Tööjaotus on funktsionaalne. Tööjaotus ja juhtimistasandid

SISSEJUHATUS……………………………………………………………………………….3
I. TEOREETILINE OSA……………………………………………………..…4-16

1. Juhtimisprotsessi funktsionaalse tööjaotuse tunnused………………………………………………………………………………..4

2. Personalijuhtimisteenistuse organisatsiooniline struktuur……………..…6

3. Juhtimisstruktuuride tüübid……………………………………………………………… 7

4. Personalijuhtimissüsteemi kommunikatsioon organisatsiooni eesmärkidega…………..…13

5. Personalijuhtimissüsteemi terviklikkus………………………………………………………………………

6. Organisatsiooni juhtkonna osalemine personalijuhtimise protsessis ...... 15

7. Pädev ja arenev personalijuhtimisteenus…………..16

II.PRAKTILINE OSA……………………………………………………… 17.-19.
1. Personalijuhtimise teenuse struktuuri võrdlus erinevates ettevõtetes……………………………………………………………….…………17
2. Personalijuhtimise talituse ülesanded selle üksikute kategooriate lõikes ... .. ... 18
KOKKUVÕTE..……………………………………………………………………..20
VIITED……………………………………………………………….21

SISSEJUHATUS

Organisatsiooni juhtimissüsteemi õigeks ülesehitamiseks, selle struktuuri määramiseks, üksuste ja üksikute töötajate õiguste ja kohustuste ulatuse kindlaksmääramiseks on oluline määrata kindlaks juhtimisfunktsioonid, nende selge, põhjendatud klassifikatsioon.

Juhtimisfunktsioonid on konkreetsed tegevused, millel on ühtsus eesmärk, tehtava töö iseloom ja juhitava objekti teatud osale suunatud toimingud eesmärgi saavutamiseks. Juhtimisfunktsioonide täitmiseks luuakse juhtimisaparaat ja teatud funktsiooni (või mitme funktsiooni) täitmiseks luuakse eraldi struktuurilised allüksused. Kõige sagedamini täidab kogu funktsiooni suurem või väiksem arv töötajaid, kellest igaüks teeb igapäevase töö käigus teatud tüüpi töid. Funktsioonide õige jaotus võimaldab liita oma olemuselt lähedased ja sarnased tööd üheks juhtimislüliks, lihtsustades seeläbi struktuuri ja hõlbustades funktsionaalsete üksuste tegevuste koordineerimist.

Organisatsiooni juhtimisstruktuur on üks juhtimise põhimõisteid, mis on tihedalt seotud eesmärkide, funktsioonide, juhtimisprotsessi, juhtide töö ja nendevahelise volituste jaotusega. Struktuursed suhted organisatsioonides on paljude teadlaste ja juhtide fookuses. Eesmärgi tõhusaks saavutamiseks on vaja mõista töö, osakondade ja funktsionaalsete üksuste struktuuri. Töökorraldus ja inimesed mõjutavad suuresti töötajate käitumist. Seetõttu on vaja erinevate nurkade alt tutvuda struktuurse lähenemisega, mida erinevates organisatsioonides kasutatakse tegevuse põhielementide ja nendevaheliste suhete andmiseks. Struktuurne lähenemine hõlmab tööjaotuse, kontrolli katvuse, detsentraliseerimise ja osakondade jaotamise kasutamist.

I. TEOREETILINE OSA. PERSONALJUHTIMISE TEENUSE FUNKTSIONAALNE TÖÖJAOTUS JA ORGANISATSIOONILINE STRUKTUUR

1. Juhtimisprotsessi funktsionaalse tööjaotuse tunnused

Tööjaotus on juhtimisprotsessi korraldamise üks peamisi põhimõtteid. See põhineb funktsionaalsel, professionaalsel, kvalifikatsioonil ja operatiivtehnoloogilisel tööjaotusel.

Funktsionaalne jaotus tööjõud juhtimisprotsessis põhineb ettevõtte juhtimisfunktsioonide hierarhial (uuringud, projekteerimine, reguleerimine, planeerimine, tehniline, organisatsiooniline, koordineerimine, pakkumine, raamatupidamine ja turundus) ning on kombinatsioon teatud rühmadest, toimingute kompleksidest, mida järjekindlalt korratakse. nende rakendamise ajal.

Juhtimisfunktsioonide töö koosseisu ja ulatuse alusel määratakse juhtimissüsteemi ratsionaalne ülesehitus ja töötajate arv iga funktsiooni jaoks, töötatakse välja organisatsiooni reguleerivad dokumendid. Juhtimisprotsesside funktsionaalne jaotus on nende organisatsiooni jaoks oluline, kuna see määrab ära juhtkonna töötajate eesmärgid, eesmärgid ja tegevused.

Samal ajal allub tippjuhile teatud arv kesktaseme juhte, kellest igaüks kontrollib lubatud alluvate arvu. Teise taseme juhtide kasutuselevõtt vabastab tippjuhid tegelema kogu organisatsiooni jaoks olulisemate ja pikemaajaliste arenguteemadega. Organisatsiooni juhtimise hierarhias sobiva tasemete arvu, iga juhi alluvate arvu otsustamine on juhtimisstruktuuri kujundamisel üks keskseid küsimusi. Erinevalt lineaarsest süsteemist, kus juht vastutab käsu ühtsuse alusel talle usaldatud üksuse kogu tegevusala eest, ei põhine funktsionaalne juhtimine mitte üldisel, vaid spetsiifilisel vastutusel konkreetse funktsiooni eest organisatsioonis.

Funktsionaalne tööjaotus juhtimisaparaadis põhineb:

Otsustusprotsessi etapid (planeerimine, kontroll, infotöötlus jne),

Tootmis- ja majandusprotsessi etapid (tarne, tootmine, turustamine jne) või tootmise elemendid (tooted, tehnoloogia jne).

Spetsiaalsete funktsionaalsete üksuste moodustamise vajadus sõltub ka paljudest muudest teguritest, näiteks funktsiooni täitmiseks tehtava töö mahust, selle tähtsusest tootmisorganisatsioonide lõppeesmärkide saavutamisel, aga ka organisatsiooni ja koostöövõime astmest. väliskeskkond, uute eesmärkide seadmise vajadus ning kvalifitseeritud personali olemasolu. Funktsionaalsete teenuste jaotamise võtmeküsimuseks juhtimisstruktuuris on nende staatuse ja suhete kindlaksmääramine otsejuhtidega. Seetõttu peaksid spetsialistidel ja funktsionaalsete osakondade juhatajatel olema ennekõike sellised omadused nagu pädevust oma valdkonnas, võimet analüüsida ja iseseisvalt hinnata protsesse ja nähtusi, samuti edastada tulemuslikult oma järeldused ja soovitused otsejuhtidele.

Lineaarse ja funktsionaalse juhtimise korralduse paralleelne olemasolu tekitab selle toimimise protsessis teatud probleeme. Ühest küljest eeldab käsu ühtsuse põhimõte vajadust kehtestada selline formaalne organisatsiooniline struktuur, kus iga alluv saab korraldusi ja korraldusi ainult ühelt juhilt ning annab aru ainult temale. Teisest küljest, kui seda põhimõtet võtta sõna-sõnalt, peaksid funktsionaalsed teenindustöötajad üldjuhul tegelema ainult otsejuhtidega.

Personalijuhtimisteenuse organisatsiooniline struktuur

Juhtimisstruktuuri mõistetakse stabiilselt omavahel seotud elementide korrastatud kogumina, mis tagavad organisatsiooni kui terviku toimimise ja arengu. Juhtimise organisatsiooniline struktuur on määratletud ka juhtimistegevuse jaotamise ja koostöö vormina, mille raames toimub juhtimisprotsess vastavalt vastavatele funktsioonidele, mis on suunatud püstitatud ülesannete lahendamisele ja kavandatud eesmärkide saavutamisele. Nendelt ametikohtadelt esitletakse juhtimisstruktuuri kui funktsionaalsete kohustuste, õiguste ja vastutuse optimaalse jaotuse süsteemi, juhtorganite ja neis töötavate inimeste vahelise suhtluse järjekorda ja vorme.

Seetõttu tuleks iga äriettevõtte, haigla, panga, valitsusasutuse või asutuse organisatsioonilist struktuuri käsitleda erinevatest vaatenurkadest ja erinevate kriteeriumide alusel.

Selle tõhusust ja tõhusust mõjutavad:

1) inimeste ja nende töö vahel tekkivad tegelikud suhted. See kajastub organisatsiooni skeemides ja ametijuhendites;

2) kehtivad juhtimispoliitikad ja -tavad, mis mõjutavad inimeste käitumist;

3) organisatsiooni erinevatel juhtimistasanditel (madalam, keskmine, kõrgem) töötajate volitused ja funktsioonid.

Nende kolme teguri oskusliku kombineerimisega saab organisatsioon luua sellise ratsionaalse struktuuri, milles on reaalne ja soodne võimalus saavutada kõrge tootmisefektiivsuse tase.

3. Juhtimisstruktuuride tüübid

3.1. Lineaarne juhtimisstruktuur

Lineaarse (hierarhilise) juhtimisstruktuuri olemus seisneb selles, et kontrollitoiminguid objektil saab üle kanda ainult üks domineeriv isik - juht, kes saab ametlikku teavet ainult oma vahetult alluvatelt isikutelt, teeb otsused kõigis osaga seotud küsimustes. objektist, mida ta juhib, ja vastutab oma töö eest kõrgema juhi ees (joonis 1).

Seda tüüpi organisatsioonilist juhtimisstruktuuri kasutatakse lihtsa tootmisega väikeettevõtete toimimise tingimustes, kui puuduvad ulatuslikud koostöösidemed tarnijate, tarbijate, teadus- ja disainiorganisatsioonidega jne.

Joonis 1 – Lineaarne juhtstruktuur.

Lineaarse struktuuri eelised on seletatavad rakenduse lihtsusega. Siin on kõik kohustused ja volitused selgelt jaotatud ning seetõttu luuakse tingimused operatiivseks otsustusprotsessiks, et meeskonnas säiliks vajalik distsipliin.

Organisatsiooni lineaarse ülesehituse puuduste hulgas märgitakse tavaliselt jäikust, paindumatust, sobimatust ettevõtte edasiseks kasvuks ja arendamiseks. Lineaarne struktuur on keskendunud suurele hulgale teabele, mis edastatakse ühelt juhtimistasandilt teisele, piirates madalamate juhtimistasandite töötajate algatusvõimet. See seab kõrged nõudmised juhtide kvalifikatsioonile ja nende pädevusele kõigis tootmise ja alluvate juhtimise küsimustes.

3.2. Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Funktsionaalne struktuur on kujunenud juhtimisprotsessi keerukuse paratamatu tulemusena. Funktsionaalse struktuuri eripära seisneb selles, et kuigi käsu ühtsus säilib, moodustatakse individuaalsete juhtimisfiktsioonide järgi eriüksused, mille töötajatel on selles juhtimisvaldkonnas teadmised ja oskused (joonis 2).

Põhimõtteliselt taandub funktsionaalse struktuuri loomine personali rühmitamisele vastavalt nende laiaulatuslikele ülesannetele. Konkreetse üksuse (ploki) tegevuse eripärad ja tunnused vastavad kogu ettevõtte kõige olulisematele tegevusvaldkondadele.

Joonis 2 – Funktsionaalne juhtimisstruktuur.

3.3. Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur on kõige levinum hierarhilise struktuuri tüüp. See põhineb juhtimisprotsessi ülesehitamise ja spetsialiseerumise põhimõttel vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele (turundus, tootmine, teadus- ja arendustegevus, rahandus, personal jne) Igaühe jaoks moodustatakse teenuste hierarhia. mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla (joonis 3).

Lõpptulemuse eest vastutab üldjuhul otsejuht (organisatsiooni juht), kelle ülesanne on tagada, et kõik funktsionaalsed teenused selle saavutamisele kaasa aitaksid. Seetõttu kulutab ta palju pingutusi toodete ja turgude koordineerimisele ja otsuste langetamisele. Paljude aastate kogemused lineaar-funktsionaalsete juhtimisstruktuuride kasutamisel on näidanud, et need on kõige tõhusamad seal, kus aparatuur on

Mõelge sotsiaalse tööjaotuse liikidele:

Üldine tööjaotus hõlmab erinevat tüüpi töötegevuse isoleerimise protsessi kogu ühiskonna raames.

Privaatne tööjaotus - see on protsess, mille käigus eraldatakse erinevat tüüpi tegevused majandusharudeks ja allsektoriteks.

Ühtne tööjaotus tähendab eri tüüpi tööde eraldamist organisatsioonis, ettevõttes, selle struktuuriüksustes, samuti tööde jaotamist üksikute töötajate vahel. üheksateist

On olemas klassikaline skeem, mille kohaselt tööjaotus organisatsioonis toimub järgmistes vormides: tehnoloogiline, funktsionaalne, professionaalne, kvalifikatsioon.

Tehnoloogiline tööjaotus - see on tootmisprotsessi jagamine tehniliselt homogeenseteks töödeks; tootmisprotsessi jagamine etappideks, faasideks, operatsioonideks.

Tehnoloogilise jaotuse raames toimub operatiivne, aineline ja detailne tööjaotus.

Operatiivne tööjaotus hõlmab jaotamist ja spetsialiseerumist üksikute toimingute või tehnoloogilise protsessi etappide sooritamiseks üksikute töötajate jaoks, töötajate paigutamist nende ratsionaalse tööhõive tagamiseks ja seadmete optimaalset laadimist.

Sisuline tööjaotus määrab terve hulga töid konkreetsele töövõtjale, võimaldades toote täielikult valmistada.

Üksikasjalik tööjaotus on spetsialiseerumine tulevase valmistoote üksikute osade tootmisele.

Tehnoloogiline tööjaotus määrab töötajate jaotuse vastavalt tootmistehnoloogiale ja mõjutab suurel määral töö sisu taset. Kitsa spetsialiseerumise korral ilmneb töös monotoonsus, liiga laia spetsialiseerumise korral suureneb töö ebakvaliteetse sooritamise tõenäosus. Töökorraldaja vastutusrikas ülesanne on leida tehnoloogilise tööjaotuse optimaalne tase. 20

Funktsionaalne tööjaotus - eri liiki töötegevuse eraldamine ja konkreetsete tööde tegemine asjaomaste töötajate rühmade poolt, kes on spetsialiseerunud erineva sisu ja majandusliku tähtsusega tootmis- või juhtimisfunktsioonide täitmisele.

Funktsionaalne tööjaotus reaalsetes tingimustes toimib töötajate jagunemisena eraldi funktsioonideks.

Selle alusel jagatakse personal töötajateks ja töötajateks. Töötajad jagunevad juhtideks (lineaarsed ja funktsionaalsed), spetsialistideks (teatud majanduslikke, juriidilisi ja muid erifunktsioone täitvad töötajad) ja tehnilisteks täitjateks (büroofunktsioone täitvad töötajad). Töötajad võivad omakorda moodustada põhitööliste, teenindustöötajate ja abitööliste funktsionaalrühmi.

peamised, mis tegelevad toodete otsese tootmise või põhitööde tegemisega;

abiteenistused, kes annavad oma tööjõu peamiste tööks;

teenus, mis ei ole otseselt seotud tehnoloogilise protsessiga, kuid loob tingimused põhi- ja abitööliste tööks. 21

Juhtide, spetsialistide ja tehniliste täitjate vahelise tööjaotuse nõuetele vastav toimingute klassifikaator koosneb kolmest omavahel seotud funktsioonide rühmast:

1) organisatsioonilised ja halduslikud - nende sisu määrab tegevuse eesmärk ja roll juhtimisprotsessis. Teostavad peamiselt juhid;

2) analüütilised ja konstruktiivsed funktsioonid on valdavalt loomingulised, sisaldavad uudsuse elemente ning neid täidavad spetsialistid;

3) infotehnoloogilised funktsioonid on korduva iseloomuga ja seotud tehniliste vahendite kasutamisega. Esitavad tehnilised töötajad. 22

Professionaalne tööjaotus seisneb selles, et igas funktsionaalses rühmas on töötajate vahel nende elukutsete järgi jaotus.

Professionaalse tööjaotuse tulemusena toimub kutsealade eraldamise protsess ja nende sees - erialade jaotamine. Elukutse on teatud tüüpi tegevus, mida teostab inimene, kellel on erialase koolituse tulemusena saadud teatud teoreetilised teadmised ja praktilised oskused. Eriala - omamoodi elukutse, töötaja spetsialiseerumine eriala piires. 23

Selle tööjaotuse vormi alusel kehtestatakse vajalik arv erinevatel ametialadel töötajaid.

Kvalifitseeritud tööjaotus - teostajate tööjaotus sõltuvalt nende poolt tehtava töö keerukusest, täpsusest ja vastutustundest, vastavalt erialastele teadmistele ja töökogemusele. 24

Kvalifitseeritud tööjaotuse väljendus on tööde ja töötajate jaotus kategooriate kaupa, töötajate - ametikohtade järgi. Tööjaotus toimub vastavalt töötajate kvalifikatsioonitasemele, lähtudes nõutavast töö kvalifikatsioonist. Sellest jaotusest kujuneb välja organisatsiooni personali kvalifikatsioonistruktuur.

Lisaks ülaltoodule on olemas ka vertikaalne ja horisontaalne tööjaotus.

Vertikaalne tööjaotus organisatsioonis tekib juhtimistasandite hierarhia. Tippjuht juhib kesk- ja madalama taseme juhtide tegevust ehk formaalselt omab rohkem võimu ja kõrgemat staatust. 25 Vertikaalse tööjaotuse korral on igal juhil tegevusvaldkond, mille eest ta vastutab (kontrollisfäär) või teatud arv töötajaid, kes alluvad talle. Moodustub nn kontrollipüramiid. Joonisel fig. 1 on näidatud neli sellist töötajate taset.

Riis. 1 Vertikaalne tööjaotus

Diagramm näitab, et on olemas kõrgem, keskmine ja madalam tase. Tippjuhid (või tippjuhid) on peadirektorid ja nende asetäitjad. Tippjuhtide töö on mahukas ja keeruline. Nad teostavad haldusjuhtimist, viivad läbi üldist strateegilist planeerimist.

Keskastme juhtide töös domineerivad taktikaliste ülesannete lahendused. Sellesse personalikategooriasse kuuluvad juhid, kes juhivad organisatsiooni struktuuriüksusi, osakondi.

Keskastme juhid on organisatsiooni poliitika läbiviijad ja samal ajal annavad otsest kontrolli protsesside ja toimingute läbiviimise üle. Mõned kõige olulisemad tööd, mida nad teevad, on järgmised:

juhtimine ja kontroll töö edenemise üle;

teabe edastamine ülalt alla ja alt üles;

töö planeerimine;

töökorraldus;

töötajate motiveerimine;

sise- ja väliskontaktide hoidmine;

aruande tegemine. 26

Seoses volituste delegeerimise suundumusega tuleb keskastme juhtidel sageli lahendada osakondade arendamise poliitika väljatöötamise probleeme; lisaks lasub neil suur vastutus ülaltpoolt lähtuvate organisatsiooniliste muutuste plaanide elluviimiseks täitjate töö korraldamisel. 27

Rohujuuretasandi juhid suhtlevad vahetult esinejatega (töötajatega). Nende kohustuste hulka kuulub eelkõige operatiivülesannete lahendamine. Kõige sagedamini on rohujuuretasandi juhtide töö rutiinse iseloomuga: ülesannete täitmisega seotud otsused ja selleks eraldatud ressursside kasutamise optimeerimine. 28 Seetõttu on just nemad need, kes otseselt vastutavad täitjate töö eest. Samuti ei kuulu madalama taseme juhtide tööülesannete hulka mitte ainult kogu siin tekkivate küsimuste ja ülesannete komplekti lahendamine, vaid ka operatiivsete olukordade analüüsimine ning kõige olulisema info õigeaegne edastamine järgmisele, keskastmele, et teha otsuseid, mis on olulised. muud allsüsteemid või organisatsioon tervikuna.

Õpikus N.I. Kabuškin “Juhtimise alused” nendib, et vertikaalse tööjaotuse käigus: “...moodustuvad alluvussuhted - suhted kõrgeima ja madalama juhtimistasandi vahel (st nende vahel, kes teevad otsuseid ja nende vahel, kes kannavad). need välja). Alluvussuhted ilmnevad pärast seda, kui tippjuht teeb otsuse ja viiakse täitmiseks madalamale tasemele. Keegi peaks võtma üle kapteni ülesanded, et määrata kindlaks alluvate kohustused, planeerida, korraldada, koordineerida ja kontrollida kõiki organisatsiooni struktuure ja lülisid. Sellises töös on alati kaks momenti: intellektuaalne (ettevalmistamine ja otsustamine) ja tahteline (nende elluviimine). 29

Horisontaalne tööjaotus - see on tööjaotus, mille käigus kogu töömaht on jagatud väikesteks rühmadeks. Selline jaotus hõlmab funktsionaalsete alamsüsteemide moodustamist. Joonis 2 kujutab klassikalist näidet. Need on sellised funktsionaalsed allsüsteemid nagu turundus, tootmine, rahandus, personal, teadus- ja arendustegevus. Horisontaalse tööjaotuse korral jaotatakse spetsialistid erinevate funktsionaalsete valdkondade vahel ja neile usaldatakse selle funktsionaalvaldkonna seisukohalt oluliste ülesannete täitmine. kolmkümmend

Riis. 2 Horisontaalse tööjaotuse allsüsteemid

Kõik organisatsioonid rakendavad horisontaalset tööjaotust, jagades kogu töö selle komponentülesanneteks. Suuremad organisatsioonid loovad selle jaotuse osakonnad või osakonnad, mis jagunevad veelgi väiksemateks üksusteks. Juhtimine on vajalik kõigi organisatsiooni ülesannete koordineerimiseks. 31

N.I. Kabuškin märgib, et „töökollektiivi horisontaalse tööjaotuse protsessi panustatakse koordineerimissuhetesse (koordineerimissuhetesse). Nad eeldavad töötajate ja allüksuste juhtide tegevuse koordineerimist, kes ei allu üksteisele, kuuluvad samale juhtimistasandile ja teostavad ühiseid tegevusi ühise eesmärgi saavutamiseks. Need suhted ei ole halduslikud; organisatsiooni ühine eesmärk sunnib kõiki töötajaid sellistesse suhetesse astuma. Näiteks võiks tuua ühe juhtorgani osakonnajuhatajate või ühe osakonna struktuuriüksuste juhtide vahelise suhte. 32

Eelneva põhjal tuleb märkida, et tööjaotus tähendab erinevate tööliikide samaaegset kooseksisteerimist ja mängib olulist rolli töökorralduses, sest:

See on tootmisprotsessi vajalik element ja tööviljakuse suurendamise tingimus;

Võimaldab korraldada tööobjekti järjestikust ja samaaegset töötlemist kõigis tootmisetappides;

See aitab kaasa tootmisprotsesside spetsialiseerumisele (iga tootmine piirdub teatud tüüpi homogeense toote valmistamisega) ja kaasatud töötajate tööoskuste parandamisele. 33

Suunised tööjaotuse ja koostöö parandamiseks.

Tööalane koostöö.

Tööjaotus, selle vormid ja efektiivsuse kriteeriumid.

Loeng 5. Tööjaotus ja koostöö.

Töökorraldus ettevõttes algab selle jagamisest, mis töökorralduse elemendina on töötajate tegevusliikide eraldamine, igaühe funktsioonide, kohustuste, töötajate ulatuse kindlaksmääramine, samuti nende rühmadele, mis moodustavad erinevaid diviisi.

Tööjaotus avaldumisvormi järgi jaguneb kahte tüüpi:

Esimene tüüp on sotsiaalse töö jagamine erinevateks tööharudeks;

Teine tüüp on tööjaotus kauba tootmisel.

Iga tüüp hõlmab tööjaotuse tüüpe. Esimene tüüp sisaldab kahte tüüpi: üldine ja konkreetne, teine tüüp - ühtne tööjaotus.

Üldine tööjaotus on erinevate tööliikide eraldamise protsess kogu ühiskonna raames, s.o. tööjaotus erinevate tegevus- ja tootmisvaldkondade vahel.

Eratööjaotus on erinevate tööliikide eraldamise protsess nii tööstuse, põllumajanduse kui ka nende sees üksikute ettevõtete kaupa.

Ühtne tööjaotus tähendab eri tüüpi tööde eraldamist organisatsiooni sees, teatud struktuuriüksuste sees, samuti tööde jaotamist üksikute töötajate vahel.

Sõltuvalt töö liigist ja mitmekesisusest eristatakse tööjaotust: funktsionaalne, professionaalne, tehnoloogiline ja kvalifikatsiooniline. Lisaks toimub tööjaotus "territoriaalselt" suurte ja väikeste üksuste vahel, samuti üksuste sees. Kõik need eraldumise vormid eksisteerivad koos, s.t. on samal ajal kohal.

Funktsionaalne tööjaotus hõlmab personali jaotamist funktsionaalselt homogeenseteks rühmadeks, millest igaüks eristub oma rolli poolest tootmisprotsessi või -tegevuse elluviimisel. Esiteks paistavad silma töötajad, töötajad, MOS, õpilased ja valvurid. Funktsionaalse tööjaotusega on üheks probleemiks põhjendada erinevatest funktsionaalrühmadest pärit töötajate, näiteks põhi- ja abitööliste, funktsioonide kombineerimise otstarbekust. Siin on vaja käsitleda ka üksikute funktsionaalrühmade töö tsentraliseerimise ja spetsialiseerumise taseme põhjendamise küsimusi.

Kutsejaotus seisneb töötajate jaotuses ametite ja erialade järgi. Kutse all mõistetakse isiku tegevust (ametit), kellel on teatud teoreetilised teadmised ja praktilised oskused, mis on saadud erialase koolituse tulemusena. Eriala on omamoodi elukutse, selle kitsam osa, töötaja spetsialiseerumine eriala piires. Erialase kõrghariduse süsteemis eristatakse riiklike haridusstandardite järgi järgmisi kutseastmeid: kvalifikatsioon, eriala ja spetsialiseerumine.

Tehnoloogiline tööjaotus hõlmab töötajate paigutamist etappide, faaside, tööliikide ja tootmisoperatsioonide kaupa, olenevalt tootmistehnoloogiast, töö sisust ja iseärasustest. Siin eristatakse nelja tüüpi tööjaotust: sisuline, detailne, operatiivne ja tööliikide kaupa.

Sisulisel tööjaotusel määratakse tegijale valmistoote valmistamisega seotud tööde tegemine.

Üksikasjalik tööjaotus on tavalisem. See seisneb toote valmisosa – osa – tootmistöölisele määramises.

Tehnoloogilise tööjaotuse levinuim vorm on operatiivne jaotus, kui töötaja teeb ainult ühe või paar tehnoloogilist toimingut. Operatiivne tööjaotus on seotud üsna keerulise vastuolu tekkimisega tööviljakuse ja selle sisu vahel. Ajalooliselt kulges materiaalse tootmise arendamise protsess universaalsest tööjõust eritööjõule. Seda tüüpi töödel on oma positiivsed ja negatiivsed küljed. Universaalne töö nõuab töötajalt mitmekülgset oskust, võrdset oskust erinevate tööde tegemisel. See on reeglina sisukas, huvitav ja loominguliste elementide rikas teos. Kõigi nende positiivsete omaduste juures pole selline töö kuigi produktiivne. Tootmise keerukamaks muutudes oli tööviljakuse kasvu tagamiseks vaja üha enam spetsialiseerumist, üha kitsamat tööjaotust.

Spetsialiseeritud tööjõu eelised universaalse tööjõu ees:

1. Edukamalt saab valida tegija, kes teeb temalt teatud individuaalseid omadusi.

2. Lüheneb töötaja piiratud hulga tööülesannete täitmiseks ettevalmistamise tähtaeg.

3. töötaja saavutab oskuse, tööks vajaliku kiiruse ja täpsuse kiiremini.

4. luuakse eeldused tööjõu täielikumaks mehhaniseerimiseks ja automatiseerimiseks.

5. luuakse paremad võimalused töökoha korralduse parandamiseks, varustades seda spetsiaalsete seadmete ja töövahenditega.

Kõik see aitab kaasa tööviljakuse kasvule, kuid samal ajal väheneb tööjõu sisaldus, töötajast saab justkui masina lisand, üks selle osadest. Spetsialiseerumise ratsionaalse piiri üleminek toob kaasa asjaolu, et tööviljakuse kasv peatub kõrgelt spetsialiseerunud tööjõu negatiivsete külgede kuhjumise tõttu: kaob huvi töö vastu, suureneb kaadri voolavus jne.

Tehnoloogiline tööjaotus tööliikide kaupa - kui ükski loetletud tehnoloogilise jaotuse tüüpidest ei sobi, näiteks keevitamine, värvimine.

Kvalifitseeritud tööjaotus on tööde jaotus sõltuvalt nende keerukusest erinevate kvalifikatsioonirühmade töötajate vahel. Töötajate kvalifikatsioonitase määratakse neile kvalifikatsioonikategooriate määramise alusel. Esimene kategooria vastab madalaimale kvalifikatsioonitasemele.

Tööjaotuse küsimuste lahendamiseks kasutatakse mõisteid "jaotuse piirid" ja "jaotuse tase".

Jaotuse piirid on alumine ja ülemine piir, millest allpool ja üle selle on vastavalt tööjaotus vastuvõetamatu.

Jaotuse tase on aktsepteeritud arvutatud või tegelikult saavutatud väärtus, mis iseloomustab tööjaotuse seisukorda.

Tööjaotuse piirid on järgmised: tehnilised, majanduslikud, psühhofüsioloogilised ja sotsiaalsed.

Tööjaotuse alumiseks tehniliseks piiriks saab ühest tööjõu vastuvõtust koosnev tootmisoperatsioon, tööjaotuse ülemiseks tehniliseks piiriks kogu toote valmistamine ühel töökohal.

Tööjaotuse alumiseks majanduslikuks piiriks saab selline tööjaotus, mil spetsialiseerumise süvenemisest tingitud toimingu tööaja kulu vähenemine ühtlustub ja hakkab seejärel kattuma tööaja suurenemisega. tööobjekti ühest töökohast teise transportimiseks kuluv aeg. Majandusliku ülemise piiri määrab tootmistsükli kestus kogu toote valmistamiseks ühel töökohal.

Tööjaotuse psühhofüsioloogilised piirid määratakse töötajale tööpäeva jooksul langeva füüsilise ja neuropsüühilise stressi ulatuse järgi. Füüsilise aktiivsuse alampiiriks on energiakulu 2,5-3 kcal/min, ülempiir 4,5-5 kcal/min.

Tööjaotuse sotsiaalsed piirid määravad töö monotoonsuse ja kaadri voolavuse tase, töötajate suhtumine töösse ja inimestevaheliste suhete olukord. Töö monotoonsust reguleerib korduvate homogeensete toimingute kestus tööpäeva jooksul. Piirväärtus on selliste toimingute kestus vähemalt 30 sekundit, toimingu heterogeensete elementide kordamise sagedus peaks olema vähemalt viis 30 sekundi jooksul.

Kui tööjaotuse piirid näitavad vastuvõetavate otsuste piire, mis peaksid selle valdkonna töö- ja tootmiskorraldajaid juhtima, siis konkreetse tootmisolukorra jaoks on oluline leida parim variant ehk optimaalne jaotuse tase. tööjõust, mis arvutatakse majanduslike, psühhofüsioloogiliste ja sotsiaalsete kriteeriumide alusel.

Tööjaotuse majanduslikud kriteeriumid on: tööaja maksumus ja materjalikulud tööde tegemiseks, töötajate kvalifikatsiooni kasutusaste, tootmistsükli kestus. Tööviljakuse tase, tootmiskulud, ettevõtte kasum. Tööjaotuse parandamise majandussuund on tööjõu- ja materjalikulude kokkuhoid, mis omakorda toob kaasa tootmiskulude vähenemise ja ettevõtte kasumi kasvu.

Psühhofüsioloogilised tööjaotuse kriteeriumid on: inimese töövõime näitajad, mis sõltuvad sanitaar- ja hügieenilistest töötingimustest, töömahukus, füüsilise koormuse jaotus inimese erinevatele organitele ja süsteemidele, füüsiliste koormuste kombinatsiooni suurusest. vaimsetega. Tööjaotuses valitakse selline töövariant, mis tagab inimese maksimaalse töövõime ja parimal viisil töötaja tervise.

Tööjaotuse sotsiaalseteks kriteeriumiteks on kollektiivi stabiilsus, vähene kaadri voolavus, kõrge töödistsipliin, rahulolu sisu ja töötingimustega jne.

Tööjaotuse optimaalse taseme kehtestamine nii paljude erinevate kriteeriumide alusel on üsna keeruline ülesanne. Siin on oluline otsustada, kust alustada, milliseid kriteeriumirühmi eelistada. Kõige tähelepanuväärsem on tööjaotuse optimeerimise kogemus, kui arvutused algavad sotsiaalsete, seejärel psühhofüsioloogiliste ja alles seejärel majanduslike kriteeriumide kasutamisega.

Küsimus number 2.

Tööjõu koostöös mõistab töötajate tootmissuhete süsteemi tööprotsessi elluviimisel ja nende koostoimet üksuses ja ettevõttes. Tööjõu koostöö on lahutamatult seotud selle jagunemisega. Töötajate paigutus peaks toimuma nii, et nende otstarbekas suhtlemine saavutataks tööobjektide teisaldamise marsruute ratsionaliseerides, tööjõukulusid kokku hoides ja tootmistsükli kestust lühendades.

Koostöö ulatus sõltub:

Tööjaotuse sügavus - mida sügavam on tööjaotus, seda laiem on selle koostöö;

tehnoloogia tase;

olemasolev tehnoloogia;

Tootmise organisatsiooniline tüüp;

Tööjaotuse vormid;

Tootmise korraldamise vormid.

Töökoostöö vormid on nime poolest sarnased selle jagunemise vormidega. Esiteks tehakse koostööd territoriaalsel alusel: töökodadevaheline, kauplustesisene või sektoritevaheline, sektorisisene või brigaadidevaheline koostöö, muidugi juhul, kui ettevõte on jagatud kauplusteks, poed - sektsioonideks, sektsioonideks - brigaadideks. Kui ettevõttel või asutusel on erinev struktuurijaotus, nimetatakse tööjaotuse vorme vastavalt sellele.

Töökodadevaheline koostöö loob interaktsiooni erineva funktsionaalse või tehnoloogilise profiiliga kaupluste vahel.

Lisaks territoriaalsele tunnusele tehakse koostööd vastavalt eripärale. Siin eristatakse koostöövorme: funktsionaalne, professionaalne, tehnoloogiline ja kvalifikatsiooniline. Tehnoloogilise koostöö raames eristatakse koostööd omakorda sisulise, detailse, operatiivse ja töö liigi järgi.

Oluline on asjatundlikult ja asjatundlikult tegeleda tööjaotuse ja -koostöö ratsionaalsete vormide kehtestamisega. nende vormide täiustamine saavutatakse ametite ja ametikohtade ühendamise, tööalade laiendamise, mitme masina või mitme üksuse teenuse kasutamisega. Organisatsiooni kollektiivsete vormide arendamine ja tööjõu stimuleerimine. meetodite kasutamine, mis põhinevad inimeste konkreetse tootmiskeskkonna tajumise psühhofüsioloogiliste tunnuste kasutamisel, võttes arvesse tootmiskeskkonna sotsiaalpsühholoogilisi tegureid, nagu meeskonna sooline ja vanuseline koosseis, töötajate väärtusorientatsioonid , nende vajaduste, huvide, eelistuste, käitumismotiivide kogumil on suur potentsiaal.

Küsimus number 3.

Peamised suunad tööjaotuse ja koostöö parandamiseks:

1. Kutsealade ühendamine on töötaja töökorralduse selline vorm, kui ta teeb tavapärasel tööajal koos põhikutsetööga ka tööd ühel või mitmel kutse- või erialal.

Kutsealade ühendamise võimaluse ja majandusliku otstarbekuse määravad järgmised eeldused ja tingimused:

Töötajate kasutamata tööaja olemasolu;

Kombineeritud tööde mittevastavus ajas;

Kombineeritud teoste tehnoloogiline ja funktsionaalne ühisosa, nende tihe omavaheline seotus, territoriaalne lähedus;

Kombineeritud töö negatiivse mõju puudumine nende täitmise täpsusele ja kvaliteedile;

Töötaja teoreetiline ja praktiline valmisolek tööd kombineerida.

2. Funktsioonide kombinatsioon on teatud funktsioonide täitmine koos põhikutse ülesannetega, mida varem täitsid teiste kutsealade töötajad. Oma tööprofiili hoides täidab töötaja osaliselt teise töötaja tööd.

Ametite ja funktsioonide kombinatsiooni ei tohiks segi ajada osalise tööajaga. Osaajaga töö on töö väljaspool kooliaega, s.o. pärast põhitöö lõppu.

Kutsealade ja funktsioonide kombinatsioon areneb järgmistes valdkondades:

A) heterogeensete elukutsete kombinatsioon, mis on eelnevalt määratud multidistsiplinaarsete tehnoloogiliste seadmete kasutamisega;

B) põhitöö kombineerimine oma seadmete hooldusega;

C) põhitöö ühendamine töökoha majandusliku korrashoiuga;

D) heterogeensete, kuid omavahel seotud abiteoste kombinatsioon;

E) ülemäära killustatud tegevuse koondamine, tööjõu mitmekesisuse ja sisu suurendamine.

Töö maht kombineeritud kutsealal peaks reeglina olema väiksem kui põhitöökohal;

Kombinatsioon peaks tagama töötaja normaalse (mitte rohkem kui tööpäeva pikkus ühes vahetuses) töötamise;

Kutsealade kombinatsiooni laiendamine peaks olema piiratud töötaja väsimuse tasemega, mitte ületades füsioloogilisi norme;

Kombineeritud tööde mahu ja arvu vahel tuleks järgida nõuet: mida suurem on kombineeritud tööde maht, seda vähem peaks olema kombinatsioonide arv;

Kombineeritud töö mahtude summa, võttes arvesse ühest töökohast teise liikumiseks kuluvat aega ning puhkepause ja isiklikke vajadusi, peaks olema võrdne töövahetuse kestusega või sellest väiksem, s.o.

Kus R i - töö maht;

n on kombineeritud tööde arv;

T rada - puhkepauside, isiklike vajaduste ja ühelt töökohalt teisele ülemineku aeg kutsealade kombineerimisel, min .;

T cm - vahetuse kestus, min.

Töötaja kaasamise võimalust ametite ühendamisse saab iseloomustada koefitsiendiga K liigend:

, kus T sv - põhikutsetööst vaba aeg, min.

3. Teeninduspiirkondade laiendamine – siin on kombineeritud töö sama eriala piires. Selle meetmega on võimalik saavutada tööaja kasutamise paranemine, nende töötajate vabastamine, kelle tööpäev ei ole täiskoormatud, ja tööjõu sisalduse suurenemine. sageli kasutatakse siin mitme masinaga teenindussüsteemi, mille olemus seisneb selles, et üks või grupp töötajaid teenindab korraga mitut masinat.

4. Töökorralduse kollektiivsed vormid, eelkõige brigaadi organiseerimise ja tööjõu stimuleerimise vorm. Spetsiaalselt organiseeritud brigaadides luuakse tingimused tööjõu muutmiseks, laiendades töötajate tootmisprofiili ja liigutades neid brigaadisiseselt ühelt töökohalt teisele. Selline liikumine võimaldab ületada töö monotoonsust, suurendab selle mitmekesisust ja sisu, avaldab soodsat mõju personali sellistele psühhofüsioloogilistele omadustele nagu töövõime, väsimus, tervis, parandab töö majanduslikke tulemusi ja suurendab selle tootlikkust.

SISSEJUHATUS

1. Funktsionaalne tööjaotus juhtimisprotsessis ja selle

iseloomulik

3. OJSC Far East Telecomi omadused

4. Juhtimisfunktsioonide jaotuse tunnused OJSC Far East Telecomi juhtimisaparaadi tasemete ja lülide lõikes

KOKKUVÕTE

SISSEJUHATUS

Organisatsiooni juhtimissüsteemi õigeks ülesehitamiseks, selle struktuuri, tsentraliseerituse ja detsentraliseerituse astme määramiseks, üksuste ja üksikute töötajate õiguste ja kohustuste ulatuse kindlaksmääramiseks on oluline kindlaks määrata juhtimisfunktsioonid, nende selge, põhjendatud klassifikatsioon.

Juhtimisfunktsioonid tulenevad organisatsiooni tegevuse sisust, on määratud nende objektide ja lahendatavate ülesannete koosseisuga. Iga konkreetne juhtimisfunktsioon avaldab konkreetsele objektile suunatud mõju. Eraldatud on erinevad funktsioonid, nagu personalijuhtimine, rahandus, tehniline tugi jne. Hallatava objekti eripära määrab nende funktsioonide sisu. Juhtimisfunktsioonid on konkreetsed tegevused, millel on ühtsus eesmärk, tehtava töö iseloom ja juhitava objekti teatud osale suunatud toimingud eesmärgi saavutamiseks.

Juhtimisfunktsioonide täitmiseks luuakse juhtimisaparaat ja teatud funktsiooni (või mitme funktsiooni) täitmiseks luuakse eraldi struktuurilised allüksused. Ainult koondfunktsioonid tagavad hallatava objekti normaalse toimimise ja arengu.

Juhtfunktsioon on jagatud selle komponentideks: töö, toimingud, elemendid. Kõige sagedamini täidab kogu funktsiooni suurem või väiksem arv töötajaid, kellest igaüks teeb igapäevase töö käigus teatud tüüpi töid. Funktsioonide õige jaotus võimaldab liita oma olemuselt lähedased ja sarnased tööd üheks juhtimislüliks, lihtsustades seeläbi struktuuri ja hõlbustades funktsionaalsete üksuste tegevuste koordineerimist.

1. Funktsionaalne tööjaotus juhtimisprotsessis ja selle tunnused

Vastavuse juhitavuse normidele tagab see, et juhtimishierarhiasse tuuakse sisse lisalüli. Samal ajal allub tippjuhile teatud arv kesktaseme juhte, kellest igaüks kontrollib lubatud alluvate arvu.

Teise taseme juhtide kasutuselevõtt vabastab tippjuhid tegelema kogu organisatsiooni jaoks olulisemate ja pikemaajaliste arenguteemadega. Lisaks pööratakse suuremat tähelepanu tavaliste esinejate juhtimisele, kuna väiksem osa neist allub igale teise taseme juhile.

Kontrollitavuse normi piiramise teemal on suur praktiline tähtsus.

Organisatsiooni juhtimise hierarhias sobiva tasemete arvu, iga juhi alluvate arvu otsustamine on juhtimisstruktuuri kujundamisel üks keskseid küsimusi. Organisatsioonis välja kujunenud juhitavuse norme analüüsides ei tohiks teha rutakaid järeldusi. On teada juhtumeid, kui väga efektiivselt toimivates organisatsioonides ületas mõne tippjuhi kontrolli ulatus oluliselt teoreetiliselt arvutatud optimaalset väärtust. Tippjuhtkonna ülekoormamise võimalus sõltub sellest, kas juht tõesti juhib kõiki talle alluvaid üksusi ja isikuid, kui palju aega ta igaühele neist pühendab, kui tõhus on side- ja infosüsteem asjade seisu kohta. talle usaldatud üksused. Palju sõltub tippjuhi asetäitjate ärilistest omadustest ja sõltumatuse määrast. Paljudel juhtudel alluvad allüksused organisatsioonis tippjuhtkonnale vaid oma üldise staatuse tõstmise eesmärgil, kuid tegelikult ei koorma nad juhti oma küsimuste lahendamisega ja tegutsevad suhteliselt iseseisvalt.

Erinevalt lineaarsest süsteemist, kus juht vastutab käsu ühtsuse alusel talle usaldatud üksuse kogu tegevusala eest, ei põhine funktsionaalne juhtimine mitte üldisel, vaid spetsiifilisel vastutusel konkreetse funktsiooni eest organisatsioonis.

Funktsionaalne tööjaotus juhtimisaparaadis põhineb tavaliselt otsustusprotsessi etappidel (planeerimine, kontroll, infotöötlus jne), tootmis- ja majandusprotsessi etappidel (tarne, tootmine, turundus jne). ) või tootmiselemendid (tooted , tehnoloogia jne). Spetsiaalsete funktsionaalsete üksuste moodustamise vajadus sõltub ka paljudest muudest teguritest, näiteks funktsiooni täitmiseks tehtava töö mahust, selle tähtsusest tootmisorganisatsioonide lõppeesmärkide saavutamisel, aga ka organisatsiooni ja koostöövõime astmest. väliskeskkond, uute eesmärkide seadmise vajadus ning kvalifitseeritud personali olemasolu. Funktsionaalsete teenuste jaotamise võtmeküsimuseks juhtimisstruktuuris on nende staatuse ja suhete kindlaksmääramine otsejuhtidega. Kui otsene juht määrab teatud toimingute teostamise vajaduse, nende toimingute aja, koha ja konkreetsed teostajad, siis funktsionaalsete juhtide roll on eelkõige määrata nende toimingute teostamiseks sobivad meetodid ja protseduurid. Seetõttu peaksid spetsialistid ja funktsionaalüksuste juhid omama eelkõige selliseid omadusi nagu oma valdkonna pädevus, võime protsesse ja nähtusi analüüsida ja iseseisvalt hinnata, samuti oma järeldusi ja soovitusi tulemuslikult edastada vastavaid õigusi omavatele otsejuhtidele. tegutseda nende soovituste alusel. Lineaarse ja funktsionaalse juhtimise korralduse paralleelne olemasolu tekitab selle toimimise protsessis teatud probleeme. Ühest küljest eeldab käsu ühtsuse põhimõte vajadust kehtestada selline formaalne organisatsiooniline struktuur, kus iga alluv saab korraldusi ja korraldusi ainult ühelt juhilt ning annab aru ainult temale. Teisest küljest, kui seda põhimõtet võtta sõna-sõnalt, peaksid funktsionaalsed teenindustöötajad üldjuhul tegelema ainult otsejuhtidega.

2. Juhtimisfunktsioonide klassifikatsioon ja sisu

Juhtimisfunktsioonide klassifitseerimise märgid jagunevad:

a) tootmis- ja majandustegevuse sfäär - tootmise enda juhtimise funktsioonid ja tootmisvälise tegevuse juhtimise funktsioonid;

b) tootmisprotsessi elemendid - tööjõuressursside juhtimise funktsioonid (personali juhtimise funktsioonid); seadmete ja tootmistehnoloogia juhtimise funktsioonid; materiaalsete ressursside haldamise funktsioonid; finantsressursside juhtimise funktsioonid;

c) tootmisetapid - tootmise ettevalmistamise juhtimise funktsioonid (teaduslikud ja tehnilised, majanduslikud, sotsiaalsed), tootmisetapi juhtimise funktsioonid (põhi- ja abitootmine);

d) juhtimishierarhia tasandid - objekti, töökoja, ettevõtte, ühingu juhtimise funktsioonid;

e) juhtimisfunktsioonide olemus – põhilised, spetsiifilised, juhtimisabifunktsioonid;

f) juhtimiseesmärkide sisu - üldised (põhi)juhtimisfunktsioonid (planeerimine, organiseerimine, koordineerimine, stimuleerimine, kontroll) ja spetsiifilised (spetsiifilised ja privaatsed) juhtimisfunktsioonid (tootmiseks ettevalmistumise juhtimine, tootmiseks tehnoloogilise ettevalmistamise juhtimine, juhtimine). remondihooldus, kapitaalehituse juhtimine , töökaitse ja ohutuse juhtimine, toodete (teenuste) müügi juhtimine, tööjõu- ja palgakorraldus, finants- ja raamatupidamistegevuse juhtimine, tootmise operatiivjuhtimine, personalijuhtimine, personalijuhtimine koolitus, juhtimissüsteemi tehnilise toe juhtimine, juhtimissüsteemi täiustamine jne. d.).

Praegu on kõige olulisem juhtimisfunktsioonide klassifikatsiooni viimane märk.

Need juhtimistöötajate üldised (põhi)funktsioonid peegeldavad sihtorientatsiooni ja ülesandeid, mida juhtimissüsteem peaks lahendama. Üldfunktsioonid on omane igale juhtimissüsteemile, need on iseloomulikud nii üld- kui ka spetsialiseeritud juhtimistegevuse tüüpidele. Juhtimisprotsess algab eesmärkide püstitamisest (planeerimisest) ja lõpeb nende elluviimise arvestuse ja analüüsiga. Ainult nende funktsioonide kogum realiseerib eesmärgi, mille saavutamiseks luuakse juhtimissüsteem, tagatakse hallatava objekti normaalne toimimine. Juhtimise üldfunktsioonid on omavahel tihedalt seotud ja seetõttu saavutab iga juhtkonna töötaja tegevus kõrgeima efektiivsuse siis, kui kõikidele põhifunktsioonidele pööratakse vajalikku tähelepanu ning igaüks on rakendatud vastavalt oma kohale ja sisule.

Planeerimine kui juhtimisfunktsioon seisneb hallatava objekti eesmärkide (ülesannete) määratlemises ja nende saavutamiseks vajalike tegevuste programmi väljatöötamises. Kõigi teiste juhtimisfunktsioonide tegevused on mingil moel allutatud planeeritud ülesannetes määratletud ülesannetele. Seetõttu on see funktsioon teiste põhifunktsioonide hulgas põhiline.

Organisatsiooni funktsioon on kavandatud plaanis seatud eesmärgi elluviimise tagamiseks, kehtestades töötegevuse elementide proportsioonid ja nende koostoime järjekorra: juhitava ja kontrollisüsteemi moodustamine; iga töötaja koha ja rolli määramine süsteemis ning nende jaotus osakondade kaupa; nendevahelise selge suhtluse korraldamine; kogu juhtimisaparaadi, üksikute osakondade ja töötajate tegevust reguleerivate dokumentide väljatöötamine, et tagada tootmisprotsessi kindlaksmääratud käik ja kõigi funktsioonide täitmine.

Reguleerimisfunktsiooni (koordineerimine, juhtimine) eesmärk on saavutada kokkulepped hallatava süsteemi erinevate osade vahel, luues kõige ratsionaalsemad sise- ja välissuhted. Majanduslike, organisatsiooniliste, tehniliste ja muude sidemete kasvades tekib vajadus nende sujuvamaks ja ratsionaalseks korraldamiseks. Kuna juhtimise käigus ilmnevad kõrvalekalded, rikked ja puudused, tuleb ka süsteem reguleerida, viia normaalsesse olekusse.

Kontrolli funktsioon seisneb pidevas jälgimises, analüüsis, süsteemi tegeliku edenemise hindamises ja võrdlemises programmi, plaaniga, vajalike tegevuste väljaselgitamises järgmises juhtimistsüklis. Juhtimissüsteemid, -vormid ja -meetodid on mitmekesised ning selle määravad kindlaks talle pandud ülesanded ja objekti toimimise iseloom. Iga organisatsiooni efektiivne juhtimine on võimalik ainult siis, kui selle tegevust jälgitakse usaldusväärselt ja pidevalt.

Arvepidamise ja analüüsi funktsioon on orgaaniliselt seotud kontrolliga, mis annab usaldusväärsuse kõikidele kontrolliliikidele ja -vormidele. See funktsioon on ka plaani elluviimise iseloomustamine ning raamatupidamisinfo kasutamine uue plaani analüüsimiseks ja väljatöötamiseks.

Seega tagavad üldised (põhi)juhtimisfunktsioonid ühtsuses organisatsiooni juhtimisprotsessi terviklikkuse.

3. OJSC "Dalsvyaz" omadused

Dalsvyaz pakub sideteenuseid 7 Kaug-Ida piirkonnas: Primorski, Habarovski territooriumid, Sahhalin, Amur, Kamtšatka, Magadani ja Juudi autonoomne (JAO) piirkond. Piirkondade territoorium on 3,3 miljonit ruutmeetrit. km. (20% Venemaa territooriumist), kus elab 6,1 miljonit inimest (4,2% Venemaa kogurahvastikust), sealhulgas linnaelanikest 4,8 miljonit ja maaelanikest 1,3 miljonit inimest.

Praegu on OJSC "Dalsvyaz" konkurentsituru tingimustes Kaug-Ida föderaalringkonna territooriumil kõigi telekommunikatsiooniteenuste operaator-tarnija, teenindades 1 miljonit 259 tuhat kohaliku telefonivõrgu abonenti, pakkudes muid kaasaegseid teenuseid. sideteenused. Ettevõtte telefonivõrk on rajatistega tihedalt seotud
OJSC "Rostelecom" ja on Venemaa avaliku võrgu piirkondlik osa. Alternatiivsetel sideoperaatoritel on võimalus sellesse võrku kaasata.

Ettevõte registreeriti Vladivostoki administratsioonis 12. mail 1994. aastal. Registreerimisnumber 5464. Kanti 6. septembril 2002. aastal Venemaa Vene Föderatsiooni maksuministeeriumi Vladivostoki Leninski rajooni inspektsiooni poolt juriidiliste isikute ühtsesse riiklikku registrisse. Määratud OGRN 1022501276159.

Seltsi juhtorganiteks on aktsionäride üldkoosolek, juhatus, juhatus ja peadirektor. Seltsi kontrollorgan on revisjonikomisjon.

Prioriteetsed tegevusvaldkonnad on määratud ettevõtte missiooniga - "Kaug-Ida föderaalringkonna kaasaegsete sideteenuste klientide vajaduste kujundamine ja täielik rahuldamine."

Seltsi peamised ülesanded on:

Täieliku telekommunikatsiooniteenuste pakkumine;

Usaldusväärse operaatori funktsioonide rakendamine - liider, kes pakub kvaliteetseid sideteenuseid, mis on kättesaadavad kõigile kasutajakategooriatele;

Teenindusviiside ja klientidega suhete parandamine; kaasaegsetel tehnoloogiatel põhinevate teenuste terviklik arendamine;

Tingimuste loomine, mille korral on võimalik iga töötaja võimete võimalikult täielik realiseerimine kogu ettevõtte hüvanguks;

Ettevõtte tulude ja kapitaliseerituse kasv, soodsate tingimuste loomine investeeringute kaasamiseks.

4. Juhtimisfunktsioonide jaotuse tunnused OJSC Far East Telecomi juhtimisaparaadi tasemete ja lülide lõikes

OJSC Far East Telecomi juhtimise organisatsiooniline struktuur on esitatud 1. lisas.

Olemasolev kord funktsionaalsete kohustuste jaotamiseks OAO Far East Telecomi struktuuriüksuste vahel on esitatud aastal.
sakk. üks.

Tabel 1 Funktsionaalne tabel OJSC Far East Telecomi struktuuriüksuste funktsioonide jaotuse analüüsimiseks

Juhtfunktsioonide nimetus ja sisu	Juhtimise alamfunktsioonide nimetus ja sisu	Protseduuride ja toimingute nimetus ja sisu	Esinejad
Juhtfunktsioonide nimetus ja sisu	Juhtimise alamfunktsioonide nimetus ja sisu	Protseduuride ja toimingute nimetus ja sisu	Peadirektoraat	Osakonna juhtkond	Osakonna juhtimine	Osakonna spetsialistid
Prognoosimine ja planeerimine	1. Organisatsiooni eesmärkide ja eesmärkide püstitamine 2. Strateegiate, programmide ja plaanide väljatöötamine 3. Vajalike ressursside määramine	Missiooni asutamine Visioon ja eesmärgid Eesmärkide hierarhia Prioriteetsete arendusvaldkondade väljaselgitamine Organisatsiooni strateegilised plaanid Osakondade strateegilised plaanid Ressursivajaduse määramine Ressursi jaotamine
Töökorraldus	1. Tehniline ja projekteerimine tootmine 2. Finantstegevus 3. Üldine kontoritöö	Kaasaegsete tehnoloogiate tutvustus Seadmete teenindus Investeerimisprojektide elluviimine Finantsjuhtimine Dokumentide vormide kinnitamine Dokumentide koostamine jne.
Motivatsioon	1. Töökorraldus ja töötasu 2. Motivatsiooniskeemide väljatöötamine; 3. Töökorraldus ja reguleerimine	Palga määramine Rahalise ergutusprogrammi väljatöötamine Töötajate vajaduste väljaselgitamine; Motivatsioonimeetodite valik jne. Töö- ja puhketingimuste parandamine; Töönormide ja -standardite määratlus
Koordineerimine ja määrus	1. Õigusabi 2. Ettevõttekultuuri kujunemine 3. Tariifiregulatsioon	Juriidiliste dokumentide koostamine Konflikti lahendamine Organisatsiooni väärtuste määramine; Organisatsioonikultuuri arendamine Tariifi arendamine Tariifi kinnitamine

Tabelis kasutatakse järgmisi kokkuleppeid: - toimingute otsene täitmine; e - dokumentatsiooni koostamine; +/- - arvutus- ja arveldusoperatsioonid; c - vaatlemine, dokumentide kinnitamine; k - täitmise kontroll; ja - instruktaaž, nõustamine, abi operatsioonide läbiviimisel jne.

5. Ettepanekud funktsionaalse vastutuse jaotuse skeemi täiustamiseks

Organisatsiooni tõhusaks toimimiseks on vaja täiustatud juhtimistavasid.

Parendamise olemus seisneb selles, et iga organisatsiooni juht või muu juhtkonna juht tundis huvi iga töötaja vastu, tema isiklikust huvist. Seda on võimalik saavutada erinevatel viisidel: meeskonna moraalse kliima parandamine või personali ümberõppe võimalus, samuti võib see olla materiaalne stiimul, sotsiaalne edu (perekonna aitamine, tervis, moraal).

Juhil on vaja välja töötada jooksvad juhtimise ja juhtimise plaanid, kus on vaja kajastada organisatsiooni arengu jooksvaid ja pikaajalisi tegevusi: tööstiili ja -meetodite täiustamine, oma vigade analüüsimine, organisatsiooni töö korraldamine. meeskond.

Personali voolavuse vähendamiseks ja noorte spetsialistide hoidmiseks võtmepositsioonidel tehakse ettepanek viia läbi kollektiivi sotsiaalpsühholoogilise kliima uuring, et selgitada välja personali vajadused, tutvustada töötajate laenuprogramme jms.

Üha suuremat tähtsust tuleks pöörata ettevõtete ja ettevõttesisese koolituse korraldamisele.

Ettevõtte juhtimisstruktuuri parandamiseks ja selle toimimise tõhususe suurendamiseks on soovitatav:

Viia ellu meetmete kogum ettevõtte töökorralduse parandamiseks, funktsionaalsete ülesannete ratsionaalseks jaotamiseks ja töötajate tulemusdistsipliini tugevdamiseks;

Aktiivsemalt kasutada selleks heakskiidetud vahendeid oskustööliste materiaalseks stimuleerimiseks ja tootmises kindlustamiseks;

Korraldada remondi- ja hooldustööde planeerimine, võttes aluseks korrapärase uuringu tulemused, vähemalt 2 korda aastas;

Arendada oma tootmist, et vähendada teenuste maksumust tootmises, et kasutada suuremal määral oma materjale;

Tõhustada tööd elanikelt osutatud teenuste eest tasude kogumisel.

KOKKUVÕTE

Ettevõtte juhtimine on loodud säilitama oma missiooni ja see viiakse läbi, tõrjudes ettevõtte hävingut selle vastasmõjust väliskeskkonnaga. Arvestades ettevõtte juhtimise protsessi kui tehnoloogiat, võib seda esitada juhtimisaparaadi töötajate poolt tööjaotusest lähtuvate tsüklite kogumina.

Tööjaotus on juhtimisprotsessi korraldamise üks peamisi põhimõtteid. See põhineb funktsionaalsel, professionaalsel, kvalifikatsioonil ja operatiivtehnoloogilisel tööjaotusel.

Funktsionaalne tööjaotus juhtimisprotsessis põhineb ettevõtte juhtimisfunktsioonide hierarhial (uuringud, projekteerimine, reguleerimine, planeerimine, tehniline, organisatsiooniline, koordineerimine, pakkumine, raamatupidamine ja turundus) ning on teatud rühmade, tegevuste komplekside kombinatsioon. mida nende rakendamise ajal järjekindlalt korratakse.

Juhtsüsteemi iga funktsionaalse protsessi nõuetekohaseks korraldamiseks peate:

Määrake protsessi moodustavate toimingute arv, järjestus ja olemus; ·

Valida (töötada) iga operatsiooni jaoks sobivad meetodid, tehnikad (metoodika), tehnilised vahendid;

Määrake protsessi jaoks optimaalsed tingimused ajas ja keskkonnas.

KASUTATUD KIRJANDUSE LOETELU

1. GOST 24525.0-80 "Tootmisühistu ja tööstusettevõtte juhtimine".

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtkond. – M.: Gardariki, 2002.

3. Äriplaneerimine: meetodid. Organisatsioon. Kaasaegne praktika. - M.: Rahandus ja statistika, 1997. - 368 lk.

4. Mukhin Yu.I. Teadus inimeste juhtimisest: esitlus kõigile. - M.: Folium, 1995. - 368 lk.

5. Juhtimise alused / Toim. D. D. Vachugova. - M .: Kõrgkool, 2002.

6. Semenov A. K. Nabokov V. I. Juhtimise alused. – M.: INFRA-M, 2003. – 465 lk.

7. Khan D. Planeerimine ja kontroll: kontrollimise kontseptsioon / Per. temaga. - M.: Rahandus ja statistika, 1997. - 800 lk.

Õpetamine

Vajad abi teema õppimisel?

Meie eksperdid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teile huvipakkuvatel teemadel.
Esitage taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.

Töötegevus on väga mitmekesine. Töötegevust on erinevat tüüpi: a) põhi-, abi-. b) käsitsi, automatiseeritud. c) vaimne, füüsiline. d) teaduslik, praktiline e) lihtne, keeruline. e) juhtiv-, tegevjuht. g) tehnilised, majanduslikud ja paljud teised.

Paljude ringprotsesside peamised osalejad on erinevad ettevõtted, organisatsioonid, firmad, asutused.

Kõik ettevõtte töötajad panustavad protsessi oma individuaalse tööjõuga. Seetõttu tuleb iga inimese, ettevõtte meeskonna, ettevõtte töö ette planeerida ja korraldada.

Mida paremini on määratletud iga töökoha, ametikoha funktsioonid konkreetses ettevõttes, seda täpsemalt on võimalik kindlaks määrata iga töötajate kategooria tööülesannete ulatus, töö sisu. Siin võimaldab õige tööjaotus määrata nendele töökohtadele kõik tootmisprotsessis osalejad, võttes arvesse nende isikuomadusi ning kutse- ja äriomadusi. Tööjaotus tähendab erinevate tööliikide eraldamist, nende määramist selles protsessis osalejatele.

Õige tööjaotus aitab kaasa professionaalsete omaduste heale kasvule, tootmises põrandaalusele jne.

Tööjaotust on kolme tüüpi:

1) Üldine tööjaotus. (Tegevuste mitmekesisus üleriigiliselt, nt põllumajandus.)

2) Eraviisiline tööjaotus. (valdkonnasisesed tegevusalad, nt juuksurid, müügiletid)

3) Ühtne tööjaotus (ettevõttesisene tegevuste erinevus, selle jaotus).

Ettevõtetes, organisatsioonides, firmades on mitmeid tööjaotuse vorme: 1) tehnoloogiline jaotus;

2) funktsionaalne eraldamine;

4) kvalifikatsioonijaoskond jne.

Funktsionaalne jaotus kujutab endast töötajate tegevuste eristamise eristamist juhtimisfunktsioonide lõikes, nii nagu see on seotud iseseisvate tegevusvaldkondadega.

Funktsionaalne eraldamine näeb ette üksikute tööde ja personalikategooriate eraldamise organisatsioonides, sõltuvalt nende sisust ja funktsioonidest. Suurt rühma esindavad töötavad töötajad, neid saab jagada abi-, põhi-. Esimesed töötajad tegelevad tootmise põhifunktsioonide reprodutseerimisega, teised töötavad selle nimel, et need funktsioonid oleksid viljakad (parandavad seadmeid, kontrollivad materjale).

Funktsiooni täitmise järgi eristatakse erinevaid personalikategooriaid: a) juht.

b) spetsialist.

c) teenijad.

d) tehnilised tegijad.

e) noorem personal.

Kaasaegsetes ettevõtetes on funktsionaalne eraldamine kõigi personalikategooriate hea kasutamise aluseks.

Hea funktsionaalse tööjaotuse suurendamine eeldab töötajate ja töötajate spetsialiseerumist turunduse, disaini, juhtimise, kaupade tootmise, personalijuhtimise jne funktsioonide selge jaotuse alusel.

Seega võib funktsionaalne tööjaotus tuleneda konkreetsete töötajate tööst, kes on määratud konkreetset toimingut tegema, ja kuni tippjuhtideni, kes juhivad ja kontrollivad konkreetseid protsesse.

Teaduslik ja tehnoloogiline areng toob kaasa tööriistade – masinate, mehhanismide, tööriistade – arendamise ja täiustamise ning tootmistehnoloogia järkjärguliste muutuste. Mida rohkem on tootmine mehhaniseeritud ja automatiseeritud, seda kaugemal on töötav tegija tööobjektist ja selle otsesest ümberkujundamisest. Töötaja ülesandeid täidab masin, automaat või vastav seade. Samal ajal ilmnevad kaks mõnevõrra vastuolulist suundumust: ühelt poolt on tööprotsess hõlbustatud, kuid samal ajal eeldab see selle rakendamiseks töötaja kõrgemat kvalifikatsiooni (masina tundmine, juhtimisoskused, tööõpetus). tehnoloogia jne). Teisest küljest kaasneb tööprotsesside mehhaniseerimisega nende sügav jagunemine väikesteks ja ebaolulisteks tööoperatsioonideks, mis toob kaasa töö monotoonsuse. Selle tulemusena suureneb töötaja väsimus, kaob huvi töö vastu ning tekib soov sellelt töökohalt lahkuda ja oma töömahtu muuta.

Funktsionaalse tööjaotuse raames toimub muutus töötajate funktsionaalsetes rühmades: üldiselt töötajate arvu kasvuga töötajate arv väheneb ning töötajate hulgas on märgatavalt suurem osatähtsus. abi- ja teenindustöölised võrreldes põhitöölistega.

Funktsionaalne tööjaotus jaguneb, nagu teada saime, otsetootjateks, abitöölisteks, hoolduspersonalideks ning juhtivtöötajateks ja spetsialistideks.

Üldiselt hõlmab tööjaotuse protsess tegevuse määratlust:

· funktsionaalsed alad;

· funktsionaalsed üksused;

meetmed (säästvad tööfunktsioonid);

operatsioonid.

Nende tegevuse elementide määramiseks kasutame nn funktsionaalse tasandi lähenemist, mille positsioonilt vaadeldakse tegevust mitmetasandilise süsteemina, mille igal tasandil on oma elemendid. Kõik need elemendid rakendavad teatud funktsioone seoses "kõrgema" tasemega või kogu tegevusega.

Funktsionaalsed tegevusvaldkonnad ühendavad neid elemente, mis on seotud mis tahes organisatsiooni funktsiooni täitmisega - finants-, tootmis- või personalijuhtimine. Tavaliselt vastab organisatsioonis iga määratud funktsioon oma struktuuriüksusele (või juhile).

Funktsionaalsed tegevusüksused (FED) on juba tegevusvaldkonna komponendid, "vastutavad" mõne sisult ja keerukuselt lähedase ülesannete täitmise eest. Näiteks personalijuhtiva juhi tegevuses on selliseid üksusi mitu: väljaõpe (personali välja- ja ümberõpe, täiendõpe jne), kontroll (distsipliini, tööseaduste jms järgimise jälgimine), kommunikatiivne ( intervjuud ja intervjuud kandidaatidega) ja teised.

Iga FED sisaldab teatud toiminguid. Need on väikseimad tegevusüksused, mis säilitavad kõik selle omadused. Tegevus on stabiilne tööfunktsioon, st see on selline käitumuslik akt, mille käigus säilib käitumise mõttekus - subjekt realiseeritakse (millele tegevus on suunatud), mõistetakse eesmärki, mõeldakse läbi protseduur ja selle rakendamise vahendid on teadlikult valitud. Jätkates tööjaotuse protsessi personalijuhi näitel, saab tema tegevuse koolitusüksuses eristada järgmisi toiminguid: koolitusvajaduse väljaselgitamine, õpieesmärkide väljatöötamine, koolitusplaani koostamine jne.

Tegevused koosnevad operatsioonidest – enamasti teadvuseta, automatiseeritud tegevuse osakestest. See tähendab, et teatud toimingu sooritamisel ei mõtle inimene praktiliselt selle teemale ja eesmärgile.