Valeri Martsinovitš, Hay Groupi arendusdirektor Euroopa arenevatel turgudel

Millistele küsimustele leiate vastused sellest artiklist?

• Miks pikaajalistest stiimulitest tippjuhtide motiveerimiseks ei piisa

• Tippjuhtide sissetulekud: kui palju eurooplased teenivadeysk peadirektorid
• Miks ei tohiks tippude efektiivsust hinnates keskenduda ainult EBITDA-le

• Miks on soorituskriteeriumide liigne isikupärastamine ohtlik

Meie ettevõtte aasta töötasu ja tippjuhtide motivatsioon näitas, et 2013. aastal kasvas Euroopa juhtide kogutulu keskmiselt 6,9%, samas kui põhipalk kasvas vaid 2,5% 1 . Teisisõnu, tippjuhtide sissetulek sõltub üha enam nende tulemustest. Sarnast tendentsi on täheldatud ka Venemaal. Tippjuhtide tasustamisskeemide väljatöötamisel tuleb aga kodumaistel ettevõtetel olla ettevaatlik. Venemaa ettevõtete tippjuhtide motivatsiooniskeemide optimeerimise projektide elluviimisel panime tähele nelja tüüpilist omanike tehtud viga.

1. Juhtide parimad preemiad on edasilükatud boonused. (Inglise, LTI, pikaajaline stiimul – pikaajaline stiimuliprogramm).
2. Tippjuhi töö tulemused on otseselt võrdelised lubatud preemiaga.
3. Keskenduge preemiaprogrammis ühele kõrgetasemelisele näitajale (nt EBITDA, omakapitali tootlus jne).
4. Iga tippjuhi tulemusnäitajaid on vaja võimalikult isikupärastada.

1 Uuringus analüüsiti rohkem kui 1500 tippjuhi palku 21 riigis, mis kuuluvad Hay Groupi 332 Financial Timesi Euroopa 500 parima ettevõtte hulka.

Muud trendid tippjuhtide motivatsioonis Tegevjuhtide otsene tasu on kaks korda suurem kui teistel juhtidel. Nii ulatus 2013. aastal ettevõtte juhi keskmine sissetulek Euroopas umbes 3 miljoni euroni; teiste tippjuhtide tulud - ca 1,5 miljonit eurot aastas. Finantssektori juhtide töötasude kasv aeglustus oluliselt, nende palgad langesid alla valdkonna keskmise. 2013. aastal said enim palka farmaatsiadirektorid, kõige suurema sissetuleku kasvu tegid kindlustus- ja kommunaalteenused. Kõige kõrgemat palka said juhid Hispaanias ja Šveitsis. Tegevjuhtide palk tõusis 2013. aastal vähem kui nooremjuhtide palk. Hay Groupi uuringu kohaselt

Viga 1. Tippjuhtide parimad preemiad on hilinenud boonused.

Tõepoolest, selliste boonuste (LTI programmide) osakaal Euroopa juhtide tasupaketis kasvab. Ainuüksi viimase aastaga on see meie uuringute järgi kasvanud keskmiselt 8,5%. Venemaa äritegevust mõjutavad aga paljud välised makromajanduslikud tegurid: hindade kõikumine toormeturgudel, muutused aktsiaturul, poliitilised otsused jne. Seetõttu ei saa LTI programmid olla domineerivaks vahendiks tippude turgutamisel.

• Kuidas leida töötajaid: 8 ideed parimate töötajate hankimiseks

Nõuanne. Parem on, kui teie tippjuhtide motivatsiooniprogramm sisaldaks samu elemente, mis tavatöötajatel: fikseeritud töötasu, töötasu muutuv osa (edasilükatud lisatasud) ja hüvitised. Aga kui müügijuhtidele makstakse lisatasu kuu lõpus, siis äri- või peadirektorile tuleks määrata pikem aruandeperiood - vähemalt aasta. Hüvitistega on sama lugu: ettevõtte juhil peab olema täis (laiendatud) pakett - kallim VMI programm, luksusauto vms, aga ka edasilükatud hüvitised (näiteks pensioniprogramm).

Viga 2. Tippjuhi töö tulemused on otseselt võrdelised lubatud preemiaga

Tihti on firmaomanikud kindlad, et lubatud makse suuruse ja tippjuhi tulemuslikkuse vahel on otsene seos. Seetõttu lubavad nad plaani ületäitmist kaks korda – topeltboonust, kolm korda – kolmekordset jne. Selline lähenemine on ekslik kahel põhjusel.

1. Kui tulemus osutus plaanitust kaks korda kõrgemaks, siis oli plaan halvasti läbi mõeldud.
2. Inimese motivatsioon ja tõhusus ei saa kahe- või kolmekordistuda nii lihtsalt kui väljamakse. Loomuliku piiri saavutamisel tippjuht üle pea ei hüppa.

Nõuanne. Analüüsige oma turul boonuste maksmise praktikat. Plaanitud tulemuste saavutamisel peaks peadirektor saama 90–95% turu keskmisest boonusest ja plaani ületäitmisel mitte rohkem kui 120–130%. Kuid mis kõige tähtsam, kui sellist süsteemi rakendatakse, tuleb sellest kinni pidada.

3. viga: keskenduge oma preemiaprogrammile ühele kõrgetasemelisele mõõdikule

Kahjuks oleme oma praktikas korduvalt kohanud olukordi, kus EBITDA poole püüdlemine tõi kaasa ettevõtete tootmispotentsiaali hävimise, kogunenud juhtimiskogemuse või ressursibaasi kadumise.

Õige kriteeriumi valimiseks on oluline, et omanik mõistaks, mida ta soovib: maksimaalseid dividende aastaringselt, ettevõtte väärtuse kasvu selle müügiks mitme aasta jooksul või pikaajalist arengut. Näiteks Euroopas sõltuvad juhtide boonused suuresti ettevõtte spetsiifikast: kas see on börsil, kas tegemist on riskifondide portfelli osaga või on tegemist perefirmaga, mis läheb edasi ainult pärimise teel. Seega sõltub riskifondide portfelli siseneva ettevõtte puhul osa topboonusest ettevõtte müügihinnast.

• Palgafondi kokkuhoid: kuidas saavutada palku kärpimata

Nõuanne. Tuleks kindlaks teha, millised peadirektori tegevused saavutavad omaniku eesmärgi. Selleks on kasulik vastata mõnele küsimusele:

• Millised on tulemusnäitajad eesmärgi saavutamisel (ülaltoodud näites on selleks ettevõtte müügihind)?
• Millised saavad olema ettevõtte arengu näitajad (turuosa, uute toodete arendamine jne)?
• Millised saavad olema tippjuhi tulemusnäitajad (äriprotsesside täiustamine, töö personaliga jne)? On hea, kui need on mitterahalised näitajad, sest tippjuhi edukust on lühiajaliselt väga raske hinnata, tuginedes ainult puhastulule või kulude vähendamisele.

Toon näitena ühe suure rahvusvahelise tootmisettevõtte peadirektori eduka tegevuse. 13 aasta jooksul suurendas ta ettevõtte kapitalisatsiooni viis korda. Pealegi ehitas teie kolleeg ettevõtte arenguprogrammi mitte finantstulemuste parandamise, vaid tööohutuse parandamise ümber. Selle kriteeriumi järgi hinnati kõigi töötajate tööd. See sai lõpuks muutuste ja kasumi kasvu aluseks näiliselt kohmakas hiiglaslikus ettevõttes.

Viga 4. Iga tippjuhi jaoks on vaja KPI-d võimalikult palju isikupärastada

Individuaalsete näitajate ülekaal kollektiivsete näitajate ees põhjustab tegevuses ebajärjekindlust. Meie praktikas juhtus see siis, kui ettevõtted värbasid parimaid juhte, kuid ühise strateegia puudumise tõttu demonstreerisid igaüks kompetentsi ainult oma valdkonnas. Näiteks ühes ettevõttes võitles finantsosakond eelarvete optimeerimise nimel. Samal perioodil leidis tootmine võimalusi kulusid vähendada. Pärast sammu tagajärgede hindamist mõistsid nad aga, et probleeme on rohkem kui kasu. Esiteks oli vaja läbida bürokraatlikud protseduurid ja selgitada, miks eelarve koostamisel optimeerimist ei planeeritud. Teiseks, kui juhtkond võtab ettepaneku (säästa mitu miljonit eurot), siis järgmisel aastal kärbitakse eelarvet ja “ei ütle aitähgi”. Ettevõte pole optimeerimist saanud.

Nõuanne. Oluline on järgida reeglit: erinevate juhtide eesmärgid ei tohiks sattuda vastuollu, kui näiteks ühe tippjuhi motiveerimiseks antav boonus sõltub kasumi suurendamisest ja ettevõtte kulude minimeerimisest, teine ​​aga mistahes protsessi efektiivsusest, seadistusest. millest on vaja suuri rahalisi investeeringuid .

• Konfliktid töötajate vahel: miks need tekivad ja kuidas neid lahendada

viide

Valeri Martsinovitš omandas magistrikraadi majanduse ja väliskaubanduse alal Gdanski ülikoolist (Poola). Lõpetanud Guildhalli ülikooli (London) investeerimispanganduse erialal. Üle 15 aasta on ta töötanud ärikonsultandina, tehes koostööd suurte tööstus-, telekommunikatsiooni- ja finantsettevõtetega Poolas, Venemaal ja Ukrainas.

Heina grupp
Tegevusala: juhtimisnõustamine; juhtimispotentsiaali arendamine; tööturu-uuringud
Territoorium: peakontor Philadelphias (USA), 86 esindust 48 riigis
Töötajate arv: 2600
Klientide arv: üle 8000 (üle maailma)

juht ja motivatsioon. Mis paneb personali kaks korda ja mõnikord isegi kolm korda tõhusamalt töötama? Paljud juhid vastavad ühemõtteliselt: muidugi raha. Siiski pidage meeles: kas see alluvate survevahend töötab alati nii, nagu soovite? Erinevates riikides töötajate seas läbi viidud küsitlused näitavad, et on midagi, mis motiveerib palju rohkem lisatasusid ja rahalisi lisatasusid.

Raha pole alati peamine. Paljud ülemused usuvad, et nad saavad oma töötajate efektiivsust tõsta, lubades maksta veelgi rohkem raha. Motivatsiooniuuringud näitavad aga muud. Esiteks on töötajatel kõige sagedamini meeskond ja meeskond, kus on mugav olla. Teisel kohal selles osas, mis motiveerib töötajat plaani üle täitma, on tegevusvaldkond ise.

See tähendab, et mida huvitavamad on töötaja jaoks tööülesanded, mida ta täidab, seda suuremat tulemust võib temalt oodata. "Pronks" esikolmikus motiveeris kõige rohkem funktsioonide sõltumatust. Kuid palk osutus kõige sagedamini seitsmendaks. Muidugi pole see alati nii. Kui töötaja jaoks on raha ellujäämise küsimus, siis kõik muu jääb tagaplaanile.

Kui me ei räägi majanduslikult mahajäänud piirkondadest, kus oma pere toitmiseks ollakse kõigeks valmis, siis vaevalt suudab ainult materiaalne komponent töötajat pikka aega motiveerida. Oluline on teiste efektiivsuse komponentide – partnerlus, meeskonnatöö – motivatsioonipotentsiaal. Meenutage viie aasta plaane, mil nõukogude töölised plaani üle täitsid. Ja nad ei teinud seda mitte kvartalipreemiate pärast, vaid üldise hüvangu nimel. Oli ju ühine rahvuslik eesmärk – näidata kogu maailmale, mis see on, Nõukogude Liit! Kuid mitte kõik juhid ei kiirusta kasutama usaldusväärseid motivatsioonimeetodeid.

Siin on veel üks argument selle kasuks, et kõrged palgad ei lahenda alati probleeme personali motivatsiooniga. Sotsioloogid viisid läbi küsitluse: küsisid töötajatelt, mis nende arvates ettevõtte direktorit motiveerib? Paljud pole isegi ettevõtte juhti näinud, kuid nad vastasid üksmeelselt: juhi jaoks on peamine kasum. Seejärel esitati sama uuringu raames tegevjuhile sarnane küsimus. Selle tulemusena vastas ta, et teda motiveerivad enda arengu võimalus, direktorite nõukogu personal jne. Tippjuhid panevad palgad motivatsiooni edetabelis üheteistkümnendale ja isegi neljateistkümnendale kohale. Küsimusele aga, mis nende alluvaid motiveerib, vastasid nad: “Muidugi raha!”.

Siin on selline pettekujutelm. Kõik arvavad, et teisi juhib raha. Praktikas selgub, et materiaalne komponent on oluline, kuid ilma muude tegurite toetuseta pole sellel praktiliselt tähtsust. Ja kui oskusega rakendada muid motivatsioonivorme, siis on võimalik saavutada kordades rohkem tulemusi. Kuid mõnikord võib raha olla ka vahend, mis hävitab töötajate motivatsiooni. Pange tähele: paljudes Venemaa ettevõtetes kurdavad inimesed pidevalt ebapiisava palga üle.

Ja mida motiveerida? Selleks, et vähendada rahalise teguri mõju töötajate motivatsioonile, on oluline üles ehitada motivatsioonisüsteem, mis soodustaks kõrget tulemuslikkust. Esiteks peab töötaja saama oma tööst rahulolu. See on võimalik ainult siis, kui funktsioonid ja ülesanded vastavad võimalikult suurel määral töötaja väärtustele ja ootustele. Palju parem on see variant, kui tööõhkkond ületab veidi töötaja ootusi: nii suhetes juhtkonnaga kui ka karjäärivõimaluste osas. Samas on oluline arvestada konkreetsete juhtumitega, sest olenevalt ärivaldkonnast ja selle spetsiifikast muutuvad motivatsioonitegurid.

Üldiselt on mitu tööriistade rühma, mis aitavad töötajate motivatsiooni mõjutada:

• Töökorraldus. Ideaalis peaks töötaja saama erinevaid oskusi, kuid samas tunnetama oma rolli tähtsust ettevõttes. Lisaks on oluline, et töötaja tagaks iseseisvuse just tema tegevusvaldkonda puudutavate otsuste tegemisel.
• Individuaalne lähenemine. See hetk on väga oluline! Kui juht analüüsib töötaja vajadusi, suudab ta üles ehitada oma ideaalidele võimalikult lähedase motivatsioonisüsteemi.
• moraalne stimulatsioon. Lisaks rahale võivad personali motiveerida ka mittemateriaalsed tegurid. Näiteks tänu, foto aulehele, tunnistus, kingitus parimale töötajale aasta lõpus.
• Töötulemuste jälgimine ja hindamine. Praktiseerida on vaja erinevaid töötajate töö jälgimise meetodeid. Samal ajal tuleks tulemuste hindamine läbi viia, võttes arvesse iga töötaja individuaalseid omadusi.
• Eesmärkide seadmine. Töötaja ees peate püstitama selged ülesanded, näidates samas ära nende lahendamiseks kuluva aja.
• Olukord meeskonnas. Kliima meeskonnas mõjutab suuresti töötajate motivatsiooni. Seetõttu on oluline ehitada üles prioriteetide ja väärtuste süsteem, mis praktikas tõesti toimiks.

Lisaks on mittemateriaalse motivatsiooni süsteemis oluline pidevalt viidata töötaja jaoks kõige olulisematele väärtustele. Need on: rahaline heaolu, karjääriväljavaated, enesehinnang. Samuti on äärmiselt oluline, et töötaja tegutseks ettevõtte huvides ja vastutaks meeskonna ees.

Toimivusnäitajad. Motivatsiooniga lahutamatult on olemas selline asi nagu KPI ehk peamised tulemusnäitajad. Just selliseid näitajaid analüüsides saate luua kõige tõhusama personali motivatsioonisüsteemi. Sõltuvalt sellest, millist strateegiat ettevõte järgib, on erinevad KPI-d. Enamasti on selliseid näitajaid vaja selleks, et hinnata juhtivtöötajate tulemuslikkust. Näiteks strateegilisel eesmärgil suurendada keskmist sissetulekut kliendi kohta viie rubla võrra, on tulemusnäitaja keskmine sissetulek. Üldiselt võib KPI-d jagada kahte rühma:

1. Juhtiv. Need võimaldavad teil aruandeperioodi jooksul olukorda juhtida. Sellised tegurid näitavad, kuidas ettevõtete osakonnad konkreetsel hetkel tegutsevad, ja viitavad sellele, milline on kasum tulevikus.
2. mahajäänud. Neid tegureid saab teada alles pärast aruandeperioodi lõppu. Näiteks finantsnäitajad. KPI-põhise motivatsioonisüsteemi abil saate stimuleerida erinevaid töötajaid, kombineerides samas oskuslikult nii käegakatsutavaid kui ka mittemateriaalseid motivatsiooniliike.

Mitu põhjust töötajate motiveerimiseks. Innustada oma töötajaid uutele saavutustele tähendab üheskoos tulemuse poole liikuda. Motiveeritud meeskonnaga on palju lihtsam töötada. Esiteks on see oluline vahetule juhile. Kui teie töötajaid ei motiveeri ainult materiaalne pool, siis võtavad nad ise initsiatiivi ja on alati valmis poolel teel kohtuma. Paljud aga kasutavad tänapäeval töötajate innustamiseks jätkuvalt ainult ühte stiimulit – raha. Sada protsenti sellise motivatsioonisüsteemi juures ei anna keegi endast parimat. Pealegi hakkab töötaja mõne aja pärast rohkem raha küsima.

Kui keskendud pidevalt ainult motivatsiooni rahalisele komponendile, siis võid varem või hiljem sattuda nõiaringi. Lõppude lõpuks, selleks, et maksta rohkem, peate teenima palju rohkem kasumit. Kuid see nõuab töötajate täielikku pühendumist. Kuidas aga saada tulemust, kui ettevõttes pole veel raha kõrgemaks palgaks? Sel juhul muutub raha lõpuks demotiveerivaks teguriks.

Miks on nii, et paljud Venemaa ettevõtted ei kasuta endiselt motivatsiooni mitterahalist lähenemist? Vastus on lihtne: tippjuhtkonda ei huvita keskastme juhtkond ja osakonnajuhatajad, kuidas nad oma alluvaid motiveerivad. See tähendab, et peamine on plaani elluviimine, tulemuste saavutamine. Ja kui selline tulemus saadakse, siis ei küsi keegi, kui kõrge on personali motivatsioon. Seetõttu kipuvad hõivatud ülemused motiveerivaid ülesandeid ignoreerima.

Juht on peamine motivaator. Just ülemusel on töötajate motiveerimisel määrav roll. Ja kui juht ei taha selles protsessis osaleda, ei saa ta ka muljetavaldavaid töötulemusi. Alluvatele raha juurde pakkumine ei ole ilmselgelt võimalik. Tasub õppida, kuidas töötajaid vastavalt nende vajadustele ja ootustele motiveerida. See inspireerimisvõime tuleb kasuks nii võidu- kui ka ebaõnnestumise hetkedel. Ja juht, kes tõesti teab, kuidas töötajaid motiveerida, on alati kulda väärt.

Siin on ilmekas näide sellest, kuidas oma alluvate vajaduste ja soovide teadmine mõjutab otseselt tööviljakust. Ameerika teadlane Elton Mayo viis ühes tekstiilitehases läbi katse. Fakt on see, et ketrussektsioonis oli tööjõu voolavus koguni 250%. Teistes osakondades - maksimaalselt 5-6%. Esialgu püüdis juht olukorda parandada töötajate materiaalsete soodustuste abil. Kuid lõpuks lahkusid töötajad jätkuvalt ja osakonna tootlikkus ainult langes. Seejärel otsustas juhtkond abi saamiseks Mayo poole pöörduda.

Pärast ketrusosakonna töö iseärasusi uurimist jõudis ta järeldusele, et töölistel polnud praktiliselt aega omavahel suhelda. Lisaks ei austatud nende tööd. Sellest tulenevalt otsustas ta mitte muuta töötasu suurust, vaid töötingimusi. Seetõttu kasutati stimulatsioonina mittemateriaalseid motivatsioonimeetodeid. Spinneritele määrati kaks 10-minutilist pausi. Mõne kuuga ilmnesid lihtsalt hämmastavad tulemused - käive langes järsult ja poe tootlikkus tõusis. Asi on selles, et tööliste moraal aitas tööülesannete täitmisele kaasa. Seejärel jätkati katset ja pausid tühistati. Lõpuks normaliseerus kõik. Seetõttu võis just Mayo uuendus, mis põhines töötajate vajaduste uuringul, muuta motivatsioonisüsteemi paremaks.

Ülaltoodud näide illustreerib: juht peab teadma ja mõistma oma töötajate vajadusi, mis on antud hetkel kõige olulisemad. Nende põhjal saate ehitada individuaalse juhtimissüsteemi. Tõepoolest, ühe töötaja jaoks on oluline tema enda tähtsus, nii et kui teete temast pealiku asetäitja, on ta kindlasti valmis väikese palga eest töötama. Kui teie osakonnas on ambitsioonikas ja loominguline juht, peate rõhutama tema eksklusiivsust. Tema jaoks on oluline tulemuse saavutamine, seega on väljakutse ja konkurentsieelised kolleegide suhtes suurepärased motivatsiooniks. Või võite kutsuda teda probleemile ise lahendust leidma.

Niisiis, miks peaks juht oma alluvaid üksinda stimuleerima? Siin on mõned põhjused.

• Vahetut juhti motiveerib kõige rohkem see, kuidas tema osakond hakkab tööle. Tema palk ja austus meeskonnas sõltuvad ju töötajate töötulemustest.
• Ainult osakonna või osakonna juhataja teab täpselt, kuidas iga töötaja jaoks motivatsiooni luua.
• Korralikult motiveeritud personaliga on palju lihtsam töötada. Sellised töötajad võtavad ju ise initsiatiivi ja haaravad kõike lennult. Kui võtame aluseks ainult materiaalse komponendi, siis tuleb lõpuks maksta aina rohkem.

Kahjuks ei küsi Venemaa ettevõtete tippjuhtkond alati osakondade juhtidelt teavet töötajate motivatsiooni kohta. Keskastmejuhte kiidetakse plaani ületäitmise eest, noomitakse kehva soorituse pärast. Aga kas kõigi ülesannete täitmisel säilis vajalik motivatsioonitase, ei huvita reeglina kedagi. See on paljude ettevõtete ebaõnnestumise peamine põhjus. Proovige anda juhile motivatsioonis võtmeroll – ja näete, et mittemateriaalsed motivatsioonimeetodid hakkavad toimima. See tähendab, et ettevõte kulutab vähem raha töötajate palkadele, kuid saavutab samal ajal paremaid tulemusi.

Venemaa Teaduste Akadeemia Majandusinstituudi Uurali filiaali aspirant,
OAO IG Uralinvestenergo kontrolliosakonna juhataja

Viimasel ajal on nii teoorias kui ka praktikas toimunud järjest suurem areng. motivatsiooni juhid töötasu muutuva või muutuva osa abil. See on omavahel seotud mitmete põhjuste ja asjaoludega, mis valitsevad maailmamajanduses, riikide majanduses ja ettevõtete majanduses.

Juhtide karm tööturg sunnib ettevõtete omanikke kasutama palgasüsteemi, mis pakuks huvi kõrgelt kvalifitseeritud töötajatele juhid. Võimaluste arv probleemi "omanik- juht». Juhid ettevõtted otsivad läbi motiveeriv süsteemid end rikastada ja veelgi enam tööturust sõltumatuks muuta. Olulist rolli mängisid ka majanduslikud stiimulid: olenevalt kehtivast seadusandlusest on võimalik makse optimeerida ja kulustruktuuri muuta.

Käesoleva artikli eesmärk on süstematiseerida ja tutvustada tänapäeval eksisteerivaid süsteeme motivatsiooni juhtiv koostis, esitage neile näiteid, hinnake positiivseid ja negatiivseid aspekte ning pakkuge välja süsteemi määramise mehhanism stimuleerimine peal ettevõte.

Stiimulisüsteemide teoreetilise päritolu juurde

Ettevõtte juhtimise üks probleemsetest sõlmedest on käsundiandja-agendi või omaniku-juhi suhe. Omanik annab ettevõtte juhtimise üle juhile ja ootab temalt tegevust, mis on suunatud omaniku vara suurendamisele. Kuid asjaolude tõttu puudub omanikul vajalik teave, mis võimaldab tal adekvaatselt hinnata juhi tegevuse tulemust. Ettevõtte vara suurenemine, aga ka vähenemine on võimalik mitte ainult juhtkonna tegevuse, vaid ka kolmandate tegurite (välise ja sisemise mõju) mõju tõttu: näiteks töötajate teadvus, konkurentsi puudumine turul. Selle tulemusena tekib info asümmeetria olukord, mida juht saab enda huvides ära kasutada (oportunistlik käitumine).

Üks lahendus sellele probleemile omaniku poolt on kontrolli suurendamine, mis toob kaasa täiendavaid tehingukulusid. Järgmine võimalik lahendus on juhi muutuvpalga süsteemi juurutamine, olenevalt omaniku vara (ettevõtte) suurenemisest või vähenemisest. Need lahendused on eksisteerinud pikka aega (akordi- ja premium-süsteemid). Hiljuti on ilmunud uued juhtide tasustamise võimalused, mida selles artiklis väljendatakse.

Järgmine kriitiline punkt on omaniku ja juhi eristamine. Teooria vaatenurgast on probleem kergesti lahendatav, kuid praktikas raske ellu viia. Aktsiaseadusandluse peensused, ettevõtete sisedokumendid ei võimalda omanikel ja juhtkonnal selgelt vahet teha. Käesolevas artiklis seda probleemi lähemalt ei käsitleta, kuna see on pigem juriidilist kui majanduslikku laadi.

Juhi osaluse juurutamine ettevõtte omandiõiguse suurendamises või vähenemises nõuab veel paar vajalikku punkti. Esiteks on need parameetrid, millest lähtuvalt mõõdetakse ettevõtte ja juhtkonna tulemuslikkust (kas selleks on näitajate süsteem või ettevõtte turuväärtus või ettevõtte hinnanguline väärtus). Teiseks ettevõtte juhtkonna osaluse määramine edus või kahjus ja vastavalt ka töötasu. Kolmandaks välismõjude tasandamine juhtkonna tegevusest, mis mõjutas tulemuse saavutamist.

Lähenemisviisid juhtkonna ja töötajate stiimulitele

Kahtlemata on tippjuhtide motiveerimise teooriale ja praktikale kaasa aidanud tootmissektoris kogutud rikkalik kogemus tasustamise alal. Olemasolevate süsteemide otsese ülekandmise peamiseks raskuseks on haldus- ja juhtimistöö mõõtmise raskus. Ettevõtte strateegia selge orienteeritus ettevõtte väärtusele lahendas mingil moel juhtimistoimingute tulemuse arvutamise dilemma. Ettevõtte väärtus (tähendab turuväärtust) on hetkel kergesti määratav ja võrreldav, kuid raskesti prognoositav. Vigade (tarbetute kulude tekitamine või tööjõu alahindamine) vältimiseks keskenduvad ettevõtte omanikud sageli mõnele selgemalt määratletud näitajale või loovad “väärtusmängule” teatud raamistiku. Tabelis 1 on toodud hetkel olemasolevate tipptasemel ergutussüsteemide süstematiseerimine.

Tabel 1

Juhtide ergutussüsteemid

Rahalise tasu komponendid	Lähenemisviisid
	traditsiooniline	tulemuslikkusele või tulemusele orienteeritud	kuludele orienteeritud (äri)
Palk	Fikseeritud palk (ilma süsteemita)	Süsteemile orienteeritud töötasu
Muutuv töötasu osa	Võimalik tasu	Boonused või boonused, mis on keskendunud tulemustele ja tulemustele	Lisandväärtusega boonused
Muutuv töötasu osa (kuu)			Pikaajaline motivatsioon lähtuvalt arengustrateegiast
Lisaosa	Erinevad lisaõigused on süsteemiga ühendamata	Erinevad lisaõigused, osaliselt integreeritud süsteemi	Kohvikusüsteemiga seotud privileegid

Traditsiooniline lähenemine

Traditsiooniline lähenemine on kehtestada teatud rahalise töötasu tase, mis sõltub juhi kvalifikatsioonist, ametikohast, tööülesannetest (staatilised näitajad), mitte aga ülesannete täitmisest aja jooksul. Selline lähenemine valitseb riikliku omandistruktuuriga ettevõtetes ja ettevõtetes, kus omanik on ühtlasi ettevõtte juht ja juht.

Esimesel juhul on muutuvpalga näol täiendava ergutusmehhanismi juurutamine võimatu jäiga ja paindumatu riigiaparaadi ning peamiselt mitteäriliste eesmärkide tõttu, mida juhtidele seatakse.

Teisel juhul, kui omanik on ühtlasi ka ettevõtte juht, puudub üks ühingujuhtimise probleemidest ehk "juhi-omaniku" suhe.

Palk määratakse sõltuvalt järgmistest parameetritest:

• kvalifikatsioonid;
• kogemus vastaval ametikohal;
• vastutus alluvate eest;
• pädevusvaldkonnad ettevõtte vara haldamisel ja palju muud.

Täiendavate soodustuste probleem lahendatakse erinevate soodustuste abil, mida ei ühendata ühtseks süsteemiks (ametisõidukite kasutamine, ametlikud mobiiltelefonid, ettevõtte sotsiaalne infrastruktuur jne).

Tulemuslikkusele või tulemusele orienteeritud lähenemine

Selle lähenemisviisi põhieesmärk on anda juhile lisamotivatsiooni tulemuste saavutamiseks. Sel juhul saab tulemust mõõta nii kvantitatiivselt kui kvalitatiivselt (joonis 1).

Riis. üks.

"Käitumise" all mõeldakse tasu teatud sammude, omaduste eest, mis aitavad kaasa tulemuse saavutamisele. Näiteks müügijuhtide koolitamine oma kvalifikatsiooni tõstmiseks tõstab kahtlemata nende klientidega suhtlemise oskusi. Müügitaseme tõstmise ülesandega on see kindel samm tulemuseni jõudmise suunas.

Kvantitatiivse mõõdetava tulemusena kasutatakse reeglina näitajaid, mis on juhi poolt mõjutatud. See on sõltuvus müügimahu kasvust tootmismahuks antud parameetrite (ajavahemik, töötajate arv) puhul.

Kvalitatiivne parameeter ei ole ettevõtte olukorra finantsnäitaja ja ettevõtte eduka tulemuse vältimatu tingimus. See on ettevõtte klientide või ettevõtte töötajate rahulolu.

Oluline on märkida, et juhil on otsene mõju “käitumisele” ja siin on kõik tema kätes. Lõpptulemust võivad mõjutada kolmanda osapoole või välismõjud: turutingimused, ettevõtte tarnijad, valitsuse tegevused.

Üheks probleemiks on eesmärkide jagunemine operatiivseteks ja strateegilisteks. Aja määratlemine iseenesest ei ole keeruline ja sõltub ettevõttes kehtivatest ajaperioodidest. Strateegiline eesmärk, erinevalt operatiivsest, on aja jooksul välismõjudele vastuvõtlikum ning seetõttu raskesti prognoositav ja ebausaldusväärne.

Loetletud eesmärgid kombineeritakse etteantud kaaludega ühtseks preemiasüsteemiks. Tulemuse saavutamist mõõdetakse vastavalt kahes versioonis: täidetud ja täitmata.

Näide 1

Tootmisjuhi motivatsioon:

1. 10% tootmismahu kasv tänu täiustatud protsessidele sama masina võimsusega (50% kaal).
2. Abielu osakaalu vähenemine 10%-lt 8%-le (kaal 20%).
3. Tootmissektori töötajate uue tasustamissüsteemi juurutamine (kaal 10%).
4. Uue tootmisliini projekteerimine (kaal 20%).

Pärast esimese kvartali lõppu makstakse kõigi kirjete täitmisel tasu XXX rubla (100%). Näiteks ainult lõike 1 täitmisel - 50% XXX rubla summast; punktid 2 ja 3 – 30% ja nii edasi, olenevalt punktide rakendamisest.

Selles näites on punktid 2 ja 3 tüüpiline näide "käitumise" fookusest. Nende elluviimise korral suureneb põhieesmärgi – toodangumahu suurendamise – saavutamise tõenäosus.

Selle näite peamiseks puuduseks on selle ühetasandilisus, s.t. planeeritud (seatud) näitajate võrdlus tulemusega. Tootmise suurendamine 10% asemel 9% ei anna COO-le soovitud 50% lisatasu.

Olukorra parandamiseks saab luua tulemuse mitmetasandilise mõõtmise (joonis 2).

Riis. 2.

Tulemuse kaalutud mõõt on iga plaani täitmise protsendi jaotamine boonuse või tasu protsendiga.

Punktimõõtmine kordab põhimõtteliselt tulemuse kaalutud mõõtmist, ainult jämedam ja kergemini hinnatav, annab igale kava etapile kindla hinde, mille järgi makstakse preemiat.

Weizmanni mõõtmine. Vastavalt kõrvalekaldumisele kavandatud väärtusest makstakse preemiat. Algoritm on järgmine:

saadud tulemust võrreldakse kavandatud (või antud) näitajaga;
kui tulemus > plaan, siis lisatasu = a x tulemus + n x (tulemus - plaan);
kui tulemus< плана, то премия = а x результат — m x (план — результат),

kus
a on töötasu koefitsient;
n on lisatasu koefitsient;
m on karistustegur.

Seega lisandub sellesse dimensiooni veel kaks parameetrit – see on lisatasu antud näitaja ületäitmise eest, samuti võimalus alasoorituse eest karistada.

Tulemuse kavandatud mõõtmiste mõistmiseks analüüsime lihtsustatud näidet 2.

Näide 2

Tootmisjuhi motivatsioon. Lihtsustuse mõttes võtame ainult ühe planeeritud (määratud) näitaja - toodangu suurendamise 10% 400 tükilt 440 tükile. Selle näitaja saavutamise boonus on 10 000 rubla.

Esimese kvartali lõpus jõudis tootmisdirektor 432 ühikuni.

Ühetasandiline mõõtmine

Tootmismahu kasv 8% (8%< 10%).
Lisatasu = 0.

Kaalutud mõõtmine

Iga mahu suurenemise protsent on hinnanguliselt 1000 rubla.
Lisatasu \u003d 8% x 1000 = 8000 rubla.

Punkti mõõtmine

Tootmise kasv 1 protsendilt 5 protsendile on hinnanguliselt 2 punkti, 5,1 protsendilt 8 protsendile – 5 punkti, 8,1 protsendilt 9,9 protsendile – 8 punkti, üle 10 protsendi – 10 punkti (pluss 1 punkt kummagi kohta lisaprotsent).
Hind on 1000 rubla.
Auhind = 5 punkti x 1000 = 5000 rubla.

Weizmanni mõõtmine

Seadistatud on järgmised parameetrid:
2% - töötasu suhe;
20% - trahvikoefitsient;
5% - täiendava stimulatsiooni koefitsient.

Kuna 432 (tegelik) on väiksem kui 440 (plaan), valime lisatasu määramiseks trahvikoefitsiendiga valemi.

Lisatasu = 432 x 2% - 20% x (440 - 432) = 7040 rubla.
* Ületäitumise korral (tegelik = 450).

Lisatasu = 450 x 2% + 5% x (450 - 440) = 9500 rubla.
** Kui tegelik tootlus on väiksem kui tegelik eelmine kuu, siis tasu ei maksta.

Viimane mõõtmisvõimalus on kõige optimaalsem, kuna see võimaldab ettevõtte omanikul (või muul isikul), kes juhti motiveerib, määrata koefitsiendid nii, et see hõlmaks planeerimisvigade ja turu ebastabiilsuse võimalust. Joonisel fig. 3 näitab ühte tasukõvera käitumise valikut.

Riis. 3.

Sektsioonide sirgjoonte kalle reguleeritakse koefitsientide abil. Võimalik, et plaani ületäitmine on ebasoovitav, siis määratakse täiendava ergutuskoefitsiendi asemel vastavalt täiendav trahvikoefitsient.

Juhatajapoolse tulemuse saavutamise mitmetasandilise mõõtmise võimalused ei piirdu esitatud kolme variandiga. Rakendusi on palju rohkem – ajaintervalli ja mahu kombinatsioon, strateegiliste ja operatiivsete ülesannete kombinatsioon.

Äri (ettevõtte) väärtuse lähenemine

Seda lähenemist propageeritakse ja kritiseeritakse praegu kõige rohkem. Mõnes ettevõttes tõi selle lähenemisviisi rakendamine kaasa ettevõtte õitsengu, strateegia elluviimise, teistes ettevõtete skandaalide ja pankrottideni. Tabelis 2 on kujutatud ettevõtte väärtuse suurendamisele keskendunud juhtimisstiimuli valikud.

tabel 2

Stiimulid keskendusid äriväärtuse suurendamisele

Väärtuspõhised stiimulisüsteemid
	Aktsia hind (ettevõtte kapitaliseerimine)
Boonussüsteemid, mis põhinevad:	Netoosalus:	Virtuaalne osalemine:
Diskonteeritud rahavoog (DCF); Majanduslik lisandväärtus (EVA); Kasum aktsia kohta / ROE; Toimivuse või toimivuse hindamise süsteemid (tasakaalustatud tulemuskaart jne)	Aktsiaoptsioonid; Omandis osalemine (aktsiate väljastamine).	Virtuaalsed valikud; Fantoomi aktsiad.

Soodustussüsteemidel põhinevad puhtal osalemisel: aktsiaoptsioonid, omandiõigus.

Aktsiaoptsioonid. Optsiooni olemus on lihtne - ettevõtte juhtidele antakse õigus teatud aja jooksul teatud tingimustel teatud hinnaga (ostuhinnaga) osta aktsiaid. Eesmärgiks on motiveerida juhti ettevõtte väärtust tõstma ja sellest tulenevalt aktsionäride vara väärtust tõstma.

Omandiosalus. Ettevõtte juhid ostavad madalama hinnaga või premeeritakse ettevõtte aktsiatega, et saada tulevikus tulu, suurendades väärtpaberimakseid (dividendid) ja suurendades ettevõtte väärtust (väärtpaberite müügi korral). Seda motivatsioonimeetodit eelistavad juhid vähem, kuna on arvamus täiendava riski kandmise kohta võrreldes optsiooniprogrammiga. See arvamus on ekslik: kui aktsia hind langeb, riskib optsiooniprogrammist ajendatud juht oma preemiast ilma jääda (kui hind jääb alla ostuhinna), samas kui omandis osalev juht on aktsiate summa ulatuses kindlustatud. Näide 3 näitab lihtsalt valikute arvulist erinevust.

Näide 3

Ettevõtte JSC "UUU" kommertsdirektori motivatsioon (turul noteeritud aktsiad)

1 aktsia määr 01.01.2003 seisuga = 100 rubla
Valikuline programm	Osalemine omanduses
Juhatajale antakse õigus osta 01.01.2004 10 000 aktsiat hinnaga 110 rubla	Juhatajat "premeeritakse" 10 000 ettevõtte aktsiaga hinnaga 80 rubla (01/01/2003)
1 aktsia määr 01.01.2004 seisuga = 120 rubla (positiivne areng)
Juht kasutab oma õigust ja omandab 10 000 aktsiat 1,1 miljoni rubla eest. ja müüb need aktsiad turul 1,2 miljoni rubla eest. Juhataja boonus = 1,2-1,1 = 100 tr.	Juhataja müüb oma aktsiad hinnaga 120 rubla 1,2 miljoni rubla ulatuses. Juhataja boonus \u003d 1,2-0,8 \u003d 400 tr.
1 aktsia määr 01.01.2004 seisuga = 95 rubla (negatiivne areng)
Juhataja oma ostuõigust ei kasuta, sest see pole talle hea Premium = 0.	Juhataja müüb oma aktsiad hinnaga 95 rubla summas 950 tuhat rubla. Lisatasu = 0,95-0,8 = 150 tr.

Loomulikult ei ole selles näites negatiivsemate arengute võimalusi kaasatud. Kuid isegi see variant näitab "omandis osalemise" võimaluse elujõulisust, kui esiteks on juht rohkem kindlustatud turu negatiivsete arengute vastu ja teiseks püüab ta vahetuskurssi võimalikult palju "nihutada" tema aktsiate ostuhind. See loob omamoodi omaniku-juhi “võitlusrinde” ja tasandades turu lühiajalise muutuse riski.

Optsiooniprogrammiga püüavad omanikud end võimalikult palju kaitsta ka turutingimustest tuleneva lühiajalise kursimuutuse, lühiajaliste juhtimistoimingute võimaluse eest ning kehtestada lisatingimusi (joonis 4).

Riis. 4.

Joonisel fig. Joonisel 4 on toodud näide, kui ettevõtte omanik pakub ettevõtte juhile optsiooni ettevõtte aktsiate ostmiseks (teatud perioodi järel - optsiooni tähtaeg). Sellisel juhul on optsiooni ostuhind kõrgem tollasest aktsia hinnast. See on esimene omanikupoolne piirang, s.o. ta suunab juhti esialgu ettevõtte kapitalisatsiooni suurendama. Teiseks piiranguks on see, et pärast optsiooni lõppemist on juhil õigus optsiooni realiseerida alles pärast optsiooni aegumise lõppemist. Aktsiahinna negatiivse arengu korral (kui näiteks aktsiahinna tõus optsiooniperioodi lõpus oli põhjustatud lühiajalistest tegevustest), ei ole juhil tulus oma investeeringuid realiseerida. optsioon, kui turuhind langeb alla optsiooni hinna, nagu on näidatud joonisel fig. 4. Positiivse arengu korral on piiratud periood vaid juhi sunnitud investeering ettevõttesse ja seejärel kasutab juht oma optsiooni. Lisaks kahele näites vaadeldud piirangule saab juhilepingusse sisse viia ka teisi (börsiindeksitega sidumine, optsiooni ostuhinna muutmise tingimused jne).

Kahjuks ei võimalda kaasaegse aktsiaturu areng Venemaal ettevõtetel optsiooniprogramme laialdaselt rakendada. Tänapäeval kasutavad optsiooniprogramme turul märkimisväärse käibega tooraine- ja energiaettevõtted: Interros, Gazprom, YUKOS, TNK, Capital Gastronomes, OMZ.

Teised ettevõtted, kes on väärtpaberiturule sisenemiseks või oma omandistruktuuri suletuna hoidmiseks liiga väikesed, praktiseerivad juhtide tasustamist omandi kaudu, näiteks ZAO Mihhailov ja partnerid, OAO Industrial Group MAIR.

Vaatamata ettevõtete suurnimedele on ettevõtete juhtide tasustamise optsioonide jaotus aktsiate, osaluste abil Venemaal lääneriikidega võrreldes madal (tabel 3).

Tabel 3

Aktsiaoptsioonide levitamine erinevates riikides

Jaotus ettevõtete-riigi residentide vahel			Levitamine ainult rahvusvaheliste ettevõtete tütarettevõtetele	väike jaotus
Lai kasutusala	Väärtuse suurendamine	üksikjuhtumid
Austraalia Prantsusmaa Suurbritannia Kanada USA	Saksamaa Iirimaa Jaapan Mehhiko Holland Austria Šveits Singapur Taiwan	Taani Soome India Itaalia Rootsi	Belgia Hispaania	Hiina Norra Poola Venemaa

Sellel on palju põhjusi: alates üleminekumajanduse iseärasustest, Venemaa juhtimise iseärasustest kuni Venemaa seadusandja tõlgenduse kitsaseni omandis osalemisest kui töötaja töötasust.

Üks võimalus seadusandluse probleemide lahendamiseks, ettevõtte struktuuri põimimise keerukus on virtuaalne osalus ettevõtte omandis: virtuaalsed optsioonid ja fantoomaktsiad. Virtuaalse osaluse ja puhta osaluse erinevus seisneb selles, et optsioonide teostamisel või aktsiate ostmisel ei ole juhil vaja isiklikku kapitali kaasata. Ettevõte maksab tasu kursi ja optsiooni vahe (virtuaalsete optsioonide puhul) või eelmise perioodi müügi- ja ostukursside vahe (fantoomaktsiate puhul) alusel. Seega vabaneb omanik vara jagamisega seotud probleemidest ja juht omakapitali suurendamise vajadusest. Tõsi, samal ajal jääb omanik ilma võimalusest ettevõtte kapitalisatsiooni täiendavaks kasvuks juhi osalema meelitades.

Ettevõtted, kelle aktsiatega turul ei kaubelda ja mille turuhinda ei ole võimalik määrata, võivad valida väärtuse mõõtmise. ettevõtte väärtust iseloomustavate sisemiste näitajate süsteem. Sel juhul valivad ettevõtte omanikud süsteemi, mis nende hinnangul ettevõtete väärtusega kõige paremini sobib.

Pakkuda saab järgmisi süsteeme:

• diskonteeritud rahavoogude (DCF) hindamine;
• lisandväärtuse hindamine (EVA);
• hindamine kasumi suhtes 1 aktsia kohta;
• ettevõtte väärtuse kaalutud hindamine;
• hindamine tasakaalus tulemuskaardi (Balanced Scorecard) järgi jne.

Diskonteeritud rahavoogude hindamine on eelistatud kaubandusettevõtetele, massmüügile. Arvutatakse ettevõtte diskonteeritud rahavoogu. Kui ettevõte peab arvestust raha üle sisse-/väljavoolu sihtkoha järgi, siis rahavoogu arvutatakse otse. Muidu bilansi ja kasumiaruande alusel (vt täpsemalt näidet).

Value Added Assessment (EVA) - kui edukalt loob juht ettevõttes lisandväärtust, tegutsedes varade tootluse ja kaalutud keskmise kapitalihinna (WACC) vahelises raamistikus.

Juhi motiveerimine ettevõtte väärtuse kaalutud hinnanguga. Kui omanik on rohkem huvitatud varade säilitamisest kui tulu tekitamisest ja väärtuse suurendamisest, siis saab rakendada ettevõtte väärtuse kaalutud keskmist hindamist (kasutades nii tulu kui ka kulu meetodit).

Hindamine tasakaalus tulemuskaardi (Balanced Scorecard) järgi. "Kaplani ühingujuhtimise tööriista" hinnatakse ühe tervikliku indikaatoriga, mis ühendab süsteemi kaasatud valdkonnad.

Kavandatavate juhtide tasustamissüsteemide täpsem analüüs ja mõistmine võimaldab kasutada lihtsustatud näidet 4, mis esitab kaubandus- ja tööstusettevõtte vormid 1 ja 2 ning nende kohta lisateavet.

Näide 4

Andmed kaubandus- ja tööstusettevõtte "ZZZ" kohta:

Kood	Varad	01.01.03	01.01.02	Kood	Passiivne	01.01.03	01.01.02
120	põhivara	320 000	340 000	410	Põhikapital ja DC	430 000	440 000
140	Pikaajalised investeeringud	15 000	10 000	460	Jaotamata eelmiste aastate kasum	10 000	4 000
					Jaotamata aruandeperioodi kasum	31 160	22 496
	Kokku I jaoks	335 000	350 000		Kokku III	471 160	466 496
210	Aktsiad	250 000	180 000	610	Laenud ja laenud	100 000	40 000
240	Arved arved	80 000	50 000	620	Makstavad arved	103 480	79 392
260	sularaha	9 640	5 888
	Kokku II eest	339 640	235 888		Kokku V eest	203 480	119 392
	KOKKU	674 640	585 888		KOKKU	674 640	585 888
Kasumiaruanne (F2)				Lisainformatsioon (FF3-5, statistilised aruanded, sisearuanded)
Kood	Artikkel	01.01.03	01.01.02			2002	2001
010	Tulu	570 000	405 000	Põhivara kulum (tuh. rubla)		20 000	20 000
020	Sisseostuhind	400 000	295 000	Laenu intressid		21%	21%
030	Müügikulud	15 000	8 000	Aktsiate arv (tk.)		100 000	100 000
040	Majandamiskulud	80 000	50 000	Töötajate arv (inimesed)		2100	2000
070	Tasumisele kuuluv protsent	21 000	8 400	Koolituskulud (t.r.)		3 500	3 000
090	Muud tegevustulud	6 000	4 000	Põhitoote tootmisaeg (min.)		20	22
100	Muud tegevuskulud	15 000	15 000	Tootesari (tk.)		10	15
120	Mittetegevustulu	10 000	3 000	Garantii tagastus (tk.)		24	25
130	tegevusvälised kulud	14 000	6000
140	Kasum enne makse	41 000	29 600
150	Tulumaks (24%)	9 840	7 104
190	NETOKASUM	31 160	22 496

Kaubandus- ja tööstusettevõtte "ZZZ" peadirektori tegevuse tõhusust mõõdetakse:

a) diskonteeritud rahavoog (DCF), kaalutud keskmine kapitali hind (WACC)

2001. aasta lõpus sõlmiti ZZZ peadirektoriga leping, mille alusel makstakse talle 2003. aasta alguses preemiat 10 000 rubla ettevõtte väärtuse 1% suurenemise eest (kaal. mõõtmine, määratakse ettevõtte väärtus DCF meetodil).

WACC (kaalutud keskmine kapitali hind) = laenuintressid x võõrkapitali osakaal + varade tootlus x omakapitali osakaal;
WACC (2001) = 21% x 20% + 3,8% x 80% = 7,3%;
WACC (2002) = 21% x 30% + 4,6% x 70% = 9,5%.

Ettevõtte väärtus 2002. aasta lõpus = TCF(2001) / WACC(2001) = 53 176 / 7,3% = 728 miljonit rubla.
Ettevõtte väärtus 2003. aasta lõpus = TCF(2002) / WACC(2002) = 75 200 / 9,5% = 791 miljonit rubla
Väärtuse suurenemise protsent oli = (791 - 728) / 728 = 8,67%.

Peadirektori preemia = 10 000 x 8 = 80 000 rubla;

b) lisandväärtuse hindamine (EVA).

2001. aasta lõpus sõlmiti ZZZ peadirektoriga leping, mille alusel makstakse talle preemiat ettevõttes positiivse lisandväärtuse loomise eest summas 100 000 rubla.

EVA = kasum (v.a mittetegevustulud ja -kulud) - WACC x ettevõtte varad;
EVA (2001) = 25 496 - 7,3% x 585 888 = - 17,2 miljonit rubla;
EVA (2002) = 35 160 - 9,5% x 674 640 = - 28,9 miljonit rubla.

Nagu näha, siis ettevõtte lisandväärtus ei kasvanud, vaid vastupidi, vähenes ligi 2 korda.

Peadirektori preemia = 0 hõõruda.;

c) hindamine seoses aktsiakasumiga.

2001. aasta lõpus sõlmiti ZZZ peadirektoriga leping, mille alusel makstakse talle preemiat 1000 rubla iga aktsiakasumi suurendamise eest 1 rubla võrra.

Kasum aktsia kohta (2001) = 22 496 tuhat rubla. / 100 000 aktsiat = 225 rubla.
Kasum aktsia kohta (2002) = 31 160 tuhat rubla. / 100 000 aktsiat = 312 rubla.
Aktsiahinna tõus = 312 - 225 = 87 rubla.

Peadirektori preemia = 1000 x 87 = 87 000 rubla;

d) hindamine ettevõtte kaalutud soetusmaksumuses.

2001. aasta lõpus sõlmiti ZZZ peadirektoriga leping, mille alusel makstakse talle 2003. aasta alguses preemiat 10 000 rubla iga ettevõtte väärtuse suurenemise eest 1. % (ettevõtte väärtus määratakse 90% netovara meetodil ja 10% DCF meetodil).

Ettevõtte "ZZZ" netovara: bilanss - laenud ja krediidid (610) - võlad arved (620) (Ainult selle lihtsustatud näite puhul!);
NA (2001) = 585 888 - 40 000 - 79 392 = 466 496 tuhat rubla.
NA (2002) = 674 640 - 100 000 - 103 480 = 471 160 tuhat rubla.

Ettevõtte väärtus (2001) = 466 x 90% + 728 x 10% = 492,2 miljonit rubla
Ettevõtte väärtus (2002) = 471 x 90% + 791 x 10% = 503 miljonit rubla
Ettevõtte väärtuse kasv = (503–492)/492 = 2,2%

Peadirektori preemia = 2 x 10 000 = 20 000 rubla;

e) põhineb tasakaalustatud tulemuskaardil (Balanced Scorecard – BSC)

2001. aasta lõpus sõlmiti ZZZ peadirektoriga leping, mille alusel makstakse talle 2003. aasta alguses preemiat 20 000 rubla iga "Finants" näitaja tõusu eest. sfäär Balanced Scorecardis vastavalt plaanile, 10 000 Tootmisalale, 25 000 Kliendialale ja 5000 Haridusalale.

* BSC-s sisalduvateks peamisteks näitajateks valiti järgmised:

Rahandus		Tootmine	Eesmärgi suurendamine / vähendamine
DCF maksumus	+20%	Tulu töötaja kohta	+30%
Netovara	+1%	Toote valmistamise aeg	-10%
Klient		Haridus
Kliendirahulolu	-15%	Töötajate koolituskulud	+5%
Tootevalik	-15%

Tegelik muutus BSC näitajates 2002. aastal:

DCF kulu = 8% kasv (eesmärk ei ole täidetud);
kulu NA võrra = kasv 1% (näitaja toimivus on olemas);
tulu töötaja kohta = kasv 34% (näitaja toimivus on olemas);
toote valmistamise aeg = vähendamine 10% (näitaja on täidetud);
garanteeritud tootluste arv = vähenemine 4% (näitaja ei ole täidetud);
tootesarja muutus = vähenemine 50% (näitaja toimivus on olemas);
töötajate koolituskulud = 16% kasv (näitaja täidetud).

Peadirektori preemia = 20 000 + 2 x 10 000 + 25 000 + 5 000 = 70 000 rubla.

Eespool käsitletud näited on lihtsustatud ja arvestavad ainult üldiste teguritega, mis mõjutavad ettevõtte väärtust. Kuid isegi esitatud tulemused näitavad, kuidas ettevõtte väärtuse erinevaid arvutamise meetodeid kasutades lähevad lahku hinnangud juhtimistegevuse tulemuslikkusele.

Traditsioonilistes juhtide tasustamissüsteemides pakutavad eelised on erinevalt tulemuslikkusele või äriväärtusele keskendunud süsteemidest killustatud. Ettevõtete omanikud, kus neid süsteeme juurutavad, juurutavad lisaks neile ka „kohvikusüsteeme“ ning ühendavad pakutavad privileegid ühiseks tasustamissüsteemiks. Enim kasutatud:

• elukindlustus;
• tervisekindlustus (ravikindlustus);
• ametisõidukid;
• kontoriside (satelliidist mobiiltelefonini koos võimalusega kasutada WAP-tehnoloogiaid);
• ettevõtte sotsiaalse infrastruktuuri kasutamine (toit, puhkus jne).

Ward Howelli töötajate uuringute kohaselt töötab 2000. aasta oktoobri seisuga üle 30% finants- ja tööstuskontsernide juhtkonnast optsiooniprogrammide alusel, 5%-l on elukindlustus (tabel 4).

Tabel 4

Hüvitispakett vene keeles FIG

positsioon	% vastanutest
	Boonusosa aastapalgast	Osalemine "valikutes"	Tervisekindlustus	Firma auto	Toitumine	Elukindlustus
Peadirektor	50- 500%	50%	60%	100%	100%	5%
Esimene asetäitja	20- 200%	30%	60%	100%	75%	5%
finantsjuht	10- 100%	30%	50%	75%	50%	5%
Strateegilise arenduse direktor	10- 100%	30%	50%	50%	75%	0%
Turundusdirektor	10- 100%	15%	60%	55%	50%	5%

Venemaa ja Lääne ettevõtted püüavad maksusäästu eesmärgil tasakaalustada põhipalga osa, optsiooniprogrammi osa, privileegid ja soodustused juhi töötasus. See küsimus mängib sageli esmast rolli.

Kavandatavate soodustussüsteemide põhjendused majanduslikust (va maksustamise) ja ettevõtte üldjuhtimise seisukohast on toodud tabelis 5.

Tabel 5

Argumendid erinevat tüüpi juhtimistegevuse hindamise rakendamiseks

Argumendid	Kulu iseloomustavate sisemiste näitajate süsteemid	Virtuaalne osalemine kuludes	Netoosalus väärtuses (aktsiad, optsioonid)
Juhataja ja omaniku vastastikune huvi aktsia hinna kasvu vastu		+	+
Juhi pikaajalise "sidumise" võimalus ettevõttega		+	+
Riskikoormuse ülekandmine juhile		+	+
Lisatasu osa kajastamine tööjõukuluna maksuseadusandluse ja rahvusvahelise raamatupidamisstandardi järgi	+	+
Raskused juriidilisel registreerimisel			+
Mõju omakapitalile			+
Mõju ettevõtte likviidsusele	+	+

Juhtimisstiimulisüsteemide juurutamise praktika
Saksamaa juhtivates ettevõtetes

Deutsche Bank AG

Panga töötajate ergutussüsteem pärast 1999. aasta ümberstruktureerimist koosneb kolmest komponendist:

1. Tippjuhtkonna osalusplaan (KEEP – Key Executive Equity Plan). Kontserni tippjuhtkonna (2600 inimest) stimuleerimine. Juhtimistegevuse efektiivsuse hindamine on seotud grupi aktsiate turuhinnaga, mis on kohandatud indeksiga – fantoomaktsiate mudeliga.

kus TSR— tootlus aktsia kohta (aktsionäri kogutulu)

kus
RTSR— suhteline tootlus aktsia kohta (Aktsionäri suhteline kogutulu);
Indeks— korrigeerimisindeks.

Preemia makstakse positiivse RTSR väärtuse korral.

2. Keskmise tähtajaga motivatsioon (MTI – Mid-term Incentive).

See tasu motiveerib juhtkonda kontserni kuuluvate ettevõtete tasemel. Seega täiendab see tippjuhtide motivatsiooni kapitalisatsiooni kasvuks. Rakendatakse lähenemist, et keskendutakse ühele näitajale - ettevõtte majanduslik kasum või muul viisil ettevõtte, allüksuse poolt loodud lisandväärtus. Mõõtmist kaalutakse ja tasu makstakse vastavalt näitaja saavutusastmele. Väljamaksel on aga piirang – maksimaalne saavutatav lisatasu.

3. Aastapreemia.

Tasutakse aasta või projekti lõpus vastavalt täidetud ülesannetele ja täitmise tasemele.

See kolmest elemendist koosnev süsteem toimib tervikuna ja selle eesmärk on suurendada kontserni kapitalisatsiooni.

SAP (SAP AG)

Algselt väärtuse kasvule keskendunud ettevõte on ettevõtte juhtidele ja töötajatele kasutusele võtnud järgmised ergutusprogrammid:

1. STAR/Stock Appreciation Rights Program (STAR) on kasutusele võetud alates 1998. aastast ja see on varude haldamise fantoomsüsteem, millel on järgmised funktsioonid.

• arvutatakse eelisaktsiatele sõltuvalt STAR programmis eraldatud aktsiatest;
• esialgne vahetuskurss määrati kaalutud keskmise vahetuskursina esimese 20 päeva jooksul pärast tulemuste väljakuulutamist 1999. aastal;
• lõppmäär määratakse samal viisil järgmisel 2000. aastal;
• programmis osalemise võimalus sõltub ettevõttes töötamise kestusest ja täidetavatest ülesannetest.

Väljamakse summa, mis langeb igale STAR-i osale, arvutatakse järgmise algoritmi järgi:

• esimesed 100 eurot kasvu makstakse täies ulatuses;
• teine ​​100 eurot makstakse 50% määraga;
• kõik muud tõusud arvutatakse 25% määraga.

Maksed tehti kolmes osas:

• esimene kolmandik - juulis 2001;
• teine ​​kolmandik - jaanuaris 2002;
• kolmas kolmandik - 2002. aasta juulis.

2. 2000. aastal võeti kasutusele Long Term Incentive Plan (LTIP). Ergutussüsteem on optsioonide väljastamise kaudu puhtalt osalemise süsteem. Optsioonid ettevõtte aktsiatele koguarvus 6 250 000 aktsiat jaotati järgmiselt:

• SAP juhatuse liikmed - maksimaalselt 281 250;
• kontserni kuuluvate äriühingute juhtkonna liikmed - maksimaalselt 1 062 500;
• valitud SAP AG juhid - maksimaalselt 2 665 250;
• valitud kontserni ettevõtete juhid - maksimaalselt 2 250 000 tükki.

Kehtivusaeg 5 aastat – kuni 2004. aasta lõpuni. Selle perioodi jooksul on võimalik realiseerida optsioone kolmes osas, kuid tingimusel, et iga osamakse ei ületa 50% kogusummast.

Piirangutena määravad SAP-i omanikud optsioonide teostamise tähtajad:

• 33% jaoks - 2 aasta jooksul;
• järgmise 33% jaoks - 3 aasta jooksul;
• ja ülejäänud - 4 aasta jooksul.

Samuti sõltub optsiooni ostuhind Goldman Sachs & Co arvutatud indeksist.

Schering AG

Selle grupi juhtide töötasu muutuv osa võib koosneda järgmistest komponentidest:

1. Lühiajaliste baaside süsteem (Short-Term-Bonus-System).

Juhtide töötasu sõltuvalt ülesande täitmise astmest (Weizmanni mõõtmine): 90% plaani täitmisel makstakse 50% preemiat; 100% saavutamisel - 100%; 110% - 150% saavutamisel (see on ka boonuse limiit).

2. Pikaajaline motivatsioon (LTI – Long-Term-Incentive).

Tegemist on aktsiaoptsioonidega firmajuhtide tasustamise süsteemiga. Tutvustati 1998. aastal. Sellel on järgmised funktsioonid:

• optsiooniperiood on 3 aastat;
• piirav periood 2 aastat (vastavalt 4 ja 5 aastat pärast programmi algust);
• osalejate arv ca 215 inimest (tütarettevõtete juhatuse liikmed, valitud juhid);
• optsiooni ostuhinda korrigeeritakse DAX100 indeksi kasvuga
  (programm tutvustati 2000. aastal STOXX-il) 1 .

"AUDI AG" (AUDI AG)

Üks edukaid näiteid töötajate ja osa ettevõtte juhtkonna motiveerimisest on AUDI-s 1993. aastal kasutusele võetud motivatsioonisüsteem, mis koosneb nelja indikaatori hindamisest, mis moodustavad tervikliku näitaja:

1. müügitulu (kaal 70%);
2. jõudlus (10%);
3. kvaliteet (10%);
4. töökohalt puudumine (10%).

Määratud näitaja saavutamise mõõtmine toimub kaalutud meetodil.

Lufthansa AG

1995. aastal pakuti ettevõtte juhtkonnale ja töötajatele lisaboonusena mitmeid võimalusi:

• või sularahas 500 DM;
• või 30 aktsiat (turuväärtus 672 DM);
• või 50% allahindlust 70 aktsia ostmisel (potentsiaalne kasum 784 DM).

Piiranguna kehtestati 6-aastane omandatud aktsiate müügikeeld. 51% ettevõtte töötajatest valis preemiaks raha ja 49% ühe kahest aktsiaprogrammist.

1996. aastal pakuti välja järgmised võimalused:

• 500 DM;
• aktsiad (tollane väärtus 625 DM);
• osalemine Lufthansa-Chance (LH-Chance) programmis summas 750 DM.

Programm LH-Chance on aktsiate üleandmine ettevõtte töötajale (millest osa moodustab töötaja lisatasu ja ülejäänu on tingitud laenust Lufthansalt). Programmi ajal on töötajal kõik ettevõtte omaniku õigused, saab dividende. Programmi lõppedes otsustab ta, kas maksab ise tagasi ettevõtte antud laenu või annab laenu tagasimaksmiseks aktsiaid.

Tuleb märkida, et seda soodustuste süsteemi kritiseeriti aktiivselt kõigi optsiooniprogrammide puudujääkide tõttu (turutingimustest tulenev kasum, riski puudumine vahetuskursi langemisel). Seetõttu võeti 1997. aastal kasutusele indeks, millega korrigeeriti optsiooni ostuhinda. Kuna Euroopa lennufirmade aktsiate indeks puudub, otsustati Euroopa suurimate ettevõtete aktsiahinnad kombineerida (kasumi, dividendide, aktsionäride õiguste alusel). See hõlmas British Airwaysi (kaaluga 50%), Swissairi (20%) aktsiaid; KLM (30%).

Peamine viga, mida omanikud tegevjuhi motivatsioonisüsteemi välja töötades teevad, on lühiajaliste ja standardsete stiimulite kasutamine. Seetõttu ei ole tegevjuhil kaks-kolm aastat hiljem, pärast projekti lõpetamist ja tasumisele kuuluva lisatasu saamist, ettevõttes enam midagi. Kuidas seda viga vältida ja millist tegevjuhi motivatsiooni valida, räägime artiklis.

Materjalist saate teada:

• Kuidas motiveerida tegevjuhti, aidates lahendada isiklikke probleeme;
• Kuidas kasutada järelmaksu boonusmakseid tegevjuhi pikaajalise motivatsioonina;
• Kas ettevõtte juhti saab motiveerida täiendavad pensionimaksed, individuaalselt konfigureeritud mittemateriaalsete soodustuste süsteem;
• Miks tegevusvabadus ja omandis osalemine motiveerivad tegevjuhti paremini kui muud stiimulid.

Erinevates ettevõtetes kasutatakse peaaegu samu tippjuhtide motiveerimise ja hoidmise meetodeid ning eelise võib saada see, mis suudab pakkuda tegevjuhi motiveerimiseks mittestandardseid lahendusi, millest saab tõeliselt tõhus stiimul pikaajaliseks ja edukaks koostööks. Vaatame mõnda neist.

Tegevjuhi motiveerimine, aidates lahendada isiklikke probleeme

Pole raske teha päringuid selle kohta, milliste probleemidega tippjuht isiklikus elus kokku puutub. Näiteks ühes ettevõttes anti väikese lapsega naisfinantsdirektorile võimalus perioodiliselt kaugtööd teha, samuti töötada paindliku graafiku alusel. Teine ettevõte andis oma linnavälisele tippjuhile hüpoteegi esimese osamakse tasumiseks intressivaba laenu.

Arvestades, et tippjuhtide tegevus on seotud pideva stressiga, võite proovida nende arvu vähendada, muutes perioodiliselt olukorda kontoris, korraldades teetseremooniaid, mis aitavad lõõgastuda ja lõõgastuda. See ei tühista teisi populaarseid tööriistu. motivatsiooni- treeningu eest tasumine, basseini, jõusaali või spaa piletid, ametiauto koos juhiga.

Tegevjuhi pikaajaline motiveerimine järelmaksu boonuste abil

Järelmaksuplaan eeldab, et preemiat ei maksta täies ulatuses pärast projekti valmimist. Saate maksta ainult suurema osa sellest, näiteks 80%, ja ülejäänud 10% tasuda järgmisel esimesel ja teisel aastal. Motivatsiooni tõstmiseks saab seda 10% maksta mitte ainult esialgsest sissetulekust, vaid ka nendest, mis ettevõttele laekub aasta või paari pärast. Sellisel juhul, kui projekt on kasumlik, suureneb preemiate summa ja tõuseb ka tegevjuhi motivatsioon.

Täiendavad pensionimaksed kui viis erilise hoolitsuse näitamiseks

Tegevjuhtide motiveerimine ettevõtte pensionimaksete kaudu on juba kasutusel olnud mitmes ettevõttes ning selle tõhusus on praktikas tõestatud. Nad avavad konto ühes usaldusväärses ja populaarses, hea mainega pensionifondis ning kannavad sinna täiendavaid pensionimakseid. See on mugavam kui siis, kui tippjuht saab lisasumma enda kätte – ta peab selle igakuiselt koguma ja ise üle kandma. Kui ettevõte seda teeb, näitab ta üles hoolivust, kasutades samal ajal kinnipidamisvahendit, sest pärast vallandamist kõrgeid pensionimakseid enam üle ei kanta.

Tegevjuhi motiveerimine LTIP pikaajalise motivatsioonisüsteemiga

LTIP motivatsioonisüsteem (lühend inglise keeles Long Term Incentiv Plan, mida vene keeles võib tõlkida pikaajaliseks motivatsiooniplaaniks) erineb oluliselt populaarsest kokkulepitud lisatasude ühekordse maksmise süsteemist. Pikaajaliste stiimulite puhul on preemiad seotud ettevõtte aktsiate väärtusega. Lisaks kogunevad need igal aastal ja nende suurus sõltub ettevõtte aktsionäride väärtusest. Tippjuht saab neid vahendeid omaniku määratud summas kasutada alles pärast kahe-kolmeaastast selles ametis töötamist. Seega stimuleerib see tegevjuhi motivatsioonisüsteem teda moodustama pikaajalisi programme, mis tõstavad ettevõtte aktsionäri väärtust ja innustab teda töötama efektiivselt vähemalt kolm aastat. Tabelis on välja toodud üks võimalus LTIP-süsteemi alusel tasu arvutamiseks.

"Õnnekaart" tegevjuhi motiveerimiseks

Nagu kogemus näitab, kaotavad traditsiooniline VHI-poliitika, rahalised boonused ja optsioonid mõne aja pärast tippjuhi jaoks motiveeriva veetluse ning ta hakkab neid iseenesestmõistetavana võtma. Seetõttu peate enne lahkumist koostama tema isikliku "Õnnekaardi", mis aitab tuvastada tema unistusi ja elueesmärke. Sellise "Õnnekaardi" näide on toodud allpool.

Aidake tegevjuhil oma eesmärke saavutada ja ta jääb ettevõttele lojaalseks.

Et tegevjuht ei kardaks eksida, kindlustage võimalikud riskid

Sageli on kõige tugevamaks demotivaatoriks hirm teha tõsise juhtimisvea, sest tagajärjed võivad kahjustada nii tippjuhti kui ka ettevõtet ennast. Võimalike riskide kindlustuse maksumus on kõrge, kuid see on õigustatud, kuna säästab ettevõtte esimest inimest ebakindlusest ja otsustamatusest, mis kahjustavad arenevat äri. Seda kindlustusliiki kutsutakse D&O – inglise keelest. Vastutuskindlustuse direktorid ja ametnikud.

Mõned ettevõtted kasutavad seda tüüpi kindlustust alternatiivina VHI poliisile ja hõlmavad näiteks sellist riski nagu hoolsuskohustuse puudumine otsuse tegemise ajal; ühinemise või omandamise käigus tehtud ekslikud otsused; tööõiguse rikkumisi. Usaldus, et võimalikud riskid on kindlustatud, on tugevaim motiveeriv tegur tegevjuhile, kes suudab pakkuda revolutsioonilisi lahendusi, mille õnnestumine pole alati garanteeritud.

Tuleb märkida, et parimaid D&O tooteid ei paku alati ainult suured kindlustusseltsid, kuna nad ei ole alati valmis kohandama pakutavat teenuste paketti teie ettevõttele ning teie tootmistegevusele ja isikuomadustele iseloomulike riskidega. konkreetse tegevjuhi kohta.

Tegevjuhi tugevaim motivatsioon on tegevus- ja omandivabadus

Kogenud juhi jaoks on selline carte blanche tõend ja näitaja kõrgest usaldusest ning tugevaim motiveeriv tööriist. Ettevõtte omanikud peavad loobuma täielikust kontrollist, võimaldades tippjuhil täielikult demonstreerida selliseid isikuomadusi nagu vastutustundlikkus, ebastandardne ja uuenduslik lähenemine tüüpiliste probleemide lahendamisele ning ettevõtlik mõtlemine. Selleks, et tõhus tippjuht tõesti endast välja läheks, peab ta võtma ettevõtte edu kui enda oma. Tee temast firma aktsionär, sest optsioonid ja edasilükatud preemiad on juba eilne päev.

Tegevjuht võib näiteks osa ettevõtte aktsiatest laenuga maha müüa ning summa peab olema piisavalt suur. Sel juhul on tegevjuhi motivatsioon tugev, ta on huvitatud kõrgetest kasumimarginaalidest, kuna laen tuleb tagasi maksta olenemata olukorrast kodu- ja välisturgudel.

On veel üks lahendus. Näiteks Coca-Cola ja Lukoili ettevõtetes otsustati optsioonist loobuda ja kehtestada ettevõtte aktsiatega tippjuhtide aastapreemiate süsteem. Tegevjuhi poolt aktsiate omandamise tingimuseks võib olla vähemalt kolmeaastane periood ja kogukasumi aktsia kohta kasv selle aja jooksul vähemalt 8%.

Tuntud Krasnojarski ettevõtte direktor oli väga üllatunud, kui tema ettevõtte ühe osakonna edukas juht ootamatult lahkus, et siirduda sama profiiliga ettevõttesse sarnasele ametikohale, kuid madalama palgaga. Nagu hiljem selgus, tõmbas ülejooksja tähelepanu asjaolu, et uus tööandja oli valmis maksma talle stabiilset kuupalka, jagamata töötasu püsi- ja muutuvateks osadeks (boonused). Regulaarne, ehkki madalam sissetulek osutus tema jaoks olulisemaks kui kõrged lisatasud, mida ta saaks samas kohas heade tulemuste korral.

Sageli tekib vastupidine olukord. Stabiilset palka saav ja selgelt piiritletud tööülesannete ulatusega otsejuht läheb konkurendi juurde, "sest on perspektiivi, rohkem volitusi ja saate näidata oma loomingulisi võimeid ka ebasoodsamate starditingimustega."

Põhimõtteliselt saab selliseid ebameeldivaid üllatusi vältida – kui osata iga konkreetset keskastme juhti motiveerida. Kogenud tippjuhid tunnistavad, et standardsed motivatsiooniskeemid siin ei tööta, sest juhid ei ole tavalised töötajad, vaid “tükikaup”, mis on sageli väärtuslik just oma eksklusiivsuse, individuaalsete isikuomaduste ja soovide poolest.

Kõik õed kõrvarõngastel

„Motivatsioonisüsteem tuleks üles ehitada selliselt, et juht, töötades ettevõttes, saavutaks oma isiklikud eesmärgid,“ ütleb ärikonsultant Denis Zernov. „Motivatsioon on ju ikkagi inimese sisemised vajadused, mis teatud tingimustel on loodud, hoidke teda seltskonnas ja aidake täiel rinnal."

Loomulikult on igal inimesel oma eesmärgid. Niisiis, üks juht on suunatud karjääri kasvule. Teda köidavad autoriteedi laius, vastutusvaldkonna suurenemine ja võimalus end mõnes uues projektis proovile panna.

Staatus on teisele oluline – loomulikult, seda toetavad kõik vajalikud jõuatribuudid: oma kontor, kõrge seljatoega nahktool, kallis lauakomplekt, ametiauto... On näiteid, kui uus laud või šikk direktori tool aitas hoida head juhti minemast teise firmasse. Ettevõte Financial Technologies läks veelgi kaugemale: osakonnajuhatajad saavad isiklikuks tarbeks saada ametiauto: mida kõrgem on juhi tase, seda kallim on auto.

Kolmanda juhi jaoks on oluline emotsionaalne mugavus, head suhted juhtkonna ja kolleegidega. Ta võtab hea meelega vastu ülemuse pakkumise kohvitassi taga tööasju arutada.

Neljas on inspireeritud loovuse võimalusest. „Tean naist, kes kolis ülemaailmse mainega suurkorporatsiooni juhtivalt ametikohalt tööle väikesesse piirkondlikku agentuuri. Põhjus: loovuse tase ja võimalus osaleda juhtimisotsuste tegemisel osutus seal palju kõrgemaks,” räägib Denis Zernov.

Viies juht soovib üle kõige tunda oma tähtsust ettevõttes. Tema saavutuste avalik tunnustamine on talle oluline. Sellistel inimestel on hea meel näha oma portreed "autahvlil" või lugeda oma võitude kirjeldust ettevõtte ajalehest. Näiteks Monsieur Bashmakovi ja Savage’i kauplusi omavas ettevõttes saab kuu lõpus parima poe direktor diplomi “Teie Majesteet boss”.

Ja lõpuks on juhte, kes on valmis kõik ülalmainitu raha vastu vahetama. Selline inimene annab endast kõik, kui mõistab, et saab veelgi rohkem teenida.

positivistid ja negativistid

Tänapäeva personalijuhtimises on populaarne teooria, mille kohaselt võib kõik inimesed tinglikult jagada kahte tüüpi motivatsiooniks: "To" (eesmärkide saavutamine) ja "OT" (ebaõnnestumise vältimine). Motivatsiooni "K" nimetatakse ka positiivseks ja motivatsiooni "OT" - negatiivseks.

Positivistide jaoks on oluline, et nende elu muutuks pidevalt paremaks. Nad tahavad näha eesmärki ja selgelt mõista, kuidas seda on võimalik saavutada. Nende jaoks on raskusteks pääsemine teel järgmisse tippu. Nad on valmis "udu järgi minema" isegi maailma otsteni lootuses, et mõne aja pärast muutub see udu millekski käegakatsutavamaks – näiteks korralikuks summaks välisvaluutas või Mercedese uusimas mudelis. Selliseid juhte on parem motiveerida “porgandiga” rahaliste preemiate, karjäärivõimaluste ning uute teadmiste ja oskuste omandamise näol. Nende jaoks on tugevaks motiveerivaks teguriks avaliku võimu sfääri laienemine.

Negativistid, vastupidi, ei vabasta tihast kunagi tugevalt kokku surutud rusikatest – isegi siis, kui saad hõlpsalt kätega taevas piruka juurde ulatuda. Nende jaoks on peaasi, et nad juba üles ronitud astmelt alla ei kukuks. Kui nende teele kerkinud probleem on liiga tõsine, eelistavad nad ettevõttest üldse lahkuda. Neile on olulised turvagarantiid: stabiilne palk, kompensatsioonipakett, kindlustunne oma positsiooni tugevuse vastu ettevõttes.

Parim vahend negativisti motiveerimiseks on tavaliselt "piits": demonstratsioon selle kohta, mis juhtub, kui töö jääb tegemata. Just neile mõeldi välja karistused, trahvid ja noomitused koos isikutoimikusse sisestamisega.

Laenata või mitte?

Kesk- ja tippjuhtide motivatsiooni "hoovana" kaaluvad mõned ettevõtted ettevõttelaenu. Teiste arvates suudab laen küll pead hoida, kuid ei aita kaasa tema töö suuremale efektiivsusele. Lisaks võib see töötajat demotiveerida. Kahe kuuga ostetud maja või auto võetakse iseenesestmõistetavana ja palgast sissemaksete kinnipidamine hakkab rõhuma. Seetõttu on ettevõttel targem tegutseda panga ees töötaja käendajana. Seejärel projitseerib ta oma negatiivsed emotsioonid kolmanda osapoole organisatsioonile.

Tõhusa negatiivse motivatsiooni näiteks võib pidada juhtumit kuulsa Ameerika mänedžeri Lee Iacocca praktikast. Oma positsiooni säilitamiseks tema juhitud Fordi ettevõtte turul oli vaja välja anda uus auto. Kuid töö takerdus erinevate talituste ja osakondade tegevuse ebakõla tõttu. Nende juhid noogutasid üksteisele ja leidsid oma tegevusetusele palju selgitusi. Lõpuks kutsus Lee Iacocca nad kõik Hiltoni õhtusöögile ja pärast õhtusööki... lukustas nad hotellituppa, öeldes, et vabastab alles siis, kui autoprojekt on valmis. Kolm päeva hiljem sai ta, mida tahtis.

Kuldne keskmine

Enamik personalijuhte on seisukohal, et inimesed on harva "absoluutsed" positivistid või negativistid – nii nagu looduses on võimatu kohata mustvalgeid värve nende puhtaimal kujul. Reeglina tunneb iga inimene olenemata staatusest ettevõttes ühel või teisel määral vajadust nii ambitsioonika eesmärgi kui ka ebaõnnestumise kindlustuse järele.

Veelgi enam, 2006. aastal Dnepropetrovski ülikooli teadlaste rühma poolt läbi viidud uuring näitas, et enam kui pooled keskastmejuhtidest on keskendunud rohkem ebaõnnestumiste vältimisele kui edu saavutamisele. Seetõttu võib paljudel juhtudel parim lahendus olla "OT" ja "K" motivatsiooni "segatud" versioon.

"Enamiku inimeste jaoks on stabiilsus oluline. Seetõttu saavad meie kaupluste direktorid osa palgast fikseeritud palgana ja osa preemiatena, ”ütleb kaupluste Monsieur Bashmakov ja Savage omanik Rimma Mulik.

"Peame oskuslikult kombineerima positiivse ja negatiivse motivatsiooni meetodeid," on Denis Zernov veendunud. "Suhteliselt 80% ajast vajab üks inimene inspiratsiooni ja ülejäänud 20% tuleb sisendada hirmust. Teistega tehke vastupidist.

Mõnele meeldib see kuumalt

On olemas hüpotees, et naised on konfigureeritud vältima ebaõnnestumisi sagedamini kui mehed. On ka teine ​​seisukoht: meestel ja naistel on eesmärkide saavutamise motivatsioon sama, kuid selle elluviimine on erinev. Naiste motivatsioon on rohkem väljastpoolt organiseeritud: motiiv kujuneb kergemini väljastpoolt tuleva mõju all, nende jaoks on oluline teiste inimeste hinnang. Meeste motivatsioon on rohkem sisemiselt organiseeritud: motiiv tuleb toimuva tähenduse mõistmisest ja peamiseks edasiviivaks jõuks on nende enda arvamus.

„Risklik töö tõmbab naisi reeglina vähem,“ ütleb Denis Zernov. „Tavaliselt näitavad nad end paremini seal, kus nõutakse nende täpsust, põhjalikkust ja muljet avaldamise oskust. Kui me räägime kiirete ebastandardsete otsuste tegemisest, siis siin näitavad mehed end sageli paremini, isegi kui nad on vähem haritud ja distsiplineeritud. Seega, kui ettevõte soovib näiteks avada kaks filiaali: üks teises Krasnojarski rajoonis ja teine ​​Irkutskis, siis, kui kõik muud asjad on võrdsed, on parem saata Irkutskisse meesjuht ja juhendada naine ettevõtte kogemust kohapeal rakendada.

“Riskikalduvus on ikkagi konkreetse inimese eripära, mitte sugu. Nii mehed kui naised võivad samas olukorras käituda erinevalt,” usub Rimma Mulik (“Monsieur Bashmakov” ja Savage).
Ma näen sihtmärki!

On ebatõenäoline, et keegi juhtidest töötab ettevõttes pikka aega, kui ta mõistab, et nende töötasu ei sõltu nende töö tulemustest. Isegi kui tema motivatsiooni määravaks komponendiks on vaimne mugavus. Elu läheb kogu aeg kallimaks!

Seetõttu ehitab enamik ettevõtteid usinalt oma materiaalse motivatsiooni süsteemi, mis sisaldab lisatasusid, preemiaid, kasumiprotsente jne. Mis kõige tähtsam, see peab olema selge ja läbipaistev. Iga keskastme juht peab mõistma, mida ta peab isiklikult tegema, et boonusmakseid saada. Muidugi peaksid preemiad sõltuma ka tema juhitava üksuse tulemustest.

„Juhti on võimatu motiveerida ilma madalama taseme töötajaid motiveerimata,“ ütleb Rimma Mulik. „Seetõttu töötasime välja skeemi, kus direktori ja vanemmüüja igakuised lisatasud sõltuvad sellest, kui hästi nende kauplus finantsplaaniga hakkama sai. See koosneb isiklikest plaanidest müüjatele, kes saavad selle täitmise ja ületäitmise eest ka boonuseid.»

Tippjuhtide puhul on palga ja lisatasu suhe 50/50 normaalne, keskastme juhtidel - 25 - 40% palgast, tavatöötajatel - mitte rohkem kui 20%.

„Materiaalse motivatsiooni süsteem peaks inimesele selgelt näitama, kui palju ja millistel tingimustel ta teenida saab. Ta peaks suutma oma sissetulekuid mõjutada," ütleb Financial Technologies LLC direktor Dmitri Bekh. - Seetõttu püüame siduda liinijuhtide töö hindamise konkreetsete mõõdetavate kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete omadustega. Näiteks on personalidirektori töö tulemuslikkuse näitajaks personalireservi olemasolu.

Dmitri Beki sõnul on motivatsioonisüsteemi ülesehitamisel kõige olulisem subjektiivsustegurist eemaldumine, kui boonuseid jagatakse põhimõttel „Mulle meeldib see inimene – maksan talle rohkem ja kui ei meeldi. tema - vähem." See mitte ainult ei diskrediteeri täielikult boonuste õiglase jaotamise põhimõtet, tippjuhi isiklikud meeldimised ja mittemeeldimised võivad muutuda keskastme juhtide jaoks võimsaks demotiveerivaks teguriks.
Lemmikloom, olles otsustanud, et toetav ülemus vaatab tema vigu läbi sõrmede, võib täielikult lõõgastuda ja hooletult töötada. Ja tema vähem õnnelik kolleeg - loobub lootusetusest kõigest: "Milleks proovida, kui direktor ikka veel ei talu ja leiab minus pidevalt vigu. Mida iganes ma teen, see pole tema jaoks õige."

Oluline on meeles pidada, et boonuste süsteemi pole igal juhul võimalik nende vähendamise suunas muuta. See võib viia ka demotivatsioonini. Tulemustele keskendunud töötaja võib sel juhul lihtsalt ettevõttest lahkuda.

• Motivatsioon, stiimulid ja tasu