Äritegevuse peamine reegel on selle kasumlikkus. See tähendab, et toodetud kaup tuleb müüa hinnaga, mis õigustab selle tootmise ja müügiga seotud kulusid. Sellega seoses on äärmiselt oluline võtta arvesse sellist näitajat nagu kauba marginaal, mis näitab konkreetse ettevõtte väljavaateid.

Marginaalsus kui äritegevuse mõõdupuu

Marginaalsus (marginaalsus) on majandustermin, mis näitab erinevust tootmiskulude (kulu) ja hinna vahel, mida tarbija on nõus toote eest maksma. Marginaali all mõeldakse sageli igalt müüdud tootelt saadavat kasumit ja kasumlikkuse suhet. Seda väljendatakse protsentides ja kauba lõpphind on 100%.

Kasumlikkuse suhe on ettevõtte edukuse põhinäitaja, mistõttu võetakse ettevõtlusaktiivsuse analüüsimisel tingimata arvesse marginaalsust. Pole ju vahet, kui palju toode maksab ja kui palju raha selle loomisse investeeritakse, kui lõpuks kasumlikkus katab kulud vaid osaliselt või napilt.

Marginaali õigesti arvutades saate hinnata, kui paljutõotav on toodet toota, kui kaua see kasumit toob ja kas sellega on üldse vaja tööd teha.

See tähendab, et ei tohiks toota kahjumlikke kaupu ja tooteid, mis toovad väikest kasumit.

Marginaali arvutamise valem

Marginaali arvutamise viis on erinev, kuna termin võib tähendada nii puhastulu kui ka selle suhet. Kuid mõlemad meetodid on täpsed uue toote kasumlikkuse taseme hindamisel, mis võimaldab teil teha õige otsuse selle tootmise kohta.

• kus M on marginaal;
• D - sissetulek;
• Ja - kulud.

Marginaali suhe arvutatakse erineva valemi abil:

• kus k on marginaali suhe;
• P - kasum ühest kaubaühikust;
• C - kaubaühiku müügihind.

Minimaalseks koefitsiendiks loetakse üle 20%, heaks näitajaks on koefitsient 30-40%.

See tähendab, et mida suuremad numbrid, seda tulusam on toode, mis tähendab, et ettevõte muutub kiiresti kasumlikuks.

Seda valemit kasutavad kõige paremini ettevõtted, kes plaanivad toota mitut sorti tooteid. Tulemused näitavad, milliseid kaupu tuleks toota ja millistest loobuda, ning määravad kindlaks toodangu mahu.

Brutomarginaal

Kasumlikkust saab väljendada brutomarginaalis, kuid Euroopa ja Venemaa arusaam sellest terminist on erinev. Niisiis määrab brutomarginaal Venemaal müüdud kaubast saadava kasumi summa, millest lahutatakse nende loomise kulud, mis on muutuva iseloomuga, see tähendab, et see näitab, kuidas ettevõte kulusid arvesse võtab ja katab.

Euroopa majandusteoorias arvutatakse brutomarginaali protsendina kasumlikkusest (peale tootmiskulude mahaarvamist), mis saadakse pärast kauba müüki.

Lähenemisviiside erinevus on põhimõttelise tähtsusega – Venemaal on see raha, Euroopas huvi.

Ettevõtte kui terviku ja selle üksikute tootmisüksuste efektiivsust saab hinnata tasakaalustatud tulemuskaardi abil neljas valdkonnas:

Finantseerimine (majanduslikud eesmärgid, mida on vaja saavutada toodete konkurentsivõime tagamiseks turul);

Kliendid (eesmärgid nii väliste klientide (ostjad, kliendid) kui ka sisemiste (struktuuriüksused, kellega on vaja kauba tootmisel suhelda) suhtes);

Sisemised äriprotsessid (kuidas protsess peaks olema korraldatud, selle tehnoloogilised omadused, seadmete saadavus, samuti toodete maht ja kvaliteet);

Personal (eesmärgid seoses personaliga, iseloomustades nõudeid töötajate koosseisule, nende kvalifikatsioonile, töökoormusele).

Iga suuna jaoks on vaja kindlaks määrata eesmärgid ja seejärel nende saavutamist iseloomustavad näitajad. Viimane on aluseks tootmisüksuste efektiivsuse hindamisel.

Tootmisüksuste eesmärgid määrab ettevõtte strateegia ja sõltuvalt sellest võivad need olla erinevad.

Allpool on toodud näide tootmisettevõtte strateegiliste eesmärkide sõnastusest.

Ettevõte "N" on spetsialiseerunud kodutingimustes kasutatavate ahjuseadmete tootmisele. Ettevõttel on põhitootmishoone ja kolm abitöökoda: remonditöökoda, sõidukipark ja pakendamistöökoda. Ettevõtte strateegiline eesmärk on sõnastatud järgmiselt: kvaliteetse valmistoodangu tootmine (eesmärgiks on turule orienteeritud kvaliteetse kauba tootmine). Eesmärgid on sõnastatud kõikidele osakondadele igas valdkonnas: rahandus, kliendid, sisemiste äriprotsesside korraldus ja personal.

Iga eesmärgi jaoks kehtestatakse selle saavutamist iseloomustavad tulemusnäitajad. Nende valimisel peate järgima mõnda lihtsat reeglit:

Indikaatorid peaksid võimalikult täpselt kirjeldama püstitatud eesmärkide saavutamist;

Näitajatel peaksid olema arusaadavad ja juurdepääsetavad esialgse teabe allikad ning selge arvutusalgoritm;

Näitaja peaks kajastama ja arvestama senist protsesside ja osakondadevaheliste suhete korraldamise praktikat (v.a juhud, kui on tehtud otsus protsesside radikaalseks ümberehitamiseks). Näiteks kui ettevõttel ei ole kombeks esitada nõudeid mõne teise struktuuriüksuse vastu, siis ei ole indikaatoril “Esitatud nõuete arv” mõtet;

Teabe hankimise kulud ei tohiks ületada selle kasutamise mõju;

Kui mõni fakt on äärmiselt haruldane, siis nende jälgimine on sobimatu.

Vaatleme eeltoodut ettevõtte "N" näitel. Keskendudes ettevõtte "N" strateegiale, on vaja sõnastada selle põhitootmise eesmärgid - valmistoodete tootmise töökoda, ahjuseadmed kodumaistesse tingimustesse. Seejärel kehtestage nende eesmärkide põhjal näitajad, mis kinnitavad nende saavutamist ja võimaldavad vastavalt hinnata üksuse tõhusust.

Rahandus. Rahalisest küljest on eesmärgiks toodetud toodete konkurentsivõimeline hind. Selle saavutamise hindamiseks saate kasutada näitajat "Tootmiskulu". Kuna efektiivsuse kriteerium valitakse konkreetse tootmisüksuse, mitte ettevõtte kui terviku jaoks, siis indikaator "Tootmise täiskulu" ei tööta.

Kliendid. Malmahjude tootmistsehhi klient on välisklient. Siit edasi saab eesmärgi sõnastada järgmiselt – vajaduste rahuldamine kvaliteetsete ja kaasaegsetele nõuetele vastavate toodete järele. Selle eesmärgi saavutamist tõendavad näitajad peaksid kajastama selle kõiki komponente:

- klientide vajaduste rahuldamine kvaliteetsete toodete osas (näitaja "", mis näitab, milline osa juba müüdud kaubast tagastatakse leitud puuduste tõttu);

- toodete vastavus tänapäevastele nõuetele (tähis "").

Sisemised äriprotsessid. Kvaliteetsete toodete tootmiseks on vaja sisemised äriprotsessid üles ehitada nii, et seadmeid kasutataks optimaalselt ning tooteid toodetakse vastavalt tootmisplaanile ja kehtestatud kvaliteedile. Sisemiste äriprotsesside korraldust võivad iseloomustada järgmised näitajad: “Tootmisplaani täitmise protsent”, “Praagitud protsent” ja “Seadmete laadimise protsent”.

Personal. Funktsionaalses piirkonnas "Personal" saab eesmärki esitada järgmises sõnastuses - "". Näitajad on “Töötajate tootlikkus” ja “Kaadri voolavus”.

Iga malmist ahju tsehhi funktsionaalploki eesmärgid ja näitajad on toodud tabelis 1.

Tabel 1 - Peatootmistsehhi eesmärgid ja näitajad

Funktsionaalne suund		Näitajad
	Valmistatud toodete konkurentsivõimeline hind	Toodete tootmiskulud
	Kaasaegsetele nõuetele vastavate kvaliteetsete toodete vajaduste rahuldamine	Väljundi maht; uute mudelite osakaal kauba kogumahus; toodete nõudluse rahuldamine; abiellumise tõttu tagastamise protsent
Sisemised äriprotsessid	Kvaliteetsete toodete valmistamine vastavalt plaanile	Tootmisplaani täitmise protsent; defektsete toodete protsent; seadmete koormuse protsent
Personal	Tõhus personal	Tootmispersonali tööviljakus; personali voolavus

Kui tulemusnäitajad on kindlaks määratud, on vaja kindlaks määrata:

Millise algoritmi järgi need arvutatakse;

Millistest allikatest võetakse teavet nende kavandatud (siht) ja tegelike (saavutatud) näitajate väärtuste arvutamiseks. Sellised allikad võivad olla:

Operatiivne tootmise planeerimine ja arvestussüsteem. Siit leiate infot tootmisülesannete, nende teostamise, kulutatud tööaja aruanded, seadmete seisukorra ja tööaja, valmistatud toodete kvaliteedi, seisakute ja neid põhjustanud põhjuste kohta. Ideaalne allikas on tootmisjuhtimise infosüsteem. Kui see pole saadaval, saate kasutada paberkandjal teavet (aruanded, päevikukanded jne) või kohalike automatiseeritud süsteemide aruandeid;

Raamatupidamine ja juhtimisarvestussüsteem. Sealt võetakse infot valmistatud toodete tegelike kulude, tooraine ja materjalide maksumuse ning siseteenuste kohta.

Tuleb märkida, et valitud tulemusnäitajad võivad dikteerida oma nõuded andmeanalüütikale ja infosüsteemide täitmisele, on täiesti võimalik, et viimased tuleb viimistleda. Samuti peate arvestama teabe edastamise regulaarsusega. Näiteks kui näitajaid tuleb arvutada iga päev, siis tõenäoliselt on vaja teavet operatsioonisüsteemidest ja igakuiselt raamatupidamissüsteemidest.

Kes vastutab iga näitaja saavutamise eest. Iga näitaja jaoks tuleks määrata vastutav isik - see on töötaja, kes saab selle näitaja saavutamist mõjutada. Näiteks valmistoodete tootmise osakonna juhataja võib mõjutada toodangu mahtu, aga mitte müügimahtu;

Kes annab näitajate kohta aru ja vastutab nende esitamise eest (ei tohiks olla sama, kes vastutab indikaatori sihtväärtuse saavutamise eest);

Millise korrapärasusega antakse teavet näitajate tegelike väärtuste kohta (vahetustega, iga päev, kord nädalas, kuus);

Millist väärtust peetakse iga näitaja standardseks. Seda saab määrata sihtväärtuse alusel. Näiteks kui plaan peab olema 100 protsenti täidetud, siis indikaatori “Plaan täidetud protsent” normväärtus oleks 100 protsenti. Normväärtusi saab määrata ka tehniliste tingimuste, kvaliteedisüsteemi dokumentide põhjal, mis põhinevad eelnevate tööperioodide statistika analüüsil või tööstuse sarnaste näitajate kohta.

Kõik see on taandatud spetsiaalsele vormile - "Indikaatorikaart" (vt tabel 2). Kaart koostatakse iga tulemusnäitaja kohta, see näitab selle kohta täielikku teavet: selle eesmärk, arvutusalgoritm, mõõtühik, teabeallikad, esitussagedus, vastutavad isikud.

Tabel 2 - Näitaja "Tootmisplaani täitmise protsent" kaart

Iseloomulik	Kommenteeri
Indikaatori nimi	Tootmisplaani täitmise protsent
Indikaatori eesmärk	Näitab toodangu protsenti kavandatud suhtes
Arvutamise algoritm (valem).	A-tüüpi toodete tegelik toodetud maht: A-tüüpi toodete kavandatud tootmismaht
mõõtühik
Infoallikas planeeritud väärtuse kohta	Tootmisprogramm valmistoodete vabastamiseks kuuks ajaks
Tegeliku väärtuse teabe allikas	Aruanne kuu tegelikult toodetud valmistoodete kohta
Teabe edastamise sagedus	Kord kuus
Indikaatori saavutamise eest vastutav isik	Töödejuhataja
Teabe edastamise eest vastutav isik	Planeerimisametnik

Võimalik, et kaardi väljatöötamise käigus tuleb indikaatorite kogum üle vaadata. Eelkõige siis, kui selgub, et mõni neist ei sobi üksuse tegevuse hindamiseks või puudub võimalus nende arvutamiseks vajalikku infot koguda. Näiteks kui selgub, et nõutavas analüütikas puuduvad teatud näitaja lähteandmed või neid on raske (kallis) hankida, on edasiseks tegevuseks kolm võimalust:

Keelduge selle indikaatori kasutamisest;

Asendage see teisega;

Lisage juhtimis- või tootmisarvestusse vajalikud analüütilised funktsioonid.

Oluline on analüüsida tootmisüksuste jõudlusnäitajaid dünaamikas, tuvastatud muutused võimaldavad hinnata tootmisprotsesside seisukorda.

Tootmisüksuse perioodi tulemuslikkuse aruanne võib sisaldada teavet põhinäitajate tegelike ja kavandatud väärtuste ning plaani tegelike kõrvalekallete kohta (vt tabel 3). Aruandele ei oleks üleliigne lisada veerg “Hälvete põhjused”, kus kirjeldada tegureid, mis põhjustasid indikaatori kõrvalekaldumise planeeritud (normatiiv)väärtusest.

Tabel 3. Tootmisüksuse jõudluse aruanne (fragment)

Indeks

mõõtühik

Standardväärtus kvartalis

Fakt aasta kohta

I veerand

II veerand

III veerand

IV veerand

kõrvalekalle standardist

kõrvalekalle standardist

kõrvalekalle standardist

kõrvalekalle standardist

Väljaande maht

Uute mudelite osakaal kogutoodangus

Abiellumisest tingitud tulu protsent

Kui arvutatud näitajad vastavad normväärtustele, siis võime eeldada, et seade töötab tõhusalt. Kui mõne näitaja puhul on väärtus standardist halvem (dünaamikas), tähendab see, et on probleemne valdkond, mis nõuab sekkumist ja tõhususe parandamise meetmete väljatöötamist. Näiteks periooditi näitaja “Kaadri voolavus” halveneb. On vaja välja selgitada selle suundumuse põhjused ja töötada välja meetmed olukorra parandamiseks.

Kui kõik näitajad on alla normi, töötab ettevõte ebaefektiivselt või standardväärtused on valesti seatud.

Tootmisüksuste tulemusnäitajad on kinnitatud, nende eest vastutajad määratud, esialgse info allikad teada - jääb alles välja töötada määrus, mille järgi andmeid kogutakse. Selline määrus määrab teabe andmise eest vastutajad, kehtestab aruannete koostamise tähtajad ja vormi (vt tabel 4).

Tabel 4 - Tootmisüksuse tulemusnäitajate kohta teabe esitamise eeskirjad (fragment)

	Indeks	Vastutav isik	Tähtaeg pakkudes	Vorm esindus	Kellele antakse
	Väljundi helitugevus	Tootmisosakonna juhataja		Tabel 3	Peadirektori asetäitja tootmise alal
	Uute mudelite osakaal kogutoodangus	Tehnoloogiaosakonna juhataja	Hiljemalt iga kuu 3. kuupäevaks	Tabel 3	Peadirektori asetäitja arenduse alal
	Abiellumisest tingitud tulu protsent	Müügiosakonna juhataja	Hiljemalt iga kuu 3. kuupäevaks	Tabel 3	Kommertsdirektor

Vaatleme ettevõtte N näitel konteinerite kaupluse eesmärkide määratlusi, mis toodab valmistoodete jaoks puidust konteinereid, samuti valmistab euroaluseid müügiks kolmandatele ettevõtetele.

Lähtuvalt ettevõtte strateegilistest eesmärkidest määratakse selle töötoa eesmärgid ja näitajad tabelis 5 alljärgnevalt.

Tabel 5 - Pakenditöökoja eesmärgid ja tulemusnäitajad

Funktsionaalne suund		Näitajad
	Toodete maksumuse vähendamine	Toodete tootmismaksumus, tuhat rubla / tk
	Põhitootmise pakenditoodete õigeaegne varustamine	Tellimuse täitmise aeg; põhitoodete pakendiga varustamine; tootmisosakondade kaebuste arv
Sisemised äriprotsessid	Seadmete tõhus kasutamine	Seadmete koormustegur
Personal	Tõhus personal	Pakenditsehhi põhitootmispersonali tööviljakus

Seega peab ettevõte tegema kõik endast oleneva, et üksikud divisjonid saaksid mitte ainult oma efektiivsust juhtida, vaid ka oma parameetreid korreleerida äritegevuse kui terviku ja eelkõige seotud divisjonide eesmärkidega. Ainult sel juhul moodustavad kõigi äriüksuste jõupingutused ettevõtte strateegia elluviimisele suunatud vektori. Vastasel juhul kaotab süsteem kiiresti oma väärtuse.

Postituse vaatamised: Palun oota

Hindamiskriteeriumide koostamise põhimõtted peaksid olema ühised kõikidele ettevõtte organisatsioonilistele struktuuridele. Erinevused võivad olla ainult äriprotsesse käsitleva teabe mahus ja liigituses, samuti selle süsteemi kasutuselevõtu eesmärkides. Lisaks põhinevad kõik hindamiskriteeriumid eelkõige ettevõtte tuludel/kuludel. Sellest lähtuvalt tuleks hinnata ettevõtte divisjonide tööd, sealhulgas võtta arvesse ots-otsani äriprotsesse.

Vladimir Ržehhin,

Natalja Arefieva,
organisatsiooni konsultant, äritreener

Ettevõtte töötajate töö efektiivsuse analüüsi läbiviimisel hinnatakse nende tegevust ettevõtte üldise eesmärgi saavutamise raames. Hindamise etappide järjestus (kui meil on ettevõtte töö täielik kirjeldus):

1) ettevõtte üldine finantstõhusus turul;
2) ettevõtte kõigi struktuuriüksuste tegevust mõjutavate otspunktide äriprotsesside tulemuslikkus (horisontaalsed lingid);
3) funktsionaalsete struktuuride (näiteks osakondade) piires äriprotsesside läbimise tõhusus;
4) ettevõtte juhtimissüsteemi tulemuslikkust;
5) ettevõtte osakondade ja allüksuste efektiivsus, arvestamata nende töö järelevalve eest vastutavaid struktuure (näiteks juhatus);
6) ettevõtte osakondade ja allüksuste töö järelevalve eest vastutavate struktuuride tulemuslikkust;

Koordineerimisnõukogudes töötavad juhid ei vastuta mitte ainult oma töö ja oma üksuse tegevuse, vaid ka organisatsiooni kui terviku toimimise eest.

7) töötajate töö tulemuslikkus ettevõtte allüksustes; keskastmejuhid väljaspool struktuure, kes vastutavad osakondadevahelise suhtluse koordineerimise ja kontrollimise eest. Selline juhtimisfunktsioonide jaotusmudel tuleneb asjaolust, et koordineerivates nõukogudes töötavad juhid vastutavad mitte ainult oma töö ja oma üksuse tegevuse eest, vaid ka organisatsiooni (või üksuse) kui terviku toimimise eest;
8) ettevõtte tippjuhtkonna töö (viimane, kuna tippjuhtide tegevust hinnatakse kogu ettevõtte tulemuslikkuse seisukohalt tulevikus).

End-to-end testi kriteeriumid, mis ei sõltu ühegi spetsialisti arvamusest, on konkreetse töö teostamiseks kulunud aeg, selle teostamise kulud (kõik) ja nimekirja kujul loetletud tulemused ( mida tehakse), samuti tulemuste ja kulude võrdlust. Tulemuslikkuse hindamine peaks meie arvates toimuma mitte ainult kvantitatiivsete, vaid ka kvalitatiivsete kriteeriumide alusel: "kasumlik või kahjumlik" osakonna või töötaja töö lõppeesmärgi seisukohalt, põhjendades seda põhimõtte kohaselt. välja pakutud SWOT analüüsis. Üsna sageli võib ette tulla olukorda, kus ebaefektiivne spetsialist (või juht) jääb töökohale kinni tema sidemete tõttu, mis tagavad ettevõttele tellimuste liikumise või ettevõtte omanike usalduse tema vastu. Kui hindate selle töötaja tööd otseselt, on tulemus negatiivne, kuid lõpliku (või majandusliku) eesmärgi seisukohalt on see vastupidi positiivne. Tegeliku hindamise viib läbi kõrgem struktuurne lüli (millel on võrdluseks rohkem teavet). See juhib üksuse tegevust eelnevalt väljatöötatud standardite järgi, mis kujunevad töö tegemise füüsilise võimekuse (töötaja või meeskonna) ja sellele kulutatud aja (päevade lõikes) võrdluse alusel. ka tegevuse lõppeesmärgi seisukohalt. Tabelis 1 on esitatud üldine rühmitatud tulemusnäitajate süsteem organisatsiooni töötajate, osakondade ja allüksuste kohta.

Hindamistabeli koostamise näitena toome turundaja töö tulemuslikkuse arvutuse. Esmalt selgitame välja spetsialisti töö tulemuste otsese efektiivsuse ja seejärel teeme arvutuse, võttes arvesse kõiki tegureid, mida ei pruugi otsesel hindamisel tuvastada.
Loetleme ülesanded, mida töötaja peab lahendama:

1. turuinfo kogumine;
2. turukaardi koostamine (kui ettevõtte müüdavate kaupade valik on väga suur, nagu suure jaeketi puhul, siis võetakse valikulised kaubagrupid, mida tuleb võrrelda konkurentide sarnaste toodetega);
3. aruannete ja muude dokumentide koostamine;
4. muud ülesanded.

Tööde teostamise protsessi algoritmiseerime põhimõttel: samm 1, samm 2, samm 3 jne, vastavalt efektiivseks toimimiseks vajalike ülesannete püramiidile. Näiteks:

1. samm - teabe kogumine;
2. samm - välisturunduskeskkonna kaardistamine;
3. samm - info analüüs (näiteks turu võimekuse arvutamine ja võrdlus konkurentidega);
4. samm - soovituste koostamine.

Iga sammu jaoks koostame eraldi algoritmi tööde tegemiseks vastavalt ametijuhendis kirjeldatud kohustustele. Kui on tööülesandeid, mis tööde põhimassiivist välja paistavad (näiteks turundaja peab nõusid pesema või töökohta koristama), siis koostatakse nende tööde jaoks eraldi algoritm. Ülaltoodud sammudega seotud algoritmid on peamised, ülejäänud on abialgoritmid. Tabelisse kantakse kõik algoritmid ehk iga algoritmi tööjärjekorrad, standardid (kulud ja tulud), tegelikud kulud. Tulude ja kulude summa arvutamisel lähtutakse SWOT-analüüsi põhimõttest, kuid võttes arvesse rahalisi, materiaalseid ja tehnilisi, ajakulusid, samuti neid, mida traditsiooniliselt ei loeta kvantifitseeritavaks: emotsionaalne ja kuvand.

Üsna sageli võib ette tulla olukorda, kus ebaefektiivne spetsialist (või juht) jääb töökohale kinni tema sidemete tõttu, mis tagavad ettevõttele tellimuste liikumise või ettevõtte omanike usalduse tema vastu.

Proovime nüüd koostada turundaja töö algoritmi ja määrata sellega seotud sissetulekute / kulude ligikaudsed standardid. Esitluse lihtsuse huvides võtame näitena “N” võrgustiku esindaja linnaosa mastaabis kodumasinaid müüva kaupluse kliendi konkurentsikeskkonna analüüsi. Sisestame spetsialisti vanus - 24 aastat, tööperiood - teine ​​kuu ja ameti liik - lauauuringud. Alljärgnev on hindamisanalüüsi kärbitud versioon, kuna artikli maht ei võimalda seda täies mahus avaldada.

Tabel 1. Organisatsiooni töötajate, osakondade ja allüksuste tulemusnäitajate süsteemi üldine rühmitus

1 Tööd, mida peab tegema töötaja või struktuuriüksus. Äriprotsesse organisatsioonis hinnatakse sama stsenaariumi järgi.

1. samm. Töö leidmine

1. Hankige juhtkonnalt tööd.

Samm 2. Konkurentide kohta teabe kogumine

1. Võtke mikrorajooni detailplaneering (näiteks elektroonilisel kujul).
2. Printige välja mikrorajooni kaart, kus ettevõte asub.
3. Uuri välja, kus asuvad peamised transpordimarsruudid.
4. Võtke teatmeteos (näiteks "Kollased lehed" või kasutage Interneti ressursse).
5. Otsige üles kõik ettevõtte konkurendid.

Samm 3. Välisturunduskeskkonna kaardistamine

1. Koostage nimekirjad kõigist ettevõtte konkurentidest.
2. Pange need mikrorajooni kaardile.
3. Kaardistage (või tõstke esile) peamised transpordimarsruudid.

Samm 4. Infoanalüüs

1. Tehke oma poe ja konkurentide kaupluste sissepääsude mugavuse võrdlev analüüs.
2. Liigitage kauplused juurdepääsuteede mugavuse järgi ja reastage need: 1 - kõige mugavam, 2 - mugavam, 3 - ebamugav, koos põhjendusega.

6. samm. Aruanne ja kinnitamine

Sisestame tabelis olevad sammud vastavasse veergu (vt tabel 1)

Seejärel arvutame töö tegemise maksumuse järgmiselt.

1. Turundaja töötunni palk: jagame kogu kuu töötasu tööpäevade arvuga ja päeva jagame vastavalt sellele, kuidas meile sobib - tundide, minutite kaupa.
2. Töö teostamise ajakulu: referents ja tegelik. Need arvutatakse spetsialisti töö tegelikkuse põhjal, võttes arvesse kõiki suitsupause, lõunasööki, päevarežiimi jne.
3. Kas turundaja nõuab täiendavaid rahalisi kulutusi – näiteks tasuliste saitide info, kolmandate osapoolte spetsialistide konsultatsioonid (viite- ja tegelikud näitajad).
4. Ruumide rent (viite- ja tegelikud kulud).
5. Kulud kulumaterjalidele: kirjatarbed, tooner jne (viite- ja tegelikud).
6. Interneti- ja telefoniliinide kulud (viite- ja tegelikud).
7. Kulud spetsialistide tööle, kellega ta suhtleb. Näiteks ülemuse aeg on väga kallis, mistõttu on kulud suured, kui tema poole igal korral küsimustega pöörduda.
8. Masinaid ja seadmeid, millega spetsialist töötab, teenindava personali töötasu kulud (viite- ja tegelikud).
9. Emotsionaalsed kulud: kas spetsialist läheb kolleegidega tülli või mitte, kas ta segab nende tähelepanu (viite- ja tegelik). Näiteks võib turundaja olla turundaja tööga rahulolematu, kuna tema andmed viitavad sellele, et keegi ei tööta teises osakonnas hästi või võib-olla sellepärast, et ta käitub valesti.
10. Pildikulud – kuidas peaks töötaja mõjutama suhtlemist ettevõtte teiste struktuuride ja väliskeskkonnaga (viite- ja tegelik). Kas keegi võib näiteks viidata sellele, et see spetsialist meil töötab, ja kasutada seda fakti argumendina läbirääkimistel tarnijatega või tuua läbirääkimistele turundaja.

Võrdluskulud ehk need, mis tulenevad tootmisvajadusest, kantakse vastavasse veergu ning täiendavad (mittereferents)kulud veergu “tegelikud kulud” (vt tabel 1).

KULUDE ARVUTAMISE JÄRJESTUS (VÄHENDATUD VERSIONIS)

Esiteks arvutame turundaja, aga ka kõigi temaga seotud spetsialistide tööle kulunud aja (vt ülalt), võtame kokku väärtused ja võrdleme standarditega. Oletame, et saame 11 816 võrdlustundi ja 27,33 tegelikku tundi. Kust selline erinevus võiks tulla? Näiteks esimese sammuna otsis turundaja ebamõistlikult kaua abiinfot, küsides süsteemiadministraatorilt, kuidas programmiga ja Internetis töötada. Kolmandal ja neljandal sammul konsulteeris ta kaasatud spetsialistiga ning viiendal vormistas aruande nii, et juht oli sunnitud kulutama kaks tundi selle parandamiseks ja turundaja uuesti tegema. Kui ajakulu põhjal otsustada, siis mitte väga kvalifitseeritud spetsialist vahele ei jäänud. Vaatame nüüd asjade rahalist külge.
1. Turundaja palgakuluks võtame lähtudes arvestusest 800 c.u. e. kuus, mis on 33,3 a. e päevas ja 1.38 kl. e. tunnis. Kokku: 16,30 dollarit e viide ja 37,71 tegelik.
2. Turundaja nõudis konsultandilt lisaraha kolmandas ja neljandas etapis – see on ühelt poolt lisakulu kellegi teise spetsialisti jaoks, teisalt aga töö tegemiseks kuluva koguaja pikenemine. Näiteks: kaks konsultatsiooni 1 tund, igaüks maksab 50 c.u. e. tunnis - 2 tundi ja 100 a. e.
3. Ruumid: oletame, et turundaja võtab enda alla 5 m 2 ruumi, mis läks ettevõttele maksma 50 dollarit. e. kuus.
4. Kontor - näiteks 2 kl. e) võrdlus- ja tegelikud kulud.
5. Internetti ja telefoni kasutati vastuvõetavates piirides, kogumaksumus oli 5 c.u. e.
6. Personalikulud, kellega turundaja suhtleb. Arvutuste lihtsuse ja vähendamise huvides lisame sellesse lõikesse seadmete ja masinate hoolduskulud.

Süsteemiadministraator konsulteeris turundajaga näiteks kaks tundi. Võtame palgaks sama, mis turundajal ehk siis 800 USD. e. Selle tulemusena moodustasid kogukulud 2,76 c.u. e. Tema ülemus kulutas spetsialistile palju aega, kes oli sunnitud aruande uuesti koostama. Määrame juhtkonna palgaks 1500 c.u. e.- juhi töö tunni kogumaksumus on 2,6 tk. Koos. Tööde võrdluskulud on 1,33 tundi, tegelikud -4,33 tundi, rahaliselt on võrdluskulud 3,45 c.u. e., tegelik - 14,93 c.u. e) Seejärel - aruande saav osakonnajuhataja: ajaviit maksab 20 minutit, palk on sama, mis turundaja juhil - 1500 c.u. e.

Nad võivad olla turundaja tööga rahulolematud, kuna tema andmed viitavad sellele, et keegi ei tööta teises osakonnas hästi, või võib-olla seetõttu, et ta käitub valesti. See on näide emotsionaalsest kulust.

Kokku: kogukulud on 0,52 c.u. e. Kõik ACH ja sekretariaat – veel 5 c.u. e) võrdlus- ja tegelikud kulud.
Järgmisena käsitleme emotsionaalseid ja imagokulusid. Mulle tundub, et saate neile standardeid kujundada iseseisvalt, kuulates iseennast ja vastates ausalt küsimusele, miks teil seda või teist spetsialisti vaja on ja kui palju olete nõus tema töö eest maksma. Näitena toon ühe meie partneri avalduse, kui ta pöördus meie poole palvega leida talle paar spetsialisti. Küsimusele: "Mida sa vajad?" - vastas ta: "Ma vajan aktiivseid, seltskondlikke, torkavaid inimesi", siis ohkas, tegi pausi ja jätkas: "Aga issand, kui väsinud ma neist olen."

7. Emotsionaalsed kulud - vahetu juhendaja ei olnud spetsialistiga liiga rahul, kuna võttis temalt lisaaega. Seega halvendas spetsialist suhteid osakonna sees, kus ta töötab. Samas leidis divisjoni juht, et turundaja on uus inimene ja teda ei tasu väga peale suruda, las töötab edasi.
8. Pilt. Ülejäänud töötajad pidasid turundajat “heaks poisiks”, mistõttu osakonna ja selle juhi kuvand ettevõtte teiste struktuuride silmis kasvas. Lisaks sai kommertsdirektor kasutada spetsialisti koostatud aruannet läbirääkimistel tarnijatega ning täiendava argumendina peadirektori mõjutamiseks klientidele parkla korraldamise üle otsustamisel, mis suurendab ostude arvu veelgi. tehtud.

Tabel 2 käsitleb ettevõtte juhtkonna ja töötajate keskmist koosseisu, arvutused põhinevad kõigi toimingute summal, tegelikkuses on soovitav jälgida neid kõiki eraldi.

Töö tulemused. Ülesande püstitamisel peame silmas seda, et selle elluviimisest sõltub teatud tulemus, mis mõjutab nii osakonna enda kui ka ettevõtte teiste struktuuride tööd. Kõik teavad, et iga töö eesmärgid on nii otsesed kui ka kaudsed, st avalduvad mõne aja pärast, seetõttu tuleb tulemustega arvestada mitte niivõrd “siin ja praegu”, vaid lähtuvalt sellest, mis homme juhtub. või aasta pärast, kuna iga tegevuse tulemuslikkuse määrab see, kui palju see toetab või ei toeta ettevõtte üldist toimimise eesmärki turul ning spetsialisti töö tegelikku eesmärki saab määrata ainult selle põhjal. kõrgema järgu süsteemis. Juhin teie tähelepanu eelkõige asjaolule, et tulemusnäitajad on ebaefektiivsed, kui ei võeta arvesse järgmises lõigus esitatud teavet.

Tuleme tagasi siin ja praegu nähtavate tulemuste analüüsi juurde. Niisiis, meil on olemas standardid, kulud, tehtud töö, saadud tulemused ja asume nende otsesele hindamisele (vt tabel 2). Kõiki saadud andmeid kokku võttes võib aru saada, et spetsialisti tegevus on ettevõttele kahjumlik ja teda tuleks ebakvaliteetse töö eest noomida. Ärgem siiski kiirustagem.

Tabel 2. Kulude arvutamine (antud lühenditega)

INDIKAATORITE JAOTUS JUHTMISSTRUKTUURIDE HIERARHIA TASANDIDE JÄRGI

Näitajate jaotus ettevõtte juhtimisstruktuuri hierarhia tasandite järgi tuleneb ainult tegelikest eesmärkidest, mille nimel see või teine ​​töötaja tööle võetakse või uus üksus luuakse. Loomulikult ei saa kolleegidele öelda, et võhiklik ja laisk inimene määrati ametikohale ainult selleks, et olla lihtsalt töökohal, ja nad püüdsid talle vähemalt mõningaid oskusi õpetada, soovides oma isale, tööpartnerile meeldida. organisatsioon. Või kuidas öelda kunagi kasumit tootva ettevõtte töötajatele, et nende põhiülesanne on jäljendada vägivaldset tegevust teise ettevõtte konkreetse omaniku maine tõstmiseks? Toon olukorra enda praktikast. Kuna oma tegevuse koidikul tegelesin eranõustamisega ja töötasin peaaegu üksi, siis partnerite (klientide) jaoks oli minu staatus ja seega ka usaldusväärsus madal (nad on direktorid ja mina spetsialist, see tähendab töötaja). Ütleme nii, et juhin keerulisi projekte, kuid assistente pole. Kui viies klient selle märkuse tegi, otsustasin avada oma ettevõtte. Kuna ettevõte on avatud, on tööks vaja kontorit. Ja kui on vaja kontorit, siis on vaja töötajaid (kui neid pole ja keegi ei võta telefoni, siis on ettevõttel probleeme). Üks mu partneritest helistas igal nädalal ja küsis, kuidas meil läheb. Kui temalt küsiti ärevuse põhjuse kohta, vastas ta: "Ja teie kontoris ei võta keegi telefoni." Siis sain endale sekretäri, targa naisterahva, aga liiga seltskondliku ja aktiivse ning tüdinesin talle lihtsalt erinevate ülesannete väljamõtlemisest pärast seda, kui proua mind hämmeldas, öeldes, et tal pole töökohal praktiliselt midagi teha.

Eraldamine, nagu me eespool kirjutasime, toimub vastavalt järgmisele põhimõttele. Esimene näitajate kiht on hindav ja motiveeriv, mõeldud madalama ja keskastme juhtidele ning teenib kahte peamist eesmärki:

• hinnata tehtud töö kvaliteeti ja tulemuslikkust (nii ülemusi kui ka alluvaid ise), samuti motiveerida neid edasi töötama ja kõrvaldada hirmud, et ettevõtmine võib kujuneda ühepäevaseks äriks;
• varjata negatiivset teavet.

Teine näitajate kiht on mõeldud ettevõtte tippjuhtkonnale ja eeldab:

• reaalne sihthinnang ettevõtte, struktuuriüksuste ja ettevõtte töötajate tulemuslikkusele;
• töötajate, ettevõtte struktuuriüksuste ja äriprotsesside tulemuslikkuse objektiivne hindamine;
• võimalused varguste ärahoidmiseks;
• stimuleeriv tööriist, mis parandab ettevõtte tõhusust ja juhitavust.

Kolmas näitajate kiht on mõeldud ettevõtte omanikele ja sellel on neli eesmärki:

• saada reaalne pilt asjade seisust ettevõttes ja nende näitajate alusel hinnata organisatsiooni võimalikku kasumlikkust või kahjumlikkust;
• omandama kehtiva tööriista ettevõtte juhitavuse ja kasumlikkuse parandamiseks;
• teha kindlaks, kui palju ettevõtte töötajad varastavad, ja ennetada vargusi;
• kõrvaldada tippjuhtide hirmud ettevõtte võimaliku sulgemise või juhtkonna vahetuse ees.

Eelmises lõigus andsime arvutuse turundusosakonna spetsialisti töö tulemuslikkusest tema otsese juhtkonna seisukohalt, millel polnud kogu infot. Samasse arvestusse lisame punkti, mis on teada vaid ettevõtte tegevjuhile - noor spetsialist on suure kaupluse tarnija ühe tippjuhi poeg. Neid andmeid arvesse võttes võib arvutus välja näha järgmine (tabel 3).

Tabel 3 Hinnang ettevõtte juhile (antud koos lühenditega)

3 Näitena on toodud ainult ajakulu arvestus ja kokkuvõte.

Käesolevas artiklis oleme andnud võimaliku töötaja töö tulemuslikkuse hindamise mudeli, mille abil saab meie hinnangul analüüsida ka osakondade ja allüksuste tulemuslikkust. Mõne jaoks tundub see tülikas, mõne jaoks on see liiga üksikasjalik, teiste jaoks pole see lihtsalt rakendatav. Pakutud lähenemisviisi kaitseks võib vaid öelda, et kriisi ajal on töö täpsus vajalik ja kui seda pole, muutuvad varem tühiseks peetud kulud ettevõttele talumatuks koormaks. Samuti tahan märkida, et ilma piisavalt selgelt määratletud ärimudelita on igasugune tulemuslikkuse hindamine ebaõige tõese teabe puudumise tõttu. Järgnevates artiklites püüame mõelda, kuidas on meie hinnangul võimalik kujundada ettevõtte toimimiseks ärimudel ja ennetada ettevõtetes tehtavaid tüüpilisi vigu.

Ajakiri "Elukutse DIREKTOR" 10.2009

1 Tulemuslikkuse hindamise põhimõttedPR-osakond

2 Tulemuslikkuse hindamise meetodid

3 Üksikute PR-vahendite tõhususe hindamine

4 PR-audit

Suhtekorraldusosakonna tegevuse tulemused organisatsioonis loovad selle arenguks infovälja, mõjutavad avalikku arvamust ja aitavad kaasa selle maine kujunemisele. Kaasaegsete ettevõtete suhtekorraldustegevuse üheks tunnuseks on selle tõhususe ja efektiivsuse hindamise raskus nii majanduslikust kui ka informatiivsest, sotsiaalsest ja kuvandilisest aspektist.

Suhtekorraldusosakonna tulemuslikkuse hindamise küsimus tekib siis, kui suhtekorraldusse investeeritud vahendid tunduvad võrreldes PR-tegevuse tulemustega ebaproportsionaalselt suured. Tõhususe hindamine on vajalik ka selleks, et kinnitada teatud vahendite valikut kommunikatsiooniprogrammi rakendamiseks.

Olenemata konkreetsest praktilisest kontekstist tekitab PR-ürituste efektiivsuse teema loomulikult küsimuse selle mõõtmise kriteeriumidest. Tänapäeval kujundatakse professionaalsete PR-teenuste turul ettepanekuid kommunikatsiooniprogrammide ja -strateegiate tõhususe hindamiseks nii planeerimisetapis kui ka rakendamise ja kokkuvõtete tegemise etapis. Tegelikult on kommunikatsiooniauditi läbiviimisega seotud uus tegevussuund.

1 Osakonnapoolse tegevuse tulemuslikkuse hindamise põhimõtted

On mitmeid põhiprintsiipe, millest kõrvalekaldumine võib tulemuslikkuse hindamise protsessi oluliselt keerulisemaks muuta:

PR-tegevuse eesmärgid peaksid olema kooskõlas ettevõtte ärieesmärkidega. Ühegi PR-ürituse eesmärgid ei tohiks vähemalt selles arenguetapis olla vastuolus organisatsiooni üldiste eesmärkidega. Üldjuhul on vajalik, et suhtekorraldusosakonna töö vastaks ettevõtte strateegilistele prioriteetidele sihtrühmade ja avalikkusega suhtlemise vallas kõige laiemas mõttes;

PR-tegevust tuleks hinnata PR-terminites. Küll aga püütakse üsna sageli PR-tegevuse tulemusi hinnata protsendina käibest, kasumist või kliendipäringute arvu kasvust;

tõhususe hindamise meetodid on erinevad. Ühte usaldusväärset ja üheselt õiget vahendit organisatsiooni PR-tegevuse tulemuslikkuse hindamiseks ei ole olemas. PR-tegevuse tulemuslikkuse hindamiseks on üsna palju tööriistu, nii kvalitatiivseid (sisuanalüüs, ekspertuuringud, fookusgrupid jne) kui ka kvantitatiivseid (telefoni/on-line küsitlused, rahvastiku massiuuringud jne).

Seega ei saa PR-tegevuse suundi hinnata samade meetoditega. Selleks on PR-tulemuste / PR-tagajärgede kaks peamist tüüpi:

Mõõdetavad PR vahetulemused, mis on reeglina lühiajalised ja pealiskaudsed (näiteks kasutatud meedia hulk või konkreetse sõnumi levitamise efektiivsus ühiskonnas);

PR (Major Outcome) Tagajärjed, millel on tavaliselt tugev mõju ja tõsised tagajärjed tulevikus (näiteks määramine, kui palju on programm muutnud suhtumise, mõistmise, teadvuse ja võimaliku käitumise taset).

PR-ürituse planeerimine võimaldab hinnata tulemuslikkust. Tulemuslikkuse hindamine on alati saavutatud tulemuste võrdlemine kavandatuga, mistõttu on eelkõige vaja kindlaks määrata käimasoleva PR-tegevuse strateegiline eesmärk ja taktikalised eesmärgid. Samas on soovitav eesmärk määratleda terminite ja mõistetega, mida saab edaspidi kasutada tulemuslikkuse hindamise kriteeriumidena. Näiteks võite seada eesmärgiks kaasata pangaeksperdid meedia jaoks kõige asjakohasemate finantsuudiste kommenteerijate hulka. Sel juhul on kriteeriumiteks pangaekspertide viidatud avalduste arvu suurenemine, pressiteenistusele tehtud kõnede arvu suurenemine jne. Selliseid näitajaid saab selgelt mõõta.

PR-kampaania tulemuslikkuse hindamine on alati otseselt seotud selle planeerimisega, kuna see võimaldab juba iga PR-tegevuse ettevalmistamise etapis sõnastada oodatava tulemuse. Ning PR-vahendite abil saavutatud tulemuste arusaamatuse ja läbipaistmatusega seotud konfliktid on algselt seatud eesmärkide puudumise ja võimekuseta oma tegevust mis tahes võrdlusalustega mõõta. Praktika näitab, et PR-konsultandi huvides on olukorda mitte maha vaikida, eeldades, et subjektiivne rahulolu on aluseks kliendipoolsele tööle hinnangu andmisel, ning juba projekti alguses arutada, kuidas suhtekorralduse tulemused kujunevad. tegevusi mõõdetakse.

Tulemuslikkuse mõõtmine ei ole tulemuslikkuse hindamine. Nendel mõistetel on vaja vahet teha. Mõlemad põhinevad toimiva PR-strateegia olemasolul ja PR-tegevuse tulemuste jagamisel lühi- ja pikaajalisteks. Kui peame silmas ühte üritust, mille eesmärk on lokaalne ega ole seotud ettevõtte strateegiliste kommunikatsiooniprioriteetidega, siis on võimalik mõõta tehtud töö tulemuslikkust. Reeglina antakse see võimalus kohe pärast PR-üritust.

Kui aga räägime süstemaatilisest tööst maine loomise ja juhtimise alal, siis on vaja läbi viia olulisi uuringuid, mis on pühendatud PR-tegevuse tulemusel saavutatud mõjude hindamisele.

Tõhususe hindamine ei tohiks ületada PR-kampaania väärtust. See lõputöö on otseselt seotud PR-programmi rakendamise ajastusega: kui organisatsioon on suunatud pikaajalisele tööle maine ja maine kujundamisel, siis on hädavajalik koguda empiirilisi andmeid, et kontrollida valitud õigsust. suunata ja näidata tulemusi. Reeglina muutub sellistes kampaaniates tulemuslikkuse hindamine korduvaks projektiks, mis ei nõua vähem ressursse kui praegune PR-tegevus. Nendel põhjustel saab kommunikatsiooniauditi ülesande tellida väljast (teistele ettevõtetele kohandatud programmide kirjutamine).

personali juhtimine

Tegeliku majandusliku efektiivsuse näitajad	Vastavusnäitajad	Töötajate rahulolu näitajad	Kaudsed tulemusnäitajad
Organisatsioonile sobiva koguse ja kvaliteediga kvalifitseeritud tööjõu tagamiseks vajalike kulude ja tegevuste tulemuste suhe. Personaliteenuste üksikute valdkondade ja tegevusprogrammide kulud töötaja kohta. Individuaalsete personaliprogrammide mõju töötajate ja organisatsiooni kui terviku tulemustele. Personalijuhtimise üksuse eelarve ja teenindatavate töötajate arvu suhe	Töötajate arv ja töökohtade arv (kvantitatiivsed personalitasemed) Töötajate kutse- ja kvalifikatsiooniomadused vastavalt töökohtade nõuetele, tootmisele üldiselt (kvalitatiivsed personalitasemed).	töötada selles organisatsioonis. Personalijuhtimise osakondade tegevus	Personali voolavus. töölt puudumise tase. Tööviljakus. Toote kvaliteedinäitajad (defektide, pretensioonide jms protsent). Töötajate kaebuste arv Töövigastuste ja kutsehaiguste tase

Personalijuhtimisteenuste tegevuse tulemuslikkuse kvantifitseerimine hõlmab organisatsiooni personalipoliitika elluviimiseks vajalike kulude kohustuslikku määramist. Samas on vaja arvestada nii personali ülalpidamise kui ka selle täiendamise ja väljaõppe kuludega. Personalikulude osana võib välja tuua mitmeid olulisi kulusid:

Põhikulud (töötasud, töötasud täistööajaga töötajatele, maksed osalise tööajaga töötajatele jne);

Lisakulud (puhkuse, haiguslehe tasu, ohutusnõuete järgimine, lisatasud jne).

Kulude näitajaks on ka keskmine personalitegevuse kulu töötaja kohta:

Personalivaliku kulud

1. Keskmine kulu "uue tulija" kohta = ------------;

Valitud kandidaatide arv

Ühe töötaja koolitamise kogumaksumus

2.Keskmised koolituskulud = ----------- .

Õpilaste arv jne.

Individuaalsete personaliprogrammide tõhususe hindamise määrab selle programmi mõju töötajate ja organisatsiooni kui terviku tulemustele (tööjõu tootlikkuse tõstmine, toodete kvaliteedi parandamine, ressursside säästmine jne).

Töötajate koolitusprogrammi mõju tööviljakuse ja tootekvaliteedi tõstmisele (Ameerika ettevõtte Honeywell metoodika) saab määrata järgmise valemiga:

E = PNVK- NZ,

kus R- programmi mõju kestus tootlikkusele ja muudele tulemusteguritele;

N- koolitatud töötajate arv;

V- tööviljakuse erinevuse hindamine parimate ja keskmiste sama tööd tegevate töötajate vahel;

TO - töötajate koolituse mõju iseloomustav koefitsient (tulemuse tõus, väljendatuna aktsiates);

Z - ühe töötaja väljaõppe maksumus.

Töötulemuste erinevuse hindamine on ettevõtte töötulemuste väärtuse hinnangute korrelatsioon (erinevus). Samas saab arvestada tööviljakust, töö kvaliteeti, sama tööd tegevate parimate ja keskmiste töötajate ressursside säästmist. Näiteks eeldatakse, et erinevuse väärtushinnanguks on 15 000 dollarit, mis on lähedane tegelikele hinnangutele. Õppimisefekt (K) on 3/4 sellest väärtusest. 20 töötaja koolitusprogrammi efektiivsus eeldusel, et programmi maksumus (õpilase kohta) on 1000 dollarit ja programmi mõju avaldub 2 aasta jooksul, on 430 000 dollarit. (2 20 15000 0,75 - 20 1000).

Organisatsiooni personal Tavaliselt hinnatakse kvantitatiivselt, võrreldes tegelikku töötajate arvu tegevuste keerukuse jaoks vajaliku (arvutusliku) väärtusega või kavandatava arvuga, samuti kvalitatiivselt - vastavalt kutsekvalifikatsiooni taseme, haridusprofiili, praktilise kogemuse vastavusele. töötajad hõivatud töökohtade (ametikohtade) nõuetele.

Töötajate rahulolu hinnatakse töötajate arvamuste analüüsi põhjal. Sellised arvamused tuvastatakse küsitluse või personali küsitlemise teel, et väljendada töötajate reaktsiooni organisatsiooni personalipoliitikale.

Samas võivad uuringud hõlmata väga erinevaid küsimusi, mis on seotud tööga rahulolu erinevate aspektidega antud organisatsioonis (üldine rahulolu, rahulolu organisatsiooni toodete konkurentsivõimega, töökorraldus, tööviljakus, palk jne).

Personalijuhtimise üksuste töö tulemuslikkust töötajate küsitlemisel saab hinnata järgmiste kaudsete subjektiivsete kriteeriumide alusel:

Erinevate osakondade ja talituste koostöö personalijuhtimisteenistusega;

Otsejuhtide arvamus personalijuhtimisteenuse tulemuslikkuse kohta;

Personalijuhtimise talituse valmisolek teha koostööd kõigi töötajatega personaliprobleemide lahendamisel;

Usaldus suhetes töötajatega;

Personalijuhtimisteenusele suunatud taotluste ja selle teenuse poolt teistele osakondadele osutatavate teenuste täitmise kiirus, kvaliteet ja tõhusus;

Talituse kõrgemale juhtkonnale antud teabe ja nõustamise kvaliteedi hindamine.

Töötajate arvamusküsitluste tulemusena saadud andmeid analüüsitakse ning tulemusi võrreldakse varasemate uuringute tulemustega.

Personalijuhtimisteenuste tegevuse tulemuslikkuse peamised kaudsed kriteeriumid on personali voolavuse ja töölt puudumise näitajad.

Sujuvus personal on personali mobiilsuse üks levinumaid organisatsioonilisi vorme. Praktikas on tavaks nimetada kaadri voolavust omal tahtel vallandamiseks ja vallandamist administratsiooni algatusel seoses töötajate puudumisega, süstemaatilise töödistsipliini rikkumisega jne.

Tundub õigustatud käsitleda kaadri voolavust tööjõu liikumisena, mis on tingitud töötaja rahulolematusest töökohaga (töötingimused, elamistingimused jne) – nn “aktiivne” voolavus ja organisatsiooni rahulolematus selle töötajaga (tema töötingimustega). distsiplineerimatus, süstemaatiline kohustuste täitmata jätmine ilma mõjuva põhjuseta jne) - “passiivne” sujuvus.

Personali voolavuse kulud hõlmavad: a) seadmete seisakutest põhjustatud kahjusid tühjade töökohtade tekkimise, toodete kvaliteedi languse, seadmete hoolduse ja töötajate arengu halvenemise tõttu enne organisatsioonist lahkumist; b) kahjud tööviljakuse vähenemisest uue töökohaga kohanemise perioodil, liikuvate töötajate ajutine puudumine sotsiaaltöö valdkonnas; c) kasvavad kulud töötushüvitistele, lahkumishüvitistele; d) ülemäärased kulud personali värbamiseks, valikuks ja koolitamiseks, töötajate vastuvõtmise ja vallandamise registreerimiseks. Samas täidab kaadri voolavus mitmeid olulisi positiivseid funktsioone: tööjõu sektoritevaheline ja territoriaalne ümberjaotamine, personali kvalifikatsioon ja ametialane edutamine, tehnoloogilisest progressist tingitud välis- ja sisetööjõu liikumiste säilitamine jne.

Lisaks on üldtunnustatud, et tööjõu liikumiste puudumine organisatsioonis, sealhulgas voolavus, viib meeskonna struktuuri "luustumiseni". Käibe absoluutset skaalat mõõdetakse koondatud töötajate arvuga nii nende enda soovil kui ka administratsiooni algatusel (teatud perioodiks).

Suhteline voolavus - personali voolavus - on määratletud kui töötajate arvu suhe, kes lahkusid otseselt voolavusest tingitud põhjustel (oma vabal tahtel, töödistsipliini rikkumise tõttu) ja keskmise töötajate arvu suhet:

kus Kt on voolutegur;

Rv- voolavuse tõttu vallandatud töötajate arv;

R - keskmine töötajate arv.

Töölt puudumise arvutamise standardvalemid on järgmised:

kus Dp - teatud aja jooksul töölt puudumise tõttu kaotatud tööpäevade arv;

D- tööpäevade arv;

N- keskmine töötajate arv;

-R n on puudutud tundide koguarv;

R- töötundide koguarv graafiku alusel.

Töölt puudumine toob kaasa märkimisväärseid kulutusi, mille hulka kuuluvad: a) hulk makseid, mis on kohustuslikud sõltumata töötaja tegelikust töökohal viibimisest; b) ületunnitöö eest tasumine töötajale, kes asendab puudujat; c) kahjud, mis on seotud seadmete seisakutega, tööviljakuse langusega jne.

Sellised kaudsed hindamiskriteeriumid nagu kaebused ja rahulolematus, mis tahes viisil väljendatuna, on tihedalt seotud personali voolavuse ja töölt puudumisega.

Rahulolematus on rahulolematuse või kriitika mis tahes vormis väljendus töötajalt juhile.

Kaebus on rahulolematus, mis esitatakse juhtkonnale suuliselt või kirjalikult. Kaebused ja rahulolematuse ilmingud ei ole alati seotud personalijuhtimise küsimustega, vaid võivad puudutada mis tahes organisatsiooni tegevusvaldkonda. Ja igal juhul viitab kaebuste arvu ja objektiivsuse kasv rahulolematusele tööga, mis omakorda toob kaasa töölt puudumise ja voolavuse kasvu. Need tegurid näitavad, kuidas

personalijuhtimisteenistuse tegevus on efektiivne tingimuste loomisel töötajate tööga rahulolu tõstmiseks organisatsioonis.

Peamised hindamismeetodid Juhtivate töötajate tööjõuks loetakse tavaliselt eksperthinnanguid, testimist, etteantud valikumeetodit, kirjeldavat meetodit, otsustava olukorra meetodit, küsitlemist, töötajate paarikaupa võrdlemist jne.