles igal grupiliikmel on võimalus suhelda (pole vaja kasutada väljakujunenud käsuahelat) mis tahes punktiga mitme kanali kaudu. Selles mudelis on mitu suhtlusringi:

• - suur, mis ühendab kogu rühma;
• - väike ülemine - peast kuni keskmise taseme alluvateni;
• - väikesed madalamad, ühendavad kõigi tasandite alluvaid.

"Kodu" tekib siis, kui juht otsustab tugevdada või kiirendada

rühmade töö, ühendades iga taseme alluvad rühmaks teabe eeltöötluseks enne selle edastamist üle liini. Kui see õnnestub, saavad alluvad hakkama ilma juhi mõjuta ja moodustavad mitteametliku kanali. Probleemide kallal töötamise käigus muutub see formaalseks ja tekib suhtluse risttee. See on isereguleeruva ja isejuhtiva meeskonna idu.

"Telk". Mudel saavutab suurima efektiivsuse, kui töötajate õigused ja kohustused igal tasandil on õigesti ja täpselt määratletud. Kui aga ühises asjas on palju ebakindlust või võimalikke lahkarvamusi ja selle tõttu on juht sunnitud võtma endale vahekohtuniku ülesanded, muutub mudel ebaproduktiivseks ja parem on "Ringi" juurde naasta. Selline struktuur võib eksisteerida mitteametlikult.

Kõiki mudeleid saab üksteiseks muuta. Sellest tulenevalt on juhi põhiülesanne paindliku organisatsioonistruktuuri kujundamise protsessis õigeaegselt hinnata igal konkreetsel juhul ühelt mudelilt teisele ülemineku vajadust.

• Riis. 3.1. Parsoni püramiid Mõelge igale tasemele üksikasjalikumalt.
• Rohujuure lüli (juhendajad). Selle taseme esindajate hulka kuuluvad sellised ametikohad nagu töödejuhataja (vanemmeister), nooremboss, väikese rühma juht jne. Peamised ülesanded juhtimise rohujuure tasandil on: - organisatsiooni ressursside jaotamine ja ratsionaalne kasutamine; - konkreetsete täitjate lähteülesande määramine. Töö iseloomu määrab ülesannete sage vahetumine, jooksvate otsuste elluviimise lühike periood (operatiivtöö), kontakteerutakse peamiselt mitte ametiasutustega, vaid ülesannete täitjatega. Juhtkonna madalama astme esindajad peavad vastama teatud spetsiifilistele nõuetele: - oskama hoiatada, ennetada konfliktsituatsioonide teket; - oskama vähendada tippjuhtkonna otsuste negatiivset mõju; - oskama ülesandeid mõistlikult, ratsionaalselt jaotada ja anda tegijaile vastutust; - oskama tõhusalt rakendada töömotivatsiooni süsteemi. 2. Keskmine lüli (keskjuhtimine). Keskastme juhi ametikohtadel on töökoja, labori, osakonna juhataja, samuti struktuuriüksuse juhataja. Selle tasandi peamised ülesanded on: - madalama juhtimistasandi esindajate tegevuse koordineerimine;
• Vaata: Suur majandussõnastik: 26 500 terminit / RSD all. A. N. Azrilyana. M.: Uue Majanduse Instituut, 2012.
• Vaata: Majandussõnastik: 14 500 terminit / toim. A.II. Azrilyana. M.: Uue Majanduse Instituut, 2015.
• Vaata: Suur majandussõnastik: 26 500 terminit.

Sissejuhatus

Ettevõtte juhtimine turumajanduses ei ole lihtne asi, see on terve teadus, mida nimetatakse juhtimiseks.

Suhted luuakse töötajate ja ettevõtte struktuuriüksuste, juhtivate ja juhitavate rühmade vahel, need on oma olemuselt informatsioonilised, tehnoloogilised, tööjõu-, finants- ja juhtimisalased suhted. Need moodustavad organisatsiooni terviklikkuse, omamoodi elementide ühenduse. Kuidas reguleerida sideandmeid, millised on nõuded neile. Ühelt poolt on süsteemi stabiilseks tööks vajalik, et ühendused oleksid stabiilsed ja stabiilsed; teisalt eeldab uute osalejate kaasamine tootmisse, uued tootmistegurid funktsionaalset paindlikkust, ühenduste mobiilsust. Juhtimissüsteemi elementide ja seoste kogum ning nende vahel loodud püsisidemed moodustavad juhtimisstruktuuri. Ettevõtte tootmisstruktuur mõjutab otseselt funktsionaalsete teenuste koosseisu ja nendes töötajate arvu, näiteks määratakse zootehnikute ametikohtade arv sõltuvalt tingimuslike loomapeade olemasolust, aga ka tsoonilistest tootmisomadustest.

Ettevõtte organisatsioonilist struktuuri mõjutavad mitmesugused tegurid, nagu looduslikud ja kliimatingimused, majanduse suurus, spetsialiseerumise ja kontsentratsiooni tase, tootmise tehniline varustus jne.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride üldtunnused

Organisatsiooniline struktuur on viiside kogum, mille abil tööprotsess jagatakse esmalt eraldi tööülesanneteks ja seejärel saavutatakse probleemide lahendamise tegevuste koordineerimine.

Juhtimise organisatsioonilist struktuuri võib defineerida kui juhtorganite kogumit, mille vahel on suhete süsteem, mis tagab ettevõtte (organisatsiooni) eesmärkide saavutamiseks vajalike juhtimisfunktsioonide täitmise.

Juhtkonna organisatsioonilise struktuuri kujunemise lähteandmed ja eeldused on:

Organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid;

Organisatsiooni tootmis- ja juhtimisfunktsioonid;

Sisekeskkonna tegurid (sisemised muutujad);

Keskkonnategurid.

Sisuliselt määrab organisatsiooni struktuur vastutuse ja volituste jaotuse organisatsiooni sees.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri põhielemendid on selle allüksused (osakonnad), juhtimistasandid ja nendevahelised seosed. Kõik elemendid on omavahel ühendatud. Eristatakse horisontaalseid ja vertikaalseid linke. Arvestades, et allüksused või osakonnad esindavad funktsionaalvaldkondi (funktsionaalvaldkondi), võib organisatsiooni struktuuri defineerida kui funktsionaalsete valdkondade ja juhtimistasandite kogumit, samuti nendevahelisi seoseid. Osakond (link) on organisatsiooniliselt eraldiseisev iseseisev juhtorgan. Selle moodustamise põhiprintsiip on teatud (ühe või mitme) funktsiooni täitmine osakonna poolt.

Osakondadevahelised suhted on horisontaalsed.

Horisontaalsed lingid on oma olemuselt koordineerivad ja on tavaliselt ühetasandilised.

Vertikaalsed lülid on alluvuslülid ja vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimine on hierarhiline.

Juhtimistasand - osakondade rühm, mis hõivab juhtimishierarhias teatud taseme.

Juhtimise etappide (tasandite) vahelised seosed on vertikaalsed ühendused, millel on selgelt väljendunud järjestikuse alluvuse iseloom.

Majandustegevuse käigus ühendavad ettevõtte organisatsioonilised struktuurid tema inim- ja materiaalseid ressursse. Samas on struktuuridel ühine omadus: need moodustatakse eesmärkide saavutamiseks, mis omakorda määravad alati organisatsiooni struktuuri.

Seetõttu on iga juhtimisstruktuur individuaalne ja sellel on oma eripärad, mis mõjutavad oluliselt inimeste käitumist ja efektiivsust organisatsioonis. Kui eesmärki muudetakse või ettevõtte toimimises ilmnevad häired, korraldatakse esimesena ümber juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Organisatsiooni struktuur hõlmab selliseid mõisteid nagu tööjaotus (funktsionaalsete tunnuste ja juhtimistasandite järgi), vastutuse ja volituste suhe, volituste delegeerimine, juhtimise tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine, vastutus ja kontroll, juhitavuse normid ja muud mõisted, mis määravad. selle sisu pool. Üldjuhul määravad organisatsiooni struktuuri sisu eesmärgid, mida see teenib ja milliseid juhtimisprotsesse see konkreetses organisatsioonis pakkuma on kavandatud.

Samal ajal on igat tüüpi organisatsioonistruktuuridel ühised omadused, mis määravad nende eesmärgi ja eristavad omadused (omadused) võrreldes teiste tõhusa ettevõtte juhtimise korraldamisega seotud elementidega (kategooriad, kontseptsioonid). Organisatsiooni struktuuri üldtunnuseid saab sõnastada järgmiselt: 1. Organisatsiooni struktuur tagab kõigi juhtimisfunktsioonide koordineerimise ettevõtte mis tahes majandustegevuse elluviimisel, mis on seotud selle eesmärkide saavutamisega.

2. Organisatsiooni struktuur määrab õigused ja kohustused kõikidel juhtimistasanditel volituste määratlemise (delegeerimise) ja vastutuse kehtestamise kaudu igat järku juhtidele.

3. Konkreetses organisatsioonis vastuvõetud struktuur määrab selle töötajate käitumise (juhtimisstiil, organisatsioonikultuur ja töötajate tulemuslikkus).

4. Organisatsiooniline struktuur määrab ettevõtte efektiivsuse, selle ellujäämise ja õitsengu, mida määratletakse kui selle edu.

Ülaltoodud omadused peegeldavad organisatsiooniliste struktuuride eesmärki ja võimet mõjutada ettevõtte oodatavate tulemuste saavutamist, mis on määratud selle eesmärkidega. Lisaks on struktuuri sisemised omadused, mis määravad kindlaks konkreetset tüüpi struktuuride ratsionaalse kasutamise tingimused, võttes arvesse erinevaid situatsioonitegureid (väliseid ja sisemisi), mis konkreetses organisatsioonis toimuvad.

HUMANITAARÜLIKOOL

Teaduskond: äri ja juhtimine

IV kursuse kaugõpe (6 aastat)

Eriala: rahandus ja krediit

Teema: Organisatsiooni juhtimisstruktuuride olemus ja omadused.

Teema: Juhtimine

Õpilane: Batalov Jevgeni Fedorovitš

Lektor Mitsek E.B., majandusdoktor

Jekaterinburg 2013

Sissejuhatus

.Organisatsioonistruktuuride üldised omadused

.Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride liigid ja klassifikatsioon

.Mehhaanilised (bürokraatlikud) struktuurid

1 Lineaarne organisatsiooniline struktuur

2 Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

3 Lineaarne – peakorteri organisatsiooniline struktuur

4 Piiratud funktsionalismi struktuur

5 Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

6Osakonna juhtimisstruktuur

.Orgaanilised (adaptiivsed) juhtimisstruktuurid

1 Projekti organisatsiooniline struktuur

2 Maatriksorganisatsiooni struktuur

3 Brigaadi (ristfunktsionaalne) juhtimisstruktuur

Kirjandus

Sissejuhatus

Ettevõtte juhtimine turumajanduses ei ole lihtne asi, see on terve teadus, mida nimetatakse juhtimiseks.

Suhted luuakse töötajate ja ettevõtte struktuuriüksuste, juhtivate ja juhitavate rühmade vahel, need on oma olemuselt informatsioonilised, tehnoloogilised, tööjõu-, finants- ja juhtimisalased suhted. Need moodustavad organisatsiooni terviklikkuse, omamoodi elementide ühenduse. Kuidas reguleerida sideandmeid, millised on nõuded neile. Ühelt poolt on süsteemi stabiilseks tööks vajalik, et ühendused oleksid stabiilsed ja stabiilsed; teisalt eeldab uute osalejate kaasamine tootmisse, uued tootmistegurid funktsionaalset paindlikkust, ühenduste mobiilsust. Juhtimissüsteemi elementide ja seoste kogum ning nende vahel loodud püsisidemed moodustavad juhtimisstruktuuri. Ettevõtte tootmisstruktuur mõjutab otseselt funktsionaalsete teenuste koosseisu ja nendes töötajate arvu, näiteks määratakse zootehnikute ametikohtade arv sõltuvalt tingimuslike loomapeade olemasolust, aga ka tsoonilistest tootmisomadustest.

Ettevõtte organisatsioonilist struktuuri mõjutavad mitmesugused tegurid, nagu looduslikud ja kliimatingimused, majanduse suurus, spetsialiseerumise ja kontsentratsiooni tase, tootmise tehniline varustus jne.

1. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride üldtunnused

Organisatsiooni struktuur - viiside kogum, kuidas tööprotsess jagatakse esmalt eraldi tööülesanneteks ja seejärel saavutatakse probleemide lahendamise tegevuste koordineerimine.

Juhtimise organisatsioonilist struktuuri võib defineerida kui juhtorganite kogumit, mille vahel on suhete süsteem, mis tagab ettevõtte (organisatsiooni) eesmärkide saavutamiseks vajalike juhtimisfunktsioonide täitmise.

Juhtkonna organisatsioonilise struktuuri kujunemise lähteandmed ja eeldused on:

organisatsiooni eesmärgid ja eesmärgid;

organisatsiooni tootmis- ja juhtimisfunktsioonid;

sisekeskkonna tegurid (sisemised muutujad);

keskkonnategurid.

Sisuliselt määrab organisatsiooni struktuur vastutuse ja volituste jaotuse organisatsiooni sees.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri põhielemendid on selle allüksused (osakonnad), juhtimistasandid ja nendevahelised seosed. Kõik elemendid on omavahel ühendatud. Eristatakse horisontaalseid ja vertikaalseid linke. Arvestades, et allüksused või osakonnad esindavad funktsionaalvaldkondi (funktsionaalvaldkondi), võib organisatsiooni struktuuri defineerida kui funktsionaalsete valdkondade ja juhtimistasandite kogumit, samuti nendevahelisi seoseid. Osakond (link) on organisatsiooniliselt eraldiseisev iseseisev juhtorgan. Selle moodustamise põhiprintsiip on teatud (ühe või mitme) funktsiooni täitmine osakonna poolt.

Osakondadevahelised suhted on horisontaalsed.

Horisontaalsed lingid on oma olemuselt koordineerivad ja on tavaliselt ühetasandilised.

Vertikaalsed lülid on alluvuslülid ja vajadus nende järele tekib siis, kui juhtimine on hierarhiline.

Juhtimistasand - osakondade rühm, mis hõivab juhtimishierarhias teatud taseme.

Juhtimise etappide (tasandite) vahelised seosed on vertikaalsed ühendused, millel on selgelt väljendunud järjestikuse alluvuse iseloom.

Majandustegevuse käigus ühendavad ettevõtte organisatsioonilised struktuurid tema inim- ja materiaalseid ressursse. Samas on struktuuridel ühine omadus: need moodustatakse eesmärkide saavutamiseks, mis omakorda määravad alati organisatsiooni struktuuri.

Seetõttu on iga juhtimisstruktuur individuaalne ja sellel on oma eripärad, mis mõjutavad oluliselt inimeste käitumist ja efektiivsust organisatsioonis. Kui eesmärki muudetakse või ettevõtte toimimises ilmnevad häired, korraldatakse esimesena ümber juhtimise organisatsiooniline struktuur.

Organisatsiooni struktuur hõlmab selliseid mõisteid nagu tööjaotus (funktsionaalsete tunnuste ja juhtimistasandite järgi), vastutuse ja volituste suhe, volituste delegeerimine, juhtimise tsentraliseerimine ja detsentraliseerimine, vastutus ja kontroll, juhitavuse normid ja muud mõisted, mis määravad. selle sisu pool. Üldjuhul määravad organisatsiooni struktuuri sisu eesmärgid, mida see teenib ja milliseid juhtimisprotsesse see konkreetses organisatsioonis pakkuma on kavandatud.

Samal ajal on igat tüüpi organisatsioonistruktuuridel ühised omadused, mis määravad nende eesmärgi ja eristavad omadused (omadused) võrreldes teiste tõhusa ettevõtte juhtimise korraldamisega seotud elementidega (kategooriad, kontseptsioonid). Organisatsiooni struktuuri üldtunnuseid saab sõnastada järgmiselt: 1. Organisatsiooni struktuur tagab kõigi juhtimisfunktsioonide koordineerimise ettevõtte mis tahes majandustegevuse elluviimisel, mis on seotud selle eesmärkide saavutamisega.

Organisatsiooni struktuur määrab õigused ja kohustused kõikidel juhtimistasanditel volituste määratlemise (delegeerimise) ja vastutuse kehtestamise kaudu igat järku juhtidele.

Konkreetses organisatsioonis omaksvõetud struktuur määrab selle töötajate käitumise (juhtimisstiil, organisatsioonikultuur ja töötajate tulemuslikkus).

Organisatsiooniline struktuur määrab ettevõtte efektiivsuse, selle ellujäämise ja õitsengu, mida määratletakse kui selle edu.

Ülaltoodud omadused peegeldavad organisatsiooniliste struktuuride eesmärki ja võimet mõjutada ettevõtte oodatavate tulemuste saavutamist, mis on määratud selle eesmärkidega. Lisaks on struktuuri sisemised omadused, mis määravad kindlaks konkreetset tüüpi struktuuride ratsionaalse kasutamise tingimused, võttes arvesse erinevaid situatsioonitegureid (väliseid ja sisemisi), mis konkreetses organisatsioonis toimuvad.

2. Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride liigid ja klassifikatsioon

Organisatsioonistruktuuridel on väga erinevaid tüüpe ja vorme. Tüpoloogia põhineb organisatsiooni kuue peamise struktuurielemendi tuvastamisel:

ü - organisatsiooni tegevustuumik - viib läbi põhiprotsesse lõpptarbijale väärtuse loomiseks;

ü - strateegiline tipp - organisatsiooni juhtimine, organisatsiooni missiooni, strateegiliste eesmärkide ja strateegia kujundamise läbiviimine;

ü - keskjoon – vahelüli juhtimise ja tegutseva tuuma vahel;

ü - tehnostruktuur - ühendab analüütikuid ja spetsialiste, kes korraldavad ja toetavad infovoogusid, korraldavad formaalselt osakondade koostoimet ja kontrollivad nende tegevust;

ü - tugipersonal - teenused, mis tagavad organisatsiooni muude elementide toimimise;

ü - ideoloogia - organisatsiooni atmosfäär, mis on seotud selle traditsioonidega.

Selle põhjal eristatakse 6 tüüpi pealisehitisi:

.lihtne struktuur - põhiosa on strateegiline tipp ja organisatsioon püüdleb tsentraliseerimise poole

.masinbürokraatia - juhtkonna eesotsas on tehnostruktuur, millel on domineeriv soov standardida

.professionaalne bürokraatia - võim kuulub operatiivtuumikule, kõige väärtuslikum kvaliteet on professionaalsus

.jaotusvorm - põhirolli mängib keskjoon, suurendades keskmise lüli rolli

.adhokraatia – põhiosa moodustab abipersonal, kes otsib koostööd väliste organisatsioonidega

.misjonivorm - väärtused ja ideoloogia seatakse organisatsiooni juhtkonna ette.

Organisatsioonistruktuuride populaarseima tüpoloogia kriteeriumiks on vastutuse jaotus (vastutuse rühmitamise viis). Organisatsioonistruktuuride jaotus mehaanilisteks ja orgaanilisteks struktuurideks. See jaotus põhineb organisatsiooni struktuuri sisemiste komponentide suhtel, mis määrab selle ülesehituse olemuse. Organisatsioonistruktuuride peamised sisemised komponendid (omadused) on: ettevõtte ja ettevõtte juhtimise keerukus, formaliseeritus ja tsentraliseerituse (detsentraliseerituse) aste.

Mehaanilised struktuurid:

ülinear;

ü funktsionaalne

ü liinipersonal;

ü piiratud funktsionalism;

divisjoni

Orgaanilised struktuurid:

ü lihtsustatud maatriks;

ü tasakaalustatud maatriks;

ü tugevdatud maatriks;

ü protsess;

Mehaaniline struktuur on jäik kontrolli hierarhia (püramiid). Orgaaniline struktuur on seevastu paindlik, kohanemisvõimeline juhtimisvorm. Seda iseloomustab vähene juhtimistasandite, reeglite ja juhiste arv ning suurem sõltumatus rohujuuretasandi otsuste tegemisel.

3. Mehhaaniline (bürokraatlik)struktuurid

Paljude kaasaegsete ettevõtete juhtimisstruktuurid ehitati üles vastavalt kahekümnenda sajandi alguses sõnastatud juhtimispõhimõtetele. Nende põhimõtete kõige täielikuma sõnastuse andis saksa sotsioloog Max Weber (ratsionaalse bürokraatia mõiste):

ü juhtimistasandite hierarhia põhimõte, kus iga madalamat taset kontrollib kõrgem ja allub sellele;

ü sellest tulenev juhtkonna töötajate volituste ja kohustuste vastavuse põhimõte nende kohale hierarhias;

ü tööjaotuse põhimõte eraldi funktsioonideks ja töötajate spetsialiseerumine vastavalt täidetavatele funktsioonidele;

ü tegevuste vormistamise ja standardimise põhimõte, tagades töötajate poolt tööülesannete täitmise ühtsuse ja erinevate ülesannete koordineerimise;

ü põhimõte, et töötajad täidavad sellest tulenevaid ülesandeid isikupäraselt;

ü kvalifikatsiooni valiku põhimõte, mille kohaselt toimub töölevõtmine ja töölt vabastamine rangelt vastavuses kvalifikatsiooninõuetega.

Mehaaniline struktuur peegeldab jäika juhtimishierarhiat, mida nimetatakse ka juhtimispüramiidiks. See mudel on pikka aega olnud ja jääb juhtimises domineerivaks. Suuremal või vähemal määral ühendab see organisatsioonistruktuuride erinevaid lineaarseid ja lineaarseid personalivorme. Organisatsiooni (ettevõtted, korporatsioonid) mehhaaniliste struktuuride põhitüübid on: funktsionaalsed struktuurid, divisjonistruktuurid ja nende kombinatsioon (konglomeraadid). Need struktuurid esindavad maailma kogukonna tööstusliku arengu ajastut. Kirjanduses on sellistele struktuuridele teine ​​nimetus – bürokraatlikud struktuurid. Ratsionaalse bürokraatia kontseptsiooni sõnastas Max Weber. Weberi teooria ei sisaldanud konkreetsete organisatsioonide kirjeldusi. Ta määratles bürokraatiat kui mingisugust normatiivset mudelit, mis esindab ideaali, mille poole organisatsioonid peaksid püüdlema.

Bürokraatlikku organisatsioonilist struktuuri iseloomustab kõrge tööjaotus, arenenud juhtimishierarhia, käsuliin, arvukate personali käitumisreeglite olemasolu, samuti personali valik vastavalt nende äri- ja kutseomadustele. .

.1 Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Lineaarsete struktuuride aluseks on niinimetatud "kaevandus" põhimõte konstrueerida ja juhtimisprotsessi spetsialiseerumine vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele (turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personal jne). Iga alamsüsteemi jaoks moodustatakse teenuste hierarhia ("minu"), mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla (vt joonis 1). Iga talituse töötulemusi hinnatakse nende eesmärkide ja eesmärkide täitmist iseloomustavate näitajatega. Sellest lähtuvalt ehitatakse üles töötajate motiveerimise ja julgustamise süsteem. Samal ajal muutub lõpptulemus (organisatsiooni kui terviku töö efektiivsus ja kvaliteet) justkui teisejärguliseks, kuna arvatakse, et kõik teenused töötavad mingil määral selle saavutamiseks.

Joonis 1. Lineaarne juhtimisstruktuur

Lineaarse struktuuri eelised:

· funktsioonide ja jaotuste omavaheliste suhete selge süsteem;

· selge käsu ühtsuse süsteem - üks juht koondab enda kätte kogu protsesside komplekti juhtimise, millel on ühine eesmärk;

· selge vastutus;

· täitevosakondade kiire reageerimine ülemuste otsestele juhistele.

Lineaarse struktuuri puudused:

· strateegilise planeerimisega seotud seoste puudumine; pea kõikide tasandite juhtide töös domineerivad operatiivprobleemid ("churn") strateegiliste üle;

· kalduvus bürokraatiale ja vastutuse nihutamine probleemide lahendamisel, mis nõuavad mitme osakonna osalust;

· vähene paindlikkus ja kohanemisvõime muutuvate olukordadega;

· osakondade ja organisatsiooni kui terviku töö efektiivsuse ja kvaliteedi kriteeriumid on erinevad;

· kalduvus osakondade töö tulemuslikkuse ja kvaliteedi hindamist formaliseerida toob tavaliselt kaasa hirmu ja lahknevuse õhkkonna tekkimise;

· suur hulk "juhtkonnatasandeid" tooteid tootvate töötajate ja otsustaja vahel;

· tippjuhtide ülekoormus;

· organisatsiooni töö tulemuste suurenenud sõltuvus tippjuhtide kvalifikatsioonist, isiku- ja äriomadustest.

Järeldus: tänapäevastes tingimustes kaaluvad konstruktsiooni puudused üles selle eelised. Selline struktuur sobib halvasti tänapäevase kvaliteedifilosoofiaga. Lineaarsete juhtimisstruktuuride peamiseks puuduseks on raskused selle struktuuri juhile esitatavate nõuete rakendamisel. Ta peab olema universaalne spetsialist, suutma katta kõiki juhtimisfunktsioone, mis saavutatakse suurte raskustega, seetõttu kasutatakse seda struktuuri puhtal kujul harva ainult lihtsate juhtimistööde tegemiseks väikeettevõtetes või suurte tööstusharude eraldi osakondades. Lineaarjuhtimise puudused kõrvaldatakse teatud määral läbi funktsionaalse juhtimise.

3.2 Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Funktsionaalset organisatsioonilist struktuuri nimetatakse sageli traditsiooniliseks või klassikaliseks, kuna see oli esimene juhtimises uuritud ja välja töötatud struktuur. Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur on endiselt ratsionaalne ja seda kasutatakse laialdaselt keskmise suurusega organisatsioonides.

Konkreetse üksuse tegevuse spetsiifilised omadused ja tunnused selles struktuuris aitavad kaasa organisatsiooni kõige olulisematele tegevusvaldkondadele. Organisatsiooni tegevuse traditsioonilisteks funktsionaalseteks valdkondadeks (aladeks) on turunduse, tootmise ja rahanduse allüksused. Funktsionaalsed tegevusvaldkonnad (tsoonid) on eesmärkide saavutamise tagamiseks igas organisatsioonis sõnastamiseks olemas. Kui organisatsiooni või konkreetse üksuse suurus on suur, saab need omakorda jagada väiksemateks funktsionaalseteks üksusteks.

Sellise organisatsioonilise struktuuri põhiidee on maksimeerida spetsialiseerumisest saadavat kasu ja mitte lubada juhtkonda üle koormata.

Funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri eelised:

· stimuleerib tegevuste ärilist ja erialast spetsialiseerumist organisatsioonis;

· vähendab funktsionaalsetes piirkondades töö dubleerimist ja ressursside tarbimist;

· parandab nende koordinatsiooni.

Funktsionaalse organisatsioonilise struktuuri puudused:

· funktsionaalse juhtimisstruktuuri juurutamine toob kaasa suure hulga informatsiooni (sageli vastuolulise) tekkimise. Probleeme on kõrgematelt tasanditelt täitjale tulevate tellimuste prioriteetse valiku ja koordineerimisega;

· funktsionaalsed osakonnad võivad olla rohkem huvitatud osakondade endi eesmärkidest ja eesmärkidest kui organisatsiooni üldistest eesmärkidest;

· suureneb funktsionaalsete piirkondade konfliktide võimalus;

· käsuahel keerulises organisatsioonis (peast otsese täitjani) muutub liiga pikaks, mis muudab juhtimise sellises ahelas mittetoimivaks. Juba eelmise sajandi alguses seisid nutikamad ettevõtete juhid silmitsi probleemidega, kui traditsiooniline funktsionaalne organisatsioonistruktuur ei vastanud enam nende vajadustele. Organisatsiooni kasvu kontekstis toob funktsionaalse struktuuri säilitamise poliitika elluviimine kaasa üksuste kasvu probleemi. Kõik see kahjustab tootmispersonali tegevuse ühtsust, mõjutab negatiivselt selle organisatsiooni, vähendab vastutust ja arendab juhtimisaparaadi dubleerimist. Lineaarsete ja funktsionaalsete juhtimisstruktuuride ebatäiuslikkusest tingitud raskused viisid tuletisstruktuuride tekkeni, mille üheks variandiks on lineaarne personalijuhtimisstruktuur.

organisatsioonijuhtimise võimestamise töötaja

3.3 Lineaarne – peakorteri organisatsiooniline struktuur

Seda tüüpi organisatsiooniline struktuur on lineaarse väljatöötamine ja selle eesmärk on kõrvaldada selle kõige olulisem puudus, mis on seotud strateegilise planeerimise seoste puudumisega.

Liin-staabi struktuur hõlmab spetsialiseeritud üksusi (staabid), millel ei ole õigust langetada otsuseid ja juhtida allüksusi, vaid abistavad vastavat juhti ainult teatud funktsioonide, eelkõige strateegilise planeerimise ja analüüsi funktsioonide täitmisel. Peakorteri koostatud otsused kinnitab otseülem ja seejärel antakse need üle otsestele täitjatele. Selle lähenemisega tõstetakse oluliselt lineaarse juhtimise kvalifikatsioonitaset. Vastasel juhul vastab see struktuur lineaarsele.

Joonis 2. Lineaarne – peakorteri juhtimisstruktuur

Lineaarse personalistruktuuri eelised:

· sügavam kui lineaarne, strateegiliste küsimuste uurimine;

· mõningane tippjuhtide mahalaadimine;

· väliskonsultantide ja ekspertide kaasamise võimalus;

· peakorteri üksuste volitamisel funktsionaalse juhtimisega on selline struktuur hea esimene samm tõhusamate orgaaniliste juhtimisstruktuuride suunas.

Lineaarse personalistruktuuri puudused:

· ebapiisavalt selge vastutuse jaotus, kuna otsuse ettevalmistajad ei osale selle elluviimises;

· kalduvus juhtimise liigsele tsentraliseerimisele;

· sarnane lineaarsele struktuurile, osaliselt - nõrgenenud kujul.

Järeldus: lineaarne personali struktuur võib olla hea vaheetapp üleminekul lineaarselt struktuurilt tõhusamale. Suure hulga probleemide juures jääb aga juhi koormus siiski märkimisväärseks, mille tulemusena on levinud teine ​​kombineeritud juhtimisstruktuur, piiratud funktsionalism.

3.4 Piiratud funktsionalismi struktuur

Selle struktuuri kohaselt võivad peakorteri üksused ise anda korraldusi madalamatele organitele, kuid teatud (piiratud) küsimustes.

Piiratud funktsionalismi struktuuri peamiseks eeliseks on juhtimispädevuse kasv koos juhtimise ühtsuse säilimisega. See eelis saavutatakse aga juhtimissüsteemi linkide keerulisemaks muutmisega. Lingid jäävad praktiliselt samaks, mis liini-koosseisu struktuuris, kuid nendevaheliste ühenduste arv suureneb.

3.5 Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

Lineaar- ja funkteelised realiseeruvad kõige paremini lineaar-funktsionaalses juhtimisstruktuuris.

Selle struktuuri olemus seisneb selles, et igal liinijuhtimise tasandil luuakse eriüksused, millel erinevalt peakorterist on madalamate tasandite suhtes teatud volitused. Selle struktuuri esinejad saavad juhiseid mitte ainult otsejuhilt, vaid ka funktsionaalse suhtluse kaudu.

Liinijuhtimine toimub peamiselt funktsionaalsete teenuste tegevuse koordineerimisel ja madalama taseme juhtimisotsuste väljatöötamisel.

Lineaarsed divisjonid teostavad reeglina põhilisi tootmistegevusi, funktsionaalsed divisjonid luuakse ressursipõhiselt (personal, finants, tooraine jne) ning tagavad seeläbi põhiüksuste tegevuse.

Organisatsioonistruktuuride lineaarfunktsionaalsed skeemid tekkisid ajalooliselt vabrikutootmise raames ja olid sobivaks "organisatsiooniliseks vastuseks" tootmise ja väliskeskkonna komplitseerimisele. Tootmise keerukus on toonud kaasa vajaduse süvendada juhtimisfunktsioonide spetsialiseerumist. Ilmusid juhid, kes spetsialiseerusid kas üldistele juhtimisfunktsioonidele (planeerimine, kontroll) või horisontaalse tööjaotuse spetsiifikat kajastavatele funktsioonidele (peatehnoloog, peakonstruktor jne). Erinevalt otsejuhtidest, kes on koondanud kogu võimu enda kätte ja vastutavad kogu enda hallatava objekti (üksuse) tegevuse eest, koordineerivad, kontrollivad ja vastutavad funktsionaalsed juhid ainult ühe konkreetse funktsiooni täitmisel, kuid ettevõttesiseselt. või strateegiline äriüksus .

Eelised:

· funktsionaalsete juhtide kõrge pädevus;

· jõupingutuste dubleerimise ja materiaalsete ressursside tarbimise vähendamine funktsionaalsetes valdkondades;

· parem koordineerimine funktsionaalsetes piirkondades;

· kõrge efektiivsus väikese tootevaliku ja turuga;

· maksimaalne kohanemine tootmise mitmekesistamisega;

· protsesside vormistamine ja standardimine;

· tootmisvõimsuse kõrge rakendusaste.

Puudused:

· liigne huvi "oma" üksuste tegevuse tulemuste vastu; vastutus üldiste tulemuste eest ainult kõrgeimal tasemel;

· interfunktsionaalse koordinatsiooni probleemid;

· liigne tsentraliseerimine;

· kooskõlastuste vajadusest tulenev otsustamisaja pikenemine;

· reageerimine turumuutustele on äärmiselt aeglane;

· ettevõtluse ja innovatsiooni ulatus on piiratud.

3.6 Osakonna juhtimisstruktuur

1920. aastate lõpuks sai selgeks vajadus uute lähenemisviiside järele juhtimiskorralduses, mis on seotud ettevõtete suuruse järsu suurenemise, nende tegevuse mitmekesistumise (mitmekesistumise) ja tehnoloogiliste protsesside komplitseerumisega dünaamiliselt muutuvas olukorras. keskkond.

Sellega seoses hakkasid tekkima eeskätt suurkorporatsioonides divisjonijuhtimisstruktuurid, mis hakkasid oma tootmisüksustele teatud iseseisvust tagama, jättes arendusstrateegia, teadus- ja arendustegevuse, finants- ja investeerimispoliitika jms korporatsiooni juhtimise hooleks.

Seda tüüpi struktuuris püütakse ühendada tegevuste tsentraliseeritud koordineerimine ja kontroll detsentraliseeritud juhtimisega. Jaotatud juhtimisstruktuuride juurutamise kõrgaeg oli 60ndatel ja 70ndatel.

Jaoskonnastruktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud ei ole enam funktsionaalsete osakondade juhid, vaid juhid, kes juhivad tootmisosakondi (divisjone).

Osakondade kaupa struktureerimine toimub reeglina ühe kriteeriumi järgi:

ü valmistatud toodete (toodete või teenuste) puhul - toote spetsialiseerumine;

ü keskendudes teatud tarbijarühmadele - tarbija spetsialiseerumine;

ü teenindatavatel territooriumidel - piirkondlik spetsialiseerumine.

Meie riigis on sarnaseid juhtimisstruktuure laialdaselt juurutatud alates 60. aastatest tootmisliitude loomise näol.

Jaotatud struktuuri eelised:

· see tagab mitmekesiste ettevõtete juhtimise, mille töötajate koguarv ulatub sadadesse tuhandetesse ja territoriaalselt kaugemal asuvate osakondadega;

· tagab suurema paindlikkuse ja kiirema reageerimise ettevõtte keskkonna muutustele võrreldes lineaarse ja lineaarse personaliga;

· osakondade iseseisvuse piiride laiendamisel muutuvad nad "kasumikeskusteks", mis töötavad aktiivselt tootmise efektiivsuse ja kvaliteedi parandamise nimel;

· tihedamad suhted tootmise ja tarbijate vahel.

Jaotatud struktuuri puudused:

· suur hulk juhtimisvertikaali "korruseid"; üksuse töötajate ja tootmisjuhi vahel - 3 või enam juhtimistaset, töötajate ja ettevõtte juhtkonna vahel - 5 või enam;

· osakondade peakorteri struktuuride lahknemine ettevõtte peakorterist;

· peamised seosed on vertikaalsed, seetõttu jäävad alles hierarhilistele struktuuridele omased miinused - bürokraatia, juhtide ülekoormus, kehv interaktsioon osakondadega seotud küsimuste lahendamisel jne;

· funktsioonide dubleerimine erinevatel "korrustel" ja sellest tulenevalt - väga suured kulud juhtimisstruktuuri ülalpidamiseks;

· osakondades säilib reeglina lineaarne või lineaarne - personali struktuur koos kõigi nende puudustega;

· nõrgad sidemed emaettevõttega, mille tulemusena ei saa emaettevõte sageli kontrollida oma allüksuste tegevust.

Järeldus: jagatud struktuuride eelised kaaluvad üles nende puudused ainult üsna stabiilse eksisteerimise perioodidel, ebastabiilses keskkonnas võivad nad korrata dinosauruste saatust. Selle struktuuriga on võimalik kehastada enamikku kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideedest.

. Orgaaniline (kohanemisvõimeline)juhtimisstruktuurid

Alates 1960. aastatest hakkas paljude ettevõtete väliskeskkond nii kiiresti muutuma, projektid muutusid nii keeruliseks, et mehhaaniliste struktuuride puudused hakkasid nende eeliseid üles kaaluma. Selleks, et organisatsioonid suudaksid reageerida keskkonnamuutustele ja juurutada uusi tehnoloogiaid, töötati välja adaptiivsed organisatsioonistruktuurid. Need struktuurid olid paremini kohandatud välistingimuste kiirele muutumisele ja uute teadusmahukate toodete ilmumisele.

Uusi adaptiivseid struktuure, mida nimetatakse ka orgaanilisteks, ei saa üheski olukorras pidada mehhaanilistest tõhusamaks.

Orgaanilised ja mehaanilised struktuurid esindavad kahte äärmust selliste vormide kontiinumil. Nende vahel asuvad reaalsete organisatsioonide ratsionaalsed struktuurid, millel on mõlemale omased omadused erinevates proportsioonides. Tihti juhtub, et suurtes organisatsioonides on erinevatel osakondadel erinev (mehhaaniline ja orgaaniline) struktuur.

Orgaaniline struktuur on lihtsam, laia infovõrguga ja vähem formaliseeritud. Orgaaniliste struktuuride juhtimine on detsentraliseeritud. Orgaanilised struktuurid on paindlikumad ja kohanemisvõimelisemad valitsemisvormid.

Neid struktuure iseloomustavad:

ü suur hulk juhtimistasandeid;

ü Suurem autonoomia otsuste tegemisel rohujuuretasandil;

ü Suhtlemise vormid ja stiil orgaanilistes juhtimisstruktuurides - partnerlus, arutlev.

Juhtidele on iseloomulik kõrge üldharidus.

Mahejuhtimisstruktuur on keskendunud keeruliste programmide ja projektide kiirendatud elluviimisele suurettevõtetes, tervetes tööstusharudes ja piirkondades.

Reeglina moodustatakse need ajutiselt, s.o. projekti või programmi elluviimise, probleemide lahendamise või eesmärgi saavutamise perioodiks.

Peamised adaptiivsed struktuurid on: projekt ja maatriks.

4.1 Projekti organisatsiooniline struktuur

Projekti organisatsiooniline struktuur. Mehhanistlikus organisatsioonilises struktuuris on struktuuriüksuse juhil palju erinevaid kohustusi ja ta vastutab mitme erineva projekti erinevate aspektide eest. Selle tulemusena võivad teatud probleemid jääda tema tähelepanuta ja neid ei pruugita täita.

Juhi pideva tähelepanu puudumine projekti edenemisele võib kaasa tuua tõsiseid tagajärgi. Seetõttu hakati suuremahuliste projektide (plaatina ehitamine, kosmoselaeva start, uute relvade väljatöötamine ja tootmine jne) juhtimiseks kasutama projektilist töökorraldust ja sellele vastavat struktuuri.

Disainlik töökorraldus on oma olemuselt ajutine struktuur, mis on loodud konkreetse probleemi (ülesande) lahendamiseks. Selle töökorralduse olemus on koondada organisatsiooni kvalifitseeritud töötajatest meeskond, et viia ellu keeruline projekt õigeaegselt ja etteantud kvaliteediga (mitte ületamata kehtestatud kalkulatsiooni ja eelarvet). Meeskond töötab koos kuni projekti valmimiseni. Sellise organisatsiooni (projektistruktuuri) peamine eelis on see, et see koondab kogu meeskonna jõupingutused ühe probleemi lahendamiseks. Projektijuht (osakond, organisatsioon) keskendub sellises struktuuris ühele konkreetsele projektile (erinevalt mehhaanilise struktuuri juhist).

Projektijuhtimisstruktuuri eelised:

· kõrge paindlikkus;

· juhtivtöötajate arvu vähendamine võrreldes hierarhiliste struktuuridega.

Projektijuhtimisstruktuuri puudused:

· väga kõrged kvalifikatsiooninõuded, projektijuhi isiku- ja äriomadused, kes ei pea mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka projekti kohaga ettevõtte projektivõrgustikus;

· ressursside killustatus projektide vahel;

· ettevõtte suure hulga projektide koostoime keerukus;

· organisatsiooni kui terviku arenguprotsessi komplitseerimine.

Järeldus: eelised kaaluvad üles puudused ettevõtetes, kus samaaegselt töötab väike arv projekte. Kaasaegse kvaliteedifilosoofia põhimõtete rakendamise võimalused määrab projektijuhtimise vorm.

4.2 Maatriksorganisatsiooni struktuur

Maatriksorganisatsioonis annavad projektimeeskonna liikmed aru nii projektijuhile kui ka vastava funktsionaalse osakonna juhile.

Selline struktuur on võrgustruktuur, mis on üles ehitatud täitjate kahekordse alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse talituse otsesele juhile, kes pakub personali- ja tehnilist abi projektijuhile, teiselt poolt projektile. või sihtprogrammi juht, kellel on juhtimisprotsessi läbiviimiseks vajalikud volitused.

Sellise organisatsiooni puhul suhtleb projektijuht 2 alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes annavad talle ajutiselt ja piiratud küsimustes aru. Samal ajal säilib nende alluvus allüksuste, osakondade ja talituste otsestele juhtidele.

Tegevuste jaoks, millel on selgelt määratletud algus ja lõpp, moodustatakse projektid, käimasolevate tegevuste jaoks - sihtprogrammid. Organisatsioonis võivad koos eksisteerida nii projektid kui ka sihtprogrammid.

Maatriksstruktuuri projektijuhid vastutavad üldiselt konkreetse projekti kõigi tegevuste ja ressursside integreerimise eest. Neile on eraldatud kõik selleks vajalikud territoriaalsed ja rahalised ressursid. Projektijuhil on projektivolitused. Need volitused võivad varieeruda (antud) laias vahemikus, võttes arvesse ettevõtte spetsiifilist töökorraldust (peaaegu lineaarsetest kuni peaaegu personalivolitusteni).

Maatriksstruktuuri eelised:

· parem orienteeritus projekti (või programmi) eesmärkidele ja nõudlusele;

· tõhusam igapäevane juhtimine, kulude vähendamise ja ressursikasutuse efektiivsuse suurendamise võimalus;

· organisatsiooni personali, töötajate eriteadmiste ja kompetentsi paindlikum ja efektiivsem kasutamine;

· projektimeeskondade või programmikomiteede suhteline autonoomia aitab kaasa töötajate otsustusoskuste, juhtimiskultuuri ja kutseoskuste arendamisele;

· projekti või sihtprogrammi üksikute ülesannete üle kontrolli parandamine;

· mis tahes töö on organisatsiooniliselt vormistatud, määratakse üks inimene - protsessi "omanik", kes on kõigi projekti või sihtprogrammiga seotud küsimuste koondumiskeskus;

· projekti või programmi vajadustele reageerimise aeg väheneb, kuna on loodud horisontaalne side ja ühtne otsustuskeskus. Maatriksstruktuuride puudused:

· raskused selge vastutuse kehtestamisel töö eest üksuse juhiste ja projekti või programmi juhiste järgi (kahekordse alluvuse tagajärg);

· osakondadele ja programmidele või projektidele eraldatud ressursside suhte pideva jälgimise vajadus;

· rühmades töötavate töötajate kõrged nõuded kvalifikatsioonile, isiku- ja äriomadustele, nende koolitusvajadus;

· sagedased konfliktsituatsioonid osakonnajuhatajate ja projektide või programmide vahel;

· võimalus rikkuda funktsionaalüksustes vastuvõetud reegleid ja standardeid projektis või programmis osalevate töötajate eraldatuse tõttu oma üksustest.

Järeldus: maatriksstruktuuri juurutamine annab hea efekti organisatsioonides, kus on piisavalt kõrge korporatiivne kultuur ja töötajate kvalifikatsioon, vastasel juhul võib juhtimine olla organiseerimata.

4.3 Meeskonna (ristfunktsionaalne) juhtimisstruktuur

Selle juhtimisstruktuuri aluseks on töökorraldus töörühmades (meeskondades). Brigaadi töökorralduse vorm on üsna iidne organisatsiooniline vorm, piisab tööliste artellide meenutamisest, kuid alles 80ndatel hakati seda aktiivselt kasutama organisatsiooni juhtimisstruktuurina, mis on paljuski otse vastupidine hierarhilisele tüübile. struktuurid.

Sellise juhtimisorganisatsiooni peamised põhimõtted on järgmised:

ü töörühmade (meeskondade) autonoomne töö;

ü iseseisev otsuste tegemine töörühmade poolt ja tegevuste horisontaalne koordineerimine;

ü bürokraatlikku tüüpi jäikade juhtimissidemete asendamine paindlike sidemetega;

ü erinevate osakondade töötajate kaasamine probleemide arendamiseks ja lahendamiseks.

Need põhimõtted hävitavad töötajate jäiga jaotuse tootmis-, inseneri-, majandus- ja juhtimisteenuste kaudu, mis on omased hierarhilistele struktuuridele, mis moodustavad isoleeritud süsteeme, millel on oma eesmärgid ja huvid.

Nende põhimõtete järgi üles ehitatud organisatsioonis võivad funktsionaalsed üksused säilida või puududa.

Esimesel juhul alluvad töötajad kahekordsele alluvusele - administratiivsele (selle funktsionaalse üksuse juhile, kus nad töötavad) ja funktsionaalsele (selle töörühma või meeskonna juhile, mille liikmed nad on). Seda organiseerimisvormi nimetatakse ristfunktsionaalseks, paljuski on see maatriksilähedane.

Teisel juhul puuduvad funktsionaalsed üksused kui sellised, me nimetame seda õigeks brigaadiks. Seda vormi kasutatakse laialdaselt projektijuhtimise korraldamisel.

Brigaadi (ristfunktsionaalse) struktuuri eelised:

· haldusaparaadi vähendamine, juhtimise efektiivsuse tõstmine;

· personali, nende teadmiste ja pädevuse paindlik kasutamine;

· rühmades töötamine loob tingimused enesetäiendamiseks;

· tõhusate planeerimis- ja juhtimismeetodite rakendamise võimalus;

· generalistide vajaduse vähendamine.

Brigaadi (ristfunktsionaalse) struktuuri puudused:

· interaktsiooni komplikatsioon (eriti ristfunktsionaalse struktuuri puhul);

· raskused üksikute meeskondade töö koordineerimisel;

· personali kõrge kvalifikatsioon ja vastutustundlikkus;

· kõrged suhtlusnõuded.

Järeldus: see organisatsioonilise struktuuri vorm on kõige tõhusam organisatsioonides, kus on hea tehnilise varustusega spetsialistide kõrge kvalifikatsioon, eriti koos projektijuhtimisega. See on üks organisatsioonistruktuuride tüüpe, milles kaasaegse kvaliteedifilosoofia ideed kõige tõhusamalt kehastuvad.

Kirjandus

1. Mitsek E.B. Juhtimine, teine ​​osa, edasijõudnute kursus: Loengute kursus. 2012. aasta.

Alekseev V.V., Agaev B.V., Sagdeev M.A. Agrotööstuslik juhtimine.- Proc. toetus.- M.: Kirjastus- ja konsultatsiooniettevõte "DeKA", 2003.

Bolshov A.V. Juhtimine: teooria ja praktika. - Kaasan, 1997.

Abchuk V.A. Juhtimine: õpik – Peterburi: kirjastus Sojuz, 2002.

Vesnin V.R. Juhtimine: õpik. - M .: "Prospekt", 2004.

Gontšarov V.I. Juhtimine: Õpik. - Minsk: "Misanta", 2003.

Gerchikova I.N. Juhtimine: Õpik 3. tr. M.: "Ühtsus", 2003.

Kabushkin N.I. Juhtimise alused: õpik - Minsk: BSEU, 1996 (2003).

Korolev Yu.B., Korotnev V.D., Kochetova G.N., Nikiforova E.N. Juhtimine agrotööstuskompleksis. - Õpik. - M .: Kolos, 2000.

Kravchenko A.I. Juhtimise ajalugu. - M .: Akadeemiline projekt, 2000.

Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.I., Abakumov V.V. jt Juhtimine: õpik ülikoolidele - St. Petersburg: Business Press, 2001.

Juhtimine: õpik – toim. Tomilova V.V. - Peterburi "Jurait", 2003. a.

Loza G.M., Budylkin G.I., Popov G.I. jt.Põllumajandustootmise juhtimine - M .: Kolos, 1982.

Pilichev N.A. Agrotööstusliku tootmise juhtimine. - M .: Kolos, 2000.

7.6.1. Lineaarne struktuur.

Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur on kõige levinum hierarhilise (bürokraatliku) struktuuri tüüp (joonis 7.1.).

Mitmetasandiline hierarhiline juhtimissüsteem, kus kõrgem juht juhib ainuisikuliselt alluvaid juhte ja alluvad juhid alluvad ainult ühele inimesele - oma otsesele ülemusele. Selle põhimõtte kohaselt moodustatakse teenuste hierarhia, mis tungib kogu organisatsiooni põhja.

Eelised:

1. Kõrge tööjaotuse tase;

2. Käskude täitmise tõhus kontroll;

3. Üldiste formaalsete reeglite ja standardite omavahel seotud süsteemi olemasolu, mis tagab töötajate ühetaolise tööülesannete täitmise ja erinevate ülesannete koordineerimise;

4. formaalse isikupäratuse vaim, millega ametnikud täidavad oma ametikohustusi;

5. Värbamise läbiviimine rangelt vastavuses vastava ametikoha kvalifikatsiooninõuetega.

Puudused:

1. Uuendustegevuse suutmatus;

2. Töötajate piisava motivatsiooni puudumine.

7.6.2. Funktsionaalne struktuur.

Funktsionaalsed struktuurid on funktsionaalse osakondade jaotuse tulemus, st teatud funktsioonid on organisatsiooni jaotuse aluseks. Tüüpiline funktsionaalne struktuur põhineb organisatsiooni funktsioonidel ja toob esile finants-, tootmis-, turundus- ja muud asjakohased üksused. Iga piirkonna madalamatel tasanditel eristatakse nn sekundaarseid ehk tuletatud funktsionaalseid üksusi (joonis 7.2.)

Peamine Kasu järgmised funktsionaalsed struktuurid:

1. professionaalsuse ja oskuste stimuleerimine kõrge spetsialiseerumise kaudu funktsioonide täitmisel;

2. parem koordinatsioon funktsionaalses piirkonnas;

3. jõupingutuste dubleerimise võimalik vähendamine.

TO puudused funktsionaalsed struktuurid, mis just viisid nende kasutamise ulatuse järsu vähenemiseni, hõlmavad järgmist:

1. enda eesmärkide muutmine prioriteetideks;

2. konfliktide võimalus funktsionaalsete piirkondade vahel;

3. liiga pikk kontrolljoon.

Funktsionaalne struktuur jääb aga tõhusaks organisatsioonidele, mis toodavad suhteliselt piiratud tootevalikut ja tegutsevad stabiilses väliskeskkonnas. Lisaks on see tõhus, kui organisatsioonid lahendavad standardseid juhtimisülesandeid ning neil on kitsas turule orienteeritus ja tarbijate ring.

7.6.3. Lineaar-funktsionaalne (personali) struktuur.

Ettevõtte juhtimise lineaar-funktsionaalne struktuur koosneb:

¾ liiniüksused, mis teostavad organisatsioonis põhitööd;

¾ spetsialiseeritud teeninduse funktsionaalseid üksusi.

Lineaarsed lingid teevad otsuseid ning funktsionaalsed üksused teavitavad ja aitavad otsejuhti konkreetsete küsimuste väljatöötamisel ning vastavate otsuste, programmide, plaanide koostamisel konkreetsete otsuste tegemiseks (joonis 7.3.).

Eelised:

1. Stimuleerib ärilist ja erialast spetsialiseerumist;

2. Vähendab jõupingutuste dubleerimist ja materiaalsete ressursside tarbimist funktsionaalsetes piirkondades;

3. Parandab koordinatsiooni funktsionaalsetes piirkondades.

Puudused:

1. Osakonnad võivad olla rohkem huvitatud oma üksuste eesmärkide ja eesmärkide saavutamisest kui organisatsiooni üldeesmärkidest;

2. Suures organisatsioonis muutub käsuahel juhist esinejani liiga pikaks.

7.6.4. divisjonistruktuurid.

Lineaarses struktuuris toob hierarhia tasandite arvu suurenemine kaasa vastava juhtimisotsuste ettevalmistamise, tegemise ja elluviimise aja pikenemise, ettevõtte majanduslik efektiivsus hakkab vähenema koos ettevõtte suuruse suurenemisega. .

Üks ilmselgeid väljapääsuvõimalusi on osa oma volituste delegeerimine ettevõtte juhi poolt madalamale, osakondade tasemele (prantsuse divisjonist - divisjon, osakond).

Eelised ja miinused:

Ettevõtte juhitavus väheneb, allüksused suletakse oma sisemistele vajadustele, kuid ettevõtte majandusliku efektiivsuse kasv saavutatakse tehtavate otsuste kvaliteedi parandamise ja nende vastuvõtmise aja lühendamisega.

Sel juhul teeb enamuse otsuseid divisjoni juht, ettevõtte juhile jääb vaid peamised strateegilised otsused. See pikendab otsustamisaega (vähendab otsustustasandite arvu) ja parandab tehtavate otsuste kvaliteeti (divisjoni juht on divisjoni aktuaalsete küsimustega sügavamalt kursis kui ettevõtte juht). Suureneb ettevõtte majanduslik efektiivsus.

Ettevõtte struktureerimine osakondade (osakondade) järgi toimub tavaliselt ühe kolmest põhimõttest: toodete kaupa - võttes arvesse pakutavate toodete või teenuste omadusi, sõltuvalt keskendumisest konkreetsele tarbijale, ja piirkondlikult - sõltuvalt teenindatavad territooriumid (joon. 7.4 ., 7.5.).

7.6.5. Maatriksi struktuur.

Ettevõtte maatriksorganisatsiooni struktuur põhineb mitmekordse (enamasti topelt) alluvuse põhimõttel. Sellest vaatenurgast on see vastand lineaarsele organisatsioonistruktuurile, mis põhineb ühemehejuhtimisel (joon. 7.6., 7.7.).

Võrreldes lineaar-funktsionaalse organisatsioonilise struktuuriga, väheneb sel juhul mõnevõrra juhitavus, kuid ettevõtte majanduslik efektiivsus tõuseb tänu otsustusaja edasisele vähenemisele, mis viiakse läbi otse madalamatel juhtimistasanditel.

Maatriksstruktuuride eelised

1. Suur paindlikkus ja kohanemisvõime.

2. Parem töö koordineerimine (läbi projektijuhi, kes suhtleb funktsionaalsete valdkondade vahel).

3. Võimalus kiiresti ja valutult ressursse projektide vahel ümber jagada.

4. Tähelepanu, juhtimise ja ressursside suunamine konkreetsetele eesmärkidele koos kvalifitseeritud ja spetsialiseeritud funktsionaalse asjatundlikkuse ja abiga.

5. Väike infokadu ja suhtluse tõhusam regulatsioon.

Maatriksstruktuuride puudused

1. Struktuuri kõrge keerukus.

2. Vertikaalsete ja horisontaalsete võimude pealesurumisest tingitud probleemid (käsu ühtsuse põhimõtte õõnestamine, konfliktid pädevuste üle, võimuvõitlus, konformism rühmades).

3. Suhteliselt kõrged haldus- ja üldkulud, suur ajakulu korraldustegevusele (koosolekud, meeskondade organiseerimine, volituste jaotus).

Maatriksstruktuuride efektiivsuse põhitingimused

1. Täpne pädevuste ja volituste jaotus

2. Meeskonnajuhi ja töötajate kõrge suhtlemisoskus.

3. Kõrgelt arenenud personalijuhtimise, arvestuse ja kontrolli süsteemid.

4. Piisavalt suur töötajate arv.

7.6.6. Projekti struktuur.

Projekti struktuuri mõistetakse kui ajutist organisatsiooni, mis on loodud konkreetse keerulise probleemi lahendamiseks. Pärast ülesande täitmist naasevad spetsialistid oma üksuste juurde. Projekti ja ressursside eest vastutab projektijuht (joonis 7.8.).

Eelised:

1. ettevõtte erinevate tegevuste integreerimine konkreetse projekti jaoks kvaliteetsete tulemuste saamiseks;

2. integreeritud lähenemine projekti elluviimisele, probleemide lahendamisele;

3. kõigi jõupingutuste koondamine ühe probleemi lahendamisele, ühe konkreetse projekti elluviimisele;

4. projektistruktuuride suur paindlikkus;

5. projektijuhtide ja elluviijate tegevuse elavdamine;

6. Konkreetse juhi isikliku vastutuse tugevdamine.

Puudused:

1. mitme organisatsioonilise projekti või programmi korral põhjustavad projektistruktuurid killustumist;

2. projektijuht on kohustatud mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka projekti kohaga selle ettevõtte projektide võrgustikus;

3. projektimeeskondade moodustamine, mis ei ole jätkusuutlikud koosseisud, jätab töötajad teadmata oma kohast ettevõttes;

4. selles ettevõttes on raskusi spetsialistide tulevase kasutamisega;

5. täheldatakse funktsioonide osalist dubleerimist.

7.6.7. võrgustruktuurid.

Võrgustruktuurid on koostööd tegevate multifunktsionaalsete rühmade (meeskondade) kogum, mida ühendab üks ettevõte. Võrgustruktuurid on isegi selgemad kui projekti- ja maatriksstruktuurid, keskendunud konkreetsele ülesandele, jagavad maksimaalset vastutust ja riske.

Võrgustiku struktuuris puudub või peaaegu puudub institutsioon (haldusaparaat), mis toimib piirava algusena. On teatud sõlmed, mille funktsioonid on situatsioonilised: mingil hetkel täidavad nad ressursikeskuse rolli, mingil hetkel toimivad info-, koordineerimis- või jaotuskeskusena (joonis 7.9.).

Võrgustiku struktuure saab luua allhanke baasil - organisatsiooni tegevuse osa viimine väljapoole organisatsiooni. Nii teevad näiteks paljud arvutifirmad ja tarkvaratooteid tootvad ettevõtted.

Kaubandusvõrgud, frantsiisisüsteemid, mõned usu- ja kuritegelikud kogukonnad on võrgustiku loomisele kõige lähemal. Politoloogid usuvad, et ka kaasaegsed terroriorganisatsioonid on üles ehitatud võrgupõhimõttele.

Võrgustruktuuride liikmed ühendatakse reeglina lepingulisel alusel, mis tagab sisenemis- ja väljumisvabaduse ning teiste osalejate kaasamise. Osalejate arvule piiranguid ei ole, eksisteerimise aeg, võrgustiku kvantitatiivne ja kvalitatiivne koosseis on määratud majandusliku ja tehnoloogilise teostatavusega.

Sellistes struktuurides osalejate vahelised suhted (FIG-d, osalused jne) põhinevad kontrollosaluse omandamisel (ema- ja tütarettevõtted), ristosalusel (õdeettevõtted) jne.

7.6.8. Perspektiivsed struktuurid: üldine ülevaade.

Suhteliselt hiljuti ilmus "vihmavari" struktuur. Nüüd kutsutaksegi organisatsiooniks, mille egiidi all ja mõju all tegutsevad teised, väiksemad ettevõtted. Need ettevõtted, mis on juriidiliselt eraldiseisvad, loetakse katusettevõtte osaks või neid juhitakse selle nimel. Tihti kuuluvad ressursid (kapital, hooned) ja tehnika "vihmavarju" alla ning katusfirma kasutab neid erinevate kokkulepete ja kokkulepete alusel.

"Ettevõtlikud" struktuurid ehk teisisõnu ümberpööratud püramiidid. Selles tipptasemel - ettevõtlikud äriüksused, teatud turusektoriga seotud kasumikeskused, allpool - ressursi-, nõustamis- ja koordineerimisplokid, veelgi madalamal, püramiidi tipus (mis, ma tuletan teile meelde, on ümberpööratud) - tippjuhid, kes pakuvad strateegilist tuge äriüksusi. Sisuliselt on see sama horisontaalne korraldus, mis on esitatud veidi erinevas konfiguratsioonis.

"Pizza" - ring, mis sümboliseerib hierarhia täielikku puudumist. Suured täitetükid on kas funktsionaalne rühm või piirkonna, ettevõtluse, ühe läbiva töövaldkonna (innovatsioon ja teadustöö) eest vastutav grupp. Väiksemad täidisetükid on töörühmad, mida ühendab üks ülesanne (testipõhi) suurte rühmade sees.

"Shamrocks" on organisatsiooni horisontaalse struktuuri teine ​​variant. Iga kolmiku kroonleht on kas töötajate rühm või äriprotsess. Kõik kroonlehed kasvavad ühest keskusest, mis ei tõuse neist kõrgemale, vaid on samas tasapinnas.

Ja lõpuks hübriidstruktuurid. Ilmselt on see suurim struktuuritüüpide ja -sortide rühm. Fakt on see, et kaasaegses ettevõtluses pole ühtegi organisatsiooni (välja arvatud võib-olla kõige väiksemad), mis oleks üles ehitatud mingi ühtse organisatsioonistruktuuri skeemi järgi.

Hübriidset organisatsioonistruktuuri kasutatakse ettevõtetes laialdaselt üldise tootlikkuse tõstmiseks. Õige organisatsiooniline struktuur on ettevõtte jaoks, mis plaanib võita ärivaldkonnas, hädavajalik. Hästi planeeritud organisatsiooniline struktuur võib viia efektiivsuse suurenemiseni ning sellel on positiivne mõju ettevõtte tuludele ja kasumitele. Hübriidne organisatsioonistruktuur on segu erinevat tüüpi organisatsioonistruktuuridest. See võib olla nii osakondade kombinatsioon kui ka funktsionaalsete struktuuride segu. Hübriidsel organisatsioonistruktuuril on kõik nende struktuuride eelised.

Seega sisaldab hübriidne organisatsioonistruktuur kõiki vertikaalsete ja horisontaalsete organisatsioonivormide eeliseid. Ainuüksi see muudab sellise struktuuri äärmiselt atraktiivseks.

Riis. 7.5. Regionaalne divisjoni struktuur

Riis. 7.6. Maatriksi struktuur

Riis. 7.7. Maatriksi juhtimisstruktuuri suurendatud skeem.

Riis. 7.8. Üks projektijuhtimisstruktuuride tüüpe

Riis. 7.9. võrgustruktuurid