Juhtimistegevusel on oma tehnoloogiad. Nende sisu määrab juhtobjekti eripära. Personalijuhtimise praktikas kasutatakse selliseid isiku mõjutamise vahendeid, mille kasutamine võimaldab lahendada organisatsiooni strateegia mehitamisega seotud probleeme. Neid tehnoloogiaid nimetatakse personaliks.

Personalitehnoloogia on vahend personali kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete omaduste juhtimiseks, mis tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise, selle tõhusa toimimise. Selleks, et organisatsioon saaks oma ülesannetega edukalt toime tulla, on vaja teatud võimete, elukutse ja töökogemusega inimesi. See tähendab, et sellised inimesed tuleks esmalt leida tööturult, hinnata nende kutse-, äri- ja isikuomadusi, valida, kaasata need organisatsiooni ning tagada nende võimete kaasamine organisatsiooni eesmärkide saavutamisse, millest oleks kõige rohkem kasu. nii organisatsioonile kui ka inimesele.

Nende toimingute kvaliteedist personalijuhtimise praktikas sõltub organisatsiooni töö kvaliteet. Aga kas sellest piisab? Tuleb välja, et mitte. Organisatsiooni on ju võimalik tööle meelitada nii kvantiteedi kui ka kvaliteedi poolest vajalikku personali, kuid üliefektiivset tööd ei saa.

Mida tuleks teha, et inimeste võimed saaksid realiseeruda nii enda kui ka organisatsiooni huvides? On vaja õppida oma võimeid juhtima. See tähendab, et seoses inimese võimetega organisatsioonis on vaja läbi viia teatud juhtimistoimingud, mis võimaldaksid:

Õigeaegselt hinnata tema kvalifikatsiooni taset;

Liigu ametikohale või töökohale, kus tema võimeid kõige rohkem nõutakse;

Tagada huvi töö kvaliteedi ja kvantiteedi vastu;

Ja hulk teisi.

Nende juhtimistoimingute sisu on seotud personalitehnoloogiate kasutamisega. Personalitehnoloogiate sisu on järjepidevalt sooritatavate toimingute, võtete, toimingute kogum, mis võimaldab kas saada teavet inimese võimete (võimete, erialaste teadmiste, oskuste, võimete) kohta või kujundada organisatsioonile vajalikke või muuta nende rakendamise tingimused. Seetõttu võib personalijuhtimises kasutatavad personalitehnoloogiad jagada kolme suurde rühma.

Esimesse rühma peaksid kuuluma personalitehnoloogiad, mis pakuvad inimese kohta igakülgset usaldusväärset isiklikku teavet. Juhtimispraktikas saab kasutada erinevaid isiku kohta teabe hankimise meetodeid. Need on ennekõike hindamismeetodid, mis koos moodustavad hindamistehnoloogia sisu. Selle mitmekesisuse hulgast võib aga välja tuua peamised personali hindamise vormid, mis on reeglina legitiimsed, millel on õiguslik alus, kehtestatud tulemuste läbiviimise ja rakendamise kord (sertifitseerimine, kvalifikatsioonieksam).

Personali omaduste olukorra jälgimine tagab vajaduse pidevalt jälgida isikuandmete kvalitatiivseid ja kvantitatiivseid muutusi ning nende alusel üldistatud teavet personali koosseisu näitajate kohta. Need on teabe hankimise viisid, mis võimaldavad teil saada aimu inimesest, kes on teatud aja jooksul organisatsioonis näidanud oma võimeid. Samal ajal kasutatakse personalijuhtimise praktikas isikuandmete hankimise meetodite arsenali, mis ulatuvad individuaalsetest intervjuudest kuni inimese tegevuse ja tegude jälgimiseni organisatsioonis. Need meetodid ei ole aga formaalselt personalijuhtimise meetodid, vaid pigem üldised inimese uurimise meetodid.

Teise rühma personalitehnoloogiad on need, mis tagavad organisatsioonile nii praegused kui ka tulevased personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused. Need on valiku, reservi moodustamise, personali planeerimise, professionaalse arengu tehnoloogiad. Nende personalitehnoloogiate tervik on orgaaniliselt kaasatud personaliosakonna juhataja ja spetsialistide personalikultuuri struktuuri (personalijuhtimisteenused).

Kolmandasse rühma kuuluvad personalitehnoloogiad, mis võimaldavad saada iga spetsialisti kõrgeid töötulemusi ja sünergilist efekti kogu personali koordineeritud tegevusest. See tähendab, et nende personalitehnoloogiate alusel tehtavaid juhtimistoiminguid iseloomustavad personaliotsuste õigeaegsus, personali võimete ratsionaalne kasutamine ja organisatsiooni ees seisvate ülesannete lahendamisel osalevate jõudude optimaalne struktuur. See hõlmab selliseid tehnoloogiaid nagu värbamine, rotatsioon, personali karjäärijuhtimine ja mitmed teised.

Kõik loetletud personalitehnoloogiate rühmad säilitavad hoolimata teatud sarnasustest olulised erinevused. Seega on isikuandmete hankimist võimaldavate personalitehnoloogiate keskmes hindamistehnoloogia. Määratud kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate saamine tagatakse põhimõtteliselt personali valikuga. Nõudlus personali professionaalsete võimete järele saavutatakse personalimeetmete komplektiga, mida ühendab üldnimetus "karjäärijuhtimine".

Käesolevas töös käsitletakse kolmanda rühma personalitehnoloogiaid, s.o. tehnoloogiad karjääri kujundamiseks ja toimimiseks.

Personalitehnoloogiad on omavahel seotud, täiendavad üksteist ja reaalses juhtimispraktikas enamasti neid üks ilma teiseta ei rakendata. Neid võib pidada personali põhitehnoloogiateks. Põhiliste personalitehnoloogiate struktuur on näidatud joonisel fig. 7.

Joonis 7 – Põhilised HR-tehnoloogiad

Personalijuhtimine kui kutsetegevuse liik hõlmab personalitehnoloogiate kompleksset kasutamist. Samal ajal tuleb meeles pidada, et üldiste juhtimistehnoloogiate puhul on mõjuobjektiks inimene kui tööprotsessis osaleja, kui tegevussubjekt, kui konkreetse sotsiaalse kogukonna esindaja, kui liige. konkreetsest meeskonnast. Üldjuhtimistehnoloogiad annavad tervikliku mõju inimkäitumisele, luues soodsa juhtimiskeskkonna, organiseerituse, distsipliini, usalduse, organisatsioonisuhete korrastatuse, muutes personali suhtumist töösse vastavalt juhtimiseesmärgile. Need tagavad ennekõike organisatsiooni sotsiaalse kapitali kujunemise. Samal ajal täidab inimene organisatsioonis sotsiaalset rolli, tulenevalt organisatsiooni jaoks vajalike professionaalsete võimete olemasolust. See on organisatsiooni omamoodi professionaalne kapital, selle professionaalne rikkus. Selle kapitali juhtimine organisatsioonis nõuab peenemaid ja spetsiifilisemaid mõjutusvahendeid. Need on HR-tehnoloogiad.

Personalitehnoloogiad täidavad spetsiifilisi juhtimisfunktsioone. Esiteks eristavad nad organisatsiooni sotsiaalsete suhete süsteemi, et rahuldada selle vajadusi personali kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete omaduste osas. Teiseks võimaldavad need peenemat ja ratsionaalsemat kaasamist inimese ametialastele võimetele organisatsiooni sotsiaalsete, eelkõige ette nähtud rollide ja ametialaste rollide süsteemi. Kolmandaks, nende alusel kujuneb organisatsiooni sees mehhanism inimese töökogemuse taastootmiseks ja nõudmiseks.

Nende mõju objektiks on inimese professionaalsed võimed, tema töökogemuse ratsionaalne kasutamine organisatsioonis, tingimuste loomine nende täielikuks rakendamiseks. Nende rakendamise tulemusena saavad nad reeglina täielikumat teavet isiku võimete kohta, millest sõltub tema edasine tööalane areng, ametiseisundi muutumine organisatsioonis, isiku võimete tulemuslik realiseerimine, tema töö eest adekvaatne tasu ning samuti muid muudatusi. Samas võimaldavad personalitehnoloogiad lahendada üldjuhtimistehnoloogiatele omaseid ülesandeid ja funktsioone, ajendades inimest muutma oma rolli organisatsioonis, luues usaldusliku õhkkonna, tööga rahulolu.

Seetõttu aitab personalitehnoloogiate pädev kasutamine kaasa organisatsiooni juhitavusele, selle tegevuse tulemuslikkusele, organisatsiooni sotsiaalse kapitali kujunemisele. Näiteks selline personalitehnoloogia nagu atesteerimine ei kehti üldjuhtimistehnoloogia kohta. Samas võivad selle tagajärjed olla otseselt seotud inimese staatuse muutumisega organisatsioonis. Selle alusel saab teha juhtimisotsuseid teiste personalitehnoloogiate kaasamisega juhtimispraktikasse - ametikoha üleviimine, erialane väljaõpe, personali vallandamine jne. Objektiivne hinnang inimese panusele organisatsiooni asjadesse, tema ametialastele, isikuomadustele ja selle alusel tehtavaid personaliotsuseid ja tugevdada inimese usaldust juhi vastu, stimuleerida või vähendada tema tööalast ja ühiskondlikku aktiivsust. Personalitehnoloogiate kasutamine mis tahes organisatsioonis, ettevõttes peaks toimuma regulatiivsel õiguslikul alusel, mis annab neile legitiimsuse. See tähendab:

Personaliteenuste juhi ja spetsialistide tegevus personalitehnoloogiate tulemuste rakendamisel ja kasutamisel on rangelt reguleeritud;

Personalitehnoloogiad ei tohiks rikkuda inimõigusi, riivata isikuväärikust, viia tema tööülesannete täitmisega mitteseotud teabe saamiseni ja avalikustamiseni, sh. tervislikule seisundile;

Personalitehnoloogiate kasutamise õigus tuleks anda neile, kes on selleks kohustatud ja kellel on selleks piisav kvalifikatsioon.

Seega kehtivad praegu õigus- ja normaktid, mis määravad kindlaks riigi- ja munitsipaalteenistuse ametikohtade konkursil toimuva asendamise, riigi- ja munitsipaaltöötajate atesteerimise korra. Vabaühendustes ja ettevõtetes on personalitehnoloogiate kasutamise, nende sisu määramise ja tulemuste kasutamise korra normatiivseks aluseks juhtide korraldused, kõrgemate juhtorganite otsused, näiteks aktsiaseltsides - juhatused. lavastajad.

Ettevõtete ja organisatsioonide juhtide korraldustega kehtestatakse reeglina sätted ametikohtade konkurentsipõhise täitmise, töölevõtmise, atesteerimise, karjäärijuhtimise jms kohta.

Riigi- ja munitsipaalteenistuses on personalitehnoloogia kasutamise regulatiivseks ja õiguslikuks aluseks föderaalseadused, Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste seadused, Vene Föderatsiooni presidendi dekreedid, mis reguleerivad riigi- ja munitsipaalteenistuse läbimise küsimusi. teenindus, vabade ametikohtade konkursil täitmine, hindamine, töötajate vallandamine ja mitmed teised. Mitteriiklikes ettevõtetes ja organisatsioonides sisalduvad paljud personalitehnoloogiad selliste dokumentide sisus nagu organisatsiooni personalimäärused, ettevõtte personalipoliitika kontseptsioon. Paljud riiklikud ühtsete ettevõtete personalitehnoloogiat käsitlevad sätted on välja töötatud föderaalministeeriumide poolt ja kehtestatud Vene Föderatsiooni valitsuse määrusega.

Näiteks alates 2000. aasta märtsist on kehtinud liidumaa ühtsete ettevõtete juhtide atesteerimise eeskirjad ja mõned teised. Tuleb märkida, et nii riigi- ja munitsipaalteenistuses kui ka mitteriiklikes ettevõtetes ei ole kõik personalitehnoloogiad võrdselt normidega varustatud. Enamasti on regulatiivse õigusliku alusega sellised personalitehnoloogiad nagu atesteerimine, ametikohtade konkursil täitmine, personalireservi moodustamine ja kasutamine.

Praegu puuduvad organisatsioonides ja ettevõtetes, sealhulgas riigi- ja munitsipaalteenustes, praktiliselt puuduvad regulatiivsed dokumendid, sellised personalitehnoloogiad nagu karjäärijuhtimine, personali rotatsioon, riiklikud kvalifikatsioonieksamid ja mõned teised.

Seega on personalitehnoloogiad orgaaniliselt kaasatud personalijuhtimise struktuuri, neil on spetsiifika, mõjuobjekt ja nad täidavad olulisi juhtimisfunktsioone.

Personalitehnoloogiad võimaldavad juhtimissubjektidel (juhid, personaliosakonnad), tuginedes teabele organisatsiooni personaliprotsesside ja personalisuhete seisu kohta, teha vajalikke toiminguid seoses personaliga. Nende toimingute olemus, sisu ja suund võivad olla väga mitmekesised - alates töötajate täiendava palkamise otsusest kuni organisatsioonini kuni vallandamiseni. Erinevates organisatsioonides on personalitehnoloogiate tulemuste kasutamisel oma eripärad.

Personalitehnoloogiate kasutamise regulatiivne ja õiguslik raamistik

Personalitehnoloogiate kasutamine mis tahes organisatsioonis, ettevõttes, sealhulgas riigi- ja munitsipaalteenistuses, peaks toimuma regulatiivsel õiguslikul alusel, mis annab neile legitiimsuse.

See tähendab:

esiteks, et personaliteenuste juhi ja spetsialistide tegevus personalitehnoloogiate tulemuste rakendamisel ja kasutamisel on rangelt reguleeritud;

teiseks peaks personalitehnoloogiate sisu olema juurdepääsetav ja arusaadav neile, kelle suhtes neid kasutatakse;

kolmandaks, personalitehnoloogiad ei tohiks rikkuda inimõigusi, riivata isikuväärikust, viia sellise teabe saamiseni ja avalikustamiseni, mis ei ole seotud tema tööülesannete täitmisega, sealhulgas terviseseisundiga;

neljandaks, personalitehnoloogiate kasutamise õigus tuleks anda neile, kelle ülesandeks on ja kellel on selleks piisav kvalifikatsioon.

Riigi- ja munitsipaalteenistuses on personalitehnoloogia kasutamise regulatiivseks õiguslikuks aluseks föderaalseadused, Vene Föderatsiooni moodustavate üksuste seadused, Vene Föderatsiooni presidendi dekreedid, mis reguleerivad riigi- ja munitsipaalteenistuse läbimise küsimusi. , vabade ametikohtade konkursiline täitmine, hindamine, töötajate vallandamine ja mitmed teised. Seega kehtivad praegu õigus- ja normaktid, mis määravad riigi ametikohtade konkursil toimuva asendamise korra

ja kommunaalteenistus, riigi- ja munitsipaaltöötajate atesteerimine.

Vabaühendustes ja ettevõtetes on personalitehnoloogiate kasutamise, nende sisu määramise ja tulemuste kasutamise korra normatiivseks aluseks juhtide korraldused, kõrgemate juhtorganite otsused, näiteks aktsiaseltsides - juhatused. lavastajad. Ettevõtete ja organisatsioonide juhtide korraldustega kehtestatakse reeglina sätted ametikohtade konkurentsipõhise täitmise, töölevõtmise, atesteerimise, karjäärijuhtimise jms kohta.

Mitteriiklikes ettevõtetes ja organisatsioonides sisalduvad paljud personalitehnoloogiad selliste dokumentide sisus nagu organisatsiooni personalimäärused, ettevõtte personalipoliitika kontseptsioon või ettevõtte sotsiaal- ja personalipoliitika kontseptsioon.

Paljud riiklikud ühtsete ettevõtete personalitehnoloogiat käsitlevad sätted on välja töötatud föderaalministeeriumide poolt ja kehtestatud Vene Föderatsiooni valitsuse määrusega. Näiteks alates 2000. aasta märtsist on kehtinud liidumaa ühtsete ettevõtete juhtide atesteerimise eeskirjad ja mõned teised.

Tuleb märkida, et nii riigi- ja munitsipaalteenistuses kui ka mitteriiklikes ettevõtetes ei ole kõik personalitehnoloogiad võrdselt normidega varustatud. Enamasti on regulatiivne õiguslik alus sellistel personalitehnoloogiatel nagu sertifitseerimine, ametikohtade konkursil täitmine, personalireservi moodustamine ja kasutamine. Praegu puuduvad organisatsioonides ja ettevõtetes, sealhulgas riigi- ja munitsipaalteenistuses, praktiliselt mingeid regulatiivseid dokumente, selliseid personalitehnoloogiaid nagu karjäärijuhtimine, personali rotatsioon, riiklike kvalifikatsioonieksamite korraldamine (riigi- ja munitsipaaltöötajatele) ja mõned teised.

Personalitehnoloogiate tulemuste kasutamine

Personalitehnoloogiad võimaldavad juhtimise teemadel - juhid, personaliteenused - tugineda teabele organisatsiooni personaliprotsesside ja personalisuhete seisu kohta *

personaliga seotud vajalike toimingute tegemiseks. Nende toimingute olemus, sisu ja suund võivad olla väga mitmekesised - alates töötajate täiendava palkamise otsusest kuni organisatsioonini kuni vallandamiseni. Erinevates organisatsioonides on personalitehnoloogiate tulemuste kasutamisel oma eripärad.

Samas kasutatakse valdavas enamuses organisatsioonides ja ettevõtetes, sealhulgas riigi- ja munitsipaalteenistuses, personalitehnoloogiate tulemusi regulatiivsetes piirides, mis on juhile nii soovituslikud kui ka ettekirjutavad. Seega eeldab riigi- ja kommunaalteenistuse vabade ametikohtade konkursi korras täitmise kord, et konkursikomisjoni otsus on konkursi võitja väljaselgitamisel lõplik ja selle otsuse alusel annab juhataja korralduse riigi- või kommunaalteenistuse ametikoha määramiseks. valla töötaja vabale kohale. Atesteerimiskomisjoni järeldused esitatakse lõplikul kujul vastavalt kehtestatud vormide loetelule. Koduses praktikas kasutatakse reeglina kolme järeldust, mille tähendus iseloomustab ametikohale vastavuse astme tunnustamist - vastab, tinglikult vastab, ei vasta.

Atesteerimiskomisjoni otsuste soovituslikkus võib seisneda töötaja ametiseisundi muutmises, palga tõstmises ja ergutusmeetmete rakendamises. Selline praktika toimub tänapäeval erinevate omandivormidega ettevõtetes ja on reeglina fikseeritud organisatsiooni regulatiivdokumentides.

Väga oluline on personalitehnoloogiate tulemuste personalijuhtimise praktikas kasutamise korra regulatiivne konsolideerimine. See käsib neid tulemusi kasutada; suurendab töötajate usaldust personalitehnoloogiate vastu; vähendab subjektivismi ja voluntarismi võimalust nende rakendamisel; suurendab nende rakendamise kuluefektiivsust; mängib personali motiveerivat rolli.

Praegu on Venemaal erakauplejad saanud paljude ettevõtete omanikeks. Regulatiivse õigusraamistiku nõrkuse tõttu, mis kajastaks riigi sätteid

kingitus personalipoliitika personalipotentsiaali kujunemise ja nõudluse kohta, nende juhitud ettevõtete mõnede juhtide õigus-, juhtimis- ja personalikultuuri madal tase, personalitehnoloogiad on taandatud kõige primitiivsematele töötajate palkamise ja vallandamise toimingutele. Nendes ettevõtetes määrab kõik, mis on seotud personaliga, nende omanike positsioon.

Personalitehnoloogiate ja personaliprotsesside arvutistamine ja automatiseerimine

Organisatsiooni, avaliku võimu, riigi kui terviku personalipoliitika elluviimine on ebaproduktiivne, kui juhtimissubjektil puudub teave inimressursi seisu, arengusuundade, selle omaduste muutuste ja mitmete muude parameetrite kohta. .

Paljusid neist saab vormistada ja seetõttu saab nendega tööd automatiseerida, kasutades kaasaegseid arvutitööriistu ja sobivat tarkvara.

Personali omadused organisatsioonis muutuvad ajas ja ruumis. Selle põhjuseks on inimese areng, tema ametliku staatuse muutumine, tema kaasamine personalitehnoloogiate süsteemi ja mitmed muud juhtimissubjekti tegevused temaga seoses. Selle tulemusena saavad personaliprotsessid organisatsioonis kas soovitava või ebasoovitava dünaamika, omandavad sisu, mis muudab selle koosseisu kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid omadusi. Tekib lahknevus ühelt poolt personali kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete omaduste nõutavate näitajate ja reaalselt eksisteerivate näitajate vahel, teisalt aga vajalike personalitehnoloogiate ja reaalselt rakendatavate personalitehnoloogiate vahel.

Reaalsete personaliprotsesside viimine kooskõlla nende nõutud mudeliga (standardiga), nende kõrvalekallete minimeerimine või vajaliku dünaamika andmine, suunamine toimub juhtimissubjekti sihipärase mõjutamise tulemusena. Selle mõju sisuks on kontrolltegevus ehk personaliprotsesside juhtimine.

Kõige olulisem personaliprotsesside juhtimise vahend on personalitehnoloogiad. Kuna mitmed personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused, aga ka personalitehnoloogiate sisu kuuluvad vormistamisele, võime rääkida organisatsiooni, ettevõtte, tööstuse, ministeeriumi automatiseeritud personalijuhtimissüsteemide (HRMS) loomisest, riigi- ja munitsipaalteenistus peaaegu reaalajas.

Kodumaises teaduses on automatiseeritud personalijuhtimissüsteemi (ASUKR) ja personaliprotsesside operatiivjuhtimise (ASOUKP) projekteerimiseks loodud arendusi, millel pole välismaal analooge. Võrreldes olemasolevate automatiseeritud personalijuhtimissüsteemidega (HRMS), on see märkimisväärne samm edasi.

Personaliprotsesside ja personalitehnoloogiate automatiseerimine võimaldab kiiresti saada teavet personali omaduste arengu seisu ja suundumuste kohta; õigeaegselt välja töötada ja vastu võtta personaliga töötamise praktikas vajalikud juhtimisotsused; määrata ja rakendada personaliprotsesside seisukorrale kõige sobivamad personalitehnoloogiad, mis võivad viia soovitud tulemuseni.

Praegu on arvutivahendite ja automatiseerimise suurimaks kasutusvõimaluseks personalitehnoloogiad personali hindamiseks, valikuks, selekteerimiseks, testimiseks. Piisavalt arvuti ja tarkvara said kõikvõimalikud psühholoogilised testid. Arendatakse personali hindamise sotsioloogilisi meetodeid, mille kasutamiseks on sertifitseerimise käigus palju võimalusi. Nende abil luuakse ametite ja ametikohtade profiilid, hinnatakse isiku kutsesobivuse astet, määratakse sobivusvõimalused rühmades ja hulk muid personalijuhtimise praktiseerimiseks vajalikke tegevusi.

Samas ei saa liialdada spetsialiseeritud ja arvutipõhise personalihindamise ning muude personalitehnoloogiate võimalustega. Neil on inimesega töötamisel omad piirid. Neid tuleks pidada oluliseks täiendavaks vahendiks inimese kohta teabe hankimisel

loveke personaliotsuste langetamiseks personalijuhtimise praktikas.

Riigi- ja munitsipaalteenistuses personaliprotsesside ja personalitehnoloogiate arvutistamist ja automatiseerimist praegu praktiliselt ei kasutata. See on tingitud paljudest teguritest: vajalike masinate ja seadmete puudumine; personaliteenuste spetsialistide madal kvalifikatsioon selles valdkonnas; riigiorganite juhtide ja personaliteenistuste juhtide ettevalmistamatus mõistmaks personalitehnoloogiate uut rolli juhtimises. Samas ei keela kehtivad normatiivaktid nende kehtestamist ja kohaldamist.

Väliskogemus personalitehnoloogiate rakendamisel riigi- ja kommunaalteenistuses

Personalitehnoloogiate kasutamise välismaiste praktika riigi- ja munitsipaalteenistuses on mitmekesine nii sisult kui ka meetoditelt.

Nende rakendamisel taotletakse kahte kõige olulisemat eesmärki: esiteks kujundada riigi- ja vallavalitsuse süsteemis kõrgelt kvalifitseeritud töötajate koosseis ning tagada seeläbi nende ees seisvate ülesannete professionaalne täitmine (lahendus); teiseks võita personalitehnoloogiate abil erasektoriga karm konkurents professionaalide meelitamiseks. Eelistatuim personalitehnoloogia, mis neid eesmärke saavutab, on karjäärijuhtimine. Paljude Euroopa tööstusriikide, aga ka USA ja Jaapani riigi- ja munitsipaalteenistuses on karjäärijuhtimise praktikal õiguslik alus ja väljakujunenud mehhanism ennast konkreetsete saavutustega tõestanud spetsialistide edutamiseks. Lisaks peavad kõikide tasandite juhid, aga ka personalispetsialistid valdama oma alluvate karjäärijuhtimise praktikat.

Paljudes riikides töötavad mõned personalitehnoloogia tehnoloogiad välja ja rakendavad neid eranditult valitsusasutused. Näiteks Jaapanis toimub riigiteenistusse valimine ja avalikust teenistusest vallandamine tsentraalselt.

Avalike institutsioonide riiklik personalibüroo. See kehtestab ühtsed eksamid * riigiteenistusse kandideerijatele, töötab välja soovitusi personalitehnoloogiate kasutamiseks ja kontrollib nende rakendamist riigiasutustes.

Kontrolli ja metoodilist abi föderaalsele struktuurile * 1 personalitehnoloogiate kasutamise kohta Ameerika Ühendriikides teostab inimressursside osakond. Kongress andis sellele osakonnale ülesandeks koos riigiorganitega luua tõhusad süsteemid riigiteenistujate valikuks, koolitamiseks ja karjäärijuhtimiseks, säilitades nende kõrge ja mitmekülgse kvalifikatsiooni uusimate juhtimismeetoditega -

Kodanike huvi ametnike kõrge professionaalse koosseisu vastu on viinud selleni, et kodanikuühiskonna institutsioonid on hakanud kontrollima nende kohaldamise praktikat. Seega on Suurbritannia avalikus teenistuses enam kui 150 aastat olnud avalik-õiguslik asutus - Riigiteenistuse volinike nõukogu. Selle üks peamisi ülesandeid on kontrollida kõrgemate riigiteenistujate vabadele ametikohtadele korraldatavate konkursside läbiviimist.

Personalitehnoloogiatel juhtimistegevuses on oma mõjuobjekt - võimalused, inimese professionaalsed võimed. Need on kõige olulisemad vahendid personali kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete omaduste juhtimiseks, organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks ja tõhusaks toimimiseks.

Praegu juhtimispraktikas kasutatavad personalitehnoloogiate mitmekesisus võimaldavad: saada isiku kohta igakülgset isiklikku teavet; saavutada organisatsioonile vajalikud personali kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused; kujundada mehhanismi ratsionaalseks nõudmiseks inimese erialase kogemuse järele nii organisatsiooni kui ka indiviidi huvides.

Personalitehnoloogiate kasutamisel ja nende tulemuste kasutamisel peaks olema regulatiivne õiguslik alus. See on su-

suurendab oluliselt personalijuhtimise efektiivsust organisatsioonis, kaitseb selles töötajate õigusi.

Arvestades traditsiooniliste personalitehnoloogiate rühma, saame edasi pöörduda uudsete lähenemiste põhijoonte poole riigihaldusorganite personalitöös. Sõnastame esmalt personaliinnovatsiooni põhimõistete määratlused.
Personali innovatsioon - intellektuaalse tegevuse (teadusliku uurimistöö) tulemus personalitöös, mis sisaldab uusi teadmisi, meetodeid jne, samuti reguleerib personalitehnoloogiate raames organisatsioonilisi ja juhtimisprotseduure.
Personali innovatsioon - innovatsiooni juurutamise lõpptulemus, mis toob kaasa muutuse personalitöös kui juhtimisobjekti ja saavutab majandusliku, sotsiaalse või muud tüüpi efekti.
Uuenduslikud personalitehnoloogiad on kasutusele võetud uued või oluliselt täiustatud personalitehnoloogiad.
Pöörakem tähelepanu asjaolule, et nagu on näha jooniselt 1, on uuenduslike personalitehnoloogiate rühm jagatud kahte alarühma: a) uuenduslikud tehnoloogiad inimressursi kujundamiseks riigiasutustes; b) uuenduslikud tehnoloogiad personaliga töötamise tõhustamiseks.
Kaaluge esimesi konkreetseid näiteid esimese alarühma jaoks.
1) Assessment - tehnoloogia "hindamiskeskus" (inglise keelest assessment - assessment) on kasutusel personali valikul, koolitamisel ja arendamisel ning seda peetakse hetkel arenenud riikides üheks parimaks protseduuriks personali hindamisel ja valikul. Meetodi olemus seisneb selles, et katsealune sooritab seda tüüpi tegevuse põhiaspektide kohta rea ​​harjutusi, milles avalduvad tema teadmised, oskused ja professionaalselt olulised omadused. Nende omaduste avaldumisastet hindavad koolitatud hindajad spetsiaalselt moodustatud hindamisskaalade alusel. Saadud hinnangute põhjal tehakse järeldus kandidaadi sobivuse astme kohta sellele tööle, tema edutamise kohta jne. Hindamiskeskuses osalejate arv on piiratud (4–12 inimest), protseduuride kestus on üks kuni kolm päeva.
Näitena võib tuua kogemuse Volga föderaalringkonnast, kus 2012. aasta esimese poolaasta tulemuste põhjal moodustati Venemaa presidendi täievolilise esindaja Volga föderaalringkonnas rajooni personalireserv. Põhilise kaadrireservi moodustavad 100 parimat ringkonna piirkondade esindajat, kes on lähiajal valmis asuma kõrgetele ametikohtadele nii linnaosa, regionaalse kui ka omavalitsuse tasandi ametiasutustes. Esimeses etapis viiakse kõigi kandidaatide jaoks läbi mitmefaktoriline testimine veebis. Toimub reservväelaste ametialaste, äriliste, isiku- ja moraalsete omaduste kontroll. Pärast tulemuste kokkuvõtmist iga reservväelase kohta koostatakse pilt tema võimetest. Valiku teises etapis toimub "hindamiskeskus" - personali hindamine rühmades vastavalt sertifitseeritud metoodikale.
2) Outplacement (inglise outplacement; from out - outplace + placement - determination for amen) - tööandja tegevus koondatud töötajate töölevõtmisel. Outplacement tehnoloogiat kasutatakse juhtudel, kui vallandamise vajaduse põhjustab ettevõtte, asutuse, juhtorgani vms ümberkorraldamine, koondamine või likvideerimine. Probleemi kiireloomulisust võib näha mitmest näitest:
1) Vene Föderatsiooni valitsus annab praktiliselt igal aastal välja sama tüüpi otsuseid, mille eesmärk on piirata avaliku teenistuse töötajate arvu. Olemasolevate hinnangute kohaselt plaaniti ainuüksi 2010. aastal föderaalvalitsuse keskasutuste ja territoriaalorganite töötajate arvu vähendada 5 protsenti ja 2013. aastaks 20% võrra;
2) Piirkondlikul tasandil võetakse süstemaatiliselt vastu otsuseid riigiteenistujate arvu vähendamiseks; umbes 30 protsenti piirkondliku administratsiooni töötajate koguarvust, on majanduslik efekt umbes 80 miljonit rubla. Samas on administratsioon valmis aitama uue töökoha leidmisel neid, keda vähendatakse;
Kõigis seda tüüpi olukordades seisavad ametivõimud silmitsi koondatud töötajate palkamise keerulise ülesandega, eriti kuna selline tegevus on sätestatud föderaalseaduse nr 79-FZ artiklis 31. Üheks lahenduseks võib sel juhul olla uuenduslik outplacement-tehnoloogia, mis ilmus esmakordselt Venemaal 1998. aasta kriisi ajal. Väljapaigutamine hõlmab järgmisi toiminguid:
1. Tööandja ja töötaja nõustamine konfliktide vältimisel;
2. Töötaja abistamine uue tööotsingu strateegia väljatöötamisel, s.o. toimingute jada ja meetodite kirjeldus töö leidmiseks, CV postitamiseks Internetti jne;
3. Vallandatud abistamine CV või soovituskirja koostamisel, vestlustaktika kujundamisel kavandatavas uues töökohas jne;
4. Soovitused töötajale katseaja tulemuslikuks täitmiseks uues töökohas.
Sobivaim lahendus outplacement tehnoloogia rakendamisel on spetsialiseeritud värbamisagentuuride kasutamine, mille otsimine toimub Interneti kaudu.
3) Polügraaf - (kreeka keelest πολύ - palju ja γράφω - kirjutage) - lihtsustatud kujul seisneb polügraafi (valedetektori) testimise tehnoloogia selles, et subjektile esitatakse rida küsimusi, mis on olulised. konkreetne olukord (nt seotud tema suhtumisega kutsetegevuse erinevatesse aspektidesse) ja samaaegselt registreeritakse 5-10 testitava isiku füsioloogilist parameetrit (hingamine, pulss, verevarustus, naha resistentsus, st tema stressipinge). Registreerimise tulemuste põhjal tehakse järeldus subjekti talle esitatud küsimustele antud vastuste tõepärasuse astme kohta.
Polügraafitehnoloogia hakkas reformival Venemaal levima 1990. aastate algusest, esialgu õiguskaitse- ja õiguskaitseorganite tegevuses ning nüüdseks on see ametlikult kasutusel justiitsministeeriumis, siseministeeriumis, kaitseministeeriumis. , föderaalne julgeolekuteenistus, föderaalne tolliteenistus jne. . Konkreetse näitena tsiviilsektoris võib viidata Moskva piirkonna praktikale.
Moskva valitsuse ametnike polügraafitestide läbiviimise küsimus tõstatati 2010. aasta lõpus ja iga aastaga läbib selle järjest rohkem töötajaid. Nii läbis 2013. aastal polügraafiga testimise protseduuri 1240 linnavalitsuse ametnikku, kellest enamik on tööl olles seotud riigihangetega või omavad teavet, mida saab kasutada omakasu saamiseks. 2013. aastal ei sooritanud 1240 testi kaasatud inimest 140 polügraafitesti.
Vaadeldavad näited uuenduslike lahenduste kasutamisest juhtpersonali kujundamisel ei anna loomulikult terviklikku pilti uuenduslike personalitehnoloogiate struktuurist. Nagu näha jooniselt fig. 1, tuleks nende tervikuna arvesse võtta veel ühte olulist plokki - personalitöö tõhususe parandamise tehnoloogiate alarühma:
1) Korruptsioonivastased tehnoloogiad on avaliku arutelu, seadusloome ja teadusuuringute üks valusamaid teemasid. Korruptsiooni leviku määr Vene Föderatsiooni võimuorganites ilmneb mitmetest teadusväljaannetes ja meediamaterjalides viidatud faktidest. Nii oli 2012. aastal Venemaal üle 7000 süüdimõistetu ja 50 000 korruptsiooniga seotud kriminaalasja. Ainuüksi 2013. aasta esimesel poolel mõisteti süüdi 3,6 tuhat erineva tasemega korrumpeerunud ametnikku. Kokku registreerisid õiguskaitseasutused 2013. aasta esimesel poolaastal üle 29,5 tuhande korruptsiooniga seotud kuriteo ning kohtu alla anti üle 8,7 tuhande korruptsioonikuriteod toime pannud isiku, mis on ligi 20% rohkem kui 2012. aastal.
Korruptsioonikuritegudest tekkinud materiaalne kahju 2013. aastal kasvas üle seitsme korra ja ületas üheksa kuuga 10 miljardi rubla piiri. 2013. aasta esimesel poolaastal moodustas lõpetatud korruptsioonijuhtumite puhul uurimise käigus hüvitatud materiaalse kahju suurus veidi üle 16 protsendi tekitatud kahjust - 1,4 8,7 miljardist rublast. 2011. aasta keskmine altkäemaksu suurus oli Venemaa õiguskaitseorganite andmetel 236 tuhat rubla.
Korruptsioonivastaste tehnoloogiate tähtsus valitsusasutustes ilmneb ka järgmistest faktidest:
Esiteks võetakse riigis pidevalt vastu regulatiivseid õigusakte korruptsioonivastase õigusraamistiku kujundamiseks. Nii et autori arvutuste kohaselt viieks aastaks 2009-2013. Ainult föderaalsel tasandil võeti vastu 26 seadust, 73 Vene Föderatsiooni presidendi dekreeti, 62 Vene Föderatsiooni valitsuse määrust, mis ühel või teisel viisil mõjutasid korruptsioonivastast võitlust. Riigis on peaaegu täielikult välja töötatud korruptsioonivastane poliitika, mis põhineb eelkõige mitmetel personalitehnoloogiatel, sealhulgas näiteks: a) regulatiivsete õigusaktide korruptsioonivastane ekspertiis; b) kontroll ametnike sissetulekute, kulude ja vara suuruse vastavuse üle; c) riigiorganite tegevust puudutavale teabele juurdepääsu tagamine näiteks riigihangete korraldamisel; d) personali rotatsioon jne.
Teiseks on korruptsioonivastase võitluse teemal üks keskseid positsioone avaliku halduse probleeme käsitlevates teaduspublikatsioonides: autori arvutuste kohaselt ilmus riigi kataloogides üle 840 teose (monograafiad, õpikud, kogumikud jne). Venemaa Rahvusraamatukogu 2014. aasta alguses. ) selles küsimuses.
2) Outsourcing – haldusreformi raames täidesaatva võimu funktsioonide optimeerimise üks komponente on allhanketehnoloogia väljatöötamine ja laialdase kasutuse pakkumine (inglise keelest "outsourcing" - sõna-sõnalt tõlkes "teiste inimeste ressursside kasutamine". "). Allhange on organisatsiooni poolt mis tahes põhiülesannete lepingulisel alusel üleandmine kolmandast osapoolest töövõtjale (organisatsioonile või üksikisikule), kes on selle valdkonna spetsialist ja kellel on asjakohased kogemused, teadmised ja tehnilised vahendid. Peamiste haldus- ja juhtimisprotsesside hulgas allhankele üleantavates riigiasutustes ja organisatsioonides on eelkõige põhitegevusega kaasnevad protsessid, sealhulgas uute infotehnoloogiate kasutuselevõtt, hoonete ja rajatiste haldamine, värbamise korraldamine ning personali koolitamine, sideteenuste osutamine jne. Siin on illustreerimiseks mõned näited:
a) Vene Föderatsiooni haldusreformi kontseptsioonis aastatel 2006–2010 (kinnitatud Vene Föderatsiooni valitsuse 25. oktoobri 2005. aasta dekreediga nr 1789-r) märgiti, et üks täitevvõimuorganite funktsioonide optimeerimise komponente on allhangete arendamine ja laialdase kasutamise pakkumine.
b) Leningradi oblasti valitsus kiitis 27. veebruaril 2010 nr 43 heaks Leningradi oblasti täitevvõimude allhangete kasutamise korra.
3) Infotehnoloogiad - võimaldavad praeguses arengujärgus lahendada väga laia valikut personalijuhtimise ülesandeid, eelkõige: a) organisatsiooni struktuuri ja personali juhtimist; b) personaliarvestus; c) tööaja arvestus; d) karjääri kujundamise planeerimine; e) töö personalireserviga; f) sertifitseerimissüsteem jne. , .
Infotehnoloogia juurutamine on kõikide tasandite ametiasutuste tähelepanu all. Näiteks föderaalprogrammis "Vene Föderatsiooni avaliku teenistuse süsteemi reformimine ja arendamine (2009–2013)" oli üheks ülesandeks arvutitehnoloogia laialdane kasutamine personalitöös.
Konkreetse näitena tuleks välja tuua föderaalse juhtimispersonali portaali veebisaidi arendamine ja avamine Internetis. Saidi pilootversioon paigutati Internetti 1. aprillil 2009 Vene Föderatsiooni valitsuse 27. jaanuari 2009 korralduse nr 62-r alusel.
Portaali tegevuse statistilised andmed seisuga 1. november 2013:
-külastusi kokku - 4 213 935,
-Keskmine külastajate arv päevas - 3973,
- Praeguste vabade töökohtade arv - 3 229.
Seisuga 1. november 2013 oli juhtivtöötajate föderaalreservi arvatud isikute arv 3488 inimest. .
Teine näide hiljutistest sellesuunalistest otsustest oli 2012. aastal Venemaa Föderatsiooni presidendi administratsiooni loomine infotehnoloogiate kasutamiseks ja e-demokraatia arendamiseks. Osakonna ülesannete hulka kuulub avalike teenuste elektroonilise osutamise e-riigi infrastruktuuri arendamine, samuti osalemine presidendi ja tema administratsiooni infotehnoloogia kasutamise alaste otsuste täitmise tagamisel, et tagada kodanike turvalisus info- ja sidevõrkudes.
4) Kompetentsipõhine lähenemine on personalijuhtimise kontseptsioonide väljatöötamise viimane etapp. Pädevuspõhise lähenemise põhisõnum on üleminek kvalifikatsiooni mõistelt kompetentside mõistele, mis on rakendatav nii personali kui ka organisatsioonide endi tegevusele majanduses ja sotsiaalsfääris. Nagu kirjanduses õigustatult rõhutatakse, kaotavad kitsad kvalifikatsioonid oma väärtuse. See asendub kompetentsiga - laiaulatuslike teadmiste ja kogemuste omamine, mis võimaldab neid ühest kutsetegevuse valdkonnast teise üle kanda, kulutades minimaalselt aega ja raha ümberõppele. Kvalifikatsiooni hakati pidama üheks töötaja hindamise parameetriks ning tööülesannete kvaliteetne täitmine eeldab nii erinevate isikuomaduste kui ka täiendavalt omandatud oskuste kaasamist, mis ei ole erialaga otseselt seotud. Pädevust ei saa omandada akadeemilise koolitusega, s.t. praktika puudumisel. Pädevusi on võimalik avastada, hinnata, ära tunda ja arendada kutsetegevuses olles,.
Kompetentsipõhised tehnoloogiad omandavad tänu oma selgetele eelistele personalijuhtimise uuenduslikes lähenemisviisides üha suuremat kaalu täitevvõimude personalijuhtimise parandamisel. Illustreerimiseks on siin mõned konkreetsed näited:
a) Teatud sammud pädevuspõhise lähenemise juurutamiseks riiklike organisatsioonide personalile on sätestatud Vene Föderatsiooni presidendi 7. mai 2012. aasta dekreedis nr 601, mis määrab kompetentsipõhise lähenemise aluseks. kvalifikatsiooninõuete loetelu koostamine avaliku teenistuse ametikohtade täitmiseks. Kuid olemasolevate andmete kohaselt töötab ainult 44,6% Vene Föderatsiooni moodustavatest üksustest välja täiendavad kriteeriumid riigiteenistujate hindamiseks, rakendades kompetentsipõhist lähenemisviisi.
b) Konkreetse näitena tuleks tuua jaotise “Personal” alla ka väga levinud tarkvaratoode “1.C Enterprise 8.0”, millesse oli sisse ehitatud standardne kompetentside hindamise tarkvaraplokk. Sisseehitatud kataloog "Töötajate pädevused" on mõeldud kompetentside nimekirja ja pädevuste hindamissüsteemi salvestamiseks.
5) Protsessi lähenemine. Viimastel aastatel on nii teaduse arengus kui ka juhtorganite praktikas üha enam tähelepanu köitnud protsessipõhise lähenemise tehnoloogia. ISO 9000-2011 kohaselt võib „protsessiks pidada iga tegevust, mis kasutab ressursse sisendite muutmiseks väljunditeks. Tõhusaks toimimiseks peab organisatsioon määratlema ja juhtima arvukalt omavahel seotud ja vastastikku toimivaid protsesse. Sageli on ühe protsessi väljund järgmise protsessi otsene sisend. Organisatsiooni poolt rakendatavate protsesside süstemaatilist määratlemist ja juhtimist ning eriti nende protsesside koostoimet võib käsitleda kui "protsessi lähenemist".
Konkreetse näitena märgime, et protsessitehnoloogiad on väga tihedalt seotud sellise viimastel aastatel intensiivselt areneva suunaga nagu haldusregulatsioonide väljatöötamine ja rakendamine. Autori arvutuste kohaselt vaid viie aasta kohta 2009–2013. Vene Föderatsioonis võeti kõigil valitsustasanditel vastu mitu tuhat sellist dokumenti (vt tabel 1).
Seega näitab spetsiaalne arvutus, et praegu on avalikus halduses kasutusel üle 20 erineva tehnoloogia, millest osa oli eespool juttu. Riigiasutustes kasutatavate personalitehnoloogiate kogumi üksikasjalik uuring näitab, et neid saab esitada ühtse süsteemina.
Selle süsteemi sees tuleks alternatiivina eristada traditsioonilisi ja uuenduslikke personalitehnoloogiaid. Viimased jagunevad sisu järgi avaliku teenistuse personali moodustamise tehnoloogiateks ja selle töö tõhustamise tehnoloogiateks. Praegu praktikas kasutatavate personalitehnoloogiate süstemaatiline mõistmine aitab kahtlemata kaasa valitsusasutuste personalitöö tõhustamisele.

Tabel 1
Aastatel 2009–2013 vastu võetud haldusmääruste arv Märkus: arvutanud autor viite- ja normisüsteemi "Garant" järgi.

HR tehnoloogiad juhtimises

Juhtimistegevuses on olulisel kohal tehnoloogiad, mille kasutamine võimaldab lahendada organisatsiooni strateegia mehitamisega seotud probleeme. Tavaliselt kutsutakse neid personalitehnoloogiad.

Personalitehnoloogia on vahend personali koosseisu kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete omaduste juhtimiseks, mis tagab organisatsiooni eesmärkide saavutamise ja selle tõhusa toimimise.

Juhtimises kasutatavad HR-tehnoloogiad võib jagada kolme suurde rühma

Esimesse rühma kuuluvad personalitehnoloogiad, mis pakuvad inimese kohta igakülgset usaldusväärset isiklikku teavet. Need on ennekõike selle hindamise meetodid ja vormid. Οʜᴎ peab olema legitiimne, sellel peab olema õiguslik alus, kehtestatud kord saavutatud tulemuste läbiviimiseks ja rakendamiseks. Personaliga töötamise praktikas on need sertifitseerimine, kvalifikatsioonieksamid, personali omaduste jälgimine.

Teise rühma personalitehnoloogiad on need, mis pakuvad nii praeguseid kui ka tulevasi, kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid näitajaid organisatsiooni jaoks vajaliku personali kohta. Need on valiku, reservi moodustamise, personali planeerimise, professionaalse arengu tehnoloogiad. Nende personalitehnoloogiate kogum on orgaaniliselt kaasatud juhtimistegevuse struktuuri.

Kolmas rühm ühendab personalitehnoloogiad, mis võimaldavad saavutada kõrgeid tulemusi iga spetsialisti tegevusest ja sünergilist efekti kogu personali koordineeritud tegevusest. Nende personalitehnoloogiate alusel tehtud juhtimistoiminguid iseloomustab personaliotsuste õigeaegsus,

personalivõimekuse kasutamise ratsionaalsus, organisatsiooni ees seisvate ülesannete lahendamiseks kaasatud jõudude optimaalne struktuur. See hõlmab selliseid tehnoloogiaid nagu värbamine, personali karjäärijuhtimine ja mitmed teised.

Hoolimata teatud eeldustest ja tavadest personalitehnoloogiate klassifitseerimisel, tuleb öelda, et igal loetletud rühmal on olulisi erinevusi. Seega on personalitehnoloogiate baasil, mis võimaldavad saada isikuandmeid, hindamistehnoloogia. Määratud kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete näitajate saamine selle baasis tagatakse personali valikuga. Nõudlus personali professionaalsete võimete järele saavutatakse personalimeetmete komplektiga, mida ühendab üldnimetus - karjäärijuhtimine.

Need personalitehnoloogiad on omavahel seotud, täiendavad üksteist ja reaalses juhtimispraktikas ei rakendata neid enamasti üksteiseta. Neid võib pidada personali põhitehnoloogiateks.

Mis on personalitehnoloogiate eripära? Mis on nende mõju objekt?

Inimene täidab organisatsioonis sotsiaalset rolli organisatsiooni jaoks vajalike professionaalsete võimete olemasolu tõttu. Organisatsiooni töötajate professionaalsete omaduste kogum koos meeskonnatöö oskustega on

organisatsiooni inimkapital. Selle kapitali juhtimine nõuab peeneid ja spetsiifilisi mõjutusvahendeid. Need on HR-tehnoloogiad.

Personalitehnoloogiad täidavad spetsiifilisi juhtimisfunktsioone. Esiteks annavad need diferentseeritud mõju organisatsiooni sotsiaalsete suhete süsteemile, võttes arvesse selle vajaduste eripära personali kvantitatiivsetes ja kvalitatiivsetes omadustes. Teiseks võimaldavad need peenemalt ja ratsionaalsemalt kaasata inimese ametialased võimed organisatsiooni sotsiaalsete, eelkõige ette nähtud rollide süsteemi. Kolmandaks, nende alusel kujuneb välja mehhanism inimese professionaalsete võimete nõudmiseks organisatsioonis.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, personalitehnoloogiad on juhtimisstruktuuri orgaaniliselt kaasatud, neil on oma spetsiifika ja nende mõju objekt.

Personali hindamine - see on personalitehnoloogia, mille sisuks on teadmine ja tulemus inimese valitud omaduste (omaduste) võrdlemisel eelnevalt kindlaks määratud omadustega.

Juhtimispraktikas viiakse personali hindamine tavaliselt läbi:

Kokkuleppel;

Katseaja lõpus;

perioodiliselt (sertifitseerimine jne);

Reservist ametikohale nimetamisel;

Koos vähendamisega.

Hinnatud omaduste nimetus	Andmete küsimustiku analüüs	Psühholoogiline testimine	Hinnangulised ärimängud	Kvalifikatsioonitestid	Kontrollige arvustusi	Intervjuu
1. Intelligentsus		++	++			+
2. Eruditsioon (üldine, majanduslik ja juriidiline)	+		++			+
3. Erialased oskused ja teadmised	+		+	++	+	+
4. Organisatsioonivõimed ja -oskused	+		++	+	+	+
5. Suhtlemisoskused ja -oskused		+	++			++
6. Isiklikud võimed (psühholoogiline portree)		++	+		+	++
7. Tervis ja jõudlus	+		+		+	+
8. Välimus ja kombed			+			++
9. Motivatsioon (tahe ja huvi teha selles organisatsioonis kavandatud tööd)						++

Nimetused: ++ (kõige tõhusam meetod);

+ (sageli aktsepteeritud meetod).

Põhiliste personalitehnoloogiate hulgas on üks olulisemaid personali valik. Inimkond on sajandeid kujundanud teatud nõuded töötajatele ja eriti juhtimisega seotud isikutele.

Tänaseks on kodu- ja välispraktikas kogunenud palju meetodeid personalivaliku kvaliteedi tagamiseks. Valik on mitmeosaline tegevus, milles inimene osaleb peaaegu kogu oma aktiivse tööelu perioodi.

tuleks eristada sissepääsu valik, organisatsioonis töötamine ja valik, korduvalt läbi viidud organisatsioonis viibimise ajal (pikaaegne valik).

Ametikohale kandideerijate valimisel inimese tööle võtmisel tuvastatakse palgatud isiku omadused nii organisatsiooni kui terviku kui ka ametikoha enda, selle ainevaldkonna poolt esitatavate nõuetega. Selles valikuetapis on esikohal isiku sotsiaalsed omadused ja formaalsed valikukriteeriumid.

Nii näiteks protsessi käigus personali valimine avalikku teenistusse lahendatakse avalikele ametikohtadele värbamise ülesandeid, lähtudes kõige üldisematest nõuetest inimesele kui teatud sotsiaalsete omaduste kandjale. See on valik avaliku teenistuse kui sotsiaalasutuse, mitte konkreetse kutsetegevuse liigi jaoks. Sel juhul on valikukriteeriumid reeglina kõige üldisemad.

Personali valik- kompleksne personalitehnoloogia, mis tagab inimese omaduste vastavuse tegevuse liigi või ametikoha nõuetele organisatsioonis.

Turukonkurentsi tingimustes on personali kvaliteet muutunud

peamine tegur, mis määrab Venemaa organisatsioonide püsimajäämise ja majandusliku positsiooni. Valiku tõhususe ja usaldusväärsuse parandamine on seotud kandidaadi äri- ja isikuomaduste järjepideva kontrollimisega, mis põhineb tema tuvastamise ja teabeallikate täiendavatel meetoditel. Täna viiakse läbi etapiviisiline kandidaatide valik.
Majutatud aadressil ref.rf
Iga kord rookitakse välja need kandidaadid, kes on leidnud selge nõuetele mittevastavuse. Seejuures kasutatakse võimalusel objektiivset hinnangut kandidaadi tegelike teadmiste ja vajalike tootmisoskuste omamise määra kohta. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ on kujunemas keerukas mitmeastmeline inimressursside valiku süsteem.

Valikuprotsessis osalevad liinijuhid ja funktsionaalsed talitused. Nendes teenustes töötavad professionaalsed psühholoogid, kasutades kõige kaasaegsemaid meetodeid. Vahetu juht osaleb valiku alg- ja lõppfaasis. Temale jääb viimane sõna ametikohale esitatavate nõuete seadmisel ja personaliosakonna poolt väljavalitute hulgast konkreetse töötaja valikul. Juhtide personaliga töötamise praktikas eristatakse nelja põhilist ametikohtade täitmise skeemi: asendamine kogenud juhtide ja väljaspool organisatsiooni valitud spetsialistidega; asendamine noorte spetsialistidega, ülikoolilõpetajatega; edutamine kõrgemale positsioonile ʼʼseestʼʼ, eesmärgiga täita tekkinud vaba ametikoht, samuti edutamise kombineerimine rotatsiooniga osana ʼʼjuhtide reserviʼʼʼ ettevalmistamisest. Paljudel juhtudel peetakse vajalikuks juhtide ja spetsialistide ametikohtade täitmist konkursi korras, ᴛ.ᴇ. kohale mitme kandidaadi arvestamisega, soovitavalt väliskandidaatide osavõtul.

Organisatsiooni töötajate hulgast ametikoha valikul on oluline meeles pidada, et töötajate töötulemuste hindamine ei anna täielikku teavet töötaja võimete kohta kõrgemale ametikohale edutamisel või teisele ametikohale üleviimisel. . Paljud töötajad kaotavad efektiivsuse liikudes ühelt tasemelt teisele või funktsionaalse iseloomuga töölt otsejuhi ametikohale ja vastupidi. Üleminek homogeensete funktsioonidega töölt heterogeensete funktsioonidega töötamisele, peamiselt sisesuhetega piiratud töölt paljude välissuhetega töötamisele – kõik need liikumised hõlmavad muutuste murdmist, mis nõrgendavad tulemuslikkuse hindamise tulemuste väärtust tulevase edu näitajana.

Kandidaatide valik vabale ametikohale toimub juhi või juhtimisspetsialisti vabale ametikohale kandideerijate hulgast, hinnates kandidaatide ärilisi omadusi. Sel juhul kasutatakse erimeetodeid, mis võtavad arvesse äri- ja isikuomaduste süsteemi, hõlmates järgmisi kvaliteedirühmi: 1) sotsiaalne ja kodanikuküpsus; töössesuhtumine, teadmiste ja töökogemuse tase, organiseerimisoskused, inimestega töötamise oskus, dokumentide ja teabega töötamise oskus, õigeaegsete otsuste tegemise ja elluviimise oskus, oskus näha ja toetada arenenud, moraalset ja eetilist iseloomu tunnused.

Igas tunnuste rühmas saate üksikasjalikumalt paljastada palgatud juhtide või spetsialistide äri- ja isikuomadused. Sel juhul valitakse pikast nimekirjast välja need ametikohad, mis on konkreetse ametikoha ja organisatsiooni jaoks kõige olulisemad, ning neile lisatakse spetsiifilised omadused, mis sellele konkreetsele ametikohale kandideerijal peavad olema. Konkreetsele ametikohale kandideerijatele esitatavate nõuete määramiseks kõige olulisemate omaduste valimisel tuleks eristada neid omadusi, mis on vajalikud tööle kandideerimisel, ja omadusi, mida on võimalik omandada piisavalt kiiresti pärast ametisse nimetamist tööga harjunud. positsioonile.

Karjääri juhtimine on organisatsioonis inimese ametialaste võimete juhtimise funktsioon. Selle funktsiooni edukaks rakendamiseks on äärmiselt oluline kõigepealt mõista "personali karjääri" mõistet. See eksisteerib selle sõna laiemas ja kitsas tähenduses ning peegeldab kahe karjääriprotsessi – professionaalse karjääri ja ametliku karjääri – ühtsust.

Karjäär selle sõna kitsas tähenduses on inimese individuaalne töötee, viis eesmärkide ja tulemuste saavutamiseks isikliku eneseväljenduse peamises vormis. Kuna organisatsioonis sellised vormid

Kui toimub inimese professionaalne areng või edutamine, siis tuleks rääkida tema töö- või ametikarjäärist.

Laiemas tähenduses mõistetakse karjääri all tavaliselt inimese aktiivset edenemist eluviisi kujunemisel ja parandamisel, mis tagab tema stabiilsuse ühiskonnaelu kulgemises.

Ärikarjäär - inimese järkjärguline edasiminek mis tahes tegevusalal, oskuste, võimete, kvalifikatsiooni muutumine; liikudes edasi mööda kunagi valitud tegevusteed, saavutades kuulsust, kuulsust, rikastumist. Karjääri on mitut tüüpi: organisatsioonisisene, organisatsioonidevaheline, spetsialiseerunud, spetsialiseerimata; vertikaalne karjäär ja horisontaalne karjäär; samm karjääri; tsentripetaalne. Karjääri elluviimise protsessis on oluline tagada kõigi karjääriliikide koosmõju.

Praktika on näidanud, et töötajad ei tea sageli oma väljavaateid selles meeskonnas. See viitab personaliga töötamise halvale korraldusele, planeerimise ja karjäärikontrolli puudumisele organisatsioonis. Ettevõtluskarjääri planeerimine ja kontroll seisneb sisuliselt selles, et alates töötaja organisatsiooni vastuvõtmisest kuni oodatava töölt vallandamiseni on äärmiselt oluline korraldada töötaja süsteemne horisontaalne ja vertikaalne edutamine läbi ametikohtade süsteemi või töökohad. Töötaja peab teadma mitte ainult oma lühi- ja pikaajalisi väljavaateid, vaid ka seda, milliseid näitajaid ta peab saavutama, et edutamisele loota.

Ettevõtluse karjäärijuhtimist võib vaadelda kui tegevuste kogumit, mida organisatsioonide personaliosakond viib läbi töötaja karjääri kasvu planeerimiseks, korraldamiseks, motiveerimiseks ja kontrollimiseks, lähtudes tema eesmärkidest, vajadustest, võimalustest, võimetest ja kalduvustest, samuti lähtudes organisatsioonide eesmärkidest, vajadustest ja võimalustest ning sotsiaalmajanduslikest tingimustest.

Ettevõtluskarjääri juhtimine võimaldab saavutada töötajate pühendumust organisatsiooni huvidele, tõsta tootlikkust, vähendada kaadri voolavust ja avalikustada täielikumalt inimvõimeid. Tööle kandideerides seab inimene endale kindlad eesmärgid, kuid kuna teda palkav organisatsioon taotleb ka teatud eesmärke, siis on äärmiselt oluline, et palgatud inimene hindaks reaalselt oma ärilisi omadusi. Sellest sõltub kogu tema karjääri edu.

Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, personalitehnoloogiad esindavad olulisi viise, kuidas juhtkond mõjutada organisatsiooni personali kvantitatiivseid ja kvalitatiivseid omadusi ning on loodud selleks, et tagada organisatsioonis inimese professionaalsete võimete tõhus juhtimine. Οʜᴎ võimaldavad teil saada: igakülgset usaldusväärset isiku hindamise teavet isiku kohta; personali praegused ja tulevased, kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed omadused; iga spetsialisti kõrge jõudlus ja sünergiline efekt.

Personalitehnoloogiad juhtimises - mõiste ja liigid. Kategooria "Personalitehnoloogiad juhtimises" klassifikatsioon ja tunnused 2017, 2018.

Venemaa uuendusliku sotsiaalselt orienteeritud arengu kõige olulisemate ülesannete hulgas on uuenduslike tehnoloogiate väljatöötamine ja rakendamine personaliga töötamiseks kõigis majandus- ja sotsiaalsfäärides. Teadusliku uurimistöö oluline suund on ennekõike terviklike ideede kujundamine uuenduslike protsesside kohta riigiasutustes kasutatavate personalitehnoloogiate raames. Lisaks pööratakse suurt tähelepanu üldistele metoodilistele lähenemistele nende asutuste personalijuhtimise uuenduste arendamiseks ja edendamiseks.

Üks kiiremini arenevaid valdkondi valitsusasutuste personalijuhtimise parandamisel on seotud infotehnoloogia kasutuselevõtuga. Personalijuhtimise automatiseeritud infotehnoloogiad on meetodite ning tarkvara- ja riistvaratööriistade kogum, mis on ühendatud tehnoloogiliseks ahelaks. Selline ahel tagab teabe kogumise, töötlemise, säilitamise ja transpordi, et vähendada inforessursi kasutamise protsesside keerukust. Automatiseeritud infotehnoloogiad võimaldavad nende praeguses arengujärgus lahendada väga erinevaid ülesandeid. See hõlmab organisatsiooni struktuuri ja personali haldamist (organisatsiooni tervikliku tsentraliseeritud struktuuri säilitamine, võttes arvesse kõiki võimalikke tasemeid), palgaarvestust, personaliarvestust, tööaja jälgimist, personalikulude planeerimist, vabadele ametikohtadele värbamist, töötajate koolitust, karjääriplaneerimist ja edusammude jälgimist. .personal, atesteerimise süsteem, ametialaste ja isiklike kompetentside taseme hindamine ja hoidmine läbi atesteerimissüsteemi ja personali pideva väljaõppe, töö personalireserviga jne.

Juhtumiuuring

Saidi "Juhtpersonali föderaalne portaal" pilootversioon paigutati Internetti 2009. aastal vastavalt Vene Föderatsiooni presidendi juhiste loendile. Vastavalt sellele nimekirjale kavandati juhtpersonali reservi moodustamise programmi väljatöötamise ja rakendamise raames eelkõige riigi avaliku teenistuse vabade ametikohtade andmebaasi moodustamine. 1. novembri seisuga

2013. aastal oli saidil praegu vabu töökohti 3229 ja selle saidi külastuste arv oli 4 213 935. Sel ajal kuulus föderaalse juhtkonna personalireservi 3488 inimest.

Allhange on organisatsiooni poolt lepingulisel alusel mis tahes mittepõhifunktsioonide üleandmine kolmandast osapoolest töövõtjale (organisatsioonile või üksikisikule), kes on selle valdkonna spetsialist ja kellel on vastavad tehnilised vahendid, kogemused ja teadmised.

Juhtumiuuring

Vene Föderatsiooni valitsuse 25. oktoobri 2005. aasta dekreediga nr 1789-r kinnitatud Vene Föderatsiooni haldusreformi kontseptsioon aastatel 2006-2010 sätestab, et täidesaatva võimuorganite funktsioonide optimeerimise üks komponente on allhangete laialdase kasutamise arendamine ja pakkumine. Seoses selle paigaldusega võeti mitmes riigi piirkonnas vastu põhidokumendid allhanke kasutuselevõtu kohta ametiasutuste praktikas. Näitena võib tuua Leningradi oblasti valitsuse poolt heaks kiidetud "Leningradi oblasti täitevvõimude allhangete kasutamise kord".

Permi territooriumil loodi projekti elluviimise ning 2010. aastal väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete allhangete kasutuselevõtu tulemusena üle 3500 töökoha. Praeguseks osutab asutustele teenuseid üle 200 väikeettevõtte.

Võrdlusuuringud on avaliku halduse personalijuhtimise üks paljutõotavamaid tehnoloogiaid. Võrdlusuuringu olemus seisneb parimate praktikate tõestatud saavutuste laenamises ja kasutamises erinevates tegevusvaldkondades.

Juhtumiuuring

Hea näide võrdlusuuringute tehnoloogia rakendamisest uuenduslike personalitehnoloogiate raames Venemaa ametiasutustes on Rostovi oblasti multifunktsionaalsete keskuste (MFC) arendamise projekt. Regionaalvalitsus on uurinud maailma tuntumaid mudeleid selliste keskuste loomiseks, st. sel juhul kasutati tegelikult võrdlusuuringuid. Viie aasta jooksul eraldati kõigi tasandite eelarvetest Rostovi oblasti MFC võrgu arendamiseks 886 miljonit rubla. Kokku avati piirkonnas lisaks 55 MFC-le veel 296 eraldi juurdepääsupunkti nende teenustele.

Jaroslavli oblastis viis täitevvõimude organisatsioonilise arendamise piirkondlik valitsusamet koos riigiülikooli majanduskõrgkooliga läbi piirkondlike täitevvõimude pakutavate avalike teenuste kvaliteedi võrdlusuuringusüsteemi katseprojekti. Pilootprojekti tulemuste põhjal otsustati teenuse kvaliteedi võrdlusuuringu süsteemi veelgi täiustada ja arendada.

Kompetentsijuhtimine, ehk kompetentsipõhine lähenemine on personalijuhtimise kontseptsioonide väljatöötamise viimane etapp. Pädevuspõhise lähenemise olemus on üleminek kvalifikatsiooni mõistelt kompetentside mõistele, mis võib kehtida nii personali kui ka organisatsioonide endi tegevuse kohta majanduses ja sotsiaalsfääris. Kompetentsi all mõistetakse teadmiste, oskuste, võimete, isikuomaduste ja töötaja käitumise stereotüüpide kogumit, mis võimaldab tal saavutada kvaliteetseid tulemusi organisatsiooni ees seisvate probleemide lahendamisel.

Töötaja pädevust käsitletakse kui vajalike kompetentside arenguastet. Samas toimib kvalifikatsioon töötaja hindamisel ühe parameetrina ning tööülesannete kvaliteetne täitmine eeldab nii erinevate isikuomaduste kui ka täiendavalt omandatud töötaja oskuste kaasamist, mis ei ole otseselt erialaga seotud.

Vene Föderatsiooni presidendi määrus 07.05.2012 nr 601 "Avaliku halduse süsteemi täiustamise põhisuundade kohta", mis määrab täitmise kvalifikatsiooninõuete loetelu koostamise aluseks kompetentsipõhise lähenemise. ametikohtadel avalikus teenistuses, näeb ette teatud sammud avalik-õiguslike organisatsioonide personali kompetentsipõhise lähenemise juurutamiseks.

Juhtumiuuring

Täienduste tulemusena ehitati rubriigis "Personal" tuntud tarkvaratoode "1.C Enterprise 8.0" sisse standardne kompetentside hindamise tarkvaraplokk. Sisseehitatud kataloog "Töötajate kompetentsid" on mõeldud kompetentside nimekirja ja töötajate kompetentside hindamise süsteemi salvestamiseks.

Protsessi lähenemine. Protsessipõhise lähenemise tehnoloogia hakkab tänapäeval üha enam tähelepanu tõmbama nii teaduse arengus kui ka valitsusasutuste praktilises tegevuses. ISO 9000-2011 järgi võib protsessiks pidada iga tegevust, mis kasutab ressursse sisendite muutmiseks väljunditeks. Tõhusaks toimimiseks peab organisatsioon määratlema ja juhtima arvukalt omavahel seotud ja vastastikku toimivaid protsesse. Ühe protsessi väljund on sageli järgmise otsene sisend. Protsessipõhise lähenemisena võib käsitleda organisatsioonis kasutatavate protsesside süstemaatilist määratlemist ja juhtimist ning eelkõige nende protsesside koostoimet.

Juhtimist protsessipõhiselt ei käsitleta mitte erinevate tegevuste jadana, vaid kui ühtset organisatsiooni ja personali mõjutamise protsessi. Selline lähenemine võimaldab personalijuhtimist läbi viia mitte isoleerituna üldjuhtimisest, vaid koos teiste elementide ja protsessidega, nagu organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna hindamine, planeerimine, kontroll jne.

Juhtumiuuring

Näitena võime vaadelda personalijuhtimissüsteemi moodustamist Venemaa Pangas. Suurimat huvi pakub protsessitehnoloogiatel põhinev personalijuhtimissüsteem. Kuna protsessikäsitlus hõlmab kõiki tegevusliike, siis käsitletakse personalijuhtimist kui kombinatsiooni järgmistest protsessidest.

• Töötajate komplekteerimine. Selle protsessi tulemuseks on Venemaa Panga inimressursivajaduse rahuldamine vajalikus mahus ja sobiva kvaliteediga. Nõuded inimressursile saavad teatavaks protsesside kirjeldamise tulemusena.
• Personali arendamine. Selle protsessi eesmärk on tagada olemasoleva inimressursi suutlikkuse pidev täiustamine, et saavutada nende vajaduste maksimaalne võimalik täitmine.
• Organisatsiooni struktuuri juhtimine. Traditsiooniliselt see protsess personalijuhtimise alla ei kuulu, kuid protsesside efektiivseks elluviimiseks ja inimressursi potentsiaali parimaks kasutamiseks võimaluste loomiseks on vajalik, et organisatsiooni struktuur oleks kujundatud protsesside nõudeid ja personalitegevuse ratsionaalne korraldamine.

Protsessikäsitluse tehnoloogiad on tihedalt seotud sellise viimastel aastatel intensiivselt arendatud suunaga nagu haldusregulatsioonide väljatöötamine ja praktikas rakendamine. Niisiis, perioodil 2007-2011. Vene Föderatsioonis on kõigil valitsustasanditel vastu võetud mitu tuhat sellist dokumenti.

Toodud näited personalitehnoloogiatest ja muudest riigiasutustes praktikas kasutatavatest personalijuhtimise käsitlustest viivad küsimuseni, kas nende arendamiseks ja rakendamiseks on võimalik kujundada ühtne metoodiline lähenemine. Sellele küsimusele vastamiseks tuleks kõigepealt välja selgitada, kui universaalne see või teine ​​tehnoloogia on, kuna kohalike tehnoloogiate jaoks ühtse metoodika loomine on vaevalt võimalik. Ühe või teise uuendusliku personalitehnoloogia kujunemise võib jagada mitmeks etapiks, mis on üsna planeeritavad järgmiste tegevuste alusel:

• 1) olukorra jälgimine ning personalijuhtimise uuendusliku tehnoloogia arendamise ja juurutamise vajaduse väljaselgitamine;
• 2) arendajate töörühma moodustamine;
• 3) uuendusliku personalitehnoloogia väljatöötamist reguleeriva õigusakti koostamine ja kinnitamine;
• 4) teaduspublikatsioonide, meediamaterjalide analüüs ja valitud suuna edukate praktikate uurimine;
• 5) töödokumentatsiooni, sh uue tehnoloogia samm-sammult regulatsioonide koostamine;
• 6) dokumentatsiooni kooskõlastamine ja kinnitamine;
• 7) personali koolitamine uue tehnoloogia rakendamisel.

Spetsiaalse analüüsi põhjal võib kokku võtta, et Vene Föderatsiooni riigiasutustes on personalijuhtimise valdkonnas palju uuenduslikke lahendusi. Need mõjutavad kõiki personalijuhtimise valdkondi alates personali valikust ja paigutamisest kuni personali vabastamise protseduurideni.

Peamine roll on siin tehnoloogiatel, mis annavad personalitöö efektiivsuse olulise tõusu: infotehnoloogiad, kompetentsipõhised ja protsessikäsitlused, allhange jne. Detailne analüüs näitab, et riigiasutuste personalijuhtimise uuenduste väljatöötamiseks ja juurutamiseks on võimalik välja töötada ühtne metoodiline lähenemine, mis kahtlemata parandab riigihalduse efektiivsust.

Juhtumiuuring

Praegu viiakse läbi pilootprojekte, mille eesmärk on parandada personalitehnoloogiaid avalikus teenistuses. Vene Föderatsiooni Töö- ja Sotsiaalkaitseministeerium Vene Föderatsiooni presidendi 07.05.2012 dekreedi nr 601 "Avaliku haldussüsteemi täiustamise põhisuundade kohta" sätete rakendamiseks ja lõigete 2 kohaselt. , 5, 7 ja 9 "Riigi avaliku teenistuse personalipoliitika uute põhimõtete rakendamise meetmete rakendamise kava aastatel 2012–2016" 2013. aastal korraldati liidumaa organites järgmised pilootprojektid, mille eesmärk on katsetada ja kaasaegsete personalitehnoloogiate tutvustamine.

• 1. Avaliku teenistuse vaba ametikoha täitmise konkursil osalemiseks ja kandidaatide esmase kvalifikatsioonivaliku läbiviimiseks kaugvormingus dokumentide vastuvõtmine elektroonilisel kujul koos dokumendid esitanud ja kvalifikatsiooni läbinud kodaniku isiku tuvastamisega. test.
• 2. Riigiteenistujate karjäärikasvu soodustava mentorasutuse moodustamine.
• 3. Avaliku teenistuse ametikohtade täitmiseks vajalike haridusprofiili, teadmiste ja oskuste kvalifikatsiooninõuete süsteemi kehtestamine.
• 4. Riigiteenistujate tegevuse igakülgse hindamise süsteemi rakendamine, sealhulgas riigiteenistuse üksikute ametikohtade avalik hindamine.

Tegelikult on täna tegemist mehhanismiga, mis on toiminud aastakümneid, pealegi toimides üsna stabiilselt ja kvaliteetselt seoses talle seatud ülesannetega. Kuid omariikluse praeguses arengujärgus räägime personaliteenustele uue kvaliteedi andmisest, mis seisneb tõhusa personalipoliitika läbiviimises föderaalosariigi organis, mis suurendaks riigi avaliku teenistuse enda efektiivsust läbi valiku vajaliku kompetentsiga riigiteenistujate arendamine ja edutamine. Pilootprojektid ja nende tulemused saavad riigiteenistujate professionaalse arengu süsteemi täiustamise katalüsaatoriks.

Seega on pilootprojektide peamisteks eesmärkideks riigiteenistujate kompetentsi tõstmine ning perspektiivikate ja tõhusate töötajate puuduse likvideerimine. Nende projektide olemuslik erinevus varasemate aastate muudatustest seisneb selles, et uuendused ei too kaasa lisakulusid ega tõsta bürokraatiaredeli pulka.

Föderaalriikide organite personal pilootprojektide elluviimise tõttu ei suurene. Nagu märgitakse Vene Föderatsiooni tööministeeriumis, on sellist efekti oodata uutelt personalitehnoloogiatelt, mille puhul struktuuriüksuste juhid hakkavad tegelema personalitööga personali valikul ja töötajate karjääritrajektooride kujundamisel. On vaja veenduda, et juht teeks valiku otse talle seatud ülesannete täitmiseks, selle föderaalriigi organi eesmärkide täitmiseks. See on kavandatavate uute personalitehnoloogiate olemus ja pilootprojektid on katse neid praktikas rakendada.

Pilootprojektide ettevalmistamisel ja korraldamisel eeldasid korraldajad tulemuste teatavat varieeruvust, kuna tegemist on tõesti uute tehnoloogiatega, mida varem kasutati vaid fragmentaarselt ja mittesüstemaatiliselt. Seetõttu ei ole välistatud personaliga töötamise spetsiifiliste meetodite teatav kohandamine, mida on vaja teha avaliku teenistuse prestiiži ja atraktiivsuse tõstmiseks. Selline süsteem, kus väärtustatakse töötaja isiksust, tagatakse tema äriomaduste parim ärakasutamine ning viiakse läbi professionaalset arengut, mis aitab kaasa talentide avalikustamisele, on kahtlemata atraktiivne noortele spetsialistidele, kelle jaoks on professionaalse eneseteostuse küsimus on kõige olulisem.

Ekspertarvamus

Ekspertide hinnangul võimaldab projektide elluviimine ministeeriumide ja osakondade personaliametnikel:

• – õppida kompetentsemalt sõnastama tulevaste töötajate kvalifikatsiooninõudeid;
• - lihtsustada riigiteenistusse vastuvõtmise dokumentide esitamise mehhanismi, kasutades elektroonilisi teenuseid;
• – juurutada juhtimispraktikasse riigiteenistujate töökvaliteedi isikliku hindamise vahendid;
• – suurendada uute töötajate kohanemiskiirust ettevõttesisese koolitussüsteemi abil, kaasates oma erialaste oskuste edasiandmiseks praktilise töökogemusega töötajaid föderaalsetes täitevorganites.

Pilootprojektid peaksid näitama, kui valmis on personaliosakonnad täna seda kogemust kasutama ja kas selle rakendamisel on positiivne mõju. Näiteks riigiasutuste personaliteenustes on automatiseerimist juba ammu tehtud. Nii saavad erinevate ministeeriumide ja osakondade spetsialistid läbi juhtivtöötajate portaali valida tulevasi kandidaate. Paljudes personaliteenustes on isiklikud failid ja ajatabelid automatiseeritud. Infot riigiteenistujate ümberõppe kohta töödeldakse ka elektrooniliselt. Siiski tuleb veel luua ühtne reservväelaste pank; need spetsialistid, kes võiksid liikuda ühest kehast teise samade erialaprofiilidega.