Eesmärgi kiireks ja säästlikuks saavutamiseks on vaja kontrollida ettevõtte iga osa tööd.

Selleks on igal organisatsioonil üldine organisatsiooni juhtimissüsteem, mis määratleb ettevõtte juhitud süsteemina. Organisatsiooni juhtimissüsteem on pidev protsess töötaja, grupi või organisatsiooni kui terviku tulemuslikkuse mõjutamiseks parimate tulemuste saavutamiseks seatud eesmärgi saavutamisel.

Mis on organisatsiooni juhtimissüsteem?

Organisatsiooni efektiivne juhtimissüsteem koosneb ettevõtte osakondadest, selle allsüsteemidest ja koostoimetest ning tegevustest, mis tagavad väljakujunenud toimimise. Organisatsiooni juhtimissüsteem on kompleksne organism, mis jaguneb kontrolli- ja juhitavaks osaks.

Kuu parim artikkel

Kui teed kõike ise, ei õpi töötajad tööd tegema. Alluvad ei tule teie delegeeritud ülesannetega kohe toime, kuid ilma delegeerimiseta olete määratud ajahädale.

Oleme selles artiklis avaldanud delegeerimisalgoritmi, mis aitab teil vabaneda rutiinist ja lõpetada ööpäevaringne töötamine. Saate teada, kellele võib ja kellele ei tohi tööd usaldada, kuidas ülesannet õigesti määrata, et see oleks täidetud, ja kuidas personali juhendada.

Juhtosa koosneb direktoraadist, juhtidest ja infoosakonnast, mis tagavad juhtkonna tegevuse. Seda osa nimetatakse haldus- ja juhtimisaparaadiks. Juhtosa töötleb teavet sisendis, seejärel edastab selle väljundis.

Selles etapis teeb juhtkond erinevaid otsuseid, mis põhinevad prognoosidel, hetke eesmärkidel, infotöötluse tulemustel jne. Haldus- ja juhtimisaparaat rajab oma töö organisatsiooni juhtimissüsteemi alustele.

Kontrollitav osa - Need on arvukad organisatsioonilised ja funktsionaalsed osakonnad, mis on seotud tootmisprotsessiga. Kontrollitava osa puhul mõjutab tootmise tüüp nii sisend- kui ka väljundartikleid.

Näiteks võib tuua organisatsiooni – panga – finantsjuhtimissüsteemi. Ilmselgelt võib see sisendis sisaldada sularaha, aktsiaid, väärtpabereid ning väljundis infot finantsjuhtimise, aga ka sularaha väljastamise kohta.
Peamised elemendid, mis moodustavad kaasaegse organisatsiooni juhtimissüsteemi, loetakse järgmisteks:

• mõjutamisviis;
• sihtmärk;
• eesmärgist tulenev probleem;
• seadus;
• kommunikatsiooniprotsessid;
• lahendus;
• dokumendivoog;
• funktsioon;
• põhimõte.
l>

Milliseid ülesandeid täidab organisatsiooni juhtimissüsteem?

Organisatsiooni juhtimissüsteemi ja ettevõtet juhtivate juhtide ülesanne on ettevõtte kasumliku tegevuse elluviimine. See ülesanne saavutatakse õige koostise ja tootmisprotsessi õige arendamise abil. Selle ja teiste probleemide lahendamiseks on vaja tõhusalt kasutada iga spetsialisti professionaalseid võimeid ja loomingulisi võimeid.

• Töötajate töömotivatsioon: kasvatame professionaale armastusega

Saate valida viis funktsionaalsete protsesside rühma, mis hõlmavad mis tahes ettevõtte tööd ja mida juhtkond tunnistab organisatsiooni protsessijuhtimissüsteemi objektiks. Need funktsionaalsete protsesside rühmad on järgmised:

• tootmine;
• turundus;
• rahandus;
• töö personaliga;
• majandustegevuse arvestus ja analüüs.
• Tootmise kontroll

See tähendab, et vastavad juhtkonnad kontrollivad tootmisse jõudvate materjalide, toorainete ja pooltoodete töötlemisprotsessi. Miks juhtkond rakendab asjakohaseid meetmeid:

• tootearendus ja disaini juhtimine. Igal ettevõttel on osakond, mis vastutab uute väljatöötamise ja olemasolevate toodete täiustamise eest. Sellise jaotuse olemasolu on vajalik väliskeskkonda sattuvate kaupade tootmisvaldkonna pidevaks arenguks. Klientide poolt toodetele esitatavad nõudmised kasvavad pidevalt, kuna nende maitsed ja eelistused ei seisa paigal. Seetõttu peab organisatsioon oma toodetavaid tooteid pidevalt täiustama ja samal ajal pakkuma klientidele uusi kvaliteetseid tooteid.
  Seda protsessi juhitakse pidevalt jälgides ja hankides teavet tarbijate vajaduste muutuste, konkurentide töö ning ettevõtte tegevuskeskkonna uuenduste kohta. Kõik see on mõeldud toote kvaliteedi parandamiseks. Nende andmete põhjal tuleks teha arendusi. Juhid peavad tagama, et need viiakse läbi õigeaegselt ja organisatsiooni jaoks õiges suunas;
• tootmisprotsessi otsene juhtimine viiakse läbi valmistatavate toodete spetsiifikale kõige sobivama tehnoloogilise protsessi valiku ning personali kompetentse paigutuse kaudu. Personali õige jaotuse eesmärk on iga töötaja töö ratsionaalne korraldamine ja tööprotsessi kui terviku optimeerimine ning seadmete jaotamine. Toodete kavandamisel ja valmistamisel on oluline optimeerida rahaliste ja tööjõuressursside kulutusi;
• tooraine, materjalide ja pooltoodete ostmise juhtimine. Sel juhul on juhtide ülesanne pidevalt jälgida toodete tootmiseks vajalike toorainete kättesaadavust organisatsioonis, nende ratsionaalset tarbimist ja õigeaegset täiendamist;
• laovarude juhtimine. See hõlmab ostetud toodete ladustamise haldamist, vajalike kaupade ja pooltoodete otsimist ja valimist. Selliste olemasolu määrab lõpptoote tüüp ja tootmistehnoloogia, mille varud peavad alati olema piisavad, et organisatsioon saaks selle müügist kavandatud kasumi;
• kvaliteedi kontroll. Kvaliteedikontroll hõlmab mitte ainult valmistatud toodete kvaliteedi kontrollimist, vaid ka peamiste tootmistöötajate töö jälgimist, nende töötamise tagamist, keskendudes konkreetsele tootmistehnoloogiale.

Juhtide põhiülesanne ettevõtte juhtimisel on luua protsess kõikidele standarditele vastavate ja klientide vajadusi rahuldavate toodete valmistamiseks. Need on standardsed nõuded organisatsiooni juhtimissüsteemile. Samal ajal on oluline saavutada optimaalsed rahalised kulutused ja korraldada tootmisprotsess, et säästa töötajate pingutust, kes on eduka organisatsiooni oluline komponent.

• Turunduse juhtimine
  Turundustegevused organisatsiooni poolt loodud toote müügiks peavad leidma optimaalse tasakaalu potentsiaalse ostja soovide rahuldamise ja organisatsiooni eesmärkide realiseerimise vahel. Selleks analüüsitakse organisatsiooni juhtimissüsteemi, juhitakse protsesse ja tegevusi, näiteks:

1. Turu uuring. Nõutud toodete tootmiseks on vaja eelkõige välja selgitada tarbijate maitsed ja eelistused. Peaksite keskenduma klientidele, kellele ettevõte kavatseb oma tooteid müüa. Samuti on vaja välja selgitada ettevõtte positsioon turul, mis sõltub sarnaseid tooteid või teenuseid tootvate konkurentide arvust.
2. Reklaam. Reklaami kaudu mõjutab ettevõte potentsiaalseid tarbijaid. Reklaami abil veenab tootmisettevõte tarbijaid oma tooteid ostma, tuues samas välja selle eelised. Reklaami eesmärk on suurendada organisatsiooni turuosa, pakkudes sellele võimalikult palju ostjaid ja sellest tulenevalt ka suuremat kasumit suurenenud müügimahtudest.
3. Hinnakujundus. Olenevalt seatud hinnast on organisatsioonil oma toodete järele üks või teine ​​nõudluse tase. Seetõttu on hinnakujunduse juhtimine organisatsiooni kasumi teenimise protsessis oluline tegur, mida ei tohiks tähelepanuta jätta.
4. Müügisüsteemide loomine. Ei piisa kvaliteetsete toodete tootmisest, neid tuleb osata ka õigesti müüa. Erinevate toodete jaoks on erinevad turustuskanalid, mille määrab valmistatavate toodete eripära. Hea juht peab valima organisatsiooni poolt toodetud toodetele kõige tõhusamad turustuskanalid, mis aitavad müüa maksimaalselt tooteid ja tagavad ettevõtte tegevusest kõrge tulu.
5. Loodud toodete levitamine. Kui ettevõttel õnnestub luua oma toodetele turustusvõrgustikud suurel turuosal, toob see kaasa suure hulga potentsiaalsete toote ostjate esilekerkimist.
6. Müük. Müügimahud sõltuvad juhtide senise turundusvaldkonna töö tulemuslikkusest. Kui turg on piisavalt hästi uuritud, kui reklaam on olnud piisavalt tõhus, kui juhid on õigesti valinud toodete turustuskanalid ja kui ettevõtte tooteid müüakse suurel territooriumil, võib organisatsioon loota piisava kasumi saamisele, võimaldab organisatsioonil oma tootmist arendada.
7. Juhtide ülesanne on välja töötada organisatsiooni juhtimissüsteem ja rakendada turunduspõhimõtet: mitte müüa tarbijatele seda, mida organisatsioon on tootnud, vaid toota seda, mida tarbijad vajavad.

• Finantsjuhtimine

Ettevõtte juhtimissüsteemi korraldus sisaldab ka organisatsiooni juhtimise finantssüsteemi, mis seisneb selles, et juhtkond juhib raharinglust organisatsioonis. Selleks tehakse järgmist.

1. Eelarve koostamine ja finantsplaan. Ettevõtte töö tuleb korraldada vastavalt plaanile, nagu eelpool mainitud. Üks olulisemaid on finantsplaan. Seda arendades peaksite meeles pidama kõiki organisatsiooni vajadusi ja põhitegevuse plaane. Planeerimine prognoosib kõiki kulusid ja tulusid, mida ettevõte teatud perioodi jooksul teenida soovib. Eelarve koostamise käigus tehakse kindlaks laenu- või krediidivajadus.
2. Rahaliste ressursside moodustamine. Kui organisatsioon määrab kindlaks oma normaalseks toimimiseks vajaliku rahasumma, tuleks kindlaks määrata eelarve moodustamise allikad. Kui ettevõttel ei ole piisavalt omakapitali, peab ta kasutama laenu. Juhtide ülesandeks on optimeerida laenukapitali suurust ettevõtte rahaliste vahendite koguosaluses nii, et hilisem laenu ja selle intresside tasumine ei mõjutaks negatiivselt ettevõtte tegevust, vastasel juhul saab see olulist kahju.
3. Raha jaotus erinevate osapoolte vahel, mis määravad organisatsiooni elu. Hea juht peab suutma organisatsiooni käsutuses olevaid rahalisi ressursse ratsionaalselt jaotada, et kõik selle osakonnad toimiksid efektiivselt, see protsess toimub vastavalt finantsplaanile.
4. Organisatsiooni rahalise potentsiaali hindamine. Juhtide põhiülesanne on siin tuvastada ettevõtte võimekus majandada omavahenditega ilma raha laenamata.

Rahaasjade haldamisel peavad juhid suutma kasutada organisatsiooni käsutuses olevaid rahalisi ressursse uute rahaliste võimaluste loomiseks, mida saab kulutada tootmise arendamiseks või laenatud vahendite tagasimaksmiseks.

• Personali juhtimine

Organisatsiooni personalijuhtimissüsteem ristub lahutamatult töötajate potentsiaali kasutamisega ettevõtte eesmärkide elluviimisel. Personaliga töötamise protsess koosneb alati järgmistest elementidest:

Personali valik ja paigutamine. See, kas organisatsioon töötab tõhusalt, sõltub sellest, kui õigesti töötajate valik on läbi viidud. Kõigil töötajatel peab olema organisatsiooni tegevusvaldkonnas nõutav kvalifikatsioon ja kogemus. Selle valdkonna juhtimine seisneb kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide ja spetsialistide värbamises. Suur tähtsus on võtete paigutusel. Personali nõuetekohane jaotus erinevate funktsionaalsete osakondade vahel ja vajaliku töötajate arvu tagamine organisatsioonis võimaldab inimestel töötada ilma täiendavate koormusteta, pühendudes täielikult konkreetsele tööle.

• Värbamine ja koolitus: kasulikud näpunäited juhtidele

Personali väljaõpe ja arendamine. Organisatsioon peab tagama, et tema töötajatel oleks alati võimalik omandada lisaoskusi ja arendada oma kogemusi. Organisatsiooni tööjõujuhtimise süsteem, mida esindab juht, peab looma ettevõttes tingimused, mis võimaldaksid töötajatel oma oskusi täiendada ja süsteemselt täiendada. See peaks puudutama mitte ainult alluvaid, vaid ka juhte endid. Koolitus- ja metoodikakeskuse loomine otse ettevõtte juurde, mis võimaldab töötajatel omandada lisaoskusi, aitab tõsta töökohal ja juhtide kontrolli all oleva töö efektiivsust ja tootlikkust, mis on oluline. Ettevõtte juhtkonnal on võimalik määrata organisatsiooni ja selle töötajate juhtimissüsteemi täiustamise suund, mis võimaldab koolituskeskuse tööd vastavalt korraldada.

Tasu tehtud töö eest. Juhid peavad hoolitsema rahaliste ja muude stiimulite loomise eest ettevõtte töötajate pingutustele. Need võivad olla nii materiaalsed hüvitamisviisid: töötasud, preemiad, toetused kui ka mittemateriaalsed: kiitused, tunnistused, edutamised jne. Selline tasustamissüsteem võib parandada töötajate tulemuslikkust ja aidata neil arendada kuuluvustunnet organisatsiooni, millel on positiivne mõju töötulemustele.

Tingimuste loomine töökohal. Juhtide teine ​​ülesanne on korraldada iga ettevõtte töötaja tööprotsess nii, et see aitaks kõige täiel määral kaasa kõigi nende võimete avaldumisele ja säästaks tööaega. Töötajate ratsionaalselt organiseeritud töö aitab suurendada nende pingutuste tasuvust, kuna neil kulub vähem aega oma töökohaga kohanemisele.

Ametiühingutega suhete hoidmine ja töövaidluste lahendamine. Sotsiaalsel partnerlusel on personaliga töötamisel oluline koht. Koostöö organisatsiooni juhtkonna ja nende huve esindavate eri tüüpi töötajate ühenduste vahel aitab kaasa mõlema poole vajaduste täitmisele ettevõtte tegevusprotsessis.
Juhtimisel peavad juhid maksimaalselt ära kasutama ettevõtte personali tööjõupotentsiaali, samuti suunama alluvate jõupingutusi ettevõtte eesmärkide elluviimiseks, millest oleks kasu nii töötajatele kui ka ettevõttele.

• Majandustegevuse arvestus ja analüüs

See hõlmab ettevõtte tööd puudutavate majandusandmete töötlemise ja analüüsi haldamist, et võrrelda ettevõtte tegelikku tegevust ja selle potentsiaali, aga ka teiste organisatsioonide tööga. Juhi ülesanne selles olukorras on tuvastada raskused, millele ettevõte peaks eriti keskenduma, ja seejärel valida tegevuste elluviimiseks parimad valdkonnad.

Ekspertarvamus

Optimaalne juhtimisstiil organisatsiooni juhtimissüsteemis

Dmitri Hlebnikov,

sõltumatu äriarenduse konsultant, Moskva; füüsika- ja matemaatikateaduste kandidaat

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri optimaalse stiili kindlaksmääramiseks tuleb arvestada paljude punktidega. Malljuhised juhtimises peavad olema kohandatud konkreetse organisatsiooni ja olemasoleva juhi omadustega. Selle põhjal saame teha järgmised järeldused:

1. Optimaalset juhtimisstiili seostatakse ennekõike ettevõtte kujunemistaseme, selle fookuse ja kõnealuse hierarhia tasemega.
2. Domineerivat juhtimisstiili saab transformeerida, keskendudes konkreetse ettevõtte kujunemisjärgule.
3. Organisatsiooni juhtimishierarhia erinevatel tasanditel saab juhtimises kasutada korraga erinevaid suundi.
4. Ettevõtte optimaalseimaks suunaks peetakse seda juhtimissuunda, mis tagab soovitud tulemuse minimaalse riski- ja ressursikuluga.
5. Iga organisatsiooni juhtimissüsteemi moodustamise meetod seab juhtimisosale kindla raamistiku. Kui neid raamistikke eirata, väheneb organisatsiooni juhtimismeetodite süsteemi tõhusus ja ettevõtte üldine organisatsiooniline efektiivsus.

• Tootmis- ja müügimahu juhtimine: 100% personali rakendamine

Milline organisatsiooni juhtimise eesmärkide süsteem eksisteerib juhtimises?

Organisatsiooni juhtimissüsteemi olemasolevad eesmärgid jagunevad neljaks osaks, millest igaüks sisaldab peamist, põhieesmärki. Lühidalt kokku võttes näevad need välja järgmised:

1. Majanduslik eesmärk on organisatsiooni kaupade ja teenuste edukas müük.

2. Teaduslik ja tehniline eesmärk– kvaliteetsete kaupade tootmise korraldamine ja tootmistehnoloogiate arendamine, et optimeerida organisatsiooni töötajate töötegevust.

3. Tootmis- ja ärieesmärk– kaupade tootmine ja müük planeeritud kogustes ja kindla aja jooksul, mis aitab kaasa esimese eesmärgi saavutamisele.

4. Sotsiaalne eesmärk– mille eesmärk on säilitada organisatsiooni töötajate sotsiaalsete vajaduste elluviimise kehtestatud tase.

Viimast eesmärki on väga raske kindlaks määrata ja organisatsiooni juhtimiseesmärkide süsteemi sobitada. Seda vaadeldakse kahest küljest. Esiteks peab sotsiaalne eesmärk avastama, pinnale tooma ja rahuldama ettevõtte töötajate need vajadused, millele neil on seaduslik õigus.

Teiseks see eesmärkide süsteem peaks sellistele küsimustele vastama:

• Miks administratsioon täpselt kasutab oma töötajate tööpotentsiaali?
• Millises keskkonnas on administratsioon valmis seda potentsiaali realiseerima ja millistel tingimustel?

Järgmine eesmärkide tase keskendub kõikide juhtimisfunktsioonide eesmärkide seadmisele:

• prognoosimine – andmete hankimine ja tõlgendamine planeerimiseks;
• organisatsiooni korraldus ja juhtimise kontrollisüsteem - tööprotsessi juhtimine maksimaalse tulemuse saavutamiseks;
• raamatupidamine – infovoo ringlus tulemuse saavutamiseks;
• stiimulid - majanduslike reservide hajutamine ettevõtte osade vahel.

Määratud juhtimisfunktsioone tuleb täita osakonnajuhatajate töös igal tasandil.

Iga eesmärgi saab jagada ka komponentideks, nagu näiteks:

1) Majanduslik eesmärk - see sisaldab nii töötajate põhipalka kui ka stimuleerivaid materiaalseid stiimuleid: soodustusi ja lisatasusid.

2) Sotsiaalne ja psühholoogiline eesmärk - see hõlmab tervisliku õhkkonna loomist meeskonnas, inimväärsete ja ohutute töötingimuste korraldamist jne.

3) Eneseteostuse eesmärk hõlmab sellise töökeskkonna loomist, milles töötaja saab arendada oma loomingulisi võimeid ja edendada oma karjääri.

Organisatsiooni administratsiooni seisukohast peavad samad eesmärgid sisaldama ligipääsetavaid viise nende elluviimiseks. Seega on esile tõstetud ettevõtte eesmärkide struktuur töötajate suhtes. Eksperdid peavad peamiseks eesmärgiks Kasumi saamine. Selle eesmärgi saavutamise protsessiga alluvate poolt kaasnevad tavaliselt teatud nähtused juhtimise ja kogu ettevõtte jaoks:

a) personalioskuste rakendamine vastavalt organisatsiooni süsteemile ja ettevõtte eesmärkidele;

b) töötegevuse tulemuslikkuse tõstmine.

Kõik organisatsiooni arendusjuhtimissüsteemi punktid vajavad põhjalikumat analüüsi, mille jaoks need jagame mitu komponenti:

1. Personalioskuste rakendamine vastavalt organisatsiooni juhtimissüsteemile ja ettevõtte eesmärkidele:

• tööülesannete pädev rakendamine: töötajate töösuuna määramine, vajadusel nende muutmine ja muud personaliga seotud manipulatsioonid;
• töötaja kasv: personali koolitamine, ülesannete loomine, mis on suunatud töötaja individuaalsete omaduste arendamisele, pakkudes võimalusi edasiseks karjäärikasvuks;
• töötajate tegevuse analüüs: potentsiaalsete töötajate värbamine ja töövõimaluste uurimine, praeguste töötajate töö analüüs.

1. Töötegevuse tootlikkuse tõus:

• suhted meeskonnas: kõik suhted ettevõttes, sealhulgas ülemuste ja alluvate vahelised suhted ning töötajatevaheliste konfliktide sagedus;
• käitumise korrigeerimine motivatsiooni kasutades: töötasu, individuaalne lähenemine, loov vaim, huvidega arvestamine ja arendamine;
• inimväärsed tingimused: töökaitse, töötajate õiguste ja töönormide austamine, sotsiaaltoetus seaduse raames.

Organisatsiooni juhtimissüsteemi põhifunktsioonid

Võib ette kujutada seitse juhtimisfunktsiooni:

1. Organisatsioon, olles juhtimisfunktsioon, avaldub see organisatsioonisüsteemide kaudu.

See funktsioon sisaldab kombinatsiooni kõigest, mis on vajalik viljaka tööprotsessi kujunemiseks - see on süsteem töötegevuse optimeerimiseks, kohustuste ja erinevate ressursside jaotamiseks.

Selles mõttes peab juhtimisorganisatsioon pakkuma tööprotsessis osalejatele maksimaalset mugavust ning nemad omakorda püüdlema oma eesmärkide, eesmärkide jms saavutamise poole. Kõik toimingud tuleb läbi viia ettenähtud aja jooksul ja õigeaegselt. minimaalsed ressursside kulutused.

1. Normaliseerimisfunktsioon võib käsitleda kui teaduslikult tõestatud arvutuslike suuruste uurimise protseduuri, mis määravad tootmis- ja juhtimistegevuses kasutatavate väljatöötatud komponentide arvu ja omadused.

See funktsioon mõjutab otseselt objektide tegevust täpsete ja rangete standarditega. See loob ettevõttes planeerimise ja tootmiskontrolli, tagades sujuva ja stabiilse tootmisprotsessi. Standardimisfunktsioon on aluseks paljude tootmisregulatsioonide loomisele.

3. Funktsioon planeerimine ettevõtte tööd peetakse kõigi muude funktsioonide taustal kõige olulisemaks. Fakt on see, et see on vajalik objekti tegevuste vääramatuks reguleerimiseks sõnastatud eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks. See funktsioon hõlmab iga osakonna konkreetsete ülesannete korreleerimist, et luua ettevõtte programm.

4. Koordineerimisfunktsioon Ettevõtte töö toimub ettevõtte osakondade, töökodade, divisjonide jms tegevuse koordineerimiseks ja koordineerimiseks. Koordineerimisfunktsiooni teostatakse iga töötaja mõjutamise näol kogu tööprotsessis osalevas meeskonnas.

5. Motivatsioonifunktsioon mõjutab töökollektiivi viljakaks tegevuseks motivatsiooni näol sotsiaalse mõjutamise, grupi- ja isiklike stiimulite kaudu.

6. Juhtimisfunktsioon viiakse läbi töötajate mõjutamise näol läbi iga osakonna tootmistegevuse tulemuste leidmise, ühendamise, arvestuse ja uurimise. See info on vajalik viia ettevõtte juhtkonnani, kes hindab organisatsiooni juhtimissüsteemi ja valmistab ette teatud juhtimisotsused.

7. Reguleerimisfunktsioon Ettevõtte töö toimub vahetult koos juhendamisega. Välis- ja sisekeskkonna mõju tõttu tööstustegevusele tekib kontrolli ja õigeaegse arvestuse käigus avastatud tootmistöö väljakujunenud tunnuste vahel lahknevus, mis lõppkokkuvõttes nõuab tootmise edenemise reguleerimist ja tootmistegevuse edasist uurimist. organisatsiooni juhtimissüsteemid.

• Töötajate motivatsioonimeetmed, mis aitavad vähendada personali voolavust

Organisatsiooni juhtimissüsteemi meetodid ja põhimõtted

Juhtimispõhimõtted– põhipostulaadid, mis määravad organisatsiooni juhtimissüsteemi struktuuri ja toimimise. Tänapäeval rakendatakse juhtimisvaldkonnas järgmisi juhtimispõhimõtteid:

• tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise harmooniline kombinatsioon, mis näeb ette õiguste täieliku üleandmise otsustamise käigus. Siin on kombineeritud juhtimise isemajandamise põhimõte oskusliku meeskonnatööga tulemuste saavutamiseks;
• teaduslik kinnitus, mis hõlmab ettevõtte kavandatavate sotsiaal-majanduslike reformide ettenägemist väljatöötatud süsteemide, meetodite ja lähenemisviiside kasutamise kaudu;
• planeerimine, mis määrab organisatsiooni toimimise ja arengu põhitegevused;
• õiguste, kohustuste ja garantiide ühendamine - see eeldab iga alluva õigusi ja kohustusi tema tegevusvaldkonnas;
• sõltumatus, see tähendab õigusraamistikus juhtimistegevust teostavate isikute isiklik sõltumatus;
• hierarhia ja reageerimine - ülesanded alluvatele seab juhtkond;
• stiimulid – tulemuslikkus tagatakse nii karistuste kui ka tasudega;
• demokraatia, mis eeldab iga töötaja panust ettevõtte toimimisse.

Tegevuse korraldamise põhimõtteid ettevõtte juhtimissüsteemis rakendavad juhid. Nende põhjal areneb teadlikkus organisatsiooni personalijuhtimissüsteemi loogilistest aspektidest.

Ettevõtte probleemid tuleb lahendada terviklikult ning süsteem peab põhinema teaduslikel meetoditel. Organisatsiooni juhtimissüsteemi meetodeid iseloomustab objektile orienteeritus.

Juhtimismeetodid seal on:

• organisatsiooniline ja haldus;
• majanduslik;
• sotsiaalpsühholoogiline;
• isejuhtiv.

Juhtimise organisatsioonilised ja administratiivsed meetodid võib olla otsene ja kaudne.

1. Lavastama Tavapärane on lisada ettevõtte efektiivseks juhtimiseks vajalikud nõuded. Seda tüüpi töö käigus tekib otsene side juhi ja alluva vahel ning sellega kaasneb sageli viimase passiivsus.

2. Kaudsed meetodid viiakse ellu läbi eesmärkide seadmise ja töötajate motiveerimise. Sellised tegevused avaldavad töötajatele positiivset mõju.

Organisatsiooni- ja haldusmeetodid aitavad kaasa töötajate töö koordineerimisele. Neid organisatsiooni juhtimissüsteemi elemente esindavad kohustuslikud regulatsioonid, soovitused, soovid ja kokkulepped, mis tagavad tööprotsesside toimimise spetsiifilisuse ja täpsuse.

See tehnika põhineb haldusisiku võimul. Organisatsiooni- ja haldusmeetodid (iga töötaja ja meeskonna administratiivse mõjutamise vormid) mõjutavad otseselt ka juhtimisprotsessi. Sellise mõjuga struktuurile kaasnevad juhised, regulatsioon ja ettekirjutus.

Alluvate töötajate toimimise tüübid sõltuvad sellest juhtimismeetodid. Seal on:

• sunnitud, seda iseloomustab ebameeldiv sõltuvustunne ja seda määratletakse kui survet "ülalt";
• passiivne, kus töötajad ei tee iseseisvaid otsuseid;
• teadlik. Selline toimimine toob kaasa asjaolu, et suhted meeskonnas paranevad ja see suurendab tootlikkust määratud ülesannete lahendamisel.

Majandusjuhtimise meetodid- see on kogum viise, kuidas mõjutada organisatsiooni edukat toimimist ja arengut. Sellised meetodid on prioriteetsed, sest majandussuhted põhinevad inimeste objektiivsetel vajadustel.

Kaasaegse organisatsiooni juhtimise majanduslikud meetodid hõlmavad järgmist:

• otsene majanduslik arvutus– tsentraliseeritud majandusjuhtimise meetod, seda teostab kõrgeim valitsusorgan;
• kaubanduslik (majanduslik) arveldus- üks vajalikest meetoditest, mis moodustab kulusuhte. Lisaks on see mõeldud organisatsiooni kasumi tagamiseks;
• planeerimis-, majandus- ja regulatiivsete näitajate väljatöötamine ja nende rakendamise viise. Planeerimisele kuuluvad järgmised ülesanded: ressursi- ja rahakulude vähendamine; ettevõttes töötavate inimeste arvu vähendamine; tulu, mis kompenseerib raiskamist;
• äritegevuse analüüs, mis hõlmab kõigi ettevõtte kasvuvõimaluste kaalumist ja tõenäoliste riskide arvutamist.
• hinnakujundus, mis vastab vajadustele ja turutingimustele;
• rahastamine ja laenamine, milles määratakse rahalise toetuse allikad, jaotatakse rahalised vahendid struktuuriosakondade vahel ning tagatakse soodsaimad tingimused laenu saamiseks;
• majanduse stimuleerimine- ettevõtte juhtimise viis, mis lähtub töötajate majanduslikest huvidest.

Tavapärane on eraldi välja võtta majanduslikud ja matemaatilised juhtimismeetodid. Need sisaldavad:

• matemaatiline programmeerimine;
• mänguteooria;
• terviklik teenus;
• varude juhtimine;
• protsesside uurimine jne.

Sotsiaalsed ja psühholoogilised juhtimismeetodid- see on teatud tüüpi mõju kombinatsioon suhetele meeskonnas. Süsteemi töötajatevahelise suhtluse ühtne, produktiivne vorm saavutatakse siis, kui juhi professionaalsed teadmised ja oskused aitavad luua vastastikusel abistamisel, toetamisel, osalusel jms põhinevat tervet moraalset ja psühholoogilist õhkkonda.

Sotsiaalsed ja psühholoogilised juhtimismeetodid hõlmavad järgmist:

• keskenduda töötajate ja kolleegide sotsiaalsele arengule;
• usk;
• finantskonkurents;
• kriitilisus ja enesekriitika;
• ärikohtumised;
• kombed.

Enesejuhtimine esindab ärimeeskonna või üksikisiku muutumist juhtimisobjektist subjektiks. Meeskond loob iseseisvalt funktsionaalsed osakonnad ja jaotab teenitud raha. Sellises organisatsiooni juhtimissüsteemis osaleb kogu ärimeeskonna koosseis äritegevuse teemalisel koosolekul ja ühiselt mõeldakse, kuidas laoartikleid säilitada. Omavalitsust iseloomustab valikuvabadus otsuste tegemisel ja selle otsuse kohustuslik elluviimine kõikide meeskonnaliikmete poolt. Omavalitsuse kasvu võivad takistada sellised tegurid nagu erinev haridustase, kvalifikatsioon, meeskonnaliikmete kutsesobivus või intelligentsus.

Ekspertarvamus

Organisatsiooni juhtimissüsteem sõltub ainult minust

Dmitri Kazachkov,

Moskva firma 1C-Rarus juht

55% oma tööajast kulutan äriprotsessidele, 20% selle hooldamisele, 25% ettevõttekultuuri arendamisele. Ettevõtte oleviku ja tuleviku määrab minu jaoks usaldus meeskonna vastu ja huvi töö vastu. Minu meeskond koosneb inimestest, kes on minuga koos töötanud kaheksa, üheksa, kümme või rohkem aastat, ja töötajatest, kes on hiljuti ettevõttesse tulnud ja edukalt liitunud. Üritan ise inimesi selekteerida. Arvan, et saan usaldada enamikku minuga koostööd tegevatest inimestest. Olen demokraatlik juht. Mulle meeldib töötajatega suhelda: istuda kohvikus, mängida võrkpalli, lihtsalt rääkida.

Uute ideede leidmiseks loen ajakirjandust ja käin näitustel. Jagan leitud ideid juhtivate juhtidega, inimestega, kellega olen pikka aega koostööd teinud. Mõned ideed inspireerivad ja me viime need koos ellu, teised aga ei leia toetust.

Tahaksin üles ehitada ettevõtet ja äri nii, et see oleks huvitav nii mulle kui ka mind ümbritsevatele inimestele. Oleme kliendile orienteeritud ettevõte. Tarbijad peaksid meie toodetest, teenustest ja nõuannetest selgelt kasu saama.

Mul on palju tuttavaid 1C partnervõrgustiku juhtide, Venemaa ja välismaiste IT-ettevõtete juhtide ning IT-ekspertide seas. Mulle tundub, et väline kontaktide võrgustik peaks olema lai. See aitab leida palju huvitavaid ideid ettevõtte arendamiseks.

Kuidas arendada tõhusat organisatsiooni juhtimissüsteemi

Struktuur tekib enamasti universaalsel viisil. Koostatakse plaanid ja juhised, määratakse ettevõtte osakondade koosseis ja asukoht ning nende jaoks ressursside tagamine. Lisaks toimub seadusesätete ja dokumentatsiooni väljatöötamise protsess, mis koondab ja reguleerib organisatsiooni protsessijuhtimissüsteemis töötavaid meetodeid.

Organisatsiooni juhtimissüsteem on kujundamisel kolmes suuremas etapis:

1. moodustatakse juhtimisaparaadi üldine struktuurskeem;
2. põhiosakondade koosseis ja nende suhted on väljatöötamisel;
3. arveldamine, kogu ehitise vormi korrastamine.

Organisatsioonilise struktuuri arendamine sisaldab:

• kontrollorganite komponentide ja nende arvu määramise protsess;
• iga lüli pädevuse, kohustuste ja vastutuse taseme kindlaksmääramine;
• töötajate arvu kindlaksmääramine;
• rakendatavate juhtimismeetodite kujundamine;
• teabe koostis, vahendid selle töötlemiseks, rakendustehnoloogiad.

Organisatsiooni struktuuri põhielemendid ettevõtte juhtkond:

• koosseis, organisatsiooni juhtimisfunktsioonide struktuurne komponent;
• töötajate arv funktsioonide või protsesside lõikes, samuti nende kutse- ja kvalifikatsioonikoosseis;
• autonoomsete struktuuriüksuste korrashoid;
• juhtimistasandite või autonoomsete ühenduste arv, samuti töötajate jaotus nende vahel;
• juhtimise tsentraliseerimine või detsentraliseerimine.

Traditsioonilise organisatsioonimudeli kohaselt töötatakse struktuur välja ülalt alla. Organisatsiooni juhtimissüsteemi struktuuri väljatöötamise järjekord on lähedane planeerimisprotsessi elementide järjestusele. Esiteks on vaja jagada ettevõte üldisteks valdkondadeks, seejärel visandada selgemad eesmärgid - kõigepealt sõnastatakse üldised ülesanded, mille järel kujunevad kindlad reeglid.

Järjestus koosneb järgmistest sammudest:

Samm 1. Ettevõte jaguneb horisontaalselt laiadeks plokkideks, mis vastavad strateegia elluviimisel olulisematele tegevusvaldkondadele. Otsustatakse, milliseid tegevusi peaksid teostama riviüksused ja milliseid staap.

2. samm. Luuakse erinevate positsioonide võimusuhted. Juhtkond kehtestab käsuliini ja vajadusel rakendab edasist jagunemist väiksemateks organisatsiooniüksusteks, et spetsialiseerumist võimalikult efektiivselt ära kasutada, mille tulemusena juhid ei ole ülekoormatud.

3. samm. Töökohustused on määratletud konkreetsete eesmärkide ja funktsioonide kogumina ning nende elluviimine delegeeritakse selleks määratud inimestele.

Organisatsiooni juhtimissüsteemi mis tahes struktuuri kavandamisel toimub see protsess kolmes etapis:

1. Määratakse kindlaks tehtava töö iseloom.
2. Vastutus on jagatud juhtivate ametikohtade vahel.
3. Juhtelemendid ja nende põhjal loogiliste juhtgruppide moodustamine on jaotatud.

Tehtava töö iseloomu määramine . Selle eesmärgi saavutamiseks on soovitatav jagada ka see organisatsiooni juhtimissüsteemi struktuuri väljatöötamise etapp alarühmadeks, mis näevad ette teatud etapid ja rakendamise meetodid. Näiteks ülesannete püstitamine, vajaliku tööjõu- ja muude ressursside arvestamine nende probleemide lahendamiseks organisatsioonis, ebavajalike tegevuste kõrvaldamine, kordamine, protsessi arendamine ja kontrollimine (peaasi, et millestki ilma ei jääks).

Uurimisvaldkondi on erinevaid, nende läbiviimine on oluline organisatsiooni juhtimissüsteemi struktuuri ülesehitamise kaalutud etapis. Nendes etappides analüüsitakse järgmist:

• tegevused: määratakse kindlaks töö, mida organisatsioonis tehakse, ning visandatakse interaktsiooni koordineerimise viisid;
• milliseid otsuseid tehakse ja milline osalus sellelt või teiselt juhilt tuleb;
• ühisesse asjasse panuse suuruse arvutamine, mille juht peab tegema;
• isikud, kellega juht peab suhtlema;
• mõju, mida avaldavad juhile teised otsuseid langetavad inimesed.

Töö jaotus juhtimiselementide vahel . Selles etapis kogeb süsteem järgmist:

• normide ja standardite määramine. Näiteks arvutatakse igal tasemel juhtide lubatud töötoimingute maht;
• tehnoloogilised tehnikad teaduslikus juhtimissüsteemis. Näiteks analüüsitakse tööaega, uuritakse meetodeid ja töökorraldust;
• luua täielik suhtlus selle ettevõtte kõigi töötajate vahel.

Juhtimiselementide klassifikatsioon, loogiliste rühmade konstrueerimine. Siin on oluline moodustada juhtimiselemendid rühmadesse sõltuvalt konkreetse tööprotsessi iseloomust, mitte muude kriteeriumide järgi (näiteks juhtimiselementide rühmitamine austust ja autoriteeti nautivate juhtide kõrvale).

Töökohustuste jaotus ja loogiliste gruppide lisandumine viib selgelt ettevõtte allüksuste tekkeni. See tähendab, et moodustatakse meeskond, mis teeb sarnaseid tegevusi, tavaliselt osakonnajuhataja üksi juhtimisel.

• Miks on ettevõttes vaja kvaliteedijuhtimissüsteemi?

Kaasaegsed lähenemisviisid organisatsiooni juhtimissüsteemi arendamiseks:

• struktuuri moodustamise süntees selle mõnest põhikomponendist, mis põhineb funktsioonide analüüsil;
• maatriks-orgaaniline lähenemine süsteemile - organisatsiooni vorm kujundatakse lähtuvalt tarbijate vajadustest ja soovidest;
• organisatsiooniliste protsesside tehnoloogia ratsionaliseerimine - organisatsioonide planeerimise ja reguleerimise probleemi lahendamine;
• organisatsioonilised muudatused – see viitab sotsiaalpsühholoogiliste meetodite kasutamisele organisatsiooni mõjutamiseks ideaalse töö nimel.

Organisatsiooni juhtimissüsteemi efektiivsuse analüüs ja hindamine

Organisatsiooni juhtimissüsteemi tootlikkuse astet on vaja hinnata olemasolevate projektide ja kavandatavate tegevuste kallal töötades. Ettevõtte juhtimissüsteemi korralduse efektiivsuse analüüs ja hindamine tehakse selleks, et jõuda süsteemi sobivaima versioonini või arvutada, kuidas seda täiustada.

Organisatsiooni struktuuri efektiivsust hinnatakse väljatöötamise, struktuuri analüüsi käigus, kuidas juhitakse olemasolevaid organisatsioone, et planeerida ja ellu viia tegevusi juhtimise parandamiseks.

Põhjalik kriteeriumide komplekt Organisatsiooni juhtimissüsteemi hindamine põhineb:

1) tootmis- ja majandusorganisatsiooni varem seatud ülesannete kohaselt saadud tulemuste järgimise viis;

2) kuidas süsteem toimib ja on seotud objektiivsete nõuetega koosseisule ja korraldusele.

Kõige olulisem organisatsiooni juhtimissüsteemi tõhususe hindamisel on võrdlusaluse valik. Üks meetoditest hõlmab võrdlust andmetega, mis iseloomustavad organisatsiooni struktuuri tõhusust juhtimissüsteemi täiusliku vormiga.

Ideaalse versiooni saab välja töötada ja kujundada kõikvõimalike meetodite ja vahendite abil, mille abil organisatsiooni juhtimissüsteem kujundatakse. Selle valiku omadusi saab aktsepteerida standarditena.

Juhtimisaparaadi ja selle organisatsiooni struktuuri efektiivsuse hindamiseks kasutatud andmed on jagatud järgmistesse rühmadesse.

1. Näitajate rühm , mis iseloomustab juhtimissüsteemi tulemuslikkust, mis väljendub ettevõtte tegevuse lõpptulemustes ja juhtimiskuludes. Efektiivsuse hindamisel, mis põhineb ettevõtte detaili lõpptulemusi iseloomustavatel näitajatel, võib tööst või kasvust tuleneva mõjuna arvestada mahtu, kasumit, maksumust, kapitaliinvesteeringute mahtu, uute seadmete kasutuselevõtu ajastust jms. juhtimissüsteemist.

1. Näitajate rühm, mida iseloomustab juhtimisprotsessi sisu ja korraldus, sh konkreetsed tulemused ja tööjõukulu juhtimiseks. Selliste majandamiskulude näol arvestatakse tegelikke kulusid juhtimisaparaadi ülalpidamiseks, tehniliste vahendite käitamiseks, hoonete korrashoiuks, juhtpersonali koolitamiseks ja ümberõppeks.

1. Näitajate rühm, mis esindab organisatsiooni struktuuri ning tehnilist ja organisatsioonilist taset. Struktuure saab kujutada lülidena juhtimissüsteemis, juhtimisülesannete tsentraliseerimise tasemetena, kehtestatud juhtimisstandarditena ning volituste ja vastutuste suhetena.

Juhtimise efektiivsuse hindamisel on oluline omada definitsiooni selle kohta, kuidas süsteem vastab kontrolliobjekti struktuurile. See väljendub organisatsiooni juhtimissüsteemi funktsioonide ja eesmärkide koostisosade tasakaalus, töötajate arvu vastavuses töö arvule ja tasemele jne.

Olulised nõuded saada:

• organisatsioonisüsteemi elementide determinism;
• organisatsioonisüsteemi dünaamilisus;
• juhtimisparameetri olemasolu süsteemis;
• juhtimisparameetri olemasolu süsteemis;
• (vähemalt ühe) tagasisidekanali olemasolu süsteemis.

Konkreetsete organisatsiooni juhtimissüsteemi täiustamise meetmete tõhususe hindamisel on lubatud kasutada nende valikul põhinõudeid – iga antud sündmuse sihtsuuna näitaja peab võimalikult suures ulatuses vastama.

Erinevate majandussektorite üksikute ettevõtete puhul kasutatakse erinevaid majandusefektiivsuse näitajate rühmi. Kuid igas ettevõttes hinnatakse materiaalsete ressursside, peamiste tootmisvarade ning käibe- ja kapitaliinvesteeringute, personalitegevuse kasutamise majanduslikku efektiivsust ning arvutatakse üldine näitaja, mis iseloomustab ettevõtte kui terviku majanduslikku efektiivsust.

Kasumlikkus iseloomustab kvalitatiivselt ettevõtte tulemuslikkust ja peegeldab seda, kui palju kasum on võrreldes kuludega. Erinevatel majandusharudel võivad üksikute ettevõtete tasandil olla oma eripärad.

Tulemusnäitajate usaldusväärsus on suurem, kui juhtimise tulemuslikkuse vormide analüüsimisel võetakse arvesse selle dünaamikat.

Seetõttu on soovitav näha juhtimistõhususe näitajaid dünaamikas, neid fikseerides ja kahe või enama perioodi muutusi võrreldes.

Need näitajad tuleb arvutada organisatsiooni juhtimissüsteemi oluliste muudatuste käigus, võrreldes kõiki võimalikke võimalusi organisatsiooni juhtimissüsteemi täiustamiseks. Erinevate juhtimistõhususe näitajate ja juhtimissüsteemi tunnuste vaheliste seoste hindamine võimaldab seda diagnoosida, paljastada potentsiaalseid võimalusi ning visandada võimalusi organisatsiooni juhtimissüsteemi täiustamiseks.

• Idee juhtimine ehk Kuidas ideede genereerimise protsessi täiustada

Soovitused organisatsiooni juhtimissüsteemi täiustamiseks

Peamine mõju organisatsiooni efektiivsusele on selle juhtimissüsteemi efektiivsuse aste. Kuid mitte paljud juhid vaatavad oma ideid juhtimisest uuesti läbi. Selle asemel meeldib neile “välja võluda” seadmeid, infoandmeid ning ümber korraldada tootmis- ja müügiprotsesse.

Aga nemad jätke tähelepanuta peamine - juhtimisloogika. Samas soovib iga ettevõtte juht enne organisatsiooni juhtimise teistsuguse lähenemise omandamist aru saada, mis tema tegevuses täna väga hästi ei ole. Tavaliselt jumaldab ta oma valitsemisvormi ja peab oma organisatsiooni teistest erinevaks. Sel juhul on raske eeldada, et on olemas kaasaegsed juhtimis- ja arendusmeetodid, mis võimaldavad tõhusalt areneda ning tulevikus muutub ettevõte rohkem kaitstuks.

Juhtimisel on väga tõhus lähenemine piirangute teooria.

Selle eripära on see, et süsteemi ei ole vaja täielikult täiustada. Oluline on keskenduda ühele asjale. Süsteemis on alati mingi nõrk lüli ning see ei lase ettevõttel kasvada ja areneda. Selle lingi abil hakkavad nad tööle ja teevad õigeid liigutusi. Pärast töötamist leiavad nad süsteemis veel ühe piirangu. Nii saab süsteemi järk-järgult täiustada.

Kui parandate kõiki näitajaid korraga, tekib ülejõu käiva töö tunne ja süsteemi suurim raskus. Rakendus Piirangute teooriad annab võimaluse käsitleda keerulist süsteemi nii, nagu see oleks ühe ülesandega. See kiirendab teed organisatsiooni kõige olulisema ülesandeni, milleks, nagu tavaliselt, on kasumi suurendamine.

See tehnika sobib mitte ainult neile, kes on organisatsiooni juhtimisega täiesti halvad, vaid ka juhtudel, kui juht on teatud kõrgustel ja tal pole õrna aimugi, kuidas ettevõtet arendada.

Postulaate järgides piirangute teooria, peate vastama kolmele küsimusele:

1. Mida muuta?

2. Mille vastu peaksin muutma?

3. Kuidas muudatusi teha?

Vaatame näiteks FMCG (Fast Moving Consumer Goods) turgu levitavat ettevõtet, kes on piirangute teooria juhtimises suurepäraselt juurutanud ja efektiivsusnäitajad on suurusjärgus tõusnud.

• Mis juhtus?

Tootmises suurenes sisemine konflikt. Ühest küljest nägid töötajad palju vaeva müügiplaani täitmise nimel. Ja teisest küljest oli ülesandeks müügi ja tooteartiklite levitamine meie enda territooriumil. Täitma kaks ülesannet kohe võimatu sest selle saavutamiseks on vaja seadistada kaks erinevat äriprotsessi ja need on omavahel vastuolus.

Jaotusmüügiosakond püüdis koormata müügipunkte müügiga, säilitamata seejuures tasakaalu jaemüügitoodete ladudes. Lõppkokkuvõttes viis see olukorrani, kus müügipunktid ei suutnud oma lattu laaditut maha müüa. Turustaja ei tahtnud oma vastutust märgata ja heitis tootjale ette, et selle turustamine pole hästi välja kujunenud, kuna toode pole piisavalt välja müüdud. Müügikohad hakkasid selle esindajaga koostööst keelduma.

• Mida sa tegid?

Lõpuks leidsime ettevõtte kasvu piiramise põhjuse, mille tõttu tekkisid lahkarvamused. Ettevõttel oli suur ladu kaupa täis. Optimeerisime tarneahela tootmisest müügipunktini. Tähelepanu ei pööratud müügimahtudele, vaid kasumi saamise kiirusele. Töötasime välja uue skeemi müügipunktidega suhtlemiseks: nüüd ei laadinud nad ladusid võimsuseni, vaid võttis tegeliku tarbimise põhjal tellimuse vastu. Sel ajal olid kõik 100 tootepositsiooni erinevates jaemüügipunktides riiulitele pandud ja tootja jäi rahule. Suurem osa toodetest oli tootja laos, seega oli turustaja laod oluliselt koormatud. Ja kohtade arv uutele ametikohtadele on suurenenud.

Toimivusnäitajad: Organisatsiooni tulud kasvasid 26% ja laovarud vähenesid 21%. Müügikohtade arv on kasvanud.

Eeltoodud olukord viitab sellele, et kui äri ei lähe hästi, tuleb hakata juhtimist tõhustama, siis efektiivsus tõuseb kogu ettevõttes.

Peaksite meeles pidama neid organisatsiooni juhtimissüsteemi efektiivsuse suurendamise saladusi vastavalt piirangute teooriale.

Teave eksperdi ja ettevõtte kohta

Dmitri Hlebnikov lõpetas Moskva Energeetikainstituudi (MPEI) füüsikainseneri erialal; omab MBA kraadi "Suure ettevõtte juhtimises"; sertifitseeritud spetsialist ISO 9000, ISO 14 000, tasakaalustatud tulemuskaardi, lean juhtimise, täieliku kvaliteedijuhtimise, kuue sigma, turunduse alal. Viinud ellu enam kui 40 projekti: vastutanud MMC Norilsk Nickeli ettevõtte ümberstruktureerimise eest (2003–2007), restruktureerinud teadus- ja arendusteenust ning loonud uue tootesarja ettevõttes Avtokran (Ivanovo, kaubamärk “Ivanovets”, 1996–1999). ); 2000. aastal optimeeris juhtimissüsteemi ja sertifitseeris kvaliteedijuhtimissüsteemi ISO 9000 järgi Ostmarki õlletehases (Kaliningrad, kaubamärgid “Three Bears”, Go3sser jt), aastatel 2002–2003 osales kindlustusfirma loomises. "Kapitalikindlustus" "(Moskva) Lukoili kindlustusgrupi ja omandatud turuvarade alusel.

"1C-Rarus". Tegevusala: standardsete tööstuslahenduste väljatöötamine, 1C toodete juurutamine ja tugi. Organisatsiooni vorm: ettevõtete grupp. Territoorium: peakontor – Moskvas; esindused - Peterburis, Kaasanis, Nižni Novgorodis, Novosibirskis, Rjazanis, Sotšis, aga ka Kiievis ja Sevastopolis. Töötajate arv: 1700. Peamised kliendid: Rusfinance Bank, RosBusinessConsulting, Finam, Caterpillar.

Juhtimisprotsess- see on mõju objektile, et muuta selle olekut või kuju.

Kontrollsüsteem on jagatud kaheks alamsüsteemiks: hallatav ja kontroll.
Juhtimise allsüsteem täidab tootmisjuhtimise funktsioone. See hõlmab juhtimisaparaati koos kõigi töötajate ja tehniliste vahenditega. Hallatud allsüsteem täidab erinevaid juhtimisfunktsioone. See hõlmab töötubasid, sektsioone, meeskondi.

Funktsionaalsuse põhjal on juhtimissüsteem jagatud alamsüsteemideks:

• tehniline (masinad ja seadmed);
• tehnoloogiline (mitu protsesse, tootmisetappe);
• organisatsiooniline;
• sotsiaalne (sotsiaalsete suhete ühtsus);
• majanduslik.

Juhtimissüsteem sisaldab:

1. struktuurne-funktsionaalne allsüsteem (rakestab süsteemi struktuursete ja funktsionaalsete elementide ühtsuse põhimõtet);
2. info-käitumuslik alamsüsteem (toimingute varustamine vajaliku teabega);
3. enesearengu allsüsteem (iseseisvuse põhimõte, üksikute elementide arendamise sõltumatus).

Juhtimise teema

Juhtimise õppeaine eesmärk— tagada süsteemi kui terviku juhitavus.

Kontrollitavus— süsteemi võime tajuda juhtsisendit ja sellele vastavalt reageerida.

Juhtimise subjektid- tegevuskeskused, vastutuskeskused.

Juhtimise teema on juht, kollegiaalne organ või komisjon, mis teostab juhtimismõju. Juht võib olla meeskonna ametlik või mitteametlik juht. Juhtimise subjekt võib omakorda olla ka juhatuse objekt (kõrgematel juhtidel).

Juhtimise subjekti toimimise põhieesmärk on välja töötada juhtimisotsus, mis tagab süsteemi kui terviku efektiivsuse.

Juhtimisaine eesmärke käsitletakse kahel tasandil:

1. integratiivsel tasandil - juhtimissubjekt toimib selleks, et viia süsteem talle seatud eesmärkideni, mistõttu on juhtimissubjekti toimimise tulemuslikkuse kriteeriumiks süsteemi kui terviku eesmärkide saavutamise määr;
2. kohalikul tasandil (süsteemi enda tasandil).

Nõuded juhtimisainele:

1. juhtimise subjekt peab rakendama vajaliku mitmekesisuse seadust (kvantitatiivne pool);
2. Juhtimissüsteemil peavad olema kõik need omadused ja omadused, mis on omased küberneetilisele süsteemile (need nõuded iseloomustavad kvalitatiivset poolt):
   • ühtsus;
   • terviklikkus;
   • organisatsioon;
   • tekkimine.
3. juhtimise subjekt peab olema põhimõtteliselt aktiivne, kes teab eesmärke, teab nende saavutamise viise ja genereerib pidevalt funktsioone. Põhimõtteliselt aktiivne süsteem koosneb aktiivsetest elementidest;
4. juhtimissüsteem peaks alati olema vastutuse keskmes;
5. juhtimise teema peab olema seaduskuulekas;
6. juhtimise aine peab olema väliskeskkonna suhtes kõrgemal sotsiaal-kultuurilisel tasemel, et suuta adekvaatselt reageerida väliskeskkonna mõjule ja mõjutada selle tasandi arengut;
7. juhtimise subjektil peab olema objekti suhtes kõrgem loominguline ja intellektuaalne potentsiaal.

Juhtimisaine osana tuleb elemendi aspekti arvesse võttes esile tuua järgmised alamsüsteemid:

1. juhtimiseesmärkide süsteem;
2. juhtimissüsteemi funktsionaalne mudel;
3. struktuurimudel;
4. teabemudel;
5. kommunikatsioonimudel (suhete süsteem);
6. tõhususe mudel;
7. juhtimismehhanism;
8. toimiv (tehnoloogiline) mudel.

Juhtobjekt

Juhtimise objektiks on sotsiaal-majanduslik süsteem ja selles toimuvad protsessid.

Juhtobjekt- see on üksikisik või rühm, mida saab ühendada mis tahes struktuuriüksuseks ja mis on allutatud juhtimismõjudele. Praegu levib üha enam osalusjuhtimise idee, s.t. selline organisatsiooni asjade juhtimine, kui olulisemate otsuste väljatöötamises ja vastuvõtmises osalevad kõik organisatsiooni liikmed, ka tavainimesed. Sel juhul saavad juhtobjektid selle subjektideks.

Juhtimisprotsess organisatsioonis

Juhtimisprotsess- see on teatud juhtimistoimingute kogum, mis on üksteisega loogiliselt seotud, et tagada seatud eesmärkide saavutamine, muutes sisendis olevad ressursid süsteemi väljundis toodeteks või teenusteks.

Juhtimisprotsess on tegevuste kogum, mis on seotud probleemide tuvastamise, tehtud otsuste otsimise ja elluviimise korraldamisega.

Kõik juhtimisprotsessid on jagatud kahte rühma:

1. püsivad protsessid - esindavad inimtegevuse funktsionaalseid valdkondi praeguste eesmärkide saavutamiseks;
2. perioodilised protsessid on ettenägematutest olukordadest põhjustatud aktiivne juhtimisvorm, mis nõuab operatiivsete juhtimisotsuste väljatöötamist.

Juhtimisprotsessi peamised etapid on näidatud joonisel.

Juhtimisprotsessi loomise ja etapid määravad selle elemendid:

Sihtmärk— iga juhtimisprotsess viiakse läbi konkreetse tulemuse, eesmärgi saavutamiseks. Juhtimisprotsessi eesmärgid peavad olema oma olemuselt toimivad ja muudetud konkreetseteks ülesanneteks. Need on juhiseks vajalike ressursside kasutamise täpsustamisel.

Olukord— tähistab juhitava allsüsteemi olekut.

Probleem on lahknevus hallatava objekti tegeliku oleku ja soovitud või määratud oleku vahel.

Lahendus- esindab olemasoleva olukorra tõhusaima mõjutamise valikut, vahendite, meetodite valikut, konkreetsete juhtimisprotseduuride väljatöötamist ja juhtimisprotsessi rakendamist.

Juhtimisprotsessi etapid:

1. konkreetse eesmärgi seadmine;
2. teabetugi;
3. analüütiline tegevus on toimingute kogum, mis on seotud hallatava objekti seisukorra hindamise ja olemasoleva olukorra parandamise võimaluste leidmisega;
4. tegevusvõimaluste valik;
5. lahenduste rakendamine;
6. tagasiside - võrdleb otsuse elluviimisel saadud tulemust eesmärgiga, mille nimel juhtimisprotsess läbi viidi.

Juhtimismehhanism

Juhtimine organisatsioonis toimub juhtimismehhanismide abil. Majandusmehhanism lahendab spetsiifilisi interaktsiooni probleeme majandustegevuse käigus tekkivate sotsiaalmajanduslike, tehnoloogiliste, sotsiaalpsühholoogiliste probleemide elluviimisel.

Juhtimismehhanism on juhtimissüsteemi alamsüsteem, mille eesmärk on tagada süsteemi kui terviku juhitavus.

Komponendid:

• metoodika (mustrid, põhimõtted, poliitikad, reeglid);
• otsuseid tegevad organid;
• täitevorganid;
• valitud mõjupunkt;
• mõjutamisviis;
• kaitsemehhanismid, mis on mis tahes süsteemi sisse ehitatud (iseregulaatorid);
• mõjutusvahendid;
• tagasiside;
• vastutuskeskused ja juhtimiskeskused;
• mõju avaldumise vormid.

Majandusjuhtimismehhanism koosneb kolmest tasemest:

1. ettevõttesisene juhtimine;
2. Tootmise juhtimine;
3. personali juhtimine.

Majasisene juhtimine:

• turundus;
• planeerimine;
• organisatsioon;
• kontroll ja raamatupidamine.

Ettevõttesisese juhtimise põhimõtted:

• juhtimise tsentraliseerimine;
• juhtimise detsentraliseerimine;
• tsentraliseerimise ja detsentraliseerimise kombinatsioon;
• keskenduda pikaajalistele arengueesmärkidele;
• juhtimise demokratiseerimine (tööliste osalemine tippjuhtkonnas).

Tootmise kontroll:

• teadus- ja arendustegevuse teostamine;
• tootmise arendamise tagamine;
• müügitugi;
• optimaalse organisatsiooni juhtimisstruktuuri valik.

Personali juhtimine:

• personali valiku ja paigutamise põhimõtted;
• töölevõtmise ja vallandamise tingimused;
• koolitus ja professionaalne areng;
• personali hindamine ja tulemuslikkus;
• töötasustamise vormid;
• meeskonnasuhted;
• töötajate kaasamine juhtimisse rohujuure tasandil;
• töötajate töömotivatsiooni süsteem;
• ettevõtte organisatsioonikultuur.

Mõjutamise meetodid juhtimises

Juhtkond kaalub juhtimismeetodid kui erinevate meetodite ja tehnikate kogum, mida ettevõtete administratsioon kasutab inimeste algatusvõime ja loovuse tõstmiseks tööprotsessis ning loomulike vajaduste rahuldamiseks.

Juhtimismeetodite peamine eesmärk on tagada harmoonia, individuaalsete, kollektiivsete ja sotsiaalsete huvide orgaaniline kombinatsioon. Meetodite kui praktilise juhtimise vahendite eripära on nende vastastikune seos ja sõltuvus.

Juhtimismeetodid võivad olla:

1. majanduslik;
2. organisatsiooniline ja haldus;
3. sotsiaalpsühholoogiline.

Majanduslikud meetodid mõjutada ettevõtete ja nende töötajate varalisi huve. Need põhinevad ühiskonna, turu majandusseadustel ja töötulemuste tasustamise põhimõtetel.

Organisatsioonilised ja haldusmeetodid põhinevad ühistegevuse korraldamise ja juhtimise objektiivsetel seaduspärasustel, inimeste loomulikel vajadustel üksteisega teatud järjekorras suhelda.

Organisatsioonilised ja haldusmeetodid jagunevad kolme rühma:

• organisatsioonilis-stabiliseeriv - luua pikaajalisi seoseid juhtimissüsteemides inimeste ja nende gruppide vahel (struktuur, personal, esinejate regulatsioonid, tegevusmäärused, ettevõtte juhtimise kontseptsioonid);
• administratiivne – tagada inimeste ja ettevõtete ühistegevuse operatiivne juhtimine;
• distsiplinaarne - kavandatud säilitama organisatsiooniliste sidemete ja suhete stabiilsust, samuti vastutust teatud töö eest.

Sotsiaalpsühholoogilised meetodid esindavad viise, kuidas mõjutada ettevõtete ja nende töötajate sotsiaalseid ja psühholoogilisi huve (indiviidide, inimrühmade, ettevõtete roll ja staatus, psühholoogiline kliima, käitumise ja suhtlemise eetika jne). Need koosnevad sotsiaalsetest ja psühholoogilistest ning peavad vastama ühiskonna moraalsetele, eetilistele ja sotsiaalsetele normidele.

Juhtimisfunktsioonid

Juhtimisfunktsioon- see on teatud tüüpi inimtöö, mille eesmärk on tasakaalustada organisatsiooni seisundit väliskeskkonnaga, sisenedes samal ajal juhtimissuhete süsteemi.

Nende tunnuste põhjal saab eristada kahte peamist juhtimisfunktsioonide rühma:

1. üldjuhtimisfunktsioonid on funktsioonid, mis määravad juhtimistegevuse liigi sõltumata selle avaldumiskohast;
2. spetsiifilised funktsioonid on funktsioonid, mis määravad inimese töö keskendumise konkreetsele objektile. Need sõltuvad organisatsioonist ja selle tegevusvaldkondadest. Konkreetsed juhtimisfunktsioonid tekivad horisontaalse tööjaotuse tulemusena.

TO üldised juhtimisfunktsioonid seotud:

• planeerimine;
• organisatsioon;
• koordineerimine;
• motivatsioon;
• kontroll.

Planeerimisfunktsioon hõlmab otsustamist, millised peaksid olema organisatsiooni eesmärgid ja mida peaksid organisatsiooni liikmed nende eesmärkide saavutamiseks tegema. Planeerimine on üks viise, kuidas juhtkond tagab, et kõik organisatsiooni liikmed on oma jõupingutustes ühtsed ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Planeerimise kui juhtimisfunktsiooni eesmärk on püüda eelnevalt arvesse võtta kõiki sisemisi ja väliseid tegureid, mis loovad soodsad tingimused ettevõtte koosseisu kuuluvate ettevõtete (divisjonide) normaalseks toimimiseks ja arenguks. See tegevus põhineb tarbijate nõudluse väljaselgitamisel ja prognoosimisel, ressursside analüüsil ja hindamisel ning majandustingimuste arengu väljavaadetel.

Korraldada- tähendab teatud struktuuri loomist. On palju elemente, mida tuleb struktureerida, et organisatsioon saaks oma plaane ellu viia ja seeläbi oma eesmärki saavutada.

Kuna inimesed teevad organisatsioonis tööd, on organisatsiooni funktsiooni teine ​​oluline aspekt kindlaks teha, kes täpselt peaks iga konkreetset ülesannet täitma. Juht valib inimesed konkreetsele tööle, delegeerides üksikisikutele ülesanded ja volitused või õigused kasutada organisatsiooni ressursse. Need delegaadid võtavad vastutuse oma kohustuste eduka täitmise eest.

Koordineerimine juhtimisfunktsioonina on see protsess, mille eesmärk on tagada juhtimisobjekti erinevate aspektide (tehnilised, finants-, tootmis- ja muud) proportsionaalsed ja harmoonilised arengud optimaalsete tööjõu-, raha- ja materiaalsete kuludega antud tingimustes.

Vastavalt teostusmeetodile võib koordineerimine olla vertikaalne või horisontaalne.

Vertikaalne koordineerimine alluvus saab tähenduse - mõne komponendi funktsioonide allutamine teistele ja juhtimises - juunioride ametlik allutamine seenioritele, mis põhineb ametliku distsipliini normidel. Vertikaalse koordinatsiooni ülesandeks on tõhusa suhtluse korraldamine ning struktuuriüksuste ja nende töötajate tasakaalustamine erinevatel hierarhilistel tasanditel.

Horisontaalne koordineerimine seisneb koostöö tagamises osakondade juhtide, spetsialistide ja teiste töötajate vahel, kelle vahel ei ole alluvussuhteid. Selle tulemusel saavutatakse ühiste ülesannete osas vaadete koordineeritud ühtsus.

Motivatsioon- enda ja teiste motiveerimise protsess ühise eesmärgi saavutamiseks tegutsema. Juht peab alati meeles pidama, et isegi kõige paremini paika pandud plaanid ja organisatsiooni kõige täiuslikum ülesehitus ei oma väärtust, kui keegi ei tee organisatsiooni tegelikku tööd. Seetõttu on selle funktsiooni eesmärk tagada, et organisatsiooni liikmed teeksid tööd vastavalt neile delegeeritud kohustustele ja vastavalt plaanile.

Kontroll on protsess, mille eesmärk on tagada, et organisatsioon saavutab oma eesmärgid. Asjaolud võivad sundida organisatsiooni juhi kavandatud põhikursusest kõrvale kalduma. Ja kui juhtkond ei suuda neid kõrvalekaldeid esialgsetest plaanidest tuvastada ja parandada enne, kui organisatsioon tõsiselt kahjustada saab, on selle eesmärkide saavutamine ohus.

1. Sissejuhatus.

2. Üldmõisted.

3. Juhtimissüsteemi struktuur.

4. Organisatsioonide juhtimise põhitüübid.

5. Venemaa ettevõtte juhtimissüsteem.

6. Järeldus.

SISSEJUHATUS

Organisatsiooni juhtimissüsteem on organisatsiooniteooria üks põhimõisteid, mis on tihedalt seotud eesmärkide, funktsioonide, juhtimisprotsessi, juhtide töö ja volituste jaotusega nende vahel teatud eesmärkide saavutamiseks. Selle süsteemi raames toimub kogu juhtimisprotsess, milles osalevad kõikide tasemete, kategooriate ja erialase spetsialiseerumisega juhid. Organisatsiooni juhtimissüsteem on üles ehitatud tagama, et kõik selles toimuvad protsessid viiakse läbi õigeaegselt ja kvaliteetselt. Sellest ka tähelepanu, mida organisatsioonijuhid ja spetsialistid sellele pööravad, eesmärgiga nii süsteemi tervikuna kui ka selle üksikuid komponente pidevalt täiustada ja arendada. On ilmne, et juhtimissüsteemi uurimine ja täiustamine nii üksiku organisatsiooni kui ka riigisiseselt aitab ühiskond tervikuna kaasa püstitatud eesmärkide ja eesmärkide kiirele saavutamisele.

ÜLDMÕISTED.

Süsteem on tervik, mis on loodud osadest ja elementidest, mis üksteisega sihipäraseks tegevuseks interakteeruvad. Selle põhiomaduste hulgas on: elementide paljusus, nendevaheline terviklikkus ja ühtsus, teatud struktuuri olemasolu jne. Samal ajal on süsteemil omadused, mis erinevad selle elementide omadustest. Igal süsteemil on üldiselt sisendefekt, töötlemissüsteem, lõpptulemused ja tagasiside (vt joonis 1).

Riis. 1. Süsteemi tööskeem.

Kontroll on süsteemi mõjutamise protsess, et säilitada antud olekut või viia see üle uude olekusse.

Kontrollsüsteem:

– sellise mõju mehhanism;

– kõigi elementide, alamsüsteemide ja nende seoste ning protsesside kogum, mis tagavad organisatsiooni toimimise antud suunas (vt joonis 2).

Riis. 2. Süsteemi skeem koos juhtimismehhanismiga.

Lisaks peab igal juhtimissüsteemil olema neli põhielementi:

1. Põhisüsteemi väljund.

2. Andur, mis mõõdab ja edastab teavet väljundi oleku kohta.

3. Tagasiside kanal.

4. Juhtseade, mis võrdleb tegelikku ja seatud väljundit ning vajadusel genereerib juhttoimingu (vt joonis 3).

Riis. 3. Organisatsiooni juhtimissüsteemi skeem.

On ilmne, et just organisatsiooni juhtimissüsteemil on võime adekvaatselt reageerida välistele ja sisemistele mõjudele, mis annab organisatsioonile võime kohaneda muutuvate tingimustega ja muudab selle isereguleeruvaks.

JUHTSISÜSTEEMI STRUKTUUR

Praegu sisaldab organisatsiooni juhtimissüsteem järgmisi alamsüsteeme:

1. juhtimisstruktuur;

2. juhtimistehnoloogia.

3. juhtimisfunktsioonid.

4. juhtimismetoodika (vt joonis 4).

Riis. 4. Organisatsiooni juhtimissüsteemi elementide struktuur.

Eesmärgid, eesmärgid

Seadused ja põhimõtted

Meetodid ja funktsioonid

Tehnoloogia ja juhtimispraktika

Side

Protsessi diagramm

Lahenduste väljatöötamine ja juurutamine

Teabe tugi

Funktsionaalsed struktuurid

Organisatsiooniliste suhete diagrammid

Organisatsioonilised struktuurid

Personali professionaalsus

Dokumendihaldussüsteem

Teabekanalid

Arvuti- ja kontoritehnika, kontorimööbel

Samas võib juhtimissüsteemi vaadelda nii staatilisest positsioonist, s.o. teatud mehhanismina (kontrollimehhanismina) ja dünaamika positsioonilt juhtimistegevusena.

Juhtimisstruktuur ja -tehnika on juhtimismehhanismi elemendid ja sisaldavad vastavalt:

Funktsionaalne ja organisatsiooniline struktuur, organisatsiooniliste suhete skeem, personali professionaalsus;

Arvuti- ja kontoritehnika, mööbel, infoedastuskanalid (sidevõrgud), dokumendivoo süsteem. Eraldi käsitletakse juhtimisstruktuuri ning juhtimistehnoloogia osas tuleb märkida, et juhtimissüsteemi kooskõla ja efektiivsus sõltub suuresti ettevõtte dokumendivoo süsteemist. Sellest sõltub otseselt arvestus- ja planeerimisvigade arv ning reageerimise kiirus teatud mõjule. "Paber" raamatupidamine annab paratamatult teed "arvuti" raamatupidamisele. Algatuse “karistatavus” on paratamatult minevik. Praktikas on tõestatud ja üha laiemat rakendust leidmas, et töökoha korralduse funktsionaalsus tõstab töötajate ja juhtide tootlikkust mitte ainult tehniliselt, vaid ka positiivse emotsionaalse meeleolu saamise tulemusena.

Juhtimisprotsess juhtimistegevuse elemendina sisaldab: kommunikatsioonisüsteemi, juhtimisotsuste väljatöötamist ja elluviimist, infotuge.

Metoodika hõlmab eesmärke, seaduspärasusi, põhimõtteid, meetodeid ja funktsioone, juhtimistehnoloogiaid ja juhtimistavasid. Organisatsiooni juhtimissüsteemi põhiülesanne on professionaalse juhtimistegevuse kujundamine. Protsessina on juhtimistegevus tegevuste kogum, mis viib süsteemi osade vaheliste ühenduste moodustamiseni ja täiustamiseni. Nähtusena on see elementide (eesmärkide, programmide, vahendite) ühendamine organisatsiooni missiooni realiseerimiseks. Juhtimistegevust peetakse teaduse ja kunsti sünteesiks. Juhtimistegevuse teaduslik osa koosneb pragmaatilistest juhtimistehnoloogiatest, reeglitest, mustritest, s.o. sõltub vähe juhi isiksusest. Kunst esindab selles kontekstis seda, kuidas juht kasutab oma loovust, intuitsiooni, subjektiivset kogemust, tervet mõistust jne. Siin on otsene sõltuvus juhi isikuomadustest ning sellised omadused nagu terve mõistus ja intuitsioon, õigemini nende olemasolu suuremal või vähemal määral, on praktiliselt antud subjekti kaasasündinud tunnus.

Suurimat huvi pakub organisatsiooni juhtimisstruktuur, mida see paljuski teiste elementide suhtes määrab. Juhtorganite ja ametikohtade struktuur, volituste ja vastutuse jaotus nende vahel määrab sageli ette juhtimisvõtted, protsessid, meetodid ja funktsioonid.

Juhtimis- ja hoonehaldusstruktuuride olemuse mõistmise etappide hulgas tuleks eristada viit etappi:

1. Organisatsioon esitatakse tööoperatsioonide summana. Organisatsiooni juhtimine tähendab tootmisprotsesside õiget korraldamist ja tööviljakuse tõstmist. Organisatsiooni kujundavad ja kontrollivad juhid.

2. Organisatsioon on halduspüramiid, kui kõige stabiilsem struktuur (haldusmehhanism). Seda iseloomustab selge struktuur, käsu ühtsus, tööjaotus, jõudude ja kohustuste tasakaal ning ettevõtte moraal.

3. Organisatsioon - bürokraatia, kus inimene on tohutu masina hammasratas, materjal terviku ehitamiseks, kellel pole õigust individuaalsetele omadustele. Inimese individuaalsust surub alla juhiste range järgimise arendamine ja ettekirjutus peaaegu "kõikidel juhtudel".

4. Elton Mayo tegi 20. sajandi 30. ja 40. aastatel ettepaneku pidada organisatsiooni kogukonnaks ja seda vastavalt juhtida. Tema arusaama järgi ei olnud inimesed masina hammasrattad, vaid organisatsiooni, perekonna liikmed, ta rõhutas igaühe õigust individuaalsusele, võimalust omada oma arvamust, suhteid nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool. Selle kontseptsiooniga tõusevad esiplaanile inimestevahelised ja rühmadevahelised suhted. Juhtimine peab sobituma grupi psühholoogilise struktuuriga ja olema teadlik spontaanse, kontrollimatu, iseorganiseerumise võimalusest.

5. Nagu eespool mainitud, hakkab tehnoloogiline baas mängima organisatsioonis järjest olulisemat rolli. Organisatsioon on sotsiotehniline süsteem, s.t. inimrühma suhtlemine teatud tehnoloogiaga. Tehniline süsteem ja inimestevaheline süsteem võivad kattuda. Sotsiaalsed suhted sõltuvad tehnilisest süsteemist ja tootmissüsteem viimasest. Seetõttu iseloomustatakse organisatsiooni kui keerukat, heterogeenset tõenäosussüsteemi.

ORGANISATSIOONI JUHTIMISE PÕHILIIGID

Kaasaegses juhtimisteoorias eristatakse kahte organisatsiooni juhtimist: bürokraatlikku ja orgaanilist. Need on üles ehitatud põhimõtteliselt erinevatele alustele ja neil on spetsiifilised omadused, mis võimaldavad kindlaks teha nende ratsionaalse kasutamise valdkonnad ja edasise arengu väljavaated.

1. Ajalooliselt kujunes esimesena välja bürokraatlik organisatsioon. Vastava organisatsioonistruktuuride ülesehitamise käsitluse kontseptsiooni töötas 20. sajandi alguses välja saksa sotsioloog Max Weber. Ta pakkus välja ratsionaalse bürokraatia normatiivse mudeli, mis muutis radikaalselt varem eksisteerinud suhtlus-, aruandlus-, töötasu-, tööstruktuuri ja töösuhete süsteeme. See mudel põhineb ideel ettevõtetest kui "organiseeritud organisatsioonidest", mis seavad ranged nõudmised nii inimestele kui ka struktuuridele, milles nad tegutsevad. Ratsionaalse bürokraatia normatiivse mudeli peamised kontseptuaalsed sätted on järgmised:

1) selge tööjaotus, kvalifitseeritud spetsialistide kasutamine igal ametikohal;

2) juhtimise hierarhia, milles alumine tasand on allutatud ja kõrgema taseme kontrolli all;

3) formaalsete reeglite ja normide olemasolu, mis tagavad juhtide ühetaolise oma ülesannete ja kohustuste täitmise;

4) ametikohustusi täitvatele ametnikele iseloomulik formaalse isikupäratuse vaim;

5) töölevõtmine vastavalt kvalifikatsiooninõuetele antud ametikohale, mitte subjektiivsete hinnangutega.

Bürokraatlikku tüüpi juhtimisstruktuuri põhimõisted on ratsionaalsus, vastutus ja hierarhia. Weber ise pidas kontseptsiooni keskseks punktiks “isiku” ja “positsiooni” kombineerimise välistamist, sest juhtimistöö koosseis ja sisu tuleks määrata organisatsiooni, mitte selles töötavate inimeste vajadustest lähtuvalt. Iga töö jaoks selgelt sõnastatud juhised (mida tuleb teha ja milliste võtetega) ei jäta ruumi subjektiivsusele ja individuaalsele lähenemisele. See on põhimõtteline erinevus bürokraatliku struktuuri ja sellele ajalooliselt eelnenud kommunaalstruktuuri vahel, kus põhiroll anti partnerlusele ja oskustele.

Bürokraatlikud juhtimisstruktuurid on näidanud oma efektiivsust eelkõige suurtes ja ülisuurtes organisatsioonides, milles on vaja tagada ühise eesmärgi nimel tegutsevate suurte inimmeeskondade hästi koordineeritud, selge töö. Need struktuurid võimaldavad mobiliseerida inimenergiat ja teha koostööd keerukate projektide lahendamisel, mass- ja suurtootmises. Siiski on neil puudusi, mis on eriti märgatavad tänapäevaste tingimuste ja majandusarengu väljakutsete kontekstis. Esiteks on ilmne, et bürokraatlik struktuur ei aita kaasa inimeste potentsiaali kasvule, kellest igaüks kasutab ainult seda osa oma võimetest, mida töö iseloom otseselt nõuab. Samuti on selge: niipea, kui organisatsiooni arendamise strateegia ja taktika küsimused lahendatakse ainult kõrgeimal tasemel ja kõik teised tasandid on hõivatud ainult "ülevalt laskuvate" otsuste täitmisega, kaob üldine juhtimisalane intelligentsus. (mida tänapäeval peetakse tõhusa juhtimise kõige olulisemaks teguriks).

Bürokraatlikku tüüpi struktuuride teine ​​viga on suutmatus nende abil juhtida töö parandamisele suunatud muudatuste protsessi. Konstruktsioonielementide funktsionaalne spetsialiseerumine viib selleni, et nende arengut iseloomustavad ebatasasused ja erinevad kiirused. Selle tulemusena tekivad struktuuri üksikute osade vahel vastuolud, ebajärjekindlus nende tegevuses ja huvides, mis aeglustab organisatsiooni edasiliikumist.

2. Teisena mainitud - orgaaniline - juhtimisstruktuuride tüüp on suhteliselt lühikese ajalooga ja tekkis bürokraatliku organisatsiooni antipoodina, mille mudel ei ole enam rahuldanud paljusid ettevõtteid, kes tunnevad vajadust paindlikumate ja kohandatud struktuuride järele. Uus lähenemine lükkab tagasi idee organisatsioonilise tõhususe kui "korraldatud" ja kellakeeramise täpsusega toimimise kohta; vastupidi, arvatakse, et see mudel ei ole võimeline läbi viima radikaalseid muudatusi, mis tagavad organisatsiooni kohanemisvõime reaalsuse objektiivsete nõuetega. Selle probleemi uurijad rõhutavad: tasapisi on tekkimas teistsugune organisatsioon, milles improvisatsiooni hinnatakse kõrgemalt kui planeerimist; kes juhindub palju rohkem võimalustest kui piirangutest, eelistab leida uusi tegusid, mitte klammerduda vanadesse; mis hindab debatti enesega rahulolu asemel ning julgustab pigem kahtlemist ja vastuolusid kui usku. Orgaanilise struktuuritüübi esialgne definitsioon rõhutas selle põhimõttelisi erinevusi traditsioonilisest bürokraatlikust hierarhiast, nagu suurem paindlikkus, vähem piiranguid reeglite ja regulatsioonidega ning grupi (meeskonna) töökorralduse kasutamist alusena. Edasine arendus võimaldas oluliselt laiendada juhtimisstruktuuri orgaanilist tüüpi iseloomustavate kinnistute loetelu. Me räägime järgmistest funktsioonidest. Esiteks tehakse otsused pigem diskussiooni teel kui autoriteedi, reeglite või traditsioonide põhjal. Teiseks asjaolud, mida probleemide arutamisel arvesse võetakse, on usaldus, mitte võim, veenmine, mitte käskimine, töö ühise eesmärgi nimel, mitte ametijuhendi täitmise nimel. Kolmandaks on peamisteks integreerivateks teguriteks organisatsiooni missioon ja arengustrateegia. Neljandaks, loovus ja koostöö põhinevad seosel iga indiviidi tegevuse ja missiooni vahel. Viiendaks, tööreeglid on sõnastatud põhimõtete, mitte juhiste vormis. Kuuendaks ei määra tööde jaotust töötajate vahel mitte nende ametikohad, vaid lahendatavate probleemide iseloom. Seitsmendaks on pidev valmisolek viia ellu järkjärgulisi muudatusi organisatsioonis. Vaadeldava struktuuri tüübiga kaasnevad olulised muutused organisatsioonisiseste suhetega: puudub vajadus funktsionaalse tööjaotuse järele ning suureneb iga töötaja vastutus üldise edu eest. Tõeline üleminek orgaanilisele juhtimisstruktuurile nõuab tõsist ettevalmistustööd. Esiteks võtavad ettevõtted kasutusele meetmed, et laiendada töötajate osalust organisatsiooni probleemide lahendamisel (koolituse, teadlikkuse taseme tõstmise, huvi tõstmise jne), funktsionaalse isolatsiooni kaotamise, infotehnoloogia arendamise, suhete olemuse radikaalse ümbervaatamise kaudu. teiste ettevõtetega (liitudesse astudes).või virtuaalsete ettevõtete moodustamine, kus realiseeritakse partnerlussuhteid). Tuleb märkida, et orgaaniline juhtimisstruktuur on alles oma väljatöötamise algfaasis ja vähesed organisatsioonid kasutavad seda "puhtal" kujul. Kuid selle juhtimisstruktuuri lähenemisviisi elemendid on muutunud üsna laialt levinud, eriti nendes ettevõtetes, kes soovivad kohaneda dünaamiliselt muutuva väliskeskkonnaga.

Tuleb märkida, et ülaltoodud ettevõtte juhtimisstruktuuride klassifikatsioon ei ole ainus. On ka teisi, mis on looduses rohkem rakendatud, näiteks klassifikatsioon, mis jagab organisatsioonistruktuurid lineaarseteks; lineaarne-funktsionaalne; projekt ja maatriks; ettevõtmine ja uuenduslik ettevõttesisene.

Venemaa juhtimiskoolkonnale avaldavad kõige tugevamat mõju Ameerika ja Jaapani juhtimiskoolkonnad, mille peamised erinevused on toodud tabelis 1.

VENEMAA ETTEVÕTE JUHTIMISSÜSTEEM

Riigi ühtse ettevõtte "Föderaalne Teadus- ja Tootmiskeskus "Rakenduskeemia Uurimisinstituut" juhtimissüsteemi näide on paljuski iseloomulik paljudele kaitsekompleksi suurettevõtetele ja Venemaa tööstusettevõtetele üldiselt.

Ettevõtte juhtimise metoodikas tuleb märkida, et tegutsedes Venemaa õigusaktide, harta, direktori korralduste ja tema asetäitjate korralduste alusel, on selle eesmärk teenida kasumit, säilitada sotsiaalvaldkond (kliinik, küla, jne) ning tõsta riigi kaitsepotentsiaali. Üldiselt on ettevõtte juhtimise tehnoloogia ja praktika, meetodid ja funktsioonid jäänud sotsialismi juhtimismeetodite ajast praktiliselt muutumatuks. Juhtimisotsused tehakse individuaalselt, juhtkonnale määratud funktsioonide kontsentratsioon on suur, juhtide madal vahetatavus - kõik on “vajalikud”, keegi ei võta vastutust teise eest otsuse tegemise eest. Samas on vastutuse tase tehtud otsuste ja nende elluviimise eest madal – seda õõnestab nende suur kogus ja madal kvaliteet ning juhtimise efektiivsus ei kannata kriitikat. Osakondadevaheline suhtlus on peamiselt verbaalne, töötajate teadlikkuse tase jääb teatud töö tegemiseks vajalikesse piiridesse. Need tegurid mõjutasid kahtlemata ettevõtte majanduslikku olukorda.

Ettevõtte juhtimismudel on Ameerika omale pigem lähedasem - formaliseeritud struktuur, individuaalne otsuste tegemine jne. Samas ei sõltu tasustamise tase otseselt selle tulemustest, mis ilmselt määrab ka vastutuse madala taseme. Kuid viimastel aastatel on ettevõte hakanud looma struktuuriüksusi konkreetsete huvitatud juhtide jaoks, kes määravad kehtivate õigusaktide raames iseseisvalt kindlaks tegevuse suuna ja eesmärgid, keskjuhtimisaparaadist eraldatuse taseme ja finantssuhtluse tüübi. .

Juhtimisstruktuur on sõjalis-tööstuskompleksi ettevõtete jaoks üsna tüüpiline:

Ettevõtet juhib direktor, kes korraldab kogu ettevõtte tööd ning kannab täielikku vastutust selle tingimuste ja tegevuse eest riigi ja tööjõu ees. Direktor esindab ettevõtet kõigis asutustes ja organisatsioonides, haldab ettevõtte vara, sõlmib lepinguid, annab ettevõttele korraldusi, kooskõlas tööseadusandlusega, võtab tööle ja vabastab töötajaid, rakendab ergutusmeetmeid ja määrab karistused ettevõtte töötajatele. , avab ettevõttele pangakontod.

Peainsener - direktori asetäitja üldküsimustes juhib ettevõtte tehnoteenistuse tööd, vastutab hoonete ja rajatiste korrashoiu, ettevõtte territooriumi ja sotsiaalvaldkonna eest. Talle alluvad osakonnad:

Peamehaanik;

peaenergeetik;

Tööohutuse ja töötervishoiu teenused;

personaliosakond;

Mitmed eraldiseisvad struktuuriüksused, mis teostavad eraldi majandustegevust, nagu automaatne telefonikeskjaam, juveelitöökoda, hotell jne.

Peamehaaniku osakond tagab koos alluvate üksustega kontrolli tehnoloogiliste seadmete töö ja seadistamise üle, teostab igat liiki tehnoloogiliste seadmete remonttöid, samuti uute paigaldust ja vananenud seadmete demonteerimist.

Peaenergeetikute osakond koos alluvate üksustega tagab ettevõtte katkematu elektri, soojuse, vee ja muuga varustatuse. Teostab energiaseadmete planeerimist ja remonti, töötab välja ja viib ellu meetmeid rekonstrueerimiseks, tehniliseks ümbervarustuseks ja ettevõtte energiamajanduse pikaajaliseks arendamiseks, teostab elektri, soojuse, kütuse jne normeerimist, samuti meetmeid. nende säästmiseks, sekundaarsete energiaressursside kasutamisel, töötab välja tehnilisi ja korralduslikke meetmeid elektriseadmete töökindluse parandamiseks ja tööea pikendamiseks, teostab töid tootmistsehhi elektriseadmete kasutusviiside optimeerimiseks, viib läbi personali instruktsioone ja väljaõpet. .

Asedirektor majanduse alal tegeleb kõigi ettevõtte finantsküsimustega, asendades ja esindades direktorit ettevõtte kulude jaotamisel ning vastutab tulude ning maksude ja muude maksete tasumise eest. Talle alluvad:

- planeerimis- ja majandusosakond;

– Ettevõtte raamatupidamine, mis koosneb finants-, arveldus- ja tootmisgruppidest;

– kaubandusosakond (müügiosakond);

– Eraldi majandustegevust teostavad struktuuriüksused.

Majandusplaneerimise osakond töötab välja ettevõtte ja üksikute töökodade aasta- ja kvartaliplaanid, jälgib nende täitmist, määrab kindlaks puuduste kõrvaldamise võimalused, korraldab ja täiustab tehasesisest ja kauplusesisesest planeerimist, töötab välja majandusstiimulifondide moodustamise standardeid, hoiab töökorras. statistilist arvestust, analüüsib põhiüksuste, töökodade ja tehaste tegevusnäitajaid, töötab välja ja esitab kooskõlastamiseks projekte, uute toodete hindu, uurib ja rakendab parimaid praktikaid majandusplaneerimistöö korraldamisel jne.

Raamatupidamine peab arvestust ettevõtte rahaliste vahendite ja äritehingute üle materiaalsete ja rahaliste vahenditega, teeb kindlaks ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse tulemused jne.

Kommertsosakond tegeleb ettevõtte toodete müügiga, turundusuuringutega, reklaamitegevusega jne.

Töökorralduse ja töötasu osakond töötab välja personali koosseisu, koostab aasta-, kvartali- ja kuutööjõu- ja palgaplaanid ning jälgib nende täitmist, töötab välja meetmeid tööviljakuse tõstmiseks, juurutab progressiivseid palgasüsteeme, töötab välja fondi moodustamise ja kulutamise regulatsioone. materiaalseid stiimuleid, töötab välja tehniliselt usaldusväärseid tootmisstandardeid ja analüüsib nende rakendamist, korraldab ja osaleb teadusliku töökorralduse küsimuste väljatöötamisel, soodustab liikumist töö- ja sotsiaaldistsipliini kollektiivse tagamise nimel.

Tootmisdirektori asetäitja juhib ettevõtte logistikat, tehnoloogiaosakonda, kvaliteedikontrolli osakonda jne.

Teadus- ja arendustegevuse asedirektor juhib teadusliku fookusega struktuurijaotisi, tema ülesandeks on uute toodete väljatöötamine ja olemasolevate täiustamine, suhtleb teiste teadusorganisatsioonide ja teadusarenduste klientidega.

Struktuuriüksuste juhtimine toimub sõltuvalt nende tegevuse suunast ja sellel on erinevad tunnused: bürokraatlik-autoritaarsest juhtimisest tootmisüksustes, orgaaniliste elementideni loomingulistes divisjonides ja jaekaubandusdivisjonides.

Juhtkonna professionaalsusega seoses tuleb märkida selle kõrget taset “halduspüramiidi” tipptasemel ja järsku langust madalamatel tasemetel, mis on otseselt seotud palgatasemega.

Ettevõtte juhtimistehnoloogiat iseloomustab ühelt poolt dokumendivoo täpsus ja läbitöötatus ning piisav arv tootmis- ja haldusruume. Teisest küljest ei vasta dokumendivoog ilmselgelt tänapäeva reaalsuse nõuetele, juhtimise arvutistamine ja informatiseerimine on lapsekingades, mis on eelkõige tingitud ettevõtte majanduslikest probleemidest.

Üldine järeldus antud juhul on, et ettevõtte juhtimissüsteem vajab reformi tulemusena tekkinud moonutuste süvaanalüüsi ja korrigeerimist, vaja on otsida konkreetne organisatsioonijuhtimise vektor, mis põhineb arenenud juhtimistehnoloogiatel ja teoreetilistele arengutele.

KOKKUVÕTE

Tahaksin teha selle töö kohta järelduse artikli (2) sõnadega:

“Juhtimine on organiseerimine, analüüs, kontroll. Juhtimine on ettevõtlustegevuse üks peamisi aspekte, selle edu kõige olulisem tegur. Juhtimine on raske töö, kuid see on ka kunst ja teadus.

Meie nõuanne ettevõtjale on olla tark, teadlik ja osav juht ning kui ei oska, siis palgata tark, teadlik ja osav juht. Igal juhul olge ettevaatlik, järgides tsiviliseeritud valitsemissüsteemi."

Tabel 1. Jaapani ja Ameerika juhtimismudelid.

Jaapan

USA

Ametikoht luuakse vastavalt konkreetse inimese isikuomadustele. Mitteformaalsed kontaktid ja struktuur organisatsioonis. Grupikeskne juhtimine. Organisatsioon on nagu perekond. Mõju indiviidile grupi kaudu. Kollektiivne otsustamine, kollektiivne vastutus. Esikohal on kompromissi ja harmoonia põhimõtted. Keskendu konfliktide ennetamisele. Pikaajaline töölevõtmine. Tasumine vastavalt kogemustele ja perekonnaseisule. Pakutakse pöörlemisprotseduuri.

Kujundatakse välja ettevõtte struktuur, luuakse ametikoht ja leitakse sellele sobiv inimene. Organisatsiooni struktuur ja suhted on rangelt formaalsed. Juhtimine on keskendunud konkreetsele inimesele. Individuaalne otsustamine, individuaalne vastutus. Organisatsioonilised konfliktid on norm, mis viib organisatsiooni arenguni. Juhtide ülesanne on lahendada konflikte. Lühiajaline rent. Palk ja karjääriredel põhinevad individuaalsetel tulemustel.

Kasutatud kirjanduse loetelu.

1. Akberdin R.Z., Kibanov A.Ya. “Ettevõtlusvormide all olevate ettevõtete juhtimisüksuste struktuuri, funktsioonide ja majandussuhete parandamine” // Õpik. - M.: GAU, 1993

2. Nemkovich E.G., Kurilo A.G. "Väike- ja keskmise suurusega ettevõtete juhtimine" // http://kicbi.karelia.ru/smb/edu/courses/meneg_smb

3. Toimetanud Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. “Organisatsiooni juhtimine” // Õpik. - M.: Infa-M, 1995

4. Smirnov E.A. “Organisatsiooniteooria alused” // ÜHTSUS, 1998

5. Riigi ühtse ettevõtte “FSPC “NIIPH” põhikiri

Organisatsiooni juhtimissüsteem hõlmab kogu organisatsiooni kõiki teenuseid, kõiki alamsüsteeme ja nendevahelisi kommunikatsioone ning protsesse, mis tagavad organisatsiooni toimimise.

Organisatsiooni juhtimine- on pidev protsess töötaja, grupi või organisatsiooni kui terviku tulemuslikkuse mõjutamiseks eesmärgiga saavutada paremaid tulemusi seatud eesmärgi vaatenurgast. "Juhtida tähendab juhtida organisatsiooni oma eesmärgi poole, ammutades kõigist tema käsutuses olevatest ressurssidest maksimaalsed võimalused." - Nii kirjeldas A. Fayol juhtimisprotsessi.

Juhtimisprotsess hõlmab koordineeritud tegevusi, mis lõppkokkuvõttes tagavad organisatsiooni ees seisva ühise eesmärgi või eesmärkide kogumi elluviimise. Tegevuste koordineerimiseks peab olema spetsiaalne juhtimisfunktsiooni elluviiv organ. Seetõttu on igas organisatsioonis juhtimine ja juhitud osad. Nende vaheline interaktsiooniskeem on näidatud joonisel fig. 5.1.

Igal määratud osal on teatav iseseisvus ja oma eesmärk. Juhtimisobjekt on süsteem, mis täidab organisatsiooni rollifunktsiooni, samas kui kontrollisubjekt hoiab selle süsteemi väljundeid tasemel, mis rahuldab selle toimimise kindlaksmääratud tingimusi. Kommunikatsioon juhtimissüsteemis ühendab kontrolli subjekti ja objekti ühtseks tervikuks. seda tuleks käsitleda teabeallikana juhtimismeetmete väljatöötamisel. Infovood liiguvad läbi kommunikatsioonikanalite, toites kõiki organisatsiooni allsüsteeme ja tagades selle eesmärkide saavutamise.

Juhtimisosasse kuuluvad direktoraat, juhid ja juhtimismeeskonna tööd toetavad infoüksused. Seda organisatsiooni osa nimetatakse tavaliselt haldus- ja juhtimisaparaadiks. Juhtosa lõpptoode on teave. Juhtimine on iga organisatsiooni vajalik element.

Sellel tasemel tehakse juhtimisotsuseid analüüsi, prognoosimise, optimeerimise, majandusliku põhjenduse ja eesmärgi saavutamiseks erinevate võimaluste hulgast alternatiivi valiku tulemusena. Juhtkonna otsus tehakse tekkinud probleemi lahendamiseks.

Pangem tähele, et juhtimisotsus on kollektiivse loometöö tulemus. See on alati üldistatud. Isegi kui juht teeb otsuse ise, mõjutab kollektiivne intelligentsus otseselt või kaudselt individuaalse juhtimisotsuse väljatöötamise protsessi.

Juhtimistegevuse peamised subjektid on juhid. Juht on organisatsiooni liige, mis viib läbi juhtimistegevusi ja lahendab juhtimisprobleeme.

Juhid on organisatsiooni juhtimises võtmepositsioonidel. Nad täidavad organisatsioonis erinevaid rolle. Neist olulisemad on järgmised.

Roll otsuste tegemisel. See väljendub selles, et juht määrab organisatsiooni suuna, lahendab ressursside jaotamise küsimusi ja teeb pidevaid kohandusi.

Informatiivne roll. See seisneb selles, et juht kogub teavet sise- ja väliskeskkonna kohta, levitab teavet faktide ja normatiivsete juhiste kujul ning selgitab organisatsiooni poliitikat ja peamisi eesmärke.

Juhtroll. Juht loob suhteid organisatsiooni sees ja väljaspool, motiveerib organisatsiooni liikmeid eesmärke saavutama, koordineerib nende pingutusi ja tegutseb organisatsiooni esindajana.

Olenevalt juhtide positsioonist organisatsioonis, lahendatavatest ülesannetest, rakendatavate funktsioonide iseloomust võivad need rollid olla neile suuremal või vähemal määral omased. Iga juht teeb aga ilmtingimata otsuseid, töötab infoga ja on teatud töötajate grupi juht.

Hallatav üksus on erinevad funktsionaalsed üksused, mis on seotud transformatsiooniprotsessi tagamisega. Milline on hallatava osa sisend ja milline on selle väljund, sõltub organisatsiooni tüübist. Näiteks kui me räägime rahandust haldavast äriorganisatsioonist, näiteks pangast, siis on selle sisendiks sularaha või selle asendajad (väärtpaberid, vekslid, aktsiad jne). Väljundiks on teave finantsvoogude ja raha juhtimise kohta. Paljudel juhtudel teeb pank sularaha väljamakseid.

Organisatsiooni juhtimist saab kujutada kui teatud tüüpi omavahel seotud tegevuste elluviimise protsessi, et kujundada ja kasutada organisatsiooni ressursse oma eesmärkide saavutamiseks. Juhtimine hõlmab ainult neid funktsioone ja toiminguid, mis on seotud organisatsioonisisese interaktsiooni koordineerimise ja loomisega, motivatsiooniga tootmis- ja muud tüüpi tegevuste läbiviimiseks, erinevat tüüpi tegevuste sihtsuunaga.

Juhtimisprotsessis läbiviidavate toimingute ja funktsioonide sisu ja kogum sõltub organisatsiooni tüübist, selle suurusest, tegevusulatusest, juhtimishierarhia tasemest, organisatsioonisisestest funktsioonidest ja muudest teguritest. Kõiki juhtimisprotsesse organisatsioonis iseloomustab homogeensete tegevuste olemasolu. Kõik juhtimistegevuse liigid võib rühmitada nelja peamise juhtimisfunktsiooni alla: planeerimine, korraldamine, suunamine ja kontrollimine.

Kontrollitava osa tegevuse koordineerimiseks on vaja kasutada teadusliku juhtimise süsteemi, mida on põhjendanud F. Taylor raamatus “Teadusliku juhtimise põhimõtted”. F. Taylor oli esimene, kes eraldas tööjõu planeerimise protsessi tööjõust endast, tõstes sellega esile ühe peamise juhtimisfunktsiooni. Teadusliku juhtimissüsteemi põhisätted on Taylori järgi sõnastatud järgmiselt: teadusliku vundamendi loomine, mis asendab praktiliselt välja kujunenud traditsioonilisi töömeetodeid; töötajate valik ja koolitamine teaduslike kriteeriumide alusel; administratsiooni ja esinejate vaheline suhtlus teaduslikult väljatöötatud töökorraldussüsteemi praktilise rakendamise eesmärgil; võrdne tööjõu ja vastutuse jaotus administratsiooni ja esinejate vahel.

Hiljem sõnastas G. Emerson 12 organisatsiooni juhtimistasemega seotud tööviljakuse põhimõtet, määratledes juhtimistöö tõelise missiooni ja eesmärgi: selgelt määratletud eesmärgid; terve mõistus; pädev konsultatsioon; distsipliin; töötajate õiglane kohtlemine; kiire, usaldusväärne, täielik, täpne, püsiv raamatupidamine; väljasaatmine; toimingute normeerimine; tõhus planeerimine; töötingimuste normaliseerimine; standardsed kirjalikud juhised; tasu soorituse eest.

A. Fayol sõnastas selgelt organisatsiooni juhtimise ülesanded. Ta tõi välja kuus organisatsiooni valdkonda, mida tuleb juhtida: tehniline, äriline, finants-, raamatupidamis-, haldus- ja turvalisus. Tema hinnangul on juhtimistasandi kõige iseloomulikumad ülesanded: tegevuse üldise suuna planeerimine ja lõpptulemuse ennustamine; organiseerimine, see tähendab materiaalsete ja inimressursside kasutamise jaotamine ja juhtimine; korralduste andmine töötajate tegevuse optimaalseks toetamiseks; erinevate tegevuste koordineerimine ühise eesmärgi saavutamiseks; organisatsiooni liikmete käitumisnormide väljatöötamine ja abinõude rakendamine nende normide järgimiseks; kontrolli organisatsiooni liikmete käitumise üle.

A. Fayol sõnastas juhtimisprotsessi iseloomulikud jooned 20. sajandi alguses. Sellest ajast alates on organisatsioonide tegevuses toimunud olulisi muutusi: nende struktuur on muutunud keerulisemaks, teadus- ja tehnikarevolutsioon loodusteaduste vallas on toonud kaasa uute keerukate tehnoloogiate tekkimise, arvutitehnoloogia kiire kasutuselevõtu erinevates valdkondades. inimtegevus on oluliselt mõjutanud juhtimisotsuste tegemise tehnoloogiat ja otsuse elluviimise kontrolliprotseduuri.

Ettevõtlusorganisatsiooni tegevuse eripäraks on praegu töötamine tiheda konkurentsi tingimustes mitte ainult riigisiseselt, vaid ka riikidevahelisel tasandil. Sidevahendite, teabe salvestamist ja töötlemist võimaldavate elektrooniliste vahendite kiirenenud areng on toonud kaasa uue teabekeskkonna tekkimise, milles organisatsioonid tegutsevad. See omakorda tingis muudatuse juhtimissüsteemidele esitatavates nõuetes.

Kaasaegset juhtimisfunktsioonide süsteemi saab esindada järgmise põhiülesannete loendiga:

Organisatsiooni liikmete jõupingutuste koordineerimine ja integreerimine ühise eesmärgi saavutamiseks;

Koostöö korraldamine ja kontaktide hoidmine töörühmade ja organisatsiooni üksikute liikmete vahel;

Teabe kogumine, hindamine, töötlemine ja säilitamine;

Materiaalsete ja inimressursside jaotamine;

Personalijuhtimine (motivatsioonisüsteemi arendamine, konfliktsituatsioonidega võitlemine, organisatsiooni liikmete ja rühmade tegevuse jälgimine);

Kontaktid väliste organisatsioonidega, läbirääkimised, turundus- ja reklaamitegevused;

Innovatsioonitegevus;

Planeerimine, otsuste täitmise jälgimine, tegevuste kohandamine sõltuvalt töötingimuste muutumisest.

Kaasaegses organisatsioonijuhtimise teaduses on tavaks rääkida juhtimiskunstist kui keerulisest kombinatsioonimängust.

Organisatsiooni osas võib eristada kolme peamist põhimõtet, mis iseloomustavad seda kui kontrollitud süsteemi:

Kehtivuse printsiip: organisatsioonile kehtivad teatud seadused, mis määravad tema sisemised põhjus-tagajärg seosed, toimimise ja elutegevuse;

Eesmärgipärasuse põhimõte: organisatsiooni iseloomustab soov saavutada oma eesmärki, mis tagab aja jooksul organisatsioonisüsteemi uue seisu;

Modelleerimise põhimõte: organisatsiooni kui kompleksset süsteemi saab kujutada mitmesuguste mudelitega, millest igaüks peegeldab selle olemuse teatud tahku.

Organisatsiooniprotsess on ettevõtte organisatsioonilise struktuuri loomise protsess.

Organisatsiooniprotsess koosneb järgmistest etappidest:

• organisatsiooni jagamine osakondadeks vastavalt strateegiatele;
• võimusuhted.

Delegatsioon on ülesannete ja volituste üleandmine isikule, kes võtab vastutuse nende täitmise eest. Kui juht pole ülesannet delegeerinud, siis peab ta selle ise täitma (M.P. Follett). Kui ettevõte kasvab, ei pruugi ettevõtja delegeerimisega hakkama saada.

Vastutus— kohustus täita olemasolevaid ülesandeid ja vastutada nende rahuldava lahendamise eest. Vastutust ei saa delegeerida. Juhtide kõrgete palkade põhjuseks on vastutuse suurus.

Asutus- piiratud õigus kasutada organisatsiooni ressursse ja suunata oma töötajate jõupingutusi teatud ülesannete täitmiseks. Volitus on delegeeritud positsioonile, mitte üksikisikule. Autoriteedi piirid on piirangud.

on tõeline tegutsemisvõime. Kui võim on see, mida saab tegelikult teha, siis autoriteet on selleks õigus.

Liini- ja personalivolitused

Lineaarne volitus antakse ülemuselt otse üle alluvale ja seejärel teisele alluvale. Luuakse juhtimistasandite hierarhia, mis moodustab selle astmelise olemuse, s.o. skalaarahel.

Personali volitused on nõuandev, isiklik aparaat (presidendi administratsioon, sekretariaat). Peakorteris ei ole allapoole suunatud käsuliini. Suur võim ja võim on koondunud peakorterisse.

Organisatsioonide ehitamine

Juht annab üle oma õigused ja volitused. Struktuuri arendamine toimub tavaliselt ülalt alla.

Organisatsiooni kavandamise etapid:

• jagada organisatsioon horisontaalselt laiadeks plokkideks;
• kehtestada ametikohtade jõudude tasakaal;
• määratleda töökohustused.

Juhtimisstruktuuri konstrueerimise näiteks on M. Weberi järgi organisatsiooni bürokraatlik mudel.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur

Ettevõtte kohanemisvõimet väliskeskkonna muutustega mõjutab see, kuidas ettevõte on organiseeritud ja kuidas on üles ehitatud juhtimisstruktuur. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on sidemete (struktuurijaotuste) ja nendevaheliste seoste kogum.

Organisatsioonistruktuuri valik sõltub sellistest teguritest nagu:

• ettevõtte organisatsiooniline ja õiguslik vorm;
• tegevusala (toodete liik, nende valik ja valik);
• ettevõtte ulatus (tootmismaht, töötajate arv);
• turud, kuhu ettevõte siseneb majandustegevuse käigus;
• kasutatud tehnoloogiad;
• info liikumised ettevõtte sees ja väljaspool;
• suhtelise ressursi määr jne.

Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri kaalumisel võetakse arvesse ka interaktsiooni tasemeid:

• organisatsioonid ;
• organisatsiooni osakonnad;
• inimestega organisatsioonid.

Olulist rolli mängib siin organisatsiooni struktuur, mille kaudu ja mille kaudu see suhtlus toimub. Ettevõtte struktuur- see on selle sisemiste linkide ja osakondade koosseis ja suhe.

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid

Erinevaid organisatsioone iseloomustavad erinevat tüüpi juhtimisstruktuurid. Siiski on tavaliselt mitut universaalset tüüpi organisatsiooni juhtimisstruktuure, nagu lineaarne, line-staff, funktsionaalne, line-funktsionaalne, maatriks. Mõnikord eraldatakse ühe ettevõtte (tavaliselt suure ettevõtte) piires eraldi divisjonid, nn osakondade jagamine. Siis on loodud struktuur jagatud. Tuleb meeles pidada, et juhtimisstruktuuri valik sõltub organisatsiooni strateegilistest plaanidest.

Organisatsiooniline struktuur reguleerib:

• ülesannete jaotus osakondadeks ja osakondadeks;
• nende pädevus teatud probleemide lahendamisel;
• nende elementide üldine koostoime.

Seega luuakse ettevõte hierarhilise struktuurina.

Ratsionaalse organisatsiooni põhiseadused:

• ülesannete organiseerimine protsessi olulisemate punktide järgi;
• juhtimisülesannete kooskõlla viimine pädevuse ja vastutuse põhimõtetega, „lahendusvälja“ ja olemasoleva info koordineerimine, pädevate funktsionaalüksuste võime võtta endale uusi ülesandeid);
• kohustuslik vastutuse jaotus (mitte valdkonna, vaid “protsessi” eest);
• lühikesed juhtimisteed;
• stabiilsuse ja paindlikkuse tasakaal;
• eesmärgipärase eneseorganiseerumise ja -tegevuse võime;
• tsükliliselt korduvate toimingute stabiilsuse soovitavus.

Lineaarne struktuur

Vaatleme lineaarset organisatsioonilist struktuuri. Seda iseloomustab vertikaal: tippjuht - otsejuht (divisjonid) - esinejad. Seal on ainult vertikaalsed ühendused. Lihtsates organisatsioonides ei ole eraldi funktsionaalseid üksusi. See struktuur on ehitatud ilma funktsioonide esiletõstmiseta.

Lineaarne juhtimisstruktuur

Eelised: lihtsus, ülesannete ja sooritajate spetsiifilisus.
Puudused: kõrged nõuded juhtide kvalifikatsioonile ja suur töökoormus juhtidele. Lineaarne struktuur on kasutatav ja efektiivne lihtsa tehnoloogia ja minimaalse spetsialiseerumisega väikeettevõtetes.

Line-personali organisatsiooniline struktuur

Kui sa kasvad ettevõtetel on reeglina lineaarne struktuur muudeti liinipersonaliks. See on sarnane eelmisele, kuid juhtimine on koondunud peakorterisse. Ilmub grupp töölisi, kes ei anna esinejatele otseselt korraldusi, vaid teevad konsultatsioonitööd ja valmistavad ette juhtimisotsuseid.

Liinipersonali juhtimisstruktuur

Funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Tootmise edasise keerukuse tõttu tekib vajadus töötajate, sektsioonide, töökodade osakondade jne spetsialiseerumise järele, moodustatakse funktsionaalne juhtimisstruktuur. Tööd jaotatakse vastavalt funktsioonidele.

Funktsionaalse struktuuriga on organisatsioon jagatud elementideks, millest igaühel on konkreetne funktsioon ja ülesanne. See on tüüpiline väikese nomenklatuuri ja stabiilsete välistingimustega organisatsioonidele. Siin on vertikaal: juht - funktsionaalsed juhid (tootmine, turundus, finants) - esinejad. Seal on vertikaalsed ja tasanditevahelised ühendused. Puudus: juhi funktsioonid on hägused.

Funktsionaalne juhtimisstruktuur

Eelised: spetsialiseerumise süvendamine, juhtimisotsuste kvaliteedi tõstmine; võime juhtida mitmeotstarbelisi ja multidistsiplinaarseid tegevusi.
Puudused: paindlikkuse puudumine; funktsionaalsete osakondade tegevuse halb koordineerimine; juhtimisotsuste tegemise madal kiirus; funktsionaalsete juhtide vastutuse puudumine ettevõtte lõpptulemuse eest.

Lineaar-funktsionaalne organisatsiooniline struktuur

Lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuriga on põhiühendused lineaarsed, täiendavad funktsionaalsed.

Lineaar-funktsionaalne juhtimisstruktuur

Divisjoniline organisatsiooniline struktuur

Suurtes ettevõtetes kasutatakse funktsionaalsete juhtimisstruktuuride puuduste kõrvaldamiseks nn divisjoni juhtimisstruktuuri. Kohustusi ei jaotata mitte funktsioonide, vaid toodete või piirkondade kaupa. Osakonnad omakorda loovad oma üksused tarnimiseks, tootmiseks, müügiks jne. Sel juhul tekivad eeldused tippjuhtide vabastamiseks jooksvate probleemide lahendamisest. Detsentraliseeritud juhtimissüsteem tagab kõrge efektiivsuse üksikutes osakondades.
Puudused: suurenenud kulud juhtivtöötajatele; infoühenduste keerukus.

Osakondade juhtimisstruktuur on üles ehitatud allüksuste või osakondade jaotamise alusel. Seda tüüpi kasutab praegu enamik organisatsioone, eriti suurkorporatsioone, kuna suure ettevõtte tegevust on võimatu suruda 3-4 põhiosakonda, nagu funktsionaalses struktuuris. Pikk käsuahel võib aga viia kontrollimatuseni. Seda luuakse ka suurkorporatsioonides.

Osakonna juhtimisstruktuur Jaotusi saab eristada mitme tunnuse järgi, mis moodustavad samanimelised struktuurid, nimelt:

• toidupoed.Osakonnad luuakse toote tüübi järgi. Iseloomustab polütsentrilisus. Sellised struktuurid on loodud General Motorsis, General Foodsis ja osaliselt ka Russian Aluminiumis. Selle toote tootmise ja turustamise volitused antakse üle ühele juhile. Puuduseks on funktsioonide dubleerimine. See struktuur on tõhus uut tüüpi toodete väljatöötamiseks. Seal on vertikaalsed ja horisontaalsed ühendused;
• piirkondlik struktuur. Osakonnad luuakse ettevõtte allüksuste asukohta. Eelkõige juhul, kui ettevõttel on rahvusvaheline tegevus. Näiteks Coca-Cola, Sberbank. Tõhus turupiirkondade geograafiliseks laiendamiseks;
• kliendile orienteeritud organisatsiooniline struktuur. Konkreetsete tarbijarühmade ümber moodustatakse jaotused. Näiteks kommertspangad, instituudid (täiendõpe, teine ​​kõrgharidus). Tõhus nõudluse rahuldamisel.

Maatriksorganisatsiooni struktuur

Seoses vajadusega kiirendada toodete uuendamise tempot, tekkisid programmipõhised juhtimisstruktuurid, mida nimetatakse maatriksstruktuurideks. Maatriksstruktuuride olemus seisneb selles, et olemasolevatesse struktuuridesse luuakse ajutised töörühmad, teiste osakondade ressursid ja töötajad aga viiakse grupijuhile üle topeltalluvuses.

Maatriksjuhtimisstruktuuriga moodustatakse sihtprojektide ja programmide elluviimiseks projektirühmad (ajutised). Need rühmad satuvad kahekordsesse alluvusse ja luuakse ajutiselt. Sellega saavutatakse paindlikkus personali jaotamisel ja projektide tõhus elluviimine. Puudused: struktuuri keerukus, konfliktide esinemine. Näited hõlmavad lennundusettevõtteid ja telekommunikatsiooniettevõtteid, mis viivad ellu suuri projekte klientidele.

Maatriksi juhtimisstruktuur

Eelised: paindlikkus, innovatsiooni kiirendamine, projektijuhi isiklik vastutus töötulemuste eest.
Puudused: topeltalluvuse olemasolu, topeltalluvusest tulenevad konfliktid, infoühenduste keerukus.

Ettevõte või seda peetakse inimestevaheliste suhete eriliseks süsteemiks nende ühistegevuse käigus. Korporatsioonid kui sotsiaalne organisatsioonitüüp on suletud inimrühmad, kellel on piiratud juurdepääs, maksimaalne tsentraliseeritus, autoritaarne juhtimine, kes vastandavad end teistele sotsiaalsetele kogukondadele lähtuvalt oma kitsastest korporatiivsetest huvidest. Tänu ressursside ja ennekõike inimressursside koondamisele esindab korporatsioon kui inimeste ühistegevuse korraldamise vorm ja annab võimaluse konkreetse sotsiaalse grupi eksisteerimiseks ja taastootmiseks. Inimeste ühinemine korporatsioonideks toimub aga nende jagunemise kaudu sotsiaalsete, ametialaste, kastide ja muude kriteeriumide järgi.