Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию РФ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Уральский Государственный Педагогический Университет»

«ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕДУР ОТБОРА ПЕРСОНАЛА»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Выполнила: студентка II курса

Заочного отделения

Ю. Корнилова

Научный руководитель:

И.И. Иванов

Новоуральск

Введение 3

Глава 1. Современные технологии отбора сотрудников как основные направления управления персоналом 5

1.1 Сущность и принципы отбора персонала 5

1.2 Методы определения критериев отбора персонала 7

1.3 Основные технологии отбора персонала 9

1.4 Достоверность и обоснованность методов отбора персонала 15

1.5 Источники привлечения персонала 17

1.6 Современные проблемы отбора персонала 23

Глава 2. Правовое регулирование процедур отбора персонала 27

2.1 Правовые аспекты использования кадровых инструментов в процессе отбора персонала 27

2.2 Правовое регулирование деятельности негосударственных агентств по трудоустройству 36

Заключение 42

Список литературы 45

Приложения 47

Введение

В Российской Федерации на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим фактором считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. В месте с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно-обоснованных профессионально-квалифицированных требований к должностям.

Актуальность данной работы связана с тем, что в условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Тщательность отбора гарантирует качество людских ресурсов, которое во многом определяет возможность и эффективность дальнейшего использования. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Целью курсовой работы является подробное изучение правовых аспектов технологий, принципов и методов профессионального набора и отбора персонала организации.

Для достижения поставленной цели сформулированы следующие задачи:

изучить источники и методы набора персонала;

проанализировать особенности профессионального отбора персонала организации;

рассмотреть основные этапы построения системы отбора персонала;

определить достоверность и обоснованность методов отбора персонала;

изучить нормативно-правовое регулирование процедур отбора персонала.

Объектом исследования курсовой работы являются технологии набора и отбора персонала.

Предмет исследования курсовой работы – нормативно-правовые аспекты процедур отбора персонала организации.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска и отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.

В виду своей актуальности проблематика темы отбора персонала все чаще появляется в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в ресурсах сети Интернет, несмотря на то, что эта тема исследована достаточно глубоко, появляются новые разработки и дополнения к методике отбора персонала.

Работа состоит из введения, двух теоретических глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Современные технологии отбора сотрудников как основные направления управления персоналом

1.1 Сущность и принципы отбора персонала

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала 1 .

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.

При подборе же - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники - 1/1, квалифицированные рабочие - 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

Основной принцип подбора и расстановки кадров: «Нужный человек, в нужное время, на нужном месте». Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Для эффективного включения системы отбора кадров в процесс управления организацией, должен быть выполнен ряд условий:

поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом.

необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее важно – то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность 2 .

ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место 3 .

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно – потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

1.2 Методы определения критериев отбора персонала

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены требования, которые показаны на рисунке 1.

Рисунок 1 - Требования установления критериев отбора персонала

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов, излишне сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок.

Обычно требования к кандидату со стороны организации связаны со следующими характеристиками (критериями):

пол и возраст кандидата. Например, на должность секретаря чаще всего приглашают женщин в возрасте 22-30 лет, а на высшие руководящие должности (финансовый, коммерческий директор, руководитель проекта и т.п. - мужчин в возрасте от 28 до 42 лет);

другие демографические характеристики (место проживания, семейное положение, наличие детей);

образование;

специальные навыки (владение иностранным языком, знание определенных компьютерных программ и др.);

опыт (стаж работы в определенной должности, в определенной сфере бизнеса);

медицинские противопоказания (общее состояние здоровья, отсутствие отклонений в психике);

психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта, лидерские качества и многое другое);

деловые и моральные качества (ответственность, инициативность, настойчивость, честность и др.).

Существует несколько основных методов определения критериев отбора:

проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.

выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологической обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и требований к должности.

экспертная оценка, когда критерии предлагаются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с методами отбора, так и с требованиям к должности, к работе. Этот метод используется на сегодня чаще всего. При этом критерии отбора устанавливаются самим руководителем (высшим руководством) 4 .

1.3 Основные технологии отбора персонала

Отбор персонала – это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника.

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией или рекомендацией вышестоящего начальства. Однако, начиная с 60-х годов ХХ века, создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

Технология отбора персонала состоит из этапов, показанных на рисунке 2.

Рисунок 2 – Технология отбора персонала

Рассмотрим более подробно каждый из этапов.

1. Предварительное интервью

Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

2. Заполнение анкеты

Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету. Ту же последовательность используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

3. Тестирование

Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест – это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Из обширного арсенала тестов активно используются не более двух десятков. Сейчас все тестовые методики можно условно поделить на две большие группы: тесты, прошедшие испытание временем и применяемые до сих пор, и тесты, которые используют редко. К первой категории относятся тесты для комплексной оценки психодиагностических черт; оценки отдельных личностных черт, психических состояний и функций; социально-психологической оценки коллектива. Как правило, эти психологические тесты адаптированы и стандартизированы для использования в России.

Ко второй категории тестов, не прошедших испытание временем и поэтому редко применяемых, относятся проективные методики (например, рисуночные тесты). По словам психологов, они субъективны, важен не сам результат тестирования, а то, как человек его проходит, как рассуждает. Не маловажно и кто занимается интерпретацией результатов проективных тестов. Также редко используются корректурные пробы для определения внимания, концентрации и переключения у бухгалтеров и кассиров. Вместо этих методик применяются профессиональные тесты для финансистов, бухгалтеров, юристов, экономистов, программистов и т.д.

Отдельно стоят тесты способностей – методики, диагностирующие уровень развития общих и специальных способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в бизнесе из-за своей сложности и отсутствия высококвалифицированных профессиональных психологов, способных работать с такими методиками. Эти тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты 5 .

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные входе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

4. Диагностическое интервью (собеседование)

Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью (рисунок 3).

Рисунок 3 – Типы интервью

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.

Умение использовать различные типы вопросов, стремление избежать ошибок при выслушивании ответов на эти вопросы, верные установки интервьюера в процессе слушания собеседника и использование приемов активного слушания позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию от кандидата 6 .

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.

Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

6. Медицинский осмотр

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;

необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

7. Решение о приеме кандидата на работу

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.

1.4 Достоверность и обоснованность методов отбора персонала

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 – в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности – сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность, по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность – это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей последующей работе.

Рисунок 4 – Валидность методов отбора персонала

1.5 Источники привлечения персонала

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено, впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

Источники привлечения персонала делятся на внешние и внутренние, где приведены примеры внешних и внутренних источников привлечения персонала, а так же достоинства и недостатки использования этих источников.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а также рекомендации кадровых агентств (рисунок 5).

Рисунок 5 - Эффективность источников привлечения персонала

Шаги, которые следует предпринимать для привлечения потенциальных кандидатов:

Шаг. Проанализировать уровень заработной платы на рынке труда;

Шаг. Принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация;

Шаг. Принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов;

Шаг. Выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды;

Наименование вакантной должности;

Требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора);

Информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации).

Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются источники, представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Источники найма на работу в США:

Наименование источника найма
Различные источники внутри компании;
Инициативные письма-сообщения о приеме;
Инициативные звонки по телефону в компании;

Исследование, проведенное консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton, обнаружило, что 51% всех вновь нанятых работников в США были найдены через Интернет, причем наиболее квалифицированные кандидаты - через собственные корпоративные узлы работодателей.

Так, 200 крупнейших работодателей США отметили, что в 2006 году больше всего сотрудников - 21% - было нанято посредством собственных корпоративных сайтов. Эта доля имеет тенденцию к росту, а значит, корпоративный сайт по мере увеличения количества пользователей Интернета в России будет становиться важнейшим источником поиска сотрудников. Из рисунка 7 видно, что другие онлайновые источники отбора персонала в странах, где Интернет-коммуникации получили развитие намного раньше, чем в России, имеют значительно меньшую долю, чем собственные сайты компаний.

Рисунок 7 - Источники отбора персонала в США, 2006 год.

Распределение между различными способами найма выглядит следующим образом:

21% через корпоративные Web-узлы работодателей;

15% через общие доски объявлений о вакансиях;

6% через специализированные доски объявлений о вакансиях;

5% через узлы социальной поддержки;

4% через коммерческие базы данных;

5% объявления в печатных СМИ;

44% другие источники: кадровые агенства, рекомендации.

Специалисты по персоналу известных российских компаний, на сайтах которых существуют разделы «Вакансии», «Карьера», «Работа в компании» приводят следующую статистику:

раздел «Вакансии» является одним из наиболее посещаемых на сайте, до трети посетителей заходят в этот раздел;

ежедневно компании с собственного сайта получают 20-40 новых резюме, в течение месяца может быть отправлено в базу компании до 1500 резюме;

до 21% персонала подбирается через корпоративный сайт.

Кроме статистики можно привести еще следующие аргументы:

Публикация на сайте не только вакансий, но и рабочих мест (позиций) находящихся в статусах «стратегическая» «мониторинговая» (проектируется) или (собирается информация) позволит увеличить количество контента, что улучшит поисковые свойства сайта и его видимость в поисковых системах.

Раздел «Карьера», «Вакансии» создает позитивный имидж работодателя на рынке труда, делает компанию более открытой и привлекательной, как работодателя. В этом разделе работодатель может подробно описать условия работы в компании, социальную и кадровую политику. Это сэкономит время при ознакомлении кандидата с компанией. Кандидат осознанно примет решение об отправке резюме на вакансию или в базу резерва. Такие кандидаты, которые хотят работать именно в компании, имеют особую ценность.

Стратегический подход к подбору персонала на основе формирования внешнего кадрового резерва позволит создать раздел специалистов по всем ключевым рабочим местам, который станет основой функциональной устойчивости бизнеса компании.

Использование сайта компании как инструмента поиска персонала может позволить автоматизировать сам процесс подбора персонала, обеспечить автоматическое, структурированное наполнение базы потенциальных работников, обмен информацией с кандидатами.

Выделяется шесть основных источников отбора персонала:

В самой компании, из собственных сотрудников;

Через агентства по найму;

Через учебные заведения;

Через конкурентов;

Из других отраслей;

Среди безработных.

Собственные сотрудники компании.

Преимуществом этого источника является то, что кандидаты знают компанию и ее продукцию. Компания также хорошо знает кандидатов, причем более глубоко, чем людей, приходящих со стороны. Следовательно, часть риска, связанного с наймом сотрудника, снимается. Однако нет никаких гарантий, что такой человек обладает способностями к продаже.

Агентства по найму

Агентства по найму предоставляют списки потенциальных претендентов за определенную плату. Чтобы внести человека в такой список, агентства, дорожащие своей репутацией, проверяют претендентов на пригодность для работы в качестве торгового представителя. Исходя из своих долгосрочных интересов, агентства стараются включать в эти списки только надежных кандидатов. Однако в этом случае остается вопрос, в какой степени торговые представители с высокой квалификацией предпочитают обращаться в такие агентства.

Образовательные учреждения

Существует возможность осуществлять наем будущих сотрудников прямо из образовательных учреждений. Преимуществом наймов из университетов является то, что кандидат, скорее всего, будет достаточно интеллигентным и может обладать требуемой технической подготовкой.

Конкуренты

Преимуществом этого источника является то, что торговые представители уже знают рынок и потребителей, а также то, что способности претендента уже могут быть известны компании, которая его нанимает, в результате чего риск снижается.

Другие отрасли и безработные

1.6 Современные проблемы отбора персонала

При отбора персонала в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы экономического и научно-технического шпионажа для получения необходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стремясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабельных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов – достаточно сложная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличатся не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохранительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психологической и профессиональной подготовки.

Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспективы реабилитации профессионального уровня оцениваемого кандидата, но и постараться – даже при проведении дополнительных переговоров – хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных качествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в пригодности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседования он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма – в этом случае его оценка как возможность кандидата может быть достаточно объективной.

Для того чтобы это произошло, необходимы определенные психологические приемы ведения собеседования, которыми должен владеть работник службы управления персоналом. Владение этими приемами и их использование для максимального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отношении к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист – какой бы квалификацией он ни обладал – в условиях полной утраты доверия к своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более – утрата статуса полноценного и профессионального специалиста – могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы общения с окружающими. Существенную роль в этом случае будет играть его критическое отношение не только к жизненным ценностям, но и к тем, с кем ему приходиться сталкиваться, - родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т. д. Такое поведение является причиной проявления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя не легкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работнику необходима хорошая психологическая подготовка, либо он должен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверять научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход – прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе, подборе и подборке кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, которые лояльно относятся по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных тем на сегодняшний день. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе.

Основным минусом, входящим в изучение данной проблематики является потребность, которую практически всегда испытывает любая организация – это потребность в кадрах, в основном это молодые высокоспециализированные уже со стажем работы специалисты, и их закрепление на предприятии.

Основной целью отбора персонала является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

Глава 2. Правовое регулирование процедур отбора персонала

2.1 Правовые аспекты использования кадровых инструментов в процессе отбора персонала

Для любого человека, находящегося в поисках работы, важно, чтобы работа была для него «подходящей», а для организации-работодателя важно, чтобы нанятый работник «соответствовал» организации, мог качественно выполнять работу и своевременно решать поставленные перед ним задачи.

Поиск и отбор кандидатов для заполнения вакантных мест, появляющихся в организации - это одна из основных задач, постоянно решаемых отделом кадров. Качественный отбор потенциальных кандидатов для заполнения вакантной должности возможен только при условии возможности обработки надежных и достоверных сведений о соискателе.

Эффективность и своевременность выполнения данной задачи напрямую зависят от того, правильно ли изначально были определены и сформулированы требования, предъявляемые к кандидату, искусно ли в процессе отбора были использованы «кадровые инструменты» и насколько четко и слаженно была организована работа по отбору персонала.

Что мы понимаем под «кадровым инструментом»? Прежде всего, это тот метод работы (совокупность способов и приемов), который был выбран сотрудником отдела кадров и использован в процессе отбора кандидатов. К числу основных кадровых инструментов относятся: собеседование, тестирование, анкетирование. Российскому трудовому законодательству не знакомы данные понятия. Тогда как к работодателю Трудовой кодекс РФ предъявляет определенные требования, которые необходимо соблюдать в процессе приема человека на работу. Об особенностях использования кадровых инструментов при отборе персонала, о пределах дозволенного работодателю трудовым законодательством, а также о сложностях, возникающих в работе сотрудника отдела кадров, и пойдет речь в настоящем материале 7 .

С чего начать работу по отбору кандидатов на вакантную должность?

Заблуждением и ошибкой является та ситуация, когда, проводя отбор потенциальных кандидатов на вакантную должность, сотрудник отдела кадров не имеет ясного и четкого представления о том, какие требования предъявляет руководитель организации или непосредственный руководитель потенциального кандидата к будущему работнику.

Зачастую ситуация складывается следующим образом. Собеседование проведено, по общим критериям человек для выполнения работы подходит, но при этом остается без ответов масса вопросов: будет ли данный кандидат соответствовать занимаемой должности, сможет ли он «вжиться» в ритм работы организации и т.д. В подобной ситуации остается лишь наблюдать за человеком в период прохождения им испытания. Между тем, работа требует ее выполнения, время, как правило, всегда поджимает, и тут выясняется, что принятый работник не может справиться с поставленными задачами, он не уживается с коллективом, его пугают нестандартные задачи. И все возвращается «на круги своя»...

Избежать подобной ситуации можно. Для этого необходимо предварительно определиться с требованиями и критериями, предъявляемыми работодателем к работнику.

В числе критериев, на которые работодатель может ориентироваться в процессе оценки деловых качеств будущего работника, можно назвать следующие:

Деловая ориентация - установка работника на продуктивную деятельность по достижению результата;

Способность к обучению - способность работника к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками;

Организаторские способности;

Коммуникативные способности;

Упорство, целеустремленность и решительность при выборе вариантов развития событий;

Способность к сотрудничеству и межличностные контакты.

Существуют два основных подхода, к которым, как правило, прибегает работодатель в процессе формирования требований к работнику.

Первый заключается в том, что при определении перечня требований к конкретному работнику работодателю необходимо иметь четкое представление о том, какой компетентностью должен обладать будущий работник. Отметим, что понятие «компетентность» работника (качества, необходимые человеку для эффективного выполнения работы на определенной должностной позиции) складывается из двух составляющих: профессиональной компетенции и личностных характеристик (психофизических свойств) человека. Этот подход основан на предположении о том, что поведение и способности человека целиком и полностью зависят от его личностных характеристик и профессиональной компетенции. Соответственно, все используемые в процессе отбора методы должны быть ориентированы на оценку данных характеристик человека.

Сторонники второго подхода утверждают, что на человека и его способность использовать в полной мере в работе свои знания и умения, а также проявлять деловые качества сильное влияние оказывает окружение, в котором он оказывается на рабочем месте, во время выполнения своих трудовых функций. Под окружением в данном контексте понимаются не только люди, с которыми ему предстоит работать, но и стиль управления, существующий в организации, а также используемые в организации методы ведения бизнеса и разные неформальные аспекты работы. Данный подход предполагает, что основным требованием при отборе кандидата является соответствие человека корпоративной культуре организации. Соответственно, в ходе отбора должны быть выявлены в кандидате качества, соответствующие данным требованиям.

На основе сформировавшихся требований и определенных критериев оценки деловых качеств кандидата, сотрудник отдела кадров должен определиться с тем, какие методы он будет применять для отбора кандидатов, и, разумеется, подготовиться к их применению. От того, насколько удачно подобрана и использована методика отбора кандидатов, зависит достоверность полученных результатов. Кроме того, очень важными являются вопросы планирования, организации и непосредственного проведения встречи с кандидатом, а потому их нельзя оставлять без должного внимания.

Основные методы, используемые при отборе кандидата на вакантную должность.

Традиционным способом оценки пригодности кандидата для выполнения предлагаемой работы на вакантном месте является собеседование. Собеседование (интервью, беседа по найму) - это разные названия процедуры, в ходе которой представитель работодателя лично встречается с кандидатом и некоторое время общается с ним.

Целью такого общения является получение максимально возможной информации о кандидате, необходимой и достаточной для того, чтобы оценить степень его соответствия требованиям, предъявляемым работодателем к работнику, в том числе: его способность выполнять требования должностной инструкции; потенциала профессионального роста; способности адаптироваться в организации и пр. Собеседование позволяет оценить такие личностные характеристики человека, как практический ум и навыки межличностного общения и взаимодействия. В процессе собеседования происходит знакомство с кандидатом, с его ожиданиями в отношении организации, кандидату представляют организацию, а также обсуждают с ним условия трудового договора. Для того чтобы собеседование прошло результативно, необходимо соблюдать некоторые правила его проведения:

1) определиться с требованиями, предъявляемыми работодателем к кандидату;

2) составить план собеседования, подготовить примерный перечень вопросов, которые вы планируете задавать собеседнику;

3) подготовить небольшую информационную справку об организации;

4) уточнить условия трудового договора: испытательный срок, размер оплаты, место работы, должность, «социальный пакет» и пр.;

5) определить место, время и продолжительность собеседования, своевременно проинформировать об этом кандидатов.

Альтернативным собеседованию методом является метод анкетирования. Анкетирование, по сути, является тем же собеседованием, с той лишь разницей, что форма его проведения - письменная. Кандидату предлагают на заранее подготовленных бланках с вопросами или посредством работы с программой, установленной на персональном компьютере, дать ответы на определенный перечень вопросов.

Вопросы следует строить таким образом, чтобы после обработки анкеты создавалось ясное представление об анкетируемом: о его психофизических особенностях, профессиональной компетенции, его мотивации, опыте работы и пр. Согласно пункту 11 статьи 81 Трудового кодекса РФ трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях представления работником подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора. Поэтому целесообразно предусмотреть в анкете отметку работника напротив оговорки: «Подтверждаю верность информации, изложенной выше» или: «Мне известно, что представление заведомо ложных сведений впоследствии может служить основанием для расторжения трудового договора». Однако здесь следует учитывать временной разрыв между заполнением соискателем анкеты и непосредственным заключением трудового договора.

Вместе с тем, ни собеседование, ни анкетирование не предоставляют возможности оценить в полной мере компетентность того, или иного кандидата. На помощь приходит следующий кадровый инструмент - тестирование.

Тестирование позволяет измерить общие, интеллектуальные, профессиональные и личностные качества человека. Тесты при правильной их обработке и интерпретации дают достаточно надежную информацию о кандидате. Однако отметим ряд моментов, которые могут повлиять на качество полученной в результате тестирования информации:

Во-первых, особую роль во время тестирования играет субъективный фактор: волнение, переживания потенциального кандидата, решающего тест, могут неоднозначно сказаться на результате тестирования;

Во-вторых, значимым является уровень подготовки лица, проводящего тест, поскольку для проведения тестирования необходимо иметь специальную психологическую подготовку и определенный опыт работы по отбору персонала;

В-третьих, качество используемых тестов. Тесты, публикуемые в последнее время в периодических изданиях, категорически нельзя использовать для профессионального тестирования. В большинстве случаев они подготовлены для развлечения и не рассчитаны на получение реальных результатов.

Тесты подбираются в зависимости от требований, предъявляемых к кандидату на вакантное место работы как к профессионалу, как к члену коллектива, как к руководителю и т.д. Предлагаются как письменные, так и компьютерные варианты тестов.

Стоит отметить, что при использовании в работе тестов необходимо не только иметь четкое представление о назначении теста и способах его проведения, но и уметь обрабатывать полученную информацию. Кроме того, для проведения тестирования посредством отдельных личностных тестов необходимо иметь специальную подготовку в области психологии.

Какие сведения не следует запрашивать у человека в процессе собеседования и анкетирования соискателя в процессе отбора персонала и почему?

Российское законодательство не запрещает проводить тестирование, анкетирование и собеседование в процессе отбора кандидатов на вакантную должность. Вместе с тем, статья 17 Международного пакта о гражданских и политических правах от 16.12.1966 гласит: «Никто не может подвергаться произвольному или незаконному вмешательству в его личную и семейную жизнь... Каждый человек имеет право на защиту закона от такого вмешательства или таких посягательств».

Декларация прав и свобод человека и гражданина от 22.11.1991 гарантирует право на неприкосновенность его частной жизни. Сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни лица без его согласия не допускаются, за исключением случаев, указанных в законе (пункты 1, 3 статьи 9 Декларации).

Статьи 23 и 24 Конституции РФ гласят: «каждый имеет право на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну, защиту своей чести и доброго имени»; «сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни лица без его согласия не допускаются».

В главе 14 Трудового кодекса РФ правом на защиту персональных данных наделяется работник, то есть физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем. Однако на стадии подбора персонала трудовые отношения еще отсутствуют. Соискатель в Трудовом кодексе РФ обозначен как «лицо, поступающее на работу» (статья 65 Трудового кодекса РФ) и в его отношении Трудовой кодекс РФ каких-либо оговорок не содержит. Отсюда можно сделать вывод, что только в том случае, если соискатель стал работником, от него можно требовать предоставления любой информации, относящейся к персональным данным, работа с которыми должна осуществляться по нормам статей 86-89 Трудового кодекса РФ.

Согласно статье 85 Трудового кодекса РФ к персональным данным работника относится любая информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника.

Хочется обратить внимание на то, что, в статье 65 Трудового кодекса РФ определен ограниченный перечень документов, который работодатель может запросить у потенциального кандидата на вакантное место:

1) паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

2) трудовая книжка, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые или работник поступает на работу на условиях совместительства;

3) страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

4) документы воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

5) документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний (при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки).

Таким образом, при составлении анкет, тестов, в процессе собеседования работодатель может задавать вопросы, запрашивать информацию и получать сведения, относящиеся к деловым качествам и квалификации соискателя. Однако, иные сведения, которые хотел бы знать работодатель о соискателе, не относящиеся к его деловым качествам и квалификации, можно получать только у самого человека и только с его согласия.

Отказ соискателю в трудоустройстве.

На первый взгляд, обычной является ситуация, когда в процессе отбора из нескольких кандидатов был выбран один «подходящий» кандидат и возникла необходимость отказать в трудоустройстве остальным соискателям. Как правило, такой отказ делается в устной форме при личной встрече или, что делается намного чаще, в процессе беседы по телефону.

Однако может возникнуть ситуация, когда соискатель на вакантную должность потребует от работодателя предоставить отказ в письменной форме. В этом случае, работодатель в силу статьи 64 Трудового кодекса РФ просто обязан предоставить соискателю письменный мотивированный и обоснованный отказ. Нельзя не забывать и о том, что в дальнейшем соискатель вправе обжаловать этот отказ в судебном порядке.

В статье 64 Трудового кодекса РФ определено, что в процессе отбора персонала на вакантную должность запрещается необоснованный отказ в заключение трудового договора. Необоснованным отказом в приеме на работу считается отказ, связанный с каким бы то ни было прямым или косвенным ограничением прав или установлением прямых или косвенных преимуществ в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения, места жительства (в том числе, наличия или отсутствия регистрации по месту жительства или пребывания), наличия беременности, наличия детей, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника. Пленум Верховного Суда РФ в своем постановлении от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» обращает внимание на то, что «отказ работодателя в заключение трудового договора с лицом, являющимся гражданином Российской Федерации, по мотиву отсутствия у него регистрации по месту жительства, пребывания или по месту нахождения работодателя является незаконным, поскольку нарушает право граждан Российской Федерации на свободу передвижения, выбор места пребывания и жительства, гарантированное Конституцией РФ (часть 1 статьи 27), Законом Российской Федерации от 25 июня 1993 г. № 5242-1 «О праве граждан Российской Федерации на свободу передвижения, выбор места пребывания и жительства в пределах Российской Федерации», а также противоречит части второй статьи 64 ТК РФ, запрещающей ограничивать права или устанавливать какие-либо преимущества при заключении трудового договора по указанному основанию».

В процессе подготовки письменного отказа следует руководствоваться разъяснениями Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации»: «Работодатель может отказать в приеме на работу кандидату, обосновывая свой отказ деловыми качествами кандидата, недостаточной квалификацией». Под деловыми качествами работника следует, в частности, понимать способности физического лица выполнять определенную трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально-квалификационных качеств (например, наличие определенной профессии, специальности, квалификации), личностных качеств работника (например, состояние здоровья, наличие определенного уровня образования, опыт работы по данной специальности, в данной отрасли).

Таким образом, в обоснование отказа соискателю в его трудоустройстве не стоит упоминать результаты тестирования, указывать, что причиной отказа явилось отсутствие у соискателя регистрации по месту жительства или месту пребывания, наличие беременности или принадлежность к определенной национальности, поскольку такой отказ будет необоснованным.

При подготовке письменного ответа на запрос соискателя свой отказ работодатель должен мотивировать недостаточным стажем работы кандидата, несоответствующим образованием, даже если истинной причиной отказа в трудоустройстве являются данные психологического тестирования. Практика показывает, что закрепление требований, предъявляемых по той или иной должности (профессии) в локальных нормативных актах (должностных инструкциях и др.) позволяет работодателю обосновывать свой отказ, тем более, если вопрос о необоснованности отказа в трудоустройстве будет решаться в судебном порядке.

2.2 Правовое регулирование деятельности негосударственных агентств по трудоустройству

Закрепление гарантий прав граждан в сфере трудоустройства приобретает особую актуальность в России и в связи с деятельностью негосударственных агентств по трудоустройству. Создание негосударственной системы трудового посредничества в России относят к началу 1990-х годов. В настоящее время в Российской Федерации насчитывается более 2500 негосударственных агентств по трудоустройству, большая часть которых действует в крупных городах - Москве, Санкт-Петербурге.

Следует признать, что складывающиеся общественные отношения с участием негосударственных агентств по трудоустройству не урегулированы в достаточной степени законодательством. Вместе с тем необходимость вмешательства права (и особенно - трудового) в данную сферу общественных отношений объективно существует. Так, практически всеми агентствами применяются различные тесты для отбора персонала, требования к проведению которых не установлены законодательством. В целях разработки более эффективных соответствующих правовых мер полезно изучить опыт зарубежных стран, где существуют специальные правовые нормы, направленные на регулирование процесса отбора кадров как работодателями, так и негосударственными агентствами. Так, например, Германское гражданское уложение запрещает (за рядом исключений) сообщать о вакансиях только для мужчин или только для женщин. Подобные требования нередко предъявляются российскими негосударственными агентствами по трудоустройству.

Существует еще одна важная проблема, связанная с деятельностью негосударственных агентств по трудоустройству, которая также обойдена вниманием российского законодателя. В последнее время широко распространенная за рубежом практика «временного трудоустройства» применяется и в России. Речь идет о так называемых «треугольных отношениях», одной из сторон которых выступает агентство, предоставляющее работу лицу, которое заключает договор с агентством, а не с организацией-работодателем. И хотя сегодня практика «временного трудоустройства» не особо распространена на российском рынке труда, надежды на то, что «временное трудоустройство» представляет собой одно из наиболее прибыльных направлений деятельности негосударственных агентств по трудоустройству в будущем, неоднократно высказывались работниками таких агентств. Следовательно, широко обсуждаемая за проблема гарантий социально-трудовых прав лиц, работающих на условиях временного трудоустройства, в скором времени может коснуться и России. Вместе с тем состояние правового регулирования общественных отношений с участием негосударственных агентств по трудоустройству является неудовлетворительным, если не сказать, что оно характеризуется весьма существенными пробелами.

Приведенные выше положения позволяют оценить способность складывающегося в России рынка труда к саморегуляции как незначительную. Все еще остается объективная необходимость в использовании элементов государственного регулирования (включая правовое), направленного на решение разнообразных проблем занятости и трудоустройства. Особая роль в решении данных проблем должна отводиться трудовому праву, поскольку речь идет, прежде всего, о гарантиях реализации права на труд. Вне всякого сомнения, одним из направлений реформирования трудового права, должно быть признано создание адекватной системы обеспечения реальной возможности граждан трудиться в целях наиболее эффективной реализации прав человека и гражданина в сфере труда. Известно, что отношения по трудоустройству в определенной степени включаются в предмет данной отрасли, как иные тесно связанные с трудовыми и по общему правилу им предшествующие. Поэтому вопросы занятости и трудоустройства не могут быть обойдены вниманием при разработке нового Трудового кодекса России.

Как уже отмечалось выше, вопросам правового регулирования отношений в сфере занятости и трудоустройства посвящен Закон о занятости. Данным законом определяются правовые, экономические и организационные основы государственной политики содействия занятости населения, в том числе указывается на особую роль трудоустройства в реализации прав граждан в сфере труда и занятости. Вместе с тем закон не охватывает всех вопросов трудоустройства, в частности, отсутствуют конкретные меры ответственности работодателей за его несоблюдение, имеют место некорректные формулировки, неточно определяет правовое положение всех участников правоотношений по содействию занятости и трудоустройству. Внесенные изменения в указанный правовой акт не восполнили всех существующих пробелов. Неудивительно, что практическое применение норм Закона о занятости обнаруживает определенные недостатки, на которые указывали работники органов по вопросам занятости.

Анализируя структуру и содержание закона о занятости, нельзя не заметить, что большая часть закона посвящена гарантиям социальной поддержки безработных (выплате пособий по безработице, стипендий на период переобучения по направлению службы занятости), в то время как основные права граждан в сфере трудоустройства не конкретизированы, а принципы правового регулирования занятости и трудоустройства не систематизированы. Вместе с тем следовало бы включить в Закон о занятости положения, определяющие права и ответственность органов исполнительной власти, участвующих в разработке и реализации государственной политики. При характеристике права на трудоустройство и иных прав в сфере занятости отдельных категорий населения целесообразно в большей степени применить адресный подход (зависимость объема гарантий от среднедушевого дохода и иных социально-экономических показателей). Как справедливо отмечалось в юридической литературе, российский Закон о занятости представляет собой в большинстве его норм обязательственный акт, и в этом смысле трудно не согласиться с предложением о переименовании названного закона, например в Закон о государственных гарантиях населению в сфере занятости (в том случае, если логика закона не изменится).

В Трудовом Кодексе правовое регулирование трудоустройства представлено в виде перечисления гарантий при приеме на работу, запрещения необоснованных отказов, гарантий стабильности трудового правоотношения, гарантий реализации права на труд, которые в большей степени касаются высвобождаемых работников (глава III-А). Вместе с тем следовало бы более определенно сформулировать критерии необоснованного отказа, конкретизировать ответственность за проявление дискриминации при заключении трудового договора. Таким образом, как и нормы Закона о занятости, нормы действующего ТК РФ нуждаются в совершенствовании.

Помимо указанных Закона о занятости и кодекса, в рассматриваемой сфере действует множество нормативных актов различного уровня, не систематизированных и во многом противоречащих друг другу, что приводит к неоднозначному толкованию весьма существенных понятий (таких, как право граждан на трудоустройство, способы содействия (обеспечения) занятости); а также к нечеткости в определении правового статуса субъектов правоотношений. Последнее особенно касается трудоустройства определенных категорий граждан, так как указанная группа субъектов по-разному называется в различных нормативных актах, что приводит на практике к разного рода сложностям в предоставлении им услуг по трудоустройству в приоритетном порядке. Таким образом, анализ различных нормативно-правовых актов подзаконного уровня также приводит к выводу о несовершенстве правовой базы занятости и трудоустройства и, прежде всего о необходимости формирования и закрепления самых основных понятий и категорий. Представляется, что значительная часть последних должна содержаться в Трудовом кодексе, прежде всего по причине включения возникающих в сфере занятости и трудоустройства определенных отношений в сферу регулирования трудовым правом. Перечисление в Трудовом кодексе всех включаемых в предмет трудового права правоотношений представляется более чем логичным, что предполагает включение в текст кодекса и указания на отношения, возникающие в сфере занятости и трудоустройства. При этом было бы желательным раскрыть основные элементы данных правоотношений с тем, чтобы стало понятно: какие же из всех многообразных, существующих в сфере занятости и трудоустройства общественных отношений регулируются именно трудовым правом. Следовательно, в Трудовом кодексе необходимо определить самые существенные понятия, касающиеся различных аспектов правоотношений в сфере занятости и трудоустройства как элемента предмета трудового права.

Таким образом, в свете известной сложности ситуации на рынке труда России, а также отмеченных недостатков правового регулирования и прежде всего - Закона о занятости, который, по сути дела, не может претендовать на роль комплексного источника правового регулирования всех отношений, возникающих в сфере занятости и трудоустройства, неизбежно формулируется вывод о целесообразности обогащения Трудового кодекса специальным разделом, посвященным вопросам трудоустройства и занятости. Такая позиция основана и на международно-правовом видении отраслевой принадлежности норм, регулирующих отношения в сфере занятости и трудоустройства, о чем отмечалось выше.

В этой связи может возникнуть вопрос: насколько все же необходимо посвящать столь значительное место в Трудовом кодексе вопросам занятости и трудоустройства, тем более что действует специальный закон в рассматриваемой сфере. Ответ на вопрос о существовании соответствующих правовых норм в Трудовом кодексе зависит от ряда обстоятельств, среди которых, прежде всего, следует принять во внимание, во-первых, общую концепцию построения нового Трудового кодекса и, во-вторых, состояние правовой базы на сегодняшний день. Последнее в общих чертах уже было охарактеризовано выше. Действительно, представляется логичным урегулировать все возникающие в сфере занятости и трудоустройства общественные отношения в силу их многообразия и некоторой разнородности (в том числе и отнесенные к предмету трудового права) специальным комплексным нормативно-правовым актом. В настоящее время таким актом должен быть Закон о занятости, который по оценкам как теоретиков, так и практиков не отвечает требованиям комплексного нормативно-правового акта. Последнее не позволяет рассматривать Закон о занятости в качестве источника, в достаточной степени полно и грамотно регулирующего все аспекты общественных отношений, складывающихся в сфере занятости и трудоустройства.

Заключение

Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций в организационных, управленческих, правовых, образовательных, материальных и других аспектах.

Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов, разработанные критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности, позволит справиться с этой задачей.

Соблюдение требований законодательства позволит обеспечить объективную и справедливую оценку претендентов на должности, но при этом необходимо усилить контроль за соблюдением правовых норм, так как на практике очень часто еще имеют место случаи устройства на службу «своих людей», которые не отвечают требованиям должности. Остается актуальным вопрос подготовки специалистов, которые могли бы профессионально заниматься проблемами кадрового обеспечения и в этой связи производится обучение управленческих кадров в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации.

В настоящее время проблема отбора персонала в организациях и на предприятиях является одной из актуальных. Поэтому эта тема все более часто рассматривается в современной литературе. Отбор персонала - это первоначальная задача любой организации. Это первый шаг к созданию предприятия. Прием новых людей на работу является здесь повторяющимся действием и весьма значительным по своим последствиям. Повторяемость этого действия связана с наблюдаемым в учреждениях явлением движения кадров, которое возникает: во-первых, в связи с отсутствием у работника адаптации к условиям труда, а во-вторых, в результате объективных причин (воинская служба, уход на пенсию, продвижение по служебной лестнице и т.д.). И именно по этой причине предприятие вынуждено заполнять вакантные места за счет набора новых людей. Важно отметить, что этот отбор должен быть произведен профессионально.

Набор персонала ведется из внутренних и внешних источников. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах. Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а так же рекомендации кадровых агентств. Методы набора персонала могут быть активными и пассивными, в зависимости от кадровой ситуации в организации.

Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев и принципов, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования: валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев. Основной принцип отбора и расстановки кадров: "Нужный человек, в нужное время, на нужном месте".

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов: предварительное интервью, заполнение бланка заявления и анкеты, тестирование, диагностическое интервью (собеседование), проверка рекомендаций и послужного списка, медицинское обследование, принятие окончательного решения.

На сегодняшний день не существует одного оптимального метода отбора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов и методов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

В связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений.

При отборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

Технология отбора различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Важная проблема, с которой сталкивается HR-менеджер, это достоверность и обоснованность методов отбора персонала. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях. Обоснованность – это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является набор и отбор кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Список литературы

Конституция Российской Федерации - М.,2006

Трудовой Кодекс Российской Федерации.

Андреев С.В., Волкова В.К. Поиск персонала. Оформление приема на работу. – М.: Альфа-Пресс, 2002.

Архипова Н.И. Менеджмент (Управление персоналом) / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. – М.: ИНФРА-М, 2003

Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник 2-е издание. - М.: ЮНИТИ, 2005.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2002.

Владимирова В.В. Правовые аспекты использования кадровых инструментов в процессе отбора персонала. / В.В. Владимирова // Кадры предприятия. - 2006. - №5.

Герасимова С. Работодатель знает чего хочет. / С. Герасимова // Советник. - 2005. - №12.

Гущина Н. Человек для рабочего места / Н. Гущина // Служба кадров и персонал. - 2005. - №2.

Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М: Изд-во РАГС, 1999.

Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – ИНФРА-М, 2007.

Егоров С.Н. Управление персоналом. – Изд.: ПГУ Пенза, 2004.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд.Н. Новгород: НИМБ, 2001.

Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2000.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.

Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания – Изд.: ПГУ Пенза, 2004.

Куршакова Н.Б. Система отбора персональных менеджеров, как способ получения конкурентных преимуществ на региональном рынке банковских услуг / Н.Б. Куршакова // Кадры предприятия. - 2002. - №4.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001.

Никитина Н. .Ш., Бурмистрова Е.В. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей / Н.Ш. Никитина, Е.В. Бурмистрова // Университетское управление - 2004. - №3(31).

Поляков В. Хочет ли человек хорошо работать? / В. Поляков // Кадровик. - 2005. - №3.

Резапкина Г. Куда движется профотбор? / Г. Резапкина // Служба кадров и персонал. - 2005. - №5.

Рубан В.А. Психологическое тестирование при отборе и оценке персонала с использованием программ ´´1С: Предприятие 8.0´´ / В.А. Рубан. // Управление персоналом. – 2005. - № 12.

Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала мгновенно / С.А. Сурков // Управление персоналом. - 2002. - №12.

Титкова Н. Поведенческое интервью. / Титкова Н. // Кадровая служба и управление персоналом. - 2007. - №6.

Федоров А. У каждого своя диагностика. / А. . Федоров // Кадровик. - 2007. - №5.

Фомин В. Поиск персонала мгновенно / В. Фомин // Управление персоналом. - 2002. - №4.

Франк Эгон. Отбор персонала в консультационных фирмах / Эгон Франк // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №1.

Приложения

Приложение 1 - Форма оценки кандидата

Ф. И. О.__________________________________________________________

Кандидат на замещение_____________________________________________

(название должности)

Собеседование проведено___________________________________________

__________________________________________________________________

(Ф. И. О. и должность сотрудника)

Дата ___ _________200__г.

1. Опыт работы Выше ср. Средн. Ниже средн.

2. Образование Выше ср. Средн. Ниже средн.

Коментарии:______________________________________________________

3. Личные характеристики

3.1. Зрелость Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.2. Лидерство Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.3. Групповая работа Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.4. Аналитические

способности Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.5. Уверенность в себе Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.6 Ориентированность

на интересы клиента Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.7. Коммуникабельность Выше ср. Средн. Ниже средн.

ОБЩАЯ ОЦЕНКА Выше ср. Средн. Ниже средн.

Многие крупные компании сталкиваются с проблематикой постоянного набора линейного персонала.

Какую стратегию выбрать в этом вопросе? Набирать штатных сотрудников или пользоваться услугами аутстаффинга (лизинга) персонала? Какие предлагать условия, чем мотивировать? Приглашать на работу иностранцев или только граждан РФ?

Если Вы решили, что Вашей компании нужны постоянные штатные линейные сотрудники, граждане РФ, с пропиской в Москве или МО, нужным опытом, без вредных привычек и с мотивацией работать долго и хорошо на одного Работодателя, но зарплата ниже рыночной, то процесс подбора может затянуться на неопределенный срок. На примере нашего проекта по подбору кандидатов на вакансию «Работник склада» для компании DHL Supply Chain, мы расскажем, как организовать поиск в аналогичной ситуации и сколько ресурсов для этого понадобится.

Перед нами стояла задача найти 40 работников склада, отвечающих следующим требованиям: гражданство РФ, проживание в часовой доступности от склада, наличие военного билета, отсутствие судимостей и вредных привычек, опыт работы на складе от 1 года, желательно наличие навыка работы на складской технике, готовность работать по графику 2/2 с ночными сменами, физическая выносливость, крепкое здоровье, готовность к большому объему работы, готовность выходить в дополнительные смены. Задача усложнялась тем, что помимо высоких требований к кандидатам, предлагаемая заработная плата была ниже рыночной на 15-18%, а кандидаты проходили долгую процедуру отбора и реальный медосмотр. Плюсом в данной ситуации были хорошие условия работы для сотрудников: просторный склад класса «А», оборудованный системой отопления и вентиляции, имеющий все необходимые вспомогательные помещения (раздевалки, душевые, столовую), оформление по ТК РФ, «белая» заработная плата, выплаты без задержек, оплачиваемый отпуск и больничный, организованные и оплачиваемые обеды, спецодежда.

Ниже описаны этапы выполнения задачи с указанием способов решения сложностей проекта. Важен каждый этап работы, чтобы в итоге получить ожидаемый результат.

1 этап: конкретизация требований к кандидатам в зависимости от выполняемых функций

Мы отталкивались от специфики работы, которую предстоит выполнять будущим сотрудникам. В результате выяснилось, что не на всех участках работы нужны одинаковые компетенции и у нас получилось три различных портрета кандидатов:

На участок приемки товара и контроля качества рассматриваются преимущественно женщины, желательно с опытом работы со сканером или бумажными накладными. Не важно здесь было наличие военного билета и рассматривались претенденты, не имеющие желания управлять складской техникой.

На участок перемещения товара по складу, рассматривались кандидаты с опытом управления складской техникой или с опытом работы на складе и желанием освоить штабелер или погрузчик.

На участок сбора заказов выдвигались минимальные требования - желание работать на складе и готовность к физическому труду. Опыт работы для этой позиции не требовался.

2 этап: организация поиска кандидатов

На основании составленных портретов было сформулировано несколько разных объявлений о найме сотрудников для размещения в СМИ и Internet-ресурсах. В одних объявлениях акцент делали на том, что требуются люди с определенным опытом (кладовщик, комплектовщик, водитель погрузчика/штабелера). Цель других объявлений - привлечение кандидатов, еще не имеющих опыта в сфере складской логистики (работник склада).

Для размещения объявления мы использовали разнообразные газеты, работные сайты и доски объявлений. По итогу получилось, что газеты о работе жители Москвы и МО не читают, поэтому откликов по этому источнику практически не было. Газеты по нашей практике дают результат, если нужно найти линейный персонал из регионов, желающий работать в Москве вахтовым методом и жить в общежитии организации.

Большинство кандидатов Москвы и МО, откликнувшихся на вакансии, находят их в сети Интернет, из чего можно заключить, что в Internet -ресурсы становятся основным средством подбора сотрудников даже на линейные вакансии. При этом обнаружилось, что кандидаты находят объявления не только на таких популярных работных сайтах как Superjob и HeadHunter, но и на менее популярных сайтах, форумах и досках объявлений, которые они нашли в поисковой системе «Яндекс». То есть они обращаются не к конкретному сайту, а делают широкий запрос в поисковой системе, часто с указанием только желаемой должности и региона поиска, например: «Кладовщик Люберцы». В результатах такого поиска первые строки занимают обычно сайты-компиляторы, на которых собраны объявления с различных «работных» сайтов, как с крупных и дорогих, так и с небольших и бесплатных. Поэтому при размещении объявлений мы рекомендуем размещать объявления на тех Internet-ресурсах, которые выходят на первой странице при поисковых запросах.

Помимо размещения объявлений мы активно искали кандидатов, размещающих свои резюме на работных сайтах, и обзванивали их с предложением о работе.

3 этап: отбор кандидатов по телефонному интервью и очной встрече

С кандидатами сначала проводились телефонные интервью. Задачей на данном этапе являлось выявление соответствия ожиданий кандидата и компании. Для этого составлялся список вопросов, которые необходимо было задать каждому кандидату, после чего он либо приглашался на очное интервью либо нет.

Вопросы для телефонного интервью:
на выяснение ожиданий кандидата

1. Удобно ли добираться до места работы? 2. Подходит ли график? 3. Устраивает ли уровень заработной платы?
на выявление соответствия кандидата должности

1. Гражданство РФ? Все ли документы (паспорт, военный билет и др.) в наличии? 2. Был ли опыт работы на складе? Если да, то в какой должности и что входило в обязанности; если нет, то почему заинтересовала вакансия? 3. Есть ли опыт управления складской техникой или желание ее осваивать?

Если ожидания кандидата и предложение компании совпадали, назначалась личная встреча. Это происходило примерно в 1 из 3 случаев.

Важно учитывать, что, когда речь идет о массовом подборе, из приглашенных на собеседование приедет только 25% кандидатов.

На очном интервью с кандидатом обсуждается подробно вакансия, выявляется интерес к вакансии и оценивается соответствие кандидата заявленным требованиям. Кандидат заполняет анкету и тест на элементарные счетные навыки, после чего проводится беседа по анкете и тесту.

Примерный список вопросов для очного интервью:

1. Почему заинтересовала данная вакансия? Вопрос позволяет получить информацию о мотивации сотрудника (материальной, нематериальной). В нашем случае большинство кандидатов называло такие факторы, как подходящий уровень дохода, близость к дому, удобный график, бесплатное питание и спецодежда. Поскольку мы не могли предложить высокую заработную плату, наиболее подходящими считались те, у кого присутствовала и материальная и нематериальная мотивация. Некоторые кандидаты сообщали, что хотят работать на складе, потому что надеются на карьерный рост. Такие соискатели скорее относились к группе риска, поскольку вакансия передвижения по карьерной лестнице не предполагала. На этом этапе следует выяснить, что именно человек понимает под карьерным ростом, так как многие смешивают рост карьерный, профессиональный и личностный.

Если Вы – прямой работодатель и в объявлении указываете название Вашей организации, можно также оценить уровень лояльности к компании: порой отношение человека к тому или иному работодателю является определяющим при выборе вакансии.
2. Был ли опыт работы на складе? Какова была площадь склада, количество человек в смене? Приходилось ли управлять складской техникой? Если нет, есть ли готовность учиться? Есть ли представление о том, что такое сканер?
Блок вопросов об опыте кандидата. Обсуждаются все предыдущие места работ с подробным выяснением причин увольнения, а также выявляются «пробелы» в трудовой деятельности и биографии. Если у сотрудника не было опыта, спрашиваем, как представляет себе работу на складе, где используется складская техника, для чего нужен сканер. Обязательно проверяем опыт работы по трудовой книжке.
3. Как видите себя через 3 года? Наша задача – понять, на какой период человек ищет работу и чего ожидает в будущем.
4. Были ли конфликты с коллегами? Как разрешали возникающие конфликты? С какими сложностями в работе сталкивались? Были ли нарушения трудовой дисциплины в коллективе? Как руководство относилось к нарушениям? Как проводите свободное время?

Эти и другие подобные вопросы использовались для выявления вредных привычек, склонности к конфликтам, опозданиям (для каждого признака – отдельная пара-тройка вопросов, которые важно задавать не подряд, а в разные моменты разговора).

Кандидаты, успешно прошедшие очное интервью с рекрутёром, направлялись на собеседование с Начальником смены. Кандидаты, прошедшие этот этап, получали направление на медосмотр.

4 этап: ведение кандидатов на этапе прохождения медосмотра и ожидания предложения о работе
После выдачи направления на медосмотр важно курировать прохождение кандидатом медосмотра и последующий выход на работу. С одной стороны, кандидатам важно чувствовать заинтересованность в них со стороны будущего Работодателя, а с другой стороны мы можем ускорить процедуру отбора кандидата. Вся процедура в данном случае может занять от 10 календарных дней до 1 месяца. Кандидаты на линейные позиции обычно стремятся найти работу быстро, поэтому управлять временем в данном случае очень важно.

Статистика отсева кандидатов и необходимые ресурсы.

Мы провели 1800 телефонных интервью, пригласили на собеседование 600 кандидатов, провели 160 очных интервью, из них 80 кандидатов получили направление на медосмотр и только 40 приступили к работе.

При условии, что на обработку входящих звонков, активный поиск и встречи с кандидатами выделяется 24 человеко-часа в неделю (3 полных рабочих дня 1 рекрутёра), на подбор 40 качественных линейных сотрудников нам понадобилось четыре с половиной месяца. Таким образом, на подбор одного линейного сотрудника тратилось 11 чел./часов.

На сегодняшний день большинство кандидатов, найденных по описанной технологии, успешно прошли испытательный срок и можно смело говорить о том, что отсев среди принятых на работу, оказался минимальным.

Мы надеемся, что наш опыт будет полезен руководителям крупных компаний для организации правильной работы по подбору линейного персонала, планирования сроков на эту работу и количества рекрутёров, необходимых для ее выполнения.

Иллюзии и реалии отбора кандидатов на работу, или Возможно ли оценить эффективность кандидата с помощью психологических тестов?

Любое действие в нашей жизни реализуется в форме ответа на два вопроса: «Что делать?», и «Как делать?». Эта же философская сентенция лежит в основе построения системы отбора в компанию начиная с самого низкого до самого высокого уровня.

Проблема номер один , которая возникает вместе с отбором выражается в профессиональной готовности человека, который будет заниматься поиском и отбором персонала в компанию. Часто этот человек - молоденькая девочка, которая выбирает и оценивает людей, по большому счету, по критерию «понравился ей кандидат или нет». Вы представляете, если отбором занимается амбициозная, с завышенной самооценкой выпускница университета с 2-летним стажем работы. Она наберет, либо себе подобных, либо людей явно склонных заискивать перед должностными особами, даже самыми не значимыми. За свою практику я наблюдал процесс приема на работу нескольких тысяч человек и очень многих из них контролировал на протяжении долгого времени. Могу с уверенностью заявить, что большинство руководителей старается подобрать себе подобных, но только чуть скромнее в своих возможностях. Иногда удается составить портрет руководителя, глядя на его подчиненных, с точностью до 90%. А люди разные нужны и в первую очередь те, кто может изменять реальность вокруг себя. Часто они не похожи на рекрутера или директора.

Обратите внимание на то, чтобы заниматься качественным отбором, личность специалиста должна быть зрелой, то есть прошедшей процесс социального и физиологического становления это хотя бы 25–27 лет. Такой человек должен иметь достаточно широкий кругозор, должен сходу называть 25–30 характеристик личности, молниеносно называть состояния, в которых находится сам, иначе как он будет оценивать других? Уметь интерпретировать высказывания, то есть раскрывать «скрытый» смысл сообщений. Кроме того, он должен легко переводить требования к работе в категории компетенций и уметь выяснять, как именно удавалось кандидату на прошлом месте работы достигать результатов. И самое главное этот человек должен понимать и уметь пользовать диагностическими технологиями. Будучи специалистом в профессионально-психологическом отборе скажу, что на уровне субъективной оценки я могу иногда ошибиться оценивая людей, но существенно снизить количество ошибок мне помогает арсенал психологических тестов.

Проблема вторая . Очень высокий уровень недоверия к психологическим тестам, особенно у руководителей. Во многом это мнение верное. Эта проблема может быть поделена на две подпроблемы.

Подпроблема первая . Парадокс всей ситуации в том, что достаточно большое количество, тестов в информационном пространстве не валидные или не надежные. Например, тест из 20 вопросов, по определению не дает точного результата. Многие из них не пригодны для профотбора в связи с тем, что результаты не определяют достоверность ответов. Согласитесь, невозможно полностью точно ответить на все вопросы в тесте при приеме на работу. Для работы нужно использовать профессиональные тесты, желательно вместе профессиональными диагностами. По той причине, что для обучения среднему уровню использования СМИЛ (cтандартизированный многофакторный метод исследования личности, модификация теста MMPI - Minnesota Multiphasic Personality Inventory, одна из самых популярных психодиагностических методик) необходимо, хотя бы, несколько месяцев при наличии психологического образования. Этот тест имеет очень высокий прогностический эффект и дает высокий уровень достоверности результатов, но пользовать его в реалиях может только специалист.

Подпроблема вторая . Субъективное недоверие специалистов по отбору и руководителей. Многих, например, обижает, тот факт, что о НЕМ выносят суждения на основе выбора каких-то портретов. Для отрицания тестов в качестве инструментария для оценки кандидатов, найдется еще десяток причин. Но в большинстве, они связаны, с тем, что люди не умеют их выбирать, не умеют интерпретировать, или попросту не хотят ими пользоваться. Часто считая, что их личная субъективная оценка, куда выше качеством. Вопрос спорный, к тому же для примера скажу, что методология разработки профессиональных тестов строится на статистическом анализе нескольких тысяч результатов. При этом результаты сравниваются с экспертными оценками и результатами других методик.

Проблема третья . Специалист верит в тесты, умеет ими пользоваться, но не умеет сформулировать, что именно и какими именно методиками нужно мерить и как интерпретировать. Например, взяли некий тест на интеллект и проверили кандидата. Получили очень высокий показатель и сделали вывод о том, что это очень умный кандидат. А через полгода развели руками от того, что у него результаты значительно хуже, чем у кандидата, который с трудом прошел этот тест.

Проблема четвертая . Иногда в качестве серьезного аргумента против, использования психологических тестов выдвигают претензию, что человек прошел по тестам, а работает значительно хуже, чем тот, который не проходит. И такое кстати встречается.

Таким образом, обрисованы основные проблемы и хотелось бы перейти к предложениям по решению этих проблем.

Решение первой проблемы - это использование грамотных и зрелых менеджеров по отбору персонала. При этом посоветую, что такому менеджеру желательно иметь опыт работы по другим специальностям около 3–5 лет и опыт работы наблюдения за людьми, которых они отобрали на должности на протяжении 1–2 лет. Постфактум это люди, которым уже под тридцать лет.

Решение второй проблемы - это использование только тех методик, которые зарекомендовали себя в качестве валидных и надежных. Экспертную оценку можно получить у специалистов психологов-диагностов с 5–7-летним стажем. Тут, правда, иногда возникают сложности. Иногда, не удобно в силу разных причин использовать профессиональные тесты. Например, я очень ценю тест СМИЛ, но его нужно проходить больше часа, а это крайне неудобно. Хороший тест на интеллект Векслера (популярный тест исследования интеллекта на западе, особенно в англоязычных странах), но его тоже нужно очень долго проходить. Я решил эту проблему следующим образом - использую несколько проективных методов, которые позволяют получить информацию быстро и при этом разные методики позволяют мне сконцентрировать оценку на нужных мне качествах. Поскольку я знаю, что интеллект имеет не высокую связь с успешной деятельностью. Скорее отсутствие интеллекта имеет высокую связь с низкой эффективностью. В этой ситуации нужно в сокращенном варианте использовать технологии оценки интеллекта, с целью не пропустить кандидата с низким интеллектом. Я, например, использую тест на интеллектуальную лабильность и по своему опыту скажу, что человек хорошо прошедший этот тест достаточно легко справляется с высокими интеллектуальными и информационными нагрузками на работе, если конечно он хочет. На тест уходит около 5 минут.

Вывод : нужно проконсультироваться со специалистами, относительно используемых методов.

Решение третей проблемы . Коротко о том, что нужно в любом случае оценивать:

• Интеллект.
• Мотивацию (избегание не успеха, смешанная, достижений).
• Локус контроля (позиция зависимости от обстоятельств или зависимость от собственных действий).
• Структуру черт характера (их соответствие профессиональным требованиям).

В кратком виде это все.

Вывод : необходимо сформировать арсенал разных методик, которые в целом будут оценивать необходимые качества кандидата. В идеале стандартизировать результаты, для формирования оценки кандидата. Это позволит обеспечить контроль выполнения и распространить процедуру в разных подразделениях компании.

Решение четвертой проблемы . Да, это в общем и не проблема. Мы должны понимать, что собеседование ни кто не отменял. Причем на собеседовании, мы имеем возможность оценить широту мировоззрения, ценности и убеждения, а также профессиональные знания и компетенции. Относительно профессиональных качеств, мы всегда должны выяснять «ЧТО?» соответствующий специалист должен уметь и делать и «КАК?» этот специалист должен достичь результатов. Или как он это делал раньше.

Вывод . Если вы удовлетворены результатами собеседования, а профессионально-психологическая диагностика показывает удовлетворительные показатели, тогда мы будем принимать позитивное решение относительно кандидата. Обратите внимание на то, что психодиагностика показывает уровень психологической готовности и внутренней гармоничности. При этом, мы можем говорить о том, что при равных профессиональных навыках эффективнее будет тот, у кого лучше показатели по профессионально-психологической диагностике. Я не могу спорить и с тем, что тут тоже могут быть ошибки, но многолетний опыт показывает, что эффективность отбора в той модели, которую я описал, очень высока. Речь идет о 80–90% удовлетворительном результате. Например, уровень корреляции показателей по продажам торговых агентов с использованием психодиагностики составляет 0,82 (т. е. практически полное соответствие между результатами тестирования и реальными показателями персонала). Это очень высокий уровень корреляции. Я сомневаюсь, что в массе своей существуют рекрутеры и менеджеры, которые могут отбирать тех же агентов с такой эффективностью. Кроме того, у подобной технологии отбора, есть одно крайне важное преимущество. Технологию можно передавать другим и нет необходимости очень долго готовить специалистов.

Авторы: Сарычева А.А., Чумаченко Е.В.
Источник : «Тенденции развития современного общества: настоящее и перспективное» / Материалы всероссийской научно-практической конференции. — Биробиджан, Амурский государственный университет – 2011, с. 146-148.

В настоящее время любая организация уделяет большое внимание подбору персонала. От правильного выбора сотрудников зависит успешность и процветание компании в будущем. Ошибки при отборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам, и недостаточное их решение приводит в конечном итоге к увеличению группы потенциально ищущих работу граждан. Поэтому проблема подбора персонала для любого предприятия является актуальной.

Тема подбора персонала рассматривалась многими учеными, такими как Р.Юстен, Р.Сара, Д.Т.Милкович, которые считали, что значение отбора персонала, прежде всего, во взаимозависимости экономических преимуществ предприятия и степени удовлетворенности отдельного сотрудника. В.Шааль и Г.Зейберт исследовали, что между отбором кандидатов, развитием персонала и руководством предприятия заключена внутренняя связь. Определяя подбор кандидатов «судьбоносным» явлением для предприятия Н.Харландер, Фр. Кеплер, К.-Д. Мюблер, К.Хейдак считают, что «решения, связанные с ним, должны быть защищены».

Россия и Украина по-прежнему находятся в тройке лидеров по темпам найма персонала среди европейских государств. С ноября 2010 года количество компаний, набирающих персонал в России, немного сократилось и составило 72%. Одновременно уменьшилось и число работодателей, расстающихся с сотрудниками. В марте 2011 года оно составило 38%. С начала 2011 года отмечается растущая потребность в персонале со стороны компаний строительного сектора, которые набирают профессионалов на позиции менеджеров проектов и сейлзов. Небольшое замедление темпов найма специалистов высокого уровня и менеджеров среднего и высшего звена относительно конца прошлого года показывает, что работодатели все еще сохраняют приобретенную в кризис осторожность. Кроме того, это объясняется тем, что многие компании укомплектовали штат в 2010 году и пока не испытывают необходимости в его расширении. С показателем в 75% Украина остается на лидирующих позициях по уровню рекрутинговой активности среди европейских стран. При этом количество компаний, расстающихся с персоналом, здесь продолжает уменьшаться.

Среди современных проблем отбора персонала можно выделить следующие : не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников; недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров; используемые методы отбора нуждаются в совершенствовании и дополнении; недостаточно высокая финансовая база для организации работы в области поиска и отбора персонала; проблема отбора персонала решается непрофессионально без учета существующего опыта работы в этой области; устаревшая система оценки соискателей; отсутствие отвечающих современным требованиям процедур подбора персонала; отсутствие соответствующих современным требованиям методологий создания профиля идеального кандидата; повышенные требования к стрессоустойчивости сотрудников.

Первоочередными мерами по оптимизации и внедрению политики по подбору персонала являются:
а) закрепление ответственности сторон в процессе подбора персонала. Во многих компаниях-производителях товаров народного потребления ответственность сторон до сих пор существует лишь на уровне устных договоренностей и никак не прописана официально;
б) определение сроков, необходимых для закрытия одной вакансии. Процесс подбора персонала в сфере производства товаров должен осуществляйся максимально быстро и качественно;
в) утверждение процедуры информирования сотрудников компании о новых вакансиях. Многие компании сферы производства товаров ориентированы, прежде всего, на развитие своих собственных сотрудников;
г) разработка оптимальной анкеты кандидата. Во многих компаниях-производителях товаров потребления существует своя внутренняя форма, разработанная специально для нужд этих компаний – анкета кандидата. Но не во всех этих компаниях данная анкета полностью отвечает нуждам рекрутеров и юридическим нормам.

Проблема отбора кадров не имеет простого решения, однако организациям просто необходимо задумываться над тем, какие задачи ожидают их в будущем, как уже сегодня разглядеть в молодых сотрудниках те качества, которые принесут компании пользу через много лет.

Библиографический список
1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. М: ЮНИТИ, 2005 - 10-15с.
2. Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. М.: Экзамен, 2005 - 12 - 29с.

3. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров. //Управление персоналом, 2004г. - №11 - 18 - 35с.
4. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность.// Управление персоналом, 2005г. - №12 - 39-42с.
5. Куцевол В.А. Концепция справедливости и ее место в решении задач эффективного управления // Проблемы организации труда, его оплаты и управления персоналом: материалы научно-практической конференции. - М., 2007 - 43-50с.

Введение

Тема данного курсового проекта - «Проблемы отбора и подбора персонала в современной организации».

Актуальность исследования. В процессе становления профессионала выделяют три этапа, присущих практическому освоению любой профессии. Первый этап связан с отбором из числа кандидатов людей, имеющих необходимые для освоения будущей профессии индивидуально-психологические или психофизиологические качества. Второй этап - это обучение, так же построенное на учете индивидуально-психологических особенностей обучаемых. И третий этап - доведение профессиональных навыков и умений до совершенства путем упражнений и практики. Очень значим первый этап - профессионально-психологический отбор, когда происходит оценка пригодности человека к конкретной профессии.

Профессиональный отбор и подбор персонала в современных организациях являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места.

При выполнении курсового проекта были использованы данные монографий, учебных пособий по основам управления персоналом. Проведен обзор специализированных периодических изданий по вопросам проблем отбора и подбора персонала в современной организации («Справочник кадровика», «Кадры предприятия», «Управление персоналом»).

Объект исследования - отбор и подбор персонала в организации: основные проблемы.

Предмет исследования - технологии решения проблем отбора и подбора персонала в современной организации.

Цель исследования - разработка проблем отбора и подбора персонала в современной организации.

Задачи исследования:

Провести обзор литературы по теме курсового проекта.

Раскрыть понятие и этапы проведения отбора и подбора персонала в организации.

Рассмотреть ключевые проблемы отбора и подбора персонала в современной организации.

Провести анализ существующей системы отбора и подбора персонала на примере организации.

Теоретическая значимость. Курсовой проект расширяет и углубляет теоретические основы исследования проблемы отбора и подбора персонала в современной организации в курсе основ управления персоналом.

Практическая значимость. Во 2-й главе данного курсового проекта представлена разработка практических решений проблем отбора и подбора персонала в современной организации

Глава 1. Теоретические основы отбора и подбора персонала в современной организации

.1 Подбор персонала в организации

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением .

Подбор персонала - это установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности.

Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.

Набор кадров представляет собой прием на работу работников, ранее на предприятии не работавших. Набор кадров предполагает реализацию нескольких этапов найма и отбора персонала:

) общий анализ настоящих и будущих потребностей в кадрах;

) определение требований к персоналу: анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации, определение сроков и условий набора;

) определение основных источников поступления кандидатов;

) выбор методик отбора кадров

Выдвижение кадров - это процедура перемещения работника, уже работающего в трудовом коллективе, на более высокую должность в случае соответствия его квалификации, уровня знаний, практических навыков и деловых качеств требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакантную должность

Под ротацией кадров понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации.

М.Ю. Шейнис называет следующие этапы подбора персонала :

создание кадровой комиссии;

формирование требований к рабочим местам;

объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

собеседование в отделе кадров;

оценка кандидатов на соответствие психологическим критериям;

медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

утверждение в должности, заключение контракта;

оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Получив информацию о вакантной должности, человек, устраивающийся на работу, приходит в отдел кадров. На этом этапе сотрудником отдела кадров производится изучение документов кандидата для установления того, насколько он соответствует формальным требованиям вакантной должности (образование, квалификация, возраст и т.п.). При этом кандидат знакомится со структурой должности и паспортом рабочего места.

Так, например, на рис. 1 Приложения представлена схема подбора кандидата на рабочую профессию. По данным специалистов, на 1 рабочую профессию поступает от 15 до 27 звонков. По тем или иным причинам (например, кандидата не устраивает график работы, он далеко живет или нет необходимого опыта работы) в процессе телефонного интервью отсеивается около 50% кандидатов. Остальные (8-13 человек) приглашаются в офис для проведения профессионального собеседования с руководителем структурного подразделения, перед которым и заполняется анкета соискателя .

Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.

Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки - субъективной оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о приеме его на работу.

Научно - методические принципы подбора кадров заключаются в: :

комплексности - всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.);

объективности - повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;

непрерывности - постоянной работе по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;

научности - использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.

1.2 Отбор персонала в организации

Понятия «профессиональный отбор» и «психологический отбор» часто отождествляются, так как сущностью последнего является диагностика и прогнозирование способностей.

Профессиональный отбор представляет собой систему средств, обеспечивающих прогностическую оценку взаимосоответствия человека и профессии в тех видах деятельности, которые осуществляются в нормативно заданных опасных условиях (гигиенических, микроклиматических, технических, социально-психологических), требующих от человека повышенной ответственности, здоровья, высокой работоспособности и точности исполнения задания, устойчивой эмоционально-волевой регуляции .

При отборе сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации .

Основой профессионального отбора являются конкретные нормативные характеристики профессии:

социальные (функции, задачи, цели);

операциональные (точность исполнения; временные, пространственные, логические характеристики);

организационные (гигиенические, социально-психологические, психофизиологические условия труда), позволяющие врачам, психологам, физиологам подбирать, разрабатывать и адаптировать методы, строить процедуру отбора и проводить диагностику кандидата на его соответствие конкретной профессиональной деятельности .

Профессиональный отбор - процедура вероятностной оценки профессиональной пригодности человека, изучение возможности овладения им определенной специальностью, достижения требуемого уровня мастерства и эффективного выполнения профессиональных обязанностей.

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Отбор персонала включает:

предварительное собеседование;

анализ анкетных данных;

наведение справок о кандидате;

проверочные испытания, тестирование;

медицинское освидетельствование;

основное собеседование;

подготовку экспертного заключения.

Алгоритм действий, необходимых для того, чтобы построить оптимальную систему отбора персонала, приведен на рис. 2 Приложения.

В профессиональном отборе выделяют 4 компонента:

медицинский,

физиологический,

педагогический,

психологический.

Научно-методическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение - это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора .

Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов.

Важным этапом в деятельности службы персонала является предварительная оценка кандидата по внешнему виду и поведенческим признакам («face-control», «фэйс-контроль») .

Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой.

При проведении конкурсного отбора изучаются биографические, профессиональные, психологические и медицинские данные всех кандидатов на замещение вакантной должности. Результат анализа данных оформляется в виде рейтинга кандидатов. Этот анализ может производиться одновременно путем изучения документов кадровой службой и обследования претендентов психологом. Если медицинское освидетельствование производится в сторонней организации, по договору, то целесообразно предварительное обследование кандидата психологом, т.к. в случае наличия у него очень низкого (не конкурентного) соответствия должности по психологическим показателям, предприятие избежит лишних затрат на медицинское обследование. Если предприятие имеет собственную медицинскую службу, то порядок изучения кандидата медицинской и психологической службами роли не играет .

Затем кадровая комиссия, отобрав из всех претендентов 2-3 наиболее подходящие кандидатуры, представляет их на рассмотрение генеральному директору. После утверждения одного из кандидатов генеральным директором его документы передаются в отдел кадров для оформления приказа о приеме на работу, подписания контракта и других необходимых документов.

Одной из эффективнейших процедур отбора является изучение рекомендаций с прошлых мест работы кандидата, а также проверка полученных при этом сведений. В последнее время работодатели все чаще стали применять этот способ получения дополнительной информации и активно использовать его при выработке решений .

По своей сути и критериям профотбор является социально-экономическим мероприятием, а по методам - медико-биологическим и психологическим.

Итак, профессиональный отбор предполагает принятие кадровых решений на основе изучения и прогностической оценки пригодности людей к овладению профессией, выполнению профессиональных обязанностей и достижению необходимого уровня мастерства. Осуществляется при комплексном использовании ряда критериев: медицинского, физиологического, педагогического и психологического. При использовании психологического критерия проводятся следующие мероприятия: психологическая диагностика; построение прогноза успешности деятельности в данной профессиональной области; проверка прогноза по реальной эффективности осуществления профессиональной деятельности.

Психологический отбор предполагает принятие решения о пригодности кандидатов к учебной или профессиональной деятельности с учетом результатов психологических и психофизиологических испытаний. Психологический отбор применяется в управлении, промышленности, авиации, армии, спорте, при комплектовании некоторых учебных заведений. Ему предшествует определение совокупности требований к кандидатам на основе психологического анализа предстоящей им деятельности, а затем подбор соответствующих этим требованиям диагностических методик.

Задачей психологического отбора является определение предрасположенности к профессиональной деятельности, которая будет способствовать развитию необходимых профессиональных качеств.

Профессиональный психологический отбор - это система мероприятий, направленных на наилучшее согласование реальных психических и физических возможностей конкретных людей с запросами различных профессий относительно этих возможностей .

Профессиональный психологический отбор предполагает комплекс мероприятий, позволяющих «принять решение о зачислении кандидатов, которые по результатам психологических испытаний имеют больше шансов для пригодности к последующей деятельности» .

Задача психолога при проведении профессионального отбора - сформировать обоснованные требования к претендентам на различные должности. А также, используя валидные и надежные методики, оценить степень соответствия каждого конкретного человека той или иной вакантной должности .

Согласно В.Батищеву, профессиональный психологический отбор позволяет

ускорить освоение специалистами должностных обязанностей;

повысить эффективность профессионального общения, достигнуть высоких показателей в работе;

обеспечить успешную адаптацию сотрудников к условиям предельно интенсивного взаимодействия;

предупреждать конфликтные ситуации в общении с клиентами и во внутриколлективных отношениях;

поднять выше степень удовлетворенности сотрудников своим трудом и, как следствие, уменьшить текучесть кадров.

Итоговый результат проведенного профотбора - это отнесение претендента к одной из четырех групп:

) безусловно, пригодных лиц (имеющие некоторый опыт работы в выбранной сфере),

) пригодных лиц (лица, которые будут успешно работать по выбранной специальности или успешно обучаться ей при существующих обстоятельствах, без дополнительных действий (мероприятий),

) условно пригодных лиц (нуждающиеся в определенном режиме труда или определенной структуре обучения),

) непригодных лиц (лица, работа которых в рамках конкретной профессии или обучение данной профессии будут малопродуктивными).

Таким образом, правильно проведенный профотбор обеспечивает направление на обучение именно тех людей, профессиональные способности которых соответствуют требованиям данной деятельности, что значительно снижает материальные затраты на обучение.

Одним из критериев, который имеет практическую значимость и обычно выдвигается сторонниками профотбора в качестве основного аргумента в его пользу, являются высокая ответственность и опасность, как для окружающих, так и для самих работников ошибочных действий специалистов. Другой аргумент - высокая стоимость профессионального обучения, его сложность. Доводом в пользу введения профотбора может также служить наличие людей, не могущих освоить свою профессию до требуемого качества .

1.3 Проблемы отбора и подбора персонала в современной организации

Практика подбора и расстановки кадров должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемом должности, его готовности занять другую конкретную должность .

Подбор персонала требует больших материальных и временных затрат. «Для того чтобы подобрать подходящего сотрудника, нужно, чтобы два-три-четыре начали работу, прошли первичное обучение. А для этого нужно отобрать и сделать предложение как минимум пяти подходящим кандидатам. Чтобы отобрать пять подходящих кандидатов, нужно отбирать из пятидесяти-ста и более кандидатов, чьи резюме предварительно отобраны из трехсот присланных. Цифры, естественно, условные» .

Одной из проблем в процессе подбора кандидата на рабочую профессию является заполнение анкеты. Этот этап занимает много времени, что не позволяет менеджеру по подбору персонала назначить собеседования всем подходящим по результатам телефонного интервью кандидатам в кратчайшие сроки. Есть вероятность того, что высококвалифицированный работник не попадет в число приглашенных на профессиональное интервью с руководителем структурного подразделения. Профессионалам найти работу легко даже в условиях современной ситуации на рынке труда. Предприятие в связи с дефицитом времени на проведение собеседований может упустить возможность принять наиболее квалифицированного работника .

Прежде чем подобрать кандидата на вакантную должность, необходимо детально и точно представить его модель, т.е. составить профессиограмму - перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности.

Профессиограмма представляет своеобразный срез специализированной профессиональной деятельности с перечнем необходимых для ее эффективного осуществления знаний, умений, навыков, способностей и качеств личности с одной стороны и оптимальное соответствие специалиста этим специфическим условиям деятельности с другой стороны .

Для составления профессиограммы используют методы профессиографии - технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

Информационная профессиография нацелена на обеспечение профориентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщенно и описательно.

Коррекционная профессиография направлена на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека данной профессии.

Диагностическая профессиография служит для организации профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответственности за выполнение задания.

Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб.

Для создания психологического портрета и построения личностного профиля используются методы и приемы психодиагностики - области психологии, разрабатывающей методы выявления индивидуальных особенностей и перспектив развития личности. Основным методом психодиагностики признано тестирование. Тест - это метод психодиагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи, имеющие определенную шкалу значений. Тест позволяет с заданной степенью вероятности определить уровень развития у человека необходимых знаний, личностных характеристик, умений и навыков. К достоинствам тестирования относят возможность получения качественных и количественных величин оцениваемых характеристик. Профессиональный тест должен обладать такими основными показателями качества, как: валидность - означает пригодность теста для измерения именно того качества, на которое он направлен.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником.

Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности. Возможности личности, безусловно, зависят и от наличия определенного уровня интеллектуальных способностей. Основные средства измерения интеллектуальных качеств - тесты на интеллект, основанные на психометрической концепции интеллекта как общей способности, и тесты, предназначенные для диагностики отдельных функций (тесты достижений).

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Как подчеркивают Конюхов Н.И., Ниесов И.В., чрезмерное увлечение интеллектуальными тестами имеет и негативный оттенок. Дело в том, что, начиная где-то со значения 120 IQ (коэффициента интеллектуальности), статистически чаще личностные акцентуации человека входят в зону риска с точки зрения его успешной работы. Поэтому абсолютизация высокий значений, показателей при решении интеллектуальных тестов малоперспективна. Это имеет отдаленные негативные последствия, приводит к тому, что из хорошего ученика получается посредственный руководитель, специалист по работе с людьми .

Результаты тестирования дают, как правило, лишь актуальный срез измеряемого параметра, тогда как большинство характеристик личности и ее поведения имеют тенденцию к динамичному изменению в процессе практической деятельности кандидата. Область измерения психологических качеств при тестировании ограничена, что не дает возможности судить о человеке в целом. Для составления более полного психологического портрета личности необходимо применять научно обоснованные комплексы тестов.

Правильный выбор источника отбора, вида собеседования, построения вопросов для проведения интервью повышает эффективность результатов и качество оценки кандидатов .

Наиболее широко применяемым методом отбора кадров из числа кандидатов на вакантную должность является собеседование. Считается, что эффективность отбора зависит от числа собеседований. Работников неуправленческого состава принимают на работу после, как минимум, одного собеседования. Подбор руководителей может потребовать десятка собеседований с различными специалистами организации.

Как подчеркивает Е. Чутчева, «собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника» .

В то же время существует ряд проблем, снижающих эффективность собеседования, как главного инструмента отбора кадров. В основе этих проблем лежат эмоциональные и психологические причины. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления о нем, при этом последующая информация остается почти без внимания и мало влияет на его оценку .

Другой проблемой является тенденция оценивать кандидата в сравнении с предыдущим человеком, проходившим собеседование непосредственно перед ним. Существует тенденция давать более высокие оценки кандидатам, чей внешний вид, манеры поведения и социальное положение в большей мере соответствуют собственным оценочным характеристикам работников кадровых служб. По этим причинам собеседование необходимо проводить в форме структурированных интервью со стандартизованными заранее написанными вопросами и последующими письменными ответами .

Решающим критерием отбора для многих видов деятельности может являться правдивость кандидата, так как главным качеством работника зачастую выдвигается его порядочность и преданность организации. Можно научить человека выполнять определенную работу, но нельзя изменить его характер, образ мышления и манеры взаимоотношений с людьми. Другим важным критерием отбора кандидата является его высокий уровень мотивации, заинтересованность в высоких личных достижениях и успехах организации. Решения о приеме или отказе в предоставлении работы должны оформляться письменно с обоснованием причин.

В ряде компаний для ускорения процедуры оценки кандидатов без потери эффективности оценки принято проводить комиссионные собеседования. Результаты данных встреч, как правило, обсуждаются участниками устно и следов о проведенной работе не остается с течением времени. Так, в собеседовании всегда принимает участие представитель того направления бизнеса (функции), которое нуждается в дополнительных человеческих ресурсах (продажи, закупки, производство и т. д.). Таким представителем, как правило, является «потенциальный» руководитель кандидата. На всех комиссионных собеседованиях всегда принимает участие начальник отдела кадров или его заместитель. Кроме того, для участия в указанной процедуре может быть приглашен директор того или иного направления бизнеса или эксперт для оценки специализированных знаний (например, уровень знаний программного продукта) .

Как подчеркивает бизнес-тренер, консультант по управлению, Н.Крылова, одной из самых распространенных ошибок в подборе персонала является перевод общения с кандидатом из категории собеседования в категорию допроса. Очень важно дать кандидату шанс задать интересующие его вопросы. Можно даже и спровоцировать некоторые из них. Если претендент действительно заинтересован в работе, то он может спросить, например, о том, что нужно для удовлетворительного выполнения работы, какие самые главные задачи и ожидаемые результаты работы, как происходит оценка результатов работы, какой тип оборудования используется в работе, что ожидается от работника в начале его карьеры и т.п.

Б. Жалило подчеркивает, что отбор персонала не завершается после приема на работу подходящего кандидата. «С одной стороны, подбор новых кандидатов продолжается. И если найден еще один подходящий кандидат, его следует взять в штат или вместо одного из наиболее слабых работников. С другой стороны, отбор уже принятых сотрудников продолжается. Испытательный срок, формально завершившийся через один-три месяца после приема на работу, не заканчивается. Руководитель каждый день принимает решение по каждому из своих служащих: «Подходит ли компании этот человек?». Ежедневное решение топ-менеджера о сотруднике выражается в том, что последний остается на работе. Даже если топ-менеджер не задумывался над этим вопросом, решение «оставить» он принимает ежедневно, не увольняя сотрудника и не заменяя его на другого» .

В современных условиях предприятия минимизируют издержки путем введения режима неполной рабочей недели или неполного рабочего дня, в самых крайних случаях - сокращением численности персонала. Каждый день рынок труда пополняется сотнями желающих сменить рабочее место. Многие соискатели готовы сменить сферу деятельности, начать карьеру с нуля .

В 1-й главе раскрыты теоретические основы отбора и подбора персонала в современной организации.

Подбор персонала - это установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации. Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением.

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Профессиональный отбор предполагает принятие кадровых решений на основе изучения и прогностической оценки пригодности людей к овладению профессией, выполнению профессиональных обязанностей и достижению необходимого уровня мастерства.

Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения.

При использовании психологического критерия проводятся следующие мероприятия: психологическая диагностика; построение прогноза успешности деятельности в данной профессиональной области; проверка прогноза по реальной эффективности осуществления профессиональной деятельности.

Среди проблем отбора и подбора персонала в современной организации были отмены следующие:

Подбор персонала требует больших материальных и временных затрат.

Одной из проблем в процессе подбора кандидата на рабочую профессию является заполнение анкеты. Этот этап занимает много времени, что не позволяет менеджеру по подбору персонала назначить собеседования всем подходящим по результатам телефонного интервью кандидатам в кратчайшие сроки.

Недостаток психологических опросников и тестов состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности. Результаты тестирования дают, как правило, лишь актуальный срез измеряемого параметра, тогда как большинство характеристик личности и ее поведения имеют тенденцию к динамичному изменению в процессе практической деятельности кандидата. Область измерения психологических качеств при тестировании ограничена, что не дает возможности судить о человеке в целом. Для составления более полного психологического портрета личности необходимо применять научно обоснованные комплексы тестов.

Одной из самых распространенных ошибок в подборе персонала является перевод общения с кандидатом из категории собеседования в категорию допроса.

Существует ряд проблем, снижающих эффективность собеседования, как главного инструмента отбора кадров. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления о нем, при этом последующая информация остается почти без внимания и мало влияет на его оценку. Другой проблемой является тенденция оценивать кандидата в сравнении с предыдущим человеком, проходившим собеседование непосредственно перед ним. По этим причинам собеседование необходимо проводить в форме структурированных интервью со стандартизованными заранее написанными вопросами и последующими письменными ответами.

Глава 2. Практическая часть: разработка практических решений проблем отбора и подбора персонала в современной организации

.1 Характеристика базы исследования

Практическая работа по теме курсового проекта была проведена на базе ООО «НЕМАН».

Адрес организации: г. Новосибирск; Горский микрорайон, 61. #"justify">Сибирская компания «Неман» основана в августе 1997 года в городе Новосибирске. Миссия компании - предоставление комплексных решений в области передовых технологий связи и безопасности для создания эффективных систем управления и контроля на предприятиях России.

Сибирская компания «Неман» известна по реализованным проектам в Новосибирске и Новосибирской области, Алтайском крае и Республике Алтай, Республике САХА (Якутия) и Кузбассе, Ханты-Мансийском автономном округе и других областях Сибири и Дальнего Востока.

ООО «НЕМАН» доверяют решение задач связи и безопасности крупнейшие и стратегически важные организации, такие, как: ОАО «Угольная компания «Южный Кузбасс», ООО «Томсктрансгаз», Западно-Сибирская железная дорога, ОАО «Сибнефтегеофизика», ОАО «Новосибирскнефтегаз», ГУВД Новосибирской области, УВО при ГУВД Новосибирской области, ГУВД г. Сургута, УВД Сургутского района, МУП «Горводоканал», МУП «Новосибирский метрополитен», ОАО «Алтай-Кокс», ОАО «Якутскэнерго», ОАО «Новокузнецкий алюминиевый завод», ОАО «Западно-Сибирское речное пароходство», ОАО «Новосибирский речной порт», ОАО Аэропорт «Толмачёво», ООО Судоходная компания «Север», ООО Сеть быстрого питания «Подорожник», ООО ВО «Сибирская Ярмарка», ЗАО «Сибирский Антрацит», Мэрия г. Новосибирска, Мэрия г. Якутска, МЧС Республики САХА (Якутия), МВД Республики Алтай, МВД Республики Тыва.

Выявлены преимущества организации на рынке. Так, ключевой элемент успеха компании - комплексный подход к реализации производственных задач заказчика. Преимущества ООО «НЕМАН» в следующем:

законченные решения: от предпроектного обследования до сервисного обслуживания,

построение выгодного сотрудничества,

высокий профессионализм,

богатый опыт компании, позволяющий реализовать самые сложные проекты.

В процессе принятия решения заказчиком, при закупке того или иного оборудования, ключевым моментом является качественный постгарантийный сервис. Специалисты сервисного центра компании, обладают богатым опытом и доступом к базам данных технических центров производителей продукции, что позволяет оперативно решать вопросы сопровождения, устранять эксплуатационные проблемы, предоставлять необходимую техническую информацию.

В организации работают специалисты высокого класса, обладающие значительным практическим опытом работы в области связи и безопасности. Технический и управленческий персонал постоянно совершенствуется, участвуя в различных тренингах и специализированных семинарах. Это позволяет организации идти в ногу со временем, применять свой опыт, полученные знания и современные технологии в работе. Деловая этика сотрудников компании отмечена большим числом наших клиентов и располагает к четкой постановки задачи и ее быстрому решению. Сама атмосфера компании располагает к доверию и сотрудничеству. В ООО «НЕМАН» работает высококвалифицированный персонал, имеющий практический опыт работы на рынке телекоммуникаций более 10-ти лет.

2.2 Анализ существующей системы отбора и подбора персонала в организации

Профессиональный отбор и подбор персонала в ООО «Неман» проводится по следующим должностям специалистов, работающих в организации:

менеджеры отдела продаж (руководитель проектов),

телефонные операторы,

технический персонал (монтажники, специалисты сервисного центра),

системные администраторы.

Отбор персонала включает в ООО «Неман»: собеседование; анализ анкетных данных; тестирование.

В процессе отбора персонала в ООО «Неман» практикуется изучение рекомендаций кандидатов на вакантные должности. Как правило, это рекомендации с предыдущих мест работы.

Отделом кадров разработаны и используются при отборе персонала профессиограммы по ведущим специальностям (профессиограмма менеджера, профессиограмма телефонного оператора, профессиограмма системного администратора, профессиограмма монтажников связи). Проводится проверка уровня соответствия кандидатов на вакантные должности требованиям, зафиксированным в профессиограммах (содержание и основные операции (действия), условия и характер труда, знания, умения, навыки, медицинские противопоказания, профессионально важные качества).

Важная составляющая процедуры отбора персонала в ООО «Неман» - психологическое сопровождение. Задачей психологического отбора является определение предрасположенности к профессиональной деятельности, которая будет способствовать развитию необходимых профессиональных качеств.

Выбор методик тестирования обусловлен профессией, по которой производился профессиональный психологический отбор.

Так, например, при проведении отбора персонала на вакансии менеджеров отдела продаж (руководителей проектов) проводится выявление профессионально важных качеств руководителя. При этом, используются следующие частные методики:

Личностный опросник Р. Кеттелла 13PF.

Методика определения психотипа по методике Майерс-Бриггс.

Методика «Стрессоры».

Методика «Мотиваций к успеху» Т. Элерса.

Методика оценки «эмоционального интеллекта» (опросник EQ).

Методика исследования социального интеллекта (адаптация теста Дж. Гилфорда и М. Салливена)

Методика «Личностный опросник Р. Кеттелла 13PF» является лидером в своем классе по основным психодиагностическим параметрам - валидности, корреляции факторов и их надежности определения из числа адаптированных и доступных методик. Свойства и параметры личности профессионала-менеджера, измеряемые и определяемые этой методикой, вполне могут рассматриваться как достаточные для построения определенной базовой модели личности менеджера .

Методика определения психотипа по методике Майерс-Бриггс позволяет выявить сильные и слабые стороны психотипа потенциального руководителя проектов. Результаты методики Майер-Бригсс позволили сделать вывод более весомый и основательный: выделить и слабые позиции потенциального руководителя.

Для выявления уровня стрессоустойчивости в практике отбора персонала в ООО «Неман» используется также методика «Стрессоры». В повседневной работе встречается немалое количество факторов, отрицательно действующих на способность трудиться. Эти факторы называют стрессорами. В приводимой ниже методике предлагается оценить, в какой степени выделенные факторы мешают трудиться.

Методика «Мотиваций к успеху» Т. Элерса направлена на оценку силы стремления к успеху, к достижению поставленной цели. Данные качества необходимы менеджеру, руководителю проектов.

С 2007 года в практику подбора и отбора персонала в ООО «Неман» были введены процедуры психологического тестирования (кандидатов на вакансии менеджеров по продажам и системных администраторов), разработка профессиограмм и проверка соответствия им.

Выявление влияния практики отбора и подбора персонала на эффективность деятельности организации проведено на основе сравнения показатели эффективности работы организации до и после введения данных процедур в работке отдела кадров.

Был изучен следующий показатель эффективности деятельности организации - текучесть кадров.

На графике 1 представлена динамика текучести кадров в ООО «Неман» с 2005 года по 2009 год.

График 1 - Динамика текучести кадров в ООО «Неман» с 2005 года по 2008 год (в %)

Согласно графику 1, после введения практики психологического тестирования кандидатов на вакансии менеджеров-руководителей проектов и системных администраторов в ООО «Неман» уменьшилась текучесть кадров. Так, в 2005 году текучесть кадров составляла 12% от общей численности персонала, в 2006 году - 14%.

В 2007 году в организации впервые была применена процедура психологического тестирования при отборе. В этом году, согласно отчетности организации, текучесть кадров составила уже 10%. Далее в 2008 году текучесть кадров еще уменьшилась и составила 6%.

Так, на примере критерия текучести кадров показано, что внедрение процедуры психологического тестирования при отборе кандидатов на вакансии менеджеров-руководителей проектов и системных администраторов повлияло на эффективность деятельности ООО «Неман» в целом.

) безусловно, пригодные (имеющие некоторый опыт работы в выбранной сфере),

) пригодные (лица, которые будут успешно работать по выбранной специальности или успешно обучаться ей при существующих обстоятельствах, без дополнительных действий (мероприятий),

) условно пригодные (нуждающиеся в определенном режиме труда или определенной структуре обучения),

) непригодные (лица, работа которых в рамках конкретной профессии или обучение данной профессии будут малопродуктивными).

Предпочтение при отборе получают представители первой и второй групп, наиболее способные к данной профессии.

персонал отбор подбор организация

Как было отмечено в предыдущем параграфе, в процессе отбора персонала в ООО «Неман» практикуется изучение рекомендаций кандидатов на вакантные должности. Считаем, что целесообразно ввести дополнительно практику проверки подобных рекомендаций.

Так, например, при подборе работника менеджер по персоналу связывается по прошлому месту работы со своим коллегой с просьбой кратко описать положительные и отрицательные качества бывшего работника. Кроме того, менеджер беседует и с непосредственным руководителем кандидата. При подборе материально ответственных лиц и руководителей среднего звена это же делает начальник или сотрудник службы безопасности, контактируя со своими коллегами из службы безопасности бывшего работодателя.

Как было отмечено в предыдущем параграфе, в ООО «Неман» практикуется система психологического профессионального отбора. Однако, кроме применения психологических тестов профессионального отбора, существуют и подобные методы отбора с точки зрения безопасности. Считаем целесообразным применять их в практике отбора персонала в ООО «Неман» тогда, когда нужно: определить зависимость от наркотиков и алкоголя; выявить пристрастие к азартным играм; выяснить предрасположенность кандидата к совершению противоправных действий, дерзких и необдуманных поступков в случае возникновения определенных обстоятельств; установить иные признаки, свидетельствующие о морально-психологической неустойчивости кандидата и т.д.

Наконец, предлагаем ввести в практику отбора персонала в ООО «Неман» использование матрицы соответствия.

При использовании данной методики вся информация размещается в удобной для работы табличной форме.

Таблица строится следующим образом: в левой колонке перечисляются все должности согласно штатному расписанию, а в верхней строке - применяемые на предприятии конкретные процедуры отбора; на пересечении строк и колонок отмечается применение или не применение для данной должности этой процедуры отбора.

Пример формы матрицы соответствия представлен в виде табл. 1 (разработано самостоятельно).

Таблица 1 - Форма матрицы соответствия

ДолжностьПроцедуры отбораФэйсконтрольАнкетированиеКредитная историяСудимостиПсихологическое тестирование на стрессТестирование на мотивациюИзучение личностных качествМедицинское освидетельствованиеСобеседованиеГенеральный директорнетдадададададададаГлавный бухгалтердададададададададаМенеджер отдела продаждададададададададаТелефонный оператордададададададададаМонтажникдададададанетнетдадаСпециалист сервисного центрадададададанетдададаСистемный администратордадададададанетдадаНачальник складададададанетнетнетдадаГрузчикдаданетданетнетнетданет

Кроме того, в рамках одного метода, например, анкетирования, можно указать несколько элементов этой процедуры: эмоциональная оценка содержания анкеты, полнота заполнения, степень подтверждения указанных сведений и т.д.

Во 2-й главе представлена разработка практических решений проблем отбора и подбора персонала в современной организации.

Практическая работа по теме курсового проекта была проведена на базе ООО «НЕМАН». В организации работают специалисты высокого класса, обладающие значительным практическим опытом работы в области связи и безопасности.

Был проведен анализ существующей системы отбора и подбора персонала в организации.

Работа по отбору и подбору персонала в ООО «Неман» проводится сотрудниками отдела кадров организации (менеджерами по персоналу).

Процедура подбора персонала в ООО «Неман» включает: формирование требований к рабочим местам; объявление о конкурсе в средствах массовой информации; собеседование в отделе кадров; комплексная оценка кандидатов.

Отбор персонала включает в ООО «Неман»: собеседование; анализ анкетных данных; тестирование. В процессе отбора персонала в ООО «Неман» практикуется изучение рекомендаций кандидатов на вакантные должности. Как правило, это рекомендации с предыдущих мест работы. Отделом кадров разработаны и используются при отборе персонала профессиограммы по ведущим специальностям.

Задачей психологического отбора является определение предрасположенности к профессиональной деятельности, которая будет способствовать развитию необходимых профессиональных качеств. Выбор методик тестирования обусловлен профессией, по которой производился профессиональный психологический отбор.

После введения практики психологического тестирования кандидатов на вакансии менеджеров-руководителей проектов и системных администраторов в ООО «Неман» уменьшилась текучесть кадров.

В итоге проведения отбора персонала в ООО «Неман» претенденты на вакантную должность относятся к одной из четырех групп:

) безусловно, пригодные,

) пригодные,

) условно пригодные,

) непригодные.

Предпочтение при отборе получают представители первой и второй групп, наиболее способные к данной профессии.

Психологическое тестирование с точки зрения безопасности.

Кроме применения психологических тестов профессионального отбора, существуют и подобные методы отбора с точки зрения безопасности. Считаем целесообразным применять их в практике отбора персонала тогда, когда нужно выявить пристрастие к азартным играм; установить иные признаки, свидетельствующие о морально-психологической неустойчивости кандидата и т.д.

Использование методики «матрица соответствия».

Построение такой матрицы, кроме своей основной задачи, позволяет провести «инвентаризацию» методов «фильтрации» кандидатов и расписать взаимодействие отдела кадров ООО «Неман» и службы безопасности, а, следовательно, определить, кто ответственен за проведение конкретной процедуры.

Заключение

В 1-й главе раскрыты теоретические основы отбора и подбора персонала в современной организации. В результате обзора литературы по теме курсового проекта были сделаны следующие выводы.

Подбор персонала - это установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации. Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением.

Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Профессиональный отбор предполагает принятие кадровых решений на основе изучения и прогностической оценки пригодности людей к овладению профессией, выполнению профессиональных обязанностей и достижению необходимого уровня мастерства. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения. При использовании психологического критерия проводятся следующие мероприятия: психологическая диагностика; построение прогноза успешности деятельности в данной профессиональной области; проверка прогноза по реальной эффективности осуществления профессиональной деятельности.

Среди проблем отбора и подбора персонала в современной организации были отмены следующие. Подбор персонала требует больших материальных и временных затрат. Одной из проблем в процессе подбора кандидата на рабочую профессию является заполнение анкеты. Этот этап занимает много времени, что не позволяет менеджеру по подбору персонала назначить собеседования всем подходящим по результатам телефонного интервью кандидатам в кратчайшие сроки. Недостаток психологических опросников и тестов состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности. Результаты тестирования дают, как правило, лишь актуальный срез измеряемого параметра, тогда как большинство характеристик личности и ее поведения имеют тенденцию к динамичному изменению в процессе практической деятельности кандидата. Область измерения психологических качеств при тестировании ограничена, что не дает возможности судить о человеке в целом. Для составления более полного психологического портрета личности необходимо применять научно обоснованные комплексы тестов. Одной из самых распространенных ошибок в подборе персонала является перевод общения с кандидатом из категории собеседования в категорию допроса. Существует ряд проблем, снижающих эффективность собеседования, как главного инструмента отбора кадров. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления о нем, при этом последующая информация остается почти без внимания и мало влияет на его оценку. Другой проблемой является тенденция оценивать кандидата в сравнении с предыдущим человеком, проходившим собеседование непосредственно перед ним. По этим причинам собеседование необходимо проводить в форме структурированных интервью со стандартизованными заранее написанными вопросами и последующими письменными ответами.

Во 2-й главе представлена разработка практических решений проблем отбора и подбора персонала в современной организации. По результатам 2-й главы были сделаны следующее выводы.

Практическая работа по теме курсового проекта была проведена на базе ООО «НЕМАН». В организации работают специалисты высокого класса, обладающие значительным практическим опытом работы в области связи и безопасности.

Был проведен анализ существующей системы отбора и подбора персонала в организации. Работа по отбору и подбору персонала в ООО «Неман» проводится сотрудниками отдела кадров организации (менеджерами по персоналу). Процедура подбора персонала в ООО «Неман» включает: формирование требований к рабочим местам; объявление о конкурсе в средствах массовой информации; собеседование в отделе кадров; комплексная оценка кандидатов. Отбор персонала включает в ООО «Неман»: собеседование; анализ анкетных данных; тестирование. В процессе отбора персонала в ООО «Неман» практикуется изучение рекомендаций кандидатов на вакантные должности. Как правило, это рекомендации с предыдущих мест работы. Отделом кадров разработаны и используются при отборе персонала профессиограммы по ведущим специальностям. Задачей психологического отбора является определение предрасположенности к профессиональной деятельности, которая будет способствовать развитию необходимых профессиональных качеств. Выбор методик тестирования обусловлен профессией, по которой производился профессиональный психологический отбор. В итоге проведения отбора персонала в ООО «Неман» претенденты на вакантную должность относятся к одной из четырех групп: 1) безусловно, пригодные, 2) пригодные, 3) условно пригодные, 4) непригодные. Предпочтение при отборе получают представители первой и второй групп, наиболее способные к данной профессии.

проверка рекомендаций (получение характеристик или рекомендаций, чьего-либо компетентного, внешнего и независимого мнения о кандидате, является существенным условием для принятия решения о трудоустройстве, и пренебрегать им не следует),

психологическое тестирование с точки зрения безопасности (кроме применения психологических тестов профессионального отбора, существуют и подобные методы отбора с точки зрения безопасности; считаем целесообразным применять их в практике отбора персонала тогда, когда нужно выявить пристрастие к азартным играм; установить иные признаки, свидетельствующие о морально-психологической неустойчивости кандидата и т.д.),

использование методики «матрица соответствия» (построение такой матрицы, кроме своей основной задачи, позволяет провести «инвентаризацию» методов «фильтрации» кандидатов и расписать взаимодействие отдела кадров ООО «Неман» и службы безопасности, а, следовательно, определить, кто ответственен за проведение конкретной процедуры).

Список литературы

1.Батаршев А.В. Базовые психологические свойства и профессиональное самоопределение личности: Практическое руководство по психологической диагностике. - СПб.: Речь, 2005.

.Батищев В. Отбор специалистов коммуникативного профиля. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: #"justify">.Жалило Б. Как построить систему отбора персонала. // Справочник кадровика. - 2009. - №8.

.Жалило Б. Подбор и отбор персонала в отдел продаж. // Управление продажами. - 2007. - №4 (35).

.Конюхов Н.И., Ниесов И.В. Современные концепции психологических подходов к изучению личности менеджера. - [Электрон. ресурс]. - Режим доступа: www.gilbo.ru

.Крутов С.В. Производство и психология. - М., 2008.

.Крылова Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров. // Кадры предприятия. - 2002. - №2.

.Куршакова Н.Б. Система отбора персональных менеджеров, как способ получения конкурентных преимуществ на региональном рынке банковских услуг. // Кадры предприятия. - 2002. - №4.

.Майзель Н.И., Небылицын В.Д., Теплов Б.М. Психологические вопросы отбора /Инженерная психология /Под ред. А.Н.Леонтьева, В.П.Зинченко, Д.Ю.Панова. - Изд-во Московского университета, 1964. - 396с.

.Майорова Е. Подбор персонала: кризисные HR-инсталляции. // Управление персоналом. - 2009. - №15.

.Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2008.

.Платонов К.К., Голубев Г.Г. Психология. - М., 2007. - 247 с.

.Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 368 с.

.Чумарин И.Г. Заключительные этапы и процедуры отбора персонала. // Кадры предприятия. - 2003. - №7.

.Чумарин И.Г. Тихо! Идет отбор! // Кадры предприятия. - 2003. - №6.

.Чутчева Е. Собеседование: подготовка и проведение. // Кадры предприятия. - 2002. - №11.

.Шейнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. - Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. -224 с.

.Шутов И. Протокол оценки кандидата в процедуре отбора. // Управление персоналом. - 2009. - №15.

Приложения

Рис. 2 - Система отбора персонала

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.