igemehaigus 16.10.2019
0 (0 hääled)

Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride liigid ja tüübid. Ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride tüübid ja vormid, nende eelised ja puudused

Nagu eespool märgitud, on organisatsiooni juhtimisstruktuuri (OCS) loomise protsess ettevõttes puhtalt individuaalne ja sõltub paljudest konkreetsetest teguritest, mis mõjutavad selle konkreetse ettevõtte tegevust. Samas võimaldab reaalse elu OSU analüüs tuvastada mitmeid levinumaid proove, mida tavaliselt nimetatakse tüüpilisteks. Kõik need võib tinglikult jagada kahte suurde rühma: bürokraatlikud ja adaptiivsed organisatsiooni juhtimisstruktuurid.

Bürokraatlikud (traditsioonilised) juhtimisstruktuurid

Nende struktuuride eripära seisneb selles, et need on orienteeritud ja toimivad kõige tõhusamalt stabiilsetes tingimustes. On arusaadav, et neid on soovitav luua nendes ettevõtetes, mis tegutsevad kauaaegsetel ja teatud määral prognoositavatel kaubaturgudel, omavad oma turusegmenti ja suudavad ühel või teisel määral tulevikku ennustada. Kuulsamate bürokraatlike struktuuride hulka on tavaks lisada järgmised:

Lineaarne juhtimisstruktuur

See on juhtimisstruktuur, millel on ühtne juhtimine juhtimishierarhia kõigil tasanditel. On arusaadav, et madalama ja keskmise ning osaliselt ka kõrgeima juhtkonna juhtidel on ainult üks ülemus ja mitu alluvat, kes omakorda alluvad ainult neile. Niisiis on ettevõttel peadirektor ja kolm tema asetäitjat: tootmise, tarnimise ja turustamise eest. Igal neist on oma alluvad. Niisiis alluvad kaupluste töötajad tootmisküsimuste asetäitjale ning tarne- ja müügiosakonna töötajad tarne- ja müügiosakonna asetäitjatele. Samas ei saa tootmise asetäitja anda käske ja nõuda nende täitmist tarne- ja turundusosakonna töötajatelt, nagu ka tarne-müügi asetäitjatel ei ole volitust anda juhiseid kaupluste töötajatele. Selle tulemusena moodustub selge võimu vertikaal, mida saab skemaatiliselt kajastada järgmiselt:

Sellisel juhtimisstruktuuril, nagu igal teisel, on oma eelised ja puudused.
Lineaarse juhtimisstruktuuri eelised
1. Lihtsus ja efektiivsus – iga organisatsiooni töötaja teab, kellele ta allub ja mida tegema peab. Iga kõrgem juht omakorda teab, kellelt ta käsklusi saab ja millised vahendid tal ülesannete täitmiseks on. Selle struktuuri toimimise tõhusust on kinnitanud aastatepikkune praktika.
2. Suurenenud kontroll kõigil juhtimistasanditel – see eelis tuleneb eelmisest. Süsteemi lihtsus muudab selle läbipaistvaks ning iga töötajat juhitakse tegelikult kahelt poolt: kõrgema juhi poolelt, kellelt tema kui madalama juhi ülesande sai; ja nende alluvatelt, kes saabuvad määratud ajal ülesande vastuvõtmiseks ning annavad seejärel aru selle täitmisest.

Lineaarse juhtimisstruktuuri puudused
1. Suurenenud aeg juhtimisotsuste elluviimiseks. Põhjus on selles, et ideaalis töötav lineaarne juhtimisstruktuur ei võimalda juhtimisel mõjutada "üle pea", s.t. peadirektor ei juhi otseselt kaupluste töötajaid, ta annab ülesande oma asetäitjale tootmises, tema - kaupluse juhatajale jne. Selle tulemusena jõuab käsk esitajani teatud viivitusega.
2. Peajuhtide kehvad kasvuvõimalused. Juhtivate töötajate kitsas spetsialiseerumine, mis seisneb nende orienteerituses mõne (tarne-, tootmis- või turundus) funktsiooni täitmisele, ei võimalda neil katta korraga tervikpilti. Seetõttu on iga peadirektori asetäitja mõnes küsimuses väga hästi kursis, kuid mõnes halvasti orienteeritud, millega ta asetäitjana seotud ei olnud, kuid mida peadirektor peab teadma.
Üks lineaarse juhtimisstruktuuri modifikatsioone on liinipersonali juhtimisstruktuur. See on lineaarne süsteem, mida täiendavad kindlad üksused – peakorterid, mis on moodustatud ja toimivad erinevate tasandite juhtide all ning teenindavad nende tegevust. Spetsiifilisus seisneb selles, et nendele üksustele ei allu üksusi, nad ei saa anda käske jne. Nende põhieesmärk on teenindada vastava juhi tegevust.
Tüüpilise peakorteri struktuur on järgmine:
. Juhataja isiklikku aparaati kuuluvad assistent, referent, sekretär jne, s.o. kõik need, kes tegelevad otseselt selle jooksva igapäevase tegevusega.
. Juhataja teenindusaparaat ühendab endas büroo- või kontoritöö, pressiteenistuse ehk avalike suhete osakonna, juriidilise osakonna, sissetuleva teabe analüüsi osakonna (kirjade osakond) jne. . Juhataja nõuandeaparaat koosneb nõustajatest tegevusaladel: majanduslikes, poliitilistes, juriidilistes, rahvusvahelistes ja muudes küsimustes.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Seda struktuuri uurima asudes tuleb arvestada, et sellel on samad komponendid, mis lineaarsel, kuid neil on põhimõtteliselt erinev seoste ja suhete süsteem nende vahel. Niisiis on peadirektoril, nagu ka eelmisel juhul, kolm asetäitjat: tarnimise, tootmise ja müügi eest. Kuid erinevalt lineaarsest struktuurist on igaüks neist kogu ettevõtte personali boss. Samal ajal on nende volitused piiratud otsese tegevuse sfääriga - tarnimise, tootmise või turustamise küsimustega. Just nendes küsimustes saavad nad anda korraldusi ja saavutada nende elluviimise. Sellest tulenevalt on töökoja või sarnase üksuse juhil korraga mitu ülemust, kellele ta allub, kuid igaüks ühes küsimuses, näiteks tootmise, tarnimise või turustamise küsimustes.
Skemaatiliselt võib funktsionaalse juhtimisstruktuuri kujutada järgmiselt:


Funktsionaalse struktuuri eelised
1. Kõrge juhtimisefektiivsus tänu kitsale spetsialiseerumisele ja sellest tulenevalt juhtivtöötajate heale kvalifikatsioonile.
2. Usaldusväärne kontroll strateegiliste otsuste elluviimise üle, kuna seda teostavad korraga mitu tippjuhti.
Funktsionaalse juhtimisstruktuuri puudused
1. Raskused erinevate osakondade tegevuse koordineerimisel.
2. Piiratud võimalused üldjuhtide kasvuks – see puudus, nagu ka lineaarse juhtimisstruktuuri puhul, tuleneb juhtivtöötajate kitsast spetsialiseerumisest.
Lineaarsete ja funktsionaalsete juhtimisstruktuuride käsitlemist lõpetuseks tuleb märkida, et tänapäeva organisatsioonides praktiseeritakse väga sageli nende kombineerimist ja nn lineaarsete-funktsionaalsete või funktsionaal-lineaarsete juhtimisstruktuuride moodustamist. On arusaadav, et ühel juhtimistasandil, näiteks ettevõtte juhtimise tasandil, on loodud lineaarne juhtimisstruktuur ja igal peadirektori asetäitjal on struktuuriüksused, mis alluvad ainult temale: osakonnad. , töötoad jne. Nendes allüksustes on seevastu välja kujunenud funktsionaalne struktuur ja iga kaupluse juhataja asetäitja on näiteks kõigi oma tegevusala kaupluse töötajate juhataja. Võimalik on ka vastupidine. Ettevõtte juhtimise tasandil luuakse funktsionaalne ja alluvates struktuuriüksustes lineaarne juhtimisstruktuur. Igal juhul on konkreetse juhtimisstruktuuri valiku tegemise aluseks ettevõtte toimimise konkreetsed tegurid ja tingimused.

Osakonna juhtimisstruktuur

See juhtimisstruktuur erineb põhimõtteliselt nii lineaarsest kui ka funktsionaalsest. See tähendab organisatsiooni jagamist autonoomseteks plokkideks - osakondadeks. Iga osakond on spetsialiseerunud teatud kaubagrupi tootmisele (teatud teenuste osutamine), teatud tarbijarühma või geograafilise piirkonna teenindamisele. Osakonda juhib peadirektori asetäitja. Tema käsutuses on täisvalik juhtimisteenuseid: tarnimine, tootmine, müük jne. Oma volituste piires võib ta teha otsuseid iseseisvalt, ilma neid peadirektoriga kooskõlastamata. Näiteks sellest, mis kaupa toota, kust ja kellelt toorainet osta, millistel turgudel oma tooteid müüa jne. Peadirektori käsutuses on sellised allüksused nagu personaliosakond, raamatupidamine, turvalisus ja mõned teised. Ta jätab endale õiguse määrata kindlaks ettevõtte kui terviku arengustrateegia, aga ka kogu ettevõtet puudutavate kõige tõsisemate probleemide lahendamine.
Skemaatiliselt on jaotatud juhtimisstruktuur järgmine:


Nagu igal teisel organisatsioonilisel juhtimisstruktuuril, on ka divisjonistruktuuril oma tugevad ja nõrgad küljed.
Jaotatud juhtimisstruktuuri eelised
1. Head võimalused operatiivseks reageerimiseks organisatsiooni toimimise välistingimuste muutustele.
2. Erinevate töötajate tegevuse hea koordineerimine samas divisjonis.
3. Soodsad tingimused üldjuhtide kasvuks.
Jaotatud juhtimisstruktuuri puudused
1. Sisemise konkurentsi olemasolu erinevate osakondade vahel ressursside ja personali valdamise pärast.
2. Raskused maksumuse määramisel, mis on tingitud sellest, et mitmed kulud (üür, personali- ja raamatupidamisosakonna töötajate töötasud, valve) on üldise iseloomuga.

Adaptiivsed juhtimisstruktuurid

Erinevalt traditsioonilistest struktuuridest on adaptiivsed struktuurid paremini kohandatud töötama ebakindlas, kiiresti muutuvas väliskeskkonnas. Ehk keskkond, mis on kaasaegsele turumajandusele kõige iseloomulikum. Peamised variandid on maatriks- ja projektijuhtimisstruktuurid. Maatriksi juhtimisstruktuur
Enamasti kasutatakse seda ühe tootmisega ettevõtetes. Need on ettevõtted, mis toodavad hüdroelektrijaamade turbiine ja generaatoreid, tuumareaktoreid, ainulaadseid tööpinke jne. Praktikas näeb see välja selline. Ettevõttel on peadirektor ja mitu asetäitjat, kelle hulgas on asetäitjaid, kellel ei ole konkreetseid kohustusi. Lisaks asetäitjatele on olemas kõik traditsioonilised juhtimisteenused: tarne, tootmine jne. Juhul, kui saadakse tellimus toote (näiteks hüdroelektrijaama turbiini) valmistamiseks, luuakse “projekti elluviimise meeskond”. Projekti juht on üks peadirektori asetäitjatest, kellel ei ole konkreetseid kohustusi. Tema alluvusse viiakse erinevate osakondade ja talituste (varustus, tootmine jne) töötajad. Projekti kestuse (mitu kuud kuni mitu aastat) annavad nad aru projektijuhile, kuid samas ei jäeta neid oma osakondade ja talituste nimekirjast välja ning naasevad pärast töö lõpetamist oma kohad.
Skemaatiliselt on maatriksi juhtimisstruktuur järgmine:


Maatrikshaldusstruktuuri eelised
1. Head võimalused piiratud ressursside paindlikuks kasutamiseks.
2. Head tingimused peajuhtide kasvuks.
pealik maatriksjuhtimisstruktuuri puudumine on selle keerukus ja mahukus.

Projektijuhtimise struktuur

See on paljuski sarnane maatrikshaldusstruktuuriga. Erinevalt sellest ei looda see aga juba olemasoleva ettevõtte raames, vaid iseseisvalt ja on ajutise iseloomuga. Räägime sellest, et väga sageli on probleeme, mille lahendamiseks on soovitatav moodustada ajutine organisatsioon. Sellel peavad olema kõik vajalikud komponendid, mis võimaldavad tal ülesannet kvalitatiivselt täita. Samal ajal võib organisatsiooni enda sees nende komponentide vahel olla lineaarne või näiteks funktsionaalne ühendus. Kõik sõltub ülesande spetsiifikast. Seega, kui luuakse linnapeakandidaadi valimisstaap, siis saab rakendada lineaarset või funktsionaalset juhtimiskorralduslikku struktuuri. Kuna tegevuse ulatus on piiratud ühe linna territooriumiga ja juhtimismõju saab tõhusalt teostada ühest keskusest. Kui me räägime kuberneri ja eriti presidendi valimisest, siis on soovitav kasutada divisjoni juhtimisstruktuuri, mille raames on iga jaoskond keskendunud tööle konkreetses piirkonnas ning keskorganid vaid koordineerivad oma tegevust. Jääb veel lisada, et pärast ülesande täitmist saadetakse projektijuhtimise struktuurid laiali ja lakkavad olemast.

Loeng, abstraktne. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid ja nende lühikirjeldus - mõiste ja liigid. Klassifikatsioon, olemus ja omadused.


08/07/2008 / kursusetöö

Organisatsiooni mõiste. Personalijuhtimine organisatsiooni osana. Organisatsioonilised suhted juhtimisstruktuuris. Organisatsioonistruktuuri mõiste ja selle liigid. Bürokraatlikud juhtimisstruktuurid. Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur.

01/10/2008 / kursusetöö

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride liigid ja tüübid ning nende rakendamise tingimused. Erinevat tüüpi organisatsioonistruktuuride eelised ja puudused. Lääneriikide organisatsiooniliste struktuuride tunnuste analüüs. Organisatsioonistruktuuride arendamise väljavaated.

1.10.2006 / kursusetöö

Organisatsioonidisaini teoreetilised aspektid. Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride mõiste ja liigid. Loodud ettevõtte - fotosalong "Rada" - juhtimisstruktuuri kujundamine. Dokumentatsioon organisatsioonis.

25.11.2008 / kursusetöö

Organisatsiooni kontseptsioon ja olemus OÜ "KVIK" näitel. Juhtimiskäsitlused, organisatsiooni välis- ja sisekeskkond. Juhtimise organisatsiooniliste struktuuride tüübid. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri analüüs, täiustamine. Finantsseisundi hindamine.

Sidesüsteem organisatsiooni erinevate osade vahel ühiste eesmärkide saavutamiseks, st süsteem töö jaotamiseks eraldi taktikalisteks ülesanneteks, osakondade moodustamiseks, nendevahelised sidemed, teabe- ja kontrollisüsteem.

Stanfordi ülikooli spetsialistid E. Rogers ja R. Agarwala-Rogers annavad järgmised definitsioonid: "Organisatsiooni struktuur on ühiselt töötavate isikute stabiilne süsteem, mis põhineb auastmete hierarhial ja tööjaotusel eesmärkide saavutamiseks."

Seega on organisatsiooni oluline omadus järjepidevus.

Süsteem – elementide kogum, mille omavaheline seotus ja korrastatus võimaldab käsitleda seda terviklikkusena.

Vene teadlased O. S. Vikhansky ja A. I. Naumov määravad kindlaks, et organisatsiooni põhikomponendid on organisatsiooni kuuluvad inimesed, ülesanded, milleks organisatsioon moodustatakse, ja juhtkond, mis moodustab, mobiliseerib ja paneb liikuma organisatsiooni potentsiaali probleemide lahendamiseks. ülesanded tema ees.

Nad määratlevad organisatsiooni kui "inimeste tegevuste süstemaatilist, teadlikku ühendamist, mis taotleb teatud eesmärkide saavutamist".

Organisatsiooni väljakujunenud piiride olemasolul, kui selle koht ühiskonnas on kindlaks määratud, võtab organisatsioon sotsiaalse raku kuju ja toimib sotsiaalse institutsioonina. Pangandusasutust ja selle allüksusi käsitleme sotsiaalse institutsioonina.

Organisatsiooni tegevuse mõju seisneb kasulike tulemuste ja kulutatud ressursside hulga vahekorras. Seega nähakse organisatsiooni kui institutsiooni ressursside ümberkujundamiseks tulemuste saavutamiseks.

Praktika näitab, et tõhusa panga kujundamisel on oluline arvestada selle rahavoogude süsteemiga.

Optimaalse organisatsioonilise struktuuri jaoks on vaja järgmisi kriteeriume:

Ühiste eesmärkide saavutamine, kõikide osakondade tegevuse koordineerimine;

Töötajate tegevuste mitmekesisus; teadmised õigustest ja kohustustest, nende volituste tasemest;

Selge tegevuste koordineerimise tase;

Hea suhtlus;

Formaalse ja mitteformaalse struktuuri tegevused on ühekülgsed;

Organisatsiooni struktuuri välis- ja sisekeskkond on omavahel seotud.

Struktureerivaid organisatsioone on järgmist tüüpi.

1. Lineaarne organisatsiooniline struktuur . Selline juhtimisstruktuur on tüüpiline väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele, kes toodavad kaupu ja teenuseid, mida ei iseloomusta eriline keerukus.

Lineaarse struktuuri korral on igal üksusel ainult üks juht, kellele on usaldatud volitused kõigi juhtimisotsuste tegemiseks; see juht annab aru ainult kõrgemale juhile jne. Teisisõnu, lineaarse organisatsioonistruktuuri raames sõltuvad alluvad ainult oma juhist: kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda neile korraldusi ilma vahetu juhi nõusolekuta. juhendaja.


Lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on nii eeliseid kui ka puudusi.

Eeliste hulgas on järgmised:

1) see süsteem põhineb ühel suhtluskanalil - juhi ja alluva vahelisel kanalil ning seetõttu ei tohiks täitja kooskõlastada korraldusi, mis tulevad erinevatelt juhtorganitelt ja võivad omavahel vastuollu minna;

2) töövõtjale laekunud tellimuste rikkalikkus, kõik vajalikud ressursid;

3) juhi isiklik vastutus oma otsuste tulemuste eest.

Lineaarse juhtimisstruktuuri puudused:

1) ülemusele esitatakse liiga kõrgeid nõudmisi, kuna üksuse juhtimine hõlmab kõrgeid pädevus nendes tegevusvaldkondades, millega tegelevad alluvad;

2) lineaarne struktuur suurettevõtetes viib raamatuni, et tippjuhid on ülekoormatud: nad peavad tegelema tohutute infomahtudega, puutuma kokku suure hulga inimestega. See võib kaasa tuua tõsiseid tõrkeid juhtimisotsuste tegemisel või lihtsamalt öeldes bürokraatiat.

2. Funktsionaal-organisatsiooniline struktuur . Funktsionaalse struktuuri raames jaotatakse juhtimisotsuste tegemine funktsionaalsete juhtide vahel, kes vastutavad otsuste tegemise eest nende pädevusse kuuluvas valdkonnas. Need otsused antakse üle osakondadele või konkreetsetele töötajatele, kes neid olemasolevates kehastavad.

Funktsionaalse juhtimisstruktuuri eelised:

1) Funktsionaalne struktuur aitab ületada lineaarse struktuuri puudust, kuna otsuste tegemine igas tegevusvaldkonnas on usaldatud spetsialistidele, kes tunnevad konkreetset tegevusvaldkonda ja suudavad seetõttu teha teadlikumaid ja teadlikumaid otsuseid. Liini struktuur ei saa seda pakkuda, kuna otsene juht ei saa kõike teada.

2) Linejuhid (osakonnajuhatajad) on sel juhul otsuste tegemisest vabastatud ja saavad keskenduda ainult tootmisjuhtimisele.

3) Funktsionaalne struktuur vähendab organisatsiooni vajadust generalistide järele, mida esineb üsna harva. See toob kaasa mitmete väga oluliste personalipoliitika probleemide lihtsustamise ja lahendamise.

Funktsionaalse juhtimisstruktuuri puudused:

1) Funktsionaalsete üksuste tehtud otsuseid on väga raske kooskõlastada. Võib tekkida olukordi, kus erinevate funktsionaalsete teenuste tehtud otsused lähevad üksteisele vastuollu. Selleks on vaja nende teenistustega ühendust võtta seoses otsuste olemuse muutmise vajadusega.

2) töötajate motivatsioon väheneb, kuna igaüks annab korraga aru mitmele toimivale juhile; võimalus vastutust vältida. Teisalt ei suuda toimiv juht alati piisavalt kontrollida oma alluvate tegevust.

3) Otsuste tegemise protseduur osutub pikemaks, sh vajaduse tõttu neid kooskõlastada teiste funktsionaalsete teenustega.

3. Lineaarne-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur . Tegelikult annavad funktsionaalse struktuuriga esinejad samaaegselt aru nii funktsionaal- kui ka otsejuhtidele. Konstruktiivsed juhid vastutavad otsuste tegemise eest, otsene juht aga operatiivjuhtimisega seotud küsimusi.

Lineaar-funktsionaalne struktuur on funktsionaalse teisendus ja ühendab samal ajal lineaarse struktuuri omadused. Selles on põhiosa volituste osa antud otsesele juhile, kes teeb otsuseid oma alluvate mis tahes tegevuse kohta (loomulikult talle antud volituste raames). Samas on olemas funktsionaalsed juhid, kes nõustavad ja aitavad tal teha õigeid otsuseid, arendades oma valikuvõimalusi; kuigi nende täitjate juhtimine kuulub nende pädevusse, on see siiski eranditult formaalne. Tegelikult toimib otsene juht koordinaatorina erinevate funktsionaalsete üksuste vahel.

Funktsionaalsete üksuste tähtsus lineaar-funktsionaalses juhtimisstruktuuris suureneb, mida rohkem, mida kõrgemal tasemel otsuseid tehakse.

Lineaarse funktsionaalse struktuuri eelised:

1. Otseülem täidab koordinaatori ülesandeid, mis kõrvaldab vastuolud järeldustes ja korraldustes.

2. Otsene juht on iga töötaja ainus juht. Sellest tulenevalt tugevam motivatsioon ja suutmatus vältida oma kohustuste täitmist.

3. Otsusteadlikkuse tase hoitakse samal tasemel kui funktsionaalses struktuuris.

Lineaarfunktsionaalse struktuuri puudused:

1. Vertikaalsete suhete tarbetu komplitseerimine organisatsioonis.

2. Horisontaalsel tasandil on suhe vastupidi liiga nõrk, kuna otsused teeb lõpuks otsene juht. Selles osas on funktsionaalne struktuur täiuslikum, kuna see tagab tootmisprotsessiga ühendatud üksuste tegevuste “sidususe” (vähemalt igas valdkonnas, mille eest funktsionaalsed talitused vastutavad).

3. Operatiivjuhtimist ellu viima kohustatud otsene juht on ülekoormatud vajadusest võtta vastu strateegilist laadi otsuseid.

4. Iga lineaar-funktsionaalse struktuuri lüli püüab lahendada tema ees seisvaid ülesandeid, mitte saavutada organisatsiooni kui terviku ees seisvaid eesmärke.

5. Lineaar-funktsionaalsest struktuurist on suurettevõtetes vähe kasu, kuna otsene juht ei suuda alluvate tegevust piisavalt koordineerida.

4. Lineaarne personal . Esinejate juhtimine on usaldatud otsesele juhile, kelle alla luuakse staap. Peakorteril ei ole juhtimise ja otsuste tegemisega seotud volitusi; tema ülesanded piirduvad otsese juhi abistamisega teatud juhtimisfunktsioonide elluviimisel. Peakorteri üksusteks on planeerimis- ja majandusosakond, õigusteenistus, analüüsi-, koordinatsiooni-, kontrolliosakonnad, turundusosakond, raamatupidamisosakond jne. turundusosakond, planeerimis- ja majandusosakond).

Lineaarse personalistruktuuri eelised:

1. Liinijuhid vabanevad koormusest, mis võimaldab neil operatiivjuhtimist paremini läbi viia.

2. Kuna üksuses töötavad spetsiifiliste valdkondade spetsialistid, ei vaja organisatsioon üldistajaid.Tuletud lahendused on läbimõeldumad.

Lineaarse personalistruktuuri puudused:

1. Vahepealsel juhil on liiga palju võimu.

2. Selge vastutuse puudumine, kuna lahendust koostav spetsialist ei ole kaasatud selle elluviimisse; selle tulemusena võib tekkida probleeme, mis on seotud lahenduste teostatavusega.

5. maatriks juhtimise organisatsiooniline struktuur. Maatriksorganisatsiooni struktuuri puhul on kahte tüüpi suhteid. Esiteks on need funktsionaalsed suhted, milles konkreetne tegija annab aru vastava funktsionaalse teenistuse juhile. Teiseks annab esineja aru ka projektijuhile. Teist tüüpi juhi tööülesannete hulka kuulub erinevate täitjate tegevuse koordineerimine ühe projekti (sihtprogramm, teema) raames; see juht vastutab selle projekti elluviimise eest kindlaksmääratud aja jooksul, kasutades selleks eraldatud ressursse ja nõuetekohasel kvaliteeditasemel. Samal ajal suhtleb projektijuht mitte ainult projektimeeskonna liikmetega, vaid ka vastavate funktsionaalsete teenuste töötajatega, kes annavad talle aru mitmes küsimuses.

Maatriksorganisatsiooni struktuuri eelised:

1. Praegune juhtimine on tõhusam.

2. Suurendab ressursside paindliku kasutamise tõenäosust vastavalt organisatsiooni tegelikele ülesannetele.

3. On olemas isik, kes vastutab konkreetse programmi elluviimise eest.

4. Kiirem reageerimine klientide nõudmistele, nõudluse muutustele jne.

Maatriksorganisatsiooni struktuuri puudused:

1. Koordineerimise puudumise tõttu tõmbab iga projektigrupp "teki enda peale" - prioriseerimisega on probleeme.

2. Funktsionaalsete üksuste juhtide ja projektimeeskonna juhtide vahel võib esineda konflikte.

3. Töötajate taandumine meeskonnatööst toob kaasa esiteks sidususe ja meeskonnas töötamiseks vajalike oskuste puudumise ning teiseks töötajate vähesed teadmised funktsionaalüksustes vastuvõetud reeglitest ja standarditest.

6. Juhtimise divisjoniline organisatsiooniline struktuur . Jaoskonnastruktuuri põhifiguur on juht, kes juhib osakonda (vertikaalne puutuja). Ta allub paljudele assistentidele, kes täidavad üksikute funktsionaalsete teenuste koordineerimise funktsiooni (horisontaalne suhtlus). Alaüksused jaotatakse ühe kriteeriumi alusel: see võib olla kas teatud tüüpi toote tehas või piirkonna teenus või töö teatud tüüpi tarbijaga või muu märk. Funktsionaalteenistuste juhid sõltuvad üksuse eest vastutavast juhist ja annavad talle aru.

Jaotatud struktuuri eelised:

1. Allüksused toimivad väikeste iseseisvate ettevõtetena, mis tõstab nende konkurentsivõimet.

2. Allüksused omavad võimet kiiresti reageerida olukorra muutustele, on rohkem tarbijale orienteeritud.

3. Kõrgem koordinatsioon üksuste sees saavutatakse tänu sellele, et nad alluvad ühele isikule.

Jaotatud struktuuri puudused:

1. Samad jaoskonnad on sunnitud tegema sama tööd, kuna horisontaalsed ühendused eksisteerivad ainult toote tootmise eest vastutava divisjoni sees alates liikumise algusest kuni selle valmimiseni.

2. Kontrolli vertikaal on mõnikord liiga keeruline. Juhtimisfunktsioonide dubleerimine suurendab aparaadi ülalpidamiskulusid.

3. Osakonnajuhataja on sunnitud planeerima tootmise liikumist algusest lõpuni.

Juhtimise organisatsiooniline struktuur (juhtimisstruktuur) – see on omavahel seotud allüksuste ja juhtorganite (ametikohad, osakonnad ja talitused) järjestatud kogum, mis on tööjaotuse protsessis eraldatud, teatud vastastikuses seoses ja alluvuses ning mida ühendavad sidekanalid . Sõltuvalt seoste olemusest eristatakse mitut peamist organisatsiooni juhtimisstruktuuri tüüpi (joonis 12.8):

· lineaarne;

· funktsionaalne;

lineaarne-funktsionaalne;

divisjoni;

disain;

· maatriks;

mitmekordne (konglomeraat).

Joon.12.8. Juhtimisstruktuuride klassifikatsioon

Lineaarne juhtimisstruktuur

Lineaarses struktuuris domineerib ühenduste lineaarne vorm (joon. 12.9). Essents lineaarse struktuuri tüüp juhtimine seisneb selles, et iga meeskonna eesotsas on üks juht, kes keskendub tema kätele kõik juhtimisfunktsioonid ja otsustusõigus ning vastutab ainult kõrgema juhi ees. Alluvad täidavad ainult oma vahetu juhi korraldusi. Kõrgemal juhil ei ole õigust anda töötajatele korraldusi, minnes mööda nende otsesest ülemusest. Lineaarset juhtimisstruktuuri kasutavad väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted, väikesed allüksused, sektsioonid, ettevõtete filiaalid, mis teostavad lihtsat tootmist. Käsu ühtsuse põhimõte on selgelt väljendatud; juhtimise kõrge tsentraliseerituse tase.

plussid

1) selgete ja lihtsate suhete loomine osakondade vahel;

2) järjepidevad ja omavahel seotud käsud alluvatele;

3) otsuste tegemise efektiivsus;

4) täielik iga juhi vastutus töötulemuste eest;

5) käsu ja vastutuse ühtsus ülalt alla;

6) juhi ja teostajate tegevuse koordineerimine.

Legend:

P1 - kõrgeima taseme liinijuht;

P2 - keskastme liinijuht;

Mina - esineja

Joon.12.9. Lineaarne juhtimisstruktuur

Miinused

1) kõrged nõuded juhi reageerimiskiirusele, suutlikkus töödelda suuri infohulki, võime osaleda arvukates kontaktides, kompetentsus alluvate kõigis tegevusvaldkondades, millega kaasneb ülekoormus;

2) juhtimise tulemuslikkust piiravad juhi võimed ja võimalused, suureneb ebakompetentsuse ja mitteõigeaegse otsustamise risk.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Funktsionaalne juhtimisstruktuur kasutatakse organisatsioonis paljude eritööde jaoks. Struktuuri funktsionaalses tüübis (joon. 12.10) domineerib funktsionaalne suhete vorm, mida iseloomustab spetsiifiliste tootmis- ja juhtimisvaldkondadega hästi kursis olevate spetsialistide ja osakondade jaotus ning nendes valdkondades teadlike otsuste tegemine.

Legend:

RA, RB, RV - funktsioonide A, B, C funktsionaalsed juhid

Joon.12.10. Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Samas on tootmisüksustele kohustuslik nende pädevusse kuuluvate funktsionaalorganite (planeerimise, raamatupidamise osakonnad jne) juhiste täitmine. Omal ajal pakkus F. Taylor välja funktsionaalse tootmisjuhtimise struktuuri, milles töötaja sai juhi ja töödejuhataja asemel juhised 8 kõrgelt spetsialiseerunud funktsionaalselt juhilt. Praktikas osutus see lähenemine elujõuliseks. Spetsialistide kooskõlastamata otsused, ükskõik kui head need iseenesest ka poleks, satuvad paratamatult üksteisega vastuollu. Käib võitlus juhiste prioriteedi pärast.

Seda saab kasutada organisatsioonides, kus juhtide õigused ja kohustused on üsna selgelt piiritletud, näiteks teadus- ja disainiorganisatsioonides.

plussid

1) juhtimise pädevuse tõstmine teatud valdkondade kvalifitseeritud spetsialistide kaasamise tõttu;

2) struktuuri paindlikkuse suurendamine, mis vastab praktika vajadustele uute funktsionaalsete teenuste loomisega.

Miinused

1) rikkumine ühtsus juhtimine ja käsu ühtsuse põhimõte ning sellest tulenevalt teostajate töövastutuse vähendamine;

2) suur risk kooskõlastamata otsusteks, konfliktideks;

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

Nimetatakse juhtimisstruktuure, mis on üles ehitatud lineaarsete ja funktsionaalsete jõudude orgaanilisele kombinatsioonile ja vastastikusele täiendamisele lineaarne funktsionaalne. Lineaar-funktsionaalset tüüpi struktuuris on liinijuhil peakorter, mis koosneb juhtimisüksustest (osakonnad, bürood, rühmad, talitused, üksikspetsialistid), mis on spetsialiseerunud ühte tüüpi juhtimistegevuse (juhtimisfunktsioon) täitmisele. Lineaarfunktsionaalsete juhtimisstruktuuride variandid on näidatud joonisel fig. 12.11.

Legend:

Ш1, Ш2 - tipp- ja keskastme juhtide alluvuses spetsialistide koosseisud

Peakorteri üksuste ilmumine oli tingitud juhtimise keerukusest ja keerukusest, vajadusest pakkuda administratsioonile pidevat spetsialistide abi. Peakorteri aparaadi töötajatel on nõuande-, kontrolli- ja muud volitused, mis on koondatud üldnimetuse "personal" alla. Nad täidavad järgmisi funktsioone:

Joon.12.11. Lineaarfunktsionaalsed juhtimisstruktuurid

· peamine(analüüs, hindamine, planeerimine, finantseerimine, kontroll, personaliküsimuste lahendamine jne);

· abistav(info kogumine ja säilitamine, juhtimistegevuse tehniline tugi jne);

· isiklik teenindus juhtimine (neid ülesandeid lahendab nn isiklik seade - sekretärid, konsultandid ja referendid).

Peakorteri talitust juhtivad funktsionaalsed juhid saavad liiniüksuste tegevuskava ette kirjutada.

Näiteks võib ettevõtte territoriaalse osakonna juht lisaks asjakohaste küsimuste piirkondlikule asepresidendile anda aru finants-, turundus-, personali- jne asepresidentidele.

Samal ajal täidavad personalijuhid oma töötajate suhtes puhtalt administratiivseid funktsioone, kasutades niigi lineaarseid volitusi.

Näiteks personalijuhi asetäitja mitte ainult ei jaga asjakohaseid soovitusi organisatsiooni kõikidele osakondadele, kes teostab funktsionaalseid volitusi, vaid juhib ka personaliosakonda. Selle töötajatega seoses tegutseb ta liiniadministraatorina.

Lineaarfunktsionaalsed struktuurid on praegu konstruktsioonide põhitüüp. Isegi väikeettevõtete juhid eelistavad assistente sellistes juhtimisfunktsioonides nagu raamatupidamine, protsesside juhtimine ja planeerimine.

plussid

1) ühendada nii lineaarsete kui ka funktsionaalsete struktuuride eelised;

2) loob soodsaima aluse volituste ja vastutuse formaalseks reguleerimiseks;

3) nõrgendada liinijuhtide ülekoormust, neid maha laadida, delegeerides personalispetsialistidele funktsionaalsed volitused, võimaldades neil ette näha toimingute sooritamise viise.

Miinused

1) on võimalik haldusaparaadi kunstlik laiendamine;

2) haldusaparaadi eraldamine tootmisest;

3) bürokraatiat ja bürokraatiat otsuste tegemisel seoses otsese juhi suure töökoormusega erinevat laadi otsuste kooskõlastamisega;

4) ettevõtete mitmekesistumise ja suuruse suurenemisega ei ole tagatud tegevuste koordineerimine uute valdkondade, toodete, programmide tutvustamiseks ja toetamiseks.

Osakonna juhtimisstruktuur

Et tulla toime uute väljakutsetega, mis tulenevad ettevõtte suurusest, mitmekesistamisest, muutuvast keskkonnast ja toodetest, on ettevõtted välja töötanud ja kasutanud divisjonijuhtimisstruktuur, mille järgi on lineaar-funktsionaalne struktuur jagatud üsna autonoomseteks, suhteliselt sõltumatuteks plokkideks (joon. 12.12).

Legend:

RP1, RP2, RPZ - tootmisjuhid

Joon.12.12. Lineaarfunktsionaalsed juhtimisstruktuurid

Plokkide jaotamine toimub kaupade ja teenuste liikide, geograafiliste piirkondade, tarbijate kaupa (joonis 12.13).

Joon.12.12. Jaotatud juhtimisstruktuuride tüübid

Õigused ja kohustused jagunevad juhtimisstruktuurides kahel põhitasandil:

♦ peakontor või ettevõtte peakorter, kus asub kõrgeim administratsioon ja mitmed funktsionaalsed põhiteenused. Nad vastutavad strateegilise planeerimise, finantseerimise, ressursside jaotamise, personali (tipp- ja keskastme juhtkonna) ja turunduspoliitika (kogu ettevõtte turul) elluviimise eest;

♦ tootmis- või müügiesindustes mille eesotsas on tavaliselt juhid, kellel on täielik sõltumatus oma üksuste jooksvate tegevusprobleemide lahendamisel. Tootmis(müügi)osakonnad kui iseseisvad äriüksused kannavad täielikku vastutust oma tegevuse tulemuste – tootmise tasuvuse ja kasumi eest. Seetõttu nimetatakse neid kasumikeskused.

Tootmisosakondade iseseisvus laieneb turundusele (oma tootegrupi või kohaliku turu), tootmisele, müügile, raamatupidamisele ja aruandlusele, personali valikule ja paigutamisele (madalam juhtkond ja tegijad), hinnakujundusele.

Tootehalduse struktuur näidatud joonisel 12.13.


Joon.12.13. Toodete jagunemise struktuur

Seda struktuuri kasutatakse siis, kui ettevõte otsustab tootevalikut laiendada. Kasutavad enamik suuremaid tarbekaupade tootjaid, kellel on mitmekesised tooted. Samal ajal eraldatakse tootmislülis autonoomsed osad (osakonnad), mis on tehnoloogiliselt seotud erinevate toodetega, ja nendesse valdkondadesse määratakse juhid, kes vastutavad täielikult selle toote tootmise ja kasumi teenimise eest.

Jaotatud ülesannete tagamiseks saab osakondades luua funktsionaalsed teenused. Ettevõtte tippjuhtkonnale jääb “suur hulk tsentraliseeritud funktsionaalseid teenuseid (neli kuni kuus), mis tagavad otsuste tegemise kõrgeimal tasemel.

Juhtimise turu struktuur näidatud joonisel 12.14.

Joon.12.14. Turu jagunemise struktuur

Seda struktuuri kasutavad ettevõtted, mis toodavad laia valikut kaupu ja teenuseid, mis vastavad mitme turu või suure tarbijarühma vajadustele. Kui mõned turud ( ostjate rühmad) on ettevõtte jaoks eriti olulised, selle struktuuris on autonoomsed osakonnad, mis keskenduvad sellele turule (rühmale).

Piirkondlik juhtimisstruktuur(Joonis 12.15) kasutavad ettevõtted, mille tegevus hõlmab suuri geograafilisi piirkondi. Filiaalid luuakse territoriaalsel põhimõttel. Regionaalne struktuur hõlbustab kohalike seadusandluse, tolli ja tarbijate vajadustega seotud probleemide lahendamist. Lihtsam suhtlus organisatsiooni ja klientide vahel.

Joon.12.15. Regionaalne divisjoni struktuur

Globaalne toote struktuur(12.16) on ettevõtetele kõige sobivam erinevused tooteliikide vahelryh on tähtsamad, kui piirkondadevahelised erinevusedmeie, milles seda müüakse. Toodete erinevused on sageli tingitud sellest, et ettevõte toodab laia valikut tooteid, mille valmistamiseks on vaja erinevaid tehnoloogiaid. Lisaks võivad toodete erinevused tekkida ka seetõttu, et turundusmeetodid ei vasta hästi nende toodete turustuskanalitele. Kui kujundada organisatsiooni struktuur selle toodetavate toodete tüüpide alusel, on palju lihtsam saavutada vajalikku tehnoloogilist ja turunduslikku spetsialiseerumist ja koordineerimist.

Joon.12.16. Globaalne tootedivisjoni struktuur

Globaalne regionaalne struktuur(Joonis 12.17) luuakse ettevõtetes, mille jaoks piirkondlikud erinevused on olulisemad kui toodete erinevused. Piirkondlikud erinevused on sageli tingitud sellest, et büroo väliskliendid asuvad erinevates piirkondades.

plussid

1) võimaldab suurettevõttel ära kasutada väikeettevõtlust;

2) ettevõtte tippjuhtide vabastamine operatiivsetest ja rutiinsetest otsustest

3) ühendab ühelt poolt väikeettevõtete paindlikkuse, efektiivsuse turunõuetega kohanemisel ning teiselt poolt suurettevõtte rahalise, ressursi- ja organisatsioonilise võimekuse;

4) toodete, piirkondade, tarbijate kaupa rühmitatud tööde koordineerimise parandamine;

Joon.12.16. Globaalne piirkondlik jagunemise struktuur

5) osakonnajuhataja tähelepanu ja vastutus on suunatud lõpptulemusele;

6) toote struktuur võimaldab hõlpsasti toime tulla uut tüüpi toodete väljatöötamisega, lähtudes konkurentsist, tehnoloogia täiustamisest või klientide rahulolust;

7) regionaalne struktuur võimaldab organisatsioonil oma turupiirkondade geograafilise laienemisena tõhusamalt arvestada kohaliku seadusandluse, sotsiaal-majandusliku süsteemi ja turgudega;

8) tarbijale suunatud struktuur annab organisatsioonile võimaluse kõige tõhusamalt arvestada nende tarbijate päringuid, kellest see kõige rohkem sõltub.

Miinused

1) majandamiskulude suurenemine sama tüüpi toodete, piirkondade, tarbijate dubleerimise tõttu;

2) suure jõudlusega seadmete efektiivse kasutamise võimaluse piiramine osakondade väiksuse tõttu.

Projektijuhtimise struktuur

Under projektijuhtimise struktuur viitab ajutisele struktuurile, mis on loodud konkreetse keerulise probleemi lahendamiseks (projektiarendus ja selle elluviimine). Disaini struktuuri tähendus juhtimine on koondada ühte meeskonda erinevate erialade kvalifitseeritumad töötajad, et viia õigeaegselt ellu keeruline projekt etteantud kvaliteeditasemega ning selleks eraldatud materiaalsete, rahaliste ja tööjõuressursside piires. Projektijuhtimise struktuur eeldab iga suurprojekti kogu töökäigu tsentraliseeritud haldamist.

Projekti struktuure on mitut tüüpi. Ühe nende sortidena võib nimetada nn puhtaid või konsolideeritud projektijuhtimise struktuure, mis eeldavad eriüksuse moodustamist - projekti tiim töötab ajutiselt. Ajutine spetsialistide rühm on sisuliselt vähendatud koopia antud ettevõtte püsivast funktsionaalsest struktuurist (joonis 12.17).

Ajutistes rühmades on vajalikud spetsialistid: insenerid, raamatupidajad, tootmisjuhid, teadlased, aga ka juhtimisspetsialistid. Projektijuht on antud projekteerimisasutus(täielik võim ja kontrolliõigused konkreetse projekti raames). Juht vastutab kõigi tegevuste eest projekti või selle mis tahes osa algusest lõpuni. Selle ülesanneteks on projektijuhtimise kontseptsiooni ja eesmärkide määratlemine, projekti struktuuri kujundamine, ülesannete jaotamine spetsialistide vahel, tööde teostamise planeerimine ja korraldamine ning teostajate tegevuse koordineerimine. Kõik meeskonnaliikmed ja kõik selleks eraldatud ressursid on täielikult talle alluvad. Projektijuhi projektivolitused hõlmavad vastutust projekti planeerimise, töö ajakava ja edenemise, eraldatud ressursside kulutamise, sealhulgas töötajate rahaliste stiimulite eest. Pärast projektiga seotud tööde lõpetamist struktuur laguneb ja töötajad liiguvad uude projektistruktuuri või naasevad oma alalisele ametikohale (lepingulise töö korral lahkuvad).

Joon.12.17. Üks projektijuhtimisstruktuuride tüüpe

1) ettevõtte erinevate tegevuste integreerimine konkreetse projekti jaoks kvaliteetsete tulemuste saamiseks;

2) terviklik lähenemine projekti elluviimisele, probleemide lahendamisele;

3) kõigi jõupingutuste koondamine ühe probleemi lahendamisele, ühe konkreetse projekti elluviimisele;

4) projektistruktuuride suurem paindlikkus;

5) projektijuhtide ja teostajate tegevuse elavdamine projektimeeskondade moodustamise tulemusena;

6) konkreetse juhi isikliku vastutuse tugevdamine nii projekti kui terviku kui ka selle elementide eest.

1) mitme organisatsioonilise projekti või programmi olemasolul põhjustavad projektistruktuurid ressursside killustumist ning raskendavad oluliselt ettevõtte kui terviku tootmis- ja teadusliku ja tehnilise potentsiaali säilitamist ja arendamist;

2) projektijuht on kohustatud mitte ainult juhtima projekti elutsükli kõiki etappe, vaid arvestama ka projekti kohaga selle ettevõtte projektide võrgustikus;

3) projektimeeskondade moodustamine, mis ei ole jätkusuutlikud koosseisud, jätab töötajad teadmata oma kohast ettevõttes;

4) projekti struktuuri kasutamisel on raskusi spetsialistide perspektiivse kasutamisega selles ettevõttes;

5) funktsioonide osaline dubleerimine.

Maatriksi juhtimisstruktuur

Üks keerukamaid juhtimisstruktuure on maatriksstruktuur. See töötati algselt välja kosmosetööstuses, seda kasutati elektroonikatööstuses ja kõrgtehnoloogia valdkondades. Maatriksstruktuur tekkis vastusena kiirete tehnoloogiliste muutuste vajadusele kõrgelt kvalifitseeritud tööjõu kõige tõhusama kasutamisega.

Maatriksi struktuur peegeldab kahe juhtimissuuna konsolideerumist ettevõtte organisatsioonilises struktuuris (joonis 12.18). Vertikaalne suund– ettevõtte funktsionaalsete ja lineaarsete struktuuriüksuste juhtimine. Horisontaalne –üksikute projektide, programmide, toodete juhtimine, mille elluviimiseks kaasatakse ettevõtte erinevate osakondade ressursid.

Maatrikstüüpi juhtimise organisatsioonilise struktuuri eripäraks on see, et töötajatel on kaks juhti korraga omades võrdseid õigusi. Ühelt poolt annab teostaja aru funktsionaalse talituse vahetule juhile ja teisest küljest äriprotsessi juhile, kellel on vajalikud projektivolitused juhtimisprotsessi elluviimiseks vastavalt kavandatud tähtaegadele. , eraldatud ressursid ja nõutav kvaliteet. Tekib kahekordne käsusüsteem, mis põhineb kahe põhimõtte – funktsionaalsuse ja disaini (toode) – kombinatsioonil.

Projektijuhtidel maatriksstruktuurides, nagu ka eespool käsitletud projektistruktuurides, on nn projektivolitused. Veelgi enam, neid volitusi saab väljendada otsestes vastandites: alates kõikehõlmavast lineaarsest võimust kõigi projekti üksikasjade üle kuni peaaegu puhtalt konsulteerivate jõududeni. Konkreetse variandi valiku määrab see, millised õigused ettevõtte tippjuhtkond sellele delegeerib.

Legend:

PG- tootmisgrupp; GI- õpperühm; GC- GruppEhitus;

GR - arendusgrupp; HS- Grupptarvikud; BG - raamatupidamisgrupp

Joon.12.18. Maatriksi juhtimisstruktuur

Maatriksstruktuuri projektijuhid vastutavad üldjuhul kõigi antud projektiga seotud tegevuste ja ressursside integreerimise eest. Sest. et nad saaksid seda saavutada, antakse kõik selle projekti materiaalsed ja rahalised vahendid nende täielikku käsutusse. Projektijuhid jätab endale õiguse määrata konkreetse ülesande lahendamise prioriteet ja ajastus, samas struktuuriüksuste juhid saab valida ainult konkreetse töövõtja ja lahendusmeetodi.

1) ressursside manööverdamise paindlikkus ja efektiivsus mitme programmi täitmisel samas ettevõttes;

2) erinevat tüüpi tegevuste tõhus koordineerimine ühe projekti raames;

3) kvaliteetsete tulemuste saamine suure hulga projektide, programmide, toodete jaoks;

4) haldusaparaadi juhtide ja töötajate tegevuse oluline aktiveerimine funktsionaalsete üksustega aktiivselt suhtlevate projektimeeskondade moodustamise tulemusena;

5) disaini ja nende funktsionaalsuse vahelise seose tugevdamine; organisatsioonisiseste barjääride ületamine funktsionaalse spetsialiseerumise arengut segamata

6) konkreetse juhi isikliku vastutuse tugevdamine nii projekti (programmi) kui terviku kui ka selle elementide eest;

7) oskus koondada erinevate valdkondade spetsialistide jõud uute projektide ja programmide väljatöötamisele;

8) töötajate seas mõtteviisi kujundamine, milles nad seavad esikohale kogu ettevõtte, mitte oma üksuse huvid.

1) rakendamise ja juhtimise keerukus, selle rakendamine eeldab töötajate pikaajalist koolitust ja sobivat organisatsioonikultuuri;

2) käsu ühtsuse põhimõtte rikkumine, konflikt, võimuvõitlus

3) sõltuvus rühmaliikmete inimestevahelise suhtluse loomisest;

4) ülemäärased üldkulud;

5) maatriksstruktuuri keerukus praktiliseks rakendamiseks;

6) struktuur on keerukas, tülikas ja kulukas mitte ainult teostuselt, vaid ka ekspluatatsioonilt;

7) maatriksstruktuuri raames on kalduvus anarhiale, selle toimimise tingimustes ei ole õigused ja kohustused selle elementide vahel selgelt jaotunud;

8) seda struktuuri iseloomustavad ülemäärased üldkulud, mis tulenevad asjaolust, et suurema hulga juhtide ülalpidamiseks ja mõnikord ka konfliktsituatsioonide lahendamiseks on vaja rohkem vahendeid;

9) esineb osaline funktsioonide dubleerimine;

10) reeglina on iseloomulik grupiotsustus, võimalik grupikonformism;

11) rikutakse traditsioonilist osakondadevahelist suhete süsteemi;

12) see on raske ja praktiliselt puudub täielik kontroll juhtimistasandite üle;

13) struktuuri peetakse kriisi ajal absoluutselt ebaefektiivseks.

Konglomeraadi juhtimisstruktuur

Mitmekordne, konglomeraat- või segastruktuurühendab erinevaid struktuure erinevatel juhtimistasanditel. Näiteks filiaali juhtimisstruktuuri saab rakendada kogu ettevõttele ja filiaalides võib see olla lineaar-funktsionaalne või maatriks.

Ettevõtte kõrgem juhtkond vastutab pikaajalise planeerimise, poliitika väljatöötamise, samuti tegevuste koordineerimise ja kontrollimise eest kogu organisatsioonis. Seda tuumikrühma ümbritsevad mitmed ettevõtted, mis kipuvad olema kas iseseisvad majandusüksused või de facto sõltumatud ettevõtted. Need ettevõtted on tegevusotsuste tegemisel peaaegu täielikult autonoomsed. Nad alluvad põhiettevõttele, peamiselt finantsasjades. Neilt oodatakse oma kasumieesmärkide saavutamist ja kulude hoidmist kõrgema juhtkonna poolt kogu konglomeraadile seatud piirides. See, kuidas neid ülesandeid täidetakse, on jäetud täielikult asjaomase majandusüksuse juhtkonna otsustada.

Mõned suured konglomeraadid (nagu Bietrio, Sears Roebuck, IT, Gulf & Western, PepsiCo) on arenenud peamiselt omandamiste ja ühinemiste kaudu, mitte sisemise laienemise ja kasvu kaudu. Seetõttu oli nende tegevus sageli liiga mitmekesine, et sobituda mis tahes süsteemi või struktuuriga. Seetõttu annab konglomeraadi juhtkond iga oma struktuuri kuuluva ettevõtte juhtkonnale võimaluse valida endale kõige sobivam juhtimisstruktuur.

Teine hea põhjus, miks konglomeraatettevõtted säilitavad oma organisatsioonilised struktuurid, on see, et nad saavad äritegevust erinevates valdkondades väga kiiresti suurendada ja vähendada, ilma et see häiriks loodud suhteid. Erinevalt tüüpilisest osakondadest puudub konglomeraadi moodustavate üksikute ettevõtete vahel peaaegu igasugune vastastikune sõltuvus. Näiteks poleks mõeldav ette kujutada, et funktsionaalselt struktureeritud ettevõte likvideerib oma turundusosakonna lihtsalt seetõttu, et see toimib alla oma võimete. Konglomeraat seevastu võib oma kehva tegevuse tõttu müüa oma liikmesettevõtteid ja osta heade majandusväljavaadetega ettevõtte ning tõenäoliselt ei märka kõiki neid muutusi konglomeraadi teised divisjonid. Need võimalused on muutnud konglomeraadid teadmismahukate tööstusharude ettevõtjate seas väga populaarseks, kus peate kiiresti üle minema uut tüüpi toodetele ja sama kiiresti kaotama aegunud tooted.

Ühendab kõikidele struktuuridele ühised eelised

1) Paindlikkus;

2) Võimalus äritegevust erinevates valdkondades väga kiiresti üles ehitada ja käivitada, häirides minimaalselt olemasolevaid sidemeid

1) Võimalik ainult suurtele organisatsioonidele;

12.3.2. Juhtimisstruktuuride tüübid suhtlemiseks väliskeskkonnaga

Sõltuvalt sellest, kui kohanemisvõimeline on organisatsioon keskkonnamuutustega, on organisatsiooni juhtimist kahte tüüpi:

1) mehhaaniline (bürokraatlik) juhtimisviis;

2) orgaaniline (adaptiivne) majandamise tüüp.

Termini "mehaaniline" kasutamist organisatsiooni kohta kasutatakse selleks, et näidata, et süsteem on loodud nagu masin tootlike toimingute jaoks. Viimastel aastatel on mehhaanilist lähenemist tugevalt kritiseeritud. Mõiste "orgaaniline" näib andvat organisatsioonile elusorganismi kvaliteedi, mis on vaba mehhaanilise struktuuri puudustest.

Mehhaaniline organisatsiooni tüüp

Mehhaanilist lähenemist organisatsiooni ülesehitusele iseloomustab formaalsete reeglite ja protseduuride kasutamine, tsentraliseeritud otsuste tegemine, kitsalt määratletud töökohustused ja jäik võimuhierarhia organisatsiooni sees. Nende omadustega saab organisatsioon tõhusalt tegutseda keskkondades, kus kasutatakse rutiinset tehnoloogiat (väike ebakindlus selle kohta, millal, kus ja kuidas tööd teha) ning lihtsas ja mittedünaamilises väliskeskkonnas. Mehhanistlikud on kõik valitsusasutused. Isegi kaasaegne autotootmine võib mehaanilises struktuuris olla tõhus. Autotööstuse tehnoloogiate osas valitseb üsna suur kindlus ning selle tootmise väliskeskkonnas esinevad probleemid on viimaste aastakümnete jooksul vähe muutunud (liiklusohutus, keskkonna puhtus, kütus, teed, infrastruktuur jne).

Paljud eksperdid peavad mehhaanilist lähenemist Weberi bürokraatliku organisatsiooni sünonüümiks.Bürokraatlik süsteem võib realiseerida oma eeliseid, nagu universaalsus, prognoositavus ja tootlikkus, järgmiste omadustega. tingimused:

organisatsioonil on ühised eesmärgid ja eesmärgid;

töö organisatsioonis võib jagada eraldi toiminguteks;

· organisatsiooni üldeesmärk peaks olema piisavalt lihtne, et võimaldada selle saavutamist tsentraalse planeerimise alusel;

individuaalset sooritust saab usaldusväärselt mõõta;

rahaline tasu motiveerib töötajat;

Juhi autoriteet tunnistatakse legitiimseks.

Muidugi on palju muid tingimusi, mis on iga organisatsiooni edu jaoks olulised, näiteks ressursside olemasolu ja nõudlus tulemuslikkuse järele. Eeltoodud tingimused on aga mehhaanilise lähenemise alusel üles ehitatud organisatsiooni efektiivseks toimimiseks väga olulised.

Organisatsiooni juhtimise mehhaanilist tüüpi iseloomustab kogum järgmist omadused:

Konservatiivne, paindumatu struktuur;

hästi määratletud, standardiseeritud ja jätkusuutlikud eesmärgid;

vastupanu muutustele

• võim tuleb organisatsiooni hierarhilistest tasanditest ja positsioonist organisatsioonis;

hierarhiline juhtimissüsteem;

ülalt alla kulgeva side käsutüüp;

Organisatsiooni orgaaniline tüüp

Organisatsiooni ülesehituse orgaanilist lähenemist iseloomustab formaalsete reeglite ja protseduuride madal kuni mõõdukas kasutamine, detsentraliseerimine ja töötajate osalemine otsuste tegemisel, laialt määratletud vastutus töökohal, paindlikud võimustruktuurid ja vähesed hierarhiatasemed. Selline lähenemine osutub tõhusaks keskkondades, kus tehnoloogia on ebarutiinne (suur ebakindlus selle kohta, millal, kus ja kuidas tööd teha) ning on keeruline ja dünaamiline väliskeskkond. Hea näide orgaanilise lähenemise tõhusast rakendamisest on elektroonikaseadmete tootmise korraldus. Eksperdid tunnistavad, et elektroonika tootmise tehnoloogia muutub peaaegu iga nädal. Samas tempos muutub ka väliskeskkond, mille keerukuses ei kahtle keegi.

Orgaaniline lähenemine võimaldab organisatsioonil paremini suhelda uue keskkonnaga, kohaneda kiiremini muutustega, s.t. olla paindlikum. Orgaanilise lähenemise olemuse paremaks kajastamiseks võib seda esitada "ideaalse" bürokraatia otsese vastandina (tabel 12.3).

Tabel 12.3

Mehhaaniliste ja orgaaniliste organisatsioonide omadused

mehaaniline organisatsioon

(bürokraatlik)

Orgaaniline organisatsioon

(kohanemisvõimeline)

Omadused

Kitsas spetsialiseerumine tööl

Laiaulatuslik spetsialiseerumine tööl

Reeglite järgi töötamine

Vähesed reeglid ja protseduurid

Selged õigused ja kohustused

Ambitsioonikas vastutus

Selgus hierarhia tasanditel

Juhtimistasemed on hägused

Objektiivne tasustamissüsteem

Subjektiivne tasustamissüsteem

Objektiivsed valikukriteeriumid

Subjektiivsed valikukriteeriumid

Suhted on formaalsed ja ametlikud

Suhted on mitteametlikud ja isiklikud

Tingimused

Lihtne, stabiilne keskkond

Keeruline, ebastabiilne keskkond

Eesmärgid ja eesmärgid on teada

Eesmärkide ja eesmärkide ebakindlus

Ülesandeid saab jagada

Ülesannetel pole selgeid piire

Ülesanded on lihtsad ja selged

Ülesanded on rasked

Töö on mõõdetav

Tööd on raske mõõta

Palk motiveerib

Tipptasemel vajab motivatsiooni

Seda jõudu tunnustatakse

Kui mehhaaniline lähenemine keskendub organisatsiooni väga struktureeritud rollidele, siis orgaanilise lähenemisviisi töökirjeldus võib koosneda ainult ühest fraasist: " Tehke seda, mida peate töö tegemiseks vajalikuks". Sama kehtib ka otsuse tegemisel: Sina; asjatundja, see on teie otsustada". Orgaanilise lähenemisega on selgete hinnangute ja standardite puudumise tõttu töötajaid rohkem; ajendatuna enesemotivatsioonist ja sisemisest tasust kui hästi arenenud materiaalsete hüvede ja formaalse kontrolli süsteem.

Organisatsiooni juhtimise orgaanilise tüübi jaoks iseloomulik:

· paindlik struktuur;

dünaamilised, mitte jäigalt määratletud ülesanded;

valmisolek muutusteks;

võim põhineb teadmistel ja kogemustel;

enesekontroll ja kolleegide kontroll;

Mitmesuunaline side (vertikaalne, horisontaalne, diagonaalne jne);

Enamik eksperte näeb orgaanilises lähenemises tulevikku ja kritiseerib jätkuvalt tugevalt mehhanistlikku lähenemist. Juhid peavad aga arvestama konkreetse organisatsiooni tegutsemistingimustega ning selle põhjal oma lõpliku valiku tegema. Juhtimises, nagu ka kõigis teistes inimeste sotsiaalse tegevuse valdkondades, puudub a priori "hea" või "halva" süsteemi mõiste. On olemas valik, mis vastab olemasolevatele tingimustele, ja valik, mis neile ei vasta. Tingimuste muutudes võib muutuda ka valik.

Eelmine

Liigume nüüd edasi bürokraatliku või orgaanilise tüübiga seotud konkreetsete organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride tüüpide käsitlemise juurde.

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri skeem peegeldab üksuste ja ametikohtade staatilist positsiooni ning nendevaheliste suhete olemust.

Eristage ühendusi:

  • lineaarne (halduslik alluvus);
  • funktsionaalne (tegevusala järgi ilma otsese administratiivse alluvuseta);
  • ristfunktsionaalne ehk kooperatiivne (sama taseme üksuste vahel).

Sõltuvalt seoste olemusest eristatakse mitut peamist organisatsiooni juhtimisstruktuuri tüüpi:

  • lineaarne;
  • funktsionaalne;
  • lineaarne-funktsionaalne;
  • divisjoni;
  • piirkondlik;
  • maatriks;
  • toidupoed
  • tarbijale orienteeritud.

Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur- See on üks lihtsamaid juhtimisstruktuure. Seda iseloomustab asjaolu, et iga struktuuriüksuse eesotsas on üks juht, kellel on kõik volitused ja kes juhib ainuisikuliselt alluvaid töötajaid ning koondab kõik juhtimisfunktsioonid tema kätte.

Lineaarse juhtimise korral on igal lülil ja alluval üks juht, kelle kaudu läbivad kõik juhtimiskäsud ühte kanalit. Sel juhul vastutavad halduslingid hallatavate objektide kõigi tegevuste tulemuste eest. Jutt käib juhtide jaotusest objekti kohta, millest igaüks teeb igat tüüpi töid, arendab ja teeb selle objekti haldamisega seotud otsuseid.

Kuna lineaarses juhtimisstruktuuris edastatakse otsused ahelas "ülalt alla" ja madalama juhtimistasandi juht allub temast kõrgema taseme juhile, on selle konkreetse organisatsiooni juhtide omamoodi hierarhia. on moodustatud. Sel juhul kehtib käsu ühtsuse printsiip, mille olemus seisneb selles, et alluvad täidavad vaid ühe juhi korraldusi. Kõrgemal juhtorganil ei ole õigust anda korraldusi ühelegi esinejale, minnes mööda nende otsesest ülemusest.

Nagu diagrammil näha, on lineaarses juhtimisstruktuuris igal alluval ülemus ja igal ülemusel mitu alluvat. Selline struktuur toimib väikestes organisatsioonides kõige madalamal juhtimistasandil (sektsioon, brigaad, osakond jne).

Lineaarses struktuuris on organisatsiooni juhtimissüsteem komplekteeritud vastavalt tootmisomadustele, võttes arvesse tootmise kontsentreerituse astet, tehnoloogilisi omadusi, tootevalikut jne.

Lineaarne juhtimisstruktuur on loogiliselt harmoonilisem ja formaalselt määratletud, kuid samas vähem paindlik. Igal juhil on täielik jõud, kuid suhteliselt vähe võimet lahendada funktsionaalseid probleeme, mis nõuavad kitsaid eriteadmisi.

Juhtimise lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on oma eelised ja puudused.

Lineaarse struktuuri tõsiseid puudusi saab teatud määral kõrvaldada funktsionaalse struktuuriga.

Riis. 1 Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur

Funktsionaalne (mitmerealine) organisatsiooni juhtimisstruktuur organisatsioon. Funktsionaalset juhtimist teostab teatud üksuste kogum, mis on spetsialiseerunud lineaarses juhtimissüsteemis otsuste tegemiseks vajalike teatud tüüpi tööde tegemisele.

Idee seisneb selles, et üksikute funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele, see tähendab, et iga juhtorgan (või täitja) on spetsialiseerunud teatud tüüpi tegevuste täitmisele.

Organisatsioonis ühendatakse sama profiiliga spetsialistid reeglina spetsialiseeritud struktuuriüksusteks (osakondadeks), näiteks turundusosakond, planeerimisosakond, raamatupidamine jne. Seega on organisatsiooni juhtimise üldülesanne jagatud, alustades funktsionaalse kriteeriumi järgi keskmisest tasemest.

Funktsionaalne juhtimine eksisteerib koos lineaarse juhtimisega, mis loob esinejatele topelt alluvuse.

Nagu allolevast diagrammist näha, on universaalsete juhtide asemel, kes peavad mõistma ja täitma kõiki juhtimisfunktsioone, oma ala kõrge kompetentsiga spetsialistidest koosnev personal, kes vastutab teatud suuna eest. Selline juhtimisaparaadi funktsionaalne spetsialiseerumine tõstab oluliselt organisatsiooni efektiivsust.

Sarnaselt lineaarsele struktuurile on ka mitmerealisel struktuuril oma eelised ja puudused, mida käsitleme hiljem.



Nii lineaarsete kui ka mitmeliiniliste juhtimisstruktuuride puudused kõrvaldab suures osas lineaarne personali struktuur.

R
on. 2 Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Eelised Puudused
  1. Spetsiifiliste funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge pädevus
  2. Vahejuhtide vabastamine mõne eriküsimuse lahendamisest
  3. Nähtuste ja protsesside standardimine, formaliseerimine ja programmeerimine
  4. Juhtimisfunktsioonide täitmisel dubleerimise ja paralleelsuse kaotamine
  5. Generalistide vajaduse vähendamine
  1. Liigne huvi "oma" üksuste eesmärkide ja eesmärkide elluviimise vastu
  2. Raskused erinevate funktsionaalsete teenuste vahel pidevate suhete hoidmisel
  3. Ületsentraliseerimise suundumuste ilmnemine
  4. Pikaajaline otsustusprotsess
  5. Suhteliselt külmunud organisatsiooniline vorm, raskusi muutustele reageerimisega

Juhtimise lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur- astmeline hierarhiline struktuur. Helistan talle ka liini töötajad. Selle all on otsesed juhid üksikud ülemused ja neid abistavad funktsionaalsed organid. Madalamate tasandite otsesed juhid ei allu administratiivselt kõrgemate juhtimistasandite funktsionaalsetele juhtidele.

Lineaar-funktsionaalse struktuuri aluseks on "minu" põhimõte juhtimispersonali ehitamisel ja spetsialiseerumisel vastavalt organisatsiooni funktsionaalsetele allsüsteemidele.

Iga alamsüsteemi jaoks moodustatakse teenuste "hierarhia" ("minu"), mis läbib kogu organisatsiooni ülalt alla. Haldusaparaadi mis tahes talituse töö tulemusi hinnatakse näitajate abil, mis iseloomustavad nende eesmärkide ja eesmärkide elluviimist.

Paljude aastate kogemused lineaar-funktsionaalsete juhtimisstruktuuride kasutamisel on näidanud, et need on kõige tõhusamad seal, kus juhtimisaparaat peab läbi viima palju rutiinseid, sageli korduvaid protseduure ja toiminguid juhtimisülesannete ja -funktsioonide võrdleva stabiilsusega: jäiga sidesüsteemi kaudu, tagatakse iga alamsüsteemi ja organisatsiooni kui terviku tõrgeteta toimimine. Samal ajal ilmnesid olulised puudujäägid, mille hulgas on eelkõige märgitud: immuunsus muutustele, eriti teaduse, tehnika ja tehnika arengu mõjul; suhete süsteemi jäikus haldusaparaadi lülide ja töötajate vahel, kes on kohustatud rangelt järgima reegleid ja protseduure; info aeglane edastamine ja töötlemine paljude kokkulepete tõttu (nii vertikaalselt kui ka horisontaalselt); juhtimisotsuste edenemise aeglustumine.

Mõnikord nimetatakse sellist süsteemi personalisüsteemiks, kuna vastava taseme funktsionaalsed juhid moodustavad otsese juhi peakorteri.

Riis. 3 Juhtimise lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Osakonna juhtimisstruktuur.Tootmise mitmekesistamise tulemusena ehitavad paljud ettevõtted ümber oma organisatsiooni struktuuri, moodustades osakondi, mis keskenduvad teatud toodete tootmisele ( toidupoed juhtimisstruktuur) või ruumiline ühtsus ( piirkondlik juhtimisstruktuur).

Toote organisatsiooniline struktuur hõlmab iseseisvate äriüksuste loomist ettevõtte struktuuris - tootmisosakondades, mis on keskendunud teatud tüüpi toodete tootmisele ja turustamisele. See eeldab emaettevõtte tootmisosakondade spetsialiseerumist teatud tooteliikidele või tooterühmadele ning volituste üleandmist neile nii oma riigis kui ka välismaal asuvate tootmis- ja turustamise tütarettevõtete juhtimiseks. Tootmisosakond ei tee juhtimispraktikas vahet kodumaiste ja välismaiste tütarettevõtete vahel, kes vastutavad kasumi eest ning alluvad tootmisosakonna finantskontrollile ja vastutusele. Tootmisosakonna sise- ja välismaiste ettevõtete tegevuste koordineerimine, kas tootekoordinaatori või rahvusvaheliste operatsioonide koordinaatori poolt. Tootmisosakondade funktsionaalsed talitused hoiavad samaaegselt tihedat kontakti vastavate kesktalitustega, saades neilt juhiseid kõikides ühtse poliitika elluviimise ja ettevõtte kui terviku tegevuse koordineerimise küsimustes.

Kuna tootmisosakond ise tegutseb kasumikeskusena, teostab see mitte ainult finants-, vaid ka operatiivset kontrolli kontrollitavate ettevõtete toimimise üle globaalses mastaabis. Seda kontrolli teostatakse sageli ühiste ja omavahel seotud direktoraatide kaudu ning sellele lisanduvad tootmisjuhi reisid konkreetsetesse tütarettevõtetesse. Mõnes ettevõttes luuakse välismaiste tütarettevõtete tegevuse tõhusamaks operatiivkontrolliks tootmisosakonnas piirkondlikud osakonnad või osakonnad.

Toodete organisatsiooniline struktuur on laialt levinud tänu rahvusvaheliste ettevõtete massilisele üleminekule detsentraliseeritud juhtimisstruktuurile, mil toote tundmine ja tootmise arendamine globaalses mastaabis on muutunud ülimalt oluliseks.

Tootejuhtimise organisatsioonilist struktuuri eelistavad suured, laialt hajutatud ettevõtted, kuigi sellel on peaaegu igas ettevõttes oma eripärad. Need omadused tulenevad peamiselt toodete mitmekesistamise astmest ning iga tootmisosakonna ja iga tütarettevõtte spetsialiseerumise olemusest. Need sõltuvad ka välismaiste ettevõtete arvust, nende tegevuse iseloomust ja ülesannetest, mida nad täidavad. Olulist rolli mängib toodete iseloom, nende tehnoloogilise keerukuse aste ja ainulaadsus.

Toote organisatsiooniline struktuur pakub suurepäraseid võimalusi kõigi TNC-le kuuluvate ettevõtete tegevuse tsentraliseeritud juhtimiseks ja koordineerimiseks globaalsel skaalal. Selline organisatsiooniline struktuur aitab kaasa spetsialiseerumise süvenemisele ühe ettevõtte tütarettevõtete vahel, võttes arvesse rahvusvahelisest tööjaotusest tulenevaid eeliseid. Samuti soodustab see ettevõttesiseste tarnete kasvu ja võimaldab siirdehindadega manipuleerimise kaudu alahinnata makstud maksude summat, hõlbustab turgude jagamist tütarettevõtete vahel, võimaldab kontsentreerida uurimis- ja arendustegevust tootele. keskus ja pakub tsentraliseeritud tehnoloogiat kõigile kontrollitavatele tütarettevõtetele. See võimaldab keskenduda tootmisele selliste toodete tootmisele, mille järele on suurim nõudlus.

AT
Samas on sellise struktuuri juures keeruline kasutada ühe riigi või regiooni juhtimisspetsialistide teadmisi ja kogemusi, keeruline on koordineerida ühe ettevõtte erinevatesse tootmisosakondadesse kuuluvate ettevõtete tegevust planeerimisel, pika- tähtajalised investeeringud ühe riigi turule. Tootepõhistel tootmisüksustel, millel on tütarettevõtted paljudes riikides, puuduvad tavaliselt teadmised kohalikest tingimustest ja üksikute turgude nõuetest. Seetõttu vajavad nad piirkondlikuks koordineerimiseks keskteenistuste abi või jagavad tootmisosakonnad toodete kaupa, võttes arvesse ettevõtete territoriaalset asukohta.

Riis. 4 Osakonna juhtimisstruktuur

Eelised Puudused
  1. Suhteliselt suurem jaoskonnajuhtide sõltumatus
  2. Direktiivsete linkide organiseerimine vastavalt lineaarsele põhimõttele
  3. Tehnilise toe koordineerimise tööriista suhteliselt võimas kasutamine
  4. Kiire reageerimine turu muutustele
  5. Ettevõtte tippjuhtide vabastamine operatiivsetest ja rutiinsetest otsustest
  6. Konfliktsituatsioonide vähendamine jaotuse eesmärkide homogeensuse tõttu
  1. Suhteliselt suured koordineerimiskulud, mis tulenevad detsentraliseerimisest kuni rahastamise eraldamiseni eelarvest ja arveldushindade süsteemist
  2. Detsentraliseerimisega kaovad koostöö eelised, mis sageli eeldab üksikute funktsioonide (T&A, tarne jms) täitmise tsentraliseerimist.
  3. Suur juhtimisvajadus

Organisatsiooni struktuur piirkondade kaupa. See eeldab, et juhtimisvastutus ettevõtte tegevuse eest nii sise- kui ka välisturgudel on jaotatud iseseisvate piirkondlike allüksuste vahel. Need allüksused võivad oma tegevuse sisu ja olemuse poolest toimida tootmisosakondadena ja olla kasumikeskustena või olla organiseeritud tütarettevõtete kujul ning olla kasumikeskused ja vastutuskeskused. Mõlemal juhul koordineerivad piirkondlikud divisjonid oma piirkonna tütarettevõtete, müügi- ja tootmisettevõtete tegevust igat tüüpi rahvusvahelise ettevõtte spetsialiseerumisega toodete osas. Asepresident - juht või juht, kes juhib sellist piirkondlikku divisjoni, allub otse ettevõtte tippjuhtkonnale ja teostab oma tegevusi tihedas kontaktis kõigi kesktalitustega. Mõnes ettevõttes on piirkonnajuhtidel üksikud riigijuhid vahelüliks piirkondliku divisjoni ja kohaliku tütarettevõtte vahel. Piirkondlikud allüksused teostavad finantskontrolli iga tütarettevõtte tegevuse üle, samuti kontrollivad jooksva eelarve koostamist ning vastutavad planeerimisküsimuste eest, järgides ettevõtte kõrgema juhtkonna ja keskteenistuste juhiseid. Kontrollitavate ettevõtete tootmistegevuse tihedamaks sidumiseks määravad mõned TNCd tootekoordinaatorid, kes vastutavad teatud tüüpi toodete tootmise eest.

Piirkondlikku juhtimisstruktuuri kasutavad ettevõtted, mis toodavad piiratud valikuga tooteid ning on keskendunud laiadele turgudele ja konkreetsele tarbijale. Selle juhtimisstruktuuri negatiivne külg on raskused tehnilise teabe edastamisel välismaistele tütarettevõtetele, samuti riikide ja toodete tegevuste koordineerimisel. Need raskused süvenevad eriti paljude tootesarjadega seadmeettevõtete puhul. Teine oluline probleem, mis regionaalse juhtimisstruktuuri puhul tekib, on lineaarsete ja funktsionaalsete kohustuste dubleerimise võimalus, eriti piirkondlikes kontorites.

Piirkondlik juhtimisstruktuur tervikuna on üsna haruldane. Samas on regionaalne välistegevuse juhtimise põhimõte kombineerituna tootejuhtimisega üsna levinud ja tüüpiline segajuhtimisstruktuuri kasutavatele ettevõtetele.

Riis. 4 Piirkondlik juhtimisstruktuur

Kõik ülalpool käsitletud organisatsioonilised struktuurid kuuluvad bürokraatlikku organisatsioonijuhtimise tüüpi, mida eristab selgelt määratletud ja reguleeritud kohustuste loetelu iga ettevõtte struktuuriüksuse kohta. Erinevalt bürokraatiast põhineb orgaaniline ettevõttejuhtimise tüüp, nagu eespool mainitud, täiesti vastupidistel alustel. Julgustades kahtlemist ja otsimist, suurendab see seeläbi iga üksiku töötaja vastutust ettevõtte eesmärkide saavutamise eest, kuid samas tagab sellele organisatsioonile suurema paindlikkuse ja kohanemisvõime keskkonnaga.

Üks huvitavamaid ja võib-olla kõige olulisem orgaaniline juhtimisstruktuur on maatriks.

Maatriksi struktuur on kombinatsioon kahte tüüpi jaotusest: funktsiooni ja toote järgi. Maatriksstruktuurid ilmusid 1950. ja 1960. aastatel USA väikestes lennundusettevõtetes. Need olid liiga väikesed, et kasutada tõhusalt puhtalt jagatud (tavaliselt kallist) struktuuri. Korporatsioonides "General Electric", "Shell Oil" ja teistes viidi läbi katseid, et katta jaotatud struktuur funktsionaalse struktuuriga. Saadud skeemil on rakkudest koosnev maatriks (võre). Vastavalt lineaarsele struktuurile (vertikaalselt) on juhtimine üles ehitatud organisatsiooni üksikute tegevusvaldkondade jaoks: R&D, tootmine, turundus, tarnimine. Vastavalt programmi-sihtstruktuurile (horisontaalselt) korraldatakse programmide (projektide, teemade) juhtimine.

Maatrikshaldusstruktuuri puhul on horisontaalsete linkide määramisel vaja:

  • programmi (projekti) juhi, tema asetäitjate valimine ja määramine üksikute allsüsteemide (teemade) juurde vastavalt programmi struktuurile;
  • vastutavate täitjate määramine ja määramine igas spetsialiseeritud allüksuses;
  • eriprogrammi haldamise teenuse korraldamine.

Maatriksstruktuuri raames töö tagamiseks on vaja muudatusi tootmisstruktuuris; luua emaettevõttes spetsiaalsed sihtdivisjonid, tuues kokku juhtivad spetsialistid programmi põhiideede ühiseks väljatöötamiseks.

Maatriksjuhtimisstruktuuriga töötab programmi(projekti)juht spetsialistidega, kes talle otseselt ei allu, kes alluvad otsejuhtidele. Põhimõtteliselt määrab see kindlaks, mida ja millal tuleks konkreetse programmi jaoks teha. Liinijuhid otsustavad, kes ja kuidas seda või teist tööd teeb.

Probleemid, mis tekivad ülesannete tähtsuse järjekorda seadmisel ja spetsialistidele projektidega töötamiseks aja eraldamisel, võivad häirida ettevõtte stabiilsust ja raskendada pikaajaliste eesmärkide saavutamist. Maatriksjuhtimisstruktuuris töö koordineerimise tagamiseks on programmi juhtimiskeskus loodud ühendama juhtimisprotseduuride rakendamist üksikute funktsionaalsete ja lineaarsete osakondade kaupa.

Maatriksjuhtimisstruktuurid, mis täiendasid juhtimise lineaar-funktsionaalset organisatsioonilist struktuuri uute elementidega, avasid kvalitatiivselt uue suuna kõige aktiivsemate ja dünaamilisemate probleemikesksete juhtimisvormide arendamisel, mille eesmärk on tõsta inimeste loomingulist initsiatiivi. juhid ja spetsialistid ning tootmisefektiivsuse olulise tõstmise võimaluste väljaselgitamine, mis põhinevad selle tehnilise arengu tempo kiirendamisel, tööviljakuse kasvu tagamisel, tootmiskulude vähendamisel ja toodete kvaliteedi parandamisel.

Maatriksstruktuur, mis on üles ehitatud esinejate kahese alluvuse põhimõttel: ühelt poolt funktsionaalse üksuse otsesele juhile, mis annab projekti (või sihtprogrammi) juhile personali ja muud ressursid, teiselt poolt. , ajutise rühma juhile, kellel on vajalikud volitused ja kes vastutab ajastamise, kvaliteedi ja ressursside eest. Sellise organisatsiooni puhul suhtleb projektijuht kahe alluvate rühmaga: projektimeeskonna liikmetega ja teiste funktsionaalsete osakondade töötajatega, kes annavad talle ajutiselt ja piiratud hulgal probleeme (ja nende alluvuses otsestele osakondade juhtidele). - osakondi, talitusi hooldatakse).

Maatriksstruktuuridele üleminek ei hõlma kogu organisatsiooni, vaid ainult osa sellest ning edukus sõltub siin paljuski sellest, kuivõrd projektijuhtidel on juhtide professionaalsed omadused ja nad on võimelised tegutsema projektigrupis juhtidena. Maatriksstruktuuride rakendamise ulatus organisatsioonides on üsna märkimisväärne, mis näitab nende tõhusust, kuigi kahe (ja mõnel juhul isegi mitme) alluvuse süsteem põhjustab personalijuhtimise ja selle tõhusa kasutamisega palju probleeme.

Meie riigis on maatriksstruktuure edukalt kasutatud juhtudel, kus koos nendega loodi uusi majandussuhteid ettevõtete osakondade ja liitude vahel, et suurendada nende huvi projektide ja sihtprogrammide elluviimise vastu. Paindlikud organisatsioonilised struktuurid "ei tööta", kui olemasolevad planeerimis-, kontrolli- ja ressursside jaotamise süsteemid jäävad muutumatuks, ei kehtestata uusi tingimusi arendajate materiaalseteks stiimuliteks, kui säilib juhtimisstiil ja töötajate loomulik soov iseenda vastu. -arendust ei toetata.

Sellise struktuuriga luuakse osakondi juhtivate juhtide ja projekti elluviimist juhtivate juhtide õiguste lahusus ning ettevõtte tippjuhtkonna kõige olulisem ülesanne nendes tingimustes on säilitada nende kahe vahel tasakaal. organisatsioonilised alternatiivid.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride ülesehitamise maatriks-lähenemise aluspõhimõte ei ole mitte üksikute struktuuriüksuste tegevuse parandamine, vaid nende koostoime parandamine konkreetse projekti elluviimiseks või konkreetse probleemi tõhusaks lahendamiseks.

See nõue on siin täidetud tänu sellele, et maatriksstruktuuris luuakse paralleelselt funktsionaalse ja lineaarse jaotusega spetsiaalsed kehad (projektirühmad) konkreetsete tootmisprobleemide lahendamiseks. Need projektimeeskonnad on moodustatud juhtimishierarhia erinevatel tasanditel asuvate osakondade spetsialistidest. Seega on maatriksstruktuuri moodustamise põhiprintsiibiks välja töötatud horisontaalsete ühenduste võrgustik, mille arvukad lõikepunktid vertikaalse hierarhiaga moodustuvad projektijuhtide koostoimimisel funktsionaalsete ja lineaarsete osakondade juhtidega.

Maatriksjuhtimisstruktuurid võivad olla kahte tüüpi. Esimesel juhul suhtleb projektijuht kahe alluvate rühmaga: projektimeeskonna alaliste liikmetega ja teiste funktsionaalsete üksuste töötajatega, kes annavad talle ajutiselt ja piiratud küsimustes aru. Samal ajal säilib nende esinejate alluvus otsestele talituste, osakondade ja talituste juhtidele. Teisel juhul saavad projektijuhile ajutiselt aru anda vaid täitjad vastavatest funktsionaalüksustest.

Riis. 5 Maatriksi juhtimisstruktuur

Eelised Puudused
  1. Erinevat tüüpi ettevõtte tegevuste integreerimine käimasolevate projektide, programmide raames
  2. Kvaliteetsete tulemuste saamine suure hulga projektide, programmide, toodete jaoks
  3. Haldusaparaadi juhtide ja töötajate tegevuse märkimisväärne aktiveerimine projekti (programmi) meeskondade moodustamise tulemusena, mis suhtlevad aktiivselt funktsionaalsete üksustega, tugevdades nendevahelisi suhteid
  4. Kõigi tasemete juhtide ja aktiivse loometegevuse sfääri spetsialistide kaasamine organisatsiooniliste projektide elluviimisse ja eelkõige tootmise kiirendatud tehnilisse täiustamisse
  5. Tippjuhtide koormuse vähendamine, viies otsustusõiguse kesktasandile, säilitades samal ajal koordineerimise ja kontrolli ühtsuse peamiste otsuste üle kõrgeimal tasemel
  6. Konkreetse juhi isikliku vastutuse tugevdamine nii projekti (programmi) kui terviku kui ka selle elementide eest
  7. Suurema paindlikkuse ja töö koordineerituse saavutamine kui juhtimise lineaar-funktsionaalsetes ja divisjonilistes organisatsioonilistes struktuurides, st maatriksstruktuuri parem ja kiirem reageerimine väliskeskkonna muutustele
  8. Organisatsioonisiseste barjääride ületamine funktsionaalse spetsialiseerumise arengut segamata
  1. Maatriksstruktuuri keerukus praktiliseks rakendamiseks, selle rakendamine eeldab töötajate pikaajalist koolitust ja sobivat organisatsioonikultuuri
  2. Struktuur on keeruline, tülikas ja kulukas mitte ainult rakendamisel, vaid ka toimimisel
  3. Seoses duaalse alluvuse süsteemiga õõnestab käsu ühtsuse põhimõtet, mis põhjustab sageli konflikte
  4. Tegevustingimustes ei ole õigused ja kohustused selle elementide vahel selgelt jaotatud.
  5. Seda struktuuri iseloomustab võimuvõitlus, kuna selle raames ei ole autoriteedid selgelt määratletud.
  6. Ülemäärased üldkulud, mis tulenevad asjaolust, et rohkemate juhtide toetamiseks ja konfliktsituatsioonide lahendamiseks, kui need tekivad, on vaja rohkem vahendeid
  7. Täheldatakse funktsioonide osalist dubleerimist
  8. Juhtimisotsuseid ei tehta õigeaegselt; mida tavaliselt iseloomustab grupiotsuste tegemine
  9. Võimalik konformism rühmaotsuste tegemisel
  10. Traditsiooniline osakondade vaheliste suhete süsteem on katki
  11. Maatriksstruktuuri tingimustes on see keeruline ja juhtimistasandite üle puudub praktiliselt täielik kontroll
  12. Struktuuri peetakse kriisi ajal täiesti ebaefektiivseks

Toote struktuur. Üks levinumaid viise ettevõtete arendamiseks on toodetavate ja müüdavate toodete valiku suurendamine. Eduka juhtimise korral võivad mitmed tootesarjad jõuda nii kõrgele müügitasemele, et nad ise võivad vajada olulist struktureerimist. Divisjonistruktuuri pioneerid seisid selle probleemi ees. Procter & Gamble ja General Motors. Lahenduse leidsid nad, luues organisatsiooni divisjoni-tootestruktuuri, kus põhitoote järgi loodi filiaalid. Praegu kasutavad suured tarbekaupade tootjad just sellist struktuuri.

Selle struktuuri kohaselt antakse toote või teenuse tootmise ja turustamise juhtimine üle ühele juhile. Teisese funktsionaalteenuste juhid peaksid selle toote kohta aru andma juhile.

Toote struktuur võimaldab teil pöörata konkreetsele tootele sama palju tähelepanu, kui seda maksab väikeettevõte, mis toodab ühte või kahte tüüpi tooteid. Uuringutulemuste kohaselt saavutavad tootestruktuuriga ettevõtted uute toodete tootmisel ja müügil suurt edu. Põhjuseks võib olla asjaolu, et toote struktuur on väga selgelt määratletud, kes vastutab kasumi teenimise eest, seda iseloomustab kulude kontroll ja graafikutest kinnipidamine. Need organisatsioonid suudavad kiiremini reageerida muutuvatele konkurentsitingimustele, tehnoloogiale ja klientide nõudlusele.

Konstruktsiooni võimalikuks puuduseks on kulude suurenemine, mis tuleneb erinevat tüüpi toodete sama tüüpi tööde dubleerimisest. Igal tooteosakonnal on oma funktsionaalsed jaotused, kuid võib-olla mitte sellise suurusega, et olemasolevaid ruume ja seadmeid võimalikult tõhusalt kasutada.

Riis. 6 Tootehalduse struktuur

Tarbijale keskendunud organisatsiooniline struktuur. Mõned organisatsioonid toodavad laia valikut tooteid või teenuseid, mis vastavad mitme suure kliendirühma (turu) vajadustele. Igal rühmal on täpselt määratletud konkreetsed vajadused. Kui kaks või enam neist klientidest muutuvad ettevõtte jaoks eriti oluliseks, võib see kasutada kliendile suunatud organisatsioonilist struktuuri.

Sellise struktuuri eesmärk on rahuldada nii neid kliente kui ka organisatsiooni, mis teenindab ainult ühte rühma neist.

Suurtes kirjastustes on näiteks osakonnad, mis tegelevad täiskasvanute kirjanduse (üldlugemine), noortekirjanduse, kõrg- ja keskkooliõpikutega. Kõik need divisjonid keskenduvad oma kliendile ja tegutsevad praktiliselt iseseisva ettevõttena. Sellest tulenevalt on igaühel neist oma toimetusosakond, turundus- ja finantsosakonnad ning tootmisosakonnad. Teine näide tarbijale suunatud organisatsioonilise struktuuri aktiivsest kasutamisest on kommertspangad. Peamised nende teenuseid kasutavad rühmad on üksikkliendid (üksikisikud), ettevõtted, organisatsioonid (pensionifondid ja ülikoolid), usaldusfirmad, korrespondentpangad, rahvusvahelised finantsinstitutsioonid. Kliendile orienteeritud organisatsioonilised struktuurid on võrdselt iseloomulikud hulgi- ja jaemüüjatele.

Kliendile suunatud struktuuri eelised ja puudused on üldiselt samad, mis tootestruktuuril, kui võtta arvesse erinevate sihtfunktsioonidega seotud erinevusi.

Riis. 7 Tarbijale suunatud organisatsiooniline struktuur

TEEMA 4. ETTEVÕTE JUHTIMISE STRUKTUURID

Tootmise ja majandustegevuse elluviimiseks luuakse ühtne ettevõtte juhtimise kompleks (süsteem), mis esindab üheks tervikuks ühendatud elementide kogumit.

Ettevõtte kui süsteemi omadused:

1) avatus - see saab eksisteerida ainult väliskeskkonnaga aktiivse suhtlemise tingimustes. Ettevõte "valib" peamised tootmistegurid vahe- ja üldisest väliskeskkonnast ning seejärel, muutes need toodeteks (kaubad, teenused, teave) ja jäätmeteks, saadab need väliskeskkonda. Süsteemi elujõulisuse tingimus on kasulik (kasulik) vahetus "sisendi" ja "väljundi" vahel;

2) ettevõte on inimese poolt eelkõige ühistöö eesmärgil loodud tehissüsteem. Iga ettevõtte tunnuseks on tööjaotus.

Ettevõtte allüksused liigitatakse:

Tegevuse liigi järgi - tootmine, mittetootmine, juhtimine;

Seoses tootmistegevuse ülesannete (eesmärkide) täitmisega - põhiline (turustatavate toodete tootmine, mille tootmiseks see ettevõte loodi), abitegevus (toodete valmistamine oma vajadusteks), teenindus (tööde tegemine ja põhi- ja abiüksuste teenused, kõrvalteenused (abimaterjalide väljaõpe ja töötlemine), kõrvalsaadused (toodete valmistamine, teenuste osutamine, ettevõtte profiilile mittevastavate tööde tegemine);

Rakendatavate tehnoloogiliste protsesside, toodetud toodete tüüpide, tehtud tööde, osutatavate teenuste arvu järgi - spetsialiseeritud ja (või) kompleksne.

Moodustub tootmisüksuste kogum koos neile omaste tehnoloogiliste suhetega ettevõtte tootmisstruktuur.

Abiüksused on ette nähtud põhitootmise normaalse töö tagamiseks, tehes teatud laadi töid. Olulisemad neist on tööriista-, remondi-, energiatöökojad. Abitöökodade arv ja suurus sõltub tootmismahust ja põhitöökodade koosseisust.

Sekundaarsed töökojad on töökojad, kus valmistatakse tootmisjäätmetest tooteid või viiakse läbi kasutatud abimaterjalide taaskasutamist tootmisvajadusteks (näiteks jäätmete ja puhastusmaterjalide regenereerimise töökoda).

Teenindustalude eesmärk on pakkuda kõiki ettevõtte osasid erinevat tüüpi teenustega: transport, logistika jne.

Ettevõtte tootmisstruktuuris on oluline koht uute toodete kujundamise ja kõrgtehnoloogia arendamise teenustel. Nende hulgas on eksperimentaaltöökoda, erinevad laborid uute materjalide, valmistoodete ja tehnoloogiliste protsesside katsetamiseks.



Müüdavate toodete teenindusosakonnad teostavad tarbija juures toodete komplekteerimist, paigaldust, seadistamist ja garantiiremonti, nende kasutamise järelevalvet. Teenindusosakondadel on olemas vajalik osade, koostude ja koostude laoseisu.

Ettevõtte põhitasandite ja allüksuste struktuursete suhete, nende alluvuse kujutamiseks kasutatakse juhtimise organisatsioonilise struktuuri skeeme. Need skeemid on juhtimissüsteemi "skelett", kuna need ei avalda osakondade ja ametnike funktsioonide, õiguste ja kohustuste koosseisu ega sisu.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid. Funktsionaalsete seoste mitmekesisus ja võimalikud viisid nende töötajate ja osakondade vahel jaotamiseks määravad ettevõtte juhtimise võimalike organisatsioonistruktuuride tüübid. Kõik need tüübid taandatakse peamiselt nelja tüüpi organisatsioonistruktuuridele: lineaarne, funktsionaalne, divisjoniline ja projekt, mida kasutatakse sõltuvalt tegevuse ulatusest, tootmis- ja tehnoloogilistest omadustest, ettevõtte strateegilistest ja praegustest ülesannetest.

1. Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur- see on selline struktuur, mille elementide vahel on ainult ühekanaliline suhtlus.

Lineaarse (hierarhilise) juhtimisstruktuuri olemus seisneb selles, et kontrollitoiminguid objektil saab läbi viia ainult üks isik - otsene juht, kes ise moodustab otseselt kontrolliotsused või annab need üle juhtimishierarhias kõrgemal olevalt juhilt. Igal alluval on ainult üks juht, kes täidab vastavas struktuuriüksuses kõiki haldus- ja erifunktsioone.

Sellist struktuuri kasutatakse tootmiskohtade, üksikute väiketöökodade, aga ka homogeense ja lihtsa tootmistehnoloogiaga väikeettevõtete juhtimissüsteemis (osakondade vaheliste ulatuslike koostöösidemete puudumisel tarnijate, tarbijate, teadus- ja disainiorganisatsioonidega) .

Lineaarset tüüpi juhtimise organisatsioonilise struktuuri eelised on: suhete selgus, käskude ühemõttelisus, juhtimisotsuste ettevalmistamise ja elluviimise tõhusus ning usaldusväärne kontroll.

Lineaarse juhtimisstruktuuri puuduste hulgas märgitakse tavaliselt selle sobimatust ettevõtte kasvu ja arengu jaoks. Lineaarne struktuur on keskendunud suurele hulgale teabele, mis edastatakse ühelt juhtimistasandilt teisele, piirates madalamate juhtimistasandite töötajate algatusvõimet. See seab kõrged nõudmised juhtide kvalifikatsioonile ja nende pädevusele kõigis tootmise ja alluvate juhtimise küsimustes.

2. Juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur moodustati üksikute juhtimisfunktsioonide jaoks juhtiva tööjõu jagamise ja spetsialiseerumise tulemusena tootmismahu suurenedes. Funktsionaalse struktuuri tunnuseks on see, et ülemise ja keskmise hierarhilise juhtimistasandi juhid moodustavad asetäitjatest, kellele antakse üle osa madalamate juhtimistasandite juhtimise funktsioone. Samal ajal, kuigi käsuühtsus säilib, langetavad üksikute juhtimisfunktsioonide kohta otsuseid ja annavad need üle madalamatele juhtidele erinevad isikud. Ettevõtte traditsioonilised funktsionaalsed plokid on tootmine, turundus ja majandusjuhtimine. Peamine idee on siin maksimeerida spetsialiseerumisest saadavat kasu ja mitte lasta juhtimisel üle koormata.

Selline organisatsiooniline struktuur tagab iga juhtimisfunktsiooni pädeva juhtimise. Sel juhul rikutakse aga käsu ühtsuse põhimõtet, võimalikud on korralduste ebakõlad, juhtimisteenistuste tegevuse koordineerimise raskused ja konfliktid funktsionaalsete osakondade vahel. Lisaks läheb suurettevõttes liiga pikaks käsuahel juhist otsese täitjani.

Funktsionaalset struktuuri on soovitav kasutada nendes ettevõtetes, mis toodavad piiratud tootevalikut, tegutsevad stabiilsetes välistingimustes ja nõuavad oma toimimise tagamiseks standardsete juhtimisülesannete lahendamist.

3. Juhtimise lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur tugineb volituste ja vastutuse jaotusele juhtimisfunktsioonide lõikes ning otsuste tegemise korrast mööda vertikaali (direktor – tsehhi juhataja – töödejuhataja), nähes ette liinijuhtide alluvuses funktsionaalrühmade (osakondade) loomise, mis moodustavad nende otsuste kavandid. Funktsionaalsete osakondade (tootmis-, planeerimis-, tehnika-, finantsosakonnad, raamatupidamine) juhid korraldavad tellimuste ja tellimuste eelnõude väljatöötamist, mis pärast otsejuhtide allkirjastamist muutuvad ametlikeks dokumentideks. Samas ei allu otsesed juhid juhtimisaparaadi funktsionaalsete osakondade juhtidele.

Struktuuril on kaks sorti: töökoda, mida iseloomustab tootmise kõige olulisemate funktsioonide jaoks funktsionaalsete üksuste loomine kaupluse juhi all, ja töökojata, mida kasutatakse väikeettevõtetes ja mida iseloomustab jagunemine mitte töökodadeks, vaid osadeks.

Selle struktuuri peamiseks eeliseks on see, et säilitades lineaarse struktuuri fookuse, võimaldab see spetsialiseeruda üksikute funktsioonide täitmisele ja seeläbi suurendada juhtimise kui terviku pädevust. See on kõige sobivam masstootmiseks väljakujunenud tootevaliku ja vähese evolutsioonilise muudatusega tootmistehnoloogias.

4. Juhtimise divisjoniline organisatsiooniline struktuur mis põhineb juhi tööjaotuse süvendamisel. Selle rakendamisel toimuvad tootmisstruktuuriüksuste delegeeritud operatiivjuhtimise funktsioonide detsentraliseerimise protsessid ja mõnede ettevõtte funktsioonide (strateegilised otsused, turundusuuringud, finantstegevused jne) tsentraliseerimine, mis on koondunud integreeritud äritegevuse kõrgeimatele haldustasanditele. struktuurid.

Igal ettevõtte (kontserni) tootmisdivisjonil on oma piisavalt hargnenud juhtimisstruktuur, mis tagab selle autonoomse toimimise. Seda tüüpi struktuuri iseloomustatakse sageli tsentraliseeritud koordineerimise ja detsentraliseeritud juhtimise kombinatsioonina. Samal ajal luuakse ettevõtete (korporatsioonide) raames tootmisosakonnad (divisjonid), mis on operatiivtegevuse elluviimisel sõltumatud. Filiaale nähakse kasumikeskustena, mis kasutavad neile antud vabadust aktiivselt efektiivsuse tõstmiseks. Jaotatud struktuuriga organisatsioonide juhtimise võtmeisikud on juhid (juhid), kes juhivad tootmisosakondi.

Jaotatud juhtimisstruktuuriga toimub majandusüksuse tegevuste rühmitamine eesmärkide järgi tööjaotuse põhimõttel. See tähendab, et teatud toodangu ümber moodustub autonoomne organisatsiooniline kogukond. Tootmisüksuste rühmitamiseks on kolm võimalust:

1) valmistatud toodete liikide kaupa (toodete spetsialiseerumine);

2) tarbijarühmade kaupa (teatud tarbijarühma vajaduste rahuldamine);

3) asukoha järgi (paigutus teatud geograafilises piirkonnas).

Praegu kasutab enamik suuremaid tarbekaupade tootjaid mitmekesiste toodetega toote divisjoni struktuur ettevõtte juhtimine. See võimaldab teil keskenduda uute toodete arendamisele, tehnoloogia täiustamisele või klientide vajaduste rahuldamisele.

Tarbijale orienteeritud struktuur, võimaldab kõige tõhusamalt arvestada nende tarbijate vajadustega, kellest ettevõte kõige enam sõltub. Erinevat tüüpi jaotusstruktuuridel on sama eesmärk - tagada ettevõtte tõhusam reageerimine konkreetsele keskkonnategurile. Divisjonistruktuuri tüübi valikul tuleks lähtuda sellest, milline neist teguritest on ettevõtte strateegiliste plaanide elluviimisel ja eesmärkide saavutamisel kõige olulisem.

Juhtimise jaotatud organisatsioonilise struktuuri eelised on: paindlik reageerimine väliskeskkonna muutustele, kiirem juhtimisotsuste tegemine ja nende kvaliteedi parandamine. Samas eeldasid jaoskondlikud juhtimisstruktuurid osakondade töö koordineerimiseks keskastme juhtimistasandite moodustamist. Juhtimisfunktsioonide dubleerimine eri tasanditel tõi lõpuks kaasa haldusaparaadi ülalpidamiskulude tõusu.

5. Praegu jagunevad kõik ettevõtte juhtimise organisatsioonilised struktuurid kahte tüüpi: bürokraatlikud ja orgaanilised. Orgaaniline hõlmab projekt- ja maatriksstruktuure, neid nimetatakse ka adaptiivseteks struktuurideks.

Projekti struktuur juhtkond kujuneb siis, kui ettevõte lahendab mittestandardseid ülesandeid (projekte) tootmissüsteemi sihipäraseks muutmiseks (tootmise moderniseerimine, uute toodete või tehnoloogiate arendamine ja arendamine, rajatiste ehitamine jne), mis nõuavad eraldi finantseerimist. Projektijuhtimine hõlmab selle eesmärkide määratlemist, struktuuri moodustamist, tööde teostamise planeerimist ja korraldamist, teostajate tegevuse koordineerimist.Üks projektijuhtimise vormidest on eriüksuse – ajutiselt töötava projektimeeskonna moodustamine. AT selle koostis sisaldab tavaliselt selle probleemi lahendamise spetsialiste. Projektijuhil on nn projektivolitused. Nende hulgas vastutus projekti planeerimise, ajakavast kinnipidamise ja töö edenemise eest, eraldatud ressursside kulutamine, töötajate materiaalsed stiimulid. Sellega seoses peetakse suurt tähtsust juhi oskusel sõnastada projektijuhtimise kontseptsioon, jaotada ülesanded rühmaliikmete vahel, määratleda selgelt prioriteedid ja ressursid ning läheneda konstruktiivselt konfliktide lahendamisele. Projekti lõppedes struktuur läheb laiali ning töötajad kolivad uude projektistruktuuri või naasevad alalisele ametikohale (lepingulise töö korral vallandatakse).

Selline struktuur on suure paindlikkusega, kuid mitme sihitud programmi või projekti olemasolul toob see kaasa ressursside killustumise ning raskendab oluliselt organisatsiooni kui terviku tootmis- ning teadusliku ja tehnilise potentsiaali säilitamist ja arendamist. Koordineerimisülesannete hõlbustamiseks organisatsioonides luuakse nn maatriksjuhtimisstruktuurid.

Näide: nad on sageli esindatud pangandussektoris, disainiinstituutides ja ka jaekettides, kuid reeglina on nad osa jagatud või lineaarsest funktsionaalsest struktuurist.

Maatriksi struktuur põhineb projekti teostajate kahese alluvuse põhimõte:ühelt poolt funktsionaalse teenuse otsesele juhile, kes osutab projektijuhile personali- ja tehnilist abi, teiselt poolt projekti (sihtprogrammi) juhile, kellel on projekti elluviimiseks vajalikud volitused. juhtimisprotsess vastavalt planeeritud ajale, ressurssidele ja kvaliteedile. Sellise organisatsiooni puhul annavad projektimeeskonna liikmed projektijuhile ajutiselt ja piiratud küsimustes aru. Projektijuhi volitused võivad temale määratud paljude juhtimisfunktsioonide piires erineda. Projektijuht kontrollib kõigi osakondade tööd selles projektis, funktsionaalsete osakondade juhid kontrollivad oma osakonna (või selle allüksuste) tööd kõigis projektides.

Maatriksstruktuuriga püütakse ära kasutada nii funktsionaalset kui ka projektijuhtimise printsiipi ning võimalusel vältida nende puudusi. See võimaldab teatud paindlikkust, jaotades personali ümber vastavalt iga projekti spetsiifilistele vajadustele. Juhtimise maatrikskorralduse miinused: käsu ühtsuse põhimõtte rikkumine, mis toob sageli kaasa konflikte ja raskusi otsuste tegemisel.

Näide: nad on sageli esindatud haridusvaldkonnas, tööstusettevõtete teadus- ja arendustegevuse valdkonnas, programmeerimise valdkonnas, kuid maatriksstruktuurid kuuluvad reeglina ka jaotus- või lineaarfunktsionaalsesse.

Juhtimisstruktuuri ülesehitamise põhimõtted:

Struktuur peaks peegeldama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke ning seetõttu olema allutatud tootmisele ja muutustele koos selles toimuvate muutustega;

See peaks kajastama funktsionaalset tööjaotust ja juhtkonna töötajate volituste ulatust; viimased on määratud poliitikate, protseduuride, reeglite ja ametijuhenditega ning neid laiendatakse reeglina kõrgematele juhtimistasanditele;

Ettevõtte juhtimise vormi ja struktuuri määrab organisatsiooniline ja õiguslik seisund, tootmis-, majandus- ja turundustegevuse kontsentratsiooni ja spetsialiseerumise tase;

Juhtimisstruktuur peab vastama ettevõtte sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale.

Poesisene juhtimine teostab kaupluse juhataja, kes allub ettevõtte direktorile (tootmisdirektor). Töökoda on jaotatud tootmissektsioonideks, mida juhivad sektsiooniülemad (või vanemmeistrid). Töökoja struktuuri puudumisel muutub sait peamiseks haldusüksuseks. See juhtimisvorm on kõige tsentraliseeritud ja tõhusam, kuna tootmise ettevalmistamine, planeerimine, arvestus ja muud kontrollid (meeskonnad) on teostajale lähedal.

Peamine töökoja juhtimissüsteem on näidatud allpool.

Tavaliselt arenevas majanduses on juhtimise ümberkorraldamine kõige sagedamini suunatud organisatsiooni efektiivsuse tõstmisele. Samas on parenduskriteeriumideks tööviljakuse kasv, tehnika arengu kiirendamine, koostöö juhtimisotsuste vastuvõtmisel ja elluviimisel. Kriisiperioodil on juhtimisstruktuuride muudatused suunatud ressursside ratsionaalsemale kasutamisele, kulude vähendamisele ja kohanemisele väliskeskkonna nõuetega.

Ukraina ettevõtte juhtimise majanduslikku efektiivsust saab suurendada ainult siis, kui järgitakse järgmisi põhimõtteid:

Tegevuse suunamine tarbija nõudlusele ja selle kujunemisele;

Paindlikkus kohanemisel maksimaalse kasumiga toodete müügi võimalustega;

Turundus(turu)uuringute põhjal uuendustegevuse planeerimine;

Kulude juhtimine lähtuvalt toodete müügihinnast ja osakondade kulude planeerimisest;

Süsteemi "klient-töövõtja" rakendamine tootmissiseste suhete puhul ettevõttes.

Soovitame lugeda



Sarnased postitused