Kõige üldisemal kujul võib konflikti defineerida kui kokkupõrget, tõsist lahkarvamust, vastuolu süvenemise äärmuslikku juhtumit. Konflikt on mitmetahuline nähtus, mis on seotud kõige erinevamate eluvaldkondade ja -vormidega. Juhtimise sotsiaal-psühholoogiliste probleemide lahendamisel keskendutakse konfliktidele, mis tekivad ja levivad inimestevahelise vahetu suhtluse sfääris, mis on vastav nendevaheliste vastuolude süvenemise tagajärg. Ja siin omandavad peamise tähtsuse inimestevahelised konfliktid kollektiivides.

Inimestevahelises konfliktis seisavad inimesed üksteisega otse silmitsi. Samas tekivad pinged ja neid hoitakse. Suhtlussfääris tekkiva ja edeneva inimestevahelise kokkupõrke põhjuseks on vastuolulised eesmärgid, käitumisviisid, inimeste hoiakud, mis avalduvad ühistegevuse käigus. Konfliktis osaleja tajub ja selgitab kokkupõrgete konkreetset olukorda omal moel ja erinevalt. Samuti on konflikti lahendamiseks erinevaid viise.

Kõige ilmsemalt väljenduvad inimestevahelised konfliktid vastastikustes süüdistustes, vaidlustes, rünnakutes ja kaitses. Tähelepanuväärne on see, et olemasolevatel andmetel eelneb konflikti visuaalse avaldumise perioodile 6-8 korda pikem "ettevalmistava pinge" periood. Lisaks kulub 12-16 korda rohkem aega konfliktis osalejate “jahtumisele” nende tavaseisundisse, mil taastub võime rahulikult olukorda hinnata, mitte suhtuda toimuvasse eelarvamusega.

Seega võtab konflikt tegelikkuses umbes 20 korda rohkem aega kui selle väline ilming, mida kõige sagedamini tajutakse kui "tegelikku konflikti".

Konflikti negatiivsed, hävitavad küljed, mis hävitavad inimestevahelisi suhteid, meeskonna terviklikkust, hõlmavad järgmist:
partnerite väärtushinnangute polariseerumine;
kalduvus esialgsete positsioonide lahknemisele;
soov sundida partnerit otsustama, mis on tema jaoks ebasoodne;
konflikti süvenemine;
algse probleemi lahendamisest keeldumine;
konfliktide lahendamise valusad vormid.

Konflikti destruktiivse lahendamise korral võivad selles osalejate suhted tulevikus muutuda pingeliseks, kui vähemalt üks osapooltest kogeb nördimust ja pahameelt. Samas süüdistab end kaotajana tundev osaleja end sageli konfliktis ebaadekvaatses käitumises ja seetõttu eksimises. See võib viia tema enesehinnangu ja enesehinnangu languseni. Lõpuks avaldab rahulolematus inimestevaheliste probleemide lahendamise vormiga negatiivset mõju konfliktis olijate tervisele.

Inimestevaheline konflikt omandab positiivse, konstruktiivse tähenduse, selgitades osapoolte vahelisi suhteid ja ergutades leidma uusi suundi meeskonna arenguks, konfliktis osalejate isikuomadusi. Konflikti kasulikkus on N. V. Grishina definitsiooni järgi seotud selle signaalimisfunktsiooniga: „mida objektiivsemad on konflikti tekkimise alused, seda otsesemalt viitab konflikt ühele või teisele hädale ühiskonnas ja tootmises. olukord ja vajadus seda optimeerida. Paljastades meeskonnaliikmete vahelisi vastuolusid, hoiab konflikt ära inimestevaheliste suhete stagnatsiooni ja säilimise. Seega aitab inimestevaheliste konfliktide lahendamine kaasa progressiivsete uute koosseisude tekkimisele rühmategevuse süsteemis ja nende konsolideerimisele meeskonna uuel arengutasemel.

Inimestevaheliste konfliktide konstruktiivsed tagajärjed võivad ilmneda näiteks:
probleemi lahendamisega seotud inimeste kogukonna loomisel ja seeläbi selle parima elluviimise tagamisel;
koostöö laiendamisel teistele valdkondadele, muude vaidlusküsimuste lahendamisel;
kiiremas eneseteadvustamises, partnerite huvide selgitamisel.

Konfliktide positiivsete ja negatiivsete külgede olemasolu rõhutab nende objektiivset ettemääratust. Konfliktid igapäevaelus on vältimatud ja tuleks püüda vähendada kahju, mida need võivad kaasa tuua, või isegi püüda neist mingit kasu ammutada.
Enamikul konfliktidel on järgmised ühised elemendid:
vähemalt kahe teineteisega kontaktis oleva osapoole olemasolu;
poolte väärtuste ja kavatsuste vastastikune kokkusobimatus;
käitumine, mis on suunatud teise poole plaanide ja kavatsuste hävitamisele, et selle arvelt midagi saada;
vastandades ühe poole tegevust teisele ja vastupidi.

Konflikti arendamiseks on vaja olukorda konfliktina tunnistada. See hõlmab nii olukorra enda tunnistamist oluliseks, st võimeliseks saavutama olulist eesmärki, kui ka tunnistamist, et teine ​​pool takistab selle saavutamist. Konflikti selles etapis on väga oluline, kas pooled tunnistavad teineteise nõuete õiguspärasust või mitte. Juhtudel, kus teise poole nõudmiste ja nõuete õiguspärasus lükatakse algselt tagasi, on konflikt hävitavam. Emotsionaalsed ilmingud osapoolte käitumises mõjutavad aktiivselt konflikti mõistmist. Vähemalt ühe osaleja poolt vaenu-, agressiooni-, antipaatiatunde demonstreerimine stimuleerib konflikti tajumist ja mobiliseerib vastasseisu. Konflikti olukord muutub eriti keeruliseks siis, kui suureneb iga konflikti poole kaasatundjate arv, mis toob kaasa emotsionaalse stressi suurenemise. Seega kujuneb igal konfliktis osalejal olukorrast oma kuvand, millest olenevalt kujuneb suhtumine toimuvasse ja reaktsioon sellele sobivate tegude ja tegude näol.

Selliste tegude ja tegude kogum moodustab konfliktis sobiva käitumisviisi. Laialt levinud on klassifikatsioon, mis eristab järgmisi sellise käitumise liike: rivaalitsemine, järeleandmine, kompromiss, taganemine, koostöö. Rivaalitsemine on oma huvide realiseerimine, oma eesmärkide saavutamine, jättes tähelepanuta teiste huvid. Mööndus ehk kohanemine tähendab soovi säilitada või luua soodsaid suhteid, tagada teiste huvid, nõustudes nende nõuete, nõuetega, ohverdades samas oma huve. Kompromiss hõlmab soovi lahendada erimeelsusi, anda midagi vastutasuks möönduste eest teisele, keskmiste lahenduste otsimist, kui keegi ei kaota palju, kuid ei võida ka palju, mille tulemusena ei ole mõlema poole huvid täielikult täidetud. rahuldatud. Lahkumine, vältimine – see on soov mitte võtta vastutust otsuste tegemise eest, mitte näha lahkarvamusi, eitada konflikti, väljuda olukorrast järele andmata, aga ka omaette nõudmata. Koostöö avaldub mõlema poole huve täielikult rahuldavate lahenduste otsimisel, kui initsiatiiv, vastutus ja teostus jaotatakse vastastikusel kokkuleppel.

Konflikti poolte suhtluse olemus määrab selle lahendamise vormi ja tulemuse. Tulemust vaadeldakse sageli lõpptulemusena, saadud preemiate ja kaotuste suhtena. Kui arvestada, et tulemusel ja teatud kompromissi tasemel säilivad eeldused konflikti tekkeks, siis osutub mõneti skemaatiliselt võimalikuks eristada kahte tüüpi konfliktitulemusi: vastastikune kasu ja ühepoolne kasu. Arvatakse, et ühepoolse võiduga tulemus on seotud palju suurema potentsiaalse riskiga ja hõlmab enamikul juhtudel osapoolte avatud vastasseisu. Seetõttu soovitatakse sageli seda tüüpi konfliktide lahendamise poole püüdlemist vältida, eelistades tingimusteta win-win varianti. Sellist lähenemist on aga raske pidada adekvaatseks konfliktide puhul, kus ühe poole prioriteetsus on üldtunnustatud kriteeriumide järgi kohustuslik ja vajalik, näiteks vägivallatseja ja ohvri vahelise konflikti korral. Seega tuleks konflikti reguleerimisel, juhtimisel silmas pidada selle mõlemat võimalikku tulemust ning teha valik, lähtudes vastasseisu sisuomadustest, konflikti tekkimise ja arenemise tegevuse eripärast ning konflikti olemusest. selle põhjused.

Kõige üldisemal kujul võib konfliktide põhjused taandada kolme rühma. Ühe põhjuste rühma määrab konfliktis osalejate suhtluse (ühistegevuse) sisu, teise rühma moodustavad nende inimestevaheliste suhete tunnused, kolmanda - nende isikuomadused. Esimese rühma põhjuste hulgas piirdub juhtimise sotsiaalpsühholoogia teguritega, mis sõltuvad konfliktis osalejate tegevusest, kuna ainult sel juhul on mõtet seda reguleerida, st põhjustel, millel on üks või teine. Arvesse tuleks võtta psühholoogilist komponenti.

Nendest seisukohtadest on soovitav viidata V. Lincolni klassifikatsioonile, milles eristatakse järgmisi konfliktide põhjuslikke tegureid: informatsioonilised, käitumuslikud, suhted, väärtus- ja struktuursed. Teabetegurid on seotud teabe vastuvõetamatusega ühe konfliktiosalise jaoks. Teabetegurid võivad olla:
puudulikud ja ebatäpsed faktid, sealhulgas probleemid, mis on seotud probleemi esituse ja konflikti ajaloo täpsusega;
kuulujutud: tahtmatu desinformatsioon;
enneaegne teave ja teave, mis edastatakse hilja;
ekspertide, tunnistajate, teabe- või andmeallikate ebausaldusväärsus, tõlgete ja meediaaruannete ebatäpsus;
teabe soovimatu avaldamine, mis võib rikkuda ühe osapoole väärtusi, rikkuda konfidentsiaalsust ja isegi jätta ebameeldivaid mälestusi;
väljendite nagu "ligikaudselt", "oluliselt", "tahtlikult", "liigselt" jne tõlgendamine;
kõrvalised faktid, vastuolulised küsimused seadusandlusest, reeglitest, protseduuridest, stereotüüpidest jne. Käitumistegurid on erinevad käitumisomadused, mida üks osapooltest tagasi lükkab. Enamasti on sellise tagasilükkamise põhjuseks paremuse, agressiivsuse ja isekuse ilmingud, samuti juhud, kui keegi:
ohustab isiklikku turvalisust (füüsilist, rahalist, emotsionaalset ja sotsiaalset);
õõnestab enesehinnangut;
ei täida positiivseid ootusi, murrab lubadusi;
häirib pidevalt tähelepanu, põhjustab stressi, ebamugavusi, ebamugavust, piinlikkust;
käitub ettearvamatult, ebaviisakalt, liialdatult.

Suhetegur on konflikti osapoolte vahelise suhtluse tunnused, mis võivad põhjustada rahulolematust. Sageli ei tekita sellist rahulolematust mitte ainult juba väljakujunenud suhtlus, vaid ka selle edasise arendamise ettepanekute vastuvõetamatus ühele poolele.

Kõige olulisemad suhtetegurid on:
poolte panus suhtesse, poolte tasakaal suhtes;
suhte tähtsus kummagi osapoole jaoks;
poolte kokkusobimatus väärtushinnangute, käitumise, isiklike või ametialaste eesmärkide ja isikliku suhtluse osas;
haridustaseme erinevused, klassierinevused;
suhete ajalugu, nende kestus, negatiivsed setted varasematest konfliktidest;
gruppide väärtushinnangud, kuhu parteid kuuluvad, ja nende surve erakondade hoiakutele.

Väärtustegurid hõlmavad asotsiaalseid orientatsioone, mis võivad tekitada konflikti teise poole tagasilükkamise tundeid. Väärtused erinevad tugevuse ja tähtsuse poolest. Peamised on järgmised:
isiklikud uskumuste ja käitumise süsteemid (eelarvamused, eelistused, prioriteedid);
rühma- ja kutsetraditsioonid, normid, tegevusmeetodid;
usulised, kultuurilised, piirkondlikud ja poliitilised väärtused;
traditsioonilised uskumussüsteemid ja nendega seotud ootused: ideed õigest ja valest, heast ja halvast; asjakohasuse, praktilisuse, õigluse hindamise meetodid ja meetodid; suhtumine progressi ja vana säilitamisse. Struktuursed tegurid on suhteliselt stabiilsed asjaolud, mis ei sõltu konfliktiosalistest, kuid määravad sageli nendevaheliste negatiivsete suhete tekkimise. Igasugune inimestevaheline konflikt areneb struktuuriliste tegurite taustal, mis on selle suhtes "välised", kuid mõjutavad oluliselt selle kulgu. Struktuuriliste teguritena võivad toimida poliitiline süsteem, palgasüsteem, töövahendite arengutase jne.

Erinevat tüüpi konfliktide tunnuste võrdlemine võimaldab välja tuua väiksemaid kokkupõrkeid, mis on põhjustatud informatsioonilistest ja struktuursetest teguritest. Esimesel juhul, kui vastasseisul pole objektiivset alust ja see eksisteerib ainult interaktsiooni subjektide tajumise ja mõistmise vigade tõttu, võib konflikti pidada valeks, pseudokonfliktiks, fantoomkonfliktiks. Kui konflikt tekib struktuursete tegurite mõjul, mis eksisteerivad objektiivselt, sõltumata subjektiivsetest soovidest, mida on raske või isegi võimatu muuta, võib vastasseisu liigitada lahendamatuks. Informatiivsetest ja struktuursetest teguritest tekkivad konfliktid nõuavad nendevahelistest põhimõttelistest erinevustest tulenevalt erinevaid reguleerimisviise. Kui ühel juhul peaks kõik jõupingutused olema suunatud konflikti põhjustele täiendavat valgust heitva teabe hankimisele, siis teisel juhul muutub esmatähtsaks uue “kolmanda” lahenduse otsimine, mis võimaldab konflikti võtta konflikti tasandilt. alternatiivne vastandumine erinevale tasemele, mis võimaldab rahuldada mõlema poole huve.

Mis puutub käitumuslike tegurite, hoiakute, väärtustegurite põhjustatud konfliktidesse, siis nende omadused on vahepealsel positsioonil konfliktide vahel, millel on informatsioonilised ja struktuursed põhjused. Samal ajal tuleks kõige olulisemaks tunnuseks tunnistada varieeruvuse, tegurite labiilsuse näitajat. Sellega seoses on väärtused lähemal struktuursetele teguritele ja käitumuslikud tegurid, mis on seotud "eksitavate" vastuvõetamatute käitumisvormidega, on lähemal informatiivsetele. Sellest tulenevalt erinevad konfliktide reguleerimisel eelistatavad lähenemisviisid.

Konflikti korral, mis on tingitud “ebaõigest” informatsioonist või “ebaväärilisest” käitumisest, st kui sellel puuduvad objektiivsed eeldused, on tõenäoliselt rohkem võimalik rääkida konflikti lahendamisest, kui saavutatakse ühepoolne kasu, kuna muude võimaluste korral sellise pseudokonflikti, status quo lahendamisel naaseb suhe oma tavapärasele tasemele. Sedalaadi konfliktid on iseloomulikud ülemuste ja alluvate vahelistele vertikaalsetele inimestevahelistele suhetele. Sel juhul on juhi põhiülesanne tõestada teabe ekslikkust, ebatäielikkust, mida teine ​​pool tegutseb. Selle eesmärgi saavutamiseks on oluline, et juht oleks põhimõttekindel ja järjekindel, näitaks üles visadust ja survet, kasutaks administratiivseid mõjutusmeetmeid.

Ülemuse, juhi jaoks on eriti oluline mitte lasta end aktiivse vastaspoolena konflikti kaasata. Seda soodustavad meetmed selliste vastumeetmete ennetamiseks ja ennetamiseks. Üks tõhusaid juhtimismeetodeid, mis ennetab destruktiivseid konflikte, on selgitada iga üksiku töötaja ja meeskonna kui terviku töötulemustele esitatavaid nõudeid, selgelt ja ühemõtteliselt sõnastatud õiguste ja kohustuste olemasolu, töö tegemise reeglid. Käsu ühtsuse põhimõtte range järgimine hõlbustab suure hulga konfliktsituatsioonide haldamist, kuna alluvad teavad, kelle korraldusi nad peavad täitma. Kõigi töötajate teavitamine organisatsiooni poliitikast, strateegiast ja väljavaadetest ning hetkeseisust aitab kaasa ühiste väärtuste kujunemisele meeskonnaliikmete seas, mis vastavad organisatsiooni, ettevõtte eesmärkidele. Samuti on oluline kehtestada sellised tulemuskriteeriumid, mis välistaks töötajate huvide konflikti.

Meeskonnaliikmetevahelise suhtluse horisontaalsel tasandil tekkivate inimestevaheliste konfliktide ärahoidmiseks on eelkõige oluline luua ja säilitada meeskonnas tervislik sotsiaalpsühholoogiline kliima. Koos meeskonnaliikmete psühholoogilise ühilduvuse tagamisega aitavad soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima loomisele kaasa juhi heatahtlik suhtumine alluvatesse, nende huvide tundmine ja arvestamine ning demokraatlik juhtimine.

Ainult sellistel tingimustel saab juhist isik, kes tõhusalt ja tulemuslikult reguleerib ja lahendab alluvate vahelisi konflikte. Konfliktiolukorras tehniliste töötajate seas läbiviidud uuring näitas, et enam kui 50% juhtudest kaldusid nad otsima abi kõrgemalt juhilt, et lahendada vaidlus oma vahetu juhiga, umbes 40% juhtudest - vaidlus kolleegiga. , umbes 25% -l - oma alluvaga. Inimestevaheliste konfliktide reguleerimisel horisontaalsetes suhetes meeskonnaliikmete vahel peetakse vastaspooli sagedamini võrdseks, pariteediks ja konfliktide lahendamine keskendub tavaliselt vastastikku kasuliku variandi saavutamisele. Reeglina hõlmab see uue, mittestandardse lahenduse otsimist tasemel, mis võimaldab ületada osapoolte üksteist välistavad püüdlused.

Sellise lähenemise korral on konfliktijuhtimise juhi põhiülesanne tõlkida tekkinud konfliktne olukord probleemi asjaliku ja konstruktiivse arutelu tasandile. Selleks on juhile kasulik:
eelarvamuste vältimiseks kuulake mõlemat poolt;
olema suhtlemisel võimalikult taktitundeline, heatahtlik, üles näitama lugupidavat suhtumist, sallivust vestluskaaslaste suhtes, pidama nendega nõu, et luua kokkuleppeõhkkond ja näidata valmisolekut suhtlemiseks;
ära usalda täielikult konfliktis osalejate sõnu, vaid selleks, et saada üle subjektiivsusest, võrrelda nende süüdistusi ja arvamusi reaalsete juhtumitega, teiste arvamustega;
ärge andke lõplikke hinnanguid ja hinnanguid konflikti osapoolte isiksuse ja käitumise kohta, sest seda võib tõlgendada toetuse või vastuseisuna;
kõrgenenud emotsionaalsuse korral hajutada või vahetada konfliktisolijate tähelepanu;
mitte edasi anda negatiivset, mida konfliktis osalejad üksteise kohta ütlesid, vaid püüda edasi anda suhte positiivseid külgi;
kutsuda konflikti sattunuid taas rahulikult olukorra ja oma rolli üle järele mõtlema. Meeskondades inimestevaheliste konfliktide juhtimisega seotud materjalide esitluse lõpetuseks tuleb rõhutada peamist: regulatiivsete mõjude põhisuuna valiku määrab läbiviidava kollektiivse tegevuse eripära. Kui tegevuse eesmärgid ja struktuur on selgelt määratletud, üldtunnustatud on selle tulemuslikkuse kriteeriumid, esiplaanile tuleb juhtide ja alluvate vaheliste destruktiivsete konfliktide lahendamise pakkumine. Samas kutsutakse juhti visalt ja järjekindlalt kaitsma positsiooni, mis vastab objektiivselt tegevuse eesmärkide saavutamise nõuetele. Sellise selge tegevuse struktuuri puudumisel on see valdavalt funktsionaalse iseloomuga ning eriti oluliseks muutub kolleegidevaheliste konfliktide lahendamine tööl. Seda tüüpi konfliktide lahendamiseks on vastuvõetavam, kui juht täidab nõuandja ja konsultandi rolli, pakkudes vastuolu konstruktiivset lahendust. Juht saab konflikti lahendamiseks oma käitumise vormi valida spetsiaalsete psühhodiagnostika tehnikate abil. Samuti võib konfliktide lahendamise sihipäraseks tegevuseks olla kasulik diagnostiline teave konflikti osapoolte käitumistüüpide kohta (mõlema liigi meetodite näited on toodud lisades 12 ja 13).

Parafraseerides Vadim Shefneri kuulsaid luuletusi, tuleb välja järgmine: "Sa ei vali tööd, vaid elate ja surete selle peal." Konkurentsil põhineva ühiskonna ajal võib ühest liikuda, kuid selline reis pole siiski lõputu.

Kuna töökollektiivi valitakse spontaanselt, jõuavad sinna personaalsete maitse-eelistuste ja väärtusorientatsiooniga inimesed. Viimased on omavahel konfliktis, mis tekitab tööl konflikte. Sõltumata sellest, kas üksikule inimesele sõjaseisukord meeldib või mitte, mõjutab see tööviljakust negatiivselt. Mikrokliima töötajate seas üldiselt on äärmiselt oluline. Seetõttu korraldavad juhid grupi sidususe koolitusi. Kuid psühholoogilised võtted on mõttetud, kui tööl on konflikte, mis ei ole saanud väljapääsu ja lahendust.

Konflikt on vastuolu kahe osapoole huvide, veendumuste, väärtuste ja vajaduste vahel.

Konfliktide tüübid tööl

1. Inimese ja inimese vaheline konflikt on kõige levinum töökonflikt. Monoliitset meeskonda on raske leida. Inimestevahelised kokkupõrked toimivad personali valiku filtrina. Kaks inimest võivad teineteisele mitte meeldida vastuoluliste maailmavaadete, poliitiliste eelistuste tõttu, kuid sagedamini on inimeste arusaamad töö tegemisest erinevad. Kui ülemuse ja alluva vahel tekib vaidlus, siis on seisukohad selged. Esimene usub: ja ei pinguta piisavalt ning teine ​​usub: Kui me räägime horisontaalsest konfliktist (kolleegide vahel), siis on põhjuseks konkurents või isiklik vaen. Tõsi, mõnikord vaidlevad inimesed, sest neil on erinevad arusaamad töökoha puhtuse tasemest, kui nad seda jagavad.
2. Indiviidi ja grupi vahel. "Isiksuse" rollis on äsja saabunud ülemus ja rühma rollis - ettevõtte kollektiiv. Põhjused on igal juhul erinevad, kuid sagedamini tekib vastasseis sellest, et "uus luud pühib uutmoodi". Teine lugu on see, kui äsja saabunud töötajal õnnestub oma kolleege mitte võita. Sel juhul, kui kontakti luua pole võimalik, lahkub algaja mängust kiiresti. Keegi ei saa põrgus. Kui inimene on hingelt tugev ja vajab tööd, siis suudab ta mõõna pöörata ja muuta meeskonna suhtumist endasse, kuid see on vaevarikas ja stressirohke protsess.
3. Rühmade vahel rühma sees. Kui mikrokliima ettevõttes on tervislik, on meeskond suhteliselt monoliitne. Sellel pole pragusid. On selge, et võitlus ja , kuid see ei mõjuta tööd ja konflikte ei teki. Meeskonna ebatervisliku seisundi indikaatoriks on killustumine eraldi sõdivateks (vastavalt ametialastele või ideoloogilistele tunnustele) rühmadeks.

Seda tüüpi konfliktid tööl ja nüüd pöörame tähelepanu neile, mis on tavalisemad kui teised.

Mida peaksin tegema, kui tööl tekib konflikt kolleegiga?

Esiteks lühike "kolleegide-kahjurite" klassifikatsioon ja nendega toimetuleku meetodid. Niisiis:

• “Jutuarmastaja või kakleja” on igav tüüp, mis segab teiste inimeste tähelepanu nende ametiülesannetest. Igas kontoris "töötavad" inimesed - "reisijad". Nad jätavad numbri. Nad ei ole tööst huvitatud. Sellised subjektid armastavad oma tegevuses eelkõige palka. Sellised kolleegid tunnevad end talutavalt tööl vaid kahel päeval kuus – ettemaksete ja palkade väljastamise ajal. Ülejäänud aja kannatavad ja räägivad palju, et oma valu leevendada. Seda tüüpi töötajate juures teeb muret vaid üks viga: tema.
• - kahjulik tüüp. Tööl, nagu maailmas, on inimesi, kes on väga tüütud. Ja üritatakse ratturit sadulast välja lüüa ja intrigeerida. Inimene tuleb meeskonda, ei tea veel jõudude joont ja palub sellisel inimesel appi ning ta võtab ja sätib ta üles.
• "Opositsioonimees või juhtkonna kaaslane" on ohtlik tüüp ("spioon" või "informaator"). Ühe nähtuse kaks tahku. Selline töötaja ülemust kas armastab või ei meeldi ja teavitab sellest iga kolleegi.

Inimpäritolu segavate teguritega toimetulemise viisid:

• Need, kellele meeldib rääkida ja oma maailmakultuuri inimese peale välja visata, tuleks tarastada ja läbimatu ekraaniga katta. Igapäevases mõttes väljendab seda lause: "Vabandust, teemad on huvitavad, aga mul on kiireloomulised ülesanded, räägime teine ​​kord." Kolleeg läheb teist vestluskaaslast otsima.
• Teise tüübi puhul tuleb hoida silmad lahti ja vältida sellest sõltuvust oma töös. Olge viisakas ja ärge tülitsege, et mitte tulevikus kodaraid ratastesse saada.
• Ärge arutlege tööl ülemuste üle - see on meeskonna spioonide ja informaatorite vastase võitluse peamine põhimõte.

Niisiis, vastus küsimusele, kui tööl on kolleegiga konflikt, mida teha, põhineb lihtsal, kuid tõhusal alusel: "vähem sõnu - rohkem tegevust."

Hägunemine, isiklikud suhted vähendavad tootlikkust. Tööl tuleb tööd teha, mitte sõbrad olla. Kui inimene nendesse lihtsatesse reeglitesse kindlalt usub, siis ei karda ta ühtegi konflikti kolleegiga.

Kui hing nõuab ikka mõistmist ka töökohas, siis saab kolleegiga “sina” peale lülituda alles pärast pikki järelemõtlemisi ning plusside ja miinuste kaalumist.

Konflikt tööl ülemusega, kuidas olla?

Te ei tohiks juhiga vaielda, pidades meeles ühte lepingut:

1. Ülemusel on alati õigus.
2. Kui ülemus eksib, vaadake punkti üks.

Kuid juhid pole nii lootusetud. Terve mõistusega inimesed, ehkki paremad, võtavad keerulistes ja olulistes vaidlustes kontakti. Kõigepealt tuleks välja selgitada, mis on arusaamatuse põhjus? Kas süüdi on ametialane sobimatus või tekkis töökonflikt ülemusega töötaja isikuomaduste tõttu?

Isiklik vastumeelsus on nähtus, mida ei saa välja juurida. Mass taandub sellele, et ebaefektiivsest kaadrist saab edukas ja armastatud juhtkond. Elus on ülemus oma otsustes järjekindel ja heidab kõrvale taunitavad.

Töötaja käitumisstrateegia taandub võitlusele õiguse eest töötada seal, kus talle meeldib. See tähendab:

• Vastake ülemusele tema etteheidetele väärikalt ja viisakalt.
• Hoidke distantsi (ärge kaotage tuju, ärge ilmutage ärritust).
• Kui mõni teine ​​ametnik tõuseb ülemusest kõrgemale ja töö pole temast kõike inimlikku kustutanud, pöörduge tema poole, ta aitab. Tõsi, töötaja käes peaks olema raudsed tõendid vahetu juhi süü kohta.

Kui töötajal on konkreetseid ametialaseid nõudeid, on algoritm järgmine:

• Inimene räägib ülemusega probleemidest üksikasjalikult.
• Inimene määratleb oma nõrkused.
• Inimene sukeldub tööjõu kuristikku.

Konfliktide lahendamine tööl. Konfliktsituatsioonis käitumise viisid

1. Rivaalitsemine. Kui üks vaidluses osaleja või mõlemad tajuvad vaidlust lahinguna. Väga karm käitumine. Inimesed tõestavad oma väidet isegi teise inimesega – "võitjate üle kohut ei mõisteta". Kui inimene läheb lihtsalt ja kiiresti vastasseisule, siis ta meeskonda ei jää. Sõjaseisukord ei kesta kaua, see nõuab liiga palju pingutust.
2. Kohanemine. Oma huvid ja kaitstud positsioonid unustava altruisti käitumine meeskonna huvides. Strateegia sobib väiksemate vaidlusküsimuste lahendamiseks. Kui inimene voldib oluliste läbirääkimiste ajal, kaotavad inimesed tema vastu austuse. Lisaks ei tule allaandja käitumine alati südamest. Sel juhul on strateegia meelega nurki siluva inimese jaoks hävitav.
3. vältimine. Inimene läheb varju, lubades eksisteerida vastuoludel, lootuses, et vaidlus vaibub iseenesest. Ja veel: väiksemaid erimeelsusi saab niimoodi lahendada, kuid tõsised probleemid vajavad läbirääkimist.
4. Kompromiss. Sellist käitumisviisi tunnistav inimene ohverdab kuninga kätte saamiseks etturi. Ta loob vaenlasele illusiooni, et ta on võitnud, ning peab enda jaoks läbirääkimisi boonuste ja eeliste üle.
5. Koostöö. Käitumisstrateegia eeldab mõlema osapoole võitu. Tark ja keeruline käik, kuid ei sobi igale inimesele ja olukorrale.

Nagu käitumisstrateegiad näitavad, on konfliktide lahendamine tööl olemas, kuid see on iga konkreetse olukorra puhul erinev.

Kõige konstruktiivsem viis töökonflikti lahendamiseks on rääkida vastasega (rahulolematu osapoolega)

Väljatõrjutud antropoloogid usuvad, et iidsetel eelajaloolistel aegadel, enne artikuleeritud kõne ilmnemist inimestel, suhtlesid inimesed üksteisega telepaatiliselt. Siis läksid meie esivanemad üle verbaalsele suhtlusele. Kuna telepaadid on tänapäeval haruldus, on produktiivsem väiteid valjusti välja öelda.

Emotsioonide kustutamise viisid konfliktis põhinevad sisulisel vestlusel, probleemide arutamisel, mil vaidlevad osapooled analüüsivad koostoimes seda, mis neile ei sobi ja koos kõrvaldavad puudused. Kui kõik erimeelsused lahenevad, elu on rõõmsam ja vabam ning tööviljakus tõuseb, paraneb meeskonnas õhkkond.

Inimeste peamine probleem on see, et nad ei tea, kuidas läbi rääkida ja erimeelsusi ausalt arutada. Kolleegid, alluvad ja ülemused, abikaasad - sotsiaalses ja eraelus - inimesed varjavad valupunkte, mis neid muretsema panevad, ja asjata põhjustab see suurenenud survet ja emotsionaalseid puhanguid. Tekkivast pingest väljutamiseks peate astuma dialoogi teise inimesega. Vestlus on kõige konstruktiivsem tööl ja kodus. Hästi ajastatud sõna päästab inimeste elud ja karjääri. Tõsi on ka vastupidi: kui inimene vaikib, kui on vaja rääkida, on katastroof vältimatu.

Konfliktid töö- ja eraelus on kurnavad ja vananevad.

Kui olukord on pingeline, aga avatud konfliktini pole jõutud, siis aitab ignoreerimine ja vaikimine (võimalusel). Kui vastasseis muutub tummast karjumiseks, peate rääkima ja arutama kõike väikseima detailini. Analüüsige pooltevahelise rahulepingu objektiivseid, subjektiivseid takistusi. Saage teisest inimesest aru

Kuidas tööl konflikte vältida? Valige hoolikalt tegevusvaldkond ja analüüsige meeskonda

Konfliktid on osa elust ja nad saadavad inimest kogu aeg. Ja tööst ja erialastest huvidest mõtlemine ei tee paha ka õrnas eas. Kui inimene seisab valiku ees, kas minna meeskonda või mitte, peate endalt küsima kolme asja:

• Kas sulle meeldib töö?
• Kas kolleegid jätavad hea mulje?
• Ülemus on karm, aga õiglane?

Peaasi, et vastus esimesele küsimusele oleks positiivne. Kaasaegse ühiskonna tegelikkuses juhtub harva, et saate tõesti töökoha valida.

Kardinaalne vastus küsimusele, kuidas tööl konflikte vältida, on järgmine: ära tee tööd, ära sulandu kollektiiviga! Aga see on utoopia. Inimene peab töötama, et elada. Muidu sureb ta tänaval nälga.

Enamik juhte küsib, kuidas meeskonnas tekkivat konflikti lahendada. Pärast meie artikli lugemist saate teada, miks see võimudele alati kasulik ei ole, ja saate aru, millal seda ikkagi teha tasub. Õpetame, kuidas juhtida töötajate negatiivseid emotsioone ja neist kasu saada.

Mis on töökonflikt: plussid ja miinused

Foto Vladimir Khmelevi "välikoolitusest" turustusettevõttes: juhendaja arutab oma müügiesindajaga talle antud poe eelmisel aruandeperioodil antud ülesannete täitmist.

Selle nähtuse ideede ring on väga lai. Kui küsite selle kohta oma töötajatelt, saate vastuse: olukord, kus keegi on kellelegi vastu, läheb vastuollu, ressursside jagamise katse, võitlus nende eest. Sageli kõlav variant:. See pole päris tõsi, sest tegelaste kokkupõrget ei saa pidada töökonfliktiks.

Meie puhul räägime erakondade opositsioonist, milles on kasulik seda toetada kõigil osalistel.

See määratlus eristab nähtust, mida meie artiklis käsitletakse, ja kodused tülid - olukordi, kus inimesed tülitsesid või olid üksteise peale solvunud.

Suhtlemisel on 2 taset:

• Alus. Selle eesmärk on luua usalduslikke suhteid, keskendudes ühistele eesmärkidele, huvidele, soovidele. See tase määrab, millistes suhetes inimesed on.
• Täpsemalt. Algab vastasseis, mille eesmärgiks saab olema vajadus kaitsta oma õigust.

Vastuseisu tekkimine on võimalik ainult usalduse ja vastastikuse mõistmise alusel.

Kujutage ette, et ühel hetkel saabus rahu ja vaikus üle kogu maailma. Kas see on hea või halb? Kogemus kallutab meid teise variandi poole. Konfliktil on positiivsed funktsioonid, mida ükski teine ​​suhtlusolukord ei suuda pakkuda.

Piirikaitse

Vaatate kahte kollektiivi liiget. Üks neist peaks toimuma kahe päeva pärast ja ta ütleb, et valmistub tema teiseks nädalaks ja on väga mures. Teine ütleb talle, et see on aja raiskamine. Ta ei tegele kunagi selliste jamadega ja eelistab improviseerida. Sündmuste edasist arengut on lihtne ennustada: esimene töötaja vihastab ja hakkab oma kohtuasja kaitsma.

Foto Vladimir Khmelevi koolituselt mereandide ja kalahõrgutisi kaubandus- ja tootmisettevõttele.

Tegelikult ei püüdnudki oma arvamuse avaldaja teist veenda, et tema seisukoht on õige. Ta lihtsalt märgistas selle. Kuid dialoogi teine ​​pool võttis seda etteheitena. Püüdes kaitseb inimene oma psühholoogilist, vaimset piiri.

Vene inimeste eripära on see, et nad eelistavad negatiivseid emotsioone koguda, selle asemel, et neist kohe teada anda. See raskendab olukorda. Mida sagedamini inimesed esimest funktsiooni kasutavad, seda lihtsam on elada ja töötada. See on üks meetoditest inimestevaheliste konfliktide lahendamiseks ja ületamiseks meeskonnas, mis põhineb inimpsühholoogia seaduspärasustel.

Energia

Seda võib tinglikult samastada mõistega. Suhtlemine, mis põhineb usaldusel ja kokkuleppel, on madala energiakuluga. Ühistegevused ei nõua osalejatelt endast parimat näitamist. Kui kaks inimest vastamisi seisavad, tekib täiendav sisemine motivatsioon, mis aitab eesmärki kiiremini saavutada, mitte tingimata isiklik. peaks alati olema natuke.

Näiteks Voroneži ettevõttes LASER STRIKE on reiting, mida kõik näevad. Igale spetsialistile määratakse norm, mille ta peab täitma kuu aja jooksul. Parematel on see kõrgem, mahajääjatel madalam. Kui inimene ei tule oma kohustustega toime, langeb ta "rohelisest tsoonist" välja. Juht töötab töötajaga koos, selgitab välja, mis takistab tal korralikult töötamast. Kui see on laiskus ja soovimatus paraneda, teavitab ettevõte teda, on sunnitud temaga hüvasti jätma. Algab prooviperiood.

Foto Vladimir Khmelevi koolituselt ehitusmaterjalide kaubandus- ja tootmisettevõttele.

Inimene, kes klammerdub tema külge ega taha temast ilma jääda, solvub kõigepealt ülemuse peale, sest nad lakkasid temasse uskumast. Ta võib kolleegidega arutada, kui valesti juht on, aga siis hakkab tööle mingi sisemine mootor. Teda ei seo edutamine. Ainult soov endale tõestada, et etteheited olid ebaõiglased ja alusetud.

Areng

Konflikt on süsteem, kus energialaeng hoitakse alati samal tasemel. Osapooled survestavad üksteist, sest nende jaoks on oluline lõpptulemus. Kui üks osaleja soovib vastasseisu lõpetada ja survet leevendada, saab ta kohe lüüa. See on ebasoovitav ja ebasoodne stsenaarium. Te ei saa taganeda, kuid saate end parandada. Niipea, kui ühe subjekti pealetung intensiivistub, on teine ​​selleks, et sellele sobitada, midagi uut välja mõtlema ja ajutise eelise teenima. Süsteem areneb kiiremini, kui see on vastasseisus, mida ei saa kaotada.

Konflikti täiendavad positiivsed omadused on järgmised:

• Vastaste vahelise pinge maandamine.
• Abi endiste väärtuste ja normide ümberhindamisel.

Destruktiivsete funktsioonide loend on etteaimatav:

• Rahulolematus.
• Koostöö lõpetamine, sidesüsteemi rikkumine.
• Vastastikuse vaenulikkuse kasv.
• Negatiivne meeskonnakeskkond.
• Rõhumuutus: osalejad muretsevad oma võidu pärast, unustades ühise eesmärgi.

Konfliktid B2B segmendis

Foto Vladimir Hmeljovi koolitusest riigi suurimas pangas.

Nende esinemise põhjused võivad olla erinevad: juht jättis tähelepanuta, tarnija pettis, jäi vahele. Et sellisest olukorrast võitjana välja tulla ja klienti mitte kaotada, tuleb tunda üldist ja seda kaasajastada, keskendudes konkreetsele olukorrale.

See koosneb 5 etapist:

• Täpsustage olukorda. Kui hakkasid telefoni karjuma, öeldes, kui halvasti sul läks, lase tal rääkida. Seejärel hakake hoolikalt küsimusi esitama. Uurige, milles negatiivne seisneb. Kuni teadvuse voog voolab, saate veidi “kaasa minna”.
• Kahetsus ja mõistmine. Klient peab tundma, et oled tema poolel.
• Vastaspoole arvamus. Küsige temalt, milliseid võimalusi ta probleemi lahendamiseks näeb. Tõenäoliselt on see midagi ebareaalset, midagi, mille poole te ei saa minna. Näiteks nõuab ta kohe kaubasaadetise tarnimist, aga seda laos pole, tarnija vedas alt.
• Keeldumine ja alternatiiv.Öelge õrnalt, et praegu on nõudeid võimatu täita, kuid võite pakkuda teise lahenduse: "Varem selliseid pretsedente ei olnud, vabandame väga, aga... Aga...".

Konfliktide tüübid tööjõus: miks need tekivad

• Inimestevaheline. Tavaliselt piirdub kahe inimese vastasseisuga, kuid võib minna ka gruppidevahelisele tasemele. Põhjus peitub töötajate soovimatuses täiustuda, kohaneda kiiresti areneva organisatsiooni nõuetega, väärtussüsteemide ja juhiste erinevustes, ametikohtade erinevuses ja hirmus staatuse kaotamise ees.
• Rühmadevaheline. See tekib osakondade vahel, kollektiivsete rühmade sees tööülesannete erinevuse, silmapaistmise soovi, erineva vanuse, sotsiaalse staatuse ja pettunud suhtluse tõttu.
• Indiviidi ja grupi vahel. Enamasti on see tingitud asjaolust, et inimene vastandab end teadlikult rühmale või satub tööl olles vastaspoolele (osakonnajuhataja - alluvad). Teine võimalus on, et meeskond lükkab inimese tagasi ja ta ei mahu sinna.

Foto Vladimir Hmeljovi koolitusest riigi suurimas pangas.

Konfliktid on:

• Lühiajaline ja pikaajaline. Mõned kestavad aastaid, teised aga päevi.
• Subjektiivne ja objektiivne. Esimesed tekivad spontaanselt, teised valmivad.
• Avatud ja peidetud. Juhtkonnale teada ja tundmatu.

Tööjõu tüüpiliste konfliktide analüüs: peamised põhjused ja kõige tulusamad viisid nende lahendamiseks

Seal on 2 taset:

• Läbirääkimised. Käib võitlus jagamatu ressursi: positsiooni, mõjuterritooriumi ja turuosa pärast. See on kõige populaarsem variant, mis on juhile ja vastasseisus osalejatele mugav, sest seal on sisu. Aluseks pole isikuomadused, vaid konkreetne objekt. Kui meil palutaks kirjeldada kõige tüüpilisemat konflikti meeskonnas, siis tooksime näiteks ühe läbirääkimisruumi. Sellest tüübist on kõige lihtsam liikuda edasi konstruktiivse dialoogi juurde. Alati on lahendus. Kui te vastasseisu väljastpoolt ei toeta ega lahenda seda, siis võib tegevus hääbuda või liikuda uuele tasemele.
• Isiklik. See on arvamuste kokkupõrge. Ressurss läheb taustale. Töötajad unustavad, kuidas see kõik algas. Oma õiguse tõestamine on olulisem kui töö saamine. Spetsialist võib kolleegile teed anda, et veenda teisi oma sõnade õigsuses. Need kaklused ei kao iseenesest. Neil puudub juurdepääs konstruktiivsele dialoogile, kuid juhi pädevad tegevused võivad nad tagasi viia läbirääkimiste tasemele - naasta ressursside eest võitlemise juurde. Kuid nad võivad sõtta minna – kõik vahendid saavad heaks.

Foto Vladimir Hmelevi koolituselt hapukurgi ja hapukurgi kaubandus- ja tootmisettevõttele.

Töökonfliktid on sotsiaalselt tingitud. Nende esinemisel on kolm põhjust:

• Tööülesannete jaotus.
• Teave, mida osapooled tajusid erinevalt.
• Võimsus.

Stress on kõige olulisem tegur. Organisatsioonikäitumise spetsialistid peavad suutma seda juhtida – ellu viima tegevusi, mille eesmärk on aidata töötajatel ületöötamise ja pideva stressi tagajärgedest üle saada. Meetmed tööjõu emotsionaalset stressi leevendavate konfliktide ennetamiseks ja ennetamiseks:

• Sotsiaalne toetus. See ei tähenda ainult täiskohaga psühholoogi abi, vaid ka osakonnajuhataja valmisolekut seista oma alluvate eest ülemuste ees, süveneda isiklikesse probleemidesse. Ettevõttel peab olema emotsionaalne tagasiside.
• Psühholoogiliste koolituste läbiviimine. Kutsutud eksperdid aitavad meeskonnal leevendada psühholoogilist stressi, viia läbi lõõgastustunde.

Foto Vladimir Hmeljovi koolitusest riigi suurimas pangas.

• Terviseprogrammid. Reeglina on need ettevõtete tellimused. Ettevõte jagab töötajatele tasuta jõusaali, basseini ja jooga tellimusi.

Sisekonfliktid töökollektiivis: kes on kes

Konfliktsed isiksusetüübid: klassikaline klassifikatsioon

• Demonstratiivne. Olen kindel, et mul on õigus. Armastab teiste tähelepanu. Juhindudes isiklikest sümpaatiatest. Emotsionaalne ja ohjeldamatu. Ta improviseerib sagedamini, kui plaanib. Kohandub kergesti uute tingimustega. Ta ei pea end süüdi, isegi kui ta oli kihutaja.
• Jäik. Kõrge enesehinnanguga kangekaelne. Ambitsioonikas ja tseremooniavaba. Oskab olla ebaviisakas, väljendab otse oma seisukohta. Julgustamist peetakse iseenesestmõistetavaks. Kõrgenenud õiglustunne.
• Valitsematu. Kiired meeleolumuutused. Emotsionaalsus, impulsiivsus. Nad ei tea, kuidas end kontrollida. Isegi kui ta tegi midagi valesti ja teab seda, püüab ta süüd teisele veeretada.
• Ülitäpne. Enda ja teiste suhtes asjatult nõudlik, on see sageli stressiseisund. Lahedate inimestega on raske kontakti saada. Ei näita emotsioone välja, hoiab kõik kaebused endas.
• Konfliktideta. Hindab ennast teiste arvamuste kaudu. Ei meeldi vaielda. Ta ei tea, kuidas enda eest seista. Juhendatud ja kergemeelne. Võtab endale liiga palju tööd, sest ei tea, kuidas keelduda ja ära öelda. Tajub valusalt kriitikat ja entusiastlikult – kiitust, kuid unustab kiiresti esimese ja teise.

Foto Vladimir Hmeljovi juhtide koolituselt riigi suurimas pangas.

Eric Berne'i teooria

Ta kirjutas raamatu "Inimesed, kes mängivad mänge ja mängud, mida inimesed mängivad", kus ta jagas inimesed kolme emotsionaalsesse seisundisse:

• Lapsevanem. See on inimene, kes alateadlikult tahab teisi kontrollida: nõuab, karistab, ei anna valikut.Eriti tulevad need omadused esile, kui ta on juhtival positsioonil. Emotsioonidest juhindunud, sageli subjektiivne.Tal on oma seisukoht, ta kaitseb seda lõpuni. Tema arvamust on peaaegu võimatu muuta: tal on oma ideoloogia, millest ta kinni peab. Nendel töötajatel on vastutustunne. Oleme igal hetkel valmis seda enda peale võtma, teiselt inimeselt eemaldama, teda “katma”.
• Täiskasvanu. Ta analüüsib, planeerib, mõtleb faktidega. Eesmärk. Oskab muuta oma vaatenurka, keskendudes usaldusväärsetest allikatest saadud uuele teabele.
• Laps. Emotsioonidest juhindudes. Sõltuv ja juhitav. Kergesti langeb teiste mõju alla, muudab asendit. Kalduvad igasuguse vastutuse maha viskama.

Kui on 2 "vanemat", siis hinded vahetatakse. Kui need sobivad, on inimesed nõus. Kui hinnangud erinevad, tekivad pikalevenivad tülid. Kuna seda tüüpi inimesed ei kipu oma vaatenurka muutma, ei suuda nad ise kompromissile jõuda. Vaja on välist sekkumist. Samas, isegi kui juht leiab probleemile lahenduse, jääb kumbki osapool oma positsioonile.

Kahe "täiskasvanu" kohtumine hõlmab faktide vahetamist. Iga suhtleja võib mõistlike argumentide mõjul oma meelt muuta. Kokkupõrked toovad harva kaasa vastuolusid ja isegi kui tekivad, laheneb probleem kiiresti iseenesest.

"Lapsed" ei lähe üksteisega vastuollu. Emotsioonide vahetus on lühiajaline, irratsionaalne, mistõttu ununevad kiiresti ka negatiivsed kohtumised.

"Vanemate" ja "laste" vahelised suhted on üles ehitatud kahel viisil: tingimusteta keeldumine nõuete täitmisest või täielik allumine. Vastandumisi tuleb ette harva: põhjuseks on allumatus “vanemlikule tahtele”.

"Täiskasvanud" koos "laste" ja "vanematega" vaidlevad harva avalikult, kuid arusaamatus on võimalik.

Täiskasvanud saavad kõiki neid rolle täita! Seetõttu saab kõik konfliktid ületada ja kuidas seda praktikas saavutada, räägitakse üksikasjalikult Vladimir Hmelevi koolitustel.

Foto Vladimir Hmeljovi juhikoolitusest suures naftaettevõttes.

Konflikti faasid ja faasist faasi ülemineku indikaatorid

Need on tsüklilised. Majanduslangus võib minna algfaasi ja kõik algab uuesti:

• Esialgne. Probleem on küpsemas. Osalejad on teadlikud selle olemasolust, jagunevad rühmadesse, uurivad üksteise kavatsusi, väljendavad oma soove. Kui juht käitub õigesti, siis 92% juhtudest selles etapis vastuolu laheneb.
• Ronida. Avatud vastasseis. 50% juhtudest saab olukorra selles etapis lahendada.
• Tipp. Kulminatsioon, emotsionaalse intensiivsuse kõrgeim punkt. Loogikale ja mõistusele apelleerimiseks on kõige kahetsusväärsem aeg: osalejaid valdavad emotsioonid ja nad ei reageeri konstruktiivsetele ettepanekutele.
• majanduslangus. Lahendus, vaherahu või tupik.

Foto Vladimir Khmelevi juhtide koolituselt riigi suurimas telekommunikatsiooniettevõttes.

Kuidas ennetada meeskonnasisest konflikti: näiteid ülesaamise viisidest ja pädev olukorra lahendamise võimaluste otsimine

Juht peab neid ennustama – tegema mõistlikke oletusi vaidluse teema, koha, aja, osalejate ja võimalike tagajärgede kohta. Kui ta teeb kõik õigesti, hoiatatakse vastasseisu eest. Selleks on vaja luua organisatsioonilised ja sotsiaalpsühholoogilised tingimused, mis välistavad vastuolude ilmnemise meeskonnas.

Konfliktide ja stressi juhtimine tööjõus on teadlik sekkumine olukorda, et protsessi mõjutada.

Strateegiad, mis aitavad teil seda saavutada:

• Struktuurne. Määrake selgelt iga töötaja kohustused, määrake tähtajad, jagage ressursse.
• koordineerimismehhanismid. Ametivõimud koostavad volituste ajakava. Konfliktsituatsiooni korral lahendab selle kõrgem isik.
• Preemiasüsteem. Juhtkonna funktsioonid hõlmavad võitlust vastuolude vastu ettevõtte töötajate, osakondade, rühmade vahel ning see tegevus on motiveeritud lisatasudest või muudest stiimulitest.
• Organisatsiooni üldised eesmärgid. Seadke sellised supersüsteemsed eesmärgid, mille saavutamine rahuldab kõiki osalejaid.

Konfliktide lahendamiseks meeskonnas kasutatakse järgmisi valikuid.

• Kõrvalehoidmine. Nad püüavad tuld mitte süüdata.
• Silumine. Pööra probleemidele silmad kinni.
• Sund. Tugevam pool sunnib vastast järele andma.
• Kompromiss. Osalejad püüavad leida valiku, mis sobib kõigile.

Foto Vladimir Khmelevi muudatuste juhtimise koolituselt föderaalses mastaabis mööblit tootvas kaubandus- ja tootmisettevõttes.

Need valikud on ebaefektiivsed, kuna püüavad kõrvaldada tüli tagajärjed, mitte selle põhjus. Probleemi lahendamiseks pakume välja üldise algoritmi:

• Koguge kokku faktid. Uuri selle ajalugu, tutvu näitlejate nimekirjaga, nende motiivide ja eesmärkidega.
• Tuvastage probleem, mis konflikti põhjustas.
• Tehke kindlaks, mis on mõlemal küljel õige ja mis vale.
• Kaaluge parimaid, halvimaid ja tõenäolisemaid stsenaariume.
• Kallake välja mitu lahendust. Kuulake osalejate ettepanekuid. Juht peab objektiivselt kaaluma iga käitumismudeli eeliseid ja puudusi.
• Kaasake kolmandaid isikuid. Mittehuvitatud töötajad saavad pakkuda kõige kasumlikumat lahendust, mis huvitatud töötajatele pähe ei tulnud.
• Parandage probleem. Rakendage eelmistes sammudes tehtud otsus.

Foto muutuste juhtimise koolituselt föderaalses mastaabis mööblit tootvas kaubandus- ja tootmisettevõttes.

Kui te ei suuda olukorda ise normaliseerida ega tea, kuidas meeskonnas tekkinud vastuolu lahendada, võtke ühendust kogenud äritreeneri Vladimir Hmeleviga ja tellige koolitus ettevõttes muudatuste elluviimisest või konfliktide lahendamisest. Õpid, kuidas värvata ja juhtida töötajaid nii, et konfliktsituatsioonid laheneksid kiiresti ja ettevõttele kasuks tulevad. Vladimir Hmelev on pälvinud Venemaa suurkorporatsioonide usalduse: Rostelecom, Venemaa Raudtee, Rosneft, GAZ Group, PAZ, Sberbank, TNS-Energo. Kasutage tema abi ja tõstke oma ettevõte järgmisse liigasse!

Sissejuhatus

Igal inimesel on elus oma eesmärgid, mis on seotud erinevate eluvaldkondadega. Igaüks püüab saavutada midagi oma või püüab teha midagi omal moel. Kuid sageli põrkuvad ühise äritegevuse sidemetega seotud inimesed nende endi huvides ja siis tekib konflikt, see desorganiseerib inimesi, paneb nad seisundisse, kus emotsioonid, mitte mõistus, hakkavad neid kontrollima. Kui tavaelus ei anna konfliktsituatsioonid peale stressi ja ajutise vaimse tasakaalutuse meile enamjaolt elus midagi ette (muidugi on pikaajaline kokkupuude inimlike konfliktsituatsioonidega ja pikaajaline kokkupuude stressiga täis mitte ainult psüühikahäireid, aga ka raskete haigustega, aga see pole praegu ja mitte siin), siis juhi jaoks on konflikt üks peamisi vaenlasi, sest selle tagajärjed võivad olla kõige ettearvamatud. Seetõttu on juhi kui inimestega töötava inimese üheks funktsiooniks oskus ennetada konfliktsituatsioone, siluda nende tagajärgi, lahendada vaidlusi ning oskus tuua inimesi huvivaenulikkusest välja koostööle ja üksteisemõistmisele.

Kuid sageli juhid, kes ei suuda konfliktsituatsioonis keskenduda ega end kontrollida, võtavad objektiivse positsiooni, püüavad instinktiivselt konflikti ennetada või edasi lükata, mis ei anna ärimeeskonna probleemidele täielikku lahendust.

Tuleb märkida, et esimestes juhtimisalastes kirjutistes rõhutatakse reeglina organisatsiooni harmoonilise toimimise tähtsust. Nende autorite sõnul käitub organisatsioon õige valemi leidmisel nagu hästi õlitatud masin. Organisatsiooni sees tekkivaid konflikte on alati peetud ja peetakse väga negatiivseteks nähtusteks. Tänapäeva juhtimisteoreetikud tunnistavad, et konfliktide täielik puudumine organisatsiooni sees pole mitte ainult võimatu, vaid ka ebasoovitav. Seetõttu püüan konfliktide olemuse mõistmiseks ja nende ennetamise meetodite kindlaksmääramiseks selles kursusetöös paljastada organisatsioonide konfliktide olemust ja kirjeldada nende lahendamise meetodeid.

Selle töö eesmärk on käsitleda konflikti kui sotsiaalpsühholoogilist protsessi, mida iseloomustavad teatud vooluetapid ja mis täidavad inimeste suhtes spetsiifilisi funktsioone.

Eesmärgist lähtuvalt määratletakse järgmised ülesanded:

1. Vii end kurssi konfliktide liikide, põhjuste ja tagajärgedega;

2. Viia läbi töö uurimuslik osa inimeste konfliktide psühholoogiliste põhjuste väljaselgitamiseks organisatsioonis;

3. Hankige ja esitage praktilise osa tulemused;

1. Konfliktid organisatsioonis

1.1 Konfliktide liigid

Meeskondade sotsiaal-psühholoogilise kliima optimeerimise ülesanne tingib tungiva vajaduse tuvastada nende liikmetevaheliste konfliktide põhjused. Üks esimesi samme selle probleemi lahendamise suunas on konfliktide sotsiaalpsühholoogilise tüpoloogia väljatöötamine. See tüpoloogia on välja pakutud erinevates ettevõtetes tehtud uuringute põhjal. See tüpoloogia põhineb inimeste suhetel nende suhetes esmatootmismeeskonnas. Esiteks on need funktsionaalse iseloomuga vastastikused seosed, mille määrab ühine töötegevus. Need suhted on nii otsesed kui kaudsed. Teiseks on need omavahelised suhted, mis tulenevad töötajate kuulumisest ühte esmatootmismeeskonda. Kolmandaks on need psühholoogilist laadi vastastikused seosed, mis on põhjustatud inimeste vajadustest suhtlemisel.

Mõelge neljale peamisele konfliktitüübile

1. Intrapersonaalne konflikt.

Seda tüüpi konflikt ei vasta ülaltoodud määratlusele. Selle võimalikud düsfunktsionaalsed tagajärjed on aga sarnased muud tüüpi konfliktide omadega. Sellel võib olla palju vorme ja neist kõige levinum vorm on rollikonflikt, kui ühele inimesele esitatakse vastuolulisi nõudmisi selle kohta, milline peaks olema tema töö tulemus, või näiteks kui tootmisnõuded ei ole kooskõlas isiklike vajadustega. või väärtusi. Uuringud näitavad, et selline konflikt võib tekkida madala tööga rahulolu, madala enesekindluse ja organiseerituse ning stressi korral. säga

2. Inimestevaheline konflikt.

See on kõige levinum konfliktitüüp. See avaldub organisatsioonides erineval viisil. Enamasti on selleks juhtide võitlus piiratud ressursside, kapitali või tööjõu, seadmete kasutusaja või projekti heakskiitmise pärast. Igaüks neist usub, et kuna ressursid on piiratud, peab ta veenma kõrgemat juhtkonda eraldama need ressursid talle, mitte teisele juhile.

Inimestevaheline konflikt võib avalduda ka isiksuste kokkupõrkena. Erinevate isiksuseomaduste, hoiakute ja väärtustega inimesed ei suuda mõnikord lihtsalt üksteisega läbi saada. Reeglina erinevad selliste inimeste vaated ja eesmärgid kor mitte.

3. Konflikt indiviidi ja grupi vahel.

4. Rühmadevaheline konflikt.

Organisatsioonid koosnevad paljudest ametlikest ja mitteametlikest rühmadest. Isegi parimates organisatsioonides võivad selliste rühmade vahel tekkida konfliktid. Mitteametlikud grupid, kes tunnevad, et juht kohtleb neid ebaõiglaselt, võivad koguneda tihedamaks ja üritada tootlikkuse langusega "ära tasuda". Rühmadevahelise konflikti ilmekas näide on konflikt ametiühingu ja konflikti töökorraldusorganisatsiooni administratsiooni vahel

1.2 Konfliktide põhjused

Kõikidel konfliktidel on mitu põhjust, millest peamised on piiratud ressursid, mida tuleb jagada, eesmärkide erinevus, ideede ja väärtuste erinevus, käitumise erinevus, haridustase jne.

Ressursside eraldamine: isegi suurimates organisatsioonides on ressursid alati piiratud. Juhtkond saab otsustada, kuidas jaotada materjale, inimesi ja rahalisi vahendeid, et saavutada organisatsiooni eesmärgid kõige tõhusamal viisil. Pole tähtis, mis konkreetse otsusega kaasneb – inimesed tahavad alati rohkem saada, mitte vähem. Seega toob ressursside jagamise vajadus peaaegu paratamatult kaasa erinevat laadi konkurentsi. konflikt.

Ülesannete vastastikune sõltuvus: Konfliktide potentsiaal eksisteerib alati, kui üks inimene või rühm sõltub ülesannete täitmisel teisest inimesest või rühmast. Teatud tüüpi organisatsioonilised struktuurid suurendavad konfliktide tekkimise võimalust. See võimalus suureneb näiteks organisatsiooni maatriksstruktuuriga, kus teadlikult rikutakse ühtsuse põhimõtet. chalia.

Eesmärkide erinevused: Konfliktide potentsiaal suureneb, kui organisatsioonid muutuvad spetsialiseeritumaks ja jagunevad osakondadeks. Seda seetõttu, et osakonnad saavad sõnastada oma eesmärgid ja pöörata nende saavutamisele rohkem tähelepanu kui organisatsiooni eesmärkide saavutamisele. Näiteks võib müügiosakond nõuda võimalikult paljude erinevate toodete ja sortide tootmist, sest see parandab konkurentsivõimet ja suurendab müüki. Tootmisüksuse kuluefektiivsuses väljendatud eesmärke on aga lihtsam saavutada, kui esemed ja tooted on vähem mitmekesised.

Arusaamade ja väärtushinnangute erinevused: olukorra tajumine sõltub soovist saavutada teatud eesmärki. Selle asemel, et olukorda objektiivselt hinnata, võivad inimesed kaaluda ainult neid vaateid, alternatiive ja olukorra aspekte, mis nende arvates on rühma või isiklike vajaduste jaoks soodsad. Väärtuste erinevused on väga levinud konfliktide põhjus. Näiteks võib alluv uskuda, et tal on alati õigus oma arvamust avaldada, samas kui juht võib uskuda, et alluv saab oma arvamust avaldada ainult siis, kui temalt küsitakse ja ilma küsimusteta. võta, mis talle öeldakse.

Erinevused käitumises ja elukogemustes: need erinevused võivad samuti suurendada konfliktide tekkimise võimalust. Ei ole harvad juhud, kui kohtab inimesi, kes on pidevalt agressiivsed ja vaenulikud ning kes on valmis iga sõna proovile panema. Sellised isikud loovad sageli enda ümber konfliktidest tulvil õhkkonna. maht.

Kehv suhtlus: halb suhtlus võib olla nii konflikti põhjus kui ka tagajärg. See võib toimida konfliktide katalüsaatorina, muutes üksikisikute või rühmade jaoks olukorra või teiste vaatenurkade mõistmise keeruliseks. Näiteks kui juhtkond ei suuda töötajatele kommunikeerida, et uus tulemustasuskeem ei ole mõeldud töötajate "pigistamiseks", vaid ettevõtte kasumi ja positsiooni suurendamiseks konkurentide seas, võivad alluvad reageerida töötempo aeglustamiseks. Teised levinud kommunikatsiooniprobleemid, mis konflikte põhjustavad, on ebaselged kvaliteedikriteeriumid, suutmatus täpselt määratleda kõigi töötajate ja osakondade töökohustusi ja -funktsioone ning üksteist välistavate töönõuete esitamine. Need probleemid võivad tekkida või süveneda juhtide suutmatusest välja töötada ja alluvatele täpset ametijuhendit edastada.

Ettevõtte juht peab mõistma, et kõiki meeskonnas tekkinud konflikte ei pea iseseisvalt lahendama. Vajalik on sekkuda ainult nendesse töökollektiivi konfliktidesse, mis takistavad ettevõtte normaalset toimimist või mõjutavad seda isiklikult.

Sellest artiklist saate lugeda:

• Miks tekivad meeskonnas konfliktid?
• Kuidas juhid, ilma seda teadvustamata, võivad meeskonnas konflikte esile kutsuda
• Mille pärast naiskonnas lahvatavad konfliktid
• Millised on võimalused meeskonnas konfliktide lahendamiseks
• Kuidas meeskonnas tekkinud konfliktid ettevõtte kasuks pöörata
• Kas meeskonnas on võimalik konflikte ennetada?
• Millised on võimalused meeskonnas konfliktide ennetamiseks

Millised on konfliktide liigid

intrapersonaalne konflikt. Kõige tavalisem konfliktitüüp meeskonnas on nn rollikonflikt. Tavaliselt seostatakse seda lahknevusega töötaja sisemiste ootuste ja elu prioriteetide vahel tema töökohustustega või ebaselgete nõuetega tehtava töö kvaliteedile ja tulemusele. Rollikonflikti võivad põhjustada ka rahulolematus oma tööga, usalduse puudumine enda, ettevõtte vastu ja pingelised tööolukorrad.

Kuu parim artikkel

Kui teed kõike ise, ei õpi töötajad tööd tegema. Alluvad ei tule teie delegeeritud ülesannetega kohe toime, kuid ilma delegeerimiseta olete määratud ajasurvele.

Avaldasime artiklis delegeerimisalgoritmi, mis aitab teil rutiinist vabaneda ja ööpäevaringse töötamise lõpetada. Saate teada, kellele võib ja kellele ei tohi tööd usaldada, kuidas õigesti ülesannet anda, et see oleks täidetud, ja kuidas personali kontrollida.

Inimestevaheline konflikt. Kõige tavalisem juhtum. Inimestevahelised konfliktid meeskonnas võivad avalduda erineval viisil, kuid enamasti tekivad need juhtide vahel. Nad võivad konkureerida töötajate, rahasüstide, tehniliste vahendite kasutamise, projekti heakskiitmise ja eraldatud ressursside pärast. Kokkupõrgeteni viivad just soov need enda käsutusse saada ja soov juhtkonnale tõestada, et oled oma kolleegidest üle. Ka vastandlike elupositsioonide, põhimõtete ja hoiakutega inimesed ei suuda normaalselt suhelda.

Konflikt indiviidi ja grupi vahel. Mõnikord ilmub meeskonda inimene, kes väljendab positsiooni, mis erineb radikaalselt meeskonnas üldiselt aktsepteeritust. Isegi kui seda töötajat juhib mure ettevõtte heaolu pärast, tekitab tema arvamuse avalikkusele vastandamine vaidlusi ja arusaamatusi ning need on peamised konfliktide põhjused meeskonnas.

Rühmadevaheline konflikt. Ei ole haruldane, et terved osakonnad, struktuurijaoskonnad ja mitteametlikud rühmad, mis tekivad mis tahes meeskonnas, lähevad üksteisega vastuollu. Näiteks konflikt ametiühingu ja administratsiooni esindajate vahel.

Miks meeskonnas konfliktid tekivad: 4 põhjust

Esimene põhjus on ettevõtte töötajate liigne vaba aeg. Töötu aeg kulub suhete klaarimisele, kuulujuttude levitamisele. Probleemi lahendamise viisid pakuvad ise välja.

Teine põhjus on ülesannete ja volituste vale jaotus. Sageli piisab töötajate huvide ristumisjuhtude vähendamisest, et kõrvaldada paljud meeskonnas tekkivate konfliktide põhjused.

Kolmas põhjus on inimestevahelised suhted töötajate vahel. Loomulikult peab pädeval juhil olema annet selliste konfliktide lahendamiseks.

Neljas põhjus on töötaja sisemine konflikt, mis on seotud tema taotluste ja ootuste lahknevusega, liigsete ambitsioonidega. Ühe spetsialisti edutamine võib tekitada teistes kolleegides kadedust ja ebaõigluse tunnet. Töötajad, kes usuvad, et nende teeneid alahinnatakse, võivad seada kahtluse alla juhi pädevuse ja kukutada tema autoriteedi teiste kolleegide silmis. Tihti rahuldab inimene meeskonnas konfliktis osaledes suhtlemise või tähelepanu puudumist oma isiksusele.

Kuidas juhid, ilma seda teadvustamata, võivad konflikte esile kutsuda

Eesmärkide ebaühtlus. Vastandlike väärtuste ja vaadetega töötajatel on raske üksteisega tõhusalt suhelda. Juht, kes kaasab ühise probleemi lahendamisse kokkusobimatud isiksused, riskib meeskonnas uue konflikti süttimisega.

Rolli ja asjaolude ebaühtlus. Kõrge kvalifikatsiooniga ja mitteprofessionaalile allumise pädevusega töötaja tunneb end ebamugavalt.

• Kollektiivsed vaidlused: kuidas kõrvaldada töötajate vahelisi konflikte

Ülesande ja ressursi mittevastavus. Juhataja poolt ülehinnatud standardid ja nõuded või töövahendite puudumine, normaalsete töötingimuste puudumine.

Riskireageerimine. Töötaja, kes on veendunud oma jõupingutuste edaspidises ebaõnnestumises, seisab eelnevalt talle pandud ülesande täitmisele vastu.

Tähemärgi ebaühtlus. Mõnikord on meeskondades töötajaid, kelle tegelased on definitsiooni järgi kokkusobimatud. Meeskonnas konflikti vältimise meetod on sel juhul nende maksimaalne kaugus üksteisest.

Mille pärast naiskonnas lahvatavad konfliktid

Konfliktid naiskonnas on spetsiifilised. Nende kõige levinumad põhjused on:

– Võistlus. Innukas suhtumine teiste inimeste õnnestumistesse, ilu, õnnelik pereelu, rahaline heaolu – konkurents avaldub erinevates eluvaldkondades. On naiste kategooria, kellel on raske kellegi teise üleolekut rahulikult aktsepteerida.

- Intriig. Naiskolleegide lahkust ei tohiks kunagi võtta täisväärtuslikult. Ärge kiirustage oma hinge avama neile, kes teiega kenasti suhtlevad, teid õhtusöögile kutsuvad ja teie elust huvitatud on. Kõiki teie saladusi saab hiljem teie vastu kasutada intriigide ja isegi meeskonnapoolse ahistamise käigus.

• Meeskonna moodustamine täiusliku personalijuhtimise viisina

- kuulujutud. Ükski naiskond ei saa selle nähtuseta hakkama. Iga uudis edastatakse mööda ketti ühelt daamilt teisele, hankides täiendavaid üksikasju. Saadud teave on nii moonutatud, et seda ei tohiks usaldada. Kuid kindlasti leidub töötaja, kes selle suuresti muutunud loo üles korjab, edasi arendab ja ettevõttes laiali levitab, diskrediteerides kõiki selles osalejaid.

- Kadedus. Kohutav isiklik omadus, mis kahjustab mitte ainult kadeduse objekti, vaid ka kadedat inimest ennast. Pikad jalad, rikas abikaasa, juhtkonna toetav suhtumine - kadedusel võib olla palju põhjuseid. Selle vastiku tunde kõige süütumad ilmingud võivad olla arutelud, sosin ja naerda selja taga.

– Emotsionaalsus on naiskonnas üks peamisi konfliktide põhjuseid. Tagasihoidlikkus ei ole reeglina daamidele omane. Meeste enesekontroll ja vastupidavus neile ei allu. Naise jaoks on mõnikord talumatu hoida tundeid ja emotsioone endas. Järelikult, mida rohkem on meeskonnas õrnema soo esindajaid, seda suurem on kirgede intensiivsus.

Mis juhtub, kui te ei pööra tähelepanu konfliktidele meeskonnas

funktsionaalsed tagajärjed. Selliseid tagajärgi võib olla mitu. Esiteks saab meeskonnas konfliktide lahendamise korraldada nii, et kõik osalejad jääksid tulemusega rahule ja tunneksid oma osalust oma lahendamisel. Sellest tulenevalt kaovad vastasseis ja vaen. Teiseks väldivad konflikti osapooled edaspidi selliseid olukordi ja püüdlevad normaalse koostöö poole. Lisaks tõstab konflikt töötajate kriitilise mõtlemise taset ja õpetab hoiduma enamuse arvamusele allumisest.

düsfunktsionaalsed tagajärjed. Ebatõhusa juhtimise tagajärjed, mis mõjutavad negatiivselt ettevõtte tööd:

• rahulolematus;
• jõudluse halvenemine;
• madal koostöötase;
• kõrge konkurents ettevõtte sees;
• vaenulik suhtumine vastastesse;
• oma eesmärkide heakskiitmine ja teiste hukkamõistmine;
• tõelise eesmärgi asendamine: edu saavutamine vastasseisus asetatakse kõrgemale kui ühise eesmärgi edu.

Kuidas juhitakse konflikte meeskonnas?

1) Olukorra lahendamise vältimine. Üks konflikti osapooltest väldib pidevalt talle esitatud süüdistust, nihutades vestluse teisele teemale ning seletab seda ajapuuduse, ebasobivate arutelutingimustega ning väldib vaidlust.

2) Silumine. Konfliktis osaleja püüab end õigustada või loob süüdistustega nõustumise näilise. Tegelikult süveneb sisemine konflikt veelgi.

3) Kompromiss. Konflikti ületamine meeskonnas läbi konstruktiivse dialoogi mõlema osapoole aktiivsel osalusel. Kui kõik osalejad on huvitatud olukorra võimalikult kiirest lahendamisest, vaieldakse diskussioonis, keskendumata nende vaatenurgale ja otsus tehakse vabatahtlikult. Selline konfliktide lahendamise viis meeskonnas ei riiva kellegi huve ja võimaldab osapooltel oma seisukohta avalikult väljendada. Kompromiss aitab olukorda leevendada ja leida kõigile osapooltele sobiva väljapääsu.

4) Ükski osalejatest ei võta arvesse teise positsiooni. Kumbki pool ei ole valmis tema vastu esitatud süüdistusi aktsepteerima. Konfliktis osalejad saavad võimaluse mõista üksteise väidete ja nõudmiste olemust, võib-olla on see ainus asi, mida saab nimetada sellise olukorra positiivseks pooleks.

Kuidas käituda juhina meeskonnas konflikti ajal

Tatjana Endovitskaja, äritreener, korporatsiooni "Business-Master" müügiosakonna juhataja, Moskva

Kõige sagedamini on organisatsiooni meeskonnas tekkivate konfliktide tegelikud põhjused varjatud või mitte täielikult mõistetud. Nii varjatakse ettevõtte huvide kaitse ja kompromissituse taga sageli isiklikud eesmärgid, varjatud kaebused, haavatud tunded ja soov asendada oma ametikohal mõni teine ​​töötaja. Selline kate on vajalik kollektiivi rahu hoidmiseks. Esiteks õigustab konflikti algataja end seega teiste töötajate silmis ja seejärel hakkab ta ise sellesse uskuma. Oma mitte liiga üllaste tegude õigustamine on psühholoogilise kaitse variant.

Juht peab ennekõike välja selgitama vastasseisu põhjuse. Ametivõimude sekkumine meeskonna töötajate konflikti on vajalik, kui selle põhjustas suhtlemise ebaõige korraldus. Vastuolulises olukorras osalejatega suheldes järgige põhireegleid:

1. Ole taktitundeline ja vaoshoitud, ära lase end konflikti tõmmata;
2. Andke mõlemale poolele võimalus väljendada kõike, mis teeb haiget, kurta;
3. Uurige välja kõik arvamused, kontrollige kõike, mis on öeldud, enne kui teete oma järeldused;
4. Oma teadlikkuses kategooriliselt kindel olla ei saa, tavaliselt jõuab meeskonnast juhtkonnani vaid 10 protsenti infost.

Lühike plaan konflikti lahendamiseks meeskonnas

1. Probleemi tuvastamine eesmärgi, mitte lahenduse kaudu.

2. Mõlemat poolt rahuldava konflikti lahendamise viiside ja vahendite valik.

3. Põhirõhk on probleemil endal, mitte vastasseisus osalejate isiksustel.

4. Tõsta usalduse, suhtlemise, infovahetuse taset.

5. Proovige näidata üles austust kõigi seisukohtade vastu, kujundades seeläbi suhtlusprotsessis sõbralikku suhtumist.

3 tõhusat viisi tööjõu konfliktide lahendamiseks

1. "Saalomoni kohus"

Töötajate konflikti lahendamine meeskonnas läheb täielikult võimude kätte. Võttes endale kohtuniku rolli, hindab juht olukorda, kuulab ära kõik seisukohad ja teeb otsuse. Juhtkonna poolt määratud kurjategijaid tuleb õiglaselt karistada. Et selliseid olukordi edaspidi vältida, on sisekorras ette nähtud selged juhised töötajatele.

Meetodi eelised: otsuste tegemise kiirus ja selgus.

Meetodi miinused:

- juhtkond ei ole kaitstud vigade eest, mis on tingitud konflikti põhjuse ebapiisavast teadvustamisest;

- korraldus ei saa arvesse võtta kõiki esilekerkivaid vastuolulisi küsimusi;

- isegi väiksemad küsimused lahendatakse ainult juhi osalusel;

Kommentaar: antud juhul ei tuvastatud töökollektiivi konflikti põhjust, vaid leiti vaid kiire viis selle lahendamiseks. Kui tuua analoogia haiguse raviga, siis võetakse kiiretoimeline ravim, mis leevendab põhisümptomeid. Kahjuks on sellel ravimeetodil palju kõrvaltoimeid ja see tekitab ravimist sõltuvust.

2. "Nõiajaht"

Tihtipeale, kui võitluse intensiivsus meeskonnas võtab tõsise pöörde, algab üleminek indiviidile, juhil tuleb mõni töötaja vallandada. Sel juhul satuvad kuuma käe alla kõige skandaalsemad keeruka iseloomuga töötajad, olenemata nende erialasest kompetentsist.

Meetodi eelised: neid pole.

Meetodi miinused:

- alati on neid, kes kahetsevad või mõistavad hukka määratud "äärmuslikkust", jälle on meeskonnas lõhe;

- ettevõte võib kaotada pädeva spetsialisti;

- toimunut arutatakse veel kaua pärast töötaja lahkumist;

- Vastasseisu põhjus ei ole kõrvaldatud.

Kommentaar: selline konflikti lahendamise viis on pigem mitte teraapia, vaid vandenõu ja “kurja silma eemaldamine”. Vaevuse allikat ei leitud, selle asemel määrati kõigi probleemide süüdlane.

3. "Moodsad piparkoogid"

Mõelge, millised muud võimalused meeskonnas konfliktide lahendamiseks on juhi käsutuses. Esiteks on need meetmed vaidluste riski vähendamiseks. Teiseks töötajate käitumisomaduste korrigeerimine, konfliktivaba suhtlemise põhimõtete juurutamine ettevõttes.

Veel mõned näpunäited erinevat tüüpi konfliktide kõrvaldamiseks meeskonnas:

1. Unustage tööle tulles emotsioonid.
2. Selgitage meeskonnale, et vastuolulise olukorra tegelik põhjus on protsessi vale korraldus, mitte nemad ise.
3. Lahendage tekkivad vastasseisud arutelude ja arutelude kaudu.
4. Kutsuge läbirääkimiste algetapp läbi sõltumatu spetsialist või töötaja.

Millised meetmed aitavad minimeerida konflikte tööjõus:

– Osakonna pädev töö personali või värbajate valikul. Meeskonnal peavad esialgu olema sarnased põhimõtted, eelistused, järgima ettevõttesiseseid käitumisstandardeid.

1. Iga tööprotsessis osaleja selgelt määratletud töökohustused, motivatsioonisüsteem, mõjusfäärid ja autoriteedi tase.
2. Motivatsioonisüsteem ise vähendab vastuolulised olukorrad miinimumini.
3. Meeskonna ühendamine ühise probleemi tõhusaks lahendamiseks.
4. Erinevate ühiste hobide alusel meeskonna loomisele suunatud firmaürituste läbiviimine.

Psühholoogid rõhutavad konfliktide positiivset funktsiooni töökollektiivis, arvates, et need tõstavad kõik varjatud probleemid pinnale. Loomulikult saab probleemi kõrvaldada kurjategijate karistamisega, kuid parem on mitte viia olukorda avatud vastasseisuni ja teha selles suunas ennetavat tööd. Selliste meetmete hulka kuuluvad kõikvõimalikud koolitused, kus töötajatele õpetatakse konfliktivaba suhtlemise põhimõtteid.

Kuidas lahendada konfliktide probleem naiskonnas

Andrei Beloedov, REHAU Euraasia piirkonna müügi- ja turundusdirektor, Moskva

Esiteks korraldasime igal nädalal töötajate koosolekud, kus igaüks sai kordamööda proovida juhi funktsioone, valmistades ette kohtumise teema ja pakkudes oma ideid konkreetse projekti elluviimiseks. Näiteks oli üheks ideeks korraldada silmast silma kohtumine võtmeklientide ostuosakondade esindajatega, et arutada tarneprotsessi optimeerimise võimalusi.

Võtsime kasutusele materiaalsed soodustused töötajatele, kes osalesid SAP süsteemi juurutamisel. Igas osakonnas aitasid koolitatud töötajad teistel kolleegidel programmi omandada. Kedagi ametisse määrama ei pidanud - tänu rahalise motivatsiooni süsteemile leiti soovijad ise üles.

Reedeti pidasime naiste "kokkutulekuid" oma töötajatele huvipakkuvatel teemadel nagu: kuidas korraldada töövoogu, et oleks aega lapsele lasteaeda järele tulla; maitsev ja kiire hommikusöök mu abikaasale; Kuidas asju ajada ja mitte kunagi hiljaks jääda. Need kohtumised olid väga edukad.

• Crowdsourcing: kuidas muuta see ettevõtte jaoks tõhusaks tööriistaks

Kogu osakonnale korraldati kohvikus "Maffia" mäng. Kasutasime mängu meeskonna loomise üritusena. Tuleb meeles pidada, et võimalikus konfliktis osalejad ei tohiks olla mängulauas vastasteks. Mängu käigu ja tulemuste arutamisel saime tuua analoogiaid töösituatsioonidega.

Kõik meeskonna loomise tegevused läksid maksma 7000 rubla ("Maffia" võõrustaja ja kerge õhtusöök kohvikus), kuid nende kohtumiste tõhusus oli ilmne. Meeskond koondus, suhted selle sees paranesid, koondamiste arv vähenes.

Konfliktide positiivne funktsioon tööjõus

Mõned juhid püüavad töötajate stimuleerimiseks kasutada meeskonnas konfliktide juhtimist, suurendades seeläbi sisemist konkurentsi. Muidugi ühendavad mõnikord töökonfliktid meeskonda, kuid enamasti tulevad esile isiklikud motiivid. Sellega seoses ei kasuta kõik juhid seda meetodit. töötajate motiveerimiseks.

Kui vastasseis areneb loomulikult tööalaste vaidluste taustal, võib juht seda olukorda julgelt ära kasutada. Selle juhtimismeetodi illustreerimiseks võime tuua illustreeriva näite konfliktist meeskonnas. Kaks töötajat püüdsid direktorile tõestada oma konkreetse probleemi lahendamise meetodi tõhusust. Vaidlus oli nii emotsionaalne, et tööalane vastasseis võis muutuda isiklikuks konfliktiks. Juht pakkus vaidlusele välja järgmise lahenduse: igaüks neist spetsialistidest võttis endale vastutuse probleemi omal moel lahendada, kuid kui tema plaan ebaõnnestus, pidi ta loobuma. Selle tingimusega nõustus vaid üks vaidlejatest. Tänu sellele olukorrale selgitas direktor välja töötaja, kes oli valmis otsuseid vastu võtma ja nende eest vastutama, ning määras ta osakonnajuhatajaks.

Konfliktide ennetamine organisatsioonis: 8 reeglit

Reegel 1. Ärge segage alluvate vastutusvaldkondi. Kui ühele töötajale antud ülesanne on osa teise kolleegi tööülesannetest, võib tekkida konflikt. Soovitav on arutada üldkoosolekutel läbi kõigi tööprotsessis osalejate kohustused, mis sätestavad ka igaühe funktsionaalsuse, vastutusvaldkonnad ja iseseisvuse taseme otsuste tegemisel.

Reegel 2. Hoia meeskonda kursis. Sageli usuvad juhid, et nende töötajate kompetents on nende omaga samal tasemel, eeldavad neilt sarnast mõttekäiku ja probleemide lahendamise viise. Tegelikult pole see kaugeltki nii, mõnikord ei oska alluvad isegi sõnastada küsimust, mis neid esilekerkivate probleemide lahendamisel aitaks. Konfliktide vältimiseks meeskonnas korraldage iganädalased mitteametlikud kohtumised oma otseste alluvatega (osakonnajuhatajatega) ja nendega omakorda omadega. Arutage neid, sealhulgas tööga seotud küsimusi. Pidage kaks korda aastas koosolekuid meeskonnaga, rääkige töötajatele ettevõtte probleemidest ja saavutustest, vastake küsimustele, sealhulgas provokatiivsetele, ja olge avatud suhtlemiseks.

Reegel 3. Selgitage tehtud otsuseid. Sinu tegevus peaks olema töötajatele arusaadav ja loogiline, proovi oma otsuseid põhjendada.

4. reegel: lisage tagasisidet. Sageli puudub ettevõttes tagasiside juhi ja alluvate vahel. Sellises olukorras võib töötajatel olla isegi raske aru saada, kas juhtkond on nende töö kvaliteediga rahul. Nendel juhtudel harjutatakse meeskonnas konfliktide ennetamiseks järgmisi viise: “hommikusöök tippjuhiga”, kui alluv saab võimaluse isiklikult ülemusega suhelda, oma muresid arutada; Reedesed mitteametlikud teepeod.

Reegel 5. Kiida avalikult, räägi omaette. Kiituse motiveerivat jõudu ei saa üle hinnata. Avalik tänu isiklikult juhi poolt on töötajale alati meeldiv. Ärge kiitke pidevalt samu töötajaid, proovige esile tõsta kõigi meeskonnaliikmete õnnestumisi.

• Raamatupidamis- ja müügiosakond: kuidas luua suhteid osakondade vahel

Reegel 6. Rääkige töötajatele nende kolleegide tulemustest. Austus kolleegide vastu ning teenete ja olulisuse tunnustamine on töötaja jaoks väga oluline.

Reegel 7. Korraldage mentorlussüsteem. Paljud töötajad on valmis aitama oma kolleege uute oskuste ja funktsioonide õppimisel ja omandamisel, toetades seda soovi neis. Nad võivad jälgida teiste töötajate projekte. Konfliktijuhtimise seisukohalt meeskonnas on tõhus kaasata keerukate suhetega inimesi ühistöösse projektide kallal.

Reegel 8. Peate töötajatele kõik uuendused maha müüma. Püüdke saada meeskonnalt heakskiit kõikidele töösse sisse viidud uuendustele.

Konfliktide ennetamine meeskonnas: millele peaks juht tähelepanu pöörama

Esiteks. Meeskonnasisesest pingelisest õhkkonnast kõnelevad mitmed märgid: vihjete ja varjatud alltekstide kasutamine suhtluses; liigne emotsionaalsus mis tahes teema või isiku arutamisel; isiku või inimrühma isoleerimine arutelu tõttu; pingeline, külm suhtlus; pikk showing jne. Võimalusel peaks juht neid markereid märkama ja otsima võimalusi, kuidas meeskonnas konflikte vältida.

Teiseks. Mugav ja sõbralik õhkkond meeskonnas on töötajatevaheliste stabiilsete ja konfliktivabade suhete võti. Põhipostulaadid, nagu: vastastikune lugupidamine, ülemuste autoriteet, kohusetundlik suhtumine töösse, enesekriitika on kõigi tööprotsessis osalejate poolt hinnatud ja nende poolt kaitstud. Selline mugav kliima muutub iga töötaja jaoks harjumuspäraseks, mis väljendub kolleegide heatahtlikes suhetes. See on juhtkonna viljaka töö tulemus koos avalikkusega. Olulist rolli sellise suhtlusmudeli loomisel meeskonnas mängib juhi ja tema asetäitjate suhtlusstiil.

Kolmandaks. Juhi isiksus mängib ettevõttesisese käitumisstiili kujundamisel üht otsustavat rolli. Alluvate jaoks on oluline ülemuse käitumise iga esmapilgul tühine detail. Isiklik positiivne eeskuju on parim vahend konfliktide ennetamiseks meeskonnas.

Neljandaks. Töörühm on keerukas mehhanism veelgi keerulisemas süsteemis. Äkilised rikked hädade ja probleemide näol on vältimatud. Iga juht, kes seisab silmitsi ootamatute raskustega, võib üles näidata liigset emotsionaalsust, nõudlikkust ja kategoorilisust, püüdes neid võimalikult kiiresti lahendada. Tagasihoidlikkus, professionaalsus ja austus teiste vastu on parim viis ennetada meeskonnas konflikte ja säilitada meeskonna töömeeleolu.

Viiendaks. Kriisi ajal, häda ajal vähendamine, psühholoogiline kliima ettevõttes halveneb järsult. Eelkõige puudutab see meeskondi, kus on varjatud tegematajätmised, ebapiisavalt selgelt määratletud töökohustused, ebavõrdne suhtumine töötajatesse, mis tahes grupi prioriteetne arvamus meeskonnas. Rahutusi võib esile kutsuda juht ise, kui ta tõstab esile mõne töötaja või, vastupidi, ülehindab kellelegi esitatavaid nõudeid, jätab tähelepanuta taktitunde alluvatega suhtlemisel jne. Kõik see põhjustab kuulujutte, ärevust, meeskonna halvakspanu. .

• Meeskonnatöö: kui lihtne on seda seadistada ja juhtida

Kuues. Tihti ilmneb meeskonnas ja juhtkonnaga suheldes töötaja erinevalt, mis võimaldab ülemusel anda vaid subjektiivse hinnangu selle alluva isiksusele. Meeskonna hinnang kujuneb pika aja jooksul, tuginedes tihedale suhtlusele ja vaatlustele. Te ei tohiks eirata meeskonna arvamust, see on oluline ressurss meeskonnas konfliktide lahendamisel. Kolleegid oskavad iga töötajat iseloomustada kolleegidega suhtlemise viisi, tööle naasmise taseme, elupõhimõtete ja prioriteetide järgi.

Seitsmes. Ühe töötaja käitumine võib esile kutsuda konflikti ja kahjustada kogu töövoogu. Loomulikult ei ole alati võimalik iseloomu parandada, kuid enda käitumisvigade äratundmine on juba üks esimesi samme korrigeerimise ja enesekontrolli suunas. Samasuguseks hea tahte teoks ja enesetäiendamise märgiks võib pidada algataja meetmeid, et vähendada pinget kolleegidega suhtlemisel, soovi parandada oma vigu. Juhtub, et töötaja läbib tööprotsessiga liitununa kiiresti funktsionaalse kohanemise, kuid petetud ootuste või täitmata ambitsioonide tõttu tekib inimesesisene rollikonflikt.

Kaheksas. Mis puutub rollipositsioonidesse, siis need kipuvad muutuma. Uus ülemus on meeskonnas tavaliselt rollides uus ja on sunnitud need välja mõtlema kogemuste tõttu. Kui juht neid rolle ignoreerib, võivad tekkida tarbetud konfliktid, mis kahjustavad töökollektiivi efektiivset toimimist.

Kogemused näitavad, et suurepäraste suhtlemisoskustega juhid teevad inimestevahelises suhtluses jämedaid vigu, kui nad püüavad meeskonnas konfliktidest üle saada, süvendades ja süvendades seda seeläbi.

Teave autorite ja ettevõtete kohta

Tatjana Endovitskaja, äritreener, korporatsiooni "Business-Master" müügiosakonna juhataja, Moskva. Business Master Corporation on koolitus- ja konsultatsioonikeskus. Moodustati 1996. aastal. Põhitegevuseks on ettevõtluskoolitused, värbamine, personali hindamine, ettevõtete pühade ja konverentside korraldamine, nõustamine. Viib läbi koolitusi, mille eesmärk on arendada juhiomadusi ja intuitsiooni tippjuhtide seas. Kliendid: VimpelCom OJSC, SladCo kondiitritoodete liit OJSC, Soyuz-Viktan, McDonald’s jne.

Andrei Beloedov, REHAU Euraasia piirkonna müügi- ja turundusdirektor, Moskva. OÜ REHAU. Tegevusala: polümeeripõhiste tehnoloogiate väljatöötamine ja juurutamine ehituses, autotööstuses ja tööstuses. Territoorium: 170 esindust. Töötajate arv: üle 15 000. Aastakäive: üle 2,5 miljardi euro.