Kaasaegne tööstusettevõte koosneb tootmisüksustest: töökodadest, sektsioonidest ja farmidest, juhtorganitest ja organisatsioonidest, mis teenindavad ettevõtte töötajaid. Juhtimis- ja teenindusorganisatsiooni tootmislülide koosseis, nende arv, suurus ja nendevaheline suhe hõivatud alade suuruse, töötajate arvu ja läbilaskevõimega esindavad ettevõtte üldist struktuuri.
Ettevõtte tootmisstruktuur on tootmisprotsessi korraldamise vorm ja sõltub ettevõtte suurusest, kaupluste ja teenuste arvust, koosseisust, nende paigutusest ja paigutusest, samuti kauplustes asuvate kohtade ja töökohtade paigutusest, mis on loodud vastavalt tootmisprotsessi jagamine suurteks lülideks, osalisteks tootmisprotsessideks ja tootmistoiminguteks.
Ettevõtte struktuur peegeldab ennekõike põhi-, abi- ja teenindusprotsesside olemasolu. Peamised protsessid on need, mis on otseselt suunatud põhitoodangu toodete valmistamisele.
Under abistav protsesside all mõistetakse abitöökodade toodete valmistamise, tööde ja teenuste teostamise protsesse ettevõtte enda ja kõrvalise vajaduste jaoks.
Under serveerimine viitab protsessidele, mis on seotud ainult põhi- ja abitööstuse ülalpidamisega. Nende hulka kuuluvad lao-, transpordi- ja kontrolltööd.
Tootmisprotsessi korralduse esmaseks lüliks on töökoht – osa tootmispiirkonnast, kus töötaja või töötajate rühm sooritab üksikuid toiminguid toodete valmistamiseks või tootmisprotsessi hooldamiseks, kasutades selleks vastavaid seadmeid ja tehnilisi seadmeid. . Juhtimisarvestuse praktikas nimetatakse töökohta kulukeskuseks.
Igas organisatsioonis, olenemata selle suurusest ja juhtimisstruktuurist, võib eristada viit tüüpi vastutuskeskused:
1) kulud;
2) sissetulek;
3) kasum;
4) investeeringud;
5) innovatsioon.
Keskuste klassifitseerimisel lähtutakse finantskriteeriumist
juhtide vastutus ja peamine tegevusliik, millega vastutuskeskus tegeleb vastavalt tööülesannete jaotusele.
Under vastutuskeskus all mõistetakse struktuurilist allüksust, mida juhib juht, kes kontrollib talle määratud ärisegmenti investeeritud vahendeid.
Ärisegmendid, mille tegevus on juhtimisarvestuse objektiks, võivad olla juriidiliselt sõltumatud või olla struktuuriüksustena organisatsiooni osad.
Esimesel juhul võib näitena viidata valdusettevõttele, mis koosneb emaettevõttest, ülalpeetavatest ja tütarettevõtetest. Kõigi sellise üksuse moodustavate organisatsioonide jaoks ühtse juhtimisarvestuse süsteemi loomine võimaldab tõhusamalt läbi viia äritegevust nii üksikutes ettevõtetes kui ka ettevõttes tervikuna, saada kiiremini vajalikku raamatupidamisteavet, võtta arvestama kõigi äris osalejate huve ja lõppkokkuvõttes vältida ekslikke juhtimisotsuseid.
Teisel juhul räägime organisatsioonidest, mille koosseisus on eraldi struktuuriüksused, näiteks mitme filiaaliga korrespondentülikool; ehitustrust, kuhu kuuluvad ehitus- ja paigaldusosakonnad; mitmete tegevustega kirjastus jne. Reeglina on need väiksemad (võrreldes eelnimetatutega) vastutuskeskustega.
Kulukeskus- ettevõte, struktuuriüksus (töökojad, sektsioonid, isemajandavad meeskonnad, osakonnad, sektsioonid, bürood, üksused, etapid, protsessid), st koht, kus saate korraldada tootmiskulude reguleerimist, planeerimist, arvestust ja kontrolli. neid. Iga arvestusvaldkond kajastub kulukohtade nomenklatuuris ning kujutab endast eraldiseisvat analüütilise arvestuse objekti majanduslike kuluelementide ja kuluartiklite kontekstis. Kulude tekkekohad võib jagada põhi- ja abikuludeks. Kulukeskust juhib juht, kellele on antud kõige vähem juhtimis-, kuid suurimaid tootmis- ja tehnilisi volitusi, seega vastutab ta tehtud kulude eest, mida mõõdetakse mitterahaliselt. Materjalikulude normidest ja standarditest kinnipidamise eest vastutab kulukeskuse juht. Keskuse või kulukeskuse tegevuse tulemuseks on toodang, töö, teenused.
Tulukeskus (tulu) on vastutuskeskus, mille juht vastutab täielikult tulude laekumise eest, kuid ei vastuta kulude eest. Tulukeskuste juhid tagavad raha liikumise arvelduskontole (finantseesmärgid) ja konkurentsi võimaluse turul ehk mitterahaliste eesmärkide saavutamise.
Tulukeskuse näiteks on müügisektor, turundusosakond ja logistika. See keskus vastutab müügimahu eest väärtuses, kuid ei vastuta müüdud kaupade maksumuse eest.
kasumikeskus- see on organisatsiooni sektor, mille juht vastutab nii tulude kui ka kulude eest. Selle keskuse tegevuse hindamise kriteeriumiks on saadud kasumi suurus või kinnitatud kasumlikkuse taseme täitmine, eriti inflatsiooniprotsesside ajal. Kasumikeskust juhib kõrgem juht, kellele antakse õigus reguleerida kulude ja kasumite taset ning teha otsuseid tulu- ja kulukohtade lahkarvamuste tekkimisel. Kasumikeskuste juhtidele, aga ka tulukeskuste juhtidele saab määrata vastutuse nii rahaliste kui ka mitterahaliste tulemuste saavutamise eest (turuosa suurendamine, uue toote promomine jne).
Investeerimiskeskus- see on ettevõtte struktuuriüksus, mille juht vastutab kapitaliinvesteeringuteks ette nähtud vahendite kasutamise eest. Investeerimiskeskuse juhil on suured autoriteedid ja vastavalt sellele vastutab ta investeerimisprojektide rahastamiseks raha kulutamisel tehtud otsuste, ehitus- ja paigaldustööde ajastamise ja kvaliteedi eest.
Innovatsioonikeskus on ettevõtte segment, mille juht vastutab innovatsiooniks raha sihipärase kasutamise ja innovatsioonist saadavate tulemuste eest.
Vastutuskeskuste toimimise põhimõte on näidatud joonisel fig. 2.4.
Eespool käsitletud vastutuskeskuste klassifikatsiooni illustreerimiseks võite kasutada majandusanalüüsis laialdaselt kasutatavat varade tasuvuse (RA) arvutamise valemit.
PA= P/ A=(N-S)/ A,
kus RA– ärisegmendi varade tootlus;
N– ärisegmendi tulud (tulud);
R– ärisegmendi kasum;
S– ärisegmendi kulud;
A on tema varade väärtus. Ärisegmentide juhtide vastutuse määr selle sõltuvuse üksikute komponentide eest on esitatud tabelis. 2.4.
Kulukeskus
Optimaalse sisendi ja väljundi suhte saavutamine
Tulukeskus
Sisendi ja väljundi vahel puudub seos
kasumikeskus
Sisendi ja väljundi vahel on seos
Investeerimis- ja innovatsioonikeskus Sisend ja väljund on omavahel seotud
Riis. 2.4. Vastutuskeskuste toimimine
Tabel 2.4 Ärisegmentide juhtide mõju määr tootmistegevuse parameetritele
Tabelist 2.4 on näha, et segmendid on paigutatud järjestikku, et suurendada juhi vastutust juhtimistulemuste eest, mis omakorda tähendab neile suurema sõltumatuse delegeerimist juhtimisotsuste tegemisel.
Vastutuskeskuste töö stimuleerimisel tuleb arvestada, et üksiku struktuuriüksuse kasumi kasv võib iseloomustada äritegevuse tõusu ja samal ajal kvaliteedi langust. Siirdehindade kasutamine, mis ei saa negatiivselt mõjutada organisatsiooni kui terviku tulusid, kuid võib olla juhtimisarvestuse tööriist, soodustab tervet konkurentsi kasumikeskuste, tulude, kulude vahel.
Vastutuskeskuste arvestus – planeeritud ja tegeliku teabe kajastamise, töötlemise ja kontrollimise süsteem vastutuskeskuse sisse- ja väljapääsul. See arvestus eeldab konkreetsete vastutuskeskuste kulude selget piiritlemist. Kõigi ülaltoodud vastutuskeskuste peamised tulemusnäitajad on:
a) tulemuslikkus, st kavandatud näitajate saavutamine;
b) tõhusus - kavandatud toodete mahu vabastamine
väikseim kasutatud ressursside kaotus.
Vastutuskeskused töötavad neile eraldatud ressurssidega ja toodavad tooteid (teenuseid), mis kantakse üle organisatsioonisisesele teisele vastutuskeskusele või välistarbijatele. Juhtimisarvestuse tarbeks määratakse vastutuskeskusele hinnang planeeritud loodus- või kulunäitajate kohta nii sissepääsul kui ka sealt väljumisel.
Vastutuskeskuste arvestuse korraldamise eesmärk on koguda andmeid kulude ja tulude kohta, samuti tuvastada kõrvalekalded kehtestatud eelarvest (kalkulatsioonist) koos nende kõrvalekallete määramisega vastutavale isikule.
Vastutuskeskuste tegelikud andmed kajastuvad hinnangute, ülesannete täitmise aruannetes, mis koostatakse vastavalt juhtimismääruse tingimustele üsna lühikesteks perioodideks: iga päev, kord nädalas, kümne päeva jooksul. Need aruanded kajastavad teavet plaanilise (normatiivse) ja tegeliku tulu – tulu laekumise – kõrvalekallete kohta.
Peamised eeldused ja raamatupidamise korraldus kulukohtade, tulude, kasumi või kasumlikkuse lõikes on:
1) kulude jaotamine konkreetse keskuse tegevjuhi ülesannetest sõltuvateks ja sõltumatuteks;
2) piirkasumi moodustamine üksiku toote (siirdehindade kehtestamise korral jaotuse) tasuvuse kontrollimiseks;
3) standardmaksumuse arvutamine koos kulude täisjaotusega kõrvalekallete tuvastamiseks;
4) kulude põhielementide - materjali-, tööjõu- ja üldkulud - jaotamine arvestuses.
Tänapäevases tõlgenduses on vastutuskeskus ettevõtte allüksus, mida juhib volituse delegeerinud juht (juhataja), kes vastutab oma allüksuse finants- ja majandustulemuste eest. Vastutuskeskusi on nelja tüüpi: kulukeskused, tulukeskused, kasumikeskused ja investeerimiskeskused. See klassifikatsioon põhineb nende juhtide rahalise vastutuse kriteeriumil, mille määrab neile antud volituste ulatus ja antud vastutuse täius. kulude kontrolli juhtimise pakkumine
Vastutuskeskuste raamatupidamise kontseptsiooni pakkus esmakordselt välja Ameerika teadlane John Higgins. Põhjendades sellise arvestussüsteemi vajalikkust, kirjutas ta, et vastutuskeskuste kuluarvestus on raamatupidamissüsteem, mida organisatsioon kujundab ümber nii, et kulud akumuleeruvad ja kajastuvad teatud juhtimistasanditel. John Higginsi nimi on seotud ka tema kuulsa reegliga: "Ettevõtte iga struktuuriüksust koormavad need ja ainult need kulud või tulud, mille eest ta saab vastutada ja mida ta kontrollib."
Vastutuskeskusteks nimetatakse struktuuriüksusteks, mille puhul nii tehtud kulusid kui ka saadavat tulu kontrollivad ja juhivad juhid, kes vastutavad oma töö tulemuste eest.
Ettevõtte jagunemine vastutuskeskusteks peab vastama järgmistele põhinõuetele:
- 1) vastutuskeskused peaksid olema seotud ettevõtte tootmis- ja organisatsioonilise struktuuriga;
- 2) iga keskuse eesotsas peaks olema vastutav isik – juht;
- 3) juht peaks vastutama ainult nende näitajate eest, mida ta saab kontrollida;
- 4) tuleks kehtestada iga keskuse sisearuandluse vormid.
Vastutuskeskuste loomisel on määrava tähtsusega ettevõtte tootmis- ja organisatsioonistruktuurid.
Traditsiooniline on siduda vastutuskeskuste ehitamine ettevõtte organisatsioonilise struktuuriga. Samal ajal on võimalik siduda mis tahes üksuse tegevus konkreetsete isikute vastutusega, hinnata iga üksuse tulemuslikkust ja määrata nende panus ettevõtte üldtulemustesse. Põhimõtteliselt on ettevõtte kulude jaotamine vastutuskeskustesse kulude rühmitamine erinevate tasandite juhtide poolt.
Vastutuskeskuste kuluarvestuse praktiline korraldamine toimub järgmiste põhimõtete kohaselt:
- 1) määratakse konkreetne loetelu ressurssidest, mis moodustavad kulusid, mille eest vastutab juht;
- 2) vastutuskeskuse juhataja koostab eelarved (eelarved) teatud perioodiks ja esitab aruanded nende täitmise tegelike tulemuste kohta.
Selle teabe põhjal tuleks teha asjakohased juhtimisotsused.
Vastutuskeskused jagunevad volituste ja vastutuse ulatuse alusel kulu-, müügi- ja kasumikeskusteks.
Välisettevõtete kogemus näitab, et kõige sagedamini liigitatakse vastutuskeskused vastavate juhtide volituste ja vastutusalade järgi. Keskuste selle alusel klassifitseerimisel on kõige levinum nelja tüüpi vastutuskeskuste jaotamine:
- 1) Kulukohad;
- 2) tulukeskused;
- 3) tulukeskused;
- 4) Investeerimiskeskused.
Ja nad eristavad ka investeerimiskeskusi, müügikeskusi, maksukeskusi, kontrolli- ja halduskeskusi.
Vastavalt ülesannetele ja funktsioonidele on vastutuskeskused:
- 1) Põhiline;
- 2) teenijad.
Alustuseks vaatleme kulukeskust, kuna selle keskuse juhil on võrreldes teiste vastutuskeskuste juhtidega kõige vähem juhtimisõigust, mis tähendab, et ta vastutab saavutatud tulemuste eest kõige vähem.
Kulukoht on üksus ettevõttes, mille juht vastutab ainult tehtud kulude eest. Juhtimisarvestussüsteem on peamiselt suunatud kulude mõõtmisele ja kajastamisele vastutuskeskuse sissepääsu juures. Vastutuskeskuse tulemusi ei võeta arvesse.
Teisisõnu, kulukeskuseks saab ettevõtte see struktuuriüksus, milles on võimalik korraldada tootmiskulude reguleerimist, planeerimist ja arvestust, et jälgida, kontrollida ja juhtida tootmisressursside kulusid.
Kulukohad võib jagada järgmisteks osadeks:
- 1) reguleeritud kulude keskused;
- 2) suvaliste (osaliselt reguleeritud) kulude keskused;
- 3) Halvasti reguleeritud kulude keskused.
Reguleeritud kulukoha jaoks on sisendite ja väljundi vahel optimaalne suhe. Näiteks tootmistsehhis kehtivad materjalide tarbimise normid, standardne töömahukus toodanguühiku kohta jne ning materjalide ja tööjõu kogukulud määratakse, korrutades standardkulud toodanguühiku kohta saadaoleva toodangu mahuga. . Hallatav kulukeskuse juht vastutab peamiselt toodanguühiku maksumuse minimeerimise eest.
Suvalise kulukoha puhul ei ole kulude ja tootluse vahel optimaalset suhet: selliste keskuste püsikulu määratakse ettevõtte juhtkonna otsusega planeerimisperioodil, olenevalt sellistele keskustele tulevaks perioodiks pandud ülesannetest. Osaliselt reguleeritud kulukohtade näiteks võib olla disainibüroo, turundusosakond. Eelarve täitmise eest vastutavad kohandatud kulukeskuste juhid.
Nõrgalt reguleeritud kulude keskus erineb suvaliste kulude keskusest selle poolest, et ettevõtte juhtkond ei saa praktiliselt mõjutada selliste keskuste kulude suurust ja aktsepteerib seda etteantud väärtusena. Halvasti reguleeritud kulukoha näiteks on esmaabipunkt ettevõtte territooriumil.
Kulukohad võivad olla erineva suurusega: nii suured (tehased, tehased, administratsioonid) kui ka väikesed (näiteks töökoht). Seega võib eeldada, et suuremad vastutuskeskused koosnevad väiksematest.
Kulukeskuste moodustamine peaks toimuma ettevõtte tehnoloogiliste omaduste uurimise ja analüüsimise põhjal. Kulukeskused on reeglina ettevõtted, millel on tsentraliseeritud organisatsiooniline juhtimisstruktuur.
Järgmisena kaaluge tulukeskusi, mis on struktuuriüksused, osakonnad, mille juhid vastutavad ainult selle osakonna saadava tulu eest, kuid ei saa kontrollida kasumit. Näiteks võib tuua kaubandusorganisatsiooni hulgimüügiosakonda.
Tavaliselt hinnatakse selliste osakondade juhtide tegevust nende teenitud sissetulekute alusel, seega jääb juhtimisarvestuse ülesandeks vastutuskeskuste tegevuse tulemuste kajastamine väljundis. Tulukeskuste juhid, nagu ka kulukeskused, võivad vastutada mitterahaliste eesmärkide saavutamise eest, näiteks tagada, et ettevõte saab konkureerida ainult turgudel, kus ettevõttel on juhtiv müügipositsioon.
Mõnes allikas on tulukeskused tulukeskustega sarnased. Erinevad tulukeskused on müügikeskused, sealhulgas turundus- ja müügitegevuse osakonnad, mille juhid vastutavad ainult toodete, kaupade ja teenuste müügist saadava tulu ning nende müügiga seotud kulude eest. Need annavad teavet tootmise või ostude kõige tulusamate kaupade kohta ning tegevuste tulemusi hinnatakse müügimahu ja -struktuuri järgi nii füüsilises kui väärtuses ning turustuskulude väärtuses.
Kasumikeskused kui vastutuskeskused on allüksused, mille juhid vastutavad mitte ainult kulude, vaid ka oma tegevuse finantstulemuste eest. Tavaliselt on need eraldi ettevõtted ühingu, filiaali, tütarettevõtete, kaupluste jne koosseisus. Neil on võime kontrollida ettevõtte olulisi komponente, millest sõltub sissetulekute ja kasumi suurus.
Juht vastutab üksuse saavutatud finantstulemuse eest, kuna tema nägemuses pole mitte ainult kulude ja tulude genereerimise mehhanismid, vaid ka hinnakujundusmehhanism. Kasumikeskused võivad hõlmata mitut kulukeskust. Arvestussüsteemis kajastuvad nende tegevuse kogukulud ja tulemused võimaldavad hinnata nende tegevust lähtuvalt juhtimisotsuste tulemuslikkusest ja otstarbekusest.
Võttes peamise hinnangulise näitajana kasumit, juhinduvad nad järgmistest reeglitest:
- Üksuse kasumi suurenemine ei tohiks kaasa tuua kogu ettevõtte kasumi vähenemist;
- Iga divisjoni kasum peab kujunema objektiivselt, sõltumata kogu ettevõtte kasumi suurusest;
- Ühe juhi tulemuslikkus ei tohiks sõltuda teiste juhtide otsustest.
Selleks, et vastutuskeskusest saaks kasumikeskus, on vajalikud järgmised tingimused:
- • Raamatupidamisarvestust tuleks suurendada, et mõõta tooteid tuluna, ning neid tooteid vastuvõtvad vastutuskeskused peaksid võtma arvesse ostetud kaupade ja teenuste maksumust;
- • Vastutuskeskuse juhile tuleks anda rohkem volitusi otsustada toodangu koguse ja kvaliteedi või toote kvaliteedi ja kulude suhte üle. Samal ajal peaks kasumikeskuse juht kontrollima sisse- ja väljapääsud;
- · Teistele keskustele teenuseid osutav divisjon ei saa olla kasumikeskus, kuna neid osutatakse tavaliselt tasuta. Näiteks kui juhtkond viib läbi siseauditit ükskõik millises üksuses, siis viimane ei maksa siseauditi funktsiooni kulusid ning seetõttu ei ole siseauditi üksus kasumikeskus.
Kasumikeskuse eraldamine homogeensete toodete (näiteks tsement) tootmisel on ebaefektiivne, kus on võimalik kasutada looduslikke näitajaid (näiteks toodetud tsemendi tonnid).
Kasumikeskuse eesmärk on saada maksimaalset kasumit investeeritud ressursside parameetrite, toodangu mahu ja hinna optimaalse kombinatsiooni abil. Struktuuriüksuse kasumi kasvu saab stimuleerida segmendi äritegevust iseloomustava näitaja õige valimisega.
Huvitaval kombel loovad mõned lääne ettevõtted oma osakondade tegevuse stimuleerimiseks kunstlikke kasumikeskusi - segmente, mis "müüvad" suurema osa oma kaupadest ja teenustest ettevõtte teistele struktuuriüksustele.
Hinda, millega keskused omavahel arveldavad, nimetatakse siirdehinnaks. Sel juhul täidavad siirdehinnad ettevõttesiseselt turuhindade funktsioone. Vastutuskeskuste vaheliste teenuste eest võetakse tasu vastavalt etteantud mehhanismile.
Lisaks kasumikeskuste jaotamisele ettevõttes võimaldab juhtimisarvestus moodustada investeerimiskeskusi. Kõigist oma eelistest hoolimata ei ole kasumikeskused huvitatud neile eraldatud investeeringute mõistlikust kasutamisest. Investeerimiskeskustel seda puudust ei ole.
Investeerimiskeskused on majanduslikult eraldiseisvad allüksused, mille vastutavad isikud tagavad neile eraldatud raha ja ressursside õige, otstarbeka kasutamise.
Investeerimisprotsess on seotud ettevõtte põhikapitali mahu suurenemisega, selle aktsionäride väärtuse suurenemisega. Sellise keskuse ülesanne on tagada investeeritud kapitali maksimaalne tootlus, selle kiire tasuvus ja vastutus tehtud kulude asjakohasuse eest.
Samal ajal seob ressursside investeerimine ettevõtte põhivarasse erinevalt muud tüüpi kuludest neid pikka aega. Selliste kulude täielik hüvitamine eeldab pikemat aega nende tagasimaksmiseks ja kasuliku tulemuse saavutamiseks.
Tehtavate otsuste pikaajalisus on seotud rahavoogude prognoosimisega, võttes arvesse ettevõtte väliseid ja sisemisi tegureid.
Seetõttu peaks juhtidelt tulev raamatupidamise juhtimisinfo andma perspektiivi analüüsi investeerimistegevuse kulude ja tulude kohta, tagama investeerimisotsuste riski minimeerimise. Seega on investeerimiskeskuste juhtidel, võrreldes kõigi eelpool nimetatud vastutuskeskustega, juhtimises suurim autoriteet ja seega ka vastutus tehtud otsuste eest.
Investeerimiskeskuse kulude juhtimine toimub tegevuseelarve, selle täitmise aruande, samuti bilansi ja rahavoogude aruande abil. Investeerimiskeskuste olemasolu esimestel etappidel - investeerimiseelses ja investeerimisfaasis - on oluline ka kapitaliinvesteeringute ajakava.
Sageli langevad investeerimiskeskused kokku kasumikeskustega, eriti kõrgeimal juhtimistasandil.
Tervikvastutuskeskused vastutavad kasumi teenimise, investeeringute, sh vastutuskeskuste varade efektiivse kasutamise eest. Keskuste juhid käsutavad nii jooksvaid kulusid kui investeerimisfonde, teevad iseseisvaid investeerimisotsuseid.
Vastutuskeskustena tuuakse välja ka kapitaliinvesteeringute keskus, samuti juhtimis- ja juhtimiskeskus. Kapitaliinvesteeringukeskustesse kuuluvad majanduslikult eraldiseisvad allüksused, mille vastutavad isikud tagavad kapitaliinvesteeringute efektiivse kasutamise, kontrolli kulude ja tulemuste üle, kollektiivse ja individuaalse vastutuse kulude suuruse eest ning huvi kulude vähendamise ja lõpptulemuste vastu.
Seetõttu tagab hästi ettevalmistatud, igakülgne, usaldusväärne, kvaliteetne ja õigeaegne teave pakutavate ressursside tõhusa ja ratsionaalse kasutamise. See on ennekõike andmete kogum objekti, selle organisatsioonilise ja tehnilise taseme, personali, tarnekorralduse, raamatupidamisseisundi, eelarvedistsipliini järgimise kohta.
Kapitaliinvesteeringute hinnanguline maksumus on normatiivne finantsnäitaja, mistõttu kulusid ja tulemusi juhitakse tegevuseelarvest, selle kasutamise aruandlusest ja rahavoogude infost. Juht lahendab piiratud ressursside eraldamise probleemi: aeg, kapital, tööjõud. Juhtimisarvestus on siin oluline vahend optimaalsete tulemuste tagamiseks pikemas perspektiivis.
Juhtimis- ja juhtimiskeskused on määratletud kui sfäär, tegevusvaldkond, mis vastutab konkreetsete tegevuste ja nende tulemuste eest.
Nendel keskustel on sageli ainult kulud, mida on nende kontrollitavate tulemustega raske võrrelda.
Eelnevat kokku võttes võib järeldada, et vastutuskeskusteks võivad olla kulukeskused ja tulukeskused ja kasumikeskused ja kapitaliinvesteeringute keskused ja investeerimiskeskused ja müügikeskused ning juhtimis- ja juhtimiskeskused jne.
Ainus erinevus on see, et igas keskuses vastutab juht ainult selle osa kuludest ja tuludest, mille üle on kontroll antud vastutuskeskusele.
Juhtimisarvestuse süsteemis on need eraldi välja toodud arvestusobjektidena eesmärgiga kulusid täpsemalt täpsustada, tugevdada kontrolli kulude taseme üle ja suurendada arvestuse täpsust.
Tootmisüksuste (kaupluste, objektide) jagamine paljudeks kulukohtadeks tagab kaudsete kulude täpsema jaotuse eelkõige masinate ja seadmete hoolduseks ja käitamiseks ning nende otsese suunamise nende keskuste analüütilisse raamatupidamisse. Ja see omakorda loob tingimused nende otseseks omistamiseks kulukandjate analüütilistele kontodele või täpsemaks jaotamiseks arvutusobjektide kaupa.
Teine levinud vastutuskeskuste klassifikatsioon on klassifikatsioon iga keskuse poolt täidetavate funktsioonide järgi. Selle põhjal eristatakse põhi- ja abi(teenindus)vastutuskeskusi.
Peamised vastutuskeskused toodavad vahetult tooteid, teostavad töid ja osutavad tarbijatele teenuseid. Nende kulud on otseselt seotud toodete, tööde, teenuste maksumusega.
Teenindavad vastutuskeskused osalevad kaudselt tootmises, pakkudes teenuseid, tehes töid või valmistades tooteid, mis ei ole mõeldud tarbijale, vaid peamistele vastutuskeskustele.
Vastutuskeskuste teenindamise kulusid ei saa otseselt kuludega seostada, seega jaotatakse need esmalt põhikeskuste vahel ja alles seejärel arvatakse need kuludesse osana põhikeskuste kogukuludest.
Teenindusvastutuskeskuste osana on olemas üldine tehas ja tootmisprotsessi teenindus. Kogu tehast hõlmavad keskused teenindavad ettevõtte kõiki osakondi (näiteks sotsiaalasutused, haldusosakond).
Tootmisprotsessi teenindavad keskused tegelevad teenuste osutamisega ainult põhitootmise vajadusteks (näiteks tehnilise kontrolli osakond, remonditöökoda, tööriistatöökoda).
Vastutuskeskuste klassifikatsioone on ka teisi. Seega jagunevad vastutuskeskused nii majanduslikest kaalutlustest (olemasolevate tootmismajanduslike suhete raames) kui ka sisemise majandusmehhanismi osas isemajandavateks ja analüütilisteks.
Analüütilised vastutuskeskused ei ole majanduslikult isoleeritud; need ei ole seotud sisemise majandusarvestuse süsteemiga. Need pakuvad analüütilist arvestust ja üksikasjaliselt vastutust üksikute kulude eest. Isemajandavad vastutuskeskused pakuvad kontrolli, vastutust ja huvi nende vähendamise vastu. Kulukohtadega kokku langevate isemajandavate vastutuskeskuste puhul eraldi analüütilist arvestust ei peeta, vaid kasutatakse juba olemasolevat infot kulukohtade kohta.
Kriisiolukorras vastutuskeskuste juhtimisse tuleks suhtuda äärmise ettevaatusega. Ühest küljest on kõigi kasumikeskuste või investeerimiskeskuste efektiivsuse hoidmine keeruline, teisalt võib ühegi tulukeskuse väljajätmine saada ettevõttele pöördumatuks kahjuks. Vaatleme kõike näidete abil.
Ettevõtte töökorralduse võtmedilemma on tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise vahel optimaalse tasakaalu loomine. V tsentraliseeritud juhtimissüsteem ettevõttes tehakse kõik olulised otsused kõrgeimas juhtkonnas, misjärel alluvad need teostavad. Detsentraliseeritud juhtimissüsteemis tehakse otsused filiaalide ja osakondade tasandil. Kaasaegsetes tingimustes on kalduvus liikuda ettevõtte detsentraliseeritud juhtimise poole. Sellel meetodil on mitmeid vaieldamatuid eeliseid:
- juhid on samal ajal spetsialistid;
- iseseisvus otsuste tegemisel on tõhus juhtimiskoolitus;
- otsustusõigus on heaks motivatsiooniks juhtide tegevusele;
- tavaliselt on otsuste tegemisel aja kokkuhoid;
- juhtidel on reeglina kõrgem kvalifikatsioon;
- Juhid saavad probleemide lahendamise võimalustele põhimõtteliselt õigeaegselt reageerida.
Peamine eelis detsentraliseeritud juhtimissüsteem seisneb selles, et ettevõtte sõltumatu divisjoni juhtkond satub omamoodi tururuumi, mis paneb selle "ise ellu jääma", mobiliseerides samal ajal kõik oma sisemised ressursid. Iga juhi võimed ja anded avalduvad nendes tingimustes kõige tõhusamalt.
Samas on detsentraliseeritud skeemi puhul oht, et juhi tegevuse kitsas fookus ei pruugi vastata organisatsiooni üldistele eesmärkidele. Lisaks võib just iseseisva üksuse tasandil tehtavate otsuste kitsas fookus esile kutsuda kalduvuse ignoreerida teiste üksuste tegevuse tulemusi. Mõningaid tegevusi võib teostada ilma, et oleks vaja kogu ettevõtet kaasata.
Valikuprobleemi lahendus kipub ühel või teisel viisil olema detsentraliseeritud, säilitades samal ajal käitumise ühtsuse. Seda ühtsust saab saavutada kasutades tasakaalustatud tulemuskaart, edaspidi BSC (Balanced Scorecards), kogu ettevõtte kui terviku ja selle üksikute äriüksuste jaoks. Tuletame meelde, et BSC on KPI-de tasakaalustatud süsteem, mis on esitatud neljas valdkonnas:
- finants-KPI-d, mis annavad aimu ettevõtte lõplikust efektiivsusest;
- turu KPI-d, mis iseloomustavad ettevõtte suhet klientide ja tarnijatega;
- Sisemiste äriprotsesside KPI, mis iseloomustavad ettevõtte toimimise tipptaset;
- KPI õppimine ja kasv, mis näitavad personali taset ja arenguväljavaateid.
Joonisel fig. 1 näitab, kuidas on võimalik tagada ettevõtete grupis (holding) strateegiline ja käitumuslik ühtsus.
Riis. 1. Strateegilise ja käitumusliku ühtsuse tagamine ettevõttes
Probleem lahendatakse tegelikult põhimõtteliselt lihtsal viisil. Omanik sõnastab eesmärgid ja KPI-d ettevõttele tervikuna. Need mõõdikud edastatakse igale strateegilisele äriüksusele, kes töötab välja oma BSC kooskõlas ettevõtte strateegiaga. On selge, et algfaasis osalevad strateegiliste äriüksuste juhid ühise strateegia väljatöötamises ja ühise BSC moodustamises. Iga toetav üksus töötab välja oma BSC, et saavutada strateegiliste äriüksuste vahel sünergia. Sel juhul muudetakse tugiüksused üldkulude keskustest PSF (Professional Service Firm) keskusteks. Täielik ühtlustamine saavutatakse siis, kui ettevõte suudab kohandada oma KPI-d välispartnerite tegevuse eripäradega.
Kasumikeskus ja Investeerimiskeskus
Sisuliselt ainult kasumikeskused ja investeerimiskeskused on ettevõtte divisjonid, mis tegutsevad omamoodi tururuumis. Tuletame meelde, et esimese ja teise erinevus seisneb selles, et kasumikeskuste juhtkonnal on hindade ja tooteportfelli struktuuri kujundamisel valikuvabadus, kuid ta käsutab kapitaliinvesteeringute suundi. Investeerimiskeskuse tippjuhtkonnal on õigus langetada üldisemaid otsuseid, kuidas läbi uute investeeringute äri arendada. Samas on juhtkonna vastutus nendes keskustes erinev. Kasumikeskuse juhtkond vastutab ainult strateegilise äriüksuse lõpliku kasumlikkuse eest, näiteks puhaskasumi ja tulude suhte eest. Samas vastutab investeerimiskeskuse juhtkond kapitali kasutamise tasuvuse näitajate eest, näiteks puhaskasumi ja investeeritud kapitali suhte näol.
Kasumikeskuse idee atraktiivsus on tekitanud nn "divisjoni" struktuuri fenomeni, kus ettevõte jaguneb eraldiseisvateks kasumikeskusteks (divisjoniteks), millest igaüks vastutab oma tegevuse tulemuste eest kasumi osas ( ja mitte rahavoogude mõttes). Jaotus võib olla:
- eraldiseisev äriüksus, mille väljundis ilmub valmistoode;
- ettevõtte üksus, mis täidab iseseisvat funktsiooni ja toodab teatud toodet, mis 1) siseneb teise divisjoni sisendisse või 2) võib toimida valmistootena.
Mõiste "kasumikeskus" kasutamine tundub ilmne juhul, kui iga divisjon on äriüksus, s.t. tegeleb mõne eraldi tegevusvaldkonnaga, laseb välja oma konkreetse toote. Olukord muutub keerulisemaks, kui divisjonid võtavad järjekindlalt osa mõnest ühisest tehnoloogilisest tegevusjadast, näiteks 1) hankimine, 2) töötlemine, 3) valmistoodangu müük. Siin on vaja kasumikeskuste kunstlikku jaotamist.
Sellise süsteemi eelised on ilmsed:
- otsuste tegemise kiirus suureneb;
- luuakse tingimused juhtkonna initsiatiivi suurendamiseks;
- ettevõtte tippjuhtkond on vabanenud igapäevaste rutiinsete otsuste tegemise vajadusest ja saab keskenduda strateegiliste probleemide lahendamisele;
- kasumikeskused on katsepolügooniks ettevõtte tulevase tippjuhtkonna harimiseks ja koolituseks;
- "Kasumi" fenomeni teadvustamine muutub ettevõtte liikumapanevaks jõuks.
Sellisele süsteemile üleminekul on ka olulisi takistusi. Need on põhjustatud järgmistest teguritest:
- nõrgeneb tippjuhtide kontroll kogu ettevõtte üle;
- tehtud otsuste kvaliteet võib halveneda (või olla raskesti hinnatav) kogenud juhtide suure arvu (proportsionaalselt osakondade arvuga) puudumise tõttu;
- üksikute allüksuste juhtide vahel võib esineda lahkarvamusi;
- detsentraliseerimine võib põhjustada lisakulusid;
- kasumi suurendamise soovist on tingitud nihe lühiajalise kasu suunas.
Kasumi juhtimine vastutuskeskuste poolt
Kaaluge kahte võimalust vastutuskeskuste kasumi juhtimiseks.
V esimene variant kasumikeskused ehk investeerimiskeskused on definitsiooni järgi sellised, st. sõltumatult suhelda tarbijate ja tarnijatega.
sisse teine variant kasumikeskused on kunstlikud. Esialgse definitsiooni järgi on tegemist kulukeskustega, kuid seatud iseseisva töö tingimustesse ettevõtte siseturu ruumis. See saavutatakse nn siirdehindade kehtestamise kaudu.
Mõelge kahte tüüpi ettevõtetele, mis koosnevad mitmest äriüksusest. Esimest tüüpi ettevõte hõlmab erinevat tüüpi äriliinide ühendamist, mis ei ole omavahel seotud. Selliseid kooslusi nimetatakse sageli konglomeraatideks: omanik teenib valitsevate, võib-olla oportunistlike olude tõttu lihtsalt raha seal, kus ta seda teha oskab.
Näide
Dan International kaupleb kolme tüüpi toodetega: 1) jalatsid, 2) personaalarvutid (PC) ja kontoriseadmed (OT) ning 3) bensiin. Iga äriüksus on kasumikeskus. See tähendab, et iga äriüksuse juhtkond vastutab järgmiste valdkondade eest:
- ressursside otsimine (ostud);
- põhitegevus (tootmine, jaemüügipunktide paigutamine jne);
- turundus ja müük.
Iga äriüksuse juhtkond vastutab kulude eest, mida tema äriüksuse tegevus annab, ja selle tegevuse tulemuse eest kasumi näol. Pange tähele, et iga äriüksuse juhtkond ei vastuta vajalike tegevus- ja investeerimistegevuste läbiviimiseks vajalike rahaliste vahendite leidmise eest. Teisisõnu koondab ettevõtte juhtkond finantsfunktsiooni ühe finantsdirektori kätte, kes jaotab ümber ettevõttesiseseid rahavoogusid ja suhtleb välismaailmaga täiendavate finantsressursside leidmise osas.
Alternatiivne äriüksuste kombinatsiooni tüüp on vertikaalne struktuur, kus iga äriüksus vastutab mõne äritegevuse etapi eest, nagu varem märgitud: 1) hankimine, 2) töötlemine, 3) müük.
Näide
Vaatleme näiteks kontserni RKN, mis tegeleb ajalehepaberi ja lainepapi tootmise ja müügiga. Kontserni peamiste äriüksuste struktuur on näidatud joonisel fig. 2.
Riis. 2. Kontserni "RKN" peamiste kasumikeskuste struktuur
Selle struktuuri eripäraks on see, et iga äriüksus ei ole valmistoodete tarnimise osas sõltumatu. Eelkõige tarnib äriüksus Promles puitu Borisovi tselluloosi- ja paberivabrikule. Sellise struktuuri elujõulisust oli võimalik tagada muutes iga struktuuriüksus tulunduskeskuseks, mille juhtkond vastutab oma tegevuse tulemuste eest. Samas on kogu kontserni finantsfunktsioon koondunud ühte kätte.
See tähendab, et iga kasumikeskuse ajutised rahalised raskused ületatakse rahaga; mis on loodud kogu kontserni allüksuste poolt. Seda ülesannet saab lahendada ainult väljakujunenud eelarvesüsteemi tingimusel, mis hõlmab kõigi tulunduskeskuste eelarvete konsolideerimist ja sellest tulenevalt rahavoogude vastastikust reguleerimist.
Kasumikeskuste idee atraktiivsus tekitab soovi viia üksikud kulukeskused iseseisva tegevuse tingimustesse.
Näide
Mõelge näiteks metallurgiaettevõttele, mis toodab keerulise konfiguratsiooniga valutooteid. Sellise tootmise tehnoloogiline tsükkel sisaldab kolme põhietappi: 1) terase sulatamine, 2) vormivalu ja 3) kuumtöötlus. Ettevõtte struktuur on näidatud joonisel fig. 3.
Riis. 3. Metallurgiaettevõtte vastutuskeskused
Valmistooted ilmuvad kolmanda etapi - kuumtöötlustsehhi - väljundis ja kõik struktuurijaoskonnad on oma olemuselt kulukeskused ning põhitöökojad kuuluvad esimest tüüpi kulukeskustesse (prognoositud kulukohad) ja kõik ülejäänud, sealhulgas remondi- ja transporditöökojad on keskuste suvalised kulutused.
Selleks, et igaüks neist saaks kasumikeskuseks, on vaja vähemalt kunstlikult luua iga divisjoni jaoks tingimused iseseisvaks tegevuseks (majandusliku baasi piires). Seda saab teha nn "siirdehinna" määratlemisega, mille abil k-nda divisjoni tooteid "müüa" ( k+1)-s jaotus kindla hinnaga. Selline fikseeritud hindadega lähenemine loob iga vastutuskeskuse juhtimiseks tingimused, mille raames see (juhtkond) püüab saada suuremat kasumit väiksemate kulude arvelt. Kui ettevõte näeb ette sobiva motivatsioonisüsteemi (osa lisakasumist saab juhtide boonuseks), on selle eesmärk üldiselt kogu ettevõtte kasumi suurendamine. Tuleb rõhutada, et iga üksiku kulukoha muutumine kasumikeskuseks on oma olemuselt individuaalne ja tuleneb eelkõige juhtide eelistustest, mitte mingist üldisest formaalsest protseduurist. Eelkõige on viimase näite raames metallurgiaettevõttega mõttekas muuta transpordi- ja remonditöökojad kasumikeskuseks ning jätta kõik muud osakonnad (peamehaaniku osakond, peaenergeetiku osakond) jne) kulukeskuste osana.
kasumikeskus
Niisiis, meil on tegemist kolme tüüpi kasumikeskustega:
- kasumikeskused eraldi äriüksuste kujul, millest igaüks müüb oma kindlat tüüpi toodet (näiteks Dan International);
- kasumikeskused üht tüüpi tootega, kuid ulatusliku tugitegevuse struktuuriga korporatsiooni osana (näiteks kontsern RKN);
- kasumikeskused mitmeosalise lavastuse osana, kui iga üksiku kasumikeskuse jaotus on kunstlik.
Mida tuleks võtta iga kasumikeskuse tegevuse tulemusena tekkiva kasumi kvantitatiivseks mõõdikuks? Raske on anda kindlat soovitust. Selle jaoks saame pakkuda ainult võimalike valikute loendit. Allpool on selline loetelu koos argumentidega ühe või teise kriteeriumi kasuks.
Piirkasumit (Contribution Margin) kui tulu (tulu) ja muutuvkulude vahet saab kasutada siis, kui püsivaid üldkulusid on raske kontrollida ja omistada eraldi kasumikeskusele. Selliseid kulusid saab reeglina kontrollida vaid osaliselt, st. kontrollida saab ainult kulusid, mille eest vastutab vastava kasumikeskuse juht. See lähenemine keskendub lühiajalisele perspektiivile, samas kui juht peab vastutama oma kasumikeskuse pikaajalise perspektiivi eest ja seetõttu peab arvestama üldkuludega.
Otsene tegevuskasum (Direct Operating Profit) hõlmab selles kulukohas tekkivate üldkulude arvestamist. Iga kasumikeskuse otsene tegevuskasum on mõeldud kogu ettevõtte püsikulude katmiseks ja kogu ettevõtte kasumi pakkumiseks. Otsese kasumi analoog on näitaja, mis moodustub saadud tuludest kõigi otsekulude ja nn "üldpoe" kulude lahutamisel.
Kontrollitud kasum (Controllable Profit) võtab lisaks arvesse ainult neid kogu ettevõtte üldkulusid (nagu eelnevalt öeldud, “tehaseülesed”), mida selle kasumikeskuse juht saab mõjutada. See tähendab, et kasumikeskuse tegevuse hindamisel ei võeta arvesse kogu ettevõtte (peakontori) üld-, turundus- ja halduskulusid. Samas võetakse kontrollitud kasumi moodustamisel arvesse osa konkreetseid kogukulusid, mida kasumikeskuse juht saab mõjutada (näiteks infotehnoloogia kasutamisega kaasnevad kulud). Sellise kriteeriumi eelised on ilmsed - kasumikeskuse tulemusnäitaja võtab arvesse ainult neid kulusid, mida kasumikeskuse juht saab mõjutada.
Kogu ärikasum (Operating Profit) ehk meie EBIT sisaldab kasumikeskuse efektiivsuse kriteeriumi alla kogu ettevõtte kõik üld-, turundus- ja halduskulud, mis on kasumikeskuste kaupa mingi reegli järgi lokaliseeritud. Tavaliselt kasutatakse selleks kahte lähenemisviisi:
- üldkulude lokaliseerimine mõne baastaseme alusel (kui tehtud üldkulude kogusumma jaotatakse proportsionaalselt valitud baastasemega);
- protsessile orienteeritud kulude jaotamine tehtud töö alusel, nn ABS-tehnoloogia.
Puhaskasumi abil saab hinnata kasumikeskuse efektiivsust, kuna see on tema tegevuse lõpptulemus. Sellist näitajat on asjakohane kasutada esimest tüüpi struktuuride puhul, kui üksikud kasumikeskused "vastutavad" ettevõtte tegevuse lõpptulemuse eest omas suunas. Sellegipoolest ei pruugi sellise näitaja kasutamine olla ratsionaalne vähemalt kahel põhjusel. Esiteks on tegevustulu ja puhaskasum tavaliselt tulumaksumäära kaudu tihedalt seotud. Teiseks võib ettevõte rakendada maksustamise optimeerimiseks spetsiifilisi võtteid, mis võib viia kasumikeskuste tõhususe kriteeriumide üldpildi moonutamiseni.
Investeerimiskeskus
Investeeringutasuvuse näitaja on kõige levinum ettevõtte efektiivsuse näitaja. Seda saab kasutada nii kasumikeskuse kui ka investeerimiskeskuse puhul. On selge, et kõige levinum vastutusjuhtum on investeerimiskeskus. Investeerimiskeskuse haldamiseks tuleks lisaks puhas- või tegevustulule märkida sellesse äriüksusesse investeeritud kapitali suurus. Otsustuskriteeriumide sisu muutub keerukamaks.
Näide
Tuleme tagasi Dan Internationali näite juurde. Allpool on toodud ettevõtte peamised tegevusnäitajad (RUB)
Soovides võrrelda ärikasumi suurust ärisse investeeritud kapitaliga, jagame ärikasumi varade summaga. Selle tulemusena saame näitaja, mida sellise analüüsi jaoks sageli kasutatakse. Seda nimetatakse investeeringu tasuvuse indikaatoriks (ROI – inglise keelest Return op Investment). Selle indikaatori arvutamine on järgmine:
Nagu tabelist näha, on erinevatel investeerimiskeskustel ROI kriteeriumi osas erinev efektiivsus. Omanik saab rahulolu sellest, kuidas tema kontoritehnika kaubandusse investeeritud raha toimib. Ta on vähem rahul bensiiniäri tulemustega ja on veelgi enam nördinud jalatsiäri tulemustega, kuigi sellel segmendil on suurim absoluutne tegevustulu. Ilma investeerimiskeskuste formalismi kasutamata ei ole võimalik sarnaseid järeldusi teha.
Soovides üksikasjalikumalt mõista, miks see nii juhtub, vaatame, kuidas ROI indikaator moodustatakse ja arvutatakse. Selleks väljendame seda näitajat müügi kasumlikkuse ja varakäibe abil.
Tabelist on näha, et bensiiniga kauplemine annab väikese marginaali, samas kui käive on piisavalt suur, mis loob vastuvõetava investeeringutasuvuse. Samas on investeeringud jalatsikaubandusse palju vähem efektiivsed. Mille tõttu see juhtub? Esiteks märgime selles ärisegmendis üsna madalat varakäivet. Ilmselt püüavad ettevõtte juhid tulude suurendamise nimel laiendada sortimenti ning suurendada kaupade hulka aknal ja laos. Selle tulemusena pööratakse varasid 2 korda aastas. Käibemäära tasub tõsta vähemalt 3-ni, kuna investeeringutasuvus tõuseb 18%-ni, mis vastab osaluse üldisele olukorrale. Samas tuleb seda teha ettevaatlikult, kuna siinne käibe kasv toimub suure tõenäosusega varude vähenemise tõttu, mis võib kaasa tuua müügi vähenemise.
Majanduslik lisandväärtus (EVA) on alternatiiv ROI suhtele osakondade suhtelise jõudluse kohta otsuste tegemiseks. Selle eeliseks on see, et koos varade tootlusega kasutab see kapitali hinda, mis on oluline tegur strateegiliste otsuste tegemisel selle kohta, kuhu kapitali investeerida. Varem võtsime EVA näitaja meie poolt kasutusele punktis 2.5.1 Esitagem see näitaja veidi teistsugusel kujul, mis on ettevõtete grupi divisjoni EVA arvutamiseks mugavam.
Hindame EVA indikaatorit järgmise valemi abil:
EVA = NP – (TA – CL) WACC,
kus NP - kasum pärast makse; TA - ettevõtte vara; CL - jooksvad võlad; WACC on kaalutud keskmine kapitali hind.
Selgitame seda valemit. Koguvarade ja lühiajaliste kohustuste vahe, mida nimetatakse netovaraks, on võrdne omakapitali ja laenukapitali summaga. Kapitali maksumuse indikaator arvutatakse järgmise valemi abil:
WACC = w E C E + w D C D (1 - T),
kus w E , w D - vastavalt oma- ja laenukapitali osad; C E , C D - oma- ja laenukapitali maksumus; T- Tulumaksumäär.
Kui kapitali summa (TA-CL) korrutada kapitali maksumusega WACC, siis saame kapitali kasutamise tasu. Majanduslik lisandväärtus on just puhaskasumi summa, millest lahutatakse kapitali kasutamise eest makstav tasu.
Näide
Vaatleme Dan Internationali majandusliku lisandväärtuse näitaja EVA arvutust eeldusel, et kapitalikulu on sama ja moodustab 10%.
Nagu arvutustest näha, annab suurima lisandväärtuse bensiinikaubandus. Jalatsikaubandus tekitab negatiivset EVA-d. Põhimõtteliselt peaks omanik arvestama selle segmendi tootlusega ja võimaluse korral selle maha müüma, et investeerida tulu tulusamatesse segmentidesse.
Analüüsime nüüd juhtumit, kui kasumikeskused on kunstlikud. Nagu eelpool märgitud, on tegemist iseseisva töö tingimustes loodud kulukeskustega ettevõtte siseturu ruumis. Traditsioonilises kasumijuhtimise skeemis kujutatakse ettevõtet kulu- ja tulukeskuse kogumina, mis koos kujutavad endast ühtset kasumikeskust ehk investeerimiskeskust (joonis 4).
Riis. 4. Traditsiooniline kasumijuhtimise skeem
Juhtimine nendes tingimustes toimub kuluhaldussüsteemi väljatöötamise kaudu, mis on tsentraliseeritud kogu ettevõttes. Sellise süsteemi vältimatuks tingimuseks on marginaalse lähenemise kasutamine.
Detsentraliseeritud versioonis on ettevõtet esindatud kasumiosaliste keskuste komplekti kasutades, nagu on näidatud joonisel fig. 5.
Riis. 5. Osatulunduskeskuste mudel
Selles mudelis esindab iga kulukeskust üks osatulunduskeskus. See saavutatakse siirdehindade kehtestamisega, millega tooted viiakse ühest tulunduskeskusest teise.
Hinnakujunduse algoritm on mitmetähenduslik. Arvatakse, et siirdehindadega saab kõige objektiivsema olukorra siis, kui iga keskuse sisendressurss müüakse turule. Seejärel kasutatakse siirdehinnana turuhindade keskmist väärtust.
Kui see pole võimalik, tuleb kasutada kunstlikku hinnakujundust. Selleks on vaja paika panna mõned kriteeriumid. Sellise kriteeriumina kasutatakse sageli ROI-d. Hinna arvutamise tehnoloogia on üsna lihtne. Hinnatakse kogu ettevõtte ROI indikaatorit ja eeldatakse, et iga kasumi alamkeskus peaks andma sama ROI väärtuse:
kus NOP - puhas tegevustulu; INV – investeeringu summa.
See tingimus on siirdehindade määramiseks piisav. Tõepoolest, ühekordselt etteantud hinna juures ei ole keeruline hinnata ärikasumi väärtust (eeldusel, et kõik kulud on teada). Keerulisem on küsimus, mida investeeringuna kasutada. Fakt on see, et ettevõtte varade bilansiline väärtus ei vasta alati nende tegelikule väärtusele. Sel juhul tuleb kas hinnata varade turuväärtust (need meetodid töötavad praegu üsna halvasti) või pöörduda eksperthinnangu poole, võib-olla omaniku enda poolt.
Näide
Mõelge KMF-i ettevõtete grupile, mis tegeleb ühte tüüpi toodete hankimise, töötlemise ja müügiga ning koosneb kolmest osakonnast:
Ettevõtte omanik otsustas luua kolm kasumikeskust. Toodete ülekandmine osakondade vahel toimub siirdehindade abil. Olemasolev juhtimisarvestuse süsteem võimaldas hinnata järgmisi kuu keskmisi kulunäitajaid:
| Tooraine hind (rub/ühik) | 650 |
| SD muutuvkulud (rubla/ühik) | 100 |
| 90 000 | |
| PD muutuvkulud (rubla/ühik) | 100 |
| 140 000 | |
| TD muutuvkulud (rubla/ühik) | 40 |
| 25 000 |
Tootmisühiku keskmine hind on 1400 rubla. kuu keskmise müügimahuga 600 ühikut.
Kõigepealt on vaja hinnata kogu ettevõtete grupi müügi kasumlikkust. Selleks arvutame esmalt kõigi kolme tulukeskuse ärikasumi.
| Kokku | toodanguühiku kohta | protsenti | |||
|---|---|---|---|---|---|
| Tulu | 840 000 | 1400 | 100,00% | ||
| muutuvkulud | 534 000 | 890 | 63,57% | ||
| Tooraine hind, rub./tk | 390 000 | 650 | |||
| Muutuvkulud SD rub./ühik. | 60 000 | 100 | |||
| PD muutuvkulud, rub./ühik. | 60 000 | 100 | |||
| TD muutuvkulud, rub./ühik. | 24 000 | 40 | |||
| Piirkasum | 306 000 | 510 | 36,43% | ||
| püsikulud | 255 000 | ||||
| SD püsikulud (rubla/kuu) | 90 000 | ||||
| PD püsikulud (rubla/kuu) | 140 000 | ||||
| TD püsikulud (rubla/kuu) | 25 000 | ||||
| Ärikasum (rubla/kuu) | 51 000 | ||||
| Ärikasum (%) | 6,07% | ||||
Esimeses etapis otsustab omanik hinnata siirdehindu ROI kriteeriumi alusel.Ettevõtte divisjonide varad kokku on:
- 390 000 RUB SD jaoks,
- 1 200 000 RUB PD jaoks,
- 450 000 hõõruda. TD jaoks.
Kogu ettevõtte ärikasumi väärtus on 51 000 rubla. kuus, tuua see tinglikult aasta baasile (korrutada 12-ga) ja jagada varade summaga. Saame 30%. Seega on kogu ettevõtte ROI 30%. See on väärtus, mille me kasutame kõigi ülekandehindade määramiseks. Siirdehindade arvutamist on lihtne teha järgmise tabeli abil:
Meie riigi vastutuskeskuste kuluarvestuse idee sõnastati 1970. aastate alguses.
See tulenes vajadusest parandada sisemist juhtimist. Vastutuskeskuste arvestus -- planeeritud ja tegeliku info peegeldamise, töötlemise, kontrollimise süsteem vastutuskeskuse sisendis ja väljundis. Selle süsteemi põhikontseptsioon on kulukeskuse kontseptsioon. Kulukeskus on organisatsiooniüksus, kuhu on soovitav koguda infot varade soetamise kulude (sisendkulud) ja kulude (väljundkulud) kohta. Kõige sagedamini toimivad kulukeskustena madalama taseme struktuuriüksused - meeskond, tootmiskoht, töökoda. Vastutuskeskuste kuluarvestuse süsteemi olulisim omadus on see, et iga üksiku juhi tulemuslikkust hinnatakse vastavalt tema vastutusalas saavutatud tulemustele. Näiteks ei saa töödejuhataja määrata ettevõtte direktori töötasu ja seetõttu ei kuulu osa sellega seotud kuludest tema töökoja arvele. Vastutuskeskuste kuluarvestussüsteem põhineb kontrollitud ja kontrollimata kulude põhimõttel.
Vastutuskeskuste arvestus ja analüüs on süsteem, mis mõõdab (hindab) saavutatud tulemuste vastavust planeeritule iga üksuse (vastutuskeskuse) puhul, mis on eelarve (planeerimise) protsessi iseseisev objekt ja vastutab täitmise eest. juhtkonna keskasutuse poolt määratud eelarvenäitajate loetelust ettevõtte üldplaani (eelarve) väljatöötamisel eelseisvaks eelarveperioodiks. Tänu allüksusele volituste delegeerimise täpsustamisele, mis tegelikult määrab tema staatuse vastutuskeskusena, fikseeritakse kõik kõrvalekalded kavandatud näitajatest mitte ainult esinemiskohas, vaid ka vastutava isiku (osakonna) poolt. Vastutuskeskuste raamatupidamise ja analüüsi kontseptsioon näeb ette erinevate sihtfunktsioonide rakendamist ettevõtte erinevatele osakondadele, mis stimuleerivad neid üksusi ettevõtte majandustegevuses kõige tõhusamalt. Tegelikult saab ettevõttes tõhus materiaalsete stiimulite süsteem võimalikuks tänu vastutuskeskuste raamatupidamisele, mis võimaldab kvantitatiivselt võrrelda ja hinnata erinevate osakondade panust ettevõtte lõplike finantstulemuste muutmisel.
Tuleb märkida, et ettevõtte erinevad allüksused (vastutuskeskused) erinevad oma "vabadusastme" poolest, st struktuuriüksuste juhtide volituste poolest nende operatiivtöös. Seega on tootmistsehhi juhil reeglina õigus iseseisvalt kindlaks määrata teatud tüüpi toodete vabastamise ühikukulude väärtus ja struktuur, samas kui toodangu struktuur ja väärtus on kehtestatud ja rangelt kontrollitud. juhtimisaparaat, mida esindab planeerimis- ja majandusosakond (PES) . Kui kauplus läheb üle omafinantseeringule (see juhtub juhtudel, kui kaupluse funktsioonid hõlmavad teatud tooteliigi puhul täielikult kogu tootmistsüklit), laienevad juhi volitused oluliselt. Ta saab õiguse teatud piirides iseseisvalt määrata toodangumahtusid ning töökoja tegevuse hinnanguliseks indikaatoriks ei ole enam ühikukulude tase, vaid hinnanguline kasum, mis on defineeritud kui erinevus toodangust saadava hinnangulise tulu ja tulu vahel. tegelik tootmiskulu.
Vastutuskeskuste kulude juhtimine toimub peamiselt suurettevõtetes.
Ettevõtte jagunemine vastutuskeskusteks võimaldab:
- 1. kasutada konkreetsed kulude juhtimise meetodid, võttes arvesse ettevõtte iga divisjoni tegevuse iseärasusi;
- 2. siduda kulude juhtimine ettevõtte organisatsioonilise struktuuriga;
- 3. detsentraliseerida kulude juhtimine, rakendades seda kõigil juhtimistasanditel;
- 4. määrata kulude, tulude, kasumi tekkimise eest vastutajad.
Vastutuskeskuste kuluhaldussüsteemi iseloomulikud tunnused on järgmised:
iga juhi volituste ulatuse ja vastutuse määratlemine: juht vastutab ainult nende näitajate eest, mida ta saab kontrollida;
sisemiste aruandlusdokumentide isikupärastamine;
vastutuskeskuste juhtide osalemine möödunud perioodi aruannete ja tuleva perioodi plaanide koostamisel.
Ettevõtte vastutuskeskusteks jagamise meetodi valiku määrab konkreetse olukorra eripära, kusjuures tuleb arvestada järgmiste nõuetega:
igal vastutuskeskusel peaks olema mõõdik tegevuse mahu mõõtmiseks ja kulude jaotamise alus;
vastutuskeskuse eesotsas peaks olema vastutav isik - juht;
on vaja selgelt määratleda iga vastutuskeskuse juhi volituste ulatus ja vastutus;
teabe detailsus peaks olema analüüsiks piisav, kuid mitte ülemäärane, et arvestuse pidamine ei oleks liiga töömahukas;
on soovitav, et mis tahes tüüpi ettevõtte kulude jaoks oleks selline vastutuskeskus, mille jaoks need kulud on otsesed;
Kuna ettevõtte jagunemine vastutuskeskusteks mõjutab suuresti vastavate keskuste juhtide motivatsiooni, siis tuleb arvestada sotsiaalpsühholoogiliste teguritega.
Vastutuskeskusi saab klassifitseerida järgmiste kriteeriumide alusel:
vastutuskeskuse poolt täidetavad funktsioonid;
volituste ulatus ja vastutus.
Keskküttekeskused jagunevad nende funktsioonide põhimõtte järgi põhi- ja abikeskusteks.
Peamine Vastutuskeskused toodavad otseselt tooteid, teevad töid ja osutavad tarbijatele teenuseid. Nende kulud on otseselt seotud tootmiskuludega (tööd, teenused).
Peamiste vastutuskeskuste osana asuvad peamiste tootmis-, juhtimis- ja müügikeskuste laoseisudega seotud keskused, sektsioonid ja töökojad. Laovarudega seotud vastutuskeskused hõlmavad tarnimist ja ladustamist. Põhitootmise objektid ja töökojad hõlmavad toodete valmistamise tehnoloogilist protsessi. Juhtimine hõlmab vastutuskeskusi, mis täidavad ettevõtte juhtimise funktsioone, näiteks haldus-, planeerimis- ja finantsosakonnad. Turunduse vastutuskeskused lahendavad ettevõtte toodete turunduse ja müügi probleeme.
Abistav Vastutuskeskused osalevad tootmises kaudselt, osutades teenuseid, tehes töid või tootes tooteid, mis ei ole mõeldud tarbijale, vaid peamistele vastutuskeskustele. Abivastutuskeskuste kulusid ei saa otseselt kuluga seostada, mistõttu need jaotatakse esmalt põhikeskuste vahel ja alles seejärel arvatakse need kuludesse osana põhikeskuste kogukuludest.
Abivastutuskeskuste osana on olemas üldine tehas ja tootmisprotsessi teenindus. Üldised tehasekeskused teenindavad ettevõtte kõiki osakondi (sotsiaalsfääri objektid, haldus- ja majandusosakond). Tootmisprotsessi teenindavad keskused tegelevad teenuste osutamisega ainult põhitootmise vajadusteks (remonditöökoda, tööriistatöökoda).
Kõrval Osakondade juhatajate volituste taseme kriteeriumid ettevõtte olemasolevas organisatsioonilises struktuuris võivad kõik vastutuskeskused liigitada järgmiselt:
A) Kulukoht - üksus, mille juht vastutab ainult kulude eest. Näiteks tootmistsehh, disainibüroo. Kulukeskused võivad olla osa teistest suurematest vastutuskeskustest. Kulukohad võib jagada reguleeritud, suvalisteks (osaliselt reguleeritud) ja nõrgalt reguleeritud kulukohtadeks.
Reguleeritud kulukoha jaoks on sisendite ja väljundi vahel optimaalne suhe. Näiteks tootmistsehhis on materjalikulu määrad, standardne töömahukus toodanguühiku kohta ning materjalide ja tööjõu kogukulud määratakse, korrutades standardkulud toodanguühiku kohta planeeritud toodanguga. Selliste keskuste kulude juhtimine toimub paindlike eelarvete abil. Kontrollitava kulukeskuse juht vastutab eelkõige toodanguühiku maksumuse minimeerimise eest, nii et tema tulemuslikkust hinnatakse toodanguühiku planeeritud ja tegelike kulude võrdlemise teel.
Suvalise kulukoha puhul ei ole kulude ja tootluse vahel optimaalset suhet: selliste keskuste püsikulu kehtestatakse ettevõtte juhtkonna otsusega plaani väljatöötamise käigus, sõltuvalt sellistele keskustele tulevaks perioodiks määratud ülesannetest. Suvaliste kulukohtade näideteks on disainibüroo, turundusosakond. Vabatahtlikud kulukeskuste juhid vastutavad nii eelarve täitmise kui ka kvaliteedi täitmise eest.
Keskus nõrgalt reguleeritud kulud erinevad suvalisest kulukohast selle poolest, et ettevõtte juhtkond ei saa praktiliselt mõjutada selliste keskuste kulude suurust ja aktsepteerib seda etteantud väärtusena. Näiteks on esmaabipunkt ettevõtte territooriumil.
Peamine juhtimisarvestuse tööriist, mis võimaldab kulukeskuse tegevust kontrollida, on kalkulatsioon. Kulukoha kalkulatsioon peaks sisaldama teavet eeldatavate kulude kohta, mis põhinevad juhtimisplaanidel ja kontrollitavate kulude kontseptsioonil. Kontrollitavate üksuste määratlemine on ettevõtte vastutuskeskuste raamatupidamissüsteemi juurutamisel võtmeülesanne. Ideaalis tuleks kõik kulud määrata teatud osakondadele ja konkreetsetele vastutavatele isikutele. Üksuse juhil peaks olema reaalne võimalus nende kulude väärtust mõjutada. Levinud on paindlikud hinnangud, mis võimaldavad ümber arvutada eeldatavad kulud tegeliku tootmismahu järgi.
Tegelike tulemuste võrdlus kavandatud näitajatega kajastub hinnangu täitmise aruandes.
Aruanne on tabel:
Hinnangu täitmise aruanne ja muud ettevõttesisese aruandluse vormid lähtuvad kahest põhimõttest:
talu aruandlus sisaldab ainult neid näitajaid, mis on selle vastutuskeskuse juhi kontrolli all ja mille dünaamikat ta saab mõjutada;
aruandlus peaks sisaldama teavet kõrvalekallete kohta, mille olemasolu võimaldab rakendada kõrvalekallete haldamise põhimõtet. Selle põhimõtte olemus seisneb selles, et kõrgema taseme juhil ei ole vaja rutiinselt reguleerida madalama taseme vastutuskeskuse tegevuse üksikasju.
Enamikul juhtidel pole aega üksikasjalikke raamatupidamisaruandeid uurida ja probleemseid kohti otsida. Seetõttu peaksid sellised aruanded koos koguväärtustega näitama artikleid, mille puhul täheldati eriti halbu või eriti häid tulemusi. Hinnangud ja aruanded nende täitmise kohta moodustavad farmisisese (ettevõttesisese) juhtimisaruandluse esimese (madalama) taseme.
- B) Mõnes ettevõttes eristatakse mõnikord veel üht tüüpi vastutuskeskust - tulukeskust. Tulukeskus on osakond, mille juht vastutab eraldatud eelarve piires müügitulu maksimeerimise eest. Samas ei ole selliste osakondade juhtidel reeglina volitusi ei täiendavaks (eelarveüleseks) raha kulutamiseks lisaressursside kaasamiseks ega müügihindade muutmiseks, et maksimeerida kasumit, näiteks müügiosakond. Sellise keskuse tegevuskulude ja tulude väärtuse vahel praktiliselt puudub seos, seega on peamiseks kontrollitavaks näitajaks tulu, aga ka seda määravad näitajad: müügimaht füüsilises mõttes, hinnad, müügi struktuur.
- C) Kasumikeskus - üksus, mille juht vastutab nii oma tegevuse kulude kui ka majandustulemuste eest. Need on suure ühingu ettevõtted. Kasumikeskuse juht kontrollib hindu, tootmis- ja müügimahte ning kulusid, seega on põhiliseks kontrollitavaks näitajaks kasum. Kasumikeskus võib koosneda mitmest kulukeskusest (ühingusse kuuluvatel ettevõtetel on töökojad, objektid).
Kuna kasumikeskuste haldamisel on vastutus ja volitused nii kulude kui tulude eest, on vastutuskeskuse raamatupidamissüsteemis kasumikeskuse mõõtmiseks kasutatavad aruanded tavaliselt kasumiaruande vormis. Need aruanded kajastavad osakondade kulusid ja laekumisi kuni müügi- või tegevuskasumi brutokasumi tekkeni.
Brutokasum CP = puhaskäive – prod. ss RP
Müügi puhastulu = müügitulu poolelt + müügitulu teistele CR-dele siirdehindades - allahindlused ja tagastus
Tootmiskulud \u003d otsesed tööjõukulud + otsesed materjalikulud + selle vastutuskeskuse üldkulud.
Kasumikeskuse aruandlust saab laiendada ärikasumile.
Operatsiooni ruum kasum = brutokasum - CPU tegevuskulud
Tegevuskulud - müügikulud (äri-) ja haldus- (üld)kulud, välja arvatud laenu intressid ja tulumaks (need kulud kannab ettevõte tervikuna). Kasumikeskusele omistatavad tegevuskulud võib jagada otsesteks ja kaudseteks (ei saa olla otseselt kasumikeskusega seotud). Seejärel saab kasumiaruandesse sisestada vahenäitaja - jääktulu.
Näitajad
Ettevõte
1. Netokäive
2. Müüdud kauba tootmiskulu
3. Brutokasum
4. Otsesed tegevuskulud
5. Jääktulu
6. Kaudsed tegevuskulud
7. Ärikasum
8. Intressikulud
9. Maksueelne kasum
10. Tulumaks
11. Puhaskasum
Kasumiaruanded, mis võrdlevad kasumikeskuste vastavaid kulusid ja laekumisi – ettevõttesisese juhtimisaruandluse teine tase.
D) Investeerimiskeskus - üksus, mille juht ei vastuta mitte ainult tulude ja kulude, vaid ka kapitaliinvesteeringute eest. Näiteks võib tuua tütarettevõtte, millel on õigus oma kasumit investeerida. Investeerimiskeskuse eesmärk ei ole mitte ainult maksimaalse kasumi saamine, vaid ka maksimaalse investeeritud kapitali tootluse, maksimaalse investeeringutasuvuse ning aktsionäride väärtuse suurendamise saavutamine.
Investeerimiskeskust võib pidada kulukeskuse ja kasumikeskuse kombinatsiooniks. Seetõttu on selle jaoks samad raamatupidamis- ja analüüsivahendid rakendatavad kui muud tüüpi vastutuskeskuste puhul.
Investeerimiskeskuste kulude juhtimine toimub tegevuseelarve, selle täitmise aruande, bilansi ja rahavoogude aruande abil. Investeerimiskeskuste toimimise efektiivsuse hindamine toimub analüütiliste näitajate arvutamise teel: traditsioonilised (investeeringutasuvus, investeeritud kapitali tootlus) ja rahavoogude diskonteerimine (sisemine tootlus, nüüdispuhasväärtus).
Kuna investeeringute keskpunkt on tavaliselt ettevõte, on aruandlus ettevõtte traditsiooniline finantsaruandlus. Kasumi absoluutväärtuste järgi ei saa osakondade tegevust võrrelda. Üksuse suhtelise efektiivsuse määramisel kasutatakse spetsiaalset analüütilist näitajat – varade tootlust.
ROA = kasum/varad
Varade baasiks võib võtta: 1) filiaaliga vahetult tuvastatavad varad kokku; 2) kasutuses olevad (kasutatud) varad (kokku miinus asustamata, edaspidiseks kasutamiseks ostetud); 3) käibekapital (käibevara miinus lühiajalised kohustused pluss muud varad (OS), mis ei sisalda osa lühiajaliste laenudega finantseeritavatest käibevahenditest.
Filiaalide tulemuslikkuse hindamiseks ja võrdlemiseks võib ROA valemis kasuminäitajaks defineerida: 1) filiaali ärikasumit (kasum enne intressi- ja tulumaksu), võttes arvesse ettevõtte kui terviku tegevuskulusid jaotatud. okstele; 2) jääktulu.
ROA valemit saab laiendada ja tähendust süvendada:
ROA=ROS (return on sales)*Varade käive
ROS-i eelistavad ettevõtted, mille investeeringud hoonetesse, seadmetesse ja muudesse pikaajalistesse varadesse on suhteliselt väikesed. Näiteks peavad paljud Jaapani ettevõtted rohkem tähtsust müügitulule kui varade tasuvusele. Nende ettevõtete aastakäive on kordades suurem nende varade väärtusest.
Muud investeerimiskeskuste tulemusnäitajad - kapitaliinvesteeringute tasuvus, müügi absoluutväärtused, kasum, rahavoogude hindamine.
Investeerimiskeskuste tegevuse hindamiseks arvutatud spetsiaalsed planeeritud ja tegelikud analüütilised näitajad moodustavad sisemise juhtimisaruandluse kolmanda taseme.
Joonis 1. Eelarvenäitajate täitmise planeerimine ja jälgimine erinevat tüüpi vastutuskeskuste lõikes
Ettevõtete tegelikus praktikas on väga sageli segavastutuskeskuse staatusega üksusi, mis ühendavad kahe või enama klassikalise vastutuskeskuse tunnused. “Segavastutuskeskus” on üksus, mille senises tegevuses on erinevatel tegevusaladel “delegeeritud” volitused erinevad.
Materiaalsete soodustuste süsteemi optimeerimine on vastutuskeskuste eelarvestamise "mündi tagakülg". Olenevalt vastutuskeskuse tüübist fikseeritakse teatud eelarve komponendid tsentraalselt, teised aga antakse kohalike juhtide meelevalda. Neid kulukomponente, mis on keskkontori või kohaliku üksuse alluvuses, nimetatakse tema poolt kontrollitavateks.
Vastavalt:
- - ühelt poolt jälgitakse keskuse poolt "kontrollitavaid" kulusid eelarve täitmise jälgimissüsteemi kaudu;
- - teisalt on oluline, et kohalike juhtide motivatsioonisüsteem (stiimuliindikaatorid) oleks selline, et nad oleksid huvitatud “nende poolt kontrollitavate kulude” dünaamikast, mis oleks ettevõtte majandustulemuste parandamise huvides. ettevõtet tervikuna. Juhul, kui stiimulinäitajad on vastutuskeskuse tüübi jaoks ebapiisavad, tekib nn moraalse ohu mõju, kui kohalikud juhid on objektiivselt huvitatud oma üksuste sellisest toimimisest, mis mõjutab negatiivselt ettevõtte majandustulemusi. tervikuna. Seega võib naftatootmise valdkonnas moraalse ohu näide teatud juhtudel (ebasoodsas naftahinna olukorras) olla naftat tootvatele ettevõtetele stiimuliks mitte tootmiskulude vähendamiseks, vaid kogutoodangu suurendamiseks.
Iga vastutuskeskuse juht peab oma ülesannete teatud sagedusega ja ulatuses täitmiseks koostama talle usaldatud vastutuskeskuse tegevuse aruanded, et selle teabe põhjal oleks võimalik teha asjakohaseid juhtimisotsuseid. .
Investeerimiskeskus(investeerimiskeskus) - ettevõtte struktuuriline allüksus, mille juht vastutab talle eraldatud vahendite kasutamise ja investeerimistegevusest vajaliku hankimise eest.
Investeerimiskeskus - äriühing või ettevõtte divisjon; vastutab investeeringute tõhusa kasutamise ja kasumi teenimise eest ning omab vajalikke ressursse ja volitusi, mis mõjutavad kasumlikkust ja investeeringutasuvust, suurendavad tulusid ja vähendavad oma üksuse kulusid.
Investeerimiskeskuste (kapitaliinvesteeringute) juhtidel on juhtimises suurim volitus: neile delegeeritakse investeerimisotsuste tegemise õigus, s.o. eraldada projektidele eraldatud vahendid. Need keskused töötavad kapitalieelarve või prognoositava kuluplaani alusel pikaajaliste varade ja vahendite soetamiseks nende soetamiste rahastamiseks.
Investeerimiskeskuste näited on suured tööstuslikud . Investeerimiskeskuse põhieesmärk on ettevõtte turuväärtuse maksimeerimine.
Investeerimiskeskus on struktuuriline allüksus (või ettevõte kui tervik), mis vastutab investeerimistegevuse tulemuslikkuse eest. Traditsiooniline eksiarvamus on investeerimistegevuse (näiteks investeeringute haldamise) planeerimise ja kontrollimisega tegeleva üksuse määratlemine investeerimiskeskusena. Fakt on see, et lõplikud investeerimisloomulised otsused teeb ettevõtte juhtkond ja kannab nende eest täielikku vastutust. Seda tüüpi finantsvastutuse keskuste eelarvehaldustööriist on investeeringute eelarve ja ka prognooside saldo (või bilansieelarve). Kogu ettevõtte mastaabis langeb investeeringute keskus reeglina kokku kasumikeskusega ja sel juhul on vastutuskeskus määratletud kui kasumi ja investeeringute keskus.
Investeerimiskeskus (ettevõtluskeskus) on struktuurne allüksus (või allüksuste rühm), mis teostab teatud põhi- ja (või) tugitegevusi ning on võimeline otseselt mõjutama selle tegevuse tulusid, kulusid ja efektiivsust, millest kasumit tulevikus oodatakse. Sellised ettevõtmiskeskused võivad olla äsja moodustatud divisjonid, mis tegelevad uute ärivaldkondadega.
Loomulikult ei pruugi need jaotused algstaadiumis üldse tulu tuua, kuid kuluosa võib olla märkimisväärne. Tulevikus, kui ettevõte on enam-vähem loodud, toodavad need divisjonid tulu ja kasumit, misjärel saab selle ettevõtmise keskuse üle viia staatusesse või.
Muidugi võib selguda, et investeerimisprojekt ei tööta ja see tuleb sulgeda. Mõnes ettevõttes toimitakse uue ettevõtmiskeskuse loomisel järgmiselt: ettevõtmise keskuse juhile antakse teatud periood, näiteks kuus kuud, et tema investeerimiskeskus hakkaks selle perioodi lõpus kasumit tootma ja investeeringute tasuvusaeg ei ületa aastat. Enamasti mõeldakse ettevõtmiskeskuste moodustamise projektile ainult siis, kui see on olemas, mis on siis peamiseks vahendiks ettevõtmiskeskuse tegevuse kontrollimisel.
Olenevalt ettevõtte strateegiast saab investeerimiskeskuste töö hindamise kriteeriumidena kasutada järgmisi näitajaid:
- investeeritud kapitali tootlus (ROI);
- tagasimaksmisperiood;
- kasum;
- muud äriplaani näitajad.
