Projektiline lähenemine ettevõtte äritegevuse arendamisele

Projektiline lähenemine äriarendusettevõtetele

TumbinskajaNataljaJurjevna

Natalia Tumbinskaja

kraadiõppur,

Moskva Riiklik Metsaülikool

Moskva Riikliku Metsaülikooli magistrant

annotatsioon

Artikkel on pühendatud projektipõhise lähenemisviisi rakendamise probleemidele ja iseärasustele ettevõtte äriarengu juhtimisel. Käsitletakse ettevõtluse arendamise kontseptsiooni, põhjendatakse efektiivse äriarenduse asjakohasust kaasaegsetele ettevõtetele, selgitatakse projekti ja projektijuhtimise kontseptsioone, antakse soovitusi äriarendusprojektide juhtimiseks.

Artiklis käsitletakse projektipõhise lähenemise probleeme ja iseärasusi äriarendusettevõtte juhtimisel. Ettevõtluse arendamise kontseptsioon, tõhusa äriarenduse aktuaalsus kaasaegsete ettevõtete jaoks, viimistletud projekti ja projektijuhtimise kontseptsioon, annab projektijuhtimise kohta ettevõtte arendamise soovitusi.

Märksõnad:äriarendus, organisatsioonilised muutused, muudatuste juhtimine, äriarendusprojekt, projektijuhtimine, projektimeeskond, muutustele vastupanu ületamine.

Märksõnad: äriarendus, organisatsioonilised muutused, muudatuste juhtimine, projektiettevõtluse arendamine, projektijuhtimine, projektimeeskond, muutustele vastupanu ületamine.

Kaasaegses majanduses muutuvad äritingimused väga kiiresti. Uute tehnoloogiate, uut tüüpi toodete ja teenuste tekkimine muudab tarbijate nõudmisi ja nõudluse struktuuri. Ettevõtted on sunnitud oma strateegiaid muutma, et tutvustada uusi ideid, tehnoloogiaid või käitumisviise.

Täna ei ole päevakorras mitte niivõrd majanduskasvu vajadus, vaid pigem selle piisavalt kõrgete määrade tagamine. Selle eesmärgi saavutamine sõltub suuresti väliskeskkonna spetsiifikast ja ettevõtte võimest äri arendada ja organisatsioonilisi muudatusi tulemuslikult ellu viia.

Väliskeskkonna peamisteks strateegilisteks väljakutseteks on konkurentsi kasv küllastunud turul, kaasaegse tootmise piiramatud võimalused ja infotehnoloogia edukas rakendamine ning äriedu sõltub väliskeskkonna muutustele reageerimise kiirusest. See eeldab tõhusat äriarenduse juhtimist, mille eesmärk on tõsta ettevõtte konkurentsivõimet.

Ettevõtte äriarenduse all peame selle artikli raames silmas järkjärguliste muudatuste süsteemi vastavalt tehnilisele, majanduslikule ja sotsiaal-kultuurilisele arengule, mis aitab kaasa tegevuse laienemisele ja ettevõtte tähtsuse suurenemisele. , nii majanduslikus kui ka sotsiaalpoliitilises keskkonnas.

Äriarendus võib mõjutada struktuure, tehnoloogiaid, kaupu, inimesi. Selle elluviimiseks on vaja teada, millised on konkreetsete eelseisvate muudatuste eesmärgid, ehk siis lähtuda teema sisulisest küljest, sellest, mida peaks ellu viima, ja alles seejärel otsustada, kuidas seda ellu viia.

Ettevõtte välis- ja sisekeskkonnas toimuvate protsesside loogika õigeaegne analüüs võimaldab tõhusamalt määratleda eesmärke ja äriülesandeid, ellu viia väiksemate kuludega vajalikke muudatusi, koordineerida neid ajaliselt ja tegevuste osas nii omavahel kui ka ettevõttega. muutused ettevõtte väliskeskkonnas.

Äriarendus võivad olla aeglased ja püsivad, suhteliselt väikesed muutused võivad olla kiired ja suuremahulised radikaalsed muutused võivad olla kiired. Väikeettevõtete jaoks on pidev muutus vastuvõetavam. Keskmise suurusega ettevõtete jaoks - esimene ja teine ​​ning ainult suured ettevõtted saavad ümberkujundamise kujul läbi viia radikaalseid ümberkujundamisi.

Iga organisatsiooni tööd analüüsides on peaaegu alati võimalik eristada kahte peamist paralleelselt eksisteerivat tegevust: jooksev, korduv. protsessid(operatsioonid) ja projektid. Peamised erinevused nende kahe tegevustüübi vahel seisnevad selles, et protsessid on iteratiivsed, tsüklilised ning projektid on suunatud unikaalsete eesmärkide saavutamisele teatud aja jooksul.

Kõik äriarenduse raames läbiviidavad muudatused on esialgu projekt, mille puhul on ettevõtte arengu eest vastutava juhi peamiseks ülesandeks tõlkida muudatuste juhtimise projektid organisatsiooni juhtimisprotsessiga samal tasemel pidevalt käimasolevaks äriprotsessiks. ja siin pole vahet, millised on organisatsiooni meetodid muutuste juhtimiseks – kas need toimuvad "spontaanselt" või planeeritult.

Pidevale efektiivsuse tõstmisele toetuva organisatsiooni ülesanne on projektialgatuste (muudatuste) integreerimine selle organisatsiooni kõikidesse elementidesse: protsessidesse, struktuuridesse, süsteemidesse ja nende kinnistamine organisatsiooni korporatiivkultuuri.

Kodumaises praktikas kasutati mõistet "projekt" kuni viimase ajani peamiselt tehnikavaldkonnas. "Projekt" tähendas tavaliselt dokumentatsiooni väljatöötamist mis tahes hoonete või rajatiste loomiseks ja arendusprotsessi ennast nimetati projekteerimiseks.

Välisriikides kasutati selle projekteerimisprotsessi tähistamiseks teist terminit - projekteerimine (projekteerimine, hoone projekteerimine, tootearendus) ning projekti (projekti) mõistet tõlgendatakse laiemalt.

Selles artiklis mõiste "projekt" all aru saanud omavahel seotud tegevuste kogum, mille eesmärk on saavutada kindlaksmääratud aja jooksul ja kehtestatud eelarve piires selgelt määratletud eesmärkidega eesmärgid.

Saame eristada projektide ühiseid jooni:

1.need on suunatud konkreetsete eesmärkide saavutamisele;

2.need hõlmavad omavahel seotud tegevuste koordineeritud elluviimist;

3.neil on ajaliselt piiratud ulatus, kindla alguse ja lõpuga;

4.Kõik need on mingil moel jäljendamatud ja ainulaadsed.

Üldiselt eristavad projekte muudest tegevustest just need neli omadust.

Nagu teate, rakendati esimest korda sellist lähenemist nagu "projektijuhtimine" praktiliselt 50ndatel USA sõja- ja kosmosetööstuses. Sellise alternatiivi tekkimise traditsioonilistele juhtimismeetoditele tingis töö mahu ja keerukuse suurenemine, suure hulga osalejate kaasamine neisse, nõuete suurenemine töö ajastusele ja erinevate liikide kasutamise efektiivsusele. ressursside, kvaliteedi ja tulemuste kohta. Traditsioonilise juhtimissüsteemi raames oli selliste ülesannete edukas täitmine keeruline. Nii võeti praktikas kasutusele uued formaliseeritud juhtimismeetodid, mida koondnimetusega "projektijuhtimine".

Ameerika Projektijuhtimise Instituut (PMI, USA) määratleb "projektijuhtimise" järgmiselt:

« Projektijuhtimine (PM) või projektijuhtimine (PM) on kunst juhtida ja koordineerida inim- ja materiaalseid ressursse kogu projekti elutsükli jooksul, kasutades kaasaegseid juhtimismeetodeid ja -tehnikaid, et saavutada projektis määratletud tulemused töö ulatuse ja mahu, kulude, aja, kvaliteedi ja rahulolu osas. projektis osalejad.

PM metoodika olemus on õiguste ja vastutuse koondumine projekti eesmärkide saavutamiseks ühte isikusse või väikesesse rühma. See isik - projektijuht - tagab projekti elluviimise, rakendades projektijuhtimise võtmefunktsioone. Pealegi ei pruugi ta neid funktsioone ise täita.

Vene sõnul Riiklikud nõuded projektijuhtimise spetsialistide pädevusele (NTC) , projektijuhtimise põhifunktsioonid hõlmavad järgmist:

-projekti domeenihaldus,

-projektijuhtimine ajaparameetrite järgi,

-projekti kulude juhtimine,

-projekti kvaliteedijuhtimine,

-projekti riskijuhtimine,

-projekti personalijuhtimine,

-projektikommunikatsiooni juhtimine,

-projektilepingute haldamine,

-projekti muudatuste juhtimine

-muud juhtimisfunktsioonid

Ettevõtte juhil on põhjust rakendada professionaalseid äriarenduse projektijuhtimise (BDP) meetodeid kõigil juhtudel, kui ta tegeleb keeruliste ja mittetriviaalsete ülesannetega, mis tuleb lahendada rangelt määratletud tähtaegadel, kehtestatud eelarve piires ja nõutavaga. kvaliteeditase.

FGP juhtimise all peame silmas tegevusi, mis on suunatud ettevõtluse arendusprojekti elluviimisele maksimaalse võimaliku efektiivsusega, arvestades ajapiiranguid, rahalisi vahendeid (ja ressursse), samuti projekti lõpptulemuste kvaliteeti (dokumenteeritud nt terminitega). võrdluseks).

Iga projekt läbib oma arengus teatud faasid, mida ühiselt nimetatakse elutsükliks.

Eristada tuleks projekti elutsüklit ja toote elutsüklit. Näiteks uus tootearendusprojekt on vaid omaette faas toote elutsüklist.

Mõnikord eristatakse investeerimisprojekti tasuvust arvestades selles kolm põhifaasi: esialgne (investeeringute põhjendamine), ettevalmistav (investeeringud) ja tootmine (tootmine ja müük). Projekti elutsükkel, mille eesmärgiks on lepingujärgsete tööde teostamine, võib sisaldada faase: esialgne (lepingute ettevalmistamine ja tööde algatamine), projekti elluviimise faas (detailne planeerimine ja teostamine) ja projekti lõpetamise faas. .

FGP rakendamisel mängivad olulist rolli ettevõtte erinevate ja sageli konkureerivate osakondade esindajate vahelised suhtlus- ja koostööülesanded. Iga ettevõtte sisekultuur ja projektide elluviimise tingimused on iga ettevõtte jaoks omal moel ainulaadsed. Põhiprintsiipide ja -kontseptsioonide järgimine aitab aga ettevõttel kahtlemata luua tõhusa projektistruktuuri, ilma milleta, nagu näitab praktika, on FGP tõhus ja edukas rakendamine võimatu.

Innovatsioonijuhtimise projektikontseptsiooni peamine tugevus seisneb selles volituste delegeerimine ja vastutuse määramine eesmärkide saavutamiseks teatud juhtidel – projektijuhil ja võtmemeeskonnaliikmetel. Projektijuhtimise kontseptsiooni põhiprobleem seisneb efektiivsuse loomise raskustes ajaline juhtimissüsteem, mis peaks toimima koos organisatsioonis püsiva juhtimissüsteemiga.

Projektid on oma ülesehituselt keerulised ja nende elluviimise protsessis osaleb suur hulk erinevaid funktsioone täitvaid organisatsioone. Funktsioonide jaotus projektis osalejate vahel otsustatakse iga projekti jaoks eraldi.

Tõhusa meeskonna loomine on projekti õnnestumiseks hädavajalik. Et olla efektiivne, peab projektijuht looma meeskonnatööd soodustava õhkkonna. Projektijuht peab looma keskkonna, milles uue projektimeeskonna liikmed on tööalaselt rahulolevad, kaasatud ja vastastikku usaldavad üksteist. Mida suurem on meeskonnatunne, seda kõrgem on infovahetuse kvaliteet, sealhulgas ideede ja lähenemiste vahetamise siirus.

Projektimeeskond on ajutine meeskond, mis on loodud konkreetse projekti elluviimiseks. Organisatsiooniline struktuur ja projektimeeskonna loomise meetod sõltuvad paljudest teguritest:

-projekti tüüp ja tüüp;

-antud piirkonnas, linnas, konkreetses ettevõttes omaks võetud traditsiooniline lähenemine;

-spetsialiseerunud ettevõtete olemasolu projektijuhtimiseks jne.

Projektimeeskonna optimaalne töökorraldus, kuhu kuuluvad nii projektijuhid ja teostajate meeskond kui ka osakonnad ja spetsialistid, kes mõjutavad töö edenemist või pakuvad projektile mingisugust tuge, võimaldab tõsta juhtimise efektiivsust ja vältida probleeme.

Joonisel fig. 1. näitab projekti ülesehitust, milles projektijuht tagab projekti peamiste osalejate integreerimise. Projekti eesmärkide kontrollrühm tagab projekti eesmärkide jälgimise ja vastavusse viimise organisatsiooni strateegiliste eesmärkidega. Tehniline kontrollrühm vastutab kasutatavate tehniliste lahenduste ja tehnoloogiate vastavuse eest üldtunnustatud standarditele, organisatsiooni standarditele ja lepingutingimustele. Administraator ja projektibüroo pakuvad projektijuhile tuge teabe kogumisel ja juhtimisfunktsioonide täitmisel.

Riis. 1. Projekti korraldamise näide.

Projekti põhimeeskonna liikmete rollid varieeruvad olenevalt projekti tüübist. Näiteks tööstusprojekti puhul peaks tuumikmeeskonda lisaks projektijuhile kuuluma ka projekti peainsener, kes vastutab lõpptoote spetsifikatsioonide ja kvaliteedi eest. Suurprojektide jaoks on vajalik mitmest insenerist koosnev meeskond: toote spetsifikatsiooni eest vastutav insener, tootmistehnoloogia eest vastutav insener ning paigalduse, katsetamise ja piloottootmise eest vastutav spetsialist.

Projekti administraator -spetsialist, kes vastutab kõigi projekti raames ametlike kontoritööde, muudatuste logimise, kaebuste ja muude lepinguliste kohustustega seotud küsimuste eest. Sageli vastutab projektihaldur ka projektiarhiivi pidamise eest.

Suurte projektide puhul võib esineda ka:

Projektikontroller – kogub, töötleb ja salvestab teavet tööde edenemise ja tegelike kulude kohta.

Tugiteenuste juht -vastutab info tugiteenuste toimimise ja üldiste juhtimisfunktsioonide toetamise eest.

Projektibüroo.Projektibüroo (projekti peakorter) olemasolu on kasulik ka väikeste projektide puhul. Projektibüroo on keskus, kus peetakse teavet projekti voogude kohta, koosolekuid ja koosolekuid. Projektimeeskonna alaliste liikmete töökohad peaksid võimaluse korral asuma peakorteris.

Igas projektis on võimalik välja selgitada spetsialistid, kelle tegevus on projekti kui terviku edu seisukohalt kriitilise tähtsusega. Näiteks projekti kontrollivad organisatsiooni tippjuhtkonna liikmed; projekti tulemuste saavutamiseks vajaliku spetsiifilise kvalifikatsiooniga spetsialistid jne. Igal juhul peaks organisatsiooni juhtimisstruktuur tagama otsekontakti projektijuhi ja nende spetsialistide vahel.

Projektimeeskonna juhtimist võib pidada ka ettevõtte üldise personalijuhtimissüsteemi elemendiks. Projektimeeskonna juhtimissüsteemi struktuur koosneb järgmistest elementidest:

Äriarenduse projektijuhtimise protsessi põhieesmärk on muudatuste sisseviimine organisatsioonis väikseima vastupanuga.

Selle eesmärgi saavutamine on autori hinnangul võimalik vaid läbi muudatuste juhtimise protsessis toimiva kommunikatsiooni loomise.

Tõhus suhtlusprotsess organisatsioonis sõltub järgmistest teguritest:

-organisatsiooni kultuur ja eesmärgid;

-arvamusliidrid;

-turg ja rahvuslikud traditsioonid;

-personal ja tootmistehnoloogia;

Suhtlusprotsessi organisatsioonis on võimalik hinnata järgmiste parameetrite järgi:

- usaldusväärsus;

- kiirus;

-moonutustegur;

-ebavõrdsus;

- ühenduste tüüp;

-tagasiside saamine.

Samal ajal on muutustele vastupanuvõimega töötades oluline meeles pidada vastupanu tegureid:

-enamikule muutustele seisab vastu üks või teine ​​jõud ja eelkõige need, kes peavad muutuse läbi tegema;

-inimesed ei seisa vastu mitte ainult muutustele, mis neid kahjustavad, vaid ka neile, millest on pikas perspektiivis kasu.

Eristada saab järgmisi peamisi vastupanu põhjuseid, mida tuleb meeles pidada:

-muutus on teadmata ja töötajad arvavad, et muutusel on neile negatiivne mõju;

-muutus on sundimine (isegi kui seda pole);

-muutused hävitavad formaalse, psühholoogilise ja sotsiaalse suhte, mis töötajal organisatsiooniga on;

-muutused nõuavad töötajalt väljakujunenud kultuurielementidest (harjumustest) loobumist;

Muutuste vastupanu ületamisel ei tasu loota, et vastupanu on võimalik täielikult kõrvaldada, kuid siiski tuleb ületada kriitilisuse piir:

-kaasata kõik need, keda muudatused nende planeerimise etapis puudutavad;

-hoida avatud suhtlust kõige tõhusamate suhtluskanalite kaudu (näiteks tippjuhtkond ja/või kolmandad osapooled);

-teavitama hüvedest kõiki muudatustest mõjutatud töötajaid;

-moodustama projekti/muudatuste motivatsioonisüsteemi;

-vältige mõtlemist nagu "Meie – nemad";

-pöörama tähelepanu töötajate individuaalsetele vajadustele;

-julgustada vabatahtlikke muutusi ja premeerida näiliselt üksikisikuid ja meeskondi, kes on rakendamisel edukad.

Seega nõuavad kõik ettevõtte äriarendusega seotud projektid, mis nõuavad täiendavaid organisatsioonilisi jõupingutusi, meetmed töötajate oskuste parandamiseks, kogenud spetsialistide eraldamine igapäevatööst, et ettevõtte juhtkond ületaks töötajate vastuseisu. Olukorda raskendab sageli asjaolu, et tulemus ei ole ilmne ja hinnangulised kulud on üsna suured. Sellegipoolest on turuliidrile pretendeerivatele ettevõtetele tungiv vajadus ettevõtluse arendusprojektide elluviimine.

Võtame kokku uuringu tulemused.

Tänaseks on projektijuhtimine tunnustatud kõigis arenenud riikides kui metoodika ettevõtluse arendamiseks.

Kaasaegne organisatsioon on võimeline eksisteerima ja turul edukalt konkureerima ainult pideva arengu ja muutuvate äritingimustega kohanemise tingimustes. Kaasaegse elurütmi kiirenemine suurendab ettevõtete toimimise ebastabiilsust, sunnib neid läbi viima sagedasi ja kiireid muutusi ning kohanema välistingimustega. Projektitegevus võimaldab selle ülesandega toime tulla.

Turumajandus tingib vajaduse ümber vaadata majanduse, planeerimise, organiseerimise ja juhtimisega tegelevate erialade süsteemi sisu. Projektide ulatuse tohutu suurenemine, nende tõhususe kriteeriumide muutmine nõudis mitte ainult juhtimistegevuse spetsialiseerumise taseme tõstmist, vaid ka uute planeerimismeetodite väljatöötamist, tähtaegade jälgimist ja projektis osalejate vahelise suhtluse korraldamist. Kontrolliobjekti äriarenduse uue lähenemise aluseks on projektijuhtimise kontseptsioon.

Bibliograafia:

1. Akinfiev V.K., Kariibimere A.V., Konovalov E.N. ja muud Investeerimisprojektide tulemuslikkuse analüüs. - M.: PBRU RAN, 2008. Lk. 29
2. Gray K., Larson E. Projektijuhtimine. Praktiline juhend. M.: Ai-Ti, 2007, lk. 28. Veprova R.N. Muutuste juhtimine väikestes ja keskmise suurusega ettevõtetes // Baikali Riikliku Majandus- ja Õigusülikooli bülletään, nr 3, 2010. Lk. 22.

   Matveev A.A., Novikov D.A., Tsvetkov A.V. Projektiportfelli haldamise mudelid ja meetodid. M.: PMSOFT, 2005. Lk. 73.

   Shvandar, V. A. Investeerimisprojektide juhtimine / V. A. Shvandar, A. I. Bazilevitš. - M. : Ühtsus, 2001. Lk. 188.

   Vzjatõšev V.F. Innovaatilise projektitegevuse metoodika tutvustus: Õpik ülikoolidele. - M .: "ECK", 2002.

   Balašov V.G., Založnev A.Ju., Ivaštšenko A.A., Novikov D.A. Organisatsiooni projektijuhtimise mehhanismid. – M.: PBRU RAN, 2003.

Kaasaegsete disainitegevuse kõige ilmsem algus on püramiidide ja muude majesteetlike ehitiste loomine. Tõenäoliselt see nii ei ole ja projektid kui nähtus tekkisid palju varem. Ja nende ajalugu on sama vana kui maakera tsivilisatsioon. Tänapäeval on projektitegevusi mitut tüüpi. Oma kodu ehitamine ja remont, teadusuuringud, kosmoselennud, valitsuse moderniseerimine, haridusprogrammid, 2018. aasta jalgpalli maailmameistrivõistlused. Ühesõnaga, ära loe. Äriprojekt on projektide erikategooria, neid kasutavad ainult äriettevõtted tulevase kasumi saamise eesmärgil.

Projektide olemus ettevõtluses

Projektid kui äriprobleemide lahendamise vahendid on tihedalt seotud ettevõtte strateegiaga. Iga taktikalisele tasemele viidud väljatöötatud strateegia tulemus on strateegiliste meetmete plaan. Selle plaani alusel töötatakse välja ettevõtlusprojektide portfell. Ja alles siis muutub võimalikuks ja vajalikuks üksikute äriprojektide korraldamine. See on tüüpiline loogika strateegia üleviimisel praktilise rakendamise tasemele.

Mis on ettevõtte juhtkonna seatud ülesande sisu? Projekti mõistmise olemuse määravad kolm selle määratluses sisalduvat punkti.

1. Ettevõttel on lokaliseeritud eesmärgid, mida ta kavatseb saavutada.
2. Ettevõtte juhtkond seab selle eesmärgi saavutamiseks tähtajad.
3. Eesmärgi saavutamine hõlmab mittekorduvat tegevust (mitte tavapärast toodete või teenuste tootmist). Ettenähtud tegevus on ainulaadne.

Äriprojektide all mõistetakse äriorganisatsiooni tegevusi, mille eesmärk on luua unikaalseid tooteid või teenuseid eelarve- ja ajapiirangute tingimustes. Ettevõtlussektori projektid kannavad äriülesannete tunnuseid. See tähendab, et konkreetseid eesmärke taotledes saavutavad need soovitud tulemused, mis on otseselt või kaudselt suunatud tulevikus kasumi teenimisele.

Peaaegu kõik äriülesanded on ainulaadsed ja jagunevad kahte suurde rühma: tsükliliselt reprodutseeritavad ülesanded, mis on liigitatud äriprotsessideks, ja kordumatud ülesanded – need samad projektid. Mida rohkem on ettevõttel teatud projektide elluviimisel kogemusi omandanud, seda madalam on nende unikaalsus, seda rohkem nad protsesside poole tõmbuvad. Äriprotsesside arendamine annab just tulemuse, kui tsüklisse siseneb kunagine kordumatu ülesanne.

Seda juhtub üsna sageli. Võtame näite. Kasumlikum on filiaalivõrku luua ja paljundada kirjeldatud äriprotsesside “Ettevõtte filiaali avamine” alusel. Küll aga võib kindlalt väita, et kontorivõrgu arendamise strateegia vastu võtnud ettevõte avas kolm esimest esindust äriprojektide vormis. Ja alles siis, kui kõigi kolme divisjoni loomine valmis, tekkis juhtkonnal soov projektide eelarveid vähendada, kogutud kogemusi kirjeldada ja protseduur käiku lasta. Selle alusel viiakse läbi uue ärimudeli väljatöötamine ja vastava protsessi kirjeldamine.

Projektide liigid ja koht ettevõttes

Oleme juba märkinud, et äriprojektide olemus tuleb hästi välja ettevõtte arengu elluviimise strateegilise mudeli kaudu. Strateegia “läheb alla” tänu BSC tööriistadele põhitootmise rohujuuretasandi protsessidele, mis läbivad keskmist tsooni, mida nimetatakse “Programmid ja arendusprojektid”. Põhitootmise sees on võimalus juurutada nn "disaintootmine", mis on teatud äriliikide spetsiifika. Idee sellise strateegilise plaani tõlke arhitektuurist aitab koostada strateegia elluviimise püramiidi, mida teile allpool pakutakse.

Kaubandusorganisatsiooni strateegia elluviimise püramiid

Seega on ettevõtluses kaks peamist projektide vormi: arendusprojektid ja lepingulised projektid (nimetatakse ka projektitootmiseks). Esimene kategooria esindab ainulaadsemaid arendusprobleeme. Nende lahendamiseks kasutatakse täiesti heterogeenseid ressursse, mille ülesanded pole portfelli tasemel püstitatud. Vastupidi, oluline on tagada igale projektile piisavad ressursid ja selle rakendamine äristruktuurides (organisatsiooni-, finants- ja teabealane). Siin on mõned näited sellistest projektidest:

• uutele turgudele sisenemine;
• uute toodete või teenuste turule toomine;
• tootmise skaleerimine;
• turunduskampaaniad;
• IT-süsteemide ümberkorraldamise või juurutamisega seotud siseprojektid;
• ühinemisi ja ülevõtmisi.

Lepinguliste projektide olemuse määrab ettevõtte tegevusala. Projektipõhine tootmine esindab neid ettevõtteid, kes teenivad raha, viies ellu projekte kui toote loomise viise. Nad loovad tellimuste portfelle, kavandavad nende raames üksikuid projekte. Selliste tootmisettevõtete jaoks on oluline juhtida mitte üksikuid projekte, vaid portfelli tasemel. Nende jaoks on väga oluline, kui planeeritud ja optimeeritud on ressursid, ülesannete täitjad. Selle vormi tunnuseks on ressursside homogeensus, kuna need on tootmist iseloomustavad. Näited on järgmised:

• ehitusettevõtted;
• IT-ettevõtted;
• väike- ja tükktootmine;
• konsultatsiooniäri.

Äriprojektide juhtimine

Tuleb kohe märkida, et sageli ajavad isegi kogenud ärimehed projekti ja äriplaani mõisted segamini. Sellega tuleks tegeleda, muidu tekivad hiljem raskused. Milline neist kahest mõistest on "kana" ja milline "muna"? Loomulikult on projekt esmane ja äriplaan teisejärguline.

Ehk äriplaani on võimalik koostada alles pärast uue ettevõtte avamise projekti või uue tegevussuuna käivitamist. Vastupidi, see ei tööta. Projekti tulemuseks on näiteks uus äri ning planeerimise tulemuseks Äriplaani dokumendi väljatöötamine kui põhjendus projekti käivitamiseks investoritele ja tellijale.

Äriplaani kirjutamine tähendab planeerimisprotsessi etapi läbimist, mis on osa projektijuhtimissüsteemist. Mida äriprojektide juhtimine peale planeerimise veel hõlmab? Teadmiste, oskuste, meetodite ja tehnoloogiate rakendamise süsteemina ainulaadse ülesande täitmiseks teenib juhtimine projektis osalejate ootuste täitmist. Selle süsteemi struktuur sisaldab vähemalt seitset komponenti.

1. Projekti algatamine.
2. Harta koostamine.
3. Peaministri valimine ja määramine.
4. Planeerimine.
5. Esinemise organiseerimine.
6. Järelevalve ja kontroll.
7. Projekti lõpetamine.

Väärib märkimist, et teist ja kolmandat loendi üksust ei käsitleta PMBOK PMI juhendis eraldi haldusprotsessidena. Sellegipoolest on harta koostamine ja projektijuhi määramine, eriti Venemaa tingimustes, väga olulised ametikohad ainulaadse arendusülesande elluviimisel. Juhtimisprotsesside koostoimel on üsna keeruline seoste arhitektuur, selle töövoo diagramm on teie tähelepanu all allpool.

Projektijuhtimise protsesside koosmõju skeem

See diagramm näitab viit peamist protsesside rühma, mis käivitavad, planeerivad, teostavad, kontrollivad ja sulgevad. Nendevaheliste seoste struktuur võimaldab erinevaid tõlgendusi. Ja olenemata projekti mastaabist, võib see olla väike, kuid igal juhul seisab selle juht silmitsi vajadusega tegutseda enam-vähem esitatud mudeli järgi. Vastasel juhul võib projekti loomine reguleeritud ja produktiivse ülesandena ebaõnnestuda.

Projektijuhtimise edukriteeriumid sõltuvad kolmest põhiparameetrist: projekti sisust, piirangutest ja riskidest. Projekti struktuuri määrab valitud eesmärkide õigsus, tõhus juhtimise korraldus, ülesande tehniline ja ressursitugi. Mida suurem on projekt, seda keerulisem see on, seda suurem on halduskomponendi ning tehnilise ja ressursitoe tähtsus. Need kaks komponenti täiendavad üksteist.

Selles artiklis oleme suutnud eristada äriorganisatsioonide projekte muud tüüpi projektidest ja äriplaanidest. Seega kummutatakse praktikas eksisteerivad väärarusaamad. Uurisime projektiülesande peamisi olulisi punkte, kontseptsioone ja sisu, kinnitasime selle seotuse kohustuslikkust ettevõtte strateegiaga kui etteantud eesmärgisättega tegevuste arendamise viisi. Lisaks projekti kui sellise olemusele tutvustatakse lühidalt seitsmest põhikomponendist koosnevat juhtimisprotsesside süsteemi. Kõik see võimaldab lugejal häälestuda projektijuhtimise põhitõdedele ja edasi liikuda saadud põhiteadmistega.

Vanad nõukogude projektijuhtimise tööriistad on tagasi lükatud ja uusi läänelikke pole lihtne rakendada. Projektiäri ümber on mäed kirjandust: suured köited ja lühikesed artiklid. Vaid vähesed neist esindavad algseid algallikaid. Enamik teisi on lihtsalt originaalide rikutud koopiad. Häda on selles, et sellise kopeerimisega kaob sageli kaine mõistus ja selle asemele tungivad märkamatult müüdid. Vaatleme neist kõige olulisemat.

Projektiäri ümber on mäed kirjandust: suured köited ja lühikesed artiklid. Vaid vähesed neist esindavad algseid algallikaid. Enamik teisi on lihtsalt originaalide rikutud koopiad. Häda on selles, et sellise kopeerimisega kaob sageli kaine mõistus ja selle asemele tungivad märkamatult müüdid.

Mõistlik inimene ei hakka oma äri müütide põhjal üles ehitama. Alguses on vaja kujundada kriitiline vaade levinud skeemidele. Kui seda kohe alguses ei tehta, peate õppima tegelikest ärivigadest ja nende eest maksma.

Müüt 1. Mõiste "projekt"

See võib tulla paljudele üllatusena, kuid esimene ja peamine müüt projektijuhtimises on seotud projekti defineerimise ja/või mõistmisega. Rangelt võttes toetuvad kõik projektijuhtimise probleemid mõistele "projekt". See, mis sisaldub esmases määratluses, määrab järgmise vektori. Seetõttu algab kogu selleteemaline töö mõiste "projekt" määratlusega, kuigi näib, mis vahet see kasutaja jaoks sellest või teisest formaalsest määratlusest teeb.

Kõik koostised põhinevad järgmisel viiel komponendil:

1. projekt esindab tegevust (tegevuste kogum, tegevuse liik);
2. see tegevus on ajaliselt piiratud;
3. sellel tegevusel on eesmärk;
4. tegevuse eesmärk on ainulaadne;
5. tegevusteks saadaolevad ressursid on piiratud, eelkõige peab eesmärk olema täidetud teatud kalendripäevaks.

Esmapilgul on määratlus üsna mõistlik. Näiteks maja ehitamine. Maja peab olema ehitatud eelnevalt kindlaksmääratud kalendritähtpäevaks koos kinnitatud kalkulatsiooniga. Kuid siis tekib vastupidine küsimus: "milline tegevus ei ole projekt?" Vaatame neid viit punkti tähelepanelikult ja vaatame, kas mõni ettevõte vastab nendele tingimustele.

1. Iga äri on tegevus.
2. Iga kaasaegne äri on ajaliselt piiratud. Isegi suurimad ettevõtted muutuvad umbes 10 aasta jooksul äratundmatult kuni nimevahetuseni. Väikeettevõte lihtsalt oma olemuselt muutub 2-3 aastaga drastiliselt.
3. Iga ettevõtte eesmärk on ennekõike kasumi teenimine.
4. Iga ettevõtte eesmärki võib pidada ainulaadseks. Ilma ainulaadsuseta pole ettevõte konkurentsivõimeline.
5. Iga äri on piiratud ressurssidega.

Selgub, et igasugune äritegevus on projekt. Siin on esimene müüt: Projekti mõiste definitsioon ei pea esimesele kriitilisele rünnakule vastu.

Kuidas lähtub Lääne projektijuhtimine oma tegevuses ekslikust definitsioonist?

• Vastus 1. Tegelikult tekkis selline määratlus palju hiljem kui projektivahendite massiline kasutamine: eelarve, võrgugraafikud, ajakava jne. Neid tööriistu on praktikas testitud. Seetõttu praktikas konflikte ei teki.
• Vastus 2. Projekti definitsioon tekkis kui ettevõtte ideede ülekandmine projekti kohta üldisesse majanduskeelde. Tõepoolest, sageli saab ettevõtte sees rääkida eesmärgi unikaalsusest, eelarve saamise eriprotseduurist, finantseerimise avamisest jne. Need formulatsioonid ei saa aga olla universaalsed. Samuti on üldiselt aktsepteeritud, kui ettevõtted jagavad kogu oma tegevuse projektideks, kuigi projektide eesmärgid on ligikaudu samad.

Teine probleem on seotud sõna "projekt" kasutamisega vene keeles. Lisaks "projektile" kui äritegevusele on veel palju varem tekkinud tähendusi. Esiteks on projekt dokumentatsiooni kogum, näiteks hoone ehitamiseks. Teiseks võib sõna "projekt" olla sünonüümiks sõnale "eelnõu": kirja kavand, lepingu kavand.

Müüt 2. Venemaa pole kunagi saanud projekte teha

See on järjekordne müüt, mis on viimase 15 aasta jooksul vaikselt sündinud. Kui laiendada ajaloo silmaringi ja kasutada tänapäevast terminoloogiat, näeme kohe: NSV Liit oli fenomenaalne projektikeskne süsteem.

Vaatame NSV Liitu kui organisatsioonilist, isejuhtivat süsteemi või kui väga suurt ettevõtet. Me ei võta arvesse selle süsteemi poliitilisi ega moraalseid aspekte, vaid jätame need küsimused lihtsalt sulgudest välja.

Alustades plaan GOELRO, mis tekkis vahetult pärast kodusõda, võttis NSVL kasutusele inimkonna ajaloos ainulaadsete uute rajatiste loomise plaanilise juhtimise süsteemi kogu riigis. Vastloodud tehaste, elektrijaamade, teede arv on lihtsalt hämmastav. Ühiskonnas tekkis hiiglaslik uuendusmeelsus. Üleriigiline teadusliku ja tehnilise loovuse, leiutiste toetussüsteem on loonud konveieri uute teadmiste tootmiseks.

Paljud projektid, nagu kosmoseprogramm, hiiglaslike elektrijaamade ehitamine, nafta- ja gaasiväljade arendamine Siberis, tuhandete uute linnade ehitamine, võivad isegi praegu, 21. sajandil, tunduda mingi võõra nähtusena. .

17 aasta jooksul, aastatel 1970–1987, loodi NSV Liidus 663 uut linnalist asulat, s.o. keskmiselt 3-4 uut linna ja alevit kuus. Aastatel 1980-1987 võeti kasutusele ja rekonstrueeriti 3378 olulisemat (NSVL Riikliku Statistikakomitee terminoloogia järgi) tööstusrajatist. Igal tööpäeval võeti tööle keskmiselt 2 tööstusrajatist.

Kui 1960. aastal oli NSV Liidus 354 tuhat teadlast, siis 1987. aastal juba 1 miljon 517 tuhat inimest. 1980. aastatel esitati aastas 5 miljonit ratsionaliseerimisettepanekut ja leiutamistaotlust.

Kogu riigis kasutati ühtset dokumendihaldussüsteemi. Toimus otsast lõpuni, ülalt-alla planeerimine (eelarve koostamine), mida võib kadestada isegi kaasaegne suurettevõte. Viie aasta plaanid tänapäevases keeles vastavad strateegilistele arengukavadele. Töötati välja sotsialismile omased "projektijuhtimise" meetodid: kapitaliinvesteeringute süsteem, projektide läbivaatamise protseduurid (tasuvusuuringud), ressursside jäägid, võrgugraafikud, varade tootlus jne. Kaasaegsete personalijuhtimise meetodite analoogina toimis NLKP personalipoliitika süsteem. Näiteks kasutati tänapäevase mõiste "võtmespetsialist" asemel mõistet "nomenklatuur". Ükskõik, kuidas nomenklatuuri nimekirjadesse kantud spetsialist riigis ringi liikus, kogunes ja analüüsiti tema kaadrilugu parteiorganites. Tänu sellele saavutati isegi tänapäevaste standardite järgi fenomenaalselt kiire vajalike spetsialistide mobiliseerimine.

Ülaltoodut ei tohiks võtta kui kommunistliku majandussüsteemi kiitust. Olukord on ühtaegu lihtsam ja sügavam: juhtide poolelt pole NSV Liidul ja kaasaegsel suurettevõttel vahet. Lisaks kaasaegse projektijuhtimise peamised meetodid on turuväline protseduur. See on kõige ilmsem ressursside haldamises. Ressursse mõõdetakse alati füüsilises mõttes – need on personal, materjalid, tootmisvõimsused jne. Kui kaasaegne ettevõte algatab mis tahes projekti, analüüsitakse ennekõike ressursside kättesaadavust looduslikes terminites. Vaid välisressursside kaasamise puhul tehakse rahaline hindamine ja ka siin mängib raha sageli loodusressursi rolli.

NSV Liidus seati mastaabist tulenevalt ressursside majandamine (loodusnäitajate juhtimine) väga kõrgele tasemele. Finantstulemuste juhtimine oli seevastu ebarahuldav. Selle peamiseks põhjuseks oli hindade direktiivi iseloomu olemasolu. See probleem on tuntud ka suurte kaasaegsete integreeritud ettevõtete jaoks. siirdehindade probleemina- toodete müük hallatavate ettevõtete vahel.

Miks peetakse Nõukogude majandust ebaefektiivseks? Kasutame taas kaasaegset terminoloogiat. Majandus oli ebaefektiivne, sest NSV Liit ei olnud üldse kliendikeskne süsteem. Kogu majandus oli keskendunud ainult uute rajatiste loomisele. Samas ei olnud tehaste tooted kuidagi seotud tarbijate nõudmistega. Tarbijalt tootjale tõhusat tagasisidet ei saadud. Selle tulemusena ei saanud finants- ja raamatupidamisnäitajaid kontrollida parameetreid.

Oli ainult üks erand: militaartoodete tootmine, kuid ka siin oli tagasiside ring väga pikk. Lõplik järeldus uue tehnoloogia eeliste kohta tehti lääne mudelitega võrdlemise teel. Arvestades mõlema poole loomuliku salastatuse küsimusi, jõudis signaal uue sõjavarustuse eeliste või puuduste kohta tootjale märkimisväärse hilinemisega. Nõukogude tsiviilmajanduses ei loodud ühtegi vahendit, mis oleks samaväärne turumajanduse konkurentsi vahendiga. See oli NSV Liidu lagunemise peamine põhjus. Muide, turumajanduses on suurte monopoolsete süsteemide ebaõnnestumise juhtumeid teada.

Kuidas saab NSV Liidu majanduslugu olla seotud Venemaa ettevõtte igapäevatööga? Vastus on kõige otsesem. Päranduseks saime NSV Liidust 1,5 miljonit teadustöötajat ja 24 miljonit kõrgharidusega inimest. Te ei saa neid inimesi lihtsalt ümber koolitada, te ei saa sundida neid unustama kõiki vanu teadmisi ja õppima uusi, nagu MBA ja PMP. Siin ilmneb vajadus kohandada lääne kogemust, mitte otsest kopeerimist. Samuti pole mõtet loobuda kõigist nõukogude instrumentidest. Kui need tööriistad on oma olemuselt puhtalt tehnilised, siis on täiesti võimalik neid edasi kasutada.

Müüt 3. Lääne projektijuhtimissüsteemi on lihtne kopeerida

Venemaal võetakse sageli kasutusele lääne juhtimissüsteemide mõningaid elemente, sealhulgas projektiäri valdkonnas, lähtudes veendumusest, et iga lääne element langeb kergesti Venemaa pinnale. Tegelikult on kopeerimise lihtsus vaid üks müüt. Lääne projektijuhtimise süsteemi halvasti läbimõeldud, mittekeeruline kopeerimine võib osutuda mitte ainult ebaefektiivseks, vaid lihtsalt kahjulikuks. On mitmeid põhjuseid, mis ei luba "peaga" kopeerida lääne ärisüsteemi.

Rahvuskultuuride erinevus. Äritegemise viise ei mõjuta mitte ainult juriidilised ja poliitilised institutsioonid, vaid ka rahvuskultuur. Kultuur tähistab siin inimeste suhtumise tüüpe üksteisesse, inimrühmade ja kollektiivide kujunemise allikaid.

Ettevõtlusasutuste moodustamise erinevus. Just rahvuskultuur loob tasakaalustatud äriinstitutsioonide süsteemi. Projektiäri jaoks on kõige olulisem näide projektimeeskondade moodustamine. Näib, et see võiks olla lihtsam. Projektimeeskond on lihtsalt rühm inimesi, kes töötavad koos projekti kallal. Meeskonna nägemus muutub, kui mõelda meeskonnaliikmete isiklikule vastutusele.

Projekti meeskond läänes:

• sageli moodustatakse meeskond iseseisvatest isikutest;
• spetsialistid kannavad isiklikku rahalist vastutust oma vigade või õigusrikkumiste eest;
• on olemas veakindlustussüsteem;
• spetsialistide sertifitseerimist viivad läbi omavalitsuslikud avalik-õiguslikud organisatsioonid;
• personali suhtes kohaldatakse tunniplaani ja aruandlust.

Projekti meeskond tänapäeva Venemaal:

• meeskond on moodustatud ettevõtete delegaatidest;
• spetsialistid kui täistööajaga töötajad vastutavad ainult tööseadustiku piires;
• täielikku vastutust saab kanda ainult juriidiline isik, ettevõte-töövõtja ja seejärel lepingu piires;
• puudub lääne mõistes spetsialistide atesteerimine, on olemas juriidiliste isikute litsentsimise süsteem;
• tunnisüsteem ei kehti.

Tänapäeva Venemaal on olukord hoopis teine. Tsiviilvastutust kahju hüvitamise eest kannab juriidiline isik, kus see spetsialist töötab. Selgub, et spetsialist riskib tegelikult vaid töö kaotamisega. Töötaja vigu või muid ebaõigeid tegevusi ei fikseerita ametlikult kuskil (samas ei fikseeri edukaid tegusid ka sõltumatud asutused). Vaid harvadel juhtudel määratakse vastutus spetsialistile ja siis pole see vastutus sisuliselt materiaalne, vaid kriminaalne. Näiteks tegi arhitekt arvutustes vea ja hoone kaotas kandevõime. Sellest, et hiljem arhitekt “vangi pannakse”, pole miljonilise kahju saanud investorile suurt kasu.

Mitmesugused ettevõttesisesed regulatsioonid. Läänes ei kasutata projektijuhtimissüsteeme teistest juhtimissüsteemidest eraldiseisvana, vaid tingimata koos. Raske on ette kujutada olukorda, kus projekti komponent on lääne ettevõttes hästi reguleeritud, samas kui ülejäänud komponendid ei ole kuidagi reguleeritud.

Viimase 10 aasta jooksul on Venemaa ettevõtted juurutanud ka siseregulatsiooni süsteemi. Koos ametijuhenditega (funktsionaalsed kohustused) ilmusid uued dokumendid: standardid, määrused, poliitikad, juhised. Reguleerivad dokumendid on oma olemuselt siseriiklikud seadused. Tavalised töötajad on kohustatud järgima sisemistes normatiivdokumentides sisalduvaid norme.

Läänes on erinevalt Venemaast sisemised reguleerivad dokumendid kujunenud ja kogunenud viimase 100 aasta jooksul. On selge, et lääne regulatiivsete dokumentide süsteem on palju lihvitud kui meil. Siseregulatsiooni süsteemi tõhususe määrab täpselt vormide ja juhiste kvantiteet ja kvaliteet. Kõikjal, nii läänes kui ka Venemaal, loetakse käsiraamatuid vähe, vastupidiselt sellele kasutatakse blankette ja juhiseid igapäevaselt. Vormid ja juhised võimaldavad töötajal aega kokku hoida, lihtsalt tööd teha, mitte mõelda, kuidas tööd teha. Selle tulemusena muutub tasakaal reguleerimissüsteemi bürokraatia ja selle tõhususe vahel ettevõtte jaoks positiivseks.

Lääne projektijuhtimissüsteemi dokumentide tegelik arv. Lääne projektijuhtimissüsteemide kopeerimise probleeme tuleks täiendada puhttehnilise probleemiga. Täielik kopeerimine eeldab kõigi lääne standarditega ette nähtud dokumentide (graafikud, plaanid, eelarved jne) juurutamist Venemaa ettevõtte praktikasse. Ettevalmistumata vene lugeja jaoks ilmneb siin üllatav tõsiasi: populaarsete IPMA standardite PMI järgi on projektidokumentide koguarv ligikaudu 200 ühikut. Ainult nende dokumentide kirjeldamine, näidiste ja vormide koostamine nõuab märkimisväärseid inim- ja ajaressursse.

Paratamatult tekib totaalse kopeerimisega Venemaa ettevõtte jaoks standardsete tüüpiliste dokumentide arvu vähendamise probleem ja see on juba lääne projektijuhtimisskeemi mugandus.

Müüt 4. Projekti tulemuseks on eesmärk ehk lisandväärtus

Tavaliselt tõlgendatakse Venemaal projekti tulemust kui teatud eesmärgi saavutamist ja seda eesmärki mõistetakse füüsilises mõttes (maja, seadmed, joonis jne). Lääne majanduses on tegevuse tulemus lisandväärtus. Paljud ettevõtted positsioneerivad end turul kui lisandväärtusele orienteeritud ettevõte.

Seda terminit saab vene keelde tõlkida järgmiselt:

• lisaväärtus;
• lisaväärtus;
• lisaväärtus;
• lisaväärtust.

Näib, et esitatud tõlkevalikud erinevad üksteisest vähe.

Esimene erinevus tekib siis, kui analüüsime neid sõnu venekeelse raamatupidamise seisukohast. Meie raamatupidamises on mõiste " väärtus"puudub ja termin" lisaväärtust» on kitsa ulatusega. Meie reeglite kohaselt tekib lisaväärtus alles müügi (elluviimise) hetkel. Kuni selle hetkeni lisaväärtust ei eksisteeri. Ütleme nii, et ühel ettevõttel õnnestus väga odavalt osta hoone, mis pärast ostu rekonstrueeriti. Isegi kui renoveeritud hoone turuväärtus on kõrge, on hoone bilansiline väärtus ikkagi võrdne ostuhinnaga, millele lisanduvad renoveerimiskulud. Selles mõttes lisandväärtus ettevõtlust ei huvita.

Lääne arusaam lisandväärtus on põhimõtteliselt erinev meie raamatupidamise (õigemini rahandusministeeriumi) arusaamast lisandväärtusest. Segadus tekib käibemaksu mõiste mitmetähenduslikust mõistmisest:

1. ühest küljest on käibemaks osa toote või teenuse hinnast, mille iga tarbija maksab; sellel kõige tuttavamal arusaamal on lisaväärtusega vähe pistmist.
2. teisest küljest on käibemaks maks, mida ettevõtjad maksavad valitsusele. Erinevalt tavatarbijatest (eraisikutest) kehtib äriettevõtete jaoks mahaarvamise kord. Selle korra kohaselt arvestatakse riigile makstav maks laekunud ja tasutud käibemaksu vahena. Seetõttu on äriettevõtetelt riigile makstav maks tõesti käibemaks, samas kui lisandväärtus tekib alles müügihetkel;
3. kuna Venemaal põhivara ümberhindlus ei õnnestu ning immateriaalse vara ümberhindlus on üldjuhul keelatud, siis vara turuväärtuse tõus raamatupidamises ei kajastu.

Täpselt nii lõhe vara turu- ja bilansilise väärtuse vahel on erinevus lisandväärtusest arusaamises. Läänes arvatakse, et kui tööjõud on loonud lisaväärtust, siis see peab kajastuma kohe ka finantsarvestuses, mitte nagu meil, kui vara müüakse. Seda ei pruugi kunagi müüa. Siis selgub, et töö tulemus ei kajastu raamatupidamises kunagi.

Lisandväärtuse põhimõiste kadumisega meie igapäevaelust on jahmatanud ka äritulemuste üldine definitsioon, mis on kõige otsesemalt seotud projektiettevõtlusega kui tulemustele orienteeritusega. Püüd asendada lisandväärtus raamatupidamisliku kasumiga ahendab tegelikult majandustegevuse tähendust.

Lükkamata tagasi projekti sellist atribuuti kui eesmärki, projekti tulemuste hulka tuleb esikohale panna lisaväärtus, mis tekib pärast projekti lõppemist.

Mis on vene sõna asendada lisandväärtus? Autori sõnul on valikud järgmised:

• nendes ettevõtetes, kus inglise keel ja / terminoloogia on sageli rakendatavad, on lihtsaim viis mitte kasutada venekeelseid analooge, vaid kasutada ingliskeelseid sõnu;
• "lisaväärtus": selle valiku kasutamisel on tungivalt soovitatav anda termini tõlgendus peamistes ettevõtte dokumentides;
• "turu lisaväärtus", st. toote loomise maksumuse ja selle müügihinna vahe; vastavalt sellele saab veel eristada: tulevast turulisandväärtust, tegelikku turulisandväärtust, õiglast turulisandväärtust.

Kolmanda variandi puuduseks on sõnade suur arv. Seetõttu oleks kõige mõistlikum kasutada varianti "lisandväärtus", vastavalt 150-aastasele vene keele traditsioonile.

Viimase 15 aasta statistika näitab, et Venemaal on valminud projekte oluliselt vähem kui Läänes ja kui NSV Liidus vastaval perioodil. Kahtlemata on poliitilised riskid peamine investeerimisaktiivsust pärssiv tegur. Varast "võõrutamise" oht on endiselt suur.

Selle probleemi taustal on vaevu märgatav veel üks, mitte vähem oluline probleem: tehnilisest, juhtimisalast vaatenurgast ei tea me Venemaal, kuidas projekte ellu viia. Vanad nõukogude instrumendid on tagasi lükatud ja uusi läänelikke polegi nii lihtne juurutada.

Tihti küsitakse: mis on projektitehnoloogia peamine oskusteave? Mida peate kõigepealt tegema: koostama võrgugraafiku, arvutama ja hankima ressursse, juhtima riske, leidma võtmespetsialistid?

Kõige olulisem tegur peitub pinnal ja peitub vastuses lihtsale küsimusele: mida peaksid projektijuht ja tema meeskond iga päev tegema? Saate koostada mis tahes suurusega projektiplaani, värvata spetsialiste, kuid see kõik taandub sellele lihtsale küsimusele: mida teha täna, mida on vaja teha homme.

See kuulub praeguse juhtimise kategooriasse. Läänes on jooksvate tegevuste juhtimiseks olemas lihtne laialt kasutatav tööriist – kontrollnimekiri ( kontrollnimekiri). Kontrollnimekiri on tabel, mille esimeses veerus on loetletud toimingud ja teises veerus toimingu lõpetamine. Kontrollnimekiri ei sisalda kalendrikuupäevi ega märget vastutavate isikute kohta. See on vaid tegevuste loetelu. Kontrollnimekirja alusel saab koostada jooksva tööpäeva, nädala või kuu plaani. Kalendriplaanides on juba märgitud nii tähtaeg kui ka täitmise eest vastutav isik.

Projektide loendi oluline tingimus on selle üksikasjalikkus. Projekti lõpetamise üldine kontrollnimekiri võib sisaldada mitusada tegevust.

Praeguse kalendriplaani koostamine kontrollnimekirja alusel pole keeruline. Seetõttu on kontrollnimekirjal kõige suurem praktilise kasulikkuse prioriteet, võib-olla isegi kõrgem kui projekti plaan.

Äriprojekt on idee ja tegevused selle elluviimiseks toote, teenuse või muu kasuliku tulemuse loomiseks.

Äriprojekti eesmärk

Äriprojektide juhtimine on üha enam muutumas tavapäraseks äritegevuse viisiks.

Toodete keerukus on tinginud kokkusobimatute tehnoloogiate integreerimise. Ja selle probleemi lahendamiseks osutus just projektijuhtimine äärmiselt vajalikuks ja õigeaegseks.

Väikeettevõtluse areng meie riigis on toonud kaasa suure hulga väikeorganisatsioonide loomise, milles toimuvad pidevalt muutused. Seetõttu on praegu üliharva juhus, kui suurt äriprojekti viib ellu üks organisatsioon.

Projektijuhtimise rakendamine Venemaa ettevõtetes on väga keeruline. Üks peamisi põhjusi on kvalifitseeritud personali puudus. Meie ettevõtteid juhivad tavaliselt tugevad juhid, kes on harjunud ise otsuseid langetama ega soovi oma volitusi jagada ega vajalikke muudatusi teha.

Kuid tuleb mõista, et globaalseid äriprojekte ei saa traditsioonilise vertikaalse juhtimismudeliga tõhusalt ellu viia - vaja on mitmetasandilist juhtimissüsteemi, mis hõlmab paljusid ettevõtte struktuurseid üksusi.

Täna moodustatakse meie riigis uut tüüpi juhte - projektiettevõtete juhte, kes on teritatud keeruliste probleemide lahendamiseks. Olgu kuidas on, kodumaine äri on jõudmas uuele, rahvusvahelisele arengutasemele. Ettevõtted moderniseerivad ja arendavad aktiivselt suuremahulisi äriprojekte. Seetõttu ei saa nad hakkama ilma spetsiaalsete äritehnoloogiateta, sealhulgas projektijuhtimissüsteemideta, mis võimaldavad lahendada keerulisi tootmisprobleeme.

Äriprojektide tüübid

Äriprojekt on aja, eelarve ja ressurssidega piiratud sündmus. Loetleme peamised äriprojektide tüübid:

1. Äriprojektid, mille elluviimine peaks toimuma kõrvalises piirkonnas, sõltudes peatöövõtja ettevõttest eemal asuvate tegurite mõjul.

Näiteks ehituse äriprojektid, need on seotud eriliste riskide ja probleemidega organisatsiooni ja kommunikatsiooni valdkonnas.

2. Tööstuslikud äriprojektid, mille elluviimine toimub otse organisatsiooni territooriumil. See võib olla uue toote (teenuse) väljatöötamine või osade valmistamine. Sellise äriprojekti elluviimisel saab ettevõte hakkama kohapeal ja pakkuda optimaalseid tingimusi.

3. Juhtida äriprojekte, mille vajadus on alati igas organisatsioonis. seda

• uue aruande väljatöötamine;
• haru avamine;
• arvutiprogrammi tutvustamine;
• meede kulude vähendamiseks;
• Mess
• jne.

4. Teaduslikud ning teaduslikud ja hariduslikud äriprojektid. Nende äriprojektidega kaasneb tavaliselt väga suur risk.

Äriprojektide omadused

Kuni viimase ajani mõisteti äriprojekti all jooniste komplekti koos kaasneva dokumentatsiooniga. Nüüd on äriprojektide funktsioonid järgmised:

• konkreetne eesmärk
• alguse ja lõpu ajad,
• rahalised, personali- ja muud piirangud,
• äriprojekti ainulaadsus,
• erinõuded töö aja, kulu ja kvaliteedi osas,
• spetsiifiline projektijuhtimine spetsialistide kaasamisega.

Nagu iga äriprojekt, saab ka äriprojekt alguse idee sünnist võimalusest midagi ära teha, probleemi lahendada ja tulemuseni jõuda. Nagu ikka, idee testitakse ja võtab konkreetse kuju äriprojekti eesmärkide näol.

Peamine erinevus äriprojekti eesmärgi vahel seisneb selles, et seda peavad tingimata iseloomustama kolm põhinäitajat: aeg, kulud ja kvaliteet. Äriprojekti lõpptulemus peab vastama eesmärgile, milleks see kavandati. Äriprojekt peab valmima õigeaegselt või enne tähtaega, teostama kinnitatud vahendeid ületamata, vastavalt ISO 9000 kvaliteedistandardile.

Kulude arvestamiseks, võttes arvesse ajategurit, on kasulik moodustada kulu otsekuluarvestuse meetodil.

Äriprojekti jaoks on võimalikud ka personalipiirangud, kuna äriprojekti juhtimisse ja elluviimisse on vaja kaasata kõrgelt kvalifitseeritud spetsialiste, kuid seda ajutiselt.

Äriprojekt ei ole kunagi sama ja sisaldab alati erinevaid elemente, millel on erinev unikaalsus. See võib olla midagi, mida pole kunagi varem tehtud, mis tähendab, et see nõuab uute probleemide lahendamist ja täiesti uute tehnoloogiate esilekerkimist. Kuid need võivad olla ka põhilised äriprojektid, näiteks ehitusprojektid, kuid mis nõuavad teatud määral kliendi jaoks kohandamist, mis muudab need ka ainulaadseks.

7 märki äriprojektide juhtimisest

Ka äriprojektide juhtimine erineb traditsioonilisest. Näiteks on olemas nn "Seitse plussi" - 7 juhtimise, äriprojektide juhtimise tunnust.

Saksakeelses versioonis on need määratletud järgmiselt:

• 1. Probleemidele orienteerumine ehk äriprojektid lahendavad probleeme.
• 2. Professionaalsus - vajadus erialase kompetentsi järele.
• 3.Projektid viitavad tulevikku ehk projekte tuleb planeerida.
• 4. Projektide ennetav iseloom ehk projektid nõuavad interdistsiplinaarsusele ja kommunikatsioonile orienteeritust.
• 5. Projektide tootlikkust, st projekte tuleks hinnata vastavalt saavutatud tulemustele.
• 6. Projektide unikaalsus – projektid on ainulaadsed.
• 7.Projektid on humanitaarsed ehk töö projektides on suuremalt jaolt hierarhiavaba meeskonnatöö, mida tehakse inimeste poolt ja inimeste eest.

© Planet KIS 2000

© Viktor Birjukov, Vladimir Drožžinov

Elas kord luik, Vähk

Jah, Pike on eostatud

Mängi kvartetti...

Keskendume ühele
ainult teema: “Projekti lähenemine sisse
kaasaegne äri”, kuna kõik teemad
projektiorganisatsiooni juhtimine
äärmiselt lai olla
kate ühes mitte liiga mahukas artiklis.
Selline formulatsioon võimaldab
praktilised arutelud ja
samal ajal stimuleerib kontseptuaalset
lähenemine probleemidele, mida saab lahendada
olulist mõju arengule
projekti tegevus.

Projektijuhtimise tunnused
tegevused

Mõiste "juhtimine
projektid” mõistetakse suhteliselt
väike ring tehnoloogilisi esemeid
iseloomu. Samas selline tõlgendus
kitsendab oluliselt probleemi ja ei võimalda
lahendada olulisi praktilisi küsimusi. "Disain
äri” kasutatakse üldmõistena
äritegevuse näitamiseks,
põhineb projektikesksel
lähenemine. Nende hulka kuuluvad süsteemsed
integratsioon, filmi ja video filmimine, arendus
tarkvara, kindlustus
tegevused, näituste korraldamine jne.

Elektroniseerimine
äri ja kaubandus nõuavad uut ilmet
projektijuhtimise küsimuses. Lühike
öeldes, et on aeg
projektijuhtimine minna

"Projektiviseerimine"
äri. Kaasaegses äris
On mitmeid globaalseid suundumusi
mis võimaldab meil rääkida selle "projitseerimisest",
ehk osakaalu ja tähtsuse kasv
rakendamisega seotud tegevused
projektid. Neist olulisemad on:

• nihe regulatsioonilt ja
  keskendumine koordinatsioonile ja
  levitamine;


• toodete elutsükli lühendamine ja
  teenused, eelkõige arenduse ajakava ja
  käivitada;


• pakkumise ja nõudluse isikupärastamine,
  tooteid ja teenuseid.

Üldiselt
võib rääkida paradigma muutusest (põhi
ärimudelid): seda hakatakse kaaluma

Selline lähenemine võimaldab piisavat
peegeldavad teist moodsa omadust
äri kui peamine strateegiline
muutub konkurentsieeliseks
paindlik käitumine muutuvas keskkonnas
keskkond. Sellistes tingimustes on lahkumine vältimatu.
jäikadest organisatsioonistruktuuridest ja
juhtimistehnoloogiad.

Eriti
on näha selgeid suundumusi
Internetiga seotud äri. Lisaks
võib öelda, et see ala
on uue peamise tarbijana
infosüsteemid juhtimiseks
projektid.

peamine järeldus
kas see on lähitulevikus
oodata muutust lähenemises ehitamisele
projekti infosüsteemid
äri, võttes arvesse selle omadusi,
põhineb kaasaegsel süsteemil
arhitektuur, väga skaleeritav ja
taskukohane.

Iseärasused
projektiäri. Nüüd vastu võetud
räägime traditsiooniliste ERP-süsteemide kriisist.
Õigem oleks siiski väita
ühiste organisatsioonimustrite kriis ja
ärijuhtimine säilitada
millised sarnased süsteemid loodi.
Rakendatud projektiärile
probleem muutub teravamaks
mõne selle funktsiooni tõttu (vt.
külgriba).

Kontroll projekti tegevus. Süsteem projektijuhtimine peaks vastama järgmistele põhinõuetele nõuded: vastuvõtmist toetav orientatsioon otsused, eriti need, mis on seotud ressursside kasutamine ja uute arendamine tooted ja teenused; tõhus juhtimissüsteem inimressursid; paindlik planeerimis- ja raamatupidamissüsteem, võimaldades regulaarset ümberstruktureerimist projekte vastavalt muudatustele tingimused ja saavutatud tulemused; Arenenud kontorisüsteem (kommunikatsioon, teadmistebaas, back office); tõhus toetus hajutatud tegevused; suhete jälgimine ja säilitamine kliente ja koostööpartnereid. Projekti lähenemine hooldusele äri Kaaluge kontseptuaalne praktiliselt suunatud lähenemisviisid projektijuhtimisele äri. Aja väljakutse. Kaasaegse ettevõtluse "projektiviseerimine". tõstatab küsimuse traditsioonilise moderniseerimisest projekti juht. Näited 1. Klassikaline strateegiline planeerimine ja klassikaline juhtimine projektidel on metoodikas palju ühist, kes kannab "inventari" iseloomu ja peitub detailides ürituste ja tööde planeerimine paljude jaoks aastad ees. nüüd klassika strateegiline planeerimine käib tõsine kriis. Selle peamine põhjus on alahinnatud fundamentaalne tegur – volatiilsus väliskeskkond. Strateegilised plaanid on alati olemas tehti eeldusel keskkonna statsionaarne olemus koos mingi tavaline trend. küsimus puudutas ainult prognoosimise täpsust kõrvalekalded. Nüüd aga esikohal ülesanne luua adaptiivne strateegilise tasandi mehhanismid, s.o. võimaluste/ohtude varajase avastamise mehhanismid ja nende kasutamine/neutraliseerimine. Sellest lähtuvalt lähenemine investeeringute analüüs - järkjärguline sujuvate mudelite tagasilükkamine mudelite kasuks muutuv struktuur. 2. Integreeritud ERP süsteemide juurutamine on hea näide projektist, mis ei sobi hästi traditsioonilisega projekti lähenemisviisi ulatus. Kehtiv kuni töö algus on sageli teadmata üldiselt tehakse piirkonnas äriprotsesside ratsionaliseerimine ja organisatsioonilised muudatused. Sellepärast detailplaneering viiakse läbi ainult järgmine etapp tulemuste põhjal eelmine, võttes arvesse muutuvat tegelikkust välis- ja sisekeskkond. Sellel viisil, suures osas saame rääkida projektidest aste adaptiivne olemuselt. 3. E-äri arendusprojektid on äärmuslikud näited tingimustel ellu viidud projektid maksimaalne välise ebakindlus keskkond. Tähelepanuväärne on, et isegi pakutud kauplemistehnoloogiad ei saa olla täpsed hinnatakse nende atraktiivsuse järgi potentsiaalsed kliendid. Teisisõnu, elektroonika loomise projektid ettevõtted on täiesti kohanemisvõimelised, kui otsused projekti struktuuri ja koostise kohta tuleb mitu korda üle vaadata aastal. Lisaks kõigele muule on siin lisatud rassifaktor jõhkrates tingimustes konkurents ja hirm hiljaks jääda.

Iseärasused projekti äri: intellektuaalselt intensiivne enamuse ainevaldkonna olemus projektid; väike osalus äriprojektid, seotud materiaalse varaga; tugev projekti edukuse sõltuvus välisest tingimused, eriti kliendi käitumine; kõrgendatud riskid, sealhulgas viivituste oht ja eelarve, lõpetamine või peatamine projekt, ebaõnnestunud rakendamine; kõrgendatud kvaliteedinõuded, mis konstruktiivne, s.t objektiivselt kontrollitav iseloom; kõrge individualiseerimise aste “kliendi jaoks” ja "tiheda" korraldamise tähtsus temaga koos töötama; kõrge uue tõenäosus, varem mitte tehtud tööd, mille eest metoodika, tehnoloogia ja süsteem juhtnupud luuakse käigu pealt; kõrge juhtide kvalifikatsiooninõuded ja esinejad, nende kõrge hind; kriitiline ettevõtte kontorisüsteemi tähtsust, toetav suhtlus ja teadmistebaas; eriline eelarve koostamise olemus, planeerimine, kontroll ja raamatupidamine; suur tellimuste ebaühtlane vastuvõtt, muutes inimeste juhtimise keeruliseks ressursid; geograafiline kliendi kaugus; Kättesaadavus mitmed esinejad ja nende geograafiline levik. Tuleb märkida disaini jaoks ülimalt oluline ettevõtte personaliprobleemid (nagu juhid ja spetsialistid) kõiges aspekte.

projekt meeldib
toote loomise tööriist. seda
kõige levinum projektitüüp. peal
kord on loodud mõned võõranduvad
toode, mida klient kasutab
oma äranägemise järgi. Näited sellistest
tooteid saab kasutada programmidena
projekteerimislahendused, hooned jne.
Traditsiooniliselt on rõhku pandud
disainitehnoloogia ja seetõttu
süsteemid nagu CASE, CAD jne.

Näited

1. Venemaal tegutsev tarkvaraettevõte,
eelmisel aastal suurendati töötajate arvu 50-lt 250-le
inimesi arenduste arvu kasvu tõttu
tellima. Et suurendada
tulemuslikkust, on ettevõte omandanud
ettevõtte integreeritud CASE-tehnoloogia
ratsionaalne. Arvutuste kohaselt oleks see pidanud vähenema
tarkvaraarenduse tingimused
kaks korda. Tegelikult tellimuse täitmise tsükkel
ei ole oluliselt muutunud. Lisaks
tuli juurde palgata ja koolitada
töötajad - juhid ja ärianalüütikud,
ja kaasata kolmandaid isikuid.
Samal ajal kulub
saatja ja geograafilise tõttu
ettevõtte kontorite, gruppide jaotus
arendajatel ja klientidel on probleeme
side.

2. AvtoVAZ aastakümneid
investeerinud miljoneid dollareid
projekteerimise automatiseerimine ja
tehnoloogilised tööd.

3. Vene suurtootja
raketitehnoloogia usub, et kui ta
andis omandamiseks 50 miljonit dollarit
integreeritud CAD/CAM-süsteem nagu see
kui korporatsioonil Boeing on see olemas, siis kiiresti
saada oma segmendis maailma liidriks.

projekt meeldib
turu toode. Projekt võib
käsitleda sõltumatuna
turutoode, mis on
organisatsiooniline ja tehnoloogiline kompleks.
Tegelikult on see umbes
tellija arendab kogu kompleksi
projekti elluviimisega seotud küsimused.

Näited

1. Telekommunikatsiooniettevõte
Boston (USA) sai tellimuse
piirkondliku kasutuselevõtt
integreeritud andmeedastussüsteem
väärtuses umbes 300 miljonit dollarit.
ettevõte pöördus spetsialisti poole
konsultatsioonifirmale
töötas välja organisatsioonilise struktuuri
tehnoloogia ja töökorralduse protseduurid,
ressursid ja kvaliteet, raamatupidamine, koostamine
töögraafik jne. Lisaks
konsultatsioonifirma näitas oma
arendus mõnes automatiseeritud
projekti tugisüsteem,
ja pärast projekti käivitamist asus ta tema juurde
saatel.

2. Suur Venemaa ministeerium
otsustas seda moderniseerida
infoinfrastruktuur. Oli
arenenud tehniline arhitektuur,
hoolikalt läbimõeldud projekti etapid,
raha on eraldatud, esinejad valitud. Aga
peagi selgus, et programm
kontrollimatu. Selgus, et praktiliselt
mõistliku aja jooksul võimatu
kooskõlastatud tööplaanide muutmine ja
tehnilisi lahendusi, samuti muutusi
valatud. Projekti maht
peakontorisse saabunud dokumendid
organisatsioon, kasvas plahvatuslikult. Enamik
kohutav oli aga see, et keegi ei suutnud
täpselt hinnata tehtud töö mahtu
ja soovitud lähendamise aste
tulemus. Samal ajal ametlikud aruanded
tehtud tööd võeti vastu regulaarselt.

projekt meeldib
äritööriist. Kui all
projekt, et mõista äritegevuse vormi
kaubandus ja teenused, tehing
vormistatakse projektina, millele
kohaldatavad meetodid
juhtimine ja raamatupidamine.

Näited

1. Kiiresti kasvav rahvusvaheline ettevõte
ettevõte tegeleb järgmiste tegevustega:

• o programmide väljatöötamine ja elluviimine
  olemasolevate ja uute edendamine
  kaubamärgiga tooted;


• o 300 tuhande kauba pakendamine ja kohaletoimetamine
  kaubad enam kui 3500 tootjalt;


• o kaupade arendamine ja tootmine vastavalt
  kohandatud spetsifikatsioonid.

Kliendid
seada väga ranged nõuded
kavandatud tähtaegadest kinnipidamine, mille tõttu
ettevõte peab suutma
ennustada ja jälgida
protsessid kaupade valmistamiseks ja kohaletoimetamiseks
määrata tähtajad. Kus
oluline probleem on
kulude juhtimine, st hindamine
iga majanduslik tõhusus
individuaalne tellimus ja kulukontroll poolt
iga tehing, sealhulgas ostuhind,
tootmine, kaubavedu ja transport.

Valiku ajal
uus ERP-süsteemi juhtkond sai sellest aru
ettevõtte põhitegevus on kõige
saab adekvaatselt kujutada kui
paralleelide komplekt
seotud projektid. Selle valiku jaoks
süsteemis esinemine oluliselt mõjutanud
täiustatud projektijuhtimise moodul,
mis koos finantsmoodulitega
tootmise juhtimine ja logistika
võimaldas jälgida kulusid ja edusamme
täitmine kõik tellida.

2. Suurim kindlustusselts
kasutab kaasaegset juhtimissüsteemi
projektid nende kujundamiseks kujul
üksikud tehingud (sh tehingud
üksikisikud) ja terved programmid
kindlustus. Tulemusena,
integreeritud juhtimisvõimalus
äritegevus, sealhulgas planeerimine ja kontroll
konkreetsed tegevused, kuluprognoosid ja
tulu programmidest, toodetest, tehingutest,
äriüksused, sihtsegmendid ja
agendid.

3. Suur vene levi
ettevõte tarnib turule rõivaid ja jalatseid
maailmaklass. Kollektsiooni värskendus
läbi igal hooajal. Tootmistellimus
ning kauba tarnimine on ette valmistatud ja paigutatud
aasta ette. Ettevõttel on ulatuslik
kaasatud piirkondlike partnerite võrgustik
tellimuse moodustamine. suurt tähelepanu
Ettevõte tegeleb turundusega
sündmused. Käimas on uue ERP süsteemi juurutamine
ettevõte seadis ülesandeks projekt tuvastada
oma tegevuse struktuuri kaudu
selliseid lagunemise märke kaubana
grupp, hooajalisus ja partnerid. Näiteks selleks
iga tooterühma jaoks eraldatakse projektid
konsolideeritud koostamine ja läbiviimine
tellimused koos järgneva jaotusega hooaja järgi
ja partnerid.

Integratsioon
metoodikad ja standardimine. AT
praegu on neid palju
spetsiaalsed metoodikad,
juhi poolt välja töötatud
konsultatsiooni- ja arvutifirmad.
Kuid "projektiviseerimine" ja "elektroniseerimine"
ettevõtted seisavad teravalt silmitsi integreerimise väljakutsega
neid metoodikaid.

Näited

1. E-äri jõudude kiire areng uutmoodi
vaadake metoodilisi küsimusi
järgmiste asjaolude tõttu:

• o olemuse muutmine
  ülesanded;


• o vajadus integreerida eri
  metoodikad seoses integreeritud
  probleemide olemus;


• o vajadus luua „uus
  pädevused” ühendades heterogeensed
  "arvutis" sisalduvad pädevused
  ja "konsultatsiooni" metoodikad.

2. Loomulikult on olemas metoodikad
meelitasid teineteist. Näiteks,
CALS-i metoodika on aluseks
toote elutsükli mudeli koostamine.
Samal ajal ta on
platvorm tervikliku süsteemi ehitamiseks
TQM kvaliteet. Need metoodikad on tihedalt seotud
töövoo mudelid on kõrvuti,
ametlikud äriprotsesside modelleerimise tööriistad,
ettevõtete laohoonete ehitamise meetodid
andmeid. Nende metoodikate raames
töötatakse välja erinevaid standardeid.
Ja sellel kõigel on kõige vahetum
seoses projekti tegevustega.

projekt meeldib
teadmise kontseptuaalne ühik.
Teadmusjuhtimisel on põhialus
väärtus projektile orienteeritud
tegevused, sest põhikapital
selliste organisatsioonide loomine on ettevõtte kogemus
teatud klassi probleemide lahendamisel.
Projekt näib olevat mugav üksus
teadmiste organiseerimine, milles sidusas
vormil on olulised komponendid
teadmised: probleemi püstitus, tulemus,
saavutamise viise.

Näited

1. Valdavas enamuses vene keeles
inseneriettevõtted
seos puudub ja
valikuprotsessi üksikasjalik kirjeldus,
loomine ja tootmine
uus toode. See on tavaline haigus
tsiviil- ja sõjatööstus.

2. AvtoVAZ on kaotanud
sadu juhtivaid eksperte -
keskastme juhid. Sisuliselt
võite rääkida potentsiaali kadumisest
uute automudelite loomine.
Sarnane olukord on ka teistel
suured inseneriettevõtted, kus
tegelikult olid seal lõdvalt ühendatud "topid"
ja "juured": ladvad kuivavad ja juured
mäda ja kõik see viib üldise kokkuvarisemiseni.

3. Igal suurel organisatsioonil on
mitut erinevat tüüpi projekte.
Näiteks tarkvarafirma võib
koos eksisteerivad kohandatud arendusprojektid,
olemasoleva programmi kohandamine
saatja jne Igal
masinaehitusettevõte
arendusprojektid ja
toodete moderniseerimine, uute väljatöötamine
tehnoloogia, hoonete renoveerimine ja
infrastruktuur jne.

Programm
lähenemine. Formaalselt on programm määratletud
omavahel seotud projektide kogumina.
Praktiliseks rakendamiseks aga see
määratlus ei ole liiga
konstruktiivne.

Näited

1. 60ndate lõpus USA valitsus
käivitas programmi loomiseks
väga suured integraallülitused (VLSI),
mis andis arengule võimsa tõuke
mikroelektroonika. Tema edukas kogemus
rakendamist on kasutatud ka teistes
USA föderaalprogrammid
aastal nimetatakse strateegilisteks algatusteks
erinevatest tööstusharudest.

2. Venemaal on see äärmiselt äge
ümberstruktureerimise probleem laiemas tähenduses
sõnad: avalik haldus,
tööstused, ettevõtted.

projekt meeldib
kvaliteedi tagamise tööriist. AT
projektikäsitluse raames saab kvaliteet olla
määratleda kui nõutud saamist
tulemuseks etteantud piirangute alusel
ressursse ja ajastust.

Näited

1. On teada palju näiteid
nimetatakse ERP-süsteemide juurutamiseks, kui
süsteem oli installitud, kuid mitte
kasutatakse või ei anna nõutavat
tulemus. Ameerika Ühendriikides on olnud kohtuvaidlusi
kohtuasjad konsultatsioonifirmade vastu,
juurutatud ERP-süsteemid ettevõtetes-saajates,
mille järel viimane põles läbi.

2. Iga konkreetse projekti jaoks
suhteliselt lihtne arendada
meetmete kogum kvaliteedi tagamiseks.
Kogu meetmete spektri kasutamine ja
kvaliteedijuhtimise protseduurid on tavaliselt
toob kaasa projekti maksumuse tõusu 15-30%. Selle juures
samal ajal kvaliteedijuhtimise tagasilükkamine
viivad üldiselt projekti läbikukkumiseni.

3. Firma "1C" kuulutas välja turvalisuse
elluviimise projektide kvaliteet
strateegiline ülesanne teha koostööd partneritega,
mis võimaldab teil püsida kindlalt
konkurentsivõimelisi positsioone.

Disain
organisatsioon ja haldusstruktuur.
Pole tähtis, kui palju jagunemisest räägitakse,
maatriks ja muud ehitusskeemid
organisatsiooniline struktuur, Venemaa on endiselt
domineerib funktsionaalne struktuur
kõigi oma grimassidega disaini poole
orienteeritud ettevõtte juhtimine.

Näited

1. Venemaa konsultatsioonifirmas
võttis vastu ettevõtluse arendamise programmi,
rakendamisega seotud
täielikult toimiv integreeritud ERP-süsteem.
Plaanis on käivitada kaks
suured projektid (rakendusperiood - kuni
poolteist aastat), samuti mitu väikest ja
keskmise suurusega projektid (elluviimisperioodiga 3-6
kuud). Programmi rakendamisel
mõeldud olemasoleva säilitamiseks
funktsionaalsele struktuurile orienteeritud
valdkonna konkreetsete probleemide lahendamiseks
juhtimiskonsultatsioonid, tarkvara
arendused, süsteemi integreerimine.
Iga konkreetse projekti juhtimine
rakendamist ja selle rakendamist
läbi viia pealike kaudu
funktsionaalsed osakonnad. Selle pärast
meeskond, mis tegeleb millega iganes
projekt, koosneb projektijuhist -
Tegevjuht ja juhid
funktsionaalsete osakondade juhid.
Tulemus on väga kallis
rõõm: tegevjuht
lõpetage strateegia koostamine ja
ettevõtte kui terviku ja osakondade juhid
toimivad lihtsate lülititena
ülesandeid, mis tekitavad moonutusi.

2. Venemaa mitmekesises ettevõttes
asutas edukalt toimima
sisemine kuluarvestus ja maksesüsteem
tööjõu reaalmajandusliku järgi
äriüksuste tulemuslikkust. AT
kooskõlas praeguste suundumustega
ettevõte kaalub
projektipõhise lähenemisviisi rakendamine. peamine
juhid näevad probleemi muutustes
finants- ja raamatupidamise struktuur ja põhimõtted
juhtimisarvestus: äriüksuste asendamiseks
projektid peaksid tulema millega uues
struktuur seob plaanid, eelarved ja
tulemused.

Uus tase
osalejatevahelised suhted. Traditsiooniliselt
projekte käsitletakse kontekstis
suhe "tellija - töövõtja". AT
kaasaegsed tingimused nende rakendamisel
paljud asjaosalised (terved kümned)
partnerorganisatsioonid.

Näited

1. Kirjastus suure
teabeallikaid, leiab
kauplemisplatvormi loomise võimalus
vertikaalsete turgude rühmad. Juba laval
ootamatult äriplaani välja töötama
selgus, et tööd on vaja teha
meelitada ligi palju osalejaid (vt.
tabel). Samas tahab iga ettevõte
osaleda projektis mitte ainult kui
töövõtja (alltöövõtja), aga ka kuidas
investor, kes loodab investeeringutele
projekti atraktiivsust. Seega sisse
projekti käigus määratakse kindlaks partnerite rühm,
teatud osalemise taotlemine
projekti juht. See olukord
peegeldab üldist suundumust asutamise suunas
pikaajalised partnerlussuhted,
seotud projektide elluviimisega.

2. Eduka arengu kogemuse analüüs
ettevõtted - elektroonika korraldajad
kauplemisplatvormid näitavad, et üks
peamised edutegurid on
suuteliste partnerite hoolikas valik
tegutseda ilma huvide konfliktita.
Samal ajal on suundumus
partnerite omandamine nende arenedes
äri.

Loomingus osalejate ligikaudne koosseis online kauplemisplatvorm
Omamoodi tegevus	Funktsioonid projektis
konsultatsioonifirma	Arengustrateegia väljatöötamine e-äri
Info- ja turundusagentuur	Turundusprogrammi väljatöötamine
konsultatsioonifirma	Kauplemistehnoloogiate arendamine
Tarkvarafirma	Tarkvara valik/arendus kindlustama
Internetiteenuse pakkuja	Veebisaidi hostimine
värbamisagentuur	Juhtkonna valimine
Süsteemiintegraator	tehnilise arhitektuuri arendamine, varustuse tarnimine ja kasutuselevõtt
Treenimiskeskus	Kasutajate (maaklerite) koolitamine ja tarkvara juurutamine juurdepääs kauplemissüsteemile
Kommertspank	Kauplejate kontode haldamine ja tehingu laenamine
Töötlemiskeskus	Tehingute eest arvelduste tegemine
Kindlustusselts	Äririski kindlustus
Ekspedeerimisfirma	Kinnipeetavate varude rakendamine tehingud
Investeerimisvahendusfirma	Prospekti koostamine ja hoidmine fondivalitseja aktsiate emiteerimine

Juhendaja
projekt. Luuakse illusioon, et
uute juhtimistehnoloogiate kasutuselevõtt
äri vähendab personali teravust
Probleemid. See kehtib täielikult
projektitegevused, kui plaanidest maha jäävad,
metoodikad, protseduurid lakkavad
näha konkreetseid inimesi – juhte ja
esinejad.

Näited

1. Paljud Lääne firmad on
reegel: uut projekti peetakse siis, kui
eeldusel, et selleks on reaalne võimalus
leida õige projektijuht.
Tihti on tingimused veelgi karmimad: projekt
arvestada ainult siis, kui
sobiv inimene, kes oskab rääkida
tema juht. loomulik seletus
on: igal ettevõttel peab olema "mootor".

2. Enamikus Venemaa ettevõtetes
projektijuht on kujund
nominaalne, määratud vastavalt põhimõttele: "Sa ei saa
ilma projektijuhita." Kus
projektijuhil pole vabadust
tegevust, kuna kõik oma kavatsused ta
peab kindraliga nõustuma
ettevõtte direktor (päris
eelarvejuht) ja juhid
funktsionaalsed osakonnad (päris
personalijuhid).
Sest eelarve koostamine on reaalne
juhtimistööriist ettevõttes
ei tööta, siis projekti eelarve
on pigem formaalne. Sellised
tingimused delegeerimisest rääkimiseks
juhi volitused ja kohustused
projekt lihtsalt ei tööta.

Projektikeskne
KIS. Mõiste "projektijuhtimine"
traditsiooniliselt võrgustike loomisega
graafikud ja töölauarakendused nagu
MS projekt. Selliste tööriistadega
mõningaid aspekte saab kirjeldada.
Kuid tänapäevastes voolutingimustes
on integreeritud mudelite väljatöötamine
projekti tegevused ja selle meetodid
kirjeldused.

Võttes arvesse
äri "projektiviseerimise" suundumused võivad olla
soovitada projekti toetada
tegevused peaksid olema kesksel kohal
ettevõtte teabe element
süsteemid. See tähendab "ERP-kesksusest" eemaldumist,
mis on domineerinud tänapäevani
aega.

Näited

1. Integreeritud ERP-süsteemides, nt
kui “AxaptaAxapta, esinevad enam-vähem
täiustatud projektijuhtimise moodul,
tavaliselt probleemide lahendamine
projekti raamatupidamine ja kontroll. Reeglina edasi
ekspordi-impordi taset toetatakse
populaarse kasutamise võimalus
töölaua projektihaldussüsteemid.

2. Turule jõudsid võimsad süsteemid
projekti toetus,
rakendatud kaasaegses veebiarhitektuuris,
nt Maconoomia. Need sisaldavad võimalusi
teadmiste juhtimine, üksikasjalik rollimäng
väljatöötamine, palju muud kasulikku
projektimoodulites puuduvad funktsioonid
ERP süsteemid.

Sellel viisil,
äri ja kaubanduse elektroniseerimine nõuab
uus pilk juhtimisprobleemile
projektid. See puudutab vajadust
üleminek projektijuhtimiselt
projekti tegevuste toetamine
ettevõtte kõige olulisem komponent.